危机公关管理的新思路
最近市场上充斥着公司道歉行为。美泰公司(Mattel)首席执行管
罗伯特·埃克尔特(Robert Eckert)9 月 12 日当着一参议院小组委员会
对在公司数百万玩具上发现含铅的油漆而道歉。9 月 14 日，网上证
券商 TD 美国交易公司(TD Ameritrade)首席执行管乔·莫格利亚(Joe
Moglia)因黑客入侵导致含有客户地址、电话号码和电子邮箱信息的
数据库外泄而表示道歉。苹果公司(Apple)的首席执行管斯蒂芬·乔布
斯(Steve Jobs)在 9 月 6 日因公司在那些坚定的拥趸排长队以 599 美
元购买高端产品 iPhone 后仅一周就将产品降价到 399 美元而道歉。
戴尔的高管们 8 月份在公司博客上道歉，因为公司未能及时交付部分
特定型号的手提和台式电脑。另外在 2 月份，捷蓝航空公司(JetBlue)
因为冰暴而取消了 250 趟航班，从而导致部分乘客在停机坪上的等候
时间长达 11 个小时，公司为此也做出了道歉。
所有这些道歉普遍给人感觉就是高管们反应迅速以避免相关事
件对公司声誉产生损害。在沃顿商学院的教授们看来，虽然并非所有
公司危机的程度相当，但处理这些事件都有统一的原则和方法。首先，
公司应该在数小时内而非数天内做出回应。公司的回应包括通过多种
媒体发表经过深思熟虑的道歉词，并且提出部分补救措施以避免事件
再次发生。
这中间的风险非常高。如果公司能正确处理这些事件将得以继续
保持良好声誉。而如果在危机出现后长时间才做出回应，顾客对公司
的印象可能会留下永久性的伤疤。沃顿商学院的专家们指出，当代社
会的不同之处在于互联网和全球化大幅加快了信息的传播速度。这也
表示不管口碑是好还是坏，其传播速度和广度都远超从前。
乔布斯的公开信就是一个典型的例子。公开信同时为那些在 6
月 29 日 iPhone 首发日购买了该产品的顾客附上了价值 100 美元的
信用券，该券可以同时在苹果公司的零售商店和网上商店使用。该公
开信在苹果公司宣布 iPhone 降价后第二天在公司网站上发表。“我们
希望为那些珍贵的 iPhone 顾客提供正确的服务。”信中如是说，“我们
非常道歉让你们中的部分人感到失望，我们正在竭尽所能证明你们对
苹果公司的高期望值不是错误。”
危机的三种类型
因为并非所有危机情况相同，针对不同危机采取定制化的回应方
式这点至关重要。沃顿商学院运营和信息管理学教授马利斯·施韦泽
(Maurice Schweitzer)将危机分为 3 大类：顾客服务问题、“竞争力方面
的失误”、和“与核心竞争力无关的错误”。第三类危机主要指类似于
玛莎·斯图尔特(Martha Stewart)的股票交易丑闻事件。虽然斯图尔特最
终被判入狱，但该事件并未导致她的核心能力受到影响，在家居、食
品和娱乐上给大众提供指导。
施韦泽称戴尔无力履行部分手提电脑订单和苹果公司 iPhone 的
降价都是顾客服务问题。针对此类危机，采取回应的目的就是让顾客
不要对公司灰心。“当苹果公司揭开下一新产品的面纱时，他们不喜欢
顾客感觉自己像上当者，”施韦泽说。“苹果公司并不想等到他们推出
新产品的时候顾客会持币观望(等待降价才购买)。”
施韦泽称捷蓝航空公司在 2 月份不能将顾客送到目的地的问题
和美泰公司在中国的制造问题就是“竞争力方面的失误”。两家公司所
遇到的问题都是应该提前预防的。在美泰的案例中，“父母给孩子们准
备玩具时最基本的考虑因素就是安全。”
沃顿商学院市场营销学教授莉萨·波尔顿(Lisa Bolton)补充说美泰
的安全问题要求公司做出的回应必须迎合顾客的情绪。事实上，在 9
月 12 日面对众议院拨款委员会金融事务部和政府小组委员会(Senate
Committee on Appropriations Subcommittee on Financial Services and
General Government)所做的陈述中，美泰公司的埃克尔特就直面家长
