房地产组织与管控模式研究谢志华
个人介绍谢志华 深圳康达信顾问公司咨询总监，深圳赛普管理咨询公司副总经理 中山大学MBA，多年管理咨询经验，主持大型管理咨询项目三十余项 擅长战略规划、组织与管控模式设计、流程管理和人力资源管理 典型客户包括： 南京银城地产（组织结构、流程管理与人力资源管理） 上实城市发展投资有限公司（上海实业成员，组织管控模式、高管考核与激励方案） 西安紫薇地产（组织结构、流程管理与人力资源管理） 深圳鹏基集团（管控模式与流程设计） 深圳佳兆业地产（人力资源） 广州海景地产（流程管理ISO认证） 佛山鸿业地产（流程管理与组织结构） 美的集团（流程再造与绩效考核） 柳州五星商贸集团（集团管控机制与组织架构设计） 广东南储集团（战略规划/人力资源） 广州冷机（人力资源）2
今日议题 管控模式的基本理论 什么是管控模式？ 集团控制的三种模式 房地产常用的三种组织结构方式 管控体系的核心内容 管控模式的核心内容与地产业案例分析 管控体系内容 管控模式考虑的内容和相关案例 配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励 某总部-异地项目公司管控模式案例介绍 管控模式设计思路 组织架构与项目驱动模式 关键权责分配3
什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统管控模式组织组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制结构流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统4
集团管控的三种模式财务管理型战略管理型操作管理型集权分权公司与下属分•以财务指标进行管理和考核，•以战略规划进行管理和考核，•通过总部业务管理部门对下属企公司的关系•总部无业务管理部门•总部一般无具体业务管理部门业的日常经营运作进行管理•投资回报•公司组合的协调发展•各分公司经营行为的统一与优化发展目标•通过投资业务组合的结构优化•投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•追求公司价值最大化•战略协同效应的培育•财务控制战略•财务控制•财务控制•营销/销售管理手段•法律•战略规划与控制•网络/技术•企业并购•人力资源•新业务开发•人力资源•单一产业领域内的运作，但有地应用方式•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展域局限性5
集团管理模式一：财务管理型母公司子公司一子公司二财务部财务部人事部人事部营销部营销部财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。6
财务管理型集团管理模式的特点以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。经营目标核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控管理手段制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，应用企业也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。日本的三菱、三井等。举例7
财务管理型集团管理模式的优点和缺点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发优点展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。缺点子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。8
集团管理模式二：战略管理型母公司子公司一子公司二股东会股东会董事会董事会经理层经理层战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。9
战略管理型集团管理模式的特点追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。经营目标核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股管理手段份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使应用企业子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。日本的丰田、松下等。举例10
战略管理型集团管理模式的优点和缺点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额优点内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。母公司配备人员较多，管理层次较多。缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。11
