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领导管理技能教练型领导.doc

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领导管理技能教练型领导《教练型领导》 ------------ 知识经济企业所面临的三大挑战 ------------ 　　在知识经济的大潮下，全球早已驶入知识经济的快车道，与此同时，我们所处的商业环境也出现了三个特征：快、剧变、个性化。　　这同时也是知识经济企业所面临的三大挑战。企业只有转换管理方式才能适应外界的变化，否则只有死路一条！　　1.快　　资讯丰富、爆炸：电脑和互联网的发展，塑造了人们的新生活。知识可以瞬间即得，大英博物馆数百万卷的信息 5 秒钟可以发到任何一台服务器上，我们马上就可以得到这些资讯。知识的更新速度也加快了。克林顿曾经请专家作过统计，工业经济时代，300 年把人类知识的总和翻了一番。在创造知识的速度上，300 年等于 5000 年。而进入知识经济时代以来，每五年知识就翻番。过去只有固定资产折旧、厂房折旧，如今知识折旧也成了人们的口头禅。　　速度的年代：如果组织或个人，内部的变化速度小于外界的变化速度，那将意味着失败或灭亡。　　有一组统计数据：每隔 10 年，原来的世界 500 强企业便有 1/3 消失。因为没有学习，应变能力差。从国内情况看，企业经营环境比 10 年前复杂 2∶5 倍，企业竞争比 10 年前增加 3∶3 倍，企业平均寿命是 10 年前的 20%，企业的平均利润逐年递减 10%，中国第一高科技试验区中关村每年 60%的企业倒闭，中国的民营企业平均寿命仅为 2∶9 年，每三年， 100 家企业便有 68 家死亡。现代社会的趋势是竞争更加的激烈且没有止境与界限。　　这一切都说明了中国的商业环境呈现出发展越来越迅速、变化越来越快捷、竞争越来越激烈的特点。一切商业的业态模式越来越多元化且变化速度也逐步加剧！很多的企业家称之为这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。　　2.剧变　　“这是一个十倍速变化的年代，无论我们成功还是失败都将以十倍速进行。” 　　——安迪·格鲁夫（Intel 总裁）时代在发展，社会在进步，中国的商业业态模式也发生了翻天覆地的变化。以媒体为例，在七八年以前，商业传播的重要途径还是以四大媒体为主：电视、广播、报纸、杂志。而今天则衍生出了网络、短信、直投、会议、免费刊物、俱乐部、会员制、体验营销、户外媒体以及遍布于写字楼、卖场、社区、巴士、的士上的电视……。这些新兴媒体的出现，一方面推动了中国商业文明的进步；另一方面也加剧了中国商业的竞争程度。八年前，在参加海外营销大师的培训时，国际营销大师谈到西方发达国家营销传播的通路有 56 种之多，八年之后的今天，中国虽然还不到 30 种，但较之以前也已经是巨变了。　　在今天的商业环境中，各种各样的新产品、新事物、新观念更加的层出不穷。看一看繁华地段的商业门脸就知道剧变的程度：门脸没多长时间就换一家，除了房东没换其他几乎不超过三个月就大变样。　　到广州、深圳、上海、北京的商业中心地段的写字楼、购物中心、大街上走一走看一看，更加会深刻的感受到竞争的压力、社会的剧变：即使是半夜三更街头依然人来车往，川流不息，依然有店铺在迎来送往。你所遇到的每个人都是步履匆匆，甚至一边啃着面包一边想着心事，似乎有永远干不完的工作。　　一方面是国人感叹“竞争越来越激烈，生意越来越难做”；另一方面却是国外的资本、技术、新产品以更快的速度涌入中国。一方面是不少的企业家叫苦连天“利润越来越低”；另一方面不断涌现出一个又一个年轻的创业英雄如百度的李彦宏、分众传媒的江南春等，短短几年时间将自己经营的企业推上了美国纳斯达克，所创造出的财富是许多老一辈经营者几辈子也无法超越的。　　竞争永远存在。同样，到任何时候，机会也永远存在。在别人感叹竞争激烈的时候，却有一批又一批的人脱颖而出，难道仅仅是因为幸运吗？　　“要么选择变革，要么选择死亡”。在这样一个发展速度快、又剧变的商业环境当中，能够顺应趋势并且发挥出自己优势的企业才能够从竞争中把握住机遇，生存并发展起来。　　3.个性化　　生活条件的改善，使人们越来越关注自己，也更加关注自身的需求。社会进步很重要的特征就是每个人愿意以自己喜欢的方式过自己想过的生活，并且能过上自己想过的生活（前提是符合你好、我好、大家好的三赢原则）。因此，社会分工越来越精细化。这个时代也被称之为张扬个性、展现真我风采的时代。　　在上述三个特征为表象的中国商业环境中，很多企业为了适应外界环境、求得自身的改变，纷纷提出了建立学习型企业的理念，以求能够跟得上时代的发展与变化。在农业经济时代，只要 7—14 岁接受教育就足以应付往后 40 年的工作、生活。工业经济时代，求学时间延伸为 5—22 岁，这样就能谋得一份不错的职业。而在当今知识经济时代，必须终身学习，才能在这日新月异的社会中生存、发展、成功。　　从传统社会转变为学习型社会已经成为一种必然的趋势。学习将成为一种生活方式，成为日常生活的重要组成部分。管理大师彼得·圣吉说：“你未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。”你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。　　在这样一个“快”、“剧变”、“个性化”的大环境下，企业必须要做出改变。有专家称，知识经济就是“发挥人的智慧，让智慧的产生创造前所未有的价值”。全球的企业从未像今天这样异乎寻常地关注于人，人本管理的概念也被许多的企业所应用。　　企业家传统的管理方式在进入知识经济之后必须要加以转变了，否则必将面临被淘汰的危险！ ------------ 回到管理的根本：从关注事到关注人 ------------ 　　归根结底，企业的根本是人。但传统的管理是管事的学问，唯有教练是管人的学问。知识经济时代领导人必须要从对事情的关注更多地转向于对人的关注！　　教练认为，这个世界上一切伟大的成就与伟大的发明都来自于人，离开了人，再完美的计划、再杰出的创意都失去了意义。同样，世间一切纷繁复杂的事情与看似矛盾事物背后的根源也是人，只要解决了人的问题，一切问题都会迎刃而解。所以教练倡导从事情的最根源 ——人来入手。　　全球第一 CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇说：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。传达理念，分配资源，然后就让他们自由发挥，不再挡在他们面前。”他同时又说：“我们寻找的……是较之削弱、压抑和控制更善于鼓励、激发和唤起的各个层面的领导者。”韦尔奇不喜欢“管理”这个词。在他看来，管理这个词让人想起的全是人们对管理的负面看法，诸如“控制人、窒息人、使人处于黑暗之中”。　　传统的管理是管事的学问，针对更多的还是事情，如监督、命令、控制，出发点都是将事情做好。而在教练技术中，人成为被关注的主体，只有人被充分地关注与激励，所有的主观能动性才会被调动出来。唯有智慧被引发出来，才能创造更多。这也符合知识经济的特点：并非靠硬件取胜，而是靠人的智慧创造前所未有的财富！国内的企业家应该尽快将对事情的狂热关注转向于对人的关注！　　在这个方面，欧美企业家已先行一步，他们早已经将投资重点由过去的硬件设备转向对人的投资与开发。正因为教练技术对人的关注与应用早已形成行之有效且科学的体系，才会备受西方企业家的关注与推崇！ ------------ 教练技术能真正实现人本管理（1） ------------ 　　国内很多的企业都提出了“人本管理”的口号，可是对于人本管理的应用却未必尽如人意。这是因为，真正的人本管理必须要对人有深刻的研究。如果不清楚人的心智模式、思考模式、行为策略、信念、价值观、使命、身份与角色，沟通只能停留在表面上，很难进入到人的真正内心（自然无法调动潜意识的惊人能力），又如何让一个人的全部才能淋漓尽致发挥出来呢？人心尚未获得，又如何能赢尽天下？　　1.教练的座右铭：让别人赢，自己才能赢　　所有的教练都有一个座右铭：“支持自己的当事人赢，自己才能赢”。也就是让别人赢，自己才能赢！　　依照教练技术的原理，每个人都会为自己做出最好的选择，所做出的决定都是最符合自己利益的。因为这个原因，教练支持当事人去为自己做出最好的选择。　　应用到企业中，则是作为教练型的领导人不应该将企业仅仅当作自己赚钱发财的工具，而应该建立一套体制把企业做成一个大大的平台，让员工通过这个平台实现各自不同的愿望，这才是真正的共赢。　　这么去做的结果是，领导人由幕前退到幕后，由幕前自己唱独角戏演变成“平台搭建者”、“资源组织者”、“大服务员”的角色。否则，企业所吸引的只能是一代不如一代的所谓顺民，没有战斗力、没有激情与活力、不敢打破常规。而那些富有激情与活力、充满了斗志与创造力的有着极强战斗力的战士们，要么自己创业，要么寻找合适的平台施展拳脚！　　员工考虑的未必尽是工资的问题！曾经有一个全球范围内“工作中何种要素最重要”的调研，调查对象分别是企业领导人与职员。结果显示：企业领导人以为职员认为最重要的，排在第一位的是“高工资”，而事实上职员排在第一位的是“发展空间”，其次是“受重视”，“高工资” 被排在第三位。那种只考虑自己、不顾及属下及合作伙伴是否赢的传统企业已成昨日黄花了。将员工视为赚钱机器、不去考虑他们未来的领导人也终将被淘汰，除非你投胎于知识经济时代之外！　　步入知识经济时代，在竞争高度激烈的市场环境下，商业模型正转化成前所未有的新模式。我们已经渐渐脱离依靠弱肉强食达到商业目的的时代，而进入到一个合作共赢、共创共享、相互依赖、相互促进的共生共荣新时期！　　2.教练的身份是：抽离的、客观的、启蒙的、中立的在日常管理中，大多数企业领导人无论是做事还是管人，都是站在所谓企业的立场或自己的个人立场处理问题。为维护企业利益本无可厚非，但这样持续下去，为人处事难免本位主义，难免偏颇、主观、自我。　　因为这样的原因，养成了一种习惯：即站在事件之中看事件。如同一个人在瓶子中看瓶子里面的世界，久而久之思维会变得狭隘、偏执、极端、不够客观。反映在实际工作中，员工由于受到领导人职位因素、权力的影响，更多时候不会讲出自己的真心话，尽管员工长年在一线工作可能会看到更多的事实真相。　　如果领导人只考虑个人利益，将企业的利益等同于个人利益，则会让很多的事情适得其反。　　太在意“我”反而没了“我”。正如老子在《道德经》中所讲到的：“天长地久。天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。” 　　进入到知识经济，企业领导人需要培养自己抽离的、客观的、启蒙的、中立的能力。　　抽离，是指将自己抽离于事件之外。在遇到重大事件或者做重要决策时更要如此。领导人若能抽离出事件之外看事件，就会高屋建瓴、从不同的角度看到事物或问题的更多方面，这样所做的决策，失误才会更少。　　客观，意味着站在旁观者的角度处理事情。领导人做到客观时，“下”会令员工心服口服； “中”会在企业中树立正气之风；“上”在决策时会减少由于个人的独断专行与主观立场所导致的决策失误。　　启蒙，则指对他人有启发，推动别人有进步、有提升。知识经济时代企业中的最大的成本是那些没有受过任何专业训练的员工。华人首富李嘉诚曾经说“企业中没有培训过的员工是最大的成本”。教练型领导人会利用一切的时机教育员工、启发员工，让员工从日常工作中的顺利、失意、欢欣、落寞中学知识、长经验。其实教育员工最好的方式就是“视工作场为道场”：将工作的场所作为提升员工、历炼员工、培养员工的最佳场所；将支持别人成长作为自己工作中的心态与行为指导准则，是教练型领导人的新功课。　　员工的成长，才是智慧与创新的来源，也唯有如此才会成为知识经济企业的核心竞争力！　　3.教练能支持当事人看到事实真相　　在企业管理中，最可怕的并非是在会议室、办公室中做出企业的重大决策，而是仅依下属或其他人的口头汇报就做出关系企业生死存亡的重大决策！因为，人们看到的多半是依据每个人不同的价值观经过过滤后的事物了，汇报上来的更是和事实真相相差甚远且经过自己演绎加工过的事物了，依此做出的决策其效果可想而知……。　　我们平时在工作中所做的解决问题的方案，其依据来源于我们的脑外世界。脑外世界就是存在于我们外部的数据、信息、现象，所发生的事件……，简言之，就我们的所看所听。 ------------ 教练技术能真正实现人本管理（2） ------------ 　　我们接收何种信息取决于我们每个人的脑内世界。脑外世界的信息要经过大脑的过滤，根据自己的经验等，再加上演绎，得出判断，变成我们的脑内世界，于是我们向别人传达的信息就产生了。　　正如我们所看到的环境，因为每个人的关注点不同，所描述出来的也会不一样，都加上了自己的理解、演绎、判断。由于我们在看、听、说时已经加进了演绎与加工的成份，再向别人转述时已经不是真正的事实了。真正的事实是我们脑外所看到的。　　在企业中，我们每个人每天都在重复上演着一幕又一幕类似的演绎剧。在很多时候我们做演绎是一个不知不觉的、习惯的过程。　　假如演绎离事实越来越远，那么这个反馈就非常地危险，可怕的是企业中的领导人决策的依据多来自于别人所说、别人所看，这样的决策其后果可想而知。同时，每个人对事情的理解又不同，在执行的过程中自然而然地加入自己的演绎判断，因此最后执行的结果千差万别，效果可想而知。　　教练则因是旁观者、中立者、启蒙者，所以能应用教练的原理与策略支持领导人看到事实的真相，减少决策失误。　　通俗些讲就是教练从业者们经常挂在嘴边的“站高一线”：看事情、做决策，要站得更高、看得更远、想得更宽、思维要更深入！　　想象一下：如果企业中的中高层都成了教练型领导人，在决策及高层的沟通中会出现怎样的效果？当然，更客观、更中立，气氛会更和谐，决策团队或当事人会看到更多可能性、视野更开阔，每个人都会支持彼此去除演绎、加工，看到事物的真相后所作的决策会更加准确。结果自然皆大欢喜，多快好省的局面自然出现！　　4.没有任何一场培训的效果可以持续一辈子，教练却不同心理学研究表明，改变一个人的习惯需要 21 天，而养成一个新的习惯则需要 90 天。这也是为什么在培训现场听得很激动，回到生活中没几天热度就消失的原因。并非培训不好，就如同学习驾驶，即使学会了还需要自己熟悉一段时间，如果刚学会而很长时间不再开车，再驾驶起来依然会感到生疏。　　在欧美国家，教练对当事人的辅导从三个月至三年不等。教练与培训最大的差别，不单单体现在当下进行教练时当事人（被教练者）就会有很多的收获，而且体现在经过一段时期的追踪与跟进后，给企业及被教练者所带来的质变与绩效的持续改进。这也是世界 500 强 CEO 们纷纷聘请教练的真正原因——并非表现优秀于一时，而是持续不断提升。　　欧洲《公共人事管理杂志》公共人事管理是欧洲家著名的管理机构。发表的一项报告说明，如果一个公司进行培训能增加 22∶4%的生产力，那么“培训+教练”则可以提高 88%的生产力。　　在教练持续跟进的过程中，当事人会养成全新的心智模式，变成新的教练式思考模式与决策模式，最终会养成教练式的思维与行为习惯，并将之应用于日常工作中。　　教练型领导将教练与管理有机结合，养成全新的重点关注于人的习惯——从思维模式到行为方式、决策风格，形成教练型领导的“自动波”。新的习惯养成，好的结果开始显现。　　5.教练时代已经来临　　世界 500 强企业及其 CEO 和国内众多企业家的应用实践证明，教练技术是行之有效的！　　教练——世界上最快速增长的职业之一，连美国最著名的杂志和报纸，包括《新闻周刊》、《财富》和《华尔街日报》等都专文推荐企管高层利用专业教练及应用教练技术提升自己。　　① 最先提出知识经济概念，并将美国经济由信息经济推动到知识经济层面的美国历史上最年轻、最有为的总统克林顿在职期间，曾聘请多位不同领域的专家作为其私人教练，以辅助自己的事业。　　② 根据调查，《财富》500 强的首席执行官们十有八九把他们成功部分归功于教练的积极辅导。百事可乐、AT＆T、高露洁等 500 强的董事长及 CEO 们纷纷聘请教练。　　③ 全球第一 CEO 杰克·韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出：“伟大的领导人，一流的，是最伟大的教练”。2004 年“杰克·韦尔奇中国行”，在与中国的企业家进行对话时，再次强调“伟大的 CEO 就是伟大的教练”。退休后，他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜采访“退休后的打算时”曾回答“退休后想静静地做一名教练”。见天艺音像《杨澜访谈录》。。如今，他是美国杰克·韦尔奇咨询公司的董事长，为世界 500 强做企业教练。　　④ 企业的中高层管理者聘请私人教练帮助提升业绩，已是一种趋势。因为，教练技术绝对可以提高下属的表现能力。　　⑤ 在美国，企业领导人认同自己是员工的教练（coach）多于是团队领导人（teamleader），这种现象还在呈上升趋势，而且欧美各大企业 CCO（企业教练技术执行官）亦开始流行并倍受重视。　　⑥ 据预测，现时企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICCInternal corporate coach）及专业教练（Professional Coach）所取代。　　⑦ 企业教练将是 21 世纪全球最热门、最具发展潜力的新兴行业之一。　　企业最昂贵的成本是“摸着石头过河”，最好的方法是将别人实践中证明有效的管理方法拿来借鉴！步入知识经济时代，企业更要关注结果。　　在今天，当企业教练技术只是流传于高端企业、高端人士间，还未普及为一门为社会大众所推崇、如同 MBA 这般热门的学问之前，我们的企业家更应该捷足先登，勇于尝试。HP 前任首席知识官高建华先生有句名言：“最好的竞争是不竞争，做一条反方向游的鱼！” ------------ 教练技术的三大效用（1） ------------ 　　领导人学教练技术不但可以又对、又快、又好地提升企业整体绩效，而且能够提升生活品质，做事业、家庭、身体、人际、心灵都成功的五星级企业家！　　1.教练型领导运用教练技术对企业有三大贡献：简单（快）、有效（对）、做得到（好）据统计，1998 年《财富》排名前 100 家企业中 93%的企业内部都在推行教练。　　——《中国人力资源黄页》正如速度肯定来自简单化，简单化根植于自信之中。　　——杰克·韦尔奇于 1991 年年会（1）简单（快）　　简单：指操作简单，过程简短，见效快。　　通过教练，二三十分钟甚至几分钟就能见到效果。困扰很久的问题很快就能得到解决，相对于传统的方式操作既简单，见效又很快。　　例：有一位女性当事人，从事的是食品行业中的某个细分行业，产品大部分出口于韩国、日本，已经做到行业的第一名。事业虽然很成功，但是家庭问题却一直困扰着她。基于这个原因，她数次想要放弃事业、回归平民生活。表现在生活中则是：不愿意去公司，每当下属打电话来请示工作就烦，已经没有了进取心，经常冲孩子发脾气，即使去高档商场、高档场所也无法体验到金钱给自己带来的乐趣与快感了。　　初次见面，我给她做了一小时的教练。在教练完之后，她很快清晰的看到了自己的问题，并区分了受困扰的家庭问题与事业的关系。　　更因为她打拼企业十多年，早就积累了大量的处理各种疑难与棘手问题的经验，在事业与家庭看似矛盾的过程中，她看到了更多的可能性。经过一小时的教练后，她出门招呼她的下属进来时，她的下属惊奇地问她：你的脸色好看了很多，面容也舒展了很多，好像开心多了，你吃什么灵丹妙药了吗？　　我也惊喜地看到，在短短的一个多小时的教练过程中，当事人因为看到更多的可能与希望，过去的种种问题也找到了解决方向和答案，心情由此舒展开来。“相由心生，面由心造”，当内心的心结解开之后，面容自然发生变化，舒展、开朗，笑容也开始浮现。　　在教练企业家的过程中发现，越是高端人士越是好教练。往往只要问题问对，就会引起企业家的深入思考，而且很快就会将企业家带出迷局。在这个过程中，并不是教练有多高明，教练所做的工作只是将企业家带出事件之外看自己，站高一线看自己，从所谓问题的不同角度看问题，启发企业家看到更多、思考更多、发现了更多解决问题的通路而已。　　而企业家也发现，一旦掌握了这样的一个有效工具，过去困扰很久的难题很快就会迎刃而解，不但可以自助更可以助人——借助教练技术还可以帮助自己的属下、同事甚至周围的朋友。　　每当这时候，企业家——已经尝到教练甜头并开始应用教练技术的教练型领导人总是很兴奋。他们发现，原来还有另外一套工具可以如此迅速地帮助他们解决过去看来很难的事情 ——这些事情多半与人有关。而以前，这些领导人曾经对人的问题最头疼——口头禅是“人的问题最难搞”。　　在有了一次又一次类似运用教练技术成功解决以前看来很难问题的经历后，“凡事至少有三个以上的解决方案”成了教练型领导人的座右铭。（2）有效（对）　　有效：指的是方法实用，能解决实际问题。　　平常在面临问题的时候，人们总是习惯于向外界找答案，并把产生问题的原因归咎于别人。教练技术中则要求当事人为自己负责，从自己所不满的问题中找到真正属于自己的答案。　　并非是教练给当事人答案，而是启发当事人找到解决问题的方法。因为别人的方法是基于他自己的经验、站在他自己的立场所给出的。　　通过教练之后，当事人看到了更多的盲点，这时候找到的答案才是真正符合当事人自己的。教练经常说一句话：别人的方法如同别人的鞋子，适合于别人不一定适合于自己。　　南京有一个当事人，企业的一款新品上市后，很快出现了一个竞争对手在模仿他的产品，价位比他低，和他形成明显的竞争态势。为此他找了一些咨询顾问公司，而这些公司也给了很多方案，比如打广告、强化品牌投入、降低产品价位等等，当事人虽为解决这个问题投入了很多钱，但依然收效甚微。　　经过半个多小时的教练后，该当事人从竞争当中看到了很多机会。不仅从竞争中看到了自己很多的成长空间，而且更清楚地意识到，一旦自己把成长这一功课补上的时候，原来所有的竞争不仅不能称之为竞争，反而会成为推动他大发展的前进助力。　　最后，当事人自己所找到的最适于自己的解决问题的通路是：加大销售力度，增强产品品质，更好的提升服务，把产品做精做专，做成行业第一名。一旦做出自己的系统，完全可以把竞争对手整合过来，变成自己的供应商与合作伙伴。　　他后来又总结道：当我认定对方是我竞争对手的时候，说明我看问题的层次和他一样低。当我把思路打开，愿意尝试更多的方法去做的时候，所有的竞争对手就不再是我的竞争对手，而是我的合作伙伴，甚至是推动我成功的一分子了。最好的竞争就是消灭竞争，将对手变成合作者。　　由于教练直接针对的是人——企业中的根本主体，所以教练型领导人在实践过程中很快就能体会到：只要把人的问题解决了，再适当运用管事的工具，真有如虎添翼的感觉。　　“当局者迷，旁观者清。”当领导人支持员工站高一线、看到更多，支持员工抽离出来发现更多通往目标的通路时，会发现教练技术见效是如此之快，解决问题是如此实用！（3）做得到（好）　　做得到：指的是拿来就用，用了就灵，成果突出。　　企业教练对于企业的最大贡献就是，教练技术并非是一套理论而是实践的技术、应用的工具，其真正价值体现在实际运用中。越是运用，越会感受到这套工具对于企业的非凡贡献！ ------------ 教练技术的三大效用（2） ------------ 　　由于领导人在日常管理中每天都在和不同的人打交道，虽然过去没有受过教练的专业训练，可是教练中的很多原理、方法，领导人不会陌生，只要稍加点拨就会明白，再加上系统的学习与运用，对于洞察人、了解人，运用人的智慧去创造更大价值，会更加得心应手！　　教练型领导人掌握教练技术后会在经济效益、社会效益方面取得双丰收。　　经济效益指的是企业的业绩、绩效与利润获得明显改观。社会效益指的是行业影响、对社会的驱动，以及企业家的人生价值，都能够成为行业的典范，成为对社会有影响、有贡献、有价值的人。　　长春有个从事汽配行业的当事人，在运用教练技术之后，两年之间，已经由创业初期只有 40 平米的小门脸商店发展成为当地的行业品牌，现在已将“成为中国的行业大王”定为未来五年的战略目标。这其中很重要的原因，是他学习并运用了教练技术。在未接受教练技术之前，他总想依靠自己的个人能力打天下，在经过教练技术后，大大拓宽了思路，并发展了全新的经营理念：“不求所有，但求所在”——扩大市场占有率，整合现有资源，取舍有度，以求做大。之后他运用在教练技术中学到的原理、策略、方法分别把当地的珠宝第一企业、汽车零部件制造龙头企业，包括零零散散的小商户全部联合起来，进行资源整合与借力，很快扩大了规模与影响。而他本人也成为区人大代表并光荣地成为当地省政府软环境办公室特邀监督员。（具体内容见附一“教练案例”）　　还有一位江浙地区的联通客户，原来是联通的经销商，运用教练技术之后一改传统管理企业的方法，把更多的利润分给下面的市场人员，放手大胆鼓励他们去组建销售团队，由过去的自己做市场，变成了自己搭平台：提供资源、提供辅导、做服务、做教练支持别人赢、将自己放在了幕后。　　这个当事人在调整了管理方式之后，在很短的时间之内，就吸引到了一大批各行业的销售精英，组建了数十个销售团队，而且这些销售精英把过去自己在保险业、保健品业、直销业成功的经验、模式结合电信业的特点整合在了一起，创造了很多新的市场模式，很短时间内就让其企业的业绩产生了飞速的增长。改变了管理方式之后为他把大部分的利润让给了合作伙伴，将自己的利润由过去的 50%以上降到现在不到 5%。但是整体效益却因为产生了规模的原因，没有受到影响。营业额在迅速增长，企业利润、行业影响比以前有了飞跃的发展，被当地的同行惊呼为“黑马”。　　教练认为，任何的事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法。只有当事人才是解决问题的专家。问题不是问题，问题是课题，答案就在问题中。同时教练相信，每个人都是独一无二的，当事人已经具备所有解决问题、迈向成功的资源。因此教练深信，若当事人能够抽离出事件、能够站高一线、能够站在事件之外看自己、能够将问题当作课题去看时，就一定能够相对轻松地实现事业、人生领域的各个目标。　　“虽当局而不迷，常旁观则自清”。教练型领导人以一个客观中立、独立于当事人之外的第三者的立场，支持当事人能够自助助人，从事件本身跳出来、从自己的立场抽离出来、从原来的水平思维跳出来、站高一线，看自己周围发生的事情、人以及周围的关系，达到简单、有效、做得到的效果，从而善用人的智慧，创造知识经济中自己企业的核心竞争力。　　2.对企业领导人本人的贡献　　自改革开放以来，中国社会的各个领域取得了前所未有的发展，与此同时涌现了一大批因为各种各样机缘而成功的企业家。媒体每天也都在报道着成功企业家的创业故事。　　其实，“家家有本难念的经”，成功的企业家也不例外。虽然在事业上取得了很大的成功，可是另外的一些问题也在困扰着企业家，如：多年的打拼身体状况越来越差，家庭出现危机，沉重的心理负担也在伤害着中国企业家的身心健康。　　国务院发展研究中心 2002 年的一项调查显示，在全国 3539 个接受调查的企业家中，有 90％表示工作压力大，76％的企业家认为工作状态紧张。调查还发现，平均每 4 个企业家中就有一位患有与工作紧张相关的慢性疾病。许多企业家觉得内心孤独，甚至产生厌世心理。　　其实，事业只是人生的一部分，并不能代表人生的全部；事业的成功是为了更好地服务于生活，让自己活得更快乐更开心。国外衡量一名成功的企业家有五项标准，符合这五项标准的被称之为五星级企业家。　　中国传统的企业管理培训是将事业与生活割裂开来的，更没有将家庭经营、身体健康、心灵成长作为与企业经营并列的重要学问加以普及，所以在今天伴随着社会发展出现了很多的负面问题，其实决非偶然。　　事实上，上面所列的五条标准决非单独存在，每条之间都是相辅相成、相互影响、相互促进。将上面五条中的任意一条拿走，就像车轮被取走辐条一样，已经无法再持续平稳前进了。　　教练技术是全面发展、全面平衡的学问，鼓励每个应用教练技术的人都要做到平衡兼顾。（见生命之轮平衡图）　　在指导企业家应用教练技术时，每个人都被要求依据一定的标准按照此表为自己的人生平衡轮打分。初期绝大多数的企业家所打的分数在各个领域中都会参差不齐。很多的领导人就是从此刻起受到了深深的震撼，开始反思自己的信念与价值观，并调整自己的工作方式与生活方式。经过一段时间的调整，有的甚至长达数年的调整，终于使自己的人生平衡轮开始平衡。人也因此而更加开朗、豁达、从容，人格魅力也更加突出，事业也由于心态的调整而进入到更良性发展的轨道。　　所以，教练技术不只是帮助人挖掘智慧、发挥潜能、应用所长，更是一门可以让我们的人生更加丰盛的富贵之学！　　改革开放的时代诞生了很多富翁，但是有钱并不一定与贵族划等号，更没办法称之为富贵！教练技术可以支持事业成功的人，在享受事业之树硕果累累的同时，家庭更美满、身体更健康、人际关系更和谐、心灵更宁静，不但自己成功，更可以经由自己的成功带给身边的人以及我们所生存的世界更多的正面推动与影响！　　“穷则独善其身，达则兼济天下。”教练技术是真正的富贵之学，不但支持你事业的成功，同时支持你身心的成长；不但自己享受丰盛，更可以与家人、同事、世界共享丰盛，真正进入既成功又快乐的境界！ ------------ 教练型领导的一个核心（1） ------------ 　　——以“人”为核心 1.管理的根本——从人入手，成为教练型领导　　目不见睫　　《韩非子》中有这样一则故事：　　号称“春秋五霸”之一的楚庄王自觉楚国很强大，一味主张攻打越国。其臣杜子上前问道： “大王，您为何要打越国？”楚庄王说：“我们要趁其虚弱动乱之际攻打它，机不可失。”杜子说： “但我很担心此事。人的聪明才智，如同自己的眼睛，虽能看到百步之外，却看不到自己的睫毛。您可想到：楚国自身在与秦晋交战失败之后也很虚弱，何况国内的庄跻也在作乱。我们的虚弱与动乱不比越国好啊！还是把主要精力用在自强上吧！” 　　人们常说“当局者迷”，管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题。　　“目不见睫”是管理者普遍存在的问题。有很多的企业家当他们成功后就开始目空一切、不可一世，认为自己是不可战胜的。有句俗语“上帝要想让谁先灭亡，必定先使他发狂”，很多的企业及企业家的失败恰恰是从他的成功开始的。　　“当局者迷，旁观者清”。正因如此，以客观、中立、抽离、启蒙、旁观者身份出现的教练因其掌握专业的策略工具能够带给企业家很多的启发，让企业家看到自己平时所不见，听到平时所不闻而受到越来越多企业家的青睐与推崇。　　（1）关注于人的技术，顺势而生的时代产物——教练人是一切成就的缔造者，是一切梦想的实现者。进入知识经济时代以来，无论是受到外界商业环境的影响，还是受到企业内部传统管理模式越来越收效甚微的影响，企业的生存环境正受到前所未有的挑战。　　进入到知识经济时代以来，企业所面临的环境越来越复杂，竞争越来越激烈。在社会发展很快的同时，人们要想跟上社会发展的步伐必须要先改变自己。　　同样，今天的企业经营者比以往任何时候都必须、也不得不将更多的注意力转移到“人” 身上。因为，知识经济企业的生产力并不体现在低廉的劳动力及现代化的厂房、设备、固定资产等硬件方面。恰恰相反，知识经济最大的魅力体现在如何运用创新、智慧、头脑的开发、文化创造出更多的附加值，而这个附加值要数倍于传统的制造业、加工业所创造的财富。　　例如：美国自进入知识经济以来，已经将电脑软件业、电影娱乐业、文化传媒产业作为重点推动的产业。因为这些产业投入少，但产出却高于传统产业数倍。　　同样，今天的企业管理也受到越来越多的挑战。传统的管理重点是对事的关注，人被当作完成某件事情与任务的工具。由此，尽管传统管理中各种新方法、新理念层出不穷，企业所面临的问题不但未见减少，倒有日益增多的趋势。在过去的农耕时期、工业经济时期，由于生存条件极为恶劣，连生存都成为大问题，很多人性化的需求被深深地埋藏了起来，人被忽略了，被作为推动事情进行的工具。但今天则大不相同，今天的人们比以往任何时候更强调个性，更强调自主，更重视多元化。　　基于种种原因，今天的企业必须要改变自己的管理模式，将过去对事情的关注更多地转向对人的关注。因为，传统的管理基本上都是教人如何管理事情，而教人如何了解人、关注人、激发人的学问与技术，却少之又少！　　在关于人的学问与技术方面，最先进入到知识经济社会的欧美企业家有更多的体验与经验。企业教练这个行业源于 20 世纪 80 年代后期的美国，因为美国率先从信息型社会转型到知识型社会。企业的经理们发觉，以传统的作业模式已无法解决企业的新问题，而且企业的商业环境每天都在快速地变化，知识的更新速度和海量信息的泛滥使企业在管理知识型员工方面遇到了诸多障碍，传统的顾问式管理已无法提升企业的竞争力。　　如何适应日新月异的变化，如何令各种类型的知识型员工更有创造力，美国 AT﹠T、GE、 Microsoft 等一些著名企业的经理人，将从体育教练中受到的启发移植到企业中，发展了企业教练的事业，到 20 世纪 90 年代后期企业教练技术已经形成完整的知识体系。　　2001 年始，亚洲的外企开始引入教练技术，从此中国有越来越多的企业开始接触到教练技术。中国最早提到企业教练的是吴士宏所著的《逆风飞飏》。　　企业教练是知识经济的产物。在新经济时代，唯有通过不断学习使个人与组织持续成长改进，才能跟上快速发展的时代。后来发现，即使成长得再快依然会面临困惑、挑战与压力。因此，“旁观者清”的教练应运而生，且一面世就受到了企业家的欢迎与推崇。　　根据美国一项最新调查显示，一般的企业培训及专业顾问服务已经不能满足当今高速发展的社会需要。具有前瞻性的企业更意识到，单靠传统的管理方式已经不能使员工及团队有效地发挥潜力，而需要一个能够以“客观独立”的身份做到“有效引导、而非单纯指导”他们的专业教练。掌握了教练技术的领导人通过有系统及有策略的教练，可以令员工及团队发现更多，从而协助个人及企业更快地达成目标。　　据美国调查显示：在所有实行教练制度的公司中，77%的企业管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体的表现。　　与“专家、顾问”不同，教练不会直接给出意见和现成的答案，因为这些意见未必与你的实情相符合。最终的解决之道取决于你自己，根本在于自我醒觉。领导人运用教练技术时会先通过了解你的现状、目标、背景数据，再通过专业的教练能力诸如“聆听技巧”、“发问技巧” 等，以及其他的专业教练方法、策略、工具，启发下属的心智模式，改善行为策略，支持员工找到属于自己的答案。　　运用教练技术，我们可以从容地面对纷繁复杂的外在世界及各种变化，通过调整我们内在心智模式与思考方式来改善我们的信念系统，借由教练式的管理方式获得更多有效思考、正确决策的方法，学到更多经欧美企业家十几年以来，在实践中验证的、可以支持企业家达到事业与人生成功的科学方法，采取有效行动，进而取得理想结果。 ------------ 教练型领导的一个核心（2） ------------ 　　（2）教练的起源与运作　　提起教练，自然就会让人联想到运动场上训练运动员的人。的确，这里讲的企业教练正是来源于体育界。　　美国网球教练添·高威（TimothyGallwey）曾说，他可以让一个完全不会打网球的人在 20 分钟内学会基本熟练地打球。此事引起了美国 ABC 电视台的兴趣，他们决定派记者现场采访。有人找来一个很胖的、从未打过网球的女人，添·高威让这个女人不必去管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地面弹起时，先叫一声“打”然后挥动球拍击球就可以了。果然在短短 20 分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。这是教练技术中“焦点集中法则”的来源。　　添·高威解释说：我并没有教她打网球的技术，我只是帮她克服了自己不能打网球的固有意识，让她的心态经历了从“不会打”到“会打”的转变。　　这个过程在电视上播放之后，引起了 AT&T 高层管理者的兴趣，他们把添·高威请到公司来给经理们讲课。添·高威最初以为会到网球场上去，不料却被带到了会议室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下课后，网球教练发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原来，AT&T 的管理者们已经将运动场上的教练方式运用到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——教练技术诞生了。而添·高威也成为教练技术的先驱。近年来，世界上一些著名企业，如美孚、IBM、波音公司、麦当劳、惠普、宝洁公司、爱立信、国泰航空、BPAMOCO 石油公司、英国航空公司等都在内部推行教练技术。教练技术在美国和欧洲等地已经给“敢于先吃螃蟹”的企业带来了惊喜！目前在国内接触此项技术的企业还比较少，可以预见，目光远大的中国企业家们会很快使用这把神奇的能帮助他们轻松成功的钥匙。　　（3）何为企业教练　　企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。简言之，使当事人“赢”的策略工具与方法叫做企业教练技术。　　（4）何为教练型领导人　　教练型领导人是指有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业/组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧、多、快、好省实现卓越成果的企业/组织高层。　　其他常见的教练术语：　　教练（coach）：指具备专业教练能力与素质及职业操守，能够熟练运用教练技巧或工具、策略，透过对话等形式，支持当事人走出生活与工作的迷局，取得理想成果的专业工作者。简言之，采用专业教练工具方法支持当事人取得成果的专业工作者称之为教练。　　在英文单词中“coach”的原本含义是“马车”，意为将某人自甲地带往乙地，解为教练则指协助将当事人从现在地点送到想去的目的地。　　当事人或被教练者（coachee）：期望人生的某个或多个领域中的课题得以解决或有更大的进展与突破，而寻求教练帮助与支持的人。　　在本书中当事人更多是指下属或同事，有时也可能是上级领导。　　教练过程（coaching）：发生在教练与当事人之间的对话及引发出当事人内在智慧的过程。　　教练技巧（coachingskills）：指可以支持当事人走出迷局、获得更大成就的有助于自我启发、自我醒觉、自我成长的方法、策略与工具。　　（5）国际上对专业教练的分类　　①企业教练：协助企业解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标。对象是整个企业或企业中的团队。相对来说，企业教练更强调目标，更关注结果。　　②企业内部教练（RICC）：配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极的工作态度和有效的工作技巧。　　③个人教练：协助个人达成特定的目标，包括学业、事业规划和发展、改善人际关系、时间管理及个人成长等。如果再细分，还可以分为诸如目标教练、婚姻教练、情感教练、人际关系教练、时间管理教练、事业教练及个人成长教练等。　　④行政教练：对象是企业的 CEO、COO、CMO 及 CFO 等，主要是协助他们提升企业的整体表现，从而改进整个企业的绩效。　　⑤商务教练：主要是协助企业完成某个商业项目（如项目融资、新项目开发、商务拓展、商务计划、策划与执行等）的目标。　　⑥营销教练：主要是协助企业提升销售业绩，开发市场机会，实现及超额实现企业销售目标。　　⑦执行力教练：协助企业厘清执行过程中关于战略、人员（管理）及运营的三个部分如何有效地链接，使企业更有效地将目标转化为成果，协助企业提升其执行的能力。　　⑧人力资源教练：主要是协助企业挖掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率。其中包括教练企业如何选对人、用对人、教对人、留对人，重在协助企业充分运用人力资源创造更高价值。　　⑨团队教练：主要是协助企业团队达成目标。其中包括协助团队厘清目标、运用教练技术建立高效合作团队，化解团队冲突，增强团队凝聚力，提升团队的执行力，更快、更易、更好地实现团队目标等。　　财务教练：协助企业厘清财务上的盲点，更有效、更合理地开源节流。　　…… ------------ 教练型领导的一个核心（3） ------------ 　　2.教练的对象是企业的根本——人　　命运完全不同的兄弟俩　　有两个年龄差不多的兄弟，哥哥是城市里最顶尖的会计师，弟弟是监狱里的囚徒。一天，有记者去采访当会计的哥哥，问他成为这么棒的会计师的秘诀是什么？哥哥说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，又酗酒，不务正业；妈妈有精神病，我不努力，能行吗？”第二天，记者又去采访当囚徒的弟弟，问他失足的原因是什么？弟弟说：“我家住在贫民区，爸爸既赌博，又酗酒，不务正业；妈妈有精神病。我吃不饱、穿不暖，我不去偷、去抢，行吗？” 　　人是创造这个世界的主人，而影响我们命运的不是环境，不是条件，不是身高，不是文凭，更不是长相，而是每个人的信念系统与心智模式，当改变我们的信念系统与心智模式时，就可以改变我们的命运！　　企业里所需要的是具备积极的信念系统与持续的自省习惯、不被知障、智障固有模式所束缚而不断地自我超越、为企业创造更多成果的人。而教练型领导会更多的关注人，支持企业中的所有员工不断超越固有的心智模式与行为策略，不断创造新业绩！　　（1）教练型领导与传统领导人的区别　　由于“人”才是知识型企业的核心，教练型领导人对人格外关注。教练型领导人与传统领导人最大的区别，首先对于企业中每天发生的问题的定义就有很大的不同。　　平时在生活或企业经营中出现不如意的事情时，我们会将这些不如意、不希望出现的事情定义为所谓的“问题”。其实所谓“问题”的产生，历经了脑外世界的信息→大脑的过滤→演绎的过程（具体过程参见第一章）。而决定最后演绎结果的则是我们的信息系统，也即我们的信念、价值观与规则。　　其实，我们所看到的世界是由自己的信念、价值观和规则组成的认知地图。人类的日常行为与心智模式取决于自己的信念系统也即信念、价值观和规则。每个人的世界都在他自己的脑子里，我们凭脑子对世界的主观反映和认知去处理每一件事情。　　教练型领导与传统领导人的区别表现在：他们并不将“问题”视之为“问题”，也不会掉入所谓的“问题”中。　　教练型领导人的信念与传统领导人的信念也有所不同：　　①解决问题的最好方法就是问问题，问问题要从你所定义的问题本身开始。　　②答案就在问题中。　　③解决问题的最佳方法一定就在问题本身之中，所谓“解铃还须系铃人”！　　④只要我们有能力制造问题，就一定有能力解决问题！　　⑤俗话说，“兵来将挡，水来土掩”。用问题解决问题！　　⑥凡事至少有三个以上解决方案。　　…… 　　教练型领导最简单、最有效、最直接的方式就是“用问题解决问题”（这也是教练型领导的指导原则）。无论是自身还是下属，将工作中所遇到的问题或者想要达成的目标视为课题，用问问题的方式去解决。问问题本身就是解决方案，前提是问对问题。企业教练技术就是行之有效的“用问题解决问题”的实用工具。　　（2）是否适于教练的情况　　①属于下列情况的人需要教练：　　我想找一份更好的工作　　我被解雇了　　我赚的钱太少了　　工作使我感到疲惫、沉闷、愤怒、有压力　　我想改善人际关系　　我想活得更快乐、更开心　　通过我的改变，带动和影响周围的人，从而改善生活品质　　我希望更清晰地了解自己　　我期望能有更好的表现　　我想提升部门的业绩　　好像其他人都有问题　　简言之，两类人适于接受教练：　　一是希望改变现状，由平凡到优秀的人；　　二是希望突破瓶颈，要好上加好，由优秀到卓越的人。　　②属于下列情况的人不需要教练：　　我现在已经很好，而且好得不能再好　　我学了所有的东西，而且不需要再学了　　全世界都负了我，我讨厌他们　　无论如何，我都不会改变　　我不需要任何人协助　　我一无是处　　我不想做任何努力或改进　　全部不是我的错，我不会负任何责任　　简言之，两类人不适于教练：　　一是认为现在已经很好，不需要再做改变的人； ------------ 教练型领导的一个核心（4） ------------ 　　二是消极悲观，认为命运对其极不公平，悲观厌世，愤世嫉俗，不想付出任何努力与做任何改变的人。　　据统计，在这个世界上有 5%的人属于先知先觉，善于自我检视并及时自我改善；另有 5%的人极端的固执与自我，活在自己的世界里，藐视一切；其余 90%的人都可以有机会、有空间接受教练。　　国际教练协会对从事教练行业的专业教练工作者作了相应的约定：对于没有教练空间、不适合教练的当事人，教练不必对其开展教练过程。这个约定也适于教练型领导人。　　（3）教练型领导如何起到教练的作用　　①教练是一面镜子　　每个人每天早上起来的第一件事情就是照镜子，照镜子的目的是看自己仪容是否整洁，装束是否得体。镜子可以从上、从下、从左、从右、从前、从后照到我们的表面，但是却无法照到我们的内心。　　教练的工作就是运用专业教练技术准确客观地反应当事人的实际现状。当事人通过教练这面镜子看到真实的自己的时候，更易找到属于自己的内心宝藏或被自己忽略的资源，有效地整合运用，从而有效地实现目标。　　需要说明的是，最有力量的教练就是以客观、中立、平常心去做平面镜，而不可以做凹凸镜。当教练带着自己的判断和标准答案教练当事人的时候，教练已经失去了其作为教练的最大价值。　　②教练是指南针　　当人们探险的时候，会习惯带上指南针。指南针可以指导他们在路途中不致迷失方向。现实生活中我们每个人也经常会有迷茫与迷失的时候，而且这也是人最为痛苦的时候。尤其对那些已经取得一定成就的人，这种“高处不胜寒”的感觉就会加剧，其后果也更严重。　　教练是人生的指南针。通过教练的发问与指导，可以协助当事人走出人生迷局，拨开云雾，找到明确的方向，从而活出真我的风采。　　③教练是帮人建立坐标　　指南针帮助当事人确定方向。只要找到了方向就不怕没有路，只要找到了路就不怕路远。运动场上，体育教练的目标是带领运动员去赢，去赢得体育竞技的金牌；人生道路上，专业教练的目标是支持当事人找到人生的方向与捷径。所谓的捷径就是对于当事人来讲以最少资源达到最佳效果的通路。教练通过专业教练技术的运用，协助当事人厘清目标、改善行动，再改善、再行动，达成人生的一个又一个目标，赢得人生的金牌！　　④教练是生命的伙伴　　伙伴的地位是平等的；　　伙伴之间是相互信任且相互尊重的关系。　　教练的智慧是赢的智慧。