们的担忧。“如同你们中的大多数人一样，我也是一位家长，”他说，“和
你们一样我也深深担心子女的安全问题。并且同你们一样，最近的事
件也让我非常不安和失望。我们产品上出现的带铅涂料问题避开了我
们整个系统，破坏了我们的标准。我们被供应商所辜负，从而导致了
我们辜负了大家。我谨代表美泰公司和其近 3 万名员工真诚地表示我
们的歉意……我们在竭尽所能预防类似事件再次发生。”
充分利用多种媒体
为了将相关信息传递给客户，美泰利用了网络媒体、公司网站和
视频。更重要的是美泰快速做出了反应。沃顿商学院市场营销学教授
约瑞姆·杰瑞·温德(Yoram (Jerry) Wind)称在所有这些步骤中，速度可
能是最重要的一个因素。温德同时也是即将(由沃顿商学院出版社
(Wharton School Publishing))出版的《在扁平世界内竞争》(Competing
in a Flat World)一书的作者。“互联网的存在带来了完全的透明度，你
无处可藏。任何事情都可能被传播到全世界。管理层必须快速有效地
做出回应。”
公共关系公司凯旋公司(Ketchum)总经理荣·卡尔普(Ron Culp)对
此也表示赞同。他同时提出传统的新闻周期中，日报的新闻截至时间
也决定了公司如何管理危机传播，但这种情况不复存在。过去公司若
面临危机，至少会有一天的时间来做出回应，但是现在，博客和网络
新闻的新闻传播速度比传统媒体要快很多，因而大幅缩短了公司的回
应时间。“就在几年前，如果我在上午 10 点接到电话通知的话，我知
道我至少可以一直到下午 5 点再(针对质疑)给出答案，”卡尔普说。“现
在，我必须在上午 10:05 就做出回应。”
卡尔普同时也指出公司必须通过多种媒体来表达歉意。例如传统
的信息通道正在日益从博客或网络日记上获取新闻线索。因为通过博
客可以直接接触到顾客，处于危机中的公司可以采用这个方法更加有
效地传达信息。“最好的办法就是将公司的回应发布在公司网站上，并
且允许博客撰写人进行转载，”卡尔普说。“传统的媒体会紧随其后。”
鉴于出现的新社会力量，他建议公司持续对所有新闻来源进行监控，
尤其是博客，那是潜在问题可能付出水面的地方。“公司必须彻底地将
互联网作为起点。”
沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯 ·唐纳森 (Thomas
Donaldson)建议为了对永无休止的网络上的是是非非保持足够的机敏，
公司必须成立一个小组专攻危机传播问题，那也是该小组的唯一职责。
该小组可以快速地根据情况定制公司的回应，并且规避企业官僚主义
的影响。唐纳森称面对危机时，公司首席执行官不可能请公司律师提
供建议，因为那样会降低整个沟通流程的速度。“公司必须接受批评职
责，扫清所有问题并且往下发展。那就表示可以让公司律师参与其中，
但即使在公司回应可能会引起责任问题时也要对他们说‘不’。”
最后，公司——尤其是那些跨国公司——需要考虑如何将信息传
播到全球各地。例如，美泰除了必须考虑如何精心撰写其安全性的信
息外，还必须考虑到美国公民对那些从美国制造行业抢走工作的中国
工人的态度，唐纳森如是说。“美泰必须让人们相信公司将在全球范围
内进行采购，并且将确保其安全性。问题在于很多人并不愿意相信这
个。”
道歉的剖析
任何恢复声誉的关键点就在于道歉必须是可信的。沃顿商学院市
场营销学教授莉萨·波尔顿认为有三个关键因素可以确保道歉起到效
果：必须由首席执行官来发布信息，必须拟出问题解决方案，并且必
须提供一些补偿措施。“最初的反应是最重要的，”她说。“基本建议就
是承认错误，并且尽量不要表现出过于自我保护，推脱责任。直接面
对问题，承认并平息问题，并且考虑进行金钱补偿。同时，也要根据
错误的程度来定制你的回应。”
施韦泽称如果道歉不够真诚，并且没有提出解决方案的话，该道
歉不会起到效果。“人们必须相信道歉是值得信任的，”波尔顿也赞同
