（scm供应链管理）供应链
合作伙伴关系及合作伙伴
的选择
A.克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关
系
克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行
紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果
计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。
根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部
门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽
车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工
程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机
控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算
机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、
缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的
主要目标，以前的周期是 26~28周，现在的目标是将它缩短至 24周，克莱斯勒
公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
B.北美金属行业企业之间的合作伙伴关系
北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分
销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属
行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成
一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的
合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了
解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具
有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为
最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个
供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。
C.本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系
位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本
田公司总成本的大约 80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。
因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能
更好地保证 JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3小时。1982年，27个
美国供应商为本田美国公司提供价值 1400万美元的零部件，而到了 1990年，有
175个美国的供应商为它提供超过 22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装
厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），
只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原
因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商
达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方
面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：
①2名员工协助供应商改善员工管理；
②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；
③质量控制部门配备 120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；
④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；
⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；
⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；
⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；
⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了
解及沟通。
本田与 Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986年
开始选择 Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly的核心能力就是生产
车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文
化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly生产外玻璃（这不是 Donnelly的强
项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们
之间的交易额在第一年为 5百万美元，到 1997年就达到 6千万美元。
在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事
实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关
系无疑是它成功的关键因素之一。
D.通过互联网寻找合作伙伴
在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目
前企业仍然对通过 Internet发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，
Internet提供了大量的关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。
关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集，从而使 Internet成为合作
伙伴评价与选择中的有效工具。在 Mercury
ComputerSystems工作的乔治利用 Internet来寻找供应商和评价其综合实力，他
说他愿意通过 Internet下定单，但是必须得到加密软件的保证。
E.柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世
界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产
的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司
选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单
位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零
部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 倍。
小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，
主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题
的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为 3类：世界一流供应
商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合
作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约 25%
的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、
供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与
其中等好处。
