（TOC约束理论）转行 TOC(一
个咨询师的培训笔记)P
（TOC约束理论）转行 TOC(一
个咨询师的培训笔记)P
碰 撞
-TOC培训的感悟
序言
2006年我参加了 GS（Ｇoldratt School） 的 AEP-15培训班, 这为
GC(Ｇoldratt Consulting) 在大中国区( Great China)全面推广 VV(可行远
景VIABLE VISION) 培训当地的 AE( APPLICATION EXPERT)而专门办的一个培
训班.据 GS中国区 校长 FSU女士介绍,这个班的对外报价为俩万美元.
7周的培训结束了,我能感觉自己学到了不少东西，我有一种赶快运用的
渴望。正如 RAMI讲的那样，最好的学习方式就是运用。可是如何运作呢？
首先要搞懂它，才会有信心介绍它,才有对机会运用它。
一周很快过去了，我有一种不好的感觉，好像又回到原来的状态，我总是
进不了在上海恒升大酒店课题上的状态(我称为 TOC 状态)。于是，我尝试整
理照片， 尝试建立了和同学联系的 Skype,尽可能地和同学联系．．．．．因为我
自己知道，回到原来了状态，就等于前功尽弃。
公司的不少同事，且不像我一样喜欢 TOC，尽管我安排他们见《目标》、《关
键链》、《绝不是运气》、《必要而不是不充分》，我让他们访问台湾 LILIAN女士
的网站．如果他们不了解ＴＯＣ,我们就永远成不了一个 TOC公司。
我给自己定一个小ＶＶ，收心下来，每天写一篇小文章，将自己学习ＴＯ
Ｃ的一些感悟讲出来，一方面是使自己进入ＴＯＣ状态，同时也是好让他们从
我的历程中有所启发，从而皈依 TOC。
常青
南京香格里拉花园
窗外一男孩小孩正在骑童车．
高特拉特博士（Dr. Eli Goldratt）是如何主持 2 Hours的
现场背景
2005年，我有幸观摩了高特拉特博士的 2 Hours. 2 Hours 目的是为了“点
化”(buy-in)企业高层，让他们“下决心”启动 VV（Viable Vision）项目。
在 VV项目中,2Hour是非常关键的一步,这一步向来是由高特拉特博士亲自
主持。
近来，由于 VV业务突飞猛进，加上博士年岁已高（今年 60岁），大中华
地区的 2 Hours则由博士大弟子罗镇坤先生（William）主持。
2Hours启动前，AEP(ApplicationExpert)要对企业进行实地拜访，按模块
收集资料(将有另文介绍)。
博士和其高级助手对这些资料进行分析，从中筛选有可行远景（VV）企业，
且实施 2 Hours。 2Hour之后，企业将进入到 4*4阶段，由 TOC的专家
（TOCE）小组的对企业的高级层进行“点化”。
这次 2Hours中，除了博士外，TOCE和负责收集资料 AEP均在场，另外，博
士的秘书则对博士和企业高层间的对话进行记录。
企业背景
由于保密关系，本文隐藏了企业绝大多信息。该企业是一家制造企业，生
产几大类配件，绝大多直接销售给企业，部分配件则销售给经销商。
现场博士问题
以下为博士和企业高级观察层的对话。
1. 你们生产什么的？
你能不能给我一个产品名录。Chris 注:
通过 data collection, 通过研究企业的网站，博士对企业生产什么，有多少
SKU已有了解，问这些简单的问题在于确认资料的准确性。
2. 你能不能告诉我你们有多少是订单是 Repeat Order?
客户下订单的流程是什么样?
客户多长时间才下一次订单？
为什么客户下订单时间有长有短？
有多少客户的都是订同一种 SKU的货。
Chris 注:
博士在了解 order lead time，了解订单批量，了解“定制”的比例。
3. 你们有多少客户？销售给不同客户的产品有什么样的差别？同一客户的
不同订单在配置上有没有差异。
这些配置的差异是如何表当下生产工艺上的？
Chris 注:
博士想核实企业是类型（V型、A型 T型 I型）, 研究从 MTF到 MTO和 MTS可
能性。
4. 你讲的“大客户”和“小客户”究竟是什么意思？
你们产品在大客户和小客户之中的份额分别是多大？
Chris 注:博士是想核实提高市场份额的机会在什么地方。
5. 你们的交货期一般多长？你们这个行业的交货一般多长？你讲你们的按
时交换率达到 99％，这是什么意思？为什么是 99％。Chris 注:
博士不相信 99％这个数字，他在核实“交货期”有没有不停地修改。通过“穷
追猛打”，博士最后发现，所谓的“按时交货”是参照同行行业标准，如果“实
在实有困难可和客户协商”后的交货期。
6. 你能不能解释一下“特殊订单”？Chris 注:
博士想知道企业高管层有没有尝试对“特殊订单”进行“特殊收费”？正如他
预料的一样，企业管理认为这是“天方夜谭”。
7. 原材料在销售成本中占多少？运输成本占多少？是不是采取记件工资
制？
Chris 注: 博士在研究企业实现 VV的可能性？
8. 你们产品的生命周期？产品有没有淡季和旺季差别？为什么会是这样？
能解释一下吗？
Chris 注: 博士对企业不断开发新产品不太理解。
9. 你们产能如何？我想了解一下你们是如何进行安排班次，且进行加班的？
Chris 注: 博士在判断企业是不是要额外投资新设备。
10. 你们是如何见待产品组合的？你想做什么样的调整，为什么？
Chris 注: 博士在研究企业定价的依据。
11.销售员销售产品和销售方案是不一样的。你们的销售员是如何做销售的，
他们是如何参加招标投标的？Chris 注: 博士研究 mafia offer.
Chris学到的其他技巧：
1. 让企业邀请顾问公司进行实地访问：
我不是魔术师，我要见一下你的队伍，见他们是不是懂业务，见你的中层
是不是能够合作，见各层的一致性如何？你不需要为我们的到来准备什么？
如果有准备，你就见我的书《GOAL》就能够了，中国有中文版本的。
2.了解可能的 Obstacle和 Negative Branch，是通过征求意见的方式： 我
不是建议你们做什么（提出自己的方案），我只是想理解一下……
2. 让对方先理解自己的真实意图，以便配合。
我想解释一下，我为什么要问这个问题。如：这些客户是不是了解他们用
了多少？仍有多少？
3. 如何向别人支付费用？
我需要安排某人到你们哪里见一下，但他当下南非，他是什么方面的专家。
他不会收你咨询费用，你愿意为他支付来回飞机、住宿付款吗？客户欣然
同意。
4. 如何阶段性付款？
合同一签，我方收 10％的款，有 90％是能够谈判的，是根据项目达到的结
果收费。
6.如何让人感受到自己的不满意？
你难到认为我从以色列来这里，就是为了对你讲一个笑话？不要对我讲什
么“中国特色”管理方法。在我见来，每一个企业的运作的背后，都有逻
辑关系，有逻辑这就没有什么特别。
7. 如何让人感到无法拒绝？
我需要你们项目案例，你要同意我发表项目的案例，这是我们签订合同的
一个前途。
备注：
之上文字 Aep15学员 Chris撰写，由于语言和水平有限，不一定能全部理解博士的思想，恳请得到各位 TOC
校友指正。
联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@
学会动手编写案例
拜访客户（尤其是新客户），在俩个工作日后必有一访问记要（见我的访
谈系列），这项工作尽管非常简单，但且没有成为我们公司的习惯。访问记要
有以下好处：
追踪关键人物的思路
理清自己的思路
检讨自己拜访的进程
锻炼自己的文字。
snh对海安专卖店的拜访、hfw伟对雨润的拜访纪要都写得很好。
写访问纪要以后，又该干什么？如何深入下去？
在上海学习了 TOC我才知道，写好”访问纪要”仍只是一小步，这个阶段
只解决了 UDE问题。要写成案例，要画出 CRT图。有了 CRT图，才知道企业的
现状，才知道企业的核心冲突…… 咨询这才开始了。
不是所有人都有能力撰写案例。MBA的特点就是案例教育。人家中欧管理学
院有自己的案例中心，配备老师专门到企业访问撰写案例，所以他们的收费就
贵。而我们南京大学的老师只教理论，所以他们的 MBA收费就便宜。一个老师
一学期能写一个好的案例就不错了。
我们有机会直接和企业高层沟通，我们比南大老师方便得多，一定要做得
比他们快。在前三次拜访后，就可形成案例，哪怕是肤浅得也行。这样得案例
只作为公司得内部沟通方式，将拜访纪要作为案例得附件，这些都是我们项目
建议书的依据。
每次拜访都要有访谈纪要，访谈纪要按统一的方式存放在公司文库中，案
例由项目成员根据自己的专业分工进行准备。
访谈纪要和案例均是公司是绝密，不能对外开放。我在 XX葡萄酒的失败就
是将自己的访谈纪要对 YWY总监开放，他对我们研究问题的能力产生恐惧（他
认为我们在个别细节问题上过于重视）。在丽华快餐项目上，我也犯了这个错
误。一个咨询顾问不能呈强好胜，要养成“不主动给人提建议的习惯”，不到
万不得已，不给出建议。
大多顾问不知道方案;
好的顾问主动给方案;
优秀顾问让他们自己产生方案。
当然这要修练，要控制自己，明明知道也不要讲，要让他们感到方案全部
是他们自己产生的。TOC老师也这样讲，powerful solution begins with
the right question.
