2019-2025 年中国餐饮供应链行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告
让每个人都能成为行业专家、管理专家、研究专家、投资专家、成功企业家…… 1
（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国餐饮供应链行业
基于产业趋势研究与战略决策咨询报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
运筹帷幄之中 决胜千里之外
专业˙权威˙系统˙优质
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报告目录
第一章 餐饮供应链行业研究方法、意义 ....................................................................................................9
第一节 报告简介 ....................................................................................................................................9
一、前言 ..........................................................................................................................................9
二、报告简介 ................................................................................................................................10
三、致读者 ....................................................................................................................................11
第二节 餐饮供应链行业研究原则与方法 ..........................................................................................12
一、研究原则 ................................................................................................................................12
二、研究方法 ................................................................................................................................13
第三节 盛世华研独创五大决策研究体系及两大方法论 ..................................................................15
一、华研五大决策体系 ................................................................................................................15
（一）一切皆产业 ........................................................................................................................15
（二）一切皆周期 ........................................................................................................................15
（三）一切皆人性 ........................................................................................................................15
（四）一切皆变化 ........................................................................................................................16
（五）一切皆趋势 ........................................................................................................................16
二、华研两大方法论 ....................................................................................................................16
（一）一切皆认知 ........................................................................................................................16
（二）一切皆行动 ........................................................................................................................17
三、小结 ........................................................................................................................................17
第四节 餐饮供应链行业研究的价值及意义 ......................................................................................17
第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮供应链行业市场深度调研....................................................19
第一节 餐饮供应链概述 ......................................................................................................................19
一、概念 ........................................................................................................................................19
二、现状综述 ................................................................................................................................19
三、供应关系 ................................................................................................................................20
四、物流模式 ................................................................................................................................22
五、管理和运作 ............................................................................................................................22
六、餐饮供应链问题 ....................................................................................................................23
第二节 餐饮供应链结构分析 ..............................................................................................................24
一、结构分析概述 ........................................................................................................................24
二、产业链组成 ............................................................................................................................24
三、运营流程 ................................................................................................................................24
四、一般模型 ................................................................................................................................24
五、细分餐饮业态供应链模式分析 ............................................................................................25
第三节 餐饮供应链的发展方向 ..........................................................................................................26
一、新模式 ....................................................................................................................................26
二、新场景 ....................................................................................................................................26
三、新变化和新趋势 ....................................................................................................................26
四、食材供应链企业差异化竞争 ................................................................................................27
第四节 镜鉴海外，美国的餐饮供应链行业是怎样的? ....................................................................27
一、发展现状：始于专业化分工，细分于品类和下游 ............................................................27
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（一）Foodservice Distribution——成熟的专业食材服务商市场 ............................................28
（二）宽线、窄线、专营——三大类配销商及品类结构 ........................................................28
（三）Foodservice 服务不止餐饮——下游多元化拓展............................................................30
二、回溯历史：流通结构决定行业发展，上下游推波助澜 ....................................................31
（一）决定因素：超市主导的美国生鲜流通渠道结构 ............................................................31
（二）成熟时机：上下游行业推波助澜 ....................................................................................32
三、行业特性：重资产低毛利，高度竞争下精细化运营为王 ................................................34
（一）美国餐饮供应链行业特点鲜明 ........................................................................................34
（二）企业竞争核心要素及经营指标 ........................................................................................34
（三）驱动企业增长的三大驱动因素 ........................................................................................36
第五节 我国餐饮供应链发展尚在起步阶段 ......................................................................................38
一、与美国同业差异较大，国内产业结构雏形初现 ................................................................38
（一）产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离 ....................................................................38
（二）品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂 ........................................................................40
（三）从行业实质看更广阔的行业成长空间 ............................................................................42
二、发展初期，阻力与机遇并存 ................................................................................................44
（一）流通结构变革阻力大 ........................................................................................................44
（二）上中下游基础薄弱 ............................................................................................................45
（三）产业互联网化的机遇 ........................................................................................................47