赢并非指教练的赢，教练的赢体现在支持当事人实现目标，做到所想，实现愿景！教练和当事人的目标是共同的，都是达到所设定的目标。　　⑤教练是陪伴者　　能站在当事人的立场上，看您所看，听您所听，感受您所感受的，更能见您所不见、听您所听不到、感受您所感受不到的。　　⑥教练是促进者　　在教练当事人的过程当中，教练如同火箭升天的催化剂，充当了促进者的角色。当事人通过专业教练技术的聆听、发问、分享、体验、交流、整合、应用、嘉许、支持、挑战等，使当事人更加明确自己的方向，充分挖掘自身的潜能，善用自身的所有资源，从而从平凡到优秀，从优秀到卓越。　　⑦教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者　　当事人的目标就是教练的目标，在当事人实现目标的过程中，教练永远是支持者。在当事人取得进步、获得成功时，教练会以此为荣，支持当事人再接再励，再创新高；在当事人灰心丧气、遭受挫折时，教练会引发当事人看到困境对于自己的正面价值和意义，并支持当事人挑战困难、知难而进。　　成功的教练会扮演服务员，会把自己当做当事人的工具，供当事人使用去实现目标。无论采用何种方法，教练的目的都是支持当事人成长。教练最大的欣慰是当事人通过教练活出真我，过上更加充实和快乐的生活。　　教练是受过特殊培训的专门人才，教练协助愿意改进的人提升，教练协助企业和个人发挥强项，达到最佳结果！　　⑧教练是贩卖可能的事业　　人生当中的很多困扰多半是受限制性信念限制性信念是自我局限，自我否定的信念。如：我做不到、我不可能、我没资格、我不行、我没能力、我不够好等。的影响，这些影响变成了人生当中的障碍。教练是贩卖可能的事业。当事人若看到可能，便会更有信心，发挥潜能。　　⑨教练是自助助人的事业　　教练的最大成就来自于当事人在被教练的过程中，因为心智模式的改变，又勇于行动，从而获得了成果的突破。当事人取得成就的时候，就是教练最为开心与欣慰的时候。　　当事人因为获得教练的支持而成长，教练因为帮助别人而获得自身成长。这是一个相互支持、互助共赢的事业。正因为有这样的独特魅力，教练成为越来越受人尊重和热爱的职业，也吸引了越来越多的人加入到这个行业中来。更因为这样的原因，成功运用教练技术的教练型领导人受到更多员工的尊重与爱戴。 ------------ 教练型领导的一个核心（5） ------------ 　　（4）您适合成为企业教练吗　　以下是国际著名企业教练托马斯·里昂（ThmasLeonard）提出的问卷测试。在每道问题后面的“是”或“否”上打“√”，然后将所有的“√”统计出来：　　①我对人的行为非常敏锐是□否□ 　　②我经常以直觉发现一些其他人未能发觉的事是□否□ 　　③我喜欢助人解决问题是□否□ 　　④我充满活力是□否□ 　　⑤我非常正面积极是□否□ 　　⑥我喜欢从别人身上学习是□否□ 　　⑦我对生命充满盼望是□否□ 　　⑧我对转变表现兴奋是□否□ 　　⑨我乐意坦诚待人是□否□ 　　我尊重不同的想法是□否□ 　　我喜欢助人发展其人生/事业/公司策略是□否□ 　　我相信别人愿意付费给我协助他们是□否□ 　　我愿意花时间学习专业教练技术是□否□ 　　我具有吸引力是□否□ 　　我对新的概念抱着开放态度是□否□ 　　我能处理矛盾是□否□ 　　我愿意以身作则是□否□ 　　我愿意以时间计算收入是□否□ 　　我愿意为人提供服务是□否□ 　　我知道我自己的局限是□否□ 　　我愿意刚开始时做免费服务以磨炼我的教练技术是□否□ 　　我愿意参加培训课程来加强我的专业教练技术是□否□ 　　我愿意以个案研究的方式学习教练技术是□否□ 　　当我看见他人达到目标时感觉非常开心是□否□ 　　我乐意与人分享我的知识是□否□ 　　测试结果：　　每个“是”分数为“1”分，“否”为“0”分。　　0—9：似乎你并不适合成为一名企业教练；　　10—14：教练行业可能暂时不适合你，除非你愿意多学习；　　15—19：你极具潜质成为一位好教练；　　20—25：你是一位好教练。　　我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”，除了自己，没有人能为我们开门。　　在改变世界之前，先要改变自己。　　教练深信当我们生而为人时，每个人都已经具备所有使自己又成功、又快乐的资源。　　教练犹如一面镜子，每个人都需要一个教练，就好像每个人都需要一面镜子一样。镜子不会教你怎样穿衣服，但镜子会告诉你你穿得怎样，然后你可以做出选择。　　教练的作用就是帮助我们拨开眼前的迷雾，使我们看得更清，看到事情的真相，而非仅仅是表面的现象。教练的作用就是帮助我们拔去塞在耳朵里的塞子，让我们听得更清，不仅仅是听清一些字面的含义，而且听到别人的内心深处。教练的作用就是支持我们思考得更深、更有效，拓宽视野。　　3.为何要成为教练型领导？教练和培训、咨询、心理治疗及传统管理有何区别　　（1）教练不是什么　　在欧美等西方发达国家，教练正成为越来越多人所关注的新兴行业。在国内，虽然近几年才刚刚兴起，但还是和培训、咨询、心理治疗等有一定的区别。定义企业教练的方法之一是将它与其他一些互动型的概念进行区分。　　同事　　经理　　顾问　　管理咨询师　　心理治疗　　培训和训练　　师傅　　体育教练　　好友倾谈　　占卜问卦、看相算命　　①教练不是同事　　同事是我们在从事某项工作或领域中与我们具有同等地位、互为配合协作完成某项工作或项目的人；而教练是站在第三者与旁观者的立场跳出事件之外看事情的人。最大的差别是立场不同，角色不同。 ------------ 教练型领导的一个核心（6） ------------ 　　②教练不是领导　　领导是激励并促使我们采取行动的人；而教练是引发者，引发当事人心中的目标与愿景，并激发当事人采取行动，取得结果。　　③教练不是经理　　经理要求员工在规定的时间和所提供的资源范围内完成任务；而教练是引发当事人变经理规定“要我做”为“我要做”。　　④教练不是顾问顾问：提供独立的建议及支持客户进行管理的工作。　　——国际管理顾问会，1999 顾问是能够提供一些专业知识、技巧或其他资源去协助客户改善他们的现状。顾问参与的焦点是在客户明确的需要和特定的问题上。　　——美国百万顾问公司亚伦·威斯撰写　　《提升企业专业指导》，1998 顾问（Consultant）是某个范畴的专家，当事人聘用顾问服务时其实就是购买他的专业知识。顾问是站在他所在的领域给你以专家身份的答案、建议或方法。顾问提供某方面的专业知识并提供解决方案。　　而教练不给或很少给答案。教练相信，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。教练认为：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力解决问题。　　当我们停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立学习时，意味着生命开始真正的成长。美国著名企业教练添·高威曾提出过，如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。　　教练型领导的卓越之处在于，推动员工不仅仅是行为方法的改进与能力的提升，更会引发员工智慧的成长。我们管理得了员工的行为，却无法管理员工的智慧。教练型领导侧重于员工智慧的推动。正因为培养了一个又一个比自己优秀的下属，企业才能良性成长。　　⑤教练不是管理咨询师　　从某种意义上讲，所有的企业教练都是管理咨询师，但只有一小部分管理咨询师可以称之为教练。两者的共同之处都是解决问题、设定目标，并且是制定持续的行动计划。不同之处在于咨询师是某个领域的专家，而教练是交谈、交流、人际关系及情感领域的专家，他没有必要是某个商业领域的专家；咨询师常常希望给出问题的答案，而教练倾向于激发当事人自己得出答案；咨询师会开出标准化的或流水化的解决方案，而教练会更加个性化，会考虑到当事人的需要、价值观和目标；咨询师通常只关注工作，而教练会更加全面，除了工作也会关注当事人的生活、家庭、健康以及其他方面。　　⑥教练不是心理治疗　　心理治疗的焦点在过去，侧重于舒缓当事人的情绪，解决他心里的包袱。心理治疗是针对当事人过去所发生的事情所作的辅导，帮助当事人克服在过去生活中阻挠他们前进的障碍。心理治疗针对的是偏差的行为、偏差的思维、偏差的情绪。　　教练的焦点在现在及未来。教练支持当事人面对自己所发生的一切，学会去接受，从接受中获得智慧，学会活在当下，并放下自我，从原来痛苦的或不能接受的事件中找到有利于自己未来发展的力量，然后转身向未来的理想目标前进。教练是要支持当事人从此刻中拿到最多，创造最多。　　⑦教练不是辅导　　辅导是针对特定的技能给别人以更多的教导，多半是告诉别人如何做。辅导（Counseling）往往包含着当事人的行为脱离了“正轨”的意思，所以，辅导的目的是帮助当事人返回“正轨”。　　教练的目的在于协助他人做得更好，将优点发挥到极致，而不是将焦点投放在修改缺点上，所以不会强制别人改变。教练不会告诉别人如何做，而是让当事人自我发现适于自己的方法与通路。　　⑧教练不是培训，也不是训练　　培训是知识与技巧的转移。培训师为如何培养技巧和能力提供指导，会将自己知道而当事人不知的部分通过讲授的形式告诉受众。训练是通过反复与强化的形式使受众掌握某种技能。训练更多的是针对行为，透过行为的强化与心智模式互为影响。教练针对更多的则是当事人的动机、信念与行为模式、心智模式。透过这些方面的改变，支持当事人进行行为策略的改变，从而实现目标。　　每年世界各地的组织都将上亿美元花费在培训上，但是国际有效领导能力中心的调查研究发现，在这些培训中仅仅有 8%—12%的培训课程所传授的新技能、新知识给企业带来了可以测量出的进步。之所以会出现这种现象，是因为绝大多数的培训无法将所学到的东西向实际转化，而且没有反馈或持续的支持。如果一个员工在学习新技能时，没有跟踪和持续的支持，就很容易使他放弃新的尝试而回到原点。　　教练不做教授，亦不会无所不知、无所不晓，教练只作教练能做的部分！很多时，人之所以表现未如理想，不是因为缺少了某些知识技能，而是因为没有看清事实的真相而已。教练运用教练技术令当事人厘清事实真相，找到问题产生的真正原因，增强当事人的动机，找到解决问题的通路，问题自然解决。　　⑨教练不是师傅　　师傅是传、帮、带，是当事人所在领域的权威或特长拥有者。师傅是一个复制的过程，教练是让当事人发挥所长。师傅是教我们一些或简单或复杂的技能，而教练则是挖掘我们的潜能。　　教练并不比当事人多知道多少。相反，在当事人的领域中，教练所掌握的知识甚至远不如当事人。但教练通过聆听、区分、发问等各种教练方法，运用各种专业教练策略和工具协助当事人为新的行动设定步骤，然后和当事人一起将新的、更为可行的行动计划付诸实际，让更多的员工成为企业的“冠军”。　　教练不是体育教练　　体育教练是零和游戏，冠军只有一个。　　教练是多赢的游戏，会创造更多，会让当事人发现更多，并挖掘更多的可能性。　　教练不是好友倾谈　　朋友与你一起分享你的人生，喜怒哀乐，得失离合。未必每个人都愿意将工作中的事情和计划向好友倾诉，也未必想去麻烦别人，况且朋友未必有经验和能力来帮助当事人找出适于自己的解决方案。　　教练不是好朋友似的谈心聊天，更不会去安抚当事人的情绪。教练是中立的、客观的、抽离的、启蒙的，站高一线、保持界限，不进入当事人事件与范围之内，并且是利他的。教练所有的行为不会带有个人感情色彩，而是将所有的行为焦点指向支持当事人。　　教练不是占卜问卦、看相算命　　很多当事人会觉得教练很神奇，几句话就能看透当事人内心，甚至对当事人的性格与特点大致看透。其实，教练只是掌握了专业的教练技能和工具而已。 ------------ 教练型领导的一个核心（7） ------------ 　　（2）教练产生的背景　　教练技术作为一种管理技术运用在企业管理当中，是基于在知识经济时代背景下，现代企业发展所面临的问题决定的。应用教练技术是对传统管理技术的有效补充，会大大提高企业的管理效益。　　①MBO（目标管理）模式　　MBO 模式始于 20 世纪 70 年代以前，由于是战后复苏期，全社会对于各种各样产品的需求量急剧扩大。而当时的市场情况是产品单一、缺乏，市场供给严重匮乏，所以全球企业的使命就是尽可能地大规模生产以满足社会需求的巨大缺口。这个时期对于企业来说最重要的就是产品的生产数量：在最短的时间内生产出最多满足最基本需求的产品。这一时期，企业发展最有效的管理方式是“命令与控制”。该方式可以实现大规模生产的标准化，满足企业发展需求。　　②TQM／lSO（全面品质管理）模式　　进入到 20 世纪 80 年代，市场发展日趋成熟，需求主导型的卖方市场开始整体向品质主导型的买方市场转变。消费者对产品品质的要求越来越高，已经从产品的基本使用需求向高品质产品的要求转变。随着消费市场对产品要求侧重点的变化，企业为了获得最大的效益，管理模式也转向了“全面品质管理”。被誉为全球管理之父的戴明就是此时期的代表人物。这种管理模式可以最大限度地保证产品的质量，满足消费者对于产品品质的需要。　　③Coaching（教练）模式　　进入 20 世纪 90 年代之后，消费者的需求发生了更大的变化。人们从过去追求品质、品牌，开始更多地向个性化、创意化、多元化、时尚化、体验化转变，人们的销售观念也发生了翻天覆地的变化。这个时候，如果还是仅仅强调命令与控制、标准化生产、流程化操作已经满足不了快速发展的社会需要，满足不了消费者日新月异的消费需求。企业需要更多的创意与创新。这个时候，企业管理的使命就是要充分地调动企业中每一位员工的积极性、创意和潜能，并发挥每个人的长处，形成互补性、有凝聚力的团队，才能应对外界的变化。以人为本，是这个时期典型的管理模式特征。因为今天的企业所面临的问题是以前从来没有遇到过的。诸如：　　市场激烈的竞争　　内部和外部客户的要求提高　　市场中的变化异常迅速　　全球化，企业改组　　降低成本　　优秀人才越来越难找　　在这个时期，企业主更加深切的体会到，其实所有这些问题的根源还是“人”。知识经济时代的企业管理需要管理者把焦点从厂房设备、产品线、企业固定资产以及政策、条例、法规、产品上面转到员工身上。激发员工的创意与潜能，调动积极性，是新经济时代企业管理者的真正使命。　　正因教练技术能够实现知识经济企业管理者“以人为本”的目标，才会被 500 强 CEO 所推崇、所应用！　　若想使自己的教练更有效，要先了解自己的管理模式。常见的管理模式大概有以下四种：　　a.监控型　　执行公司规章制度　　实施行政指令　　定出公司的长远目标和策略　　b.顾问型　　让新同事了解公司的运作　　传授经验　　给予解决方法　　c.教练型　　发挥员工的创意及潜能　　提升员工自信心与主动性　　凝聚团队，增强整体合力与战斗力　　d.辅导型　　支持被情绪影响工作的员工　　处理冲突的情况　　作为一名教练型领导，需要区分并明确自己的角色，懂得在不同的时间、地点、场合适时转换身份，真正支持到对方。　　需要明确的是，领导者在担任教练角色时要多引发当事人自己找到更多解决问题的通路。但在以辅导员或顾问的身份出现时，则须遵循辅导员和顾问的指导原则。若在同一场合面向同一群体或同一对象而担任多重角色时，须向当事人说明并明确加以区分自己的角色。就如同一个人在企业中是企业主身份，回到家中与妻子相处时则是丈夫的角色，与父母相处时则又在扮演儿子的角色，而和孩子在一起时则又担当着父亲的角色，怎么可以背着“父亲”这一个角色跑到黑？　　若做全职教练时可能情况又有所不同，遵循更多的是教练的原则：“引发出当事人原本具足的智慧,支持当事人自己找到答案。” 　　教练型领导是通过有效问问题提升他人的醒觉能力，引发出当事人原本具足的智慧，找到更多实现目标的路径，找到更多解决问题的通路，尽管这些通路都是当事人自己找到的。教练型领导应用教练技术会带出企业/组织/个人最好的表现，增加效益，达成目标。　　（3）教练与管理的区分　　“教练是一种被大大低估了的管理技能……教练的主要目的是：通过充分发挥每一个人的能力与潜力，增长知识和经验，使整个机构取得突出的成就。” ------------ 教练型领导的一个核心（8） ------------ 　　——《人尽其才》“他（教练）是提出问题的总结者，提供行为反馈的人，鼓舞人心的人，模范的改革家，解决问题的合作者。他常常也是一个系统管理者。” 　　—— 　　传统管理者教练型领导分别 ManageGetthingsdonetheotherpeopleLeadershipGetotherpeopletodonethings 焦点事人方式监控/监督引发/支持作用要做什么？要去哪里？角色顾问（给答案，告诉怎么做）　　Consulting 教练（问一些问题，让你自己找答案）coach 功能解答问题针对问题提出问题方式寻找答案启发答案效果见效快但不持久见效慢但效果持久手段监督、控制信任、邀请、赞同、支持、拥护身份顾问、咨询、上下级平等、尊重、教练出发点教育人怎样做帮助人学习结果下属不成长，依赖，以对错为主下属成长，独立思考，以效果为主　　企业教练管理技术：企业重心转向创造新知识，管理中注重激励与启发，以此来发挥员工的潜力。　　传统的管理：以指令为主，管理者喜欢给意见，依赖规章制度进行管理，注重解决问题。　　①传统的管理关注更多的是事情本身，是如何将事情做好做对；教练技术关注更多的是人本身。无论多么伟大的发明、多么惊人的成就都离不开人的因素。企业管理及生活中其他的方面也同此理，无论多么完善的制度与多么激动人心的计划，离开了人的因素，一切都只不过是一个空想罢了。只要解决了人的问题，所有的事情自然就能解决。　　②传统的管理强调的是对事情本身的监督与控制；教练侧重于对人的引发与支持。教练型组织中强调团队的目标与成果的达成高于一切，会激发团队的每一个成员组合成为一个有机的、互补的、相互协作与支持的整体和组织，去实现工作目标。　　③应用教练技术的教练型组织所强调的目标并非上面制定、下面执行。强调的是：结果提前，领导（教练型领导人）靠后。也即将结果置于团队每一个成员的面前，强调的是团队实现目标，领导人做支持者，做资源的整合者，做啦啦队的队长；强调的是团队作战，而非领导人唱独角戏；领导人更多的是以教练与辅导员的角色出现，明确方向，带领团队以最小的成本获得最大的产出。　　在实际运用的过程中发现，教练技术与管理技术两者如同鸟的双翼缺一不可，不可以割裂开来讲哪个重要哪个不重要。　　事实上那些管理规范的企业在应用教练技术的过程中所显现出的效果会更加明显，教练技术所呈现的魅力会更大。教练技术起源于管理方法、管理技术已达登峰造极的西方。在西方，教练技术之所以更受企业家、政界及各行业顶尖人士所推崇，其重要原因在于，有了科学管理的扎实基础，应用教练技术后效果会更加明显与突出。　　国内企业若想引入教练技术，建议要先将企业内部的基本功即管理的基础工作做好。若企业管理的基本动作都不到位，教练技术在企业内部的应用效果势必会大打折扣。　　（4）教练型领导在企业中能起到哪些作用　　①支持团队成员打破知障，拓宽思维，提升企业管理干部及团队的素质。　　正如开车走盘山道，需要转弯处的镜子指明前进的路况，每个人在工作中也都会存在迷茫、困惑的时候。成功的教练型领导会起到镜子的作用，能够支持员工看清自己的现状，看到盲点，少走弯路；辨清方向，走得更快，更便捷实现目标。　　②支持团队成员看到盲点的同时也看到更多的优点，从而发挥优势，发现并挖掘资源，实现企业目标。　　③帮助企业创建“学习型组织”。因为教练技术是帮助企业系统思考、改善企业团队及个人心智模式的有效工具。　　④企业可以应用教练技术原理制定企业的愿景，通过愿景诱发潜藏于每一个员工心目中积极上进、想要做得更好的根本动因。　　教练技术认为：任何人做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发行动。因此，愿景管理能够调动每一个员工的积极性。　　⑤教练型领导能造就更多的领导者，就如体育场上的教练能培养更多比自己优秀的冠军、优秀的运动员一样。　　体育教练能帮助运动员取得赛场的金牌，而教练型领导能支持企业员工在激烈竞争的商界中为自己为企业取得一枚又一枚商业金牌。　　正如同高明的企业家是借力高手、资源整合高手一样，成功的教练型领导更善于引发员工智慧，充分调动员工的积极性，让员工在前台充分展现自我才能，将自我价值的实现与企业目标的实现有机结合。教练型领导是引发者，把员工带到企业提倡的方向；同时也是带动者、鼓舞者，还像是啦啦队长，鼓舞士气，采用种种方法将每个员工的才能、积极性淋漓尽致地发挥出来。　　⑥教练型领导能够转变员工的固有工作方式，由“领导让我做”转变为“我自己要做”，启动员工自动自发机制。　　…… ------------ 掌握四个图表，搞定一切问题（1） ------------ 　　企业教练是一套支持企业/组织与企业人的有效工具，目的是通过唤醒当事人的直觉与醒觉能力以提升效率，取得卓越的成果。　　大部分的教练过程是依据四个图表的原理进行的。这四个图表分别是：四分员工图、逻辑层次教练模式、约·哈视窗及教练的六大基本能力。　　1.四分员工图　　每个企业里都会有以下四种人：高意愿高能力者、高意愿低能力者、低意愿高能力者、低意愿低能力者。这也符合 20/80 定律，即企业中 80%的成果来自于 20%人的努力，另外 20%的成果来自于 80%人的努力。　　针对这四个象限，教练型领导的工作就是运用教练技术的原理，通过一系列的工具、策略与架构，结合其他有效管理工具，最终将企业中的员工转变、培养成第一象限的人，即高意愿高能力者。　　四分员工图　　第一象限：该象限的员工表现为工作与进取的意愿强烈且工作能力较高。　　第二象限：表现为工作的意愿很强烈，但能力稍弱。　　第三象限：表现为工作的意愿较低，但能力较强。　　第四象限：表现为工作的意愿较低，而且能力也较低。　　关于如何将其他三个象限的员工转化为第一象限的具体内容，请参照“第四章：如何运用五步教练法提高企业生产力——教练型领导的教练程序”。　　2.逻辑层次教练模式　　逻辑层次是美国心理学家及身心语言程序学大师罗伯特·迪尔茨（RobertDilts）在 20 世纪 80 年代发展出的一套行为改善技巧。该技巧自面世后已被广泛应用于企业管理、心理治疗、培训与训练等各领域。罗伯特·迪尔茨认为人的行为可以区分为六个层次（详见下页图示）。　　逻辑层次教练模式可以用来发现和解释企业发展中的很多问题。教练型领导运用该模式，可使当事人厘清并明白如何思考，以解决不同层次的问题、达到更有效的结果。　　环境：指外在的条件。对于每个企业、每个项目、每个目标及每个人的成长，其对环境的需求及环境所带来的影响，各有不同。教练需要协助当事人厘清在环境层面所需要的资源、需要解决的问题以及在环境层面出现的问题会对目标或结果产生何种影响等。　　环境因素决定了人们活动的范围。例如，一个组织的环境是由下列因素构成的：各种活动发生的地理位置、被定义为工作场所的建筑及其设施、办公室和工厂的设计风格等。一方面，这些环境因素对组织中的个体产生影响；另一方面，组织中的个体也会对他们周围的环境产生影响，并带来附产品和创造物。　　行为：这个层次指的是“要做些什么？”，即个人或组织在环境中做些什么才能达成企业或个人成长的目标。　　工作、互动或沟通的特别模式是什么？在组织层面上，行为是按照一般性的要求来定义的。在个人层面上，行为是非常具体的动作、工作习惯或与工作相关的活动。　　能力：这个层次指的是要达到所设定的目标，“需要具有什么样的能力”。　　