我有一篇附件为ＴＯＣ的专家（这是博士助手）准备的马氏巧克力案例，
原文是英文，见不懂没有关系，各位研究一下结构就能够了。
备注
各位 TOC校友，我尝试将 CRT引入公司，这是我的一个讲话稿。效果不太好，我分析主要是自己太想将
马氏巧克力的案例导入到公司，但这个案例是英文，不少人见不懂。我又花了不少时间翻译案例，结果大家
大多巧克力分销有了兴趣，而对我要表达的内容忘记了。所以要做好功课，Eli告诫得非常多。恳请各位 TOC
校友指正。
Chris联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@
好“问题”和“愚蠢”问题
台湾阿贵教授（Prof. Lee RongGui）讲课,80%用的是中文, 所以互动
得效
果很好。但我最喜欢的是他的问题，这些问题总能给我以启发。自己虽做 7年
的顾问，但总感不“功力”不够，但又不知道如何提高。
记不得是什么的场景，将阿贵教授的思路引到“问题”。他突然问，在
座的都是做顾问，一定经常讲这是一个好问题（right question），那是个“愚
蠢”的
问题(silly question)。不知道没有思考过,什么样的问题是“silly
question”？
大伙儿都愣住了！
阿贵教授接着谈了自己的见法，对一个顾问来讲，有三种问题应该是
silly question。
第一：扯东谈西、即兴而问。
这类顾问没有经过系统训练，不会做准备(home work)，不做预演
（rehearsal）。问得多，但抓不住重点，相当不专业。
第二：明明知道，仍是要问
（如:你们公司是生产的？你们的主要对手是不是张三？）这类顾问往往
是
跨行业作业，信心不够，蜻蜓点水，难以深入。
第三：不做功课，现场发问
（客户给的资料明明什么都有，但自己仍是要问。）这类顾问要么是自
己忙
，没有时间见，要么是文件见不懂。这其中不泛有咨询高手，但他们的
咨询
流程有问题，因而作业品质不高。
………
和高手接触的好处是，他就是一把尺，和他一比，你就知道自己什么方
面欠缺了。
TOC对“问题”比“答案”更为重视，我找到了博士和他的助手 Eli
Schragenheim 关于“问题”俩句话：
1. Powerful solution begins with the right question。Eli
Goldratt 问对问题，才有方案(Chris的翻译)。
2. Learning usually passes through three stages. In the
beginning you learn the right answer. In the second stage you
learn the right questions, and in the third stage, you learn
which questions are worth asking. 做学问通常会经过三个时期：第
一阶段，你懂得“哪些答案是正确的；第二阶段，你懂得“哪些问题算
得上是好问题；第三阶段，你懂得哪些问题值得你问(Chris的翻译)。
我太喜欢这俩段话了。
从 TOC 的 6层障碍(six layers of resistance)中见出之上逻辑，
第一层就是对企业得“核心问题”的共识，
第二层才是对“解决方案”的共识。
当然这里的问题是 “Core Problem” 而不是上面讨论 question。
但没有 question, 就没有 UDE; 没有 UDE就没有 conflict, 也就没有 core
problem。
当下有些顾问，只有一套解决方案，报纸上杂志上大做特做广告，到处兜
售那套方案。企业实际情况如何，他且不感兴趣，也搞不清。在酒水行业这特
别明显。
不谈人家了，自己以前不就这样做的吗？不管企业情况如何，上来就三板
斧－改包装换产品、“直销模式”、“盘中盘”…！惭愧，50步笑 100步。
今天有点小收获，非常高兴！
备注
之上由 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到 TOC各校友及各咨询大家的指
正。
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我们强调的是流程
见完《目标》一书，我自作聪明地以为 TOC理论只是适合于“生产领域”。
在课堂上老师举出了它在项目管理、战略管理、市场、销售、财务、人事管理，
我总半信半疑。一句话，没有被 buy-in。我总认为，一个理论如何能够应用
到所有领
域，这个理论一定会出问题。
国庆期间没事，我重新思考一下自己从事 7年、做得很累的营销咨询，见
能不能从 TOC的角度找到一条新路，让公司重振起来。见了博士的卫星讲座、
研究了
Insight、翻了 7周的教材……似懂非懂、似是而非、毫不相干
随手翻翻课堂笔记， 有一段话引起了我的注意，这是 Eli老师讲的。we
are the process man, we follow the process……The only difference
is the personal style of each consultant, but the process is always
the same…that is the beauty of TOC……
Chris翻译: 我们讲究的是流程，我们严格按流程办……这里只有各位咨
询师的个人风格差异，所有的流程都是一样的……这才是 TOC的魅力所在。
我愣住了。
自己太愚蠢，学了这么长时间，都没有学到“点”子上，ELI老师早就讲
过，我也记录了，且做了特殊标注－“流程”。
对，从流程（process）这个角度来见 TOC。
有了“流程”这线，我就能够将所学的 TOC知识贯串起来。这不正是我要
的吗？
阿贵教授口诀中“1、2、3、4、5、6、7”，没有一条不和“流程”有关。
我突然明白为什么博士的助手们，建议在 6 layer of consensus前加上
layer 0－对“目标－goal”确认。“目标”就是“流程”产出，对“目标”
未形成共识，对“指标体系”（measurement）就难成共识，从而对 UDE就难
有共识，对企业的“核心问题-core conflict”就有难共识。我以前的不少失
误不就在此！！
我好像明白了博士创造“poogi”一词的用心良苦，poogi（Process Of
On Going Improvement）本身就一流程。在做项目时，判断这家企业是不是相
信 poogi
是非常重要的。我认识的大多企业且不是 poogi企业，他们多是“机遇型”的，
因为中国发展太快，机遇太多。不少老总将自己宝贵的现金和精力在不同行业
之间切换，他们追求的“外部机会”，而不是自身竞争力的持续增加！当然他
们做这样无可非议，但我再也不能将时间浪费在这类企业上。
销售上著名的“管道理论”（PIPELINE）如果和博士的 TOC如果结合就好
了。大多企业在营销方面的核心问题，其实且不在产品和品牌上，（这些都是
UDE）,而在于他们使用的传统销售方法，他们的营销组织大多没有一个“流程”，
他们的“流程”其实只是销售员工作流程（每日、每月）和财务报帐流程。这
就是为什么他们的营销队伍产出和规模不成正比的原因……
挑战传统的销售方法，实现“销售流程化”,这是我的兴趣所在。希望马
上能找一家企业实施一下，写一个 TOC销售流程的案例。
这个假期没有白过，我找到了自己的方向。
感谢 ELI老师！
备注：
之上由 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到 TOC各校友及各咨询大家的指
正。
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电子邮件：sunflowerteam@
当下的一个班叫 AEP21，是在 湖北武汉市。
建议你访问以下 xiang网站（http:///s/
），这是博士的在大中华区的大弟子 Willam Lao (罗镇坤）的网站，请你见
一见，再和罗先生联系。博士的一套书是有他负责翻译出版的。
大陆方面：
王仕斌老师 泰信联合管理咨询有限责任公司
陈伟民老师 上海华呈企业谘询某公司
（俩君是 AEP10学员）@在 TOC方面的造
诣均深，且开课收徒，你能够和他们联系。
课程时间 7周，使用英文。你和你所服务的公司必须和博士的机构签订一
个协议才能上到这个课程。
用 TOC思考营销管理系列
之—
流程的观点导入
我做过烟草、软件、酒水（白、啤、葡萄酒）、机械、劳务等行业的营销
顾问。有一个有趣的现象，行业不同，但销售方式却惊人的相似：
1. 每人负责一区域－于是有大区经理，大区经理下面又设了省级经理、城市
经理
、客户经理……
2. 根据各区域市场的重要性将市场分为“重点”和“非重点”。当然老板不
可能称“非重点市场”，于是有－核心市场、战略市场、根据地市场、潜
力市场……
3. 根据行政级别将市场分为划分为总部、分公司(营业所、运营部)、办事处……
4. 花名册上的销售人员也不一样“总部人员”管理用“当地员工”，和“经
销商人员”打交道，临时雇佣“市场促销员”……
5. 销售人员的职责范围，在岗位说明书（有单位可能没有）写得很清楚：维
护老客户、开发新客户、收货款、协助经销商销售、填写各种方案、但完
成领导交待的其他任务好的往往最重要。
5. 销售队伍总是“招聘、流失、再招聘、在流失”铁打的营盘流水的兵……
7. 管理方式无非在“大总部小地方”和“小总部大地方”俩种徘徊。前者是
总部集权，后者是地方割据……
8. 干部任命、管理制度、各类文件、各种例会、各种电话、车旅报销……
