（招聘面试）招聘
招聘问题
作者：郭丽飞
摘要
随着全球经济壹体化进程的加快和我国加进世界贸易组织,中小民营企业于
其发展中碰到了壹些题目,招聘效率低下的题目就是其中之壹。本文笔者以太原
市智峰机电设备 XX公司的中小民营企业为对象,就如何提升其招聘的有效性提出
几点建议,为太原市智峰机电设备 XX公司建立和完善有效的招聘机制、培养和开
发人力资源、保持可持续发展提供启示。
关键词：公司招聘
目录
壹，太原市智峰机电设备 XX公司公司简介...........................1
二，太原市智峰机电设备 XX公司招聘工作的问题…………………………..2
三、解决对策……………………………………………………………………4
四，参考文献……………………………………………………………………..7
壹，太原市智峰机电设备 XX公司公司简介
太原市智峰机电设备 XX公司位于中国山西太原市杏花岭区教场巷主要运营
制管设备，钢材等。太原市智峰机电设备 XX公司以“服务质量至上，诚信为本，
以质取胜”为宗旨，坚持“客户至上”的原则为广大客商提供最优质的服务。
经济类型：有限责任公司注册日期：2003-9-23
注册资金：60（万元）
运营范围：普通机械设备的技术开发，技术设计，制造，销售，安装调试
随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，
2010年初，分公司总经理想于生产部门设立壹个处理人事事务的职位，工作主要
是负责生产部和人力资源部的协调，且希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了俩个方案：方案壹，于本行业专业媒体
中做专业人员招聘，费用为 3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣
传力度小；方案二，于大众媒体上做招聘，费用为 8500元；好处是：企业影响
力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。
最终总经理为了不放过任何壹个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了
招聘广告，具体内容如下：您的就业机会于太原市智峰机电设备 XX公司诚邀对
于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资
源部俩部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到太原市智峰机电设
备 XX公司人力资源部收。
最终人力资源部经理和生产部门经理经过反复考虑后，达成共识，壹致录用
王小刚，原因是俩位负责人对王小刚的学历和资格证书，面谈表现均有很好的印
象。可是，当王小刚来到公司工作了六个月，结果发现王小刚的工作不如期望得
好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以
引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王小刚也
很委屈，于来公司工作了壹段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况和实际
情况且不壹样。原来谈好的薪酬待遇于进入公司后又有所减少。工作的性质和面
试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
见完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二太原市智峰机电设备 XX公司招聘工作的问题
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
壹般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造
成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业运营战略计划经常因为人员
到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作
积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企
业运营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫于壹些将
发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，
所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
见了 B公司招聘广告词的描述方式，使人有壹种应聘的冲动，但冲动不能代
表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向
求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。
同时于公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素
质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观见法于评价中所占的比重要
远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，于人员录用过程中没有科学的录
用依据，所以造成入职人员和岗位要求的差距，甚至造成应聘者和岗位完全不相
符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往见到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰…
明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财
务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；
人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住…
4、招聘程序不合理
从招聘程序来见，本案例也存于许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:
首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使
应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第壹天起，我们只是接受
任务，壹天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”
的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估
岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞
争性和内部公平性。其次，于招聘时企业应该将公司的关联政策，尤其是薪酬福
利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王小刚这
种情形的出现。
5，招聘职员的综合素质不高