对于个人来讲，能力包括可识别的策略和技巧，如学习力、记忆力、决策力和创新力，这些能力支持特定的行为以便于完成任务。对于组织来讲，能力与基础设施相关，这些基础设施为组织成员与组织间的沟通、创新、计划和决策提供支持。　　上述各层次都是由价值观和信念层次塑造的。各种策略和能力为环境中的各种行为提供了支持；而价值观和信念则为策略和能力提供了动机和指导，即为什么人们在特定的时间、地点，以特定的方式做事？我们的信念和价值观提供了一个强化的过程（动机和许可），这个强化过程支持或禁止我们特定的能力或行为，信念和价值观决定了我们如何为事件赋予意义，是形成判断和塑造文化的核心部分。　　信念和价值观支撑着组织与个人的身份定位，即：在什么时间、什么地点做什么，如何做，为什么，背后的我是谁。身份层次涉及人们的角色和使命，角色和使命与人们的愿景以及他们所属的更大的系统有关。　　价值观/信念：该层面所要厘清的是，要达成企业所设定的目标，“什么是最重要的？”企业拥有哪些信念对实现目标有帮助，而哪些信念对实现目标会产生冲突等。通常企业文化代表了企业的价值观。在企业，只有当领导和员工的日常行为表达这些信念的时候，这些信念才能起作用。　　自我认同：这个层面所指的是企业如何给自己定位，即“我是谁？”，企业准备以什么样的身份去实现自己的目标。　　系统：这个层面所指的是企业与社区、国家、世界大的系统的关系与联动及如何实现其社会责任、对社会的贡献。“三赢”概念是系统层次的最简单的实现。　　这个层次涉及到人们对于自己所属的并活动于其中的更大的系统的认知问题。这些认识从深层次解答了人们的活动是“为了谁”和“为了什么”的问题，并为人们的行为、能力、信念和价值观以及身份定位提供了深层意义和目的。　　总之，教练型领导在运用教练技术支持机构与个人包括支持自己时必须厘清以下几个层次的因素：　　环境因素：决定了个人或组织必须了解和掌握的外部机会和限制，他们必须考虑在何时、何地才会成功。　　行为因素：是指为了成功而采取的具体行动步骤。这需要考虑为了成功需要具体去做或完成什么。　　能力因素：涉及到要实现成功，完成所设定的规划或策略，需要具备什么能力。　　信念和价值观：提供了强化过程来支持或禁止特定的能力或行动。这关系到为什么这样做而不是那样做，以及驱使人们行动或不行动的深层动机。 ------------ 掌握四个图表，搞定一切问题（2） ------------ 　　身份因素：关系到人们对自己的角色和使命的定位。这个因素决定了一个人或一个小组看待他们自己到底是谁的方式。　　“精神”因素：关系到人们如何看待自己所属的更大系统。这些因素解答了人们“为了谁” 以及“为了什么”而采取的特定的行动步骤（即终极目的）。　　以 GE 公司为例：GE 公司的逻辑层次系统关注公司、客户及社区，与世界息息相联。我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一、数二的位置——无论是在精干、高效方面，还是在成本控制、全球化经营方面。自我认同 GE 是一个能让人们自由发挥创造力的地方，让每个人发挥得最好的地方。价值观/信念坚持诚信，注重业绩，渴望变革。信念：管得越少越好。能力面对现实的能力；追求卓越的能力；设定目标，就目标进行沟通的能力。行为在组织结构上，推行扁平化的改革；A、B、 C 活力曲线；关闭一些企业；收购一些企业。环境群策群力；在软环境方面，推出无边界理念。克劳顿村。　　教练型领导在运用逻辑层次教练模式时，需要协助当事人厘清各层次的问题及相互之间的影响。　　外在的层面：由环境到能力的低三层。每天都可以有意识地接触到。　　内在的层面：由价值观/信念到系统的高三层，日常很少刻意地去考虑，常被忽略掉。　　内在层面是主宰层面，往往不容易说得明白，却是个人成长及企业发展的关键。　　六个逻辑层次中，层次越低的问题越容易解决。　　如果问题出在外在层面，即环境、行为、能力三个层面，则问题很容易解决。如果问题出在内在层面，即价值观/信念、自我认同、系统三个层面，则难以解决。　　较低层面的问题在高一个层面容易解决。较高层面的问题在低一个层面则难以解决。　　任何一个目标的实现过程，都必须解决由低到高五个或六个连贯层面的问题。　　逻辑层次是教练技术的核心，也是教练型领导的核心工具。掌握了这个工具对于事业领域、生活领域中所出现的问题都会找到问题所在，并迎刃而解。　　3.约·哈视窗　　“约·哈视窗”是教练型领导最常用的一个工具，是 1995 年由加州大学西部研究中心约瑟夫（Joseph）和哈里·英厄姆（HarryIngham）两人所发明。　　通过对该工具的掌握，教练型领导可以更为清晰地研究人、了解人。约·哈视窗认为，每个人对于世界的认识与了解都是由四部分组成的：　　第一部分：公开的部分。即别人知道我也知道的部分。比如学历、长相、肤色、高矮胖瘦、体型、性别等。　　第二部分：盲点的部分。即别人知道我却不知道的部分。如自己的缺点、自己的局限、自认为对员工很好可实际上员工却不这样认为、自己平时有很多的优点，可是自己并没有发现等等。　　第三部分：隐私的部分。即别人不知道但我自己知道的部分。如发生在自己生活当中不为人知、也不愿意让别人知道的一些事件。例如埋藏于潜意识最深处的过去曾经受到过的伤害、痛苦；员工对领导有意见却不愿找领导当面沟通、对公司的政策极度不满却从不提出等等。　　第四部分：潜能的部分。即别人不知道我也不知道的部分。如你将来能取得怎样的成就，未来所释放出的光彩与能量，在这个项目中你将要做出的成绩与贡献等。潜能是任何人都不清楚、蕴藏在生命深处最卓越的能力。　　教练通过专业的策略引发当事人去发现更多，把盲点的区域变少。同时引发当事人去接受和正视在自己生命中所出现、所发生的所有的事件，鼓励员工勇敢讲出心中的真正所想，引发员工心中梦想，激励员工在梦想的引领下不断超越自我，以此来激扬当事人本身所具备的优秀禀赋，从而获得更卓越的表现。　　4.教练型领导的六大能力　　教练是一门行之有效的管理工具，而教练的六大能力则是教练型领导所必需掌握的基本功，也是最基础的工具。　　这六大能力分为聆听、区分、发问、回应、直觉及与对话能力有关的自我完善能力。　　（1）聆听能力　　聆听能力，无论对于领导还是员工都是最基本且最重要的能力。统计显示：聆听占了管理人员全部时间的 30%—40％。而且调查还显示：“聆听”名列 20 项重要经营技巧之首。　　据研究，一般人说话的速度大约是大脑思考速度的 1/4，也即当别人说一句话时，我们的大脑大约可以想四句话之多。因此在上下级的日常沟通中，在平常的会议中经常会出现“你讲你的，我想我的”的现象，很多时候自己的大脑开了小差，但自己并没有察觉。　　（2）发问能力　　发问是自古以来圣贤们所采用的一贯做法，只有会问才能了解到问题的实质，只有会问才能看到更多的事实。而只有在基于事实与真相基础上的决策才是正确的决策。否则，只凭别人所说、所汇报，就不能从更深、更宽、更广的层面来了解问题，这样做出的决策，一定会付出惨重的代价。　　台湾著名企业家王永庆先生深谙发问的奥妙，他的“打破砂锅问到底法”为他的有效决策做出了非常人所能想到的贡献。　　（3）区分能力　　我们常用“英明、果断”来形容有魅力、有能力的领导人。其实“英明”是因为会区分，而 “果断”说的是决策能力强。决策就是选择的能力，所有的选择都是基于区分的基础。无法想象一个不懂得做区分的领导，如何能做出有效的决策，如何与员工作深入的沟通，如何能影响到员工的思想，又如何能够发挥出自己的影响力！　　（4）回应能力　　回应，就是将自己对于他人的想法、看法，真实、客观、中立地反馈给对方。金无足赤，人无完人。一个优秀的领导会善用回应，经常给自己的员工照镜子，既让他们看到优点也让他们看到缺点，更会通过一系列教练式的沟通支持自己的员工发现更多的通道，看到更多可能，从而取得更佳成绩。　　（5）直觉能力　　直觉是古今中外各行业杰出人士成功的关键，500 强的领导人都善用直觉。每个人都具备直觉的能力，直觉更可以经由后天的训练而获得更为精准的表现。　　（6）自我完善能力　　自我完善是一名优秀领导人的重要特质。没有最好，只有更好。只有坚持在工作与生活中不断进行自我完善的领导人，才可以在竞争激烈的知识经济中胜出。　　万丈高楼平地起，基础很重要。教练型领导人成功掌握这四个图表，对于成功应用教练技术，创造高效、真实的团队沟通文化，建立基于事实真相基础之上的决策与执行、创造务实、和谐、坦诚的企业文化，提高企业业绩，提升员工绩效等，将有很大的帮助。　　关于这六大基本功的更详尽内容，请参见第三章“如何成为教练型领导”。 ------------ 确认目标 ------------ 　　1.领导人在运用教练技术时要学会区分当事人是否存在教练需要当一个人饥饿时，他最需要是的一条鱼，而不是教他钓鱼的方法；　　当一个人病重时，他最需要的是治疗，而不是告诉他身体如何的重要；　　当一个人溺水时，他最需要的是一个救生圈，而不是游泳的技术。　　大多数情况下，员工会很迫切地希望从自己的上司那里立即得到解决问题的答案，所以只会将自己遇到的问题反映给上级。没有学过教练技术的领导人就会很不耐烦地把自己的意见给下属，不过这种“解题”式的管理方法会让领导人感觉到很累。因为我们请员工的目的不是让他仅仅发现问题，而是请他一起来解决问题。　　教练型领导遇到这类问题时，并不马上给出解决方案而是反问对方：“你说怎么办？”等到属下想好了一个解决方案过来请示汇报时，领导人又讲了：凡事至少有三个以上的解决方案，请多想几个方案后再来找我吧。下属想出了三个以上的解决方案再次找到领导人时，领导人就会和属下交流自己的意见与看法，并把自己的解决方案告诉给属下。不过最后还会强调，最终的决定还是要你自己去做。　　领导人如果习惯于属下一有问题来找就直接给方法、给答案，所带来的结果就是领导人能力越来越强，越来越能干，越来越累，属下越来越白痴，越来越无能。不直接提供答案，会引发下属作深层次的思考，锻炼员工的自主性，培养其独立解决问题的能力。　　当然，在运用中也要活学活用聆听、发问、区分等技术。教练虽然不提倡直接给答案，但是也要区分实际情况，灵活运用。总不能发现小偷进入办公室正在偷东西还要教练别人“你说该怎么办？”。　　2.确认教练目标　　教练目标=下属目标？　　教练目标=下属即时目标+确认是否存在教练需要＋下属下步目标。　　很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。另外在企业中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。　　教练需要区：　　如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在 A 点（现状），跟 B 点（目标或应该的状况）是有差距的。领导人在运用教练时要协助当事人厘清这个差距，填补这个距离。这是当事人即时的教练需求。　　而 C 点是下步要发展的水平，是当事人的发展机遇，是未来的水平，是更高的需要。教练型领导在协助当事人完成和满足现实需要之前，找出下一步的机遇 C 点，这是更大动力的机遇点。　　这是一个周而复始的过程。一个销售员的眼前需要是掌握销售技巧，完成销售定额。但销售技巧只能使他成为好的销售员，却不能使他成为好的销售经理或者好的管理人员，提升一步之后，才会有下一步的机遇。　　也许有人还是要问：“那么到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢？”答案应该是两者都有不同的重要性，要依据当事人的不同情况，在不同阶段、不同时期灵活对待，不可以一条死规矩守到老，一条死胡同跑到黑！　　成熟的领导者不但能通过教练策略支持当事人从 A 点到 B 点，更能够引发当事人在从 A 点到达 B 点的过程中对自己有了更高的期许与要求，找到实现更高目标的通路，建立起更多的信心。从 A 点到 B 点、再到 C 点是志在卓越的教练型领导的始终追求。　　下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这个自信是源于原本认为很难的事情，通过思路厘清之后发现了更多的可能，找到了更多解决问题实现目标的方法，能力由此逐渐提升。自然而然就会对自己有更高的期许与要求。　　最好的管理是自我管理。当事人的自信建立后对工作有了更良性的推动，也会使更多人受到正面影响，每个人都能感受到生活的美好。企业中每一个员工都能做到这一点时，其实已经实现了教练型领导的最高目标：不再采用过去的“上级强迫式管理”，取而代之的是让员工自我管理，变“让我做”为“我要做”，实现自动自发、自主管理。　　确认目标时，可以参照第五章的 SMART&A+B 策略。 ------------ 厘清现实 ------------ 　　厘清现实是指帮助当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而不是当事人原本所想象、所认为的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、判断、假设与猜测，让当事人看到事件或问题的真相。　　前面的章节已经提到过，每个人看事物会依照自己的心智模式去演绎、判断，进入到大脑中的事物已经被扭曲加工过了。所以很多时候企业中的员工仅凭自己所听或所看，站在自我的立场为人处事，加之更多的员工还没学会客观中立，难免会有极强的主观色彩与过度自我。在这样的情况下，如果领导人不去通过发问了解更多事实真相，不去通过区分辨明更多重要的被忽略的因素，难免会做出与事实真相不相符合的决策，其后果可想而知。　　在厘清现实中，有以下几点需要牢记：　　①建立信任关系　　企业家或高层领导人在应用教练技术时需要注意，由于自己身份的原因难免会对下属形成压力，在进行教练时，首先要与下属之间建立彼此平等而信任的关系。如果此时依然是以领导人自居，甚至高高在上，教练的效果必然不佳。　　即使是不存在上、下级关系的最为普通的教练与当事人之间的教练过程，也需要遵循这一原则。　　②鼓励当事人表达真实想法　　在教练时要与下属或同事说明并做定向。例：接下来的这段时间我们之间是教练关系，我们暂时将上下级关系放在一边，教练的职责是支持当事人…… 　　③移除当事人的障碍与干扰　　对于企业领导人最大的挑战是鼓励当事人排除干扰，讲出内心真实的想法。很多员工因为上司职务的原因，或者惧怕上司的威严，或者觉着上司是业内权威，而将自己的真实想法深深地埋在心底。员工是企业的主体，如果不能将员工的障碍与干扰解除，员工的潜力将会大大受到制约与影响。　　④注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号　　与下属的沟通，很容易从对方的眼神、面目表情、身体语言等辨认出对方的认同度与投入度。领导人要随时与下属作互动，随时了解对方的真实想法。　　⑤适时叫停　　叫停的能力是教练型领导的一项重要能力。若发现员工在漫无边际地谈着与主题没有任何边际的话题，领导人要学会果断叫停，或直接将谈话内容带到主题上来。　　厘清现实时，可以参照第五章中的 A→B 策略。 ------------ 教练计划 ------------ 　　1.选择教练方式　　依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。　　教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤其迅速且明显。　　如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。　　在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式对于企业管理者尤为适用。　　“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。　　“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。　　在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式” 用得较少。　　作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。　　事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式” 的教练方式将是必经之路。　　注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。　　第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。　　第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。　　第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。　　选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。　　2.教练型领导应该做到的　　①专注于对方的利益；　　②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；　　③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；　　④不放过任何细节，善于发掘事实；　　⑤善于要求行动，能赋予对方权利；　　⑥经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；　　⑦记得检视对方的行动结果；　　⑧教练前有静心准备时段，善于控制时间；　　⑨定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；　　⑩是言行合一的角色模范；　　经常吸收专业知识；　　对下属隐私及谈话内容绝对保密。　　3.教练型领导应该避免的　　①扮演心理学家或心理医生；　　②只答不问，无法抓住重心；　　③以自我为中心，预设结果；　　④互动中失去掌控力；　　⑤过度关怀，不挑战对方采取行动；　　⑥做保姆，不能支持对方真正成长；　　⑦只教练别人，自己不采取行动，不做示范。　　⑧言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。 ------------ 教练行动 ------------ 　　著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。　　在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。　　聆听　　教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现更多选择。　　支持　　即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。　　挑战　　挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。　　鼓励　　人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。　　指导　　教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走出自己的特色，发挥强项，活出光彩。　　合作　　以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。　　进化　　在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！　　发问　　答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题的路径。　　“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。　　理解　　要完全理解别人需要有三大元素：　　第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；　　第二是要关怀对方，关心当事人的成功；　　第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。　　有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。　　策略　　高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，就是能为当事人找到三步之外的发展空间。　　如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！　　用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈！ ------------ 行动后学习、回馈与跟进 ------------ 　　记者：在你任期中哪些错误你最没办法原谅，感到最难受？　　杰克·韦尔奇：那些我没有从中学到东西、吸取到教训的错误。　　——杨澜访谈录美国陆军采用了一套名为“行动后学习（AfterActionReview）”，简称 “AAR”的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。　　“AAR”与时下企业培训界中所倡导的体验式学习有异曲同工之妙。体验式学习强调人生不在能知，而在能行。提倡从所有的体验中学习、自我觉察、洞察自己的心智模式，从而从系统、身份、信念与价值观、能力、行为及环境等各个层面加以自我修正与完善。　　企业教练工作中的“AAR”跟传统的工作检讨有很大区别。它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。　　AAR 是领导者运用教练技术支持员工进行自省的有效工具，在当事人放下本能的自我防卫与批判的前提下，进行更多的探索与自我反省。AAR 的焦点是关注于未来的。　　AAR 的程序：　　①回顾并确认目标；　　②回顾行动的实际发生过程；　　③找出关键事件；　　④距原定目标的距离有多远？　　⑤从该过程及关键事件中看到什么？学到了什么？　　⑥新的行动计划是什么？　　⑦如何修改或完善已设定的目标？　　领导人运用教练技术，若想体现出最大的威力，就要在 AAR 这一环节上下功夫。　　可以利用的形式有：教练式面谈、电话教练、远程教练、小组会教练等。领导人也可以在企业中定期开放教练时间，与员工进行教练式沟通。国际上的教练聘请合约一般都是在 3 个月以上，所以领导人作属下的教练时最好也要有持续的教练计划。　　最能体现教练价值的在于持续跟进。只有一次又一次的跟进与 AAR，才能支持到当事人从行动中不断学习、改进、反馈，再行动、再学习、再反馈、再跟进，如此周而复始，持续进行，才会达到持久深入地改善业绩、提升业绩、提升企业整体表现的目标。那种希望一夜之间就改变企业中根深蒂固的陋习与旧有模式或希望教练技术一导入企业立刻产生爆炸般效果的想法是不切实际的。　　罗马并非一日建成。要取得辉煌的成绩要先从练好基本动作开始。基本动作就是每天都在运用聆听、发问、区分、直觉、醒觉这些基本能力，每天都在去除演绎看到事实真相，每个决策与行为之前都要问自己、问属下：我们想要的是什么？