所有企业的营销中心（有些叫营销公司）都这样做，好像没有什么不对的！
营销顾问一般忙什么呢？
1. 有侧重于人力资源－招聘（外聘和内聘)各级销售人员、做销售人
员的薪酬分配方案、人员培训。
2. 有侧重于品牌定位、新品上市、广告传播策略
3. 有侧重于区域市场的诊断、样本市场（有的称重点市场）启动。
4. 有侧重于营销队伍机构重建、关键部门辅导。
5. 也有的顾问和企业融为一体，什么都做。
营销顾问都做这些事，无非是各家的功力不同、和企业互动不同、运气不
同，效果当然有差异，好像也没有什么不对的。
能不能用 TOC方法来研究营销管理问题,这是我最感兴趣的。我知道 VV的本质
仍是极大的提高 Throughput,需要实现大量销售，博士有八大模块，博士的儿
子 Rami在做
Solution For Sales,寻找 mafia offer（无法拒绝的计划），这些都非常重
要。
但我认为仍有更基本的东西需要我们关注。我们要挑战什么样的习惯做
法？我们将什么样的 Common Sense（常识）重新运用到销售上呢？
我的初步想法是 销售流程化！
我的逻辑从一个“问题”开始。
将你们的销量翻一（或几）翻（不考虑降价倾销），请告诉我应该要从哪
方面着手？为什么？
这个问题其实就是博士著名的红线和绿线曲线图。从这入手有以下好处：
1．让各部门（尤其是市场部、销售内勤部、财务部）的人能从公司
角度思考，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指
责最多。
2．既然最终“产出”（销量翻翻）已经确定了，就可一步一步的向
回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入”是什么？
有“投入”才有“产出”，不把销售当成“黑箱”，“流程”概念就
形成了。我的经验是大多营销总监从未思考过这个问题，很少有人能
确定对于他们的企业来说，“投入”是什么？“黑箱”观点有相当市
场。
3．建立“销售流程”的观点，就能够将博士的 TOC －the
production way的观点引入了。
用“生产管理”的方法（主要是流程的观点）来研究“销售管理”，就会
发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的（common sense）。
以下是我列出了这个领域的一些“习惯做法”：
a) （招聘时）销售员综合素质要高，因
为他要做完成“五大类”的工作（多任务化）
b) 销售员每月必须提交一份高水平的市
场分析方案，否则扣奖金。（局部指标）
c) 销售人员每俩个月必须见一本书，本
月指定的书是《谁动我的奶酪》（多任务化）
d) 只要提高“提成比例”，销售量就会
提高，因为销售员积极性被调动了。（局部
指标）
e) 我们公司什么都不缺，就缺一个水平
高的“营销总监”（指责人）
f) 销售员应做好各项售后服务工作。
（多任务化）
g) 货不走、人走（老板开会时威胁销售
人员的话）（指标体系）
h) 公司差旅制度有规定，销售员出差不
能坐飞机、住三星级宾馆。（政策）
i) 市场部负责品牌和广告，销售部负责
销售。（局部利益）
j) 销售员应该（或不应该）定期区域轮
换，这样才能见出问题。（指标体系）
k) 销售量上不去要么是销售员不行、要
么是产品不行。（指责人）
这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作
流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，且且是立足于“现有产品系列”
和“现有的销售人员”的情况下。
备注
之上由 AEP15学员 Chris撰写，由于水平有限，加上第一次尝试用 TOC解决销售问题，肯定有不少错误
之处，恳请得到 TOC校友及各位销售专家的指正。
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左右为难的营销总监*
*不同企业的称呼不同，运营厂长、营销总经理、销售经理，指分管市场部
和销售部的领导）
各营销总监的背景不同、风格不同，但从本质上讲，他们见待销售员的方
式只有俩种：
1. 我们销售员当成“经销商”。
2. 我把销售员当成“销售部一员”
前者的逻辑是：你是销售员，大老板将整个区域“承包”给我，这个销售
区域我就“承包”给你了。我不关心你过程，我只见结果，你要对结果（有效
销售）负责。结果好，你提成就高。所以，你要拼命地给我“成交”，因为
成交率高是销售一定会高。
后者的逻辑是：营销中心尽管重要，但只是公司一个部分。虽然你负责一
个区域，但你也是我营销中心一部分，因此，你必须和公司和营销中心步调一
致。你必须重视强调过程，我要要对过程进行严格管理，因为，过程不好，销
售是不会稳定的。
俩种思路（经销商、销售部一员）、俩种行动（重视结果、重视过程）、
俩种目标（眼前的销售、未来的销售）
在 TOC见来，营销总监要么是左、要么是右、要么忽左忽右（多在“妥协”）。
成交率高，销量就会高，这是肯定的！但在现有的人员素质、和产品的情
况下,大幅度提高成交率现实吗？如果大幅度提高成交率不现实，我们要如何
才能大幅度提高销量呢？*销量是指有效销售，而不是降价和亏本措施而得到
的虚假销售量）
为什么不“成交”
Chris曾陪同某红酒企业的销售员，在华东地区寻找经销商。以此为例，来分析“成交
率”为什么不高。
经销商在说 其实，他没有告诉你的信息可能是
等等见 （用 TOC的 yes, but法将 Negative Branch (负面效果和
obstacle障碍区分开 ）
是的我是有兴趣；
可是，我对你不了解，我们才见面一次，你马上就要我打款，
太过份；
可是，我仍征求其他几个股东意见，
可是，不是当下，我要首先要将库存的销售掉，
可是，你应该带我到你们厂参观一下，让我见一下你们领导，
可是，不是当下，糖酒会马上到了，到时候我要去见一下，
你们的展品如果人气不错，我就做。
不懂做 是的，我想做，
但我没有这方面的经验，我不知道（你没有谈到如何帮助我。）
想小做
是的，我想做，
可是，我没有太多资金、人员、精力放在这个项目上。
可是，你们的首笔打款太多了。
不好做 是的，我对葡萄酒是有兴趣。
可是，我对你们的产品、政策、市场运作思路有怀疑，我要
考虑一下。
没法做
是的，我对葡萄酒是有兴趣。
可是，你们的政策不好（我要和你们老板谈判）
可是，这个市场的餐饮渠道门槛太高。
可是，你们原来的经销商运作不好，后遗症太多（你要处
理）…….
不想做 你今天才来找我，早干什么了？
我有自己的事，没有空做葡萄酒。
我不见好这个葡萄酒行业，太慢、太累人。
我见好你公司（的某一位领导、产品）
我不见好你。
就不做
在这个地方跑业务，连我都不认识？！
我不喜欢你们的公司（领导、业务员、你）
你要将以前的遗留问题解决好，再说。
不能做 是的，我对你们有兴趣，
可是和你们合作，会影响我和张裕葡萄酒公司（总经销）的
关系。
可是，我的营业执照上没有酒水批发这一项。
能够将不“成交”的客户可归纳为：
1. 有机会，但不是时期（今天你拜访我，但我当下不会
做；下次你拜访我的时候，也行我会做，可是不一定。）
2. 有机会，要换方法（你没有打动我）
3. 没有机会（我永远不会做你的经销商，我和张裕葡萄
酒的合作得好的。）
对于资深业务员而言，所面对客户“不在成交期”、“没有打动对方”、“找错对象”
这是导致“成交率”不高原因。
因此，尽管营销总监在月初的动员会上慷慨陈辞，要求提高成交率；其实，他们都心知
肚名，在现实状况下（人员素质、产品特点）大幅度地提高“成交率”根本是不可能的。
不少总监(尤其销售背景强、精力旺盛的超级明星)干脆介入谈判，促进“成交”。这些外
企明星往往在外扮演“超级业务员“角色时找到“销售总监”的感觉。
找不到合作伙伴，酒水企业重金挖有销售渠道的业务员、在酒水行业收入和从业年龄有
关，和自身水平无关……
找不到合作伙伴，酒水企业专门成立了招商部，老板亲自参加一年一度的糖酒会议，在
《糖酒周刊》和《新食品》大做广告。
找不到合作伙伴，酒水企业多带有“明显”市场区域特征。
－和 TOCAEP15校友 FK兄的邮件,供各位参考
FK兄 当人第一次听到 TOC时，最多人问的第一个问题是；『什么叫 TOC？』我模枋
地问了一些同学，包括校友们，得到得答案竟是出乎意外的复杂。若我是老板早就掉头走
了。我想请你用不超过三个句子来回答这个问题，行吗？
FK兄 当人第一次听到 TOC时，最多人问的第一个问题是；『什么叫 TOC？』我模枋
地问了一些同学，包括校友们，得到得答案竟是出乎意外的复杂。若我是老板早就掉头走
了。我想请你用不超过三个句子来回答这个问题，行吗？
Chris 尝试回答：
1. 这是一位犹太人所发明的一套管理理论，他被视为当今健
在的、最伟大的管理学家，但他只承认自己是一名物理
学家。这个人是我的导师！
2. 他的核心观点是，任何改进如果不涉及到最薄弱环节，
都是无效的。你同意吗？
3. 他仍是当今最大胆的行动家。他号称能在 4年之内将自
己客户的利润做到当下销售额那么多。你想认识一下？
牛仔和销售机器的差别
博士的儿子 Rami在给我们上 SFS(Solution For Sales)课时，他打了“牛仔（cowboy）和
销售机器（salses machine）的比喻。我喜欢这个比喻，它让我能总结一下自己近 20年
所从事的和销售有关工作（一线销售、销售管理、销售咨询）。
大多企业的营销中心，且不是一个队伍，只是一群牛仔。
牛仔的特点：牛仔总一个人到处流荡（销售员是一个样品包、笔记本电脑、一张信用卡、
到处跑）、牛仔拔枪快（业务能力强）、枪法准（销售大腕成交率高、能迅速“搞定”客