集团管理模式三：操作管理型母公司子公司一子公司二财务部财务部财务部人事部人事部人事部营销部营销部营销部操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。12
操作管理型集团管理模式的特点追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。经营目标核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、管理手段公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。美国的AT＆T等。举例13
操作管理型集团管理模式的优点和缺点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力优点度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。缺点子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。14
房地产公司通常采用的管理模式西安紫薇/深圳鹏基集团万通实业万科企业南京银城跨区域/少项目不跨区域/本地多项目跨区域跨区域跨区域经营组织模式项目制矩阵式组织结构事业部+项目制组织结构矩阵制总部对区域战略操作型，操作管理型，总公操作管理型，总部战略操作型，总部总部集权性中管理模式区域总部对项目操作型，司集权性高集权性高集权性中区域总部集权性高15
根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类职能管理型矩阵式管理型项目管理型项目公司开设工销项目公司或项目部类型发计程售开设工销发计程售设开工销项目部开设工销项目部发计程售发计程售 项目部只负责施工现场管理 项目部成为项目执行的负责主 项目公司成为开发工作的全职责分工部门体，职能部门成为资源提供、权负责主体建议与监督主体 对项目环境反应灵敏，清晰 对项目环境反应迅速，便于实 职能部门内部实现规模经济的产品责任，容易达到客户优点现项目产品的创新和技术专业的满意化的提升 对项目环境的反应较慢；需 员工介入双重职权之中，需要 项目执行风险较大；不利于缺点要高层协调工作多，容易形公司良好的人际关系和全面的公司职能知识积累和专业化成决策堆积培训发展 项目数量少，特定区域经营 项目数量较多，需要人才共享， 跨多个地域经营或客户需求不适用于全国经营变化多项目管理 客户定位专一，项目实施环境实施条件不确定性低 客户较稳定，但不确定性较高 前期的客户定位非常准确的项目环境 公司高层介入项目协调工作 更强调项目产品对客户需求 公司有专业技能提升要求满足程度16
管控模式的核心内容：如何管理分权分权管理中，集团总部在建立可对整个集团进行管理的基本系统的同时，将权限让给下属公司或地域公司，这种管理模式明确了集团各个体的角色，也可以提高集团整体的经营效率，但分权也会带来问题，最大的问题是集团内部争夺资源和管理风险的增加…… 能够充分调动每个成员企业的积极性，充分发挥每个成员企业的作用，使集团整体发挥出“1＋1>2”的综合经济功能来 各自为政，整体失控 国内外的共同原则——“有控制 缺乏配合，相互竞争的分权” 管理风险增加---委托代理问题 集团管理演变的方向是分权17
管控模式的核心内容：如何管理分权权限的划分只是表现，其关键在于其配套的人力资源、流程、制度、管控系统是否与之匹配管控模式组织组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制结构流程企业战略制度管理控制目标计划监控考核激励系统18
管控模式的核心内容：如何管理分权思考一、预算计划系统与分权？思考二、信息系统与分权？思考三、绩效管理、激励机制与分权管理无定式，没有最优的管理模式，也没有最好的组织架构，可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段19
今日议题 管控模式的基本理论 什么是管控模式？ 集团控制的三种模式 房地产常用的三种组织结构方式 管控体系的核心内容 管控模式的核心内容与地产业案例分析 管控体系内容 管控模式考虑的内容和相关案例 配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励 某总部-异地项目公司管控模式案例介绍 管控模式设计思路 组织架构与项目驱动模式 关键权责分配20
管控体系公司战略目标定位集团/子公司定位集分权设计权责分配组织结构（部门和编制设置）流程部门职责与关键流程设计岗位职责制度设计绩效管理与激励预算计划/审计监察/绩效管理/激励机制21
项目公司定项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润位中心？，不同的项目公司定位会决定不同的组织模式、权责体系与流程设计。未来的组织模式是以单一的项目公司制还是矩阵制或者事业部制？不同的组织模式有不组织模式同的权责分配要求权责分配与权责分配与授权体系将在很大程度上决定运作的效率与风险，设计合理、清晰的权责机授权体系制与授权体系是保障效率和风险的基础，也是管控机制的关键关键流程设在管控模式中，必须明确从投资决策、产品策划、设计、采购、销售等关键的业务流程计与重要的关键的业务流程与财务管理、成本管理、计划管理、人力资源管理等重要的管理流程制度设计绩效管理与在管控模式中，必须明确对项目公司的考核与激励机制激励机制22