为什么？如何做才能实现我们的目标？我们的现状是什么？需要什么资源？凡事都有三个以上解决方案，还有什么方案可以达到目标？如何能更快、更有效实现目标？……剩下更多的就是聆听、支持，……嘉许员工，放手让其做，然后不断的进行 AAR。　　台湾的一位资深传媒高管，自述之所以不断取得进步，经常有“辉煌战绩”出现，得益于自己十几年如一日的“AAR”。她的 AAR 很简单，每天休息前一定问自己两个问题：　　今天，我做错了些什么？　　今天，我说错了些什么？ ------------ 妙用 A→B 策略，提升员工生产力（1） ------------ 　　A→B 策略是教练型领导一个非常重要且实用的有效策略。　　大多数的教练过程，基本上都是依照 A→B 的原理来进行的。　　南辕北辙　　“南辕北辙”这则成语来源于《战国策·魏策四》。辕是指车杠；辙是车轮在路上留下的痕迹。辕向南辙向北，比喻行动与目的相反，结果离目标越来越远。　　战国后期，一度称雄天下的魏国国力渐衰，可是国君魏安厘王仍想出兵攻伐赵国。　　谋臣季梁本已奉命出使邻邦，听到这个消息，立刻半途折回，风尘仆仆赶来求见安厘王，劝阻伐赵。　　季梁对安厘王说：“今天我在太行道上，遇见一个人坐车朝北而行，但他告诉我要到楚国去。楚国在南方，我问他为什么去南方反而朝北走？那人说：‘不要紧，我的马好，跑得快。’我提醒他，马好也不顶用，朝北不是到楚国该走的方向。那人指着车上的大口袋说：‘不要紧，我的路费多着呢。’我又给他指明，路费多也不济事，这样到不了楚国。那人还是说： ‘不要紧，我的马夫最会赶车。’这人真是糊涂到家了，他的方向不对，即使马跑得特别快，路费带得特别多，马夫特别会赶车，这些条件越好，也只能使他离目的地越来越远。” 　　说到这儿，季梁把话头引上本题：“而今，大王要成就霸业，一举一动都要取信于天下，方能树立权威，众望所归；如果仗着自己国家大、兵力强，动不动进攻人家，这就不能建立威信，恰恰就像那个要去南方的人反而朝北走一样，只能离成就霸业的目标越来越远！” 　　魏安厘王听了这一席话，深感季梁给他点明了重要的道理，便决定停止伐赵。　　以上史事，形成成语“北辕适楚”，后来在流传过程中，人们习惯说作“南辕北辙”，并引申出另一个成语“背道而驰”，意义和“南辕北辙”相同。　　南辕北辙的故事每个人都耳熟能详，但在经营企业的过程中，搞不清方向就贸然前进或走一步算一步的大有人在，同时也经常见到对自己的优势与专长缺乏认知与正确了解，怀抱金饭碗讨饭吃的现象。　　只有方向正确所有的努力才不会白费；目标虽远大，但只有清楚而客观地知道自己的方向并清醒的了解自己现状的人，作出的决定才不致“南辕北辙”。A→B 策略是一个系统思考的教练工具。　　见下图：“A”指现状，“B”指的是目标或者想要达到的理想状态。而中间的“→”指的是方法、战术、资源、通路以及各种可能性。　　该策略是指由 A 到 B 进行全面而系统地思考。　　资源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，战术　　A 点指的是当事人的现状、目前所面临的问题、各种困惑表现与已拥有的资源。　　中间 A 点到 B 点的距离称之为可能性通路。主要指由 A 点到 B 点的各种方法、解决问题的策略、达成目标与理想状态的方式方法、行动策略等。　　B 点通常指的是方向、目标以及目标对自己的价值、意义。　　上述示意图中，整体的 A 到 B 过程就是教练型领导的基本教练策略，是关注全面的、整体的、系统的，是教练型领导的工作方向与重点。教练型领导需要通过动力对话、聆听与发问的技巧帮助当事人厘清 A 点、确认 B 点，并且取得当事人的行动承诺，愿意为自己所发现的更多通道去尝试、去挑战、去行动，最终实现目标，取得卓越成果。　　A 是现状，也可以理解为所拥有的所有资源、自身所具备的条件、优势与劣势等。领导人在 A 点上要多下功夫，多发问，只有将 A 点的问题搞清楚，B 点才会更清楚，而中间的通路就自然浮现于当事人心中。　　在企业管理中，很多领导人将 B 点设定得非常清晰，一味只让员工千方百计达到 B 点，可是对于企业实现 B 点的现有资源与条件，尚未盘点清楚就冲上前线了。结果往往是要么无功而返，要么功亏一篑。这就好比打仗，目标是拿下敌军的山头，但总得清点自己有多少战士，有多少可以正常使用的武器，除了这些硬件之外，还要清楚我们都有哪些资源与优势，比如，是擅长地道战，还是远距离发射跑弹等，只有将这些搞清楚了我们才有可能打胜仗。否则就有可能走冤枉路，甚至会付出惨重的代价。　　领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。 ------------ 妙用 A→B 策略，提升员工生产力（2） ------------ 　　很多时候，员工所看到的所谓现状很大程度上只是存在于他们脑中的主观演绎和主观假设。教练型领导的价值在于面临重大决策时，让自己跳出事件之外，以旁观者的角度支持员工看到工作中的“事实真相”，而非他们眼中所谓的事实。建立在了解真相基础之上的行动才是符合实际的行动，才会少走弯路。（见下图）　　现状≠主观演绎≠主观意愿　　现状=现时真实状况=现时实际状况有助于领导人厘清 A 点（现状）的教练问题：　　①你现在的情况是怎样的？　　②再多说一点你现在的情况。　　③除了你刚才说的……外，还有什么？　　④我复述一下你刚才讲的 A，是这样吗？　　⑤问题 A 背后真正的起因是什么呢？　　⑥为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？　　⑦阻碍你实现目标的因素是什么？　　⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？　　⑨你是怎么知道这些的？　　⑩你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？　　有助于领导人挖掘员工 B 点（理想状态、目标）的教练问题：　　①你想要实现的目标是什么？　　②具体来讲都是什么？　　③实现这个目标对你的价值和意义是什么？　　④为什么你要实现这个目标？　　⑤如果这个目标现在就实现了会怎样？　　⑥这个目标对你来讲有多重要？　　⑦如果目标不能实现会给你带来什么损失？　　⑧出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出 1、2、3 项）　　⑨当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK 解码术”。　　有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：　　①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？　　②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？　　③如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？　　④你接下来所要采取的行动是什么？　　⑤你打算自何时开始？　　⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？　　⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？　　⑧支持你实现目标的资源都有哪些？　　⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？　　⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？　　A→B 策略在 GE 企业的经典应用　　核电项目是 GE 在 20 世纪 60 年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。　　核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中， 1979 年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。　　1981 年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。　　在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。　　“现在的状况怎么样？” 　　韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。　　事实是 1980 年亏损 130 万美元，1981 年亏损 2700 万美元，1979 年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而 GE 公司已经有 72 个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。　　基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。　　到 1981 年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从 1980 年的 2410 名减少到 1985 年的 160 名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从 1981 年的 1400 万美元增加到 1982 年的 7800 万美元，1983 年则增长到 1 亿 1600 万美元。　　核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个 GE 的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个 GE。　　他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。” ------------ 迪士尼创新策略 ------------ 　　迪士尼被喻为创意天才，他能够凭借丰富的想象力创造出各种卡通人物，并且发展出亿万元的企业，全世界很多国家包括香港也建有他的迪士尼乐园，这种非凡成就绝不简单。之所以取得世人瞩目的辉煌成就，是因为迪士尼在工作过程中采用了非同寻常的头脑使用策略。这是用于开发梦想以及让梦想变成现实而提供最大可能性的一种策略。　　每当迪士尼团队产生一种创意的时候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就会扮演三个不同的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic）。　　罗伯特·迪尔茨（RobertDilts），NLP 的倡导者，模仿并开发了这种策略作为 NLP 教练工具，称之为迪士尼策略。从这项策略在世界各地运用的反馈情况来看，对许多企业家起到了非常大的帮助。教练型领导者可以有效运用该策略，让自己多一条不仅创意好而且更有实际操作意义，能真正提高生产力的创新之路！　　下表列出三个角色的比较：梦想家（Dreamer）实干者（Realist）批评者（Critic）特质创作力丰富，天马行空，创意无限，没有限制，任何事情均有可能。执行梦想家的主意，排除万难，谋求做出效果。考虑到现实的条件及各方面的顾虑，控制事情避免出错。身体姿势头部及眼睛望向右上方，身体放松。头部及眼睛望前，身体略倾前。头部及眼睛向下，手托着下巴。思考方向我想要什么？　　我可以有什么选择？　　最理想的情况是什么？　　有什么突破性构想？怎样详细执行？　　怎样才知道达成目标？　　由谁执行？　　何时完成？在什么情况之下，我并不想执行这个构思？　　如果最终这个构思失败，会在什么情况之下出现？　　谁会反对？　　有什么因素会导致这个构思不能执行？头脑的运　　作方式视觉构想（VisualConstruction）：想象未来梦想的画面。感觉（Kinesthetic）：想象自己已经成功，模拟亲身经历成功过程，找出其中的相关步骤。自语型（AuditoryDigital）：分析，判断，推测。　　1.迪士尼创新策略有什么作用　　该策略划分出了三个重要的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic），这三个角色都参与到把创意转变为现实的过程中，而且经由分别探索达到最大限度的清晰和效果。　　2.迪士尼创新策略的日常例子　　大多数情况下，人们喜欢这些角色中的一种或另一种：　　“他是个不务实的人”（批评家）　　“他是个很有创意的人”（梦想家）　　“他擅长于具体执行”（实干家）　　迪尔茨把迪士尼对这三种角色的原本用途发展成为一种策略，有意识地培养工作团队包含有不同角色的人，他们中的每一个人都“专攻”这些不同的角色。　　在实践中，该策略经常被运用到企业顾问和教练工作当中。它不仅在商务环境与企业应用中取得不俗的效果，而且在用于指导个人应用时也具有同样的价值。　　你当然也可以扮演这三种角色，并刻意在这三种角色之间相互进行转换，或者让其他人来分别扮演不同的角色。　　例如：　　“你能否看看这个创意并指出其中哪些不可行？”（邀请对方以一名批评家的角色出现。）　　“您能就我刚才的创意再多补充几条么？”（邀请对方以梦想家的角色出现。）　　“您认为我如何做才能将创意变成现实？”（邀请对方以实干家的角色出现。）　　有时候在企业中我们会发现，有的高管很善于造梦，是个梦想家，他的创意与想法经常会令大家很兴奋；有些高管则是典型的批评家，经常会评价这些梦想家“想入非非”，要求“来点实际的好不好”。如果在你企业的决策层中，你们中的一方是梦想家，而另一方总是在批评与指责，那么大家都容易变得心灰意冷。相当重要的原因是缺少一位实干家。实干家能够从中看到真正可以付诸实践并能创造出价值的因素。　　3.何时运用迪士尼创新策略　　当你有一项新的创意计划想要变成现实时。　　当你要开展一个新项目新行动时。　　当你想推动你自己或一个团队的创造能力时。　　当你感觉处于“梦想”与“实际”之间的冲突中时。　　当你想检验一种想法、梦想或目标如何可以实现时。　　当你或其他某个人说了诸如“那永远不可能成为现实”这样的话，而且停止了探索的时候。　　提醒你自己的是：人们有太多的时候在真正的梦想尚未实现之前就已经匆忙地站在批判的立场上。在做出决策之前，用三种观点去看待事物是非常重要的，这实际也是教练原理的应用：教会你从不同的角度看待同一个事物，让自己的眼界、视野经由角色的不同变换而有更大的拓展。这三种立场无论对于现实事业的发展还是远景梦想的实现都是非常重要的。　　4.迪士尼创新教练策略　　①在地上画三个大圆圈，第一个圆圈写上“梦想家”，第二个圆圈写上“实践家”，第三个圆圈写上“批评家”；　　②每一个圆圈都放置一张椅子（最好是不同形状的），并摆放一件可以代表该圆圈的特色东西，例如，在“梦想家”圈子中放置一个卡通面具，“实践家”圈中放一面旗帜，而“批评家” 圈子中放一面镜子等；　　③当进入“梦想家”圈子时，便要戴上面具，装出“梦想家”的样子，运用脑力激荡等各种方法尽量引发出不同的概念，越多越好，记住不要批判；　　④然后走入“批评家”圆圈，感觉一下以上种种的新概念，用“批评家”的角色分析每个概念的优劣，你可以肆无忌惮地批评和赞赏，也可易地而处，想象如果你是观众、客户、老板时，当遇到这个概念时会有什么感受？　　⑤再走进“实践家”的圈子内，以实际的角度依照上述的分析，计划出可行的方案；　　⑥你可以不停地循环进入每一个圈子，每到一个圈子即转换角色和思维方法，直到自己认为已经想到了一个创新、可行及经得起批评的计划为止；　　⑦你必须投入地扮演这三个角色；　　⑧若是群体构思，也可以采用这方法共同进出这三个圈子，或是分成三组，每组各站一圈，互相扮演该圆圈指定的角色，一段时间后各组转移位置。必须注意，每一位成员都必须分别扮演不同的角色。　　在探究完所有的阶段之后，你就会得到大量的宝贵信息，最后再做出结论。 ------------ 提升企业 PET 的有效武器（1） ------------ 　　——SMART&A+B 策略这个世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在为有目标的人工作。如果想提升企业业绩、提高效益，除了有愿景，还要有目标。或许你会说目标谁都懂，可是依照现实的研究，大部分人的目标多为无效目标，只有符合 SMART&A+B 策略的才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。　　看不到目标比死还可怕　　有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：　　一枪毙命，或者是选择从左墙的一个黑洞进去而命运未知。　　所有犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。　　一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。　　旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？” 　　“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造出源源不断的利润呢？　　问自己五个问题：　　①我个人的终极目标是什么？　　②我企业/部门的终极目标是什么？　　③为了保证我企业的终极目标我每一年的目标是什么？　　④我企业里的每个员工都知道企业的目标吗？　　⑤员工们的目标是什么？人们必须先了解目标而不是道路。　　——让·保罗目标创造事实。　　——赫尔曼·西蒙企业只有知道自己该往哪里走，才能有效地配置资源，才能正确决策，使员工们紧密地团结为一个整体。　　——赫尔曼·西蒙　　1.什么是目标　　交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是没有乘客乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于酿成事故。　　但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷途，更无法到达目的地。　　依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实现的。只有符合 SMART&A+B 策略的目标，才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。　　目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没有目标就没有成功。　　2.目标有哪些种类　　①启发性目标：企业或个人的愿景目标，是一个长期目标。是人们心目中的未来景象，是宏大的、令人兴奋的，结果不能完全受自己控制的。　　②表现性目标：企业或个人的表现目标（或称业绩目标／成果），是具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。　　③行动性目标：企业团队／个人的行动目标，也即需要每天所做的工作来达成表现性目标的。　　3.目标的 SMART&A+B 原则　　一个有效的目标必须要符合 SMART 原则。　　（1）SMART 原则　　S：specific，明确的，精确的。　　“企业的 06 年度目标营业额是 1000 万”，是一个符合“明确的”原则的目标。“我的企业营业额要有所提升”就不是一个明确的目标。“我的企业的营业额要由去年的 1000 万增长至今年的 1500 万”才够精确。再如，“人力资源部 06 年要给我招聘到合适的人，组建一个营销团队”，要提升到“06 年人力资源部要给我组建一个销售团队，有一名营销总监，两名候选人，三名主管，符合公司销售人员十大标准的 15 个销售人员”，便是向 specific 前进了一步。 ------------ 提升企业 PET 的有效武器（2） ------------ 　　M：Measurable，可度量的，可量化的，可衡量的。　　“我们公司的产品要有很大的销量”、“我们要有很大的市场份额”都是不可以衡量的。“我们公司产品的销量要达到 3000 万”才符合“M”的要求。在这里“3000 万”是可以度量的标准，“我们的市场份额要占到 30%，新年度要新增 3000 位客户，开设 3 家分公司”，都是衡量的标准。如果目标不量化，就没有办法调动团队的集体潜意识去达到目标、实现目标。　　A：Asifnow，现在式。　　我希望未来能成为一名培训师。　　“希望”，实际等于没希望。将来永远是将来，潜意识是永远不会为将来工作的，除非将来与现在有关联。“我的目标是于 2006 年 8 月 1 日成为企业内训‘团队建设’主题的培训师”会变得更有意义。　　设置目标要与现在有关联，必须是现在式。如果不以现在的角度与目标加以联系，往往不会真实地反映出当事人的真正需求。在设定完目标后，要让自己放松，去预演目标，想象目标的达成，要从视、听、感三方面的多重感官去体验目标达成的情况。可以想象当时所看、所听、所感受、所体验的情况，越逼真越易达到目标。若你在想象时，感觉极为强烈，好像已到达未来的场景，这份目标应该是符合你实际情况且较易实现的目标，否则目标的实现不容乐观，因为潜意识及内在的推动力可能不够。　　R：Realistic，可行的。　　可行的两层含义：　　①所订目标切实可行，不可与现实情况太过悬殊。　　如：当事人创业三年，去年只有三家连锁店，今年订的目标却要扩展为 100 家连锁店，实在让人替他捏把汗。当事人企业的营业额去年是 1000 万，今年的目标却要达到 1 个亿，也是有些让人担心。除非出现一些极特殊的例外情况，通常这种目标很难达到。当然上述两种情况不排除实现的可能，但教练型领导关注更多的是在正常情况下去实现目标，要保证持续发展，而不是忽高忽低。　　②自己能掌控的目标。　　a∶老板会欣赏我。　　老板是否欣赏我，是老板能控制的目标，非我所能掌控。　　“提升自己的能力，工作业绩更突出，增加在老板心目中的威信和受重视的程度”则是我能掌控的目标。　　b∶消费者对我们的产品更喜爱。　　消费者对我们的产品是否喜爱并非我们能掌握，但是“加强公司的产品设计能力，把产品做得更加精美，增加产品在消费者心目中的美感及实用度”，则是领导人及团队可以掌控的目标。　　企业所定的目标，非自己所能掌控的因素越多，目标实现所受到的影响就会越大，实现的概率就会大打折扣。　　T：Timed，时间性，时限性　　目标就是有限期的梦。只定下目标而没有时间期限，是不会有任何效果的，设定时限并非制造紧张、压迫，那样更会欲速而不达。有了时限，所付诸的行动、所定下的行动计划才会更切合实际，以适应目标的实现进度。　　定目标时要明确的制定何年、何月、何日或多长时间达到。如果领导人只是说：“我希望我的公司未来能够上市”，就不是一个符合 Timed 的目标，因为没有确定明确时限，相对于今天，未来会有数不清的明天。　　“我们公司要在 2010 年 5 月上市”，“我要在 2006 年 12 月 31 日之前拥有一辆三菱吉普越野车”会符合 Timed 的标准。　　