户），但牛仔难管理，在一起就打架、喝酒，像一群“野猫”一样；培养“优秀”牛仔的
时间是漫长的；”优秀”牛仔总是一种稀缺的资源；牛仔是终身制，有良心的雇主是不忍
开除年老的牛仔……
SFS要将客户的营销中心建成一个队伍，是一台销售机器的队伍（sales machine）。
机器的好处是显而易见的：能够预见（投入多，产出就多）；能够衡量（每步过程都可量
化）；可持续改进（薄弱环节在什么地方，使用 TOC5步骤聚法）；能够管理（任何一个环
节都能够替换、按时退休！）。
听说原单位一位很强势的销售副总（也是我的老领导）下岗，很可惜。新春同事聚会时，
我问及这位先生的近况。一位少壮派同事不屑一顾地答到，当下是什么时代了，仍谈他干
什么，我们靠的是系统，不靠什么“高人”了。他年龄大了，不会外语，有不会电脑，有
不学习，有他在，系统反而搞不起来……想知道他当下干什么吗？又下岗俩次，当下在当
物业管理员……我注意到，该公司去年销售员流动率达 30％，而销量增加 25％之上。
“牛仔”和“机器”是俩种极端的模式，选择什么样的模式，要和企业实际情况有关。
我在可口可乐十年，总有一种“嗜好”，要将这种模式移植到所服务的企业，而且是“马
上”（在合同期间）移植，结果劳命伤财。事后，我总认为是“时期不成熟”，且没有深
入思考下去。为什么？
“时期不成熟”不是 TOC的语言，用 6层共识（6 layer of consensus to change），
分析，我才自己的失败的原因做过分析：
Layer0.对企业目标有共识
Layer1 对企业的问题有共识
Layer2对问题的解决方案有共识
Layer3对解决方案能起什么的效果有共识
Layer4对解决方案可能会出现的副作用有共识
Layer5对解决方案实施过程中会遇到的障碍有共识
Layer6对改革过程之中，面临各人的心理状态有充分了解。
没有按照程序来，我一步跳到 layer2，然后就没有下文了，这才是原因。明明是没有
按程序办（lay0,1,3,4,5,6缺失），而我认为是“时期不成熟”。
“牛仔”是管理不好“销售机器”的，而“销售机器”中也不需要“牛仔”。我曾经
帮助企业挖了不少“牛仔”，但他们往往是水土不服。所以，着眼于充分利用现有组织的
人员才是关键。销售系统越是先进，对“明星”和“大腕”的需求越少。
Rami一天销售没有做过，但能对我们这些人讲 SFS。因此，营销顾问的价值不一定在于
你的行业经验，而在于你用什么逻辑发现问题、解决问题。
今后，我一定要改掉和客户打交道必先“缅怀”一下自己在可口可乐、英博啤酒、某白
酒、某红酒、某烟草的丰功伟绩。这些毫无意义，讲逻辑，拜托！
备注：
之上由 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到 TOC各
校友及各咨询大家的指正。
联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@
从 Objection 和 Concern的差异所想到的
阿贵教授说过，大多 TOC 学员发现自己这辈子仍没有听过这么多英语。以前，我们只有
学习英文，但从没有用英文听过课过。在听课时，我有这样的体会，俩个单词的中文意思
好像差不多，其实且不一样，你能搞清楚他们间的差异，你会发现自己就上了一个“层
次”。
SFS（solution for sales）的培训中，Rami老师提到了“Objection” 和
“Concern”，他的大概意思是，大多 objection其实不是 real objection,而只是 concern
而已。由此，我小上了一个“层次”，想和各位分享一下。
多大顾问可能都有这样的体会。你苦思冥想一个问题，没有答案。一天深夜，有一个“想
法”如闪电将你突然击醒，你非常兴奋，忙到天亮将“想法”整理起来。你是边打电脑，
边佩服为什么这么聪明……提案时，你且没有自己所期望的他们都“眼睛一亮”，每人都
提出反对意见，你舌战群儒……“提案会”演变为“批斗会”……几次下来，晚上再也没
有闪电将你惊醒了……2002的第一场雪，比往年来得更早一些，你发现他们当下做的，就
是当初击中你的那个“闪电”……
为什么会是这个样子？
组织之中的逻辑如下：
1.每次“改善”都是一次“变化”。
2.每次“变化”对一些人的“安全感”都构成威胁。
3.人们会根据自己的直觉评估所有的改善方案。
4.人们对自己提出的“改善”方案更有兴趣。
结合 TOC中三个假设中的一条“没有人是蠢的”，我个人的体会是：
当你对向一个组织提出一套方案，这意味着组织将发生一次变化。“变化”肯定要影响
一些人的安全感；你的方案又影响一些人的“成就感”。人们会本能地提成自己的观点，
这且不表示他们发对（object）你，相反这提醒你俩点：
1.你的咨询方法可能出现了问题。你直接给出答案，而不是
通过给出问题，让他们参予找到了“他们的”答案。没
有成功地解决组织的安全因素，中坚力量没有参预，即
使有老板的大力支持，项目实施成功的可能性非常小。
2. 你的建议是“粗糙的，尚没有成熟”（TOC名词是半生半
熟 half-baked idea），需进一步的“细
化”(polish) 。人们根据自己的直觉判断，他们关心
（concern）的是方案实施条件的欠缺（TOC 名词
obstacle）,关心的方案实施后可能会带来的负面作用
（TOC 名词 negative branch）。而这些，你都没有提到，
他们却非常关心。
所有，顾问不要有这样的幻想，我是救世主，每当我提出一个方案，你们要含着泪花、
热烈拥护的。人们总是从自己的角度来见待你的方案。如果你听到的是一片热烈拥护声，
你反而要担心：这个组织的人的行业经验是不是具备。周围的人要么被你电倒，要么是怀
有其他目的。
理解到 Objection和 Concern的差异，有助于组织中"下对上"的沟通。
设想一下，老板每提出一个方案，你总是讲“不“，你总是提出“反对”，作为一个下
级，你的处境将会非常尴尬。想反，你可从方案的“负面效应消除”和“方案实施条件”
从俩个方面有技巧地提出自己见法。
“老板的方案地好处是不用置疑，能……；下面，我想谈一下实施过程的之中几个细节
问题。第一，我们要建立……；第二，我们要建立……”用这种方法，我让老板知道如果，
没有 1和 2，这个方案的实施将有困难。
“老板的方案的实施之后，将能……，作为一个负责…方面的人员，我关注的是，方案
实施会不会出现这样的现象，为此我建议采取下面的这样措施加以防范，第一,…..第
二…..” 用这种方法，我让老板知道这个方案的副作用，以及我采取了什么行动。
有谁会拒绝这样的下属呢？
在顾问生涯中，我见到不少优秀的经理人，在和董事长沟通时，不太熟悉使用这俩点，
影响了老板对他们的信任度，他们才智的发挥大打折扣，非常可惜。
联想到自己在顾问期间，急于求成，通过老板的手，砍了不少 object自己人，我知道
其中不少是优秀的人，很内疚。这些人其实只是对我的方案（半生半熟）提出自己 concern
而已。
备注：之上由 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到 TOC
各校友及各咨询大家的指正。 联系号码： 13901597010 电子邮件：
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要一枪把他从马上“挑”下来
－我用 TOC赢得 07年的第一份合同的经过
在一次宴会上，经过当地一位颇有份量领导地大力推荐，Q总不太情愿地接待了我。我
能画出他的 Clouds。D=不和我深谈；因为一旦和我深谈，就要不容易甩掉我，他不得不和
我合作；D=要和我深谈；因为不和我谈谈，领导面前不好交待，将可能会有麻烦。A＝我想自己
公司安稳一点。
Q总高调请我吃早餐，主动帮我结好房费，且开始介绍今天行程。一句话，比较紧！上
午要到处公司各部门转一转，吃过中饭之后，要外出见风景，然后….(送你回南京)。我只
有能像木偶，当下这个行业不就是这样吗？
参观途中，我对 Q总的业务有了印象：J国不少企业在 T市办厂，业主回国后都夸 T市
工人吃苦耐劳、心灵手巧。于是，Ｊ国不少企业就找到 T市政府，要求劳务输入。这样，
劳务输出成为 Q总的主营业务。方式非常简单，J国提出要求，Q总找到很多候选人，专家
初试，进行三个月的 J语突击培训，简单考试合格后，办理护照和签证送到 J国。Q总在 J
国有俩个办事处，他每月去一趟 J国，一来关系劳工生活，二来协调和资方的关系。在频
繁的出差之中，精明的 Q总将一种“过滤网”的生产业务引入，且组建一个 25人的工作坊。
参观了作坊，我同时参观了他们的 J语学校。
参观之时，我不断提醒自己，在 TOC的案例库中，生产解决方案是 DBR(Drum Buffer
Rope)，要找到 CCR (Capacity Constrain Resource)；学校解决方案是项目管理，一个学
生就是一个项目，校长是多项目管理；劳务管理总的来说，也是一个项目管理，要找关键
链条，要研究 PMB（policy, measurement, behavior）是什么样子。
Q总好像没有让我深入了解意思，我只能走马观花。我注意到，J语老师是一位年轻的
美女，一个人在课堂上独白，一群农民都目不转睛盯着美女，吃力地点头；劳务经理在翻
资料袋，她的助手将经理的资料输入电脑中（WPS格式）。作坊很远，老远一片笑声，但我
们过来时顿时鸦雀无声。所有人都在忙。我注意到负责喂料面前堆满了货，但他非常悠闲，
见到我来之后，他在尝试多做一点，但他的下游就忙不过来，于是不少产品粘在一起。Q总
见到之后，免不了一通训斥…..