常见的管控手段 中央财政权 计划/预算体系 绩效管理 审计监察、流程审核 兼职/双重委托23
管控模式选择因素 公司战略定位实施项目的多寡与房产类型的复杂程度决定了组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目业务跨度和多类型业务则倾向放权跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，控制范围本地单一项目倾向于集权，跨区域的企业较多放权人力资源企业经营历史长，项目经理成熟的企业较多放权从培养人的角度考虑，放权的组织较易培养人才领导风格根据领导层的领导风格决定组织变动会带来较大的业务振荡，需考虑组织变革的改革动力必要性、幅度、过程24
相关案例介绍1深圳鹏基集团2南京银城地产3西安紫薇地产4万通实业5万科企业25
深圳xx集团房地产业务组织架构董事会总经理地长深集党物企纪众产信沙圳团委人财业业审法检鑫投地地息工办办事务管管资计律监管产产中会决公公部部理理部部检理公公心策室室部部部部司司部工程设计部经营部综合管理部未来将成立惠州公司、东莞公司，但经营模式与长沙公司、深圳公司一样。谨慎拓展，立足深圳26
南京xx地产组织架构目前同时七个项目开工，以住宅为主，涉足酒店和写字楼，地域未跨出南京市董事长总经理万安公司物业公司雅室公司副总经理副总经理副总经理副总经理财务总监人力资客服设计研究工程技术部招标采购部计划部总经办市场部财务部会计部行政部造价部源部中心部项目A项目B项目C27
西安xx地产董事会监事会总经理副总经理副总经理副总经理总经理助理副总经理副总经理至龙紫东紫技紫田腾薇行内财销广花薇术工薇园新臻政控务售告园馨设程物都世部部部部部项苑计部业市品界目项部项项项部目目目目部部部部产品策划中心成本控制中心客户服务中心28
xx实业万通实业人力资源部战略金融部财务部预算部四大事业部住宅建设商用物业土地经营定制服务项项项计划经营中心投资策划中心产品研究中心目目目…ABC 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式29
xx实业住宅事业部采用相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项的失败项目管理模式万通组织结构 项目主导型项目管理模式示意图总经理 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目经理各副总 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性项目公司总部职能部门 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，工及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的程开技市能力不足，将很可能导致项目的失败管发术场未来发展方向理部部部部万通未来的项目管理模式将是矩阵式管理模式。30
xx实业xx实业住宅建设事业部与各项目公司之间的权力划分项目公司万通实业总部及事业部管理中心决 负责行业／市场研究 进行前期项目部组建行业／市场研究策 全面负责各分公司投资决策阶投资决策 负责协助总公司进行当地 融资信息，资金支持新项目投资决策段资金支持 总部根据项目公司情况灵活安排权限 使用资金需总部严格审批，进行预算管理策项目策划划 参与策划／设计 成立项目筹备组推动的阶提出设计需求策划 确定设计院，并对整个过程进段设计过程管理行管理施 选择施工单位工施工组织 材料、采购信息收集阶进度/质安 组织施工 组织采购段招投标/成本/采购 成本控制 工程、成本的监督销 营销方案制定和组织实施售市场营销 物业公司的选择阶销售 组织销售，完成销售任务段物业管理运 部分人力资源招聘 配合当地人才的招聘工作人力资源规划、招聘营 人力资源规划支培训 执行培训计划持 培训计划的制定，信息的收集绩效考核 绩效考核的执行 绩效体系制定31
xx企业作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管理与操作管理之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制总部万科全国总经理战略采购项目投资决策人事各副总融资总部职能部门北京公司上海公司地域公司天津公司其它区域公司项目执行32
xx企业从区域公司对项目部（公司）的管控模式上看，完全属于操作控制，为了最大可能控制风险，项目部项目公司权力更小。万科区域性公司的项目组织方式－，以北京为例工项程销目设市成客管售拓计场本服理部展部部部部部部项目一项目二……这样的模式建立在万科可以复制的产品战略、一致的规划设计、规范的流程、多年的人力资源的积累和较强的企业文化等基础之上。33