除了符合 SMART 原则外，有效目标还应包括 A、B 两大元素。　　（2）A+B 原则　　A：Active，积极的、正面的　　要达到有效目标，不可以在我们的脑海里、内心的字典中出现负面、消极的词语或意念。事实上，这些负面或消极的词汇使我们容易掉在问题里面，从而将焦点集中在我们不想要的方面。最后的结果就会将我们带入到消极的深渊。　　小试验　　放下手中的书，闭上眼睛，集中精力对自己讲：“不要想红色，不要想红色……”，连续讲 20 遍，看看脑海中会出现什么。　　现在，换个讲法，闭上眼睛，集中精力对自己讲：“我要蓝色，我要蓝色……”然后想想大海、蓝天，这个时候再看看大脑中出现的是什么。　　最新的科学研究发现，世界上的物质，是由最微小的次原子粒子组成的。而这些次原子粒子总是处于不停的波动之中，一秒之内会生灭 10 的 22 次方。意念也是在以一种波动的形式存在。　　事实上，我们所注意的就会成为现实，注意力越集中，事实就会越确凿。在企业中，很多管理者只是把焦点放在企业出现的问题上，满脑子都是干扰、问题、障碍，就会搞得自己很痛苦。如果把所有问题都当作一个课题，把焦点放在这些问题给我们带来的正面价值上，并应用教练的原理“用问题解决问题”，就会减轻很多压力，获得很多成长。　　关注什么，就会得到什么，注意力等于事实！B：Balanced，整体的、平衡的　　在订立目标时，除了强调企业的利润与开拓进取，更要考虑和周围环境的关系，从国家、所在城市的环境、行业背景到社区环境，要符合“共赢”的原则。所谓“共赢”，指的是你好、我好、大家好的共生原则。如果不考虑这个原则，即使目标实现也会产生一些副作用，甚至会带来许多问题，得不偿失。 ------------ 提升企业 PET 的有效武器（3） ------------ 　　例：2003 年发生的“南京冠生园月饼”事件。冠生园企业非但企业赢利的目标未实现，还遭媒体曝光，企业形象遭损，业绩急剧下滑，更连带全国同业受此打击，月饼行业大幅缩水。不但企业未赢，而且消费者、企业、行业共输！　　（3）有助于教练型领导确定适当、良好且可行性目标的八个问题①你真正想要的是什么？　　（运用 A→B 原理，厘清对方的目标 B 点。）　　②这个目标能给你带来什么？　　（可以不断反复询问。最深层次的系统、身份、信念与价值观，就是这个目标所代表的真正价值。）　　③你如何知道你已实现了目标？　　（通过视听感受来强化内心推动力，并强化目标的清晰度。）　　④何时、何地及与何人达到你想要的成果？　　（澄清目标的环境条件与资源，从而更客观、更科学。）　　⑤你想要获得的成果会怎样影响你人生的其他方面？　　（找到内心的推动力。）　　⑥为什么在今天之前你还未达到那个结果？　　（找出局限性的信念与制约成功的因素。）　　⑦你已拥有哪些资源和能力可以帮助你实现目标？你还需要何种资源和能力？你如何得到你所需的这些资源和能力？　　（运用 A→B 策略，厘清现状 A 点。）　　⑧你准备如何去做？第一步做什么？若此路行不通，你的计划又是什么？　　（支持对方找到实现目标的通路与更多可能性。）　　（4）十条能引发真正目标的提问　　①您想要什么？　　②您想要的目标对您有什么帮助？　　③您如何知道自己已达到目标？　　④其他人怎样知道您已达到目标？　　⑤您想要的成果出现在何处？在何时出现？与谁人共享？　　⑥是什么因素阻碍您达到目标？　　⑦如果达到这个目标，会如何影响您的生活？　　⑧有什么您已经有的能力和资源可以帮您达到目标？　　⑨需要什么额外的能力和资源可以帮您达到目标？　　⑩您决定怎样做？　　练习：　　依据上述的 SMART&A+B 策略原则，订立您的阶段性事业目标，可以是关于营业额，也可以是较为全面而系统的规划。　　1∶非量化，又没有办法衡量的目标，无法对团队产生现实的推动力，更没办法让他们产生激情。　　2∶ “树百年品牌，建百年老店，创万年基业 ”是许多企业家的梦想。“百年 ”从 SMERT&A+B 开始，这也是基本功，唯有基本功扎实，“百年”的口号与梦想才会变成现实。 ------------ 让人生更海阔天空的“Stop”策略 ------------ 　　持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道也。　　——老子《道德经》　　日本软银公司董事长孙正义，也就是雅虎和阿里巴巴公司的风险投资商，年轻时雄心万丈，非常想做一番大事业。　　有一年，他正当处于事业高峰期时得了一场病——肝炎，为此不得不在医院里住了两年的时间。在静养期间，孙正义把他的病房布置成了书房，堆满了书籍。他阅读了几千本书，研究了上百个行业，最后写出了 36 个行业的商业计划书。病好了，他的身体也调理好了，思路也更加清晰了。出来之后的第一件事情就是投身到互联网行业中来。　　如果没有当年的卧床养病，没有两年的静心思考，没有对于世界各行各业的了解，孙正义就不会有敏锐的商业嗅觉、正确的判断眼光，更不会成为今日的日本首富，互联网的历史也有可能会改写。　　生活当中所发生的一切事情，都有它特别的含义。卓越人士能够从逆境当中看到正面的价值，找到推动自己的动力。　　教练型领导深谙 Stop 策略之妙。志在卓越的领导人要执行 Stop 策略，让自己时不时地停一停。Stop 策略的步骤是：停、想、理、进　　停：停一停；　　想：想一想；　　理：整理思绪；　　进：再进行。　　很多时候，在日常生活当中，我们通常只知道进，不知道退，更不知道停，唯恐停下来、退一步就不会前进了，唯恐业绩会下降，自己会倒退，生活会退步。所以，无论何时都要往前冲，以为一味地进取，就是所谓的积极上进和进步。其实，这样做与事物的发展规律并不完全符合。正如弓拉得过满则弦易断，再锋利的刀，如果每天不间断地使用，也会变得鲁钝。人也一样，如果不懂得进退之道与停的策略，很容易走到死胡同里去。　　大自然有春、夏、秋、冬四季，农民兄弟则应时令而有春播、夏耘、秋收、冬藏。很多动物也都有冬眠期。上苍之所以安排了冬季，是希望我们每个人能像冬天的植物和动物一样，给自己一个机会——让自己的身心能够得到暂时的放松和休息。只有这样，才能够迎接更大的挑战，去承担更大的重任，创造更多的业绩。休息是为了更好地长征，放下是为了更好地承担。正如禅宗中有一首诗：　　“手把青秧插满田，低头便见水中天。　　心地清静方为道，退步原来是向前。” 　　农夫插秧一定要后退才可以把秧插好。生活当中也一样，做事不一定要时时向前，有时停一下甚至退后几步，反而能成就更大的事业。　　你学过滑雪吗？在看别人滑雪时，是不是觉得很容易？不就是从山上滑到山下吗？甚至你会觉得滑雪很轻松，根本没有必要请教练。结果等到我们自己实际滑雪的时候，才发现这哪里是滑雪，简直是“滚雪”。因为我们根本就不知道停止，只知道往前进。结果是滚到山下，甚至会撞树、撞石头、撞人，严重些甚至会被撞死——不是被树或石头撞死，而是被自己 ——被自己的不知道停止、被自己的不懂得平衡。　　不懂得停止，就不懂得保持平衡。只有知道如何停止的人，才懂得如何快速前进。　　练习：　　1∶把你手中忙忙碌碌的事情停一停。　　2∶自问：自己最想要的是什么？今天的这个结果是自己真正想要的吗？　　3∶今天所取得的成绩给自己带来的是什么？它和你的终极目标、人生理想有必然的联系吗？是最佳的、最捷径的通路吗？　　4∶通过今天所取得的成绩，最深刻、最有价值的自我总结是什么？　　5∶生活和工作中，做一些怎样的调整，未来有可能会和今天完全不一样。　　6∶回顾你过去三年（五年甚至更久远之前）所走的路，假如再回到从前，你会怎样做呢？若你采取不一样的行为和策略，今天会有哪些不同？给了你哪些启示？　　7∶把自己抽离出来，从旁观者的角度看现在的自己，可以有哪些不同的做法，而这些做法会给自己带来更多的收获？ ------------ 厘清员工现状的 TFT 教练技巧 ------------ 　　在外企中有一个 EPA 计划（员工援助计划），指的是通过心理治疗调整员工的情绪，解决员工的心理问题。　　而教练技术认为，每一个在企业里工作的人，除了个别情况，基本上都是正常人，不必采用心理治疗。运用教练技术其实足矣，而且效果会更加明显且迅速。当企业员工能够通过领导人教练式的发问与对话，洞察到自己的现状、心智模式的误区与盲点时，会自动自发地做出有效的改变，而且效果也会更加持久。　　由于我们大多数都是平凡人，难免会在工作中受到一些与工作有关乃至无关事情的影响。对于心智成熟的人，能够自我排解，甚至指导别人。可是企业中有更多的员工，尽管在某些方面可能会很突出，但是对于如何化解情绪、处理因情绪而带来的对工作的影响，毕竟经验不足。再加上社会发展速度极快，每个员工受到影响的原因也会很多，处理不当会极大的影响工作效率。　　以下的 TFT 教练技巧可以支持领导人，通过帮助员工厘清现状，看清问题实质与问题产生的根源，实现支持属下有更优异工作表现的目的。　　有助于了解第一个 T 的问题：　　①现实生活中你最不能容忍的是什么？　　②在你的工作中最不能容忍的是什么？　　③你感觉对你压力最大或你最痛苦的是什么？　　④在工作/生活中你最不满意/最不能接受的是什么？　　⑤当前最困扰你的个人问题是什么？　　有助于了解 F 的问题：　　①如果这些事情消失了感觉会怎样？　　②如果这个问题解决了你会有怎样的感受？　　③如果这些问题或者痛苦得到解决，给你带来的好处又是什么呢？　　有助于了解第二个 T 的问题：　　①做些什么事情会让你现在所不能容忍的事情消失？　　②做些什么会解决你的问题？　　③怎样做会让你的痛苦消失？　　④如果你做的这些并没有使你的不满完全消失，你还会做哪些事情呢？　　⑤你做些什么会让你的问题得到更好的解决？　　⑥如果你刚才的方法行不通，你还会尝试哪些不同的方法令你的痛苦/困扰/问题得以解决？ ------------ 教练式招聘面试技巧 ------------ 　　很多客户在观摩我们的招聘面试时，都反映我们的招聘面试与众不同，而且招聘的效果非常不错，能够筛选到真正的人才。也有很多的面试者在招聘结束或进入公司工作时都反映公司的招聘面试独特新颖，让他们未进公司就能感受到公司的与众不同，并能够反思到自己的很多问题，通过招聘面试就已学到很多东西。　　杰克·韦尔奇认为选人比育人更重要。只有选对人，所有的培育才会有效，否则会事倍功半。　　依照教练的原理在聘请员工时以下几点很重要：　　首先，请有能力的人。能力的标志是在过去的工作经历中做过很多成功的事情。在这个过程中，可以给应聘者一些工作来测试他的工作能力，之后还要测试其价值观和信念。能力虽具备，但如果其本人的价值观、信念与企业文化有非常大的冲突，则依然会和企业发生大的矛盾，即使再优秀，也要慎重录用。　　最好要有专门的“招聘架构”，企业对“人才”的标准要非常清晰与明确。（参见下页）。　　其次，看应聘者的性格。建议结合“九型性格”去聘用这个人。（九型性格的具体内容参见本章“九型性格教练技巧”）　　再次，结合九型性格选配、组建团队。设计招聘架构类别问题记录备注测试能力 1∶你觉得自己在所应聘的职位上最突出的能力是什么？　　2∶你做过哪些事情会让你觉得有这个能力？　　3∶你认为你的这个能力是通过什么途径成长起来的？　　4∶给应聘者一些工作去测试他的实际能力。测试价值　　观和信念 1∶列出生命中最重要的三件事情。为什么？　　2∶你的座右铭是什么？　　3∶列出生命中最重要的三条信念、价值观。　　4∶列出生命中最崇拜与尊敬的三个人。为什么？　　5∶你在过去的工作经历中最引以为豪的事情是什么？为什么？　　6∶在你的生命中最重要的是什么？为什么？　　7∶在你过去的经历中让你最有挫折感、最难过的事情是什么？为什么？　　8∶在工作中你最看重的是什么？（如：个人成长、收入的增加、舞台、结交朋友、团队氛围……）　　9∶在工作中出现什么样的现象是你最不能容忍的？考核性格 1∶你的血型是什么？　　2∶做一遍九型性格测试题。大致分析该应聘者的性格类型。考核将过去　　能力转化为　　现在岗位的　　能力 1∶你参加的第一份工作是什么? 　　2∶第二份工作是什么？　　3∶你是如何把你第一份的工作经验转到第二份工作中的？　　4∶你从前一份工作中学到最多的是什么？　　5∶你是如何看待学习的？　　6∶如果现在这份工作对你来讲很有挑战性，你会怎样做？　　按照教练的原理，在聘用员工时，要清楚的意识到：花钱请员工请的是行为和能力。如果他的行为和能力不符合公司的要求，即使意愿再强烈心态再端正对企业都是不会有实际帮助的。因此，领导者应该更多关注的是员工行为上的改正与能力上的提升。　　与国内很多企业用人的策略不同，很多外企在招聘员工时首先要看能力是否能满足公司要求，符合这一条的基础上才开始进一步测试应聘者与公司的企业文化、信念与价值观是否冲突，然后再看意愿、心态及潜力。　　外企认为，一旦投入到工作中，调整好有利于工作的心态，保持平稳的工作状态与情绪，维持积极进取的意愿是一名职业员工本来就应该做到的。　　“调整好有利于工作的心态，那是你自己的份内事。如果连这点都做不到，还怎么出来工作？”这是某著名外企人力资源总监在谈到聘请员工到底是“请心态”还是“请能力”时所作的区分。　　这也许是目前国内很多企业的误区之一：只要心态好、意愿强烈就可以录用。其实，“心态未必决定一切”。除心态好外还要具备其他很多的条件，诸如能力、客观而坚定的信念与价值观、身份要清晰、与所在的大系统共赢共生等等。　　董事长秘书的招聘架构　　1∶面试题　　①你认为董事长秘书应该具备什么样的能力？　　②你是否具备这样的能力？如果“是”，如何证明你有这样的能力？如果“不是”你将如何做？　　③请将你前一份工作的某一天以工作日记的形式反映出来。　　④写一份董事长秘书的职位说明书。　　⑤请写一份董事长秘书的月计划、周计划以及日计划。　　2∶如果满意，进行下面两步工作：　　①安排一份秘书的工作让她（他）做。比如，派她（他）去租一间会议室。　　②给她（他）一天的时间去办理一批批文。　　3∶回来后给其一份问卷：领导交代给你的工作你是如何办理的？　　说明：以此来考核该秘书的思维模式及日常行为习惯。　　4∶测试性格及工作中学习、转化与应用的能力。 ------------ 成功有捷径的行为精简模式 ------------ 　　少年戴尔的“白日梦” 　　戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上刊登了一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴乐几乎笑不拢嘴，然后马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。　　考试中心的人果然服务上门了。可看到接待他们的“客户”，居然还只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。　　但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：我们为什么不尽可能地省掉那些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，就因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅 18 岁时就创建了神话般的直销奇迹，并创立了一个划时代的经营模式！世界上取得伟大成就的人往往是那些勇于打破常规的人，所谓不破不立。没有大胆的设想与无所畏惧、不怕失败的尝试，社会永远不会进步。　　当很多人习惯了固有的思考模式，对于身边很多事情越来越习以为常时，洞察商机的敏锐力也会渐渐迟钝。　　而教练则不断的通过一个又一个问题、一个又一个工具引发我们做出更多的思考，让我们醒悟：原来成功是有捷径的！　　不破不立！敢想，方敢为。成功永远属于那些打破常规、不拘泥于固有模式、敢于走捷径的人！教练型领导能起到哪些作用呢？　　教练型领导可以协助企业：　　①解决问题；　　②达成目标；　　③计划行动；　　④改善决定；　　⑤跟进企业执行行动计划，共同寻求突破障碍的方法及途径；　　⑥发现当事人的强项，充分运用，直至表现最好。　　教练型领导的目标是提升企业的 PET，也即：　　①P：增加利润（Profitability）；　　②E：改善效益（Effectiveness）；　　③T：提升业绩（Turnover）。　　教练型领导的最大特点是能够发现盲点：不但能发现自己的盲点，也能够支持团队发现盲点。　　盲点=看不见=看错=看漏　　盲点=不知道=不知道前因后果　　盲点=未曾觉察的　　一旦领导人看到自己的盲点就会做出有效改变，自然就会达到“简单”、“有效”、“做得到”的教练原则。　　练习：　　寻找你自己的成功捷径　　1∶取一张纸；　　2∶画一个方框；　　3∶框中心画一个圆；　　4∶圆中写上一句形容你现实位置的形容词；　　5∶想一下你到达目标的位置，你可想象在纸中任一位置，用任意一个符号代表你到达目标的位置；　　6∶在你到达目标位置的符号附近写上形容你到达目标位置的形容词、名词或动词；　　7∶画直线路线，最终将现实与你到达目标的位置连在一起（中间一定有不同的步骤），同时想象：现实→目标或目标位置→现实，整个过程要经历些什么？中间有什么要发生？　　8∶看整个步骤有无可更快的到达目标位置的路径，有哪些步骤实际上是不需要的，可省略跳过去的；　　9∶再想一下，是否存在另外一条路，同样可以到达你目标的位置；　　10∶有可能现在你会突然发觉，原来你想达成的目标其实可能是另外一个，那是什么？　　教练发问：　　（1）一共经过多少步骤？　　（2）哪些步骤即使跳过依然可以达到目标？　　（3）通过刚才的行为精简模式练习你学到了什么？有什么发现？　　一家有名的美国公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门迁入以后才几个星期，员工们便开始抱怨电梯速度太慢。这些抱怨很快便在公司中传开了。因此，公司便找来了设计师，询问这个问题可不可以解决？当然可以，只不过要用两个月的时间对电梯的通道进行拆除、扩容以及重建，但这样会导致大量员工的工作陷入混乱。　　问题：有没有什么更简易的方法甚至捷径可以解决上述问题？　　结果：经过公司的教练进行一番教练后，决策层思考了许多以前没思考的问题，也看到了自己在处理这个问题时的固有模式。　　后来这家公司没有去改建电梯的通道，而是在每一层电梯口旁边安放了一面大镜子。此后，员工们都会在镜子前花上一点时间看看自己或其他员工，不久，员工们的抱怨便消失了。 ------------ 头脑风暴（Storyboarding）教练技巧 ------------ 　　谚语说得好：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。员工是企业的根本，如何充分发挥他们的聪明才智? 　　高明的企业家从来都是整合资源的高手，更是善用别人智慧的行家。设想一下，如果能将所有员工的智慧与能量充分调动起来，并且淋漓尽致地加以发挥，企业会出现怎样的新局面？　　1.集体头脑风暴教练技巧　　使用时机当一个议题或问题需要快速的从创造性“集体思考”来获得时所需时间 15—45 分钟参加人数 6—12 人效果最佳所需环境自由、轻松、开阔、空气流通好，头脑风暴开始前预先造势铺垫，营造出可以令人畅所欲言、快速反应的环境。执行方法①说明议题或问题，确保每个人都了解议题或问题的内容；　　②确保每个人的建议都能准确记录，并将这些建议张贴在明显位置，令参加者均能看见。执行准备①选择一个团队教练；　　②选择 2—6 个记录员（通常记录员按照 3∶1 配置）；　　③每个记录员准备好一张空白纸，可以挂在墙上或白板上。用以记录团队意见或创意；　　④选择参加者。参加者应有积极的思维态度，他们应该是能力很强、独立性很强的人，对于参与团队讨论充满热情，有权利作决定，执行决定的人也同时在场。续表　　特别注意针对做出决定者的观点，团队教练要加以控制，并在适当时候插入相应的问题，引领大家开阔思路。执行原则①数量产生质量；　　②不论觉得好不好，不得有批判性反应；　　③推迟判断；　　④鼓励所有创意，越奇特越好；　　⑤移花接木。执行结果团队教练在结束前，要引领团队完成诸如合并归类、移花接木的过程，让团队成员看到新的可能。　　2.把个人头脑风暴作为一个设定目标或工作计划的工具时间 10 分钟目的让当事人练习以头脑风暴去创建自己的 SMART 目标提示 1∶给目前的工作计划或目标/生涯目标/或马上需要完成的任务献计献策；　　2∶把每个目标或任务写在立可贴上，每一张写一个，并将其贴在墙上明显位置；　　3∶看起来像是有关联的目标或子任务，把它们分类并标好；　　4∶确定有没有什么事项需要添加在这些类别中；　　5∶把类别优先化；　　6∶把在同一类别中的目标和任务优先化；　　7∶对于最优先的类别，把其中的每个目标和任务分成 SMART 目标；　　8∶把这些 SMART 目标放在特殊的地方或存在电脑中；　　9∶再检视一遍，看目标是否符合 A+B 原则。　　依照上述步骤所完成的目标或计划，已经达到了更详尽的细分程度，相对来讲可行性也会更强些。　　以此类推，该策略可以用于更多的方面，如策划方案的制订、市场开拓计划的拟定、创意大比拼、行动方案的完善等等。 ------------ 应用教练身心语技术（1） ------------ 　　应用教练身心语技术（VAK 解码术）轻松读懂对方，做个高效领导人　　人类主要靠眼（视觉 Visual）、耳(听觉 Auditory)和双手(触觉 Kinesthetic)去接触世界，并且是人类最常用的接收讯息的三种过滤系统，简称 VAK 模式。应用在不同类型的人身上，能演化出千变万化的组合。若能灵巧地运用，绝对可以在不知不觉中发挥员工的潜意识，从而产生神奇的共鸣，达到良好的沟通效果。　　1.何为视觉型（V）的人　　主要用视觉来“看”世界，对图片、图像、色彩、明暗、节奏、空间深度等特别敏感，在购买行为上,他们多会被产品的外型、款式等视觉特质所吸引。　　惯用视觉的人由于处理世界的事情都先用双眼去看，而眼睛的学习能力最快，可以在同一时间里接收到多项讯息，久而久之，视觉能力熟练，其行为模式出现以下表现特征：　　①头多向上昂，行动快捷，手的动作多而且大部分在胸部以上。　　②喜欢颜色鲜明、线条生动、外形美丽的人和事物。　　③能够在同一时间内兼顾数项事物，并且引以为荣。　　④喜欢事物多变化、多线条、快节奏。　　⑤要求环境清洁，摆设整齐。　　⑥坐不住，有许多小动作。　　⑦衣着得体，颜色搭配很好。　　⑧说话简短轻快，声调平板，不耐烦冗长的谈话。　　⑨批评时多针对速度、时间、烦闷、单调。　　说话一开始便入题，两三句便说完。　　说话大声、响亮、快速。　　在乎事情的重点，不在乎细节。　　呼吸较快而浅，用胸之上半部呼吸。　　2.何为听觉型（A）的人　　主要用听觉来“听”世界，借由耳朵来吸收资讯，而语言声音是听觉型人群最主要的沟通媒介。对音量、节奏、语调等特别敏感。在购买行为方面，他们大多着重口碑和品牌（听回来的信誉），可以专心听取售货员的讲解，相对于 V 型的人更重视逻辑分析。　　惯用内听觉的人因为其处理事务先用双耳接收和运用文字，日子久了，听觉能力熟练，其行为模式便会出现以下特征：　　①说话内容详尽，经常会有重复的情况出现。　　②在乎事情的细节，喜欢事物有节奏感，做事情时也会注重程序、步骤，按部就班。　　③说话多，而且往往不能住口。　　④重视环境之宁静，难以忍受噪音；注重文字之优美、发音准确等。　　⑤对用字很注重，不能忍受错字。　　