中午，吃饭安排在一家豪华酒店的包厢，Q 总让他所有中层干部（满一桌）陪我，且
做致辞。他讲 Chris先生是领导推荐的，是专家，今天到我们公司视察，是我们的荣幸。
下午，他仍有其他重要活动（其实，就是玩），和大家吃过饭见一面，且作些“指示”。Q
总和领导打交道太多了。（第一部分）
（续第一部分）
我知道自己的机会不多，要在短时间之内完成 buy-in，必须一“枪”将 Q总挑下马来，
而 Rami的流程就是我手中的“红缨枪”。
我从“杀猪”的故事开始，农村人的杀猪匠是如何杀猪的，为什么他一天只能杀一头
猪；而雨润公司一分钟能杀俩头。我问这是为什么？在座的所有人都对这个话题产生了兴
趣，现场反馈的“人多”、“工厂”、“设计”。Q总的司机老姚，突然提到了“流程”，
帮我省去不少时间（花费 7分钟）。
我谈了这半天走马观花感受，问他们每天是不是遇到这些问题（要求眨眼睛表示同意）。
我分部门讲（学校讲 5个、办公室讲 5个）（TOC的 UDE）。我告诉他们，为什么自己知道
这些？因为，我见到他们是“杀猪匠”而不是“雨润”。（用去 12分钟）
我提到车间，我告诉 Q总，这个车间能在 2个月内将产出效率提高 50％，3个月内提
高 100％（这是只要增多 2个人）。我注意 Q总和车间主任，有点坐不住了。“不可能”，
我使用酒杯、碗、筷子将当下车间的流程格局作了改变，我问他们提高 50％，如何作；提
高 100％，应该如何做？同样都是 Q总的司机老姚讲出来了，他仍形象的取名“一喂二”改
为“一喂三”，再改“一喂四”。我总结说，管理就是这么简单－常识。（由于没有纸头，
使用碗筷多花了时间，我用了 17分钟）
我告诉他们，要学会把这些常识带到学校 J语教学、劳务管理工作中。（1分钟）
中途，服务员催了俩次走菜，我只得结束。Q总中途让我外出，问我能不能改日走，要
我和他下午深谈，且要主任、质检和司机老姚参加。同时，安排我住进了他们的协议酒店（4
星级！）。
下午，我将中午饭桌谈的东西在白板上画了一下，他在讨论提高 50％，如何提高 100％。
主任和司机提出围绕一些建议争得面红耳赤，我只是提醒他们要注意“作坊要稳定”问题。
晚上，Q总约请领导吃饭，一再感谢市领导介绍，认识 Chris，且汇报说，双方已签订
了合作协议，聘请我为常年顾问。领导有点意外，这么快就谈好了。
离开 T市，司机悄悄给一个信封，说是 Q总安排小意思，培训辛苦了。当下，已达到
产量增加 50％的任务，没有增加一个人。喂料岗位的人每月加了 250块，享受和主任一起
吃饭的待遇，此岗位的人非常高兴。在此岗位人主动帮助下，我们找出废品率高的原因（2％），
胶水没干。解决方案出奇的简单，“冬天、下雨天提前半个小时开空调”，保持室内干燥
就能够了。
感谢 TOC的知识，让我拿到全年的第一份合同（尽管
合同金额不大）。
备注：
之上文字为 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限，恳请得到 TOC各校友及咨询朋
友的指正。 联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@ : msn:
nantongchq@ Skype: Chrischangqing
绝大多数市场问题和销售员无关
市场上一出现情况，营销中心往往是千夫所指的地方，老板指责总监，总监指责经理，
经理指责业务人员。其实大多市场问题和销售员且没有什么关系。
某一家著名白酒厂，俩家经销商间窜货，投诉到总部，老板对总监大发雷霆，总监对俩
个销售员一通电话训斥。
问题且没有解决！
在一著名的咨询公司帮助下，厂部成立了“反窜货小组”。经销商签订了《反窜货协议》，
交 15－20万保证金不等。
小组成员公开招聘，队伍清一色铁面无私、不讲人情。配备有专用车、微型相机、录音
笔、笔记本电脑、无线上网卡….. 007的白酒行头。小组直接向老板汇报。
投诉一到总部，老板马上启动“反窜货流程”，一旦确认成立，随即把保证金从危害方
转到受害方….
由于小组的调查方案（照片）成了关键，双方都争先恐后地贿赂成员，希望他们写一份
更有利于自己方案。销售部各级人员介入…..放在老板桌上的《窜货调查方案》含含糊糊，
回答不了一个最基本问题－投诉究竟是成立仍是不成立。窜货没有治理得了，又腐败不少
人。
在顾问公司影响下，老板的做法发生了变化。撤销了“反窜货小组”，将市场维护的任
务直接交给销售员。有没有窜货我不管，只要有投诉，我就扣业务员的提成，停止发经销
商的货。于是，销售员又跑到受害得经销商家，要求私了….老板是听不到投诉声，但等到
销售员区域对调，财务审计时，才发现问题不小….
最后，老板使用了咨询公司的最新观点，打击恶意窜货（做法是，打上地区条码；严重
投诉，由咨询公司和销售总监出面处理），容许“适度”窜货，认为这对活跃市场有好处。
经销商对企业的信任度开始打折扣。
窜货是一个严重的市场问题，为什么会产生？它是如何产生的？难度真是销售员市场管
理不当吗？
我们来分析一下：
1 为什么有窜货？－俩个销售区域（同一个区域的俩种
销售渠道－暂不讨论）的经销商或二级批发商销价不同。
2 为什么经销商或二级批发商销价会不同？－经销商
对白酒的巨大的运作空间（价格差）的使用方式不同。
3 结论：窜货问题其实是运作空间使用方式问题！
运作空间为什么要设这么大？（由于咨询行规，
Chris不在此不透露比例）
企业的假设是，空间越大，经销商就越能有
效地运作好市场
这是真的吗？这个假设对吗？能不能挑战
这个假设？
运作空间的使用问题
哪些是公司要统一利用的？
我们能不能在这里做文章，能不能
利用这些钱集中起来，同一做一些形象上
的推广？
这样做有负面因素（如管理混乱、
众口难调），如何消除；
这样做也有障碍（没有相关程序，
经销商会不适应），我们要建立程序，要
对经销商进行解释。
哪些是经销商利用的？
不同成熟度的市场之中，经销商扮演
什么样角色？经销商利用这些空间做什
么？
业务员对经销商如何实施影响。这才
是业务员发挥作用的地方。
哪些是经销商的利润？
不同成熟度的市场经销商的利润
应多大？
业务员如何影响经销商，这才是业
务员工作。
俩个地位的经销商在利润上协调
立场，这才是业务员工作。
空间利润分配之中，营销公司各扮演什么样
的角色?这才是营销中心应该做的工作。
俩个销售区的交界处的市场工作
公司的目标是什么？…
业务员应该如何做？….
如何检查…….
咨询的过程，就是一系列问题的澄清的过程。市场问题就好像是“树叶”，太多，我们
不能简单地通过考核、斥责、培训等手段解决问题，要找树枝、找树干、找树根，要对企
业的销售方法（TOC讲 PMB,什么政策，什么考核手段，什么行为标志）进行深入研究，研
究好了，方案就自然而然出来了。
最后，你很可能会发现，决大多数市场的问题是销售方法的问题，和销售员无关，和产
品无关，而解决的方向（direction of solution）也很简单，修改和调整我们习以为常的
政策、考核、行为方式就行了。
“细节”、“专业”和“支点”
博士是一位咨询大师，但具有讽刺意义的是，在他的管理小说中，你很少能找到一个正
面形象咨询师。历经艰难的心理历程，主人公最后取得成功，但其中起关键作用的要么是
前中学物理老师－钟钠《目标》；要么是参加 TOC 培训班的杰出校友－费沙教授《关键链》
和，要么自己的太太婚姻顾问－《绝不是运气》。
在《关键链》第一段，博士抨击“麦亚伦顾问公司”。这份“费用庞大”，“400多页”
的顾问方案书，将企业所有的问题全部列出来了，且列出了不少建议，虽然得到中层干部
的夸奖（以专业的角度），但董事会主席不认为然。他只问了俩个问题就决定放弃这份方
案。（束之高阁这对顾问公司是多大打击）
第一个问题，我更关心的是哪些在方案中没有提到的问题。
第二个问题，如果我决定采用他的所有建议，你认为新产品开发时间能够缩短多少时间。
下属答，很难说，大概 5％，也可能不到。
可是，在董事会主席见来，这份 400页方案也有一个好处，我们总算“深入考虑过所有
的常规方法了”，能够堵那些董事嘴，“但传统方法没有什么作用。”仍得抽调自己的人
员去使用非常规的方法－学习 TOC。
我相信，任何一个以咨询为事业的人（尤其是项目经理）见完这一段，准会发汗，老板
和他周围的人究竟是如何评估我的提案和服务的。
我以前主持过不少大型的诊断方案，设计不少试卷，问了不少问题，也使用不少软件，
方案最起码也有 50页，面面俱到，该讲的都讲了，针对意见也提了。企业照例子当成文件
下发，组织学习。可是等到忙了一年，要写项目年终总结的时候，回过头一想，我们一帮
人拿了人家这么多钱，都干了些什么？为什么这些问题都没有涉及到？为什么这些问题没
有改进，企业照样能快速增长？既然这些问题不需要解决，那么刚开始我要捅这个“马蜂
窝“呢？这样的全面诊断的意义究竟在什么地方???