案例分析xx区域公司（例：沈阳xx）的组织模式分析 万科是典型的矩阵制运作模式，这种模式有其非常成功之处 万科的矩阵制能够成功运作基于以下条件： 成熟完善的流程管理体系 良好的企业文化，部门沟通协作，人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强； 完善的三级计划体系和基于项目驱动的计划模式 多年的积累为万科积累了项目需要的人力资源 产品的可复制性 优点： 积累总部（区域）能力 可以培养出大量全能型项目经理 总部技术和资源可以在项目之间共享 万科的矩阵制也存在着固有的弊端 决策速度相对较慢 创新不够34
配套体系介绍--xx计划体系强化计划驱动,建立分级计划体系公司中短期战略规划/年度总目标部门各项各项各项公司项目年度目前目开目目年度营销工作期工发工标成费用费用目标作计作指本指预算控制划导书导书指导计划项目开发进度控制计划部门月度工作计划《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业求设定本部门的月度工作计划部门工作作出协同安排。35
项目开发进度控制计划的关键点在于协同安排编制应按照以下步骤进行： 工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相关的主要工作成果并在计划中列出。公司中短期战略规划/年度总目标 工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。 逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度控制的实际需要后，设定各专业工作之间的前后或并行逻部门各项各项各项公司项目辑关系，并设定时间延迟。年度目前目开目目年度营销 工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和工作期工发工标成费用费用责任人。目标作计作指本指预算控制 计划优化：检查初步编制后的《项目开发进度控制计划》，从工期、进度、成本、风险四个方面检验是否满足划导书导书指导计划《项目开发工作指导书》中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。项目开发进度控制计划部门月度工作计划《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业求设定本部门的月度工作计划部门工作作出协同安排。36
计划制订要突出重点，还要考虑到相关部门的影响编号：YC/QR/CH005月工作计划及评估表版号：A/0上道工序配合部门页码：第1页共2页序完成情况工作内容达到目标完成日期责任人及要求分管总经理年月工作计划及评估号部门：填写日期：分管总经理签字：完成时间签字进展情况自我评估结果评价部门评估结果上级评估结果YES上道工序配合部门序工作内容达到目标完成日期责任人及要求分管总经理完成情况未完成原因说明号完成时间签字YESNO计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）123145计划计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）2内任1务233计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）1423计1划5外2计任3务划计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）计划内容部分内1任务编号：YC/QR/CH0052月工作计划及评估表版号：A/0页码：第1页共2页月3一、月度重点工作说明：度1、重点工作：综述2、存在问题：计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）部3、改进措施：门经二、需配合及支持事项：理月1末三、其他：填写完2成一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）情况评述3工程技计术1部二、其他/划总办2月外末填写任3务 1．完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。评估与调整改进部分填写说明：1．每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化）。2．此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3．此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。37