⑥说话中常有描述性或象征性的声音，例如：“嘎吱一声车给撞上了”。　　⑦说话中常用连接词，例如：“为什么会这样呢？那是因为……”。　　⑧说话声音悦耳，有高低，有快慢，往往善于歌唱，喜欢与聆听者为友，本人亦是良好的聆听者。　　⑨头常倾侧，最常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常打拍子，走路时不快不慢，会表现出规律性的步伐。　　呼吸平稳，坐着时眼球多转动（内心在自言自语），常带有节奏感的身体语言。　　3.何为感觉型（K）的人　　主要用心和四肢去“接触”世界，喜欢亲身参与，用身体去感受资讯。由于往往要等到心灵有所感受后才会有所行动，所以决策较慢，不宜催促和逼迫。 ------------ 应用教练身心语技术（2） ------------ 　　在消费行为上，他们多重感觉和舒服，需要亲身经历和实物示范，才可以做出决定，最好可以让他试用、试听或营造特别的氛围。　　惯用内感觉的人因处理事物由内心感觉去领航，日子久了感觉能力熟练，其行为模式出现以下特征：　　①注重人与人之间的关系。　　②喜欢别人的关怀，注重感受、情感、心境。　　③不在乎好看或好听，而重视意义和感觉。　　④头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部以下。　　⑤不善多言，一个人静坐的时间较长，坐着时会沉默、动作少、头多往下倾、呼吸慢而深。　　⑥说话低沉而缓慢，给人以深思熟虑的感觉，多用价值观的字。　　⑦说话时多提及感受、经验。　　⑧往往一次并不能说完一句完整的句子，而要两三次才能说完。　　⑨批评时多针对别人对他的态度。　　呼吸用胸之下半部及腹部。　　4.如何与不同类型的人配合　　在特定的环境中，假如没有重大的改变，一个人会倾向于惯用某一或两个内感官。例如，在工作环境中的上司、同事与下属，在日常生活里的家人等。观察他们惯用哪些内感官，然后调节自己的说话和行为模式，关系便会很容易得到改善。以下便是一些配合的方法：　　（1）与惯用内视觉的人配合　　惯用内视觉的人多凭视觉为人处事，我们可以思考一下什么最能照顾到他们眼睛的需要，便不难配合说话或行动了：　　①该类型的人较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、简短，保持轻快节奏。　　②多用些手势配合所说的话。　　③线条生动、变化多端的事物，比较容易吸引他。　　④多用图画、图标、相片、样品、颜色等，视觉特征越明显越容易吸引到该类型的人。　　⑤注意装饰布置，物品要摆放整齐。　　⑥给他指导或解释时，多做示范少讲道理，多讲案例少讲概念。　　⑦沟通或讨论事情时，多用视觉型词语，如：你有什么看法？前面的内容看明白了吗？小心看看还有什么遗漏的。　　（2）与惯用内听觉的人配合　　惯用内听觉的人，事事都会以耳朵先行，并且脑子里经常会有自言自语、自问自答的情形出现。因此遵照下述行为策略可以更好地与该类型的人进行沟通：　　①多和他交谈，当他说话时，点头以表现出你是用心聆听。　　②用不同的语气、声调、音量和语速来加强表达你的意思。　　③保持宁静的环境，配上柔和的音乐。　　④说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并且把其中的先后次序排列清楚。　　⑤把规则、做法写清楚，写齐全，复杂的内容分别写出。　　⑥叫他重复一次你所说的话或指令，也要经常复述他所说的话。　　⑦多写信、纸条或发短信给他，或者用电话、传真来保持联络。　　⑧多引用规则、指示及权威人士说过的话。　　⑨讨论后补上一封信或会议记录。　　用压韵的口号、顺口的词语。　　讨论事情时，问他：领导是怎么说的？还有什么可以补充的？　　（3）与惯用内感觉的人配合　　惯用内感觉的人会多凭内心感觉去处理事情，所以以他们的感觉为优先考虑。以下策略可以很好地配合内感觉的人：　　①尽量安排面谈，并且多些悠闲的态度。　　②多提及过去的经验及心得。　　③该类型的人不在乎看起来或听起来怎样，而在乎事情给他的感受。要多询问感受，因为该类型的人渴望被了解、被接受。　　④注重荣誉、名声，谨慎、踏实、持续性。　　⑤多谈人生经验及感受。　　⑥强调对人的注重及关怀，强调人的价值。　　⑦内感觉的人喜欢亲手做时的感觉，所以创造条件让该类型的人多接触实物样板，或与相关人士直接接触，做面对面的接触与交流。　　⑧说话的语调应较为缓慢、低沉。　　讨论事情时，问他：你觉得怎么样？感觉到顺利吗？还有什么担心的地方吗？ ------------ 应用九型性格，善用团队智慧（1） ------------ 　　弥勒佛和韦陀佛　　去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是表情严肃的韦陀佛。但相传在很久以前，他们并不在同一庙里，而是分别掌管不同的庙。　　弥勒佛热情好客，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，不能好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀佛虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。　　佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里：由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺；而韦陀佛铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。　　教练型领导的高明之处在于用人所长，而且在团队当中会令团队的人相互取长补短，实现优势组合，把每个人的长处发挥得淋漓尽致，最棒的团队就是这样组建的。　　1.什么是九型性格　　九型性格管理学是一门讲求实际效益的学科。它源于四千五百年前的古巴比伦王国，是应用心理学的一种。近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学 MBA 学员推崇，并成为现今最热门的企业管理课程之一，风行欧美学术界及工商界，成为世界 500 强企业的管理工具。　　依据九型性格的原理，全世界 50 亿人口中，其实只有 9 种性格，每个人的性格都是由九型性格当中的一种或几种性格组合而成。而每种性格关注的焦点、追求的价值、特质、喜好、表现形式都是不一样的。掌握了九型性格就可以和不同的人打交道，更好地洞察人心，与人相处；用人所长，补己之短。　　每个人天生都是独一无二的个体。九型性格理论所描述的九种性格类型，并没有好坏之分，不同性格类型的人响应世界的方式具有可辨识的根本差异。“我们的性格都是自己的，性格会自行过滤并诠释我们的所见所闻”，这在今天已成为共识。而九型性格论的基本原则则是：在九种可能的“过滤程序”中，我们每个人都拥有其中的一种，这个过滤程序会将我们此生的蓝图以及一般应当注意的焦点置于深处，常年隐藏在潜意识层，用来保护我们本质内的某个层面，形成我们与外界的沟通策略。　　但在我们不断成长的过程中，受到家庭、学校、朋友及社会等外界感染，我们的性格会形成偏颇的观点，不但影响我们看待别人、诠释事情的方法，我们的行为选择通常也以此为基础。　　学习了解九型性格，能寻找到自己真实的性格，因为知道了性格的优与缺、强与弱，就能够掌握自己真正的动力来源，更能找到适合发挥自己的策略，令自己更上一层楼。　　九型性格管理学认为，每一种性格的人均可以成为一名出色并很有能力的管理者，管理者只需要认清自己及其员工的性格特征，就可以有效管理自己及员工了。　　九型性格论既简单、精确，又寓意深远。它描述了每种性格更高层面的认知，提示我们每天如何与自己的性格打交道，让我们真正认识自己、了解别人，找到那条人生中暗自牵引我们命运的钥匙。这项管理工具的特点是精准度高并易于掌握和运用。　　九型性格是教练型领导的重要工具，通过该工具的掌握，可以培训员工以自省及提问的方式发觉自己的真性格，更好地提升自己并推动与支持他人，建立更和谐的人际关系，凝聚团队，从而大大提高工作绩效和生产力，更可以有效引发团队智慧、善用团队智慧，创造更大的价值。　　九种人性格不同，表现特征也会不同：性格类型基本欲望基本恐惧特质 1∶改革者做对事情被责备原则、完美、公正、爱批判 2∶帮助者被爱不被爱关怀、感情丰富、占有、主动 3∶促动者被接受（肯定）被拒绝交际、有竞争心、目标感、主动 4∶艺术家追寻自我失去自己自我、敏感、感情丰富、独特续表　　性格类型基本欲望基本恐惧特质 5∶思想家了解环境被他人压倒求知、观察力强、固执、分析 6∶忠诚者寻求安全被遗弃忠实、依赖、焦急、保守 7∶多面手快乐、被满足被剥夺乐观、精力、好动、浮躁 8∶指导者自觉屈服于他人自信、好斗、爱支配、冲动 9∶和事佬追求内心平静与他人分离平和、友善、乐观、不专注　　2.九型性格可以用在哪些方面　　九型性格作为一门独立的学问与技术，被世界上一些发达国家的企业和机构如通用汽车、 AT&T、HP（惠普）计算机、可口可乐、Nokia、美国中央情报局等广泛应用。在促进团队表现、提升销售业绩、有效沟通等方面都有不凡表现。　　国内已有很多企业开始通过这门学问挖掘员工的潜能、提升员工的团队合作意识、强化与客户的沟通能力等，有些更应用在人才甄选及选拔企业领导接班人上。　　不少企业在招聘员工时事先要测试一下该员工的性格，看其性格取向与价值观所在，再决定是否录用该员工。　　管理者认清了自己属于哪一种性格，就可以取长补短。　　曾经有一位学习九型性格的学员，是一名酒店的经理，工作能力十分强，善于处理顾客投诉，但性格较为情绪化，让同事觉得难以与他合作。　　后来，他通过学习九型性格管理学突破了自身的性格局限，避开了感情用事的短处，提升了理性分析和及时沟通的能力，营造了良好的工作环境，使他的领导方式更加有效，工作效率和企业效益大大地提升了。 ------------ 应用九型性格，善用团队智慧（2） ------------ 　　3.如何通过九柱图了解九型性格　　九型性格揭示的是内心最深层的价值观，上图（也叫九柱图）是我们认识和学习九型性格的基本图形。　　圆圈：代表你有一切所需要的资源去达到性格的整合。也有的人认为其含义是指这个世界上没有完全相同的两个人。　　三角形：表示天、地、人。先天，后天，自己。意为上天所赐的资源，后天的培育，自己的创造。　　六边形：六六无穷，变幻是永恒的。　　数字：性格类型。不同的数字，代表不同的性格，每种性格都有其典型特征。　　箭头方向：顺向为压力状态下的性格反应类型，逆向为轻松状态下的性格反应类型，为该型的成长进步方向。如：8 型在轻松、心情愉悦时会表现出 2 的特征，如果想要有更大的成长则需要学习是 2 型的特质，在压力状态下则会表现出 5 型的特征。　　4.九型性格（ENNEAGRAM）类型特征简述 1 号：完美型（不是别人认定的完美，而是自己认定的完美）　　表现特征：重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追求完美。　　1 号通常不愿变通，从 1 号的嘴里很难听到“差不多”。通常对事不对人，很在意事情的细节。会顾全大局，若在公开场合受领导、亲人误解，不会当面顶撞，但私下里会沟通。内心有把尺子，经常说“应该怎样”、“不应该怎样”，要求按此标准做事及纠正错误。挑错能力很强。　　1 号做事效率高，只要预先定了步骤，很少有人能变更。　　行为上的习惯：很能干，要求整洁干净，办公室通常情况下都是事物整齐而不错乱。家里衣服、鞋、袜子等摆放有序。若有人乱摆他的东西，他会很恼火，因为他追求效率。1 号对自己苛求、任何事都要求完美。　　2 号：助人型（也有人称之为妈妈型）　　表现特征：渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。　　乐于付出，善解人意，总是热情地去满足他人的需要，通常很累，常由于助人而把自己搞得很疲惫。会用爱去控制所爱的人，愿意站在成功者的背后，如果表扬他反而会不自在。　　2 号的焦点通常情况下是放在别人身上的，乐于助人成功，帮助别人。　　行为习惯：常由于助人而使得自己很疲惫。2 号帮助你，你一定要成功，如果你不成功，他（她）会非常的伤心。　　3 号：成就型　　表现特征：好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，常被评价为工作狂，目标感极强，以结果为导向，为达到目标不惜牺牲完美。3 号的人很累，因为不停地往前冲，像拧紧了发条的钟。相对来讲更关注近期目标，有成就时愿意站在台上接受鲜花和掌声，关注级别、地位。　　行为习惯：受到压力时会将自己关在房子里，自己去处理。处理完毕后会快乐地走出来，别人通常会认为他是不需要帮助的。　　4 号：自我型　　表现特征：情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。　　4 号的人感情丰富，思想浪漫，有创意，直觉敏锐，富有创造力，有敏锐的触觉和审美眼光，演艺圈中有很多人是 4 号。　　4 号的人很喜欢意境，但总能从意境中看出悲来。“在外面的我不是我，在家里的我才是我。”目光很深邃，经常是一幅憧憬的目光望向远方。4 号的人喜欢找“感觉”，喜欢做独特的人。　　5 号：理智型（思想型）　　表现特征：喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不高。　　渴望比别人知道得更多，懂得更快，冷静、理性，通常愿意思考，不愿意行动，是天生的抽离者。　　5 号天生就是抽离者，常被人认为是有计谋的人。　　5 号与人交往时总会让人产生有距离的感觉。5 号的领导者在教练时，要注意用行动督促当事人，拿成果！　　行为习惯：　　5 号穿衣很简单、朴素。在谈情说爱时，也是很理性的，会为爱下一些很理性的定义，词汇也非常的单调。这点与 2 号有很大的不同——2 号谈情说爱时，总是眉飞色舞，是很感性的。　　6 号：疑惑型（忠诚型）　　6 号做事小心谨慎，不易相信别人，疑虑多，喜欢群体生活，总是在尽心尽力工作。　　特征：为人忠心耿耿，但却多疑过虑，觉得安全是第一位的。内心常有担心和不安，常常因为担心成果不完全、安全方面考虑得太多而延迟工期。 ------------ 应用九型性格，善用团队智慧（3） ------------ 　　6 号的领导人若作教练，天生就会问问题。　　6 号的人在面对压力时像 3 号，目标感强；放松时会像 9 号。　　7 号：活跃型（开朗型）　　表现特征：乐观，喜欢新鲜感，爱赶潮流，不喜欢承受较大压力。　　天生外向好动，喜欢“新鲜好玩、自由自在、开心快乐”的生活，倾向逃避烦恼、痛苦和焦虑，7 号的人不愿做承诺。一旦愿意承担会尽职尽责地承担责任。而且最痛恨表里不一的人。和 7 号的人相处时，要给他们一些空间和自由。7 号的人天生就有很多可能性。　　教练 7 号时，注意要求其作出承诺。　　跟随 7 号老板做事会很开心，工作氛围、人际关系会很开心很有趣。激励 7 号的最好方式就是告诉他（她）做完后去玩。　　8 号：领袖型（控制型）　　表现特征：追求权力，讲求实力，不靠他人，有正义感。　　个性冲动，有正义感，喜欢带领并保护身边的人。自强不息，爱出风头，喜欢为他人作主，并发号施令。有时会让人觉得专横霸道，而导致别人不愿意领他的情。　　8 号的人认为，自己天生的使命就是锄强扶弱，打抱不平。心地很好，很关心下属。　　对 8 号的人来讲，掌控是最重要的，甚至会为了掌控而付出许多代价。企业管理中会愿意制定并关注远大的目标和战略。做事情很有目标，执行力差，只关注宏观的、远期的层面。　　9 号：平和型（和谐型）　　表现特征：需要花很长时间做决策，惧纷争，很难拒绝他人，个性中期望与所有的人和谐相处。　　性格温顺，与世无争，往往给人一种懒洋洋、没有个性、慢条斯理、满不在乎的感觉，渴望人人都能够和平相处，被别人评价为优柔寡断。　　9 号的人轻易不发脾气，一旦发起脾气来很大、很厉害。而且 9 号的人很在乎别人对他讲话的语气。如果别人以命令的语气和他讲话，他会很逆反。　　9 号的人很难有创意，很容易走神，教练 9 号时要让其复述并承诺，否则会容易忘记。　　9 号的人遇到压力越大，越容易睡着觉。　　5.如何教练九种不同类型的人　　（1）九种不同性格的人所关注的注意力焦点　　型号注意力焦点 1 错误/标准（应该对）/规矩、规则 2 他人的需要 3 追求目标向前冲（一个结果形成后不停的再追求下一个结果）4 那些失去或缺乏的部分，自我的感觉 5 知识、抽离、观察与防止被侵入，知识、安全 6 潜在危机、危险，最坏的情况及如何处理 7 思想上（计划多元化）寻求不同之可能性，欢乐及未来计划，常常保持属下情绪高涨，兴致勃勃 8 不公平，控制 9 自我遗忘，焦点放在他人身上（不理会自己的需要）　　（2）领导人如何教练不同类型的九型性格　　当事人教练需要注意协助各不同类型厘清的是 1 型◆过程与目标　　◆对达成这个目标，1 型有哪些规则　　◆这些规则的正面影响及负面影响 2 型◆关系与目标　　◆对达成这个目标，要建立哪些必要的规则　　◆坚持这些规则的正面效果，不坚持这些规则的负面效果 3 型◆速度与目标　　◆除了目标，还有什么是重要的　　◆怎样留意自己及身边人的感受 4 型◆感受与目标　　◆对达成这个目标，情绪上的配合　　◆个人情绪的正面及负面影响续表　　当事人教练需要注意协助各不同类型厘清的是 5 型◆知识与目标　　◆对达成这个目标，必要的知识与技术　　◆知识与能力 6 型◆安全与目标　　◆对达成这个目标，要做的行动　　◆思考与行动 7 型◆多样化与目标　　◆对达成这个目标，必要的专注力　　◆乐观的正面及负面效果 8 型◆控制与目标　　◆对达成这个目标，推开一切阻力的行为成本　　◆冲动的正面及负面影响 9 型◆关系和谐与目标　　◆对达成这个目标，什么是重要的　　◆学会说“No”的正面效果与负面效果　　（3）运用九型性格增强教练效果　　领导性格如果您是不同类型领导，您特别需要注意的是 1 型聆听：放下内心判断的聆听 2 型抽离：感同身受地将自己融合在对方而忘了教练架构的支持 3 型急功近利：急于达成目标而截断对方的探索 4 型注意力：容易触景生情而停留在自己的内心感受世界里 5 型教练关系：过度抽离而缺少亲和的教练关系 6 型疑惑：发问的问题专注于可能的隐患上，以偏概全 7 型表面化：问题不深进，停留在表面，且对新鲜事物即刻反应 8 型控制欲：令对方产生压迫感 9 型无神出壳：聆听时精神游离，注意力未放在在对方身上 ------------ 附录：教练案例（1） ------------ 　　案例一：用教练技巧教练孩子　　有一次，我和我的一位朋友也是同行周老师相约一起吃饭。她是带着 14 岁的女儿一起过来的。　　在我和孩子的母亲交流的时候，我明显的看到，这个孩子坐立不安，很不耐烦，对于大人之间的谈话没有兴趣。　　于是，我把注意力转向她，问她：“你最喜欢的人是谁？” 　　孩子突然之间眼睛发亮：“周杰伦！” 　　我说：“我也很喜欢周杰伦，尤其是他唱的《七里香》。” 　　孩子眼睛又亮了“真的吗？” 　　我说：“是。” 　　我又问：“你将来的梦想是什么？” 　　孩子：“想成为像周杰伦一样的人！” 　　我问：“你想没想过要超过周杰伦呢？” 　　孩子：“他是我的偶像，我怎么可以超过他？！” 　　我问她：“如果你是周杰伦，你的歌迷把你作为榜样，超过了你，你会怎么想？” 　　孩子骄傲地昂起了头：“他曾经是我的粉丝，我当然很开心，很骄傲。” 　　想了想之后抬起头来说：“看来，超越周杰伦也不是一件坏事。” 　　我说：“如果成了超越周杰伦的人对你会有什么好处呢？” 　　她说：“我很成功呀。有很多人崇拜我，有很多人喜欢我。我很有名气。” 　　我又问：“那你现在该做些什么，将来才会成为那个样子呢？” 　　她说：“在学校好好学习，不再贪玩，认真学习英语……” 　　…… 　　她说：“可是我很不喜欢和父母沟通。” 　　我问：“为什么？” 　　她说：“大人不懂我们，他们也不听我的，我懒得和他们说。” 　　我又问：“如果你成功地和父母沟通了，对你来讲有没有什么好处？” 　　她摇了摇头：“不知道。” 　　我说：“如果你成功地和你的父母沟通，你就能成功地和大人沟通了，就比你的同龄人更加优秀，做到了他们没有做到的事情。” 　　她告诉我：“我们班上的好多同学都不愿和父母沟通，但是他们和我的关系很好，经常打电话，一聊就是一个多小时。” 　　我对她说道：“你的爸爸妈妈很想成为这个世界上最好的爸爸和妈妈，但是这个世界上没有一本现成的教材教他们怎样成为最好的爸爸、妈妈，但是他们都非常爱你，他们用他们认为正确的方式来爱你。” 　　这个时候，我的朋友——孩子的妈妈转过头来看着孩子，她的眼里已是噙着泪花。可以看出来她们之间已经很久没有这样用心交流了。　　我告诉她：“当你很小的时候就已经学会了和大人沟通，等你长大之后，你处理和你周围人关系的能力会比你的同龄人更加优秀。” 　　她说：“是呀，其实我很喜欢和大人交朋友。” 　　可是她马上又问了一个问题：“如果爸爸妈妈不听我的怎么办？” 　　我说：“你可以影响他们呀！你教他们怎么样做爸爸妈妈，教他们怎么样和你交流，你告诉他们你喜欢他们用什么方式和你交流。” 　　“你不再是一个爸爸妈妈不听你的就不再理他们的人，而是一个能用你的想法去影响爸爸妈妈的人。那该多棒呀！14 岁的孩子会教自己的爸爸妈妈如何做成功的父母，那是很令人自豪的事情……” 　　经过这样的一番教练，孩子承诺，当天晚间就要和妈妈做深入的交流。以后，每周至少要有一小时的时间和爸爸妈妈沟通，说说自己的心里话。　　第二天，她的妈妈打来电话说，当天晚上孩子和她聊到十二点多，谈了很多很多，包括以前不愿讲的学校里面有男孩子追求她，以及很多她自己的想法。她说这是她记忆中最开心的一个晚上，因为女儿已经很多年没和她讲心里话了。　　这个案例的关键点：　　（1）通过发问去了解孩子的梦想，打开孩子的心门（即 B 点）。　　（2）通过了解她现在的现状之一——爱好（A 点），进一步与孩子建立连结的通道，让孩子不排斥、不抗拒我。　　（3）通过发问找到了问题的关键点：她不愿和父母交流，父母也没办法了解她真实的想法。　　（4）通过发问帮助孩子厘清并解决和父母交流难的问题，挖掘了背后的价值和意义，而这个价值和意义是与孩子的梦想、未来息息相关的，孩子就有了动力。 ------------ 附录：教练案例（2） ------------ 　　（5）孩子的每一步行动都和实现自己未来人生的理想有关系，孩子就会去行动，就会做她平时不愿意做的事情。　　因为在每个人的内心最深处，所有的行为都有正面的动机。只要把行为和行为背后带来的价值和意义与她未来的理想联系在一起，她就会采取行动。　　所以，教练孩子一定不可以责骂甚至打孩子，告诉他（她）不应该怎么做，而应该不断鼓励他去做什么事情，而且把这些事情与他未来的理想、梦想联系在一起。　　成功的父母是引发孩子梦想的人，并且基于这个梦想会引导孩子做很多事情，比如培养良好的习惯、培养独立解决问题的能力、多读书、逐步减少上网吧的次数、养成节俭的习惯等。把这些所有的行为都和有助于孩子实现理想联系在一起，孩子的好行为就会建立起来，并慢慢养成良好的习惯。　　我曾经运用这样的教练技巧辅导过上百位身为企业家的父母成功地改善了与孩子的关系（这些父母的共有特点是每天工作都很忙，很少有专门时间陪孩子、教育孩子）。这些个案中有的孩子整天上网吧，晚上夜不归宿，还有的孩子喜欢和保姆讲心里话，但从不和父母沟通等。