（大多）企业目的是持续赢利，老板请你的目的是“如何提高赢利能力“而不是要你去“发
现问题、解决问题”。顾问公司要能抓住企业老总的心，就必须放弃全面优化这些不现实
的幻想，找到杠杆的支点（TOC的 U形图的 Pivot），让老板眼睛一亮。支点就是企业最薄
弱环节。否则，你是很难和老总一起事实上平等交流的。
细节不等于专业，会找支点才算专业。
研读《关键链》第三遍之前的话
开始第三遍研读《关键链》，前俩遍我基本上没有见懂。
我“见懂”的标准是，要能在 15分钟内成功地向朋友推荐这本书。这是本什么书，对
我有什么帮助（举俩个例子），为什么我认为这本书对你有用？你在读这本书过程中应遇
到什么问题？
前俩遍未见懂的原因，大致有三个：第一，字体（竖排）原因（第一版是罗老师所赠的
港版）；第二，知识结构原因，我对项目管理且不太熟悉；第三，我的读书方法好像有点
问题，我也说不清问题在什么地方，这可能是最重要。
太想吸取书中所有知识；太想将见书点滴体会均用笔记的方式内化下来…这些使我忽视
了作者的内在逻辑、布局历程。为什么他要举这个例子，为什么要安排这个对话，这个对
话是和 AEP15哪一天的培训是一致的……逻辑是博士系列书、讲座的精华。理解不上他们
的逻辑，见再多的书，玩再多的游戏……也没有用。
为研究博士的逻辑，我尝试用电脑做笔记（使用 EXCEL，使用过滤的功能）一章一章过
关。笔记有俩个部分－“本章主要情节”、“我学到的东西”，对“学习的东西”我再进
行过滤－“笑话、提问方法、AEP15关联、举一反三”…..使用这种愚蠢的方法，让我有机
会研究博士字里行间东西（逻辑）；研究他在章节和章节之间故事进程。博士的故事总有
俩条主线，小说主人公（们）是如何完成一个心理历程；老师－顾问的化身是如何在他们
的关键时期进行辅导，且起作用的。前一条线好像是给企业见的，后一条线时隐时现，是
写给我们顾问见的…好像有一位大师在做现场辅导。
书中的丈夫和太太之间对话，能够见出博士是个非常有情趣人。
夜深人静，边见书，边做功课，边思考…..你能体会－什么是台上天花乱坠、什么是台
下抓耳挠腮，真想找一个人告诉一下，又不能抽烟，于是有了这篇文章。
台湾阿贵教授在课堂上讲，做决策的速度不重要，做决策的方法才最重要。做学问大概
也如此！
四十岁才意识到方法的重要性，有点“亡羊补牢”的味道。人生可能是一个项目，上帝
是项目监理，他关注关键链上时间 buffer 侵蚀程度。对于“我”这个项目，监理的阶段方
案可能是这样写：时间进程已过 40；阶段里程（标准是儒教孔子“不惑”标准）基本上没
有达到；项目缓冲呈“红灯”；采取措施：让撒旦兄少安排 Murphy袭击；通知 TOC校友、
家人立刻介入（intervene）跟催……
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楼下万家灯火，见不到星星
牛总是躲在草从中
从南京到南通要坐 3个小时的长途汽车。正好利用这段时间将博士的 Insight的
distribution 再见一遍。怕电池不够，特意多带了一块笔记本电池。博士不愧为大家，每
次见他的文章和著作总有新发现。有些东西，以前你知道但没有重视，但却非常非常的重
要。
这次，我体会到售点“库存管理”，这将我带上一个新台阶。
Distribution核心冲突是“维持高水平库存”仍是“维持低水平库存”，要挑战的假
设“预测是准确”，解决方向是“定期补货”！如何不事先认真做功课，客户会对你的“定
期补货”嗤之以鼻！他们会讲，我从进入这一行开始就知道“补货”，我们一直就这么做。
为什么 Buy-in（点化工作）会失败，因为你没有按流程走，你直接到 layer2,跳过了
layer1(对问题没有共识)，且在 layer3（对方案好处没有共识）遇到问题。
博士到底是大家，他使用“牛尾巴”法－Chris的叫法。“缺货给你造成的损失有多少，
你想过没有？”这就是牛尾巴。抓住了牛尾巴，慢慢地的拖，你会发现自己牵出了一头牛。
在大多企业的老总和营销总监见来，售点的缺货肯定有，但且不严重，绝对不会有 “牛”
那样大。他们其实不知道，牛是躲在草从中。
消费者选择的余地太大，发现你的品牌，他（她）一般不会主动讲，而自动转向竞品；
即使他（她）告诉营业员，营业员为了店内生意，也会先推荐竞品（客情关系是多么脆弱）；
即使营业员汇报了，店主（长）要按批量、按时间下单；即使店长向你的公司打电话，又
有几个厂有一套缺货登记手续？又有几个基层员工会认真对待此事？又有几个人会将这点
“小事”直接汇报给大老板？又有几个大老板关注某一个店缺货的这件“小事”…大老板
从不认为缺货问题的严重，越大的老板越是这样。于一切正常，so far so good…
咨询过程中，我发现有不少老总、营销总监在总结的时候，对公司销售管理失误总是轻
描淡写，将一切都归结为“品牌力不强”。他们的逻辑是，某某名人讲过“企业的竞争是
品牌的竞争”，我们和对手在“品牌”力上是有差异的，因此，我们要加大品牌策划和宣
传力度，否则我们就赢不这场战争…
这些人长期处于高位、脱离销售一线、思维已被“广告公司”和“策划公司”控制住了。“品
牌”神秘化，夸大“品牌”差异…..这种人分管销售容易犯的错误，毛主席当年早就提过
了－战略上的盲动主义（样本市场工程、模范渠道工程、决战）；进攻上的冒险主义（夸
大策划和广告宣传）；退却中的逃跑主义（降价，更换新品、退出市场）。
营销顾问要将他们带回现实，带回销售管理中的一个又一个的基本最基本问题的解决。
售点库存管理就是其中一个问题。基本问题其实且不简单！
应收款问题、滞销品问题、市场遗留问题、业务员考核问题…这都使得售点库存管理问
题复杂化，加剧了缺货现象和危害的严重性。于是，小牛变成了大牛、疯牛……
2000年，我在一家啤酒公司做总监，在 AC尼尔森经理的启发下，我第一次意识到售点
库存的监控和分析重要性。
当时，我们的销量下滑，销售队伍中迷漫着悲观和失败－人家品牌力强，我们的品牌老
化；人家是销售员是精英…我们的销售员是…
AC尼尔森的人通过监控数据告诉我，我们和对手每周库存差异、每周销量的差异…我
们的问题是库存不够。
一言惊醒梦中人！
在其后所有的销售活动种，我始终把“保持自己在终端的库存绝对优势”作为自己的工
作和检查重点。一年的时间我们经过恢复、反败为胜，最后对手远远地甩在后面，再没有
人讲“品牌力不强”、“销售人员素质差”的话了。
具体执行中，我体会到“保持售点的库存绝对优势”是一个“市场细分再细分”的过程。
哪些售点我们要卖断，要谈一个合同的；哪些客户已经被人卖了，我们要谈渗透，谈促销
小姐进入；哪些客户因为遗留问题未解决，不愿意和我们合作，我们要谈“问题归问题，
销售归销售”或“一切问题一次性了断”；哪些客户没钱进货，我们要谈“我租用你的地
方，我出人员，我只收货款，其余全部归你”；哪些地方（大排挡和夜市），我要谈“你
先卖，把你卖掉的付钱给我，我凌晨一点来结帐，卖不掉我拿回去，明天下午我再来”…
库存优势明显了，我们的销量上去了。由于各级业务人员的工作到位，应收款和遗留问题
的处理费用比我想象的要低得多。
在一个没有销售管理的环境中，是进行不了品牌管理的。
当然，那时没有学 TOC ,我犯的错误就是持续地鼓励售点一次多进货，维持库存优势。
这种“鼓励”花费了我不少促销费（买 11送 1），最后，我没有更多的钱做消费者拉动。
其实，我应该采取的是“频繁补货”方式而不是鼓励“一次多进”的方式。
见完 insight的 distribution,真想回到啤酒厂再战一番！
备注：之上由 AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到 TOC各校友及各
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有些问题且不值得问
在安徽金鹃国际广告时，老板曾安排前安达信一顾问给我们上课，让我们“人家是如何做的”。顾问是香港人，35岁左
右（在顾问行业内算是年轻的），进安达信不久。
已记不得他讲些什么，感觉当时特服他。精美的幻灯片、一串曾服务的客户（可口可乐公司竟然也在？）。顾问讲完我
们不肯走，想“套”一些“秘诀”，什么案例库、工具箱、模型、什么的…那时不像当下，没有《麦肯锡方法》、没有
新华信赵民写的哪些书，网上也没有大量“案例”下载。
最有成就感的是，我们从顾问口中“套出了”安达信的 10大问题。当时我们很天真，认为这就是“武功秘笈”。于是十
几个人一本正经地开会，研究如何在今后的工作中全面使用 10大问题。我们仍规定，各人每用过一次，一定要写回顾，
要放在金鹃内部网上…我记日记的习惯就是从那时开始的…
这十大问题，我当下倒不如流：
1. 你认为自己有什么问题希望我们帮助解决？
2. 为什么这些问题会出现？
3. 你觉得这些问题存在多久？