计划的执行关键是事前预警，事中监控编号：编号：YC/QR/CYC/QR/CH005月工作计划及评估表版号：A/0页码：第1页共2页月工作计划及评估表版号：A/0年月工作计划及评估页码：第1页部门：填写日期：分管总经理签字：进展情况自我评估结果评价部门评估结果上级评估结果上道工序配合部门序工作内容达到目标完成日期责任人及要求分管总经理完成情况未完成原因说明一、月度重点工作说明：号完成时间签字YESNO计划1（一级管理目标：本月计划中反映实体工程进度的计划/非项目部门配合项目的计划/主要工作计划）1、重点工作：1232、存在问题：4月度综5计划计划2（一级管理目标：公司会议议定的明确要求本月完成的事项）内述部门3、改进措施：任1务2经理月3末填写二、需配合及支持事项：计划3（二级管理目标：其它不属于反映实体工程进度的计划/次要工作计划）123计1划三、其他：外2任3务一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成计划内容部分质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）完成情编号：YC/QR/CH005况评述月工作计划及评估表版号：A/0页码：第1页共2页工程技月一、月度重点工作说明：度术部/1、重点工作：综述2、存在问题：总办月部3、改进措施：门末填写经二、需配合及支持事项：二、其他理月末三、其他：填写完成一、综合评价（工程技术部对项目部评价：预警、质量、进度、安全文明等的说明/总办对非项目部门评价：计划完成进度及完成质量说明，强项目相关部门对项目的配合说明）情完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到况评述事前预警、事中监控。工非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。程技术填写说明：部二、其他/1．每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化总办月2．此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。末填3．此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。写 1．完成情况评述：项目部:由工程管理部经理每月5日前完成对各项目部计划完成的质量进行评估，结合工程管理部项目管理人员的经验做到事前预警、事中监控。非项目部:由总办运营管理岗每月5日前对计划完成情况进行评估。评估与调整改进部分填写说明：1．每月月末各部门在阴影部分填写计划内任务内容即下个月的工作计划，并于28日前报总办，项目部同时报工程技术部（工作计划尽可能细化）。2．此表月末须以电子打印稿的形式（相关责任人亲笔签名确认）于次月1日（遇节假日提前）前上报总办，项目部同时报工程技术部。3．此表有任何不符合要求填写部分，均将退回重新填写，并由各部门自行报相关负责人再次签字确认后上报总办。38
监督体系介绍---流程审核体系，以监控和保证流程的有效运作运营管理岗总办主任总经理审核组长审核员其他部门流程要点编制计划审核计划审批计划（1）（2）（3） 审核分为例行审核和例外审核，例行审核一年两次，例外审核一般在出现重大事故或总经理认为必要时启动，可以是局部的审核组织编制审审核检查配合审核计划下发核检查表（5）（6）（4） 审核的重点有三：是流程的执行符合情况、流程运行的有效性和流程本身的合理性，前者关注流程的过程，后两者汇总审核结关注流程的结果和流程的改进果（7） 流程审核结果纳入考核内容编制不合格纠正不合格报告（8）（9） 保证流程的正常运作和切实执行，验证结果养成严格的执行文化（10） 可以动态评估流程的合理性审核考评编制审核报审批（12）（13）告（11）潜在收益审核考评（14）39
绩效管理体系介绍---某公司项目驱动型绩效评价体系被考核部门考核人考核项目评价内容及方法数据来源支持文件使用表格项目部项目分管领导项目管理月度计划制定流程计划完成及评价表计划完成计划监控月度计划评分(总办)月度计划监控流程月度工程质量检查表质量／安工程检查工程质量评分(工程技术项目工程检查管理流月度安全形象检查表以项目为中心，将职能部门和业务全预算监控部)程月度资金预算表预算签证审核预算执行评分(财务部)预算管理流程月度投诉处理报告部门分为强相关和弱相关部门变更签证定性衡量工程签证评分(造价管理工程签证管理流程输出：项目部季度绩效项目公司考核：公司总裁，以关键市场配合部)售前管理流程、客户变评价表市场配合评分(营销部)更管理流程、投诉处理节点为主流程强相关部门：项目公司拥有70%考强相关部门项目经理项目支持(综合计划(各项目部平均任务完成计划监控月度计划评分(总办)月度计划制定流程计划完成及评价表核权设计研究评分70%)进度计划完成质量评价月度计划监控流程输出：部门季度绩效评弱相关部门：50%业绩与项目公司工程技术任务完成定性衡量／问责价表2－项目经理评价招标采购质量输出：业绩相关造价管理)职能配合部门季度绩效评价表1优点：简单、直接、突出重点，强部门分管领导计划完成计划监控月度计划评分(总办)月度计划制定流程(30%)部门KPIKPI指标定量衡量部门KPI达成情况(总办)月度计划监控流程化项目公司推动责任与职能部门的弱相关部门项目分管领导项目配合项目部平均得分项目分管副总评分平均项目部季度绩效评价服务要求(财务／总办(各项目部绩效值表人力资源平均分50%)输出：行政部门分管领导计划计划监控月度计划评分(总办)月度计划制定流程部门季度绩效评价表1客户服务(50%)部门KPIKPI指标定量衡量部门KPI达成情况(总办)月度计划监控流程市场营销)40
