绩效考评体系与实施办法
汽配战略管理部
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 2
考评为了谁？
1.某省市场 —— 企业价值的评判者
2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系
1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提
EVA（经济增加值）考评体系介绍
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 3
今天的主要信息
关键绩效指标与战略是相互对应的
某省市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键
随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善
– 需要由简单开始，进而逐步完善
有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 4
某省市场：业绩评判逐步由表象走向本质
• 某省市场已某省市场转变某省市场
• 净资产收益率、每股收益已成某省市场十分普及的经济语言和指标
• 从2002年起，中国证监会某省市公司要按季度披露财务报表
• 中国应该取缔一半的会计师事务所以规某省市场
• 思腾思特某著名企业首次在《财经》杂志公布了中国1080
某省市公司的经济增加值（EVA）排名
• 普华永道评出中国最受尊某省市公司
• 《新财富》某省市公司100强报告
• 搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自由
• ……
某省市场；某省市场；第某省市场 —— 某省市场出发
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 5
企业价值的来源与价值评判
中证-某著名企业价值评估体系
普华永道评估体系
EVA体系（思腾思特管理咨询公司）
……
来某省市场的信条
F:%5C%E4%B8%AD%E8%AF%81-%E4%BA%9A%E5%95%86%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4%BC%B0%E4%BD%93%E7%B3%
F:%5C%E4%B8%AD%E8%AF%81-%E4%BA%9A%E5%95%86%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4%BC%B0%E4%BD%93%E7%B3%
F:%5C%E4%B8%AD%E8%AF%81-%E4%BA%9A%E5%95%86%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4%BC%B0%E4%BD%93%E7%B3%
F:%5C%E4%B8%AD%E8%AF%81-%E4%BA%9A%E5%95%86%E4%BB%B7%E5%80%BC%E8%AF%84%E4%BC%B0%E4%BD%93%E7%B3%
F:%5C%E6%9C%80%E5%8F%97%E5%B0%8A%E6%95%AC%E4%B8%8A%E5%B8%82%E5%85%AC%E5%8F%B8%EF%BC%88%E6%99%AE%E5%8D%8E%E6%B0%B8%E9%81%93%EF%BC%
F:%5CEVA%20%20%E5%88%9B%E9%80%A0%E8%B4%A2%E5%AF%8C%E6%8E%92%E8%A1%8C%E6%A6%9C%EF%BC%88SBU%EF%BC%
F:%5CEVA%20%20%E5%88%9B%E9%80%A0%E8%B4%A2%E5%AF%8C%E6%8E%92%E8%A1%8C%E6%A6%9C%EF%BC%88SBU%EF%BC%
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 6
关注企业的六个方面
财务状况 核心业务 经营能力 企业制度 人力资源 行业环境
• 盈利能力
• 偿债能力
• 营运能力
• 持续增长能力
• 股东回报
• 主营业务
• 业务创新
• 战略管理
• 资本运营
• 营销能力
• 外部资源
的利用
• 治理结构
• 组织结构
• 管理制度
• 薪酬制度
• 核心管理层
• 员工
• 行业的增长前景
• 行业系统风险
总分：100
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 7
考评为了谁？
1.某省市场 —— 企业价值的评判者
2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系
1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提
EVA（经济增加值）考评体系介绍
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 8
完善的关键绩效指标体系的定义
2 整体组织
的参与
1 创造效益
4 极高的激
励效果
3 对用户
友好
• 基于对关键价值驱
动因素的理解
• 自上而下的绩效考
核体系
• 协调发展多个目标
以达到价值的完全
实现
• 一个整合的流程的一
部分
• 在企业组织的多个层
面进行发展和管理
• 清晰的交流和定期
追踪
• 简单，可衡量，，
相互关连
• 激发责任感，个人自
主性和有意义的角色
• 建立与绩效相联系的
薪资/奖金制度
关键绩效
指标体系
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 9