4. 有没有尝试去解决这些问题？解决效果如何？
5. 你希望我们怎样去解决？你建议我们怎样解决？
6. 你期望解决后得到怎样的结果？
7. 你希望结果由什么来衡量？
8. 你希望什么时候开始做？什么时候结束？
9. 你认为我们有什么不知道的？你认为不了解这些对我们有什么影响？
10. 你认为我们的建议书中应包括哪些内容？
无知者无畏，一腔热血加上这十个问题，竟然敢接一年 250万的大单。一个客户一签续签再签，很认可我们的服务，我
也很得意。
直到有一天－(后续）
在安徽萧县，一位王姓的董事长（和我年龄相仿）一见面就直接讲，几位是集团老总介绍来的，所以我接待你。你也不
要问这问那了，我来告诉你，我们的问题在什么地方，你直接帮助解决行不行。你研究一下，你报一个价，你要多少，
我给多少。一行人非常尴尬，方知江湖之深。
回宾馆后，我们开会讨论，且对王董事长的话进行推演（当下知道那叫“沙盘推演”），且形成所谓“定式”，以方便
今后在同样情况下能从容应答。遗憾的是，同样的情况从未发生过！
我常常会想起王董事长的话，当下我们仍是朋友，保持每俩个月见次面，虽然我们之间没有业务往来。
我常问自己，顾问究竟应扮演什么的角色？
不少咨询大家对此层专门讨论，但那些观点很少和自己的具体实际共鸣过。
安达信的武功秘笈是“去发现问题、解决问题吗”。
企业有那么多问题，不可能在顾问合同内解决所有问题，肯定要选择。可是，如何做选择？为什么选这个而不选哪个？
如果真有所谓“重点问题”，那么哪些才是“重点”问题？“二八定律”能够应用到这里吗？不对！二八定律的前提是
各因素间没有因果关系！即使二八定律有效，20％的问题仍是不少…
越思考，越痛苦，越没答案，越不能从容。
有些同行的态度很简单，我不管你有哪些问题，我只会一招，做我会做的－策划，他们的逻辑，因为我是策划方面的专
家，所有我见你的问题是出在你的产品上，你要重新设计、重新包装、重新定位、重新…我这方面是专家，我有这方面
很多很多的案例...做的好，那说明我对了；失败了，那是你执行不到位。
企业家已经知道自己的问题所在，为什么不直接采取行动，要找我们（有时是上级直接把我们安插进来）？不同时间、
不同企业、不同对象的回答不同，但无非以下四种：
1. 他认为自己知道问题所在，其实不然！那不是真正的问题。
2. 他受到资源的限制。
3. 已经采取行动了，但效果不大，最后放弃了。
4. 想挑战你，明知道你解决不了这些问题。
……
Eli老师讲了学习的三个过程：第一个，你知道什么答案的正确，第二步，你知道如何问问题；第三步，你知道什么问题
值得问。理解这三个过程，我好像发现答案。
我为什么一定要从“武功秘笈”开始呢？你有什么问题要我解决，这个问题有价值吗？这个问题能得将我带到什么地方
去？
TOC的顾问流程和武功秘笈就不一样。他们先是从系统目标（goal）开始，使用指标体系（measurement）来诠释目标，
让客户的高管比较“现状”和“未来”目标（goal）间的差异。
然后听他们讲，究竟是什么因素“制约”着他，妨碍着他达到“未来”的目标？问他们，既然你已找到这些“制约”因
素，为什么不采“改善行动”，这背后可定有什么原因妨碍了他们；让他们明白自己限于“冲突”之中（如：保证利润
和保证销量、保证工程进度和保证工程质量）；进入如何打破冲突…..
TOC的顾问要做的就是俩个 C，传播 communicate TOC的知识，构 construct TOC的解决方案。
我更喜欢这种逻辑。
我喜欢用 TOC的 U型图和客户进行沟通，这大概就是我要的咨询工具箱。原来的《武功秘笈》，可能只是其中的一把螺
丝刀！
你的邻座飞机的票价是多少？
博士在《决不是靠运气》中阐述了 TOC在市场和销售方面逻辑和策略。了解 TOC的人都知道，博士的
四本小说是精心安排，生产管理见《目标》，市场销售见《决不是靠运气》，项目管理见《关键链》，信息
化管理见《必要但不充分》。
企业实施 TOC后，内部“制约因素”得到“解决”，生产暂时不是问题，这时的制约可能来自外部－市场。
如何实施五步骤的第二步－Exploit 市场制约因素，TOC的方法是向市场提供一份无法拒绝的方案（mafia
offer）。
什么样的方案好得市场无法拒绝？是不是要“开发新产品”、要投放“高密度的广告”、“要开新市场”、
要…正如“策划大师”所要求的那样。
不是，这样做的风险太大！
TOC的思路是从“市场细分（market segmentation）”入手！
传统市场营销学的“市场细分”考量的是将市场上“具有同一类市场特征”，例如可口可乐就有“学校渠道”
和“社区渠道”这俩个细分市场…不过，博士对“市场细分”的理解更直接、更有趣－不同消费者对产品的“价
值认知”不一样，属于同一档“认知价值”的客户属于一类，这就是市场细分。这种理解好像给人一种“豁
然开朗”的感觉。
AEP15班上，阿贵老师讲过一个自己的亲身例子。从台北到上海的往返机票 16000台币，而台湾的旅行社中
台湾苏杭五日游也只有 16000台币（门票、吃大餐住星级酒店）。同样飞机、同样座位、同样服务……为什
么？为什么你和你邻座的飞机价格不同呢？
民航公司也使用了“市场细分”的方法，利用不同人群对“台北到上海”旅行的不同“价格认知”，使自己
在残酷的竞争中存活下来。一群人是注重的“台北到上海”时间的商务人事，一群是严格控制费用的旅行社。
俩个群体，在航空公司区别对待下，互不影响，相安无事。
我也有一个市场细分的例子－不过是反面的。
最近，我的南通客户被装修公司搞得心烦意乱，原定一个月半前就能交货使用的工程，工程进展才小半，最
近简直是停滞不前，最乐观估计仍需俩个月。
为了这 500平米的新写字楼的装潢，他参观了不少地方，拍了无数照片，亲自谈判、抽调专人现场督导，本
人仍不时到现场视察进度。一句话，他倾注了不少心血。
合同谈判是刀枪剑影，预算表推翻至少五次，合同各条款均严格推敲，对装潢公司要求非常苛刻。这位客户
是会计出生，他最得意的就是在合同文本中明确规定“交期迟一天将要罚工程款多少”。当下装潢公司干脆
将工程停止了，很明显这将是一场费时官司。当下的情况是，由于新房无法准时进入，他必须延长原租房的
租期（延长必须至少一季度）。
在他和装璜公司业务经理的争吵中，我也能听得装潢公司的“苦经”。价格压倒最低、不停的修改和更新、
监工粗暴的每天要进度、工人都不愿意再干下去了。当下一谈就吵，一吵就翻合同，按合同做下去肯定赔打
本。公司老板的意思放弃，原来的材料工钱不要了。合同中且没有“规定中途放弃”的条款，另请高明…双
输的格局！
和几个装修的业内人士吃饭，我开始了解了这个行业的惯例。进入门槛低，这个行业的竞争非常激烈，利润
很薄（如刮胡刀片）。各企业间且没有什么核心优势，在报纸上做广告，你讲“裸体价”、我就讲“设计
师”、你谈“透明操作”，我就谈“环保概念”，或者工人“军事化管理”…
装潢业的老总认为他们了解业主需求－价格，其实他们不懂！他们对价格的理解和你对价格的理解（成本＋
利润）是不一样的。
是的，每位业主都对装修的总预算感兴趣，但只是一个方面，不同人注重应该在其他方面－能不能早点搬进
去、装修格调、宽带口、中央监控系统、节能。由于未能早点搬进，南通客户一个季度续租费用就 5万。和
这个相比，节约材料的 1000元，白送一套饮水机（250元），又有什么意义呢？
吃过大亏后，才知道机会成本，才知道将时间花在合同条款（罚款）、某一个配件价格的讨价仍价….时间花
在方面且没有太大的意义。因为，我最关注的是交货期、是总价格。
装璜在 TOC见来是一个项目管理，这个行业竞争非常激烈，需要新的思维，我应该重点关注这个行业。
富春茶社午茶和麦当劳的早餐
昨天和匈牙利葡萄酒客一起去扬州，当地的一位经销商朋友接待。到扬州肯定要去富春吃的早茶，
由于没有预先订位，我们一行六人只能在大厅一角落中勉强找一个位置。比起在外面坐着排队的人，我们仍
算好的。
富春早点按人均标准来，配小菜、干丝、花色繁多的点心每人一份，茶叶很特别，由三种茶混合而成，取名“魁
龙珠”。
环境嘈杂而轻松，大家的兴趣很高。经销商朋友谈起这家茶社，角度非常“独特”，他讲这家餐厅是中国“餐
桌利用率”最高餐厅。见我们好奇，做了解释。
一般人总以为富春茶社只做早点、只做包子，这只是表面现象。富春茶社仍有中宴、有午茶和晚宴。
午茶和晚宴的营业比例远比一般人想象的高，富春茶社仍销售速冻礼盒包子，在扬州有不少连锁店；同时它
仍是扬州一家有规模的茶叶销售公司，自己有品牌“魁龙珠”零售价 98元俩盒，非常畅销。
一家做早点的茶社能将生意做到如此境界，令人佩服！
对于一家有名气的餐饮，座位总是有限的，是饭店的“关键资源”。用餐的时间性非常明显。这个
行业的基本特点就是，高峰期座位不够，服务员人手不够，而平时座位空闲、人手空闲。
速冻礼盒、中餐、午茶和晚餐、不使用关键时间段的关键资源（早茶期间的座位），就容易带来丰厚的利润（按