总结 由于房地产的高风险特点，除极少数不以房地产为主业的企业采用投资管理型的模式以外，绝大多数的房地产企业都采用操作管理型或者战略操作型 组织与管控模式一定是随着公司战略、规模、内部能力等多方面因素的调整而调整的，尤其与战略和内部能力。 分权一定是和强有力的管理控制系统配套的41
今日议题 管控模式的基本理论 什么是管控模式？ 集团控制的三种模式 房地产常用的三种组织结构方式 管控体系的核心内容 管控模式的核心内容与地产业案例分析 管控体系内容 管控模式考虑的内容和相关案例 配套体系的设计：预算与计划、监督、考核与激励 某总部-异地项目公司管控模式案例介绍 管控模式设计思路 组织架构与项目驱动模式 关键权责分配42
案例背景1.新成立公司，总部上海，拟进入全国二线城市2.以商业地产为主，兼顾多种产品3.有雄厚的资金实力和品牌4.灵活的用人机制5.缺乏地产项目经验6.多元文化7.有高速发展要求43
组织结构模式分析组织模式选择决策组织模式项目数量地域跨度能力积累要求产品多样性职能制少本地无要求无要求矩阵制多不适宜跨地域培养企业的各项综合相对单一能力项目部多无要求培养全面型人才产品多样化短期少较大的地域跨度需要积累企业的各项相对单一综合能力城发公司现中长多较大的地域跨度，企业的各项综合能力状与要求期但可望形成区域相对单一中心以区域公司和项目部之间矩项目公司实行职能制，总部阵制，总部和区域公司之间和项目公司之间矩阵制战略管控44
组织结构模式分析因此，组织与管控模式选择应该是由总部集权操作型向战略操作型的过渡项目公司实行职能制，总部和项以区域公司和项目部之间矩阵制，总部目公司之间矩阵制和区域公司之间战略管控1.迅速膨胀的业务将对管理幅度提出要求，高1.现有人力资源及管理基础使管控模速发展的要求和跨区域运作将催生区域公司式倾向于操作集权2.“城市运营商”的战略定位以及上实的资金、2.多种项目公司的形式的存在需要多品牌、和政府资源，将使得城发投资能够在种管控模式全国的二、三线城市中优选出能够持久开发的、高资金积聚的区域，该区域需要相对独3.公司发展需要迅速在培养各类核心立的组织运行系统来支持；能力，以便未来在区域复制3.随着项目公司的业务开展，城发管理部门对于项目的监控能力必将大大提高，适度分权的组织结构就具有合理性；4.随着各项目公司的业务开展，势必培养一批能够独立运作房地产项目的管理人才；45
组织与管控模式设计思路由此，我们设计了两个阶段的管控模式区域开发大规模区域开发量区域业务膨胀刚进入某区域时间进程组织结构演化：项目公司区域公司第一阶段:操作控制主导第二阶段:战略和管理控制主导管控模式管控模式转变条件:1区域积聚业务量攀升2总部培养出区域运营人才3总部管控能力加强46
组织与管控模式设计思路以及相应的组织模式第一阶段模式：总部——异地项目公司第二阶段模式：总部——异地区域公司总部总部区域公司异地项目公司项目部1项目部2在第一阶段和第二阶段之间将会是异地项目公司和区域公司并存的局面，此时由总部代行部分区域公司职能，或由区域公司代管和派出人员47
组织与管控模式设计思路组织机构的转变过程：项目公司区域公司总部区域公司异地项目公司项目部1通过项目运作，掌握当地项目部2行业信息，掌握社会资源，实现从项目运作到区域运作的转移项目公司和区域公司的重要区别是：项目公司因项目成立，随项目止而止，项目公司追求的仅是单个项目开发收益；子区域公司因为区域发展需要而成立，不随项目止而止，可以同时管理多个项目，追求的是区域开发的整体效益。48
第一阶段组织设计方案本阶段的组织结构调整的主要思路调整思路调整原则 组织结构调整以支持公司阶段性发展战 针对不同的项目公司（部）采用不同的略、提高资源的获取能力和资源配置高管理控制模式效率、合理性，能够适合公司的快速发 公司对项目公司采用操作管理型管理模展；式； 组织结构调整必须考虑到现阶段公司的 建立上海资源平台，解决地区公司的部实际情况、项目的需求，逐步推进，部门缺失、专业人才不足问题；门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式； 通过部门之间的流程制约，加强监控与降低风险 组织结构调整符合公司的发展趋势，为 简化公司的业务流程，提高工作效率。其发展和完善打下基础。 充分考虑风险与效率的平衡49
第一阶段组织设计方案总部与项目公司总体定位项目公司总部 对项目的总体业绩负责 项目公司定位为任务中心 在总部确定的各项目标指标下执行项目 负责制订项目的总体目标并组织职能部任务门和项目公司实施 对建安成本和变更成本负责； 对总体的业绩和成本负责 对进度、质量、安全负责 在总部确定的营销策略下执行销售任务， 总部同时承担两个角色，职能管理和职能服务的角色，在项目目标的实现方面并对销售业绩负责承担职能管理角色，在为项目配套的如设计、报批、各类业务办理等方面承担职能服务角色50
未来组织架构总裁项目发展委员会技术委员会项营法企综人项开工招成财目合力目程标本公销务管协资拓发技采管务司调源展术购理部部部部部部部部部部部工合销财综约程预售务合算部部部部部－实线表示业务管理；---虚线表示业务指导说明：项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门。51