关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始
制定
战略
确定
预算
和计
划
确认
绩效
的关
键驱
动力
量
选择
适宜
的关
键绩
效指
标
设
立
目
标
交流
与
实施
监管
/
衡量
调整 奖励
任务描述 • 发现关
键绩效
指标体
系中的
问题并
进行改
进
• 发现关键
问题
• 确定优先
级和方向
• 确定关键
职位人员
绩效的主
要驱动力
量
• 设立区域
目标和业
务部门
目标
• 确定绩效
指标并赋
予适宜的
权重
• 设立年度
目标作为
评估基础
• 告知被评
估人员对
他的期望
• 建立评估
流程
• 定期检
发现问
题
• 根据绩
效奖励
被评估
人员
执行人员/
方法
• 首席执行
官和其他
高层管理
人员
• 经董事会
同意
• 区域经理
或业务部
门经理确
定的初步
计划，并
获得批准
• 高层管理
部门和人
力资源部
门的联合
会议
• 被考核职
位的主管
和人力资
源部门参
加的联合
会议
• 被考核职
位的主管
和人力资
源部门参
加的联合
会议
• 评估人员
和被评估
人员
• 评估人
员和被
评估人
员
• 被考核
职位的
主管和
人力资
源部门
参加的
联合会
议
• 人力资
源部门
和
被考核
职位的
主管
信息来源 • 数据
• 市场分析
• 竞争对手
分析
• 历史数据
• 对未来的
预测
• 公司主要
驱动力量
分析
• 历史的关
键绩效指
标数据
• 关键绩效
指标的评
估方法
• 年度预算
和计划
• 年度预算
和计划
• 关键绩
效指标
追
踪表
• 来自于
评估人
员和被
评估人
员的反
馈
• 对最后
结果的
评审和
分析
• 关键绩
效指标
衡量结
果
• 奖励方
法
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 10
要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持
资产与负债
成本与利润
现金流
融资能力
制定企业发
展战略所需
信息
企业外
部信息
国内国际宏观
经济趋势
国家相关产业政策
市场状况
企业组织结构
企业财务信息
企业目前战略目标
企业的人力资源状况
企业目前的产品战略
及产品信息
企业内
部数据
行业发展方向
某省市场容量
市场发展趋势
竞争对某省市场份额
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 11
选择关键业绩指标有三大步骤
第一步：
确定业务的价值树
第二步：
找出具有重大影响的关
键业绩指标
第三步：
给各岗位确定关键业绩指标
价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标
– 对业务管理重点影响
大的指标
– 相对可控的指标
– 有很大的改善潜力
• 波动性较大
• 与最佳做法之
间的差距较大
经理
–
–
经理
–
–
项目A经理
–
–
总裁
–
–
...
项目N经理
–
–
– 一般以投资资本
回报率(ROIC)为
分析起点
举例
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 12
年度经营计划模式之一
一、销售计划
二、成本计划
三、资产运营计划
四、现金流量计划
五、组织、人力和激励
七、附件
六、财务模拟
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 13
简单，可衡量性，性，关联性以及成本节约
关键绩效指标选择标准
简单
可衡量性
雇员对结果有影响
与业务目标有明确的联系
成本节约
原因
观众必须能够很快地读懂数据
不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明
问题
不受执行人员个人行动影响的标准不能精确
地反映人员贡献
当衡量标准与业务成果明确联系起来以后，
雇员表现更佳
用于考核的成本投入不应当高于考核对业务
价值提升的价值
可能出现的问题
新加入者能理解这些关键绩效指标吗？
我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？
雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项
目结果吗？
在这种衡量标准下的改进能最终导致业务
绩效的改进吗？
是否有一个现存的数据来源能提供给我这
个数字？
它是否可以较容得？
关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 14
领导：董事会
领导或参与的关键程序
– 公司投资项目、年度经营计划：主持制定
– 中长期战略规划程序：主持制定
– 领导班子：主持组建
– 人力资源程序：主持规划和考核
– 研发方向和进度把握：参与制定
• 职位：总经理
使命与职责
– 把握汽车零部件产业走势，管理行业结构
– 确保公司业绩目标的实现
– 在董事会的直接领导下，制定公司的经营目标，组建公司经
营班子，制定公司考核、激励机制
主要工作
– 在董事会直接领导下，负责公司的全面工作
– 负责完成经董事会批准确定的各项经营目标
– 负责组织制定公司中长期战略发展规划
– 负责组织制定和实施公司年度经营计划
– 负责组织制定和完善公司各种规章制度
– 负责公司核心团队建设、对高层管理人员的业绩考核
– 按要求定期向董事会提供述职报告
– 随时掌握新产品研发、产品销售、产品成本完成情况。
– 负责企业文化建设
– 负责向董事会提交公司重大投资项目进度情况报告
– 在确某省市场份额基础上，某省市场，充分消化和利用
现有生产能力
– 处置公司闲置、不良资产，提高资产使用效率
– 从基础工作抓起，建立健全公司财务会计核算系统
技能与经验要求