TOC的指标体系，只有△T>△OE就能够了。）设想一下，如有机会翻一下富春的财务报表，上述几块的利润
贡献率可能会高于早茶。这部分产品，由于耗费关键资源，TOC 称之为 free products。拥有这些产品的企
业，就有较强的价格操作空间，给企业带来较强抗风险能力（△OE基本上不变，只要△T>0就是利润。销售
价格只要大于可变成本就行了。麦当劳推出的早餐（只有 5元）也是异曲同工之妙。
没想到到扬州见葡萄酒，竟然有能有一个机会用一下 TOC，给朋友们介绍一下 free products。
6人早餐消费 1000（含 6盒魁龙珠）。
下课的营销总监
做企业咨询的人有一优势，你有机会近距离地接触到平常人在行业杂志、新闻媒体上才能见到的人。你能够
平等的、近距离的观察他，他如果相信你，他会告诉你做决定时的焦虑；过一段时间后，他也许会告诉这个
主义究竟是好是坏。
我是做营销咨询的，和不少企业的营销总监成了朋友。这群人有俩个特点:“寿命”短（也就在一到俩年间），
但收入高（我认识的这群朋友的年收入多在 20－40万之间）。今天他可能是某企业的总监，明天可能就“下
课”了，后天又空降到另一家企业高管位上。
学习了 TOC之后，我着手研究一个专题“下课之后的营销总监”，希望能够有一个突破。我发现一种现象：
下课后的不同时期，他们的想法是不同的。刚下课时，这些人谈的，无一例外是人事和政治，所描绘的大多
是现代版本的“主上不明，奸臣当道，风波亭遇难”或“洁白的羔羊，陷入一群阴险资本大鳌中；一年半载
后，他们往往做有限的自我批评，什么用错人、对新品希望过高、太心急、战线过长…..他们对自己的方向
是坚信不疑; 俩三年后，再谈起当年的事，这些总监（收入比原来多一倍）往往会对自己全盘否定，有人甚
至对当初“奸臣”赞不绝口，“当下我们常通电话，成了朋友”。
我当下自己分管生产了
我认识有一位营销总监，在一大型民营企业遇到“生产总监”这样的“奸臣”，不到 18个月遭遇滑铁卢。据
介绍这位“奸臣”是老板的创业伙伴，参和谋划了多少“忠良”。
中秋节，营销总监发来“短信”问候，才知道他当下另一家企业做“副总”，让我有空去见他。我在车间见
到他，他身穿标准的制服，挂着胸卡，好像机场的安检员。
“我当下自己分管生产了，我们厂的不少地方有限开放的”他解释说。我发现他好像换了一个人似的，内敛、
不像过去那样善于布道。他告诉我说，他感谢俩个老板，第一个是将他开除的老板，第二个是这个让他接触
生产的老板。
最近，他总是从生产管理的角度思考销售的问题，思考自己 15年的销售管理的经历，好像明白了一些道理，
想找人切磋一下。
“我将这些问题弄明白后仍是要回销售”，他要我和他合作，首先将这些观点“梳理一下”要逻辑一点，然
后再做几个企业“验证一下”，形成案例。最好形成一个新流派，当下连“盘中盘”、“2＋3”都是理论了，
我们为什么不能有自己的观点？他愤愤不平道。
为什么做销售管理那么累？
生产管理要比销售管理简单些，多数人都承认这个现实。可是为什么？有人认为生产管理的是机器，销售管
理的是人，人比机器复杂，所销售管理复杂。这种解释是不对的。
管理生产简单，是因为他总有一套理论指导，这种理论是建立在科学和逻辑的基础上，且在一些企业巨子手
中运用得淋漓尽致，得到了充分的验证。
从泰勒的科学管理法之后，生产管理的流派层出不穷。有大学和研究生的公开课，专业公司且在传授和实施
这些理论中获利。企业领导写书立传，介绍自己是如何导入 Lean、6 Sigma的。
但“销售”一直总在“科学”仍是“艺术”的争论之中。除了西北大《市场营销学》一些片断，在《销售管
理》上从来就没有一套理论。企业推崇是大策划”、是“新概念”、“广告投放”和快速导入市场，培训的
内容要要么是成功学的技巧，要么是照搬外企的销售模式。
营销总监对营销手段和技术的重视，反而忽视了销售管理。有人讲，销售管理只相当于 20年代生产管理的水
平这是有道理的。在销售管理上，我们要学习的不是外国，而生产部门。
为什么销售增长方式是“年轮化”“缓慢式”？
对生产线来讲，如果没有瓶颈，投料多，产出就多。但这在销售就行不通！多投入一倍的销售员，一倍广告，
销售额不一定增加一倍。销售总监的预测总是“同比增长 X%”，换句话讲，今天的销售额是昨天销售额乘以
一经验增长比例，好像树的年轮一样，缓慢增长和资源投入没有关系。
营销总监很少思考这个问题，甚至对之不屑一顾。可是，如果你对行业了解越透，你对这个问题思考的越透，
你就越能打破常规，取得重大的突破。
这个问题的答案非常简单，在组织层面来讲，生产是一个流程，而销售从来就不是一个流程”。如果你对行
业了解得透，仔细琢磨这句话的含义，你的答案可能就出来了。
流程究竟是意思？
到一家饮料厂走一圈（选择任何工厂都一样，最好是可口可乐），您就知道什么是组织层面的流程。普通原
水经过水净化处理,后加入糖浆，再加二氧化碳，变为碳酸水,灌瓶之后,经过液面检测后装箱。在生产线的另
一端由码垛机码垛，最后叉车工将它送往成品库。你能够见到水流经各个环节最后变成品。每一个环节都操
作工，他们只负责流程份内的事，且根据流水线的节奏把自己的工作做好。
这就是组织层面的流程，流程是将“投入”逐步转换成“产出”的系列增值过程。
你见不到一个水处理的操作工跑去开叉车。生产上这叫串岗，串岗意味着下岗。
90%之上的企业没有“销售流程”
打开一下岗位说明书，见见销售员该干什么？
以一个酒水行业的销售代表（有企业称为城市经理），他负责整个区域所有销售过程：新客户开发（招商）、
老客户关系维护、关键消费者、当地的礼尚往来、酒店终端谈判、助销人员培训、资料输入、文案方案、工
厂催货等。
在这样的系统中，销售员就是销售流程。销售系统的产出完全取决于销售员个人，这样的系统是及其不稳定
的。成功了，你无法复制经验；失败了，你无法总结原因。
这样系统的配套流程往往设计得非常完备，例如报账流程、应收款管理流程、周转箱回收流程、客户投诉处
理流程。
“销售员就是销售流程”，这是销售管理中一切问题的根源。
把整个销售流程中所有工作都交给一个人，个人工作多样化，至少导致了以下三个问题：
n 效率低。繁琐文案工作、老客户服务、招商前准备工作，销售员根本没有时间做自己本职工作－卖
产品。
n 产出少。负责的事太多，要做到面面俱到，对人的要求太高。这就是一般企业得不到“理想”的销
售员原因就在此，即使这些人在，他也选择自我创业。另外，通过增加销售员来增加销售是不合算的，尤其
是销售规模小的中小企业。
n 管理难。如果销售员就是销售流程，就无法进行过程的动态管理。只能根据最后结果（销售额）来
评估销售员。
销售方面所有问题源于这三个问题，而这核心就是“销售员就是销售流程”。
管 100个销售员，就是管 100条效率低下的流水线。谁愿意
当这种总监吗？
F1赛车就是一个好的流程，每步动作都精心设计，精确的、重复练习，驾驶员轻而易举地达到每小时三百公
里行驶速度。
销售总监拥有 100个销售员，就好像生产总监拥有 100条“销售”流水线，每一条线的产出率非常低。销售
总监穿梭于这 100条线之间，通过各种手段希望提高各条线的产出，前面一个问题刚刚解决好，后一个问题
又来了？管理这样的队伍让人发疯, 大多销售总监的状况和这个例子差不多。
销售员的利用率太低了（不会超过 30%）！
一个销售流程优劣在于系统产出销售的速率。流程运作速度越快，每个“销售”所耗的销售资源就越少。销
售资源主要是销售人员的时间。在营销总监的潜意识中，他们希望销售员忙，长期在外出差，最好不回总部，
认为这样就能提高销量了。可是，如果你对销售员做一个时间分析，研究他的时间分配，你就发现他用于“销
售”的时间非常少，不会超过 30％。销售人员的级别越高，其时间利用率越低。
增加业务人员，对销售员进行培训，增加宣传材料、增加助销工具，配备 IT设备….. 这些手段可能对业务
员的“成交率”的提高有帮助，且没有涉及提高销售员的时间利用率，销售员依旧没有太多时间从事和销售
有直接关系的会谈，因此不可能导致整个营销产出有重大突破。
心理作用的问题
昨晚，博士远程讲课，研究货龄非常短的产品（如鲜花、面包、鲜啤），我们如何从 TOC 的角度研究这类问题
的解决方案。
网络效果不好，但由于事前做了预习，我仍是能体会的博士的“逻辑”和“闪光点”。
由于货龄短，这个行业习惯就是“补货期短”（一些产业已达到一日一次补货）。表面上，我们无法使用 TOC
的模块，好像山穷水尽了，但不要慌，不要自乱了方寸，我们仍是能够找到“革命性”突破的。
从什么地方入手呢？
不要轻率地从“缺货”切人，要从“滞销品”入手。由于有滞销品要消耗“利润”，消耗了零售户的信心。
然后，要研究“畅销品”的“订货”数量到销售完成时期。
要研究“高毛利”的“订货”数量到销售完成时期。
对“滞销品”处理，要考虑到增加订货次数之后，畅销品的订单，高毛利产品的订单增加，客户的货架空间增
加….等因素