组织架构拆分说明 成本管理是未来公司的管理重点之一，将承担全过程成本职责，同时他是重要的监管部门，因此需要独立 采购是高风险部门，因此有必要在内部形成制约机制，成本部门的价格审核职能，项目公司作为使用部门与工程部门形成内部制约机制 由于未来的大规模开发，建议形成公司的技术平台作为对项目公司的支持，同时工程技术部参与施工图审核，需要承担公司总部重大技术方案变更、新材料应用审核管理职能 针对人力资源的不足，设立专业委员会为总裁决策提供论证。项目发展委员会：就投资策划与决策营进行论证，提供决策意见；技术委员会：就产品策划方案、设计方案和重大技术方案进行论证，提供决策意见。各专业委员会的操作环节将反映在对应的流程中去。52
关键权责分配(总部-异地项目公司)总部异地项目公司 任命项目负责人和项目公司总经理决行业／市场研究策 负责行业/市场研究可行性研究组织阶投资决策 土地资源寻找与获取项目总体预算管理段资金支持 投资决策设 项目策划的组织与决策 参与策划、定位／设计项目策划计 方案设计及之前规划设计管理 施工图设计管理阶提出设计需求 目标成本设定与控制段 工程预算管理设计过程管理 重大设计变更审批 一般变更 施工组织施工施工组织 采购方式决策 实施直接采购阶进度/质安 实施战略采购、招标采购 进度/质安管理段 工程、成本环节的监督招投标/成本/采购 过程成本控制销 营销方案决策（广告、价格、销售市场营销售进度等）阶 实施营销方案组织销售，完成销销售售任务段物业管理 客户服务管 具体项目进度计划计划与财务管理 计划管理（总进度控制等）理 项目公司内部人员招聘、薪资核流人力资源管理 项目公司中层以上人员人事任免算程 财务管理后勤服务 预算内财务收支管理53
部门职能部门职能与岗位设置54
部门职能矩阵制运作的深入分析运作方式的选择---计划管理模式的选择项目驱动型模式任务驱动型模式 项目公司（项目部）负责执行项目计划 项目公司（项目部）作为公司运作的驱动龙头，项目经理负责计划的制订和协 组织模式以职能制为主调 公司职能部门负责计划协调 项目经理通过项目计划对职能部门行使考核权 项目公司（项目部）只是作为整体项目 职能部门除了少数管理职能，定位为项中的施工管理的一个部门目公司服务 需要公司高层强有力的协调 不适宜多个项目同时开展55
授权的基础是预算和计划，未来的管控机制必须建立强有力的分级计划体系，总部负责一、二级计划，三级计划以项目公司为主公司中短期战略规划一级/年度总目标部门各项各项各项公司项目年度目前目开目目年度营销二级工作期工发工标成费用费用目标作计作指本指预算控制划导书导书指导计划企管部负责综合计项目经理负划管理责计划的制订、协调项目开发进度控制计划部门月度工作计划三级《项目开发进度控制计划》应对本项目相关的设计、结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业求设定本部门的月度工作计划部门工作作出协同安排。与之配套的是围绕项目的绩效管理体系与激励机制56
权责划分表（例）成本管理权责划分主工成项其备总总理理项管程本司目门他裁裁部部目事项注副管管公部序号审核1目标成本制订批准审核审核经办审核25%以内批准审核经办提出提出目标成本调整35%以上批准审核审核经办提出提出备案41万以下批准设计批准51-5万审核经办主管设计或工程副总批准变更或签审核65-10万批准审核经办证审核710万以上批准审核审核经办审核8工程预算批准审核审核经办审核审核9工程决算批准审核审核经办审核详细的权责请见授权手册57
权责划分表（例）营销策划权责划分销主项项售管总目目部副裁公事项经总备注序司理裁号项目概念策划和定位方案备案批准审核经办项目营销策划方案批准审核经办项目价格与销售进度方案备案批准审核经办项目广告推广与费用计划报告批准审核经办项目阶段性营销计划及调整批准审核经办10万以下备案备案批准计划内单笔营销费用10万以上批准审核经办额外购房折扣的审批批准58
关键流程清单1234567投资策划项目策划建筑设计采购招标工程管理销售管理客户服务类别编号流程名称主推动部门1项目管理部投资策划项目投资策划流程2项目策划项目前期策划决策流程项目管理部、开发部开发部项目设计方案决策流程3建筑设计.2项目开发部、工程部3设计招标流程项目公司工程部、工程部扩初及施工图设计流程项目工程监理、施工单位招标管理流程采购部项目采购、招标管理采购部材料采购管理流程59
关键业务流程以下的流程描述了基于前述总部-异地项目公司的关键的业务过程1234567投资策划项目策划建筑设计预算招标工程管理销售管理客户服务类别编号流程名称主推动部门项目公司工程部、工程部项目进度控制和调整流程5项目工程成本管理项目公司预算合约部、成本管理部流程工程管理项目公司工程部、项目工程变更管理流程工程部工程款支付管理流程项目公司工程部、财务部项目公司工程部、工程部工程竣工验收流程销售管理销售策划管理流程项目公司销售部、营销部6项目公司销售部工程保修期质量问题处理流程7客户服务项目公司销业主投诉处理流程售部60
总结管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，不仅是简单的分权与集权，而是基于一定的权责体系下的责权利机制61
谢谢大家！62