可信度和值得喜欢的程度非常关键，但是她同时指出补偿措施也许是
最重要的。“你必须……同时考虑到金钱补偿和情绪上的反应。”她提
出苹果公司的道歉之所以有效的一个方面在于乔布斯提供了价值
100 美元的信用券。施韦泽补充说，乔布斯的道歉和苹果公司的信用
券在“让顾客确信公司真的很在乎他们”上起到了良好效果。
但是温德对于苹果公司案例持有不同观点。他提到最近众多道歉
因为补偿步骤不充分而受到了影响。他说乔布斯提出的补偿措施应该
还可以做得更好。“苹果公司提供了将来购买时可以使用的 100 美元
的信用券。这个数字相当随意。这些是你最好的顾客。他们排了整晚
的队伍(来购买 iPhone)而你给他们提供的只是那些新顾客所获利益
的 1/2。为什么不是 200 美元?为什么不是 250 美元，以显示苹果公司
真正地珍惜这些先锋者?想想看，如果苹果公司给那些顾客提供 250
美元的折扣的话，公司会获得多大的一个回报。”
公司必须将这些危机作为赢得顾客的方法，温德补充说。他提到
如果戴尔的发货延误，公司应该提供临时代用的台式或手提电脑。“大
部分公司并未真正意识到顾客的惊人价值。他们仅着眼于这些事件并
将感到惊慌。他们错失了新的机遇。”
构建声誉点
沃顿商学院的专家们称公司声誉重建项目的成功取决于危机发
生时的公司形象。“起始点至关重要，”唐纳森说。“老话说声誉的建立
需要数年的功夫，而摧毁只是一夕的事情，这句话只对了一半。如果
你拥有好的声誉，在事实未经证实之前会被认定没有过错。如果公司
声誉很差，那么在事实未经证实之前就会被认定有错。”
唐纳森引用了沃伦·巴菲特(Warren Buffett)的伯克希-哈撒韦公司
(Berkshire Hathaway)作为公司在事实未经证实之前被认定没有过错
的 例 子 。 2005 年 ， 保 险 商 美 国 国 际 集 团 (American International
Group，AIG)的首席执行官莫里斯·格林伯格(Maurice Greenberg)因为
可疑交易而被迫辞职。伯克希-哈撒韦公司的下属保险公司 General Re
公司也涉足了 AIG 交易中。虽然巴菲特未直接涉入其中，但他也可
能会因此名誉受损。“当 General Re 公司受到冲击时，伯克希-哈撒韦
公司的声誉非常重要。因为巴菲特的原因，媒体在事实未经证实之前
均对伯克希-哈撒韦公司手下留情。”
沃顿商学院法学与商业伦理学教授托马斯·邓菲(Thomas Dunfee)
说，换而言之，“逐步积累大量的信誉”对于公司而言非常有益。邓菲
研究企业社会责任(CSR)，以及 CSR 是否对于经营业绩存在影响。“在
公司是否应该投资于善事并且参与慈善事业上存在分歧，”邓菲说。
“我的看法是如果公司某方面犯错了，可以借此来增强社会信用。”
邓菲也承认，这种思想的问题在于难以量化究竟何种社会行为可
以提供最大的保护。“普遍的主张就是 CSR 行为可以在一定程度上预
防(未来可能发生的危机)，但是目前并未建立任何实验数据。”他同时
补充说大部分公司会给当地社团提供资金，但并不清楚那样是否会有
助于危机处理。其它行为——例如捐献艺术事业——可能对危机处理
产生的效果更少或没有。
波尔顿认为，声誉管理的一个主要部分就是预见问题，并且防止
它们发展为挥之不去的问题。例如迪斯尼(Disney)在 9 月 10 日宣布他
们将对旗下特色玩具——例如米老鼠(Mickey Mouse) 小雕像——的
油漆是否含铅进行单独测试。“迪斯尼进行实验是希望在类似美泰问
题发生之前采取措施，”波尔顿说。“那就是如何预先获得良好声誉。这
个测试将会有所帮助。如果未来发现问题，至少顾客们知道迪斯尼采
取了积极的态度。预防事件发生并建立良好声誉比事后来解决弥补要
好很多。”
2023 年 3 月 27 日星期一 16:02:01
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