– 丰富的管理经验和理论知识，熟悉汽车零部件产业
发展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理
方面工作经历，且有三年以某著名企业高级管理负
责人的经历
– 强有力的凝聚力，良好的沟通能力
– 熟悉产品的技术、性能、应用范围
– 具有立足长远，把握全局的意识
– 决策果断，敢于揭露问题并快速决定解决方案
关键业绩指标
•净利润 60 %
•新市场开发 30 %
•人力资源开发 10%
总经理岗位描述 举例1
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 15
总经理岗位业绩合同与绩效考核表
2002年度业绩合同（001）
受约人
职位： 总经理
合同有效期： 2002年1月1日至12月31日
发约人
职位： 董事长
签署日期： __________________
受约人签名：____________
发约人签名：____________
100
4
%
次
10%
%
人力资源开发
向董事会提交述职报告
管理指标
1000万元
%
%
30%
%
%
新市场开发
自某省市场占有率
产品研发进度
经营指标
407
6388
478
万元
万元
万元
%
40%
0%
0%
20%
净利润
销售收入
净现金流
净资产收益率
财务指标
2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面
举例1（续）
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 16
生产处承包责任书
职能部门举例：生产处
1. 指标繁多，重点不突出；
2. 考核系数没有体现出关键因素的重要程度；
3. 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效激励。
举例2
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 17
建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统
前景
任务
价值
目标
业绩评定
绩效指标
岗位描述
+
目标 方法 目标
战略和主要建议
项目计划/行动计划
** 业务计划
比重
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 18
从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标
岗位描述
部门计划及预算
• 业绩目标和优先级
当年业务计划
• 目标和优先级
5年的业务计划
绩效指标
目标 方法 目标 比重
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 19
建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素
为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任
– 在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系
每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现
– 关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么
– 关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标
– 关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素
“如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱
”
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 20
奖励报酬举例
100% 公司业绩
40% 公司业绩
60% 分公司业绩
60% 分公司业绩
40% 分部业绩
80% 公司
20% 部门目标
20% 公司业绩
60% 分公司业绩
20% 部门业绩
40% 分公司业绩
40% 分部业绩
20% 部门业绩
管理层
其它员工
总公司 分公司 分部
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 21
考评为了谁？
1.某省市场 —— 企业价值的评判者
2. 第三只眼如何看企业 —— 绩效考评体系的领航灯
绩效考评体系
1.关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程
2.关键绩效指标选择标准
3.分析价值驱动因素是确定关键绩效指标的前提
EVA（经济增加值）考评体系介绍
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 22
经济增加值（EVA) ：衡量了减除资本费用后企业经营产生的利
润，是经营效率和资本使用效率的综合指数
EVA计算过程（简化示意图）
销售收入
－ 生产成本
－销售/管理费用
＋/－EVA调整
－营运所得税
＝①NOPAT(税后净营业利润）
调整后资本
×资本成本率
＝②资本费用
①－ ② ＝EVA
损
益
表
科
目
资
产
负
债
表
科
目
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 23
经济增加值（EVA)观察与结论
从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：
1、更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；