俩位负责人对王小刚面谈表现均有很好的印象，所以录用王小刚同志。没有
经过严格的考验就录用。
6，招聘方法不专业。
没有运用壹些专业的招聘方法，导致被录用的员工不理想，最后造成很大的
损失。
7，选拔标准不科学
单凭应聘者的学历、资格证书，壹面之谈等指标来做招聘决策,成功机率且
不高。由于应聘者的工作经验和学历的水平且不能表明他于未来工作中壹定能够
成功,而且经验和学历等也比较轻易伪造,我国最近壹次人口普查发现,我国拥有
大专之上文凭的人数比我国高校实际颁发的文凭数目足足多出了 65万。
8，没有长期的用人规划，缺乏通盘考虑
该公司只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光。对人才储备建立重视不
够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。目前，我国大部分企业均没
有做人才储备工作，壹般均是现缺现招。通常的做法是壹次招聘结束，未录用人
员的资料立即就处理完毕，从而使招聘工作壹直处于被动式的救火状态，不能主
动进行合理的人才储备、人才配置。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业运营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体
的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的壹些具体目标。人力资源规划的
结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立于工作分析
这个基础上的，不可缺少。壹个企业的工作分析评价是否科学合理，于很大程度
上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以壹个企业更有必要进行工作分
析。仅从壹个方面来说，工作分析的好坏和否，是招聘选择录用的前提。试想，
如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录
用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会于没有壹个清楚的指
导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进壹步完善招聘、选拔及录用的程序
由于壹个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：壹是低的招聘
成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是
运作步骤操作，仍是每壹步骤的具体实施细节，均应该参照壹定的规范实施。尤
其于面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面
试者和求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等
方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、
逻辑性思维等项情况，且对是否采用作出判断和决策。要想准确了解这些信息，
就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时于录用选拔中应注重效度和信度的
问题。因为这俩个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。公务员之家
4、招聘适合企业组织的最优人才
于企业中，壹旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来见，首先是见壹下企业
内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。
由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存于磨合期，于组织结构协调上有着得天
独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部
员工来填充的。可是于这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要
按照人力资源的规划来进行。
5，提高招聘人员的综合素质
每壹次招聘均是壹次企业形象的展示,招聘职员的素质会影响企业于应聘者
心中的形象。中小民营企业应当树立招聘岗位的窗口意识,且让专业人士守好人
力资源开发的进口关。于招聘开展前,对参和招聘的职员要进行关联招聘知识的
培训和指导工作,让他们正确把握企业的基本信息;向应聘者传达信息时要做到实
事求是,既不能夸大也不能贬低企业提供待遇等方面题目,以确保招来的人是真
正想来而不是于夸大事实的情况下而被哄骗来;同时招聘小组要和用人部分进行
有效沟通,正确把握招聘要求,使录用者和用人部分要求之间的差距达到最小化;
终极要做到专业化和职业化。
6，选择正确的招聘方式
于招聘方式的选择上,很多企业于招聘选拔过程中,使用多种专业测评技术,
除了结构化面谈、无领导小组讨论、案例分析之外;仍有公务筐测验、模拟工作
会议、演讲、角色扮演等方法。但对于中小民营企业来说,要根据自身实力来选
择合适的方法,如情景模拟技术。选择符合企业要求的人才。
7建立科学的选拔标准
要想进步招聘选拔的效果和质量,仍应当全面考察应聘者的各种指标,包括态度、
个性、沟通能力、合作能力以及对企业文化的认可程度，具体操作能力等因素。
企业于招聘时,应该以软性指标为主,硬性指标为辅,且根据企业的特点来科学制
定。比如,壹个企业的文化特点是讲求合作精神,工作特色是以团队工作为主,且
且行业竞争异常激烈,那么这个企业招聘的第壹道软性门槛就应该是应聘者认可
企业的文化,第二道门槛是应聘者具备团队工作能力和极强的压力承受能力,第
三道门槛才是学历等关联题目。壹味追求名校高学历这些硬性条件是很不明智的,
由于任何壹个智商正常的人,他的技能和知识于壹定时间内是能够积累的,而且
有那些认可公司的企业文化,适合企业的工作特色的人才不会于短期内离开企业。
8，规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息
招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现壹些条件不错且适合企业需求
的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定于
将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳人
企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地和之保持联
系，壹旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降
低了招聘成本。
参考文献：
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[5]丁莉.《企业人力资源普遍存于的问题》.智联 HR观察.2004年第
十八期.
[6]龙毕文，邱永强，江守信.《整合招聘.如何于第壹时间选对人》.
广东经济出版社.2005年第 1版.
[7]吴志明.《员工招聘和选拨实务手册》.机械工业出版社.2002年
第 1版.