在这些案例中有一个孩子原来的成绩在班级排名 20 名之后，经过教练后不到一个学期就已经进入到班级前三名了。　　案例二：业绩增长三倍，利润增加四倍　　应用教练式训练，结合教练式咨询，一年内业绩从 1000 万递增到 3000 万——汽配领域的教练技术成功应用案例。　　当事人概况：　　徐建国，29 岁，公司董事长。　　当事人经营的汽配企业，在接受教练技术咨询之前，已经有了三年的时间，所属员工不到 15 人，主要以汽车零部件的批发为主。经过持续半年的教练技术咨询，在第四年的时候，业绩已经由 1000 万增长到 3000 万，利润则同比增长了四倍。截止到 2006 年初，企业已经拥有七家直销分公司，经营网络遍布 32 个省市自治区，有 1200 家紧密型合作客户，并且已经成为全国 38 家汽配生产企业授权的一级代理商。在 2005 年年末时，还获得“2005 中国优秀民营企业百强创新先锋”称号，同时定下了更远大的目标：争做中国汽配大王，在汽配行业率先发展全国连锁加盟事业。　　教练情况简述：　　第一：了解企业的目标。　　经过将近半个月的与该公司董事长面谈，与中层干部、基层员工、企业客户的访谈，了解企业的现状与目标，发现了一个问题：董事长的目标不清晰，员工的目标也不清晰，大家都是边干边看，边看边干，能够看出董事长的信心明显不足。　　第二：了解现状。　　①公司内部情况。客人来的时候，员工一窝蜂涌出去做接待。在没有客户的时候，互相在一起嬉笑聊天甚至打闹，明显看出是一支没有纪律、没有受过任何训练的散乱队伍。通过面谈、电话访谈、问卷调研、同行调研、供应商调研及与所处行业主管部门作深度沟通，了解到了一些企业外部环境真实状况。　　汽配行业是最近几年因中国的汽车市场迅速发展而带动起来的、发展迅猛的一个行业。因为行业的成熟度较晚，所以人才普遍不足，大部分人都是从农村出来。该企业员工文化程度最低的只有小学文化程度，最高的只有一个大专毕业生。　　②行业情况。整个汽配行业的现状是人员素质一般，普遍缺少职业素质，而且还有一些企业将假冒伪劣配件掺杂其中，一起销售。　　③发现公司内部的汽配商店里面货物摆放凌乱，货架散乱，新配件与陈货配件并列一起，没有明显的归类、分档。　　第三：反映真相，并进行区分。　　我们把所看到的现象以及对行业现状与未来的趋势分析与董事长进行沟通，发现董事长是一个非常善于学习、行动力极强的人，也愿意借助外界的推动力量成功完成企业的调整与转型。但是，他只有一个大概的发展方向，对于未来三年甚至五年之后的目标以及对该企业在高速发展的中国汽配行业背景下的历史性机遇的重要性并没有深刻的认识，也没有十足的信心。这是我们看到的两个关键因素。根据上述情况，我们分三步走。　　第一步：对所有的员工进行了最基础的销售与服务的培训。培训历时一个星期，每天下班之后进行，大概三个小时。通过这次的培训，树立了全员营销、全员服务、全员客户导向的思路。在培训的过程中，我们发现，每次培训董事长都是坐在第一排第一个位置上，和自己的员工在一起学习。所有的员工就像恭恭敬敬的小学生一样如饥似渴地学习。这使我们对我们的教练计划更有信心。在这次培训之后，企业根据我们的要求回去之后开展了三步工作：第一，24 小时之内开了一个分享会，把学习心得和体会全部谈了出来。第二，解铃还须系铃人，每个人把自己所发现的问题全部公开出来，然后自己的问题自己解决，每个员工每个部门都主动充当问题解决者的角色。第三，形成了一个月的计划，上述问题的落实和监督请董事长和教练定期、不定期地监督与抽查。　　在这期间我曾经去做过几次暗访，发现汽车零部件的摆放以及员工的精神面貌已经有了很大的改进，但是基于员工素质的原因，要想有更大的进步，还需要一个过程。 ------------ 附录：教练案例（3） ------------ 　　第二步：启动董事长私人教练。　　①邀请董事长参加教练式训练。　　通过该训练协助董事长增加了当地的人脉，扩大了交际圈，形成了感情深厚的同学基础。　　②在训练中对他进行了重点的强化辅导。　　因为看到员工素质与能力的提升，看到个人资源日趋丰富，加之他的视野也拓宽了很多，使他看到了更多的希望，自信心大大加强。　　③进行了数次单对单私人教练。　　通过教练面谈、小组会谈、电话教练，使该董事长对于目标的重要性有了进一步的认识，同时也厘清了目标，在伙伴及教练的支持下，制定了详尽的发展规划。　　第三步：支持董事长进行教练型领导的实践工作。　　教练这时只是一个旁观者的角色，定时、定期、定主题地依据他所定的计划对他进行辅导与教练，支持董事长将教练技术更广泛地应用在企业实际运营中。　　在总结成功经验的时候，董事长总结到他启动了一个非常重要的招商会议。以前他一直很想做这个会议，但是因为员工的素质与能力不到位，资源不足，自信心不够，一直没有进行。2004 年全国汽配博览会在长春召开的时候，他借助这个博览会做了一次招商会议，邀请到了全国两百多个厂家近七百人参加他的客户答谢会。通过这次招商会，现场签的合同就超过了 500 万，一下子超过了他所定的目标。这个会的成功之处在于他整合了同学的力量，又借助了资源，邀请了一位政府官员现场为他发表祝酒词。同时又很好地借助了全国汽配博览会这样难得的历史机遇。天时、地利、人和的巧妙运用，让他大获成功，更加坚定了他的信心，体验到了目标的重要性。　　通过上述的教练过程，当事人自述，整个教练过程最大的收获有两点。第一，确定了未来的目标。在当事人接受教练的过程中，确定了未来三年、五年的目标，这是他以前不敢想象的。第二，充分建立了自信。因为有这个自信，他充分地整合资源，也敢于去想、去做以前不曾想过的事情。　　该当事人把在教练过程中所学到的、所领悟到的成功进行了基因复制，他运用此原理继续辅导自己的员工，大刀阔斧地往前走，后来成为了当地第一家直接投资 100 万建设管理中心的汽配企业，第一家在全国汽配行业实行加盟连锁的公司，第一家吸引当地百余家非汽配企业参观、研讨、学习的汽配公司。该公司的事迹先后被长春日报、吉林内参、企业文化报等大型媒体报道宣传，董事长更光荣地成为省政府软环境办公室特邀监督员。　　案例三：应用教练技术，成功化解裁员风波——南京一家大型健身中心的裁员教练案例例一：　　陈坚，我的一位学员，由于学习了教练技术颇有收获，而且在自己所任职的企业中不断应用，很有些成功心得。下面是他担任南京某健身公司部门经理时运用教练技术成功化解裁员风波的两个案例：　　事件：该公司在运作一段时间之后要进行大规模裁员，一大部分员工面临被辞退。被辞退是一件很不开心的事情，而且没有人愿意处理这件事，怕得罪人，不好去沟通。作为一名受过专业教练训练的职业经理人，平时就有应用教练技术处理工作及生活上的成功经历，所以，他主动请命，承担了这个光荣而艰巨的任务。以下是他的发问：　　“今天对你来说是一个非常特别的日子，我希望对你的未来能有所帮助。” 　　“单位决定不再用你，你对此有何想法？” 　　“通过你在这家公司工作的这段时间你都学到了什么？” 　　“对你的未来有什么特别的价值呢？” 　　“今天的这个事情对你今后的工作是一件好事还是一件坏事？对你有什么启发？” 　　“这对今后你在其他单位工作有什么帮助？” 　　“今后你打算在哪些方面去提升自己？” 　　这样的谈话没有让员工感到自己很失败，而是从这次的经历中学到了很多，没有单纯地只是看到消极，反而因为把握了当下，看到了未来更多的努力方向。原来预料员工会大吵大闹的现象没有出现，员工带着感恩的心离开了公司，带着一份信心走出了单位。这样一种沟通的方式不但给他们带来了信心，也给这位运用教练技术成功化解风波的职业经理人带来了更多的动力。　　例二：　　有一次我的同事因为顶撞领导，要被开罚单。当天我是总值班，开了罚单让行政部给他时，他拒绝签字，并气冲冲找到我说：“凭什么开我罚单？要开的话让我的领导给我开！”要是以前，我一定会很生气地跟他辩理：“我凭什么不能给你开罚单？你顶撞领导还有理啊？” 　　这次我就不是这样，我说：　　“你想要怎样？” 　　“我要我的领导自己给我开罚单。” 　　“什么原因？”我问他。　　“他自己上班喝酒，我看他怎么说。”原来如此。　　“你想给老总什么印象？”我问他，他不说话了，在思考。　　“我咽不下这口气。”他说。　　我问他：“你真的觉得出这口气很重要吗？比你的这份工作还重要吗？” 　　本来可能是一场争吵，双方还可能结下怨恨，现在帮他区分清晰了真正想要的，他不但没有生气，反而关系更融洽了。　　案例四：对父母官的一次成功教练　　案例背景：当事人是华东地区的一位市长，经我的一位客户介绍，想邀请我作他的私人教练。自述压力大，工作紧张繁忙，无论大事小事，事必躬亲。在刚开始沟通不到 15 分钟就接了 4 个电话。其中一个电话，市长介绍说是当地市民投诉当地客运质量——他将市长公开电话转到了手机上而且自己亲自接听并处理。 ------------ 附录：教练案例（4） ------------ 　　教练过程简介：　　①由于当事人面露疲惫之色，在正式沟通前已经接了四五个电话，政务缠身，大脑处于高度紧张状态。经过询问，答复说数年来一直如此，没有周六周日，晚间回家都是十一二点钟。　　②了解当事人的目的，以及通过教练想达到什么目标。　　③清楚了解当事人的目标（B 点）以及现状（A 点）之后，我做了如下步骤: 　　第一，用深呼吸法及潜意识沟通法让他放松，共计 15 分钟。　　第二，由于是第一次见面，为了建立信任关系，我用 15 分钟向他介绍了教练背景、教练的作用、教练意义及成功教练个案的介绍。　　这个时候能够明显的看到当事人紧绷的神态已经放松了下来，脸色也柔和了很多。　　第三，从他亲自接投诉电话开始教练，通过发问及区分，使他醒觉到要想成为一个优秀的父母官，未必只有亲自接投诉电话这一个选择，通过其他的通路一样能够实现。当看到这些可能性的时候，他同时也看到，这么去做时，而且能够把自己抽身出来，去处理其他同样重要的事情。　　第四，通过“亲自处理市长公开电话”的事情，引发他看自己在工作中的工作习惯，使他看到了事实的真相。他意识到自己无论大事小事都有事必躬亲的习惯。其实，有很多的事情完全可以放权出去。同时意识到，一个优秀的父母官，他的身体已经不属于个人，完全属于地方百姓。所以爱惜自己的身体，提升自己的工作效率，更好的授权出去，是他改进的方向。　　第五，通过调整工作思路，改进工作方法，可以有更多的可能性实现多赢。比如，运用教练技术发现事实，让他手下的官员们也能够看到事实的真相，同时再加上改善工作方法，提升工作效率，就能够实现既做一个好父母官、保全好身体、支持部下成长，又照顾好自己家庭的多赢局面。参考书目　　老子：《道德经》，安徽人民出版社，2001 年版。　　［日］村下胡人著，孔繁叶译：《论语故事》，海峡文艺出版社，2003 版。　　于江泓、王黎业：《黄帝内经》，花城出版社，2004 年版。　　《圣经》，中国基督教会。　　《六祖坛经》，江苏古籍出版社，2002 年版。　　赖柏谕：《寻找内心的宝藏》，香港拾壹文化，2004 年版。　　陶兆辉、刘远章：《启动创意潜能》，香港明窗出版社有限公司，2002 年版。　　［美］露易丝·贺著，黄春华译：《创造生命的奇迹》，天镜文化事业股份有限公司（台湾），2004 版。　　［美］乔瑟夫·摩菲著，孙庆和译：《潜意识成功学》，中国物资出版社，1999 年版。　　［加］英格丽·张：《你的形象价值百万》，中国青年出版社，2005 年版。　　陶兆辉、刘远章：《终身学习，教育改革的 46 种新概念》，香港明窗出版社有限公司， 2003 年版。　　［澳］佩里·佐斯、苏珊娜·斯基芬顿著，王莉等译：《人力资源训练完全指南》，电子工业出版社，2002 年版。　　李中莹：《重塑心灵》，知识出版社，2002 年版。　　［澳］佩里·佐斯、苏珊娜·斯基芬顿著，王莉等译：《人力资源训练工具箱》，电子工业出版社，2003 年版。　　［美］路·泰斯著，罗汉、方燕译：《聪明的谈话——激发你潜能的 5 步法》，上海人民出版社，1997 年版。　　［英］萨拉·索普、杰基·克利福德著，黄德海、周媛、陈新中译：《企业教练》，北京大学出版社，2005 年版。　　穆景南：《做个当下的生活教练》，远流出版公司（台湾），2001 年版。　　陶兆辉、刘远章：《人生教练》，香港明窗出版社有限公司，2003 年版。　　小文斯·隆巴迪著，林宜萱译：《传奇教练成功领导手册》，麦格罗·希尔国际出版公司台湾分公司，2003 年版。　　［美］杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇著，余江、王韦译：《赢》，中信出版社，2005 年版。　　［美］杰克·韦尔奇、约翰·拜恩著，曹产博、孙立明、丁浩译：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001 年版。　　［韩］W.钱·金、［美］勒妮·莫博涅著，吉宓译：《蓝海战略》，商务印书馆，2005 年版。　　高建华：《笑着离开惠普》，商务印书馆，2006 年版。　　［美］恰克·史匹桑诺著，汤维正译：《50 种方法找到真爱》，心灵海国际顾问股份有限公司（台湾）。　　顾修全：《自我创富学》，香港出版集团有限公司，1993 年版。　　［美］彼得·圣吉著，郭进隆译，杨硕英审校：《第五项修炼》，上海三联书店，1998 年版。　　雅瑟：《小故事大道理》，海潮出版社，2005 年版。　　［美］杰弗里·A.克拉姆斯著，雷格译：《韦尔奇 24 戒律》，中信出版社，2002 年版。　　［美］罗伯特·史雷特著，华经译：《企业领导人与企业再造——通用公司总裁杰克·韦尔奇的 31 个领导秘诀》，机械工业出版社，1999 年版。　　［美］史蒂芬·柯维著，顾淑馨等译：《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社，2004 年版。　　［美］沃特金斯、马席克著，沈德汉、张声雄译：《21 世纪学习型组织》，世界图书出版公司，2000 年版。　　［美］托马斯·G.克兰著，陈霜叶译：《高绩效团队训练法》（原名《企业教练法》），中国标准出版社，2003 年版。　　邱明正：《禅道与企业管理》，北京大学出版社，2005 年版。　　刘娜主编，吴殊绘图：《世界 10 位管理大师经典讲义》，北京出版社，2005 年版。　　［美］亚德里安·J∶斯莱沃斯基、大卫·J∶莫里森、劳伦斯·H∶艾伯茨、保罗·G∶克利福德著，凌晓东、刘文军、张春子、吴素萍、刘云鹏译，凌晓东审校：《发现利润区》，中信出版社，2003 年版。　　［美］.本顿著，于瑞峰、王雨译：《巅峰之路——揭秘总裁培训》，机械工业出版社，2000 年版。　　梁立邦、段传敏：《企业教练：领导力革命》，中山大学出版社，2002 年版。　　《中外管理》增刊：《管理故事与哲理》。　　黄荣华、梁立邦：《人本教练模式》，经济科学出版社，2004 年版。 ------------ 后记：使命·感恩·爱（1） ------------ 　　书稿终于写完了，心中有许多的感慨，过去几十年来的许多往事，像放电影一样一幕幕浮上心来。但更多的是由将要出版的书，所引发的关于使命、感恩、爱的思绪。　　回顾自己在二十几年前，并不懂得感恩、爱与欣赏，也不懂得什么是使命。只是脑子里会经常冒出来一些奇怪的念头，诸如：“我是谁？”、“我为什么会来到这个世界上？”、“我为什么会有‘我’的念头？”……出生于荒凉僻野的我，在曾经支援边疆的父亲的熏陶与教育下，带着年少无知的懵懂与好奇，小学时就开始疯狂地阅读通过各种渠道所能借到的书籍，包括《西游记》、《水浒》、《钢铁是怎样炼成的》、《青春之歌》、《鲁迅全集》……童年的那段日子记忆最深刻的就是，曾经有两次因为不停歇地读书而流鼻血；以及在那片没有水，能烤熟鸡蛋的高温下，在满是石子与砂粒没有任何养分的茫茫戈壁滩中顽强生长的红柳给我幼小的生命留下了深刻的印象。也许从那时起，有着顽强生命的红柳的坚韧精神就种到了我的潜意识里面。　　记得那时候家境贫寒，可是由于自己特别要强，从小学到中学的每一次作文与每学期的中学生百科知识竞赛我都是第一名。班主任常爱莲老师给了因为家境贫寒而极度自卑的我很多的鼓励，不单借给我许多书籍，更因为她的评语“希望家长努力培养，以期孩子将来成为国家栋梁之才”至今仍在激励着我化鸿鹄之志为实际行动，去践行幼小的心灵所播种下的那个“长大后做成一番大事业”的梦想。　　生命当中的另外一个贵人是我踏入社会之后给我第一份工作的山东老板张立新。尽管那时候不谙世事、年少轻狂与浮躁，但他每天都要求我读《松下经营语录》，从踏入社会伊始就给我树立了我后来才知道的对于人生有着极重要意义的信念与价值观。　　及至后来，在一次公开的演讲会上，听到了来自台湾的余正昭老师的分享：据西方经济学家预测，中国将于 2041 年成为世界第一强国。在那一刻，我的眼泪在眼眶里面转动，内心里面很多事情好像突然之间全通了——这许多年以来，一直拒绝许多诱惑、坚持从事教练业的原因是潜意识在推动自己去实现那个从小就已经种到心田里面的梦想：“自助助人、利己利他，并成为对社会、民族有积极影响和推动的人”。我也回忆起了在我上初中一年级时，当时给邓小平同志写信，提了很多的建议，诸如重视科学、重视教育、重视西部、重视人才，后来被爸爸截留而给销毁。我也记起幼小无知的我拿家里的馒头去和小朋友换几本小人书。为了多存钱买书，十几岁时在暑假期间推着冰棍箱沿街叫卖，到建筑工地当小工，骑自行车到邻县批发对联赶在春节前的“赶集”中摆摊贩卖，将所有的收入全部投入到买书与学习之中。参加工作后自己更是全身心投入到各种各样国际上最先进、最科学的培训当中去。我现在明白，所有的这一切都是潜意识在推动我，为了让我成长得更快、让我变得更好，从而能够真正地去做自助助人的工作。　　每当我疲惫、劳累时，我都会记起我的那些学员。这十年来已有数万人听过或接受过我的训练与辅导。这里面有身价数十亿的企业家，也有刚起步的小老板。有商界的后起之秀，也有踏踏实实工作、勤勤恳恳为老百姓谋福利的政府官员。每当想起这些人因为我的训练与教练而让他们的家庭变得更和谐，企业的业绩提升更快，团队更有战斗力，我就变得更加有力量。尽管曾经因为被人误解而遭打，但自己的正直、自己对学员发自内心的支持，最终赢得了他们的理解、信任和支持。感谢所有学员！正因为有你们的认同、支持、鼓励、回馈、建议、包容、欣赏，使我在这条坎坷的路上有力量、有能力、有信心坚持下去，并不断超越。　　感恩豁达、开明的父母，在孩子们奋斗的历程中，他们每天照顾好自己的生活与自己的身体，使我有时间、有机会去尽孝道，减少我的不安与愧疚。　　感恩我的太太，在过去的岁月中，我像一个不谙世事的莽撞少年，走过许多弯路，犯过很多错误，是她用女人的执着、宽容、耐心给了我许多的支持。　　感恩我的家人，在我生命中的每一次转折关头，我都能感受到家人对我的那份用心、包容与爱。他们是我生命中最重要的力量源泉。　　感恩我们身边的人，无论夜里多晚、早晨多早都能看到社区里辛勤巡逻的保安、维护治安的巡警、勤奋敬业的出租车司机、饭店里的工作人员等各行各业辛勤工作的人。因为你们的勤奋、敬业使我不感觉到孤单，使我明白这个世界有许许多多像我一样或为使命或为理想或为家庭，亦或其他任何理由而勤奋工作的人。　　感恩身边的一草一木、一砖一石、一桥一水，感恩晴或雨、冬或夏、云或电，你们的存在，使我能感受到生活的灿烂丰富，生命的多姿多彩，人生的多元绚烂。　　每当新的一天到来，醒来时我都会对上苍格外的感恩与敬畏。因上苍的厚爱与庇佑，到今天为止，我没有遭到生活的任何不测，能够幸运的拥有健康的身体，使我有机会体验生命、感悟生命，去做我想做的事情，并享受我的生活。　　感恩我的伙伴和同事，我永远记得创业初期与我一同啃方便面，一个月穿破两双皮鞋的伙伴们，也更感恩现在与我共事的伙伴和同事们，最欣喜的是你们的智慧、敬业、包容连同创业以来所传承下来的忠诚、执着与敬业使得我们快速成长。也感恩由于我们信念的坚定与使命的明确，感召到越来越多认同我们“以教育训练文化传播产业推动中国早日成为世界第一强国”使命的更多的志同道合者不断的加入进来，使我们的阵容越来越强大。也感恩越来越多有信念、有使命、爱国家、爱小家的客户认同这个使命从我做起，通过一个个社会个体的自身发展与提升来带动并推动整个社会的进步与发展。　　更感恩这许多年以来一直奋斗在中国教育训练业前线的各位同行们。目前中国教练训练业还处于初级发展的阶段。在这个阶段中，这个行业更多的是辛苦与劳累，更多的是呕心沥血与身体的透支，这是一个用生命去感召生命的行业，也是以生命付给生命、而让更多生命精彩的行业。感恩这些不只是为了金钱而工作的同行们，你们的使命感与责任感成为社会进步、国家富强的推动力之一。中华民族素质的日益提升和你们的付出有着密不可分的关系。我们这些人也许没有谁的名字会留在史册上，然而我们总是怀着一种信念，怀着神圣的使命感，我们愿意付出我们生命的代价去履行我们的诺言。 ------------ 后记：使命·感恩·爱（2） ------------ 　　我们坚信今日在以人为本理念，在以先进科学理念与心理学基础上所发展出的现代教育训练业，必将会支持到更多的新生代人，培养出成熟的心智模式，并提供发自内心的一种智慧与平和的力量。　　感恩顾修全，他是中国教育训练业的启蒙者，他的自我创富学影响了千千万万的中国人；感恩为中国教练行业做出难以磨灭的贡献的黄荣作（Eva）与梁立邦（Lawrance）夫妇；感恩李中莹老师，他敬业、大气、尊重当事人的导师风范，给我留下深刻而弥久的影响；感谢葛印卡老师，他是我心灵的导师；感恩国际教练联合会的珍·雅芬、添·何宾、尼克·莱弗士，他们的国际大师风范，是我向往及追随的方向；感谢乔·吉拉德、安东尼·罗宾、罗伯特·清崎、林伟贤、张秀清、沈军、卢致新、南怀瑾、王绍璠、陶兆辉……以及生命中更多的师长，我以与你们同时代而感到骄傲与自豪，没有你们，就没有我今天的成长与进步。　　感谢叶茂中，王国庭，徐勤……对本书的认同并为本书写推荐。　　感谢徐光女士，提出的宝贵意见，有了本书的雏形与准确定位。　　感谢朱新月及张明帅两位老总慧眼识珠，有了他们人力、物力、财力的投入，才使得我出书的梦想成真，才有本书的诞生。　　感谢商务印书馆的细致严谨认真负责的工作作风，才会使本书变得更加光彩动人。　　感谢张红波、冉晓冬编辑，他们的用心编辑使本书增色不少，也使得我更有信心。　　感谢我的诸多当事人，他们以开放的心态允许我在书中引用他们的部分案例。　　感谢我的诸多教练同行，他们给了我许多的灵感和动力。　　感谢国际教练联合会（ICF）、美国国际专业教练协会（IAPC）、亚洲国际专业教练协会（ACCA）香港效能管理学院、香港坤烨国际教练机构、加州 NLP 教练学院、美国 COACHU 教练大学等国际教练机构。没有他们的智慧援助，本书无法以今天的完整风貌呈现给读者。　　感谢各位读者，愿你们都能成为出色的教练、出色的教练型领导人。自助助人、为自己和别人的生命增添更多的亮丽色彩。　　28 年来祖国改革开放的风风雨雨，孕育了许许多多靠自己实力打拼出来的时代英雄及因他们而存在的杰出企业。伟大的企业对社会起到巨大的推动作用。　　作为一名以推动并帮助当事人获得成果为己任的专业教练，愿意为推动中国企业做强做大，愿意为帮助更多的当事人善用自身资源、不屈不挠、积极上进、务实肯干、取得卓越成就，付出自己所有的辛劳与智慧。　　作为一名不断成长、日趋成熟的企业教练，本着职业的良心与对社会的责任，愿与所有的国人合作共赢、创造教练行业及文化创意产业的繁荣。去支持每一个人的快乐成功；去支持每一个家庭的和谐、和睦；去支持社会的稳定、繁荣、和谐；去支持伟大祖国的更加强大 ——这是我们这一代人的梦想和责任！