2、投资预期回报率超出资本成本的项目；
3、出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，
加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 24
2000年某省市公司经济增加值（EVA)前20名排名
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 25
湘火炬经济增加值（EVA）同业比较
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 26
湘火炬历年EVA指标变化一览表
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 27
会计调整
----税后净营业利润=主营业务收入－销售折扣和折让－营业税金及附加－主营业务成本＋其它业
务利润＋当年计提或冲销的坏账准备－管理费用－销售费用＋长期应付款，其它长期负债和
住房公积金所隐含的利息＋投资收益－EVA税收调整
----EVA税收调整=利润表上的所得税＋税率×（财务费用＋长期应付款，其它长期负债和住房公
积金所隐含的利息＋营业外支出－营业外收入－补贴收入） 税率 = （从1998年，1999年
和2000年）
资本的调整
债务资本=短期借款＋一年内到期长期借款＋长期负债合计
股本资本=股东权益合计＋少数股东权益＋坏账准备＋存货跌价准备＋累计税后营业外支出－累计
税后营业外收入－累计税后补贴收入
计算EVA的资本=债务资本＋股本资本－在建工程－现金和银行存款
资本成本率计算
加权平均资本成本率=债务资本成本率×（债务资某省市值）×（1－税率）＋股本资本成本率×
（股本资某省市值）
股本资本成本率=无风险收益率＋BETA系某省市场风险溢价）
计算方法详细说明
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 28
无风险收益率计算
----A股：上海证券交年最长期的国债年收益率
----B股、H股：财政部在海外发行的全球美元债券的名义收益率
BETA系数计算
----如果公司在2000年底有100情数据，使用100股票的率与相对应的股票指数的率的线性回归得出的斜率。如果
公司在2000年底没有100情数据，则使用行业平均数
市场风险溢价
1某省市场平均风险溢价×（某省市月收益标准差/某省市收益月平均）/(某省市月收益标准差/某省市收益月平均)
2)某省市年平均收益率－中国国债年平均收益率
债务资本成本率
3～5年期中长期银行贷款基准利率
相关计算公式
经济增加值（EVA）=税后净营业利润－EVA税收调整
市场增加值（MVA）=某省市值－账面股本资本
某省市场增加值=某省市值－流通盘相对应账面股本资本
当前营运价值（COV）=税后净营业利润/加权平均资本成本率
---- =当前经济增加值/资本成本率＋投入资本总额
未来增长价值（FG某省市值－当前营运价值
---某省市场增加值－当前经济增加值/资本成本率
计算方法详细说明（续）
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 29
经济增加值（EVA) 图解
当前营运价值
（COV）
投入资本 市场增加值（MVA)
当期经济增加值 预期经济增加值
与当期相等部分价值 未来增长价值（FGV）
市 值
中国 75%
东南亚 68%
美国 50%
英国 44%
中国 25%
东南亚 32%
美国 50%
英国 56%
相关性
美国
日本
中国
公式： 某省市场增某省市值 - 投入资本
某省市值=当前营运价值（COV）+ 未来增长价值（FGV）
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 30
经济增加值（EVA) 方法对企业的价值计算结果
公式： 某省市场增某省市值 - 投入资本
某省市值=当前营运价值（COV）+ 未来增长价值（FGV）
摘自‹‹财经››杂志思腾思特公司2000年某省市公司经济增加值排名
加工计算得出的结果
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 31
经济增加值（EVA) 方法对企业的价值分析说明
当期价值
(COV)
未来增长值
（FGV）
16%
84%
市值 100%
70%
30%
51%
49%
66%
34%
72%
28%
94%
6%
A B C D E F
163
49
39
32
146
37
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 32
全面EVA咨询项目的四个工作模块
测算企业真实经济效益
实施以价值为基础的EVA财务管理体制
设计并实施EVA奖金激励机制
培训“EVA冠军”
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 33
1、董事会的支持和投入，明确表明对价值管理的决心
2、CEO作为改革的总指挥
3、EVA测算、考核方案简单明了，可操作性强
4、实施广泛的EVA奖励制度
5、全员培训和持续不断地沟通
EVA管理体系实施5个关键成功因素
DL-aps-xhj-020821 D’long A&P Strategic . 34
能做到
• 确定公司哪些业务创造价值或破坏价值
• 员工意识到资本是有成本的
• 管理人员加强对资产负债表的管理
• 公司资源，特别是资金，得到了高效的应用
• 经理者开始象股东一样地思考和行为
• 业务部门和公司总部沟通、交流加强了
• 重要的决策在用事实说话，基于量化分析的结果
做不到
• 决策速度加快了
• 创新的能力比以前加强了
EVA能做到和做不到