第六节 模式各异，国内餐饮供应链格局未定 ..................................................................................48
一、互联网电商供应链企业引领供应链变革 ............................................................................49
（一）美菜：覆盖全链条的宽型平台 ........................................................................................49
（二）宋小菜：以销定采的窄型 B2B 电商...............................................................................51
（三）美团快驴：技术赋能的多元渠道餐饮供应链模式 ........................................................53
二、餐饮企业向上延伸，深耕大 B 端客户 ...............................................................................55
（一）蜀海：全托管一站式餐饮供应链模式 ............................................................................55
三、超市传统供应链赋能，渠道下沉主力军 ............................................................................58
（一）彩食鲜：发力半成品食材的生鲜 B2B............................................................................58
（二）大润发 e 路发：生鲜开路的综合性 B2B........................................................................60
（三）钱大妈、谊品生鲜：连锁加盟制的社区生鲜品牌 ........................................................62
第七节 我国餐饮供应链未来发展方向 ..............................................................................................63
一、行业变革的关键：提效、缩环节、规模效应 ....................................................................63
（一）行业变革的核心本质——效率提升 ................................................................................63
（二）两个悖论——流通环节缩短、规模效应 ........................................................................63
（三）盈利关键是运营成本和效率提升、规模效应的比较 ....................................................66
二、企业成功的关键：模式+定位+客户选择............................................................................67
（一）轻模式平台型 VS 重模式自营型 ...................................................................................67
（二）单品类贸易商 VS 全品类服务商 ...................................................................................67
（三）下游：中小餐饮 B 的困局，大中型 B 端的机遇...........................................................68
第八节 以美为鉴，探索未来发展之路 ..............................................................................................69
一、自有品牌——不可输掉的起跑线 ........................................................................................69
二、增值服务——向下游餐饮延伸的服务能力 ........................................................................70
三、平台生态——平台思维构建开放生态 ................................................................................71
四、风险提示 ................................................................................................................................72
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第三章 华研理论：一切皆趋势 ..................................................................................................................73
第一节 研究行业趋势的重要性 ..........................................................................................................73
第二节 趋势的力量 ..............................................................................................................................73
一、可怕的趋势之争 ....................................................................................................................73
二、永远别与趋势作对 ................................................................................................................74
三、趋势的力量 ............................................................................................................................75
第三节 什么是趋势 ..............................................................................................................................76
一、趋势到底是什么 ....................................................................................................................76
二、今天的优势会被明天的趋势代替 ........................................................................................76
三、趋势有时候是随机偶然不可测的 ........................................................................................77
第四节 最大的趋势——红利 ..............................................................................................................77
一、1999-2008 受益四大红利的十年..........................................................................................77
二、2008-2018 经济繁荣但杠杆攀升的十年..............................................................................79
三、关于新时代的 3 大判断，6 大机遇 .....................................................................................82
第五节 如何把握趋势 ..........................................................................................................................84
一、把握趋势就是把握未来 ........................................................................................................84
二、如何把握趋势 ........................................................................................................................84
三、趋势也会逆转、也会变化 ....................................................................................................85
第六节 行业演变趋势研究 ..................................................................................................................87
一、行业的演化 ............................................................................................................................87
二、行业演化的实质 ....................................................................................................................87
三、行业演化的根本动力机制 ....................................................................................................87
第七节 影响及驱动餐饮供应链行业未来演化的主要因素分析 ......................................................90
一、产品革新 ................................................................................................................................90
二、技术变革 ................................................................................................................................91
三、营销革新 ................................................................................................................................91
四、服务创新 ................................................................................................................................91
五、政府政策的变化 ....................................................................................................................91
六、产品使用方式的变化 ............................................................................................................91
七、成本和效益的变化 ................................................................................................................92
八、规模的扩展和缩减 ................................................................................................................92
九、技术秘密的转移扩散 ............................................................................................................92
十、行业日益全球化 ....................................................................................................................92
十一、关联行业内的结构变化 ....................................................................................................93
十二、生活态度和方式的变化 ....................................................................................................93
十三、竞争格局的变化 ................................................................................................................94
十四、行业增长的长期变化 ........................................................................................................94
十五、购买者偏好的变化 ............................................................................................................94
十六、不确定性和商业风险的降低 ............................................................................................94
第四章 2019-2025 年中国餐饮供应链行业发展前景与机遇预测............................................................96
第一节 2019-2025 年餐饮供应链行业消费需求变化趋势预测........................................................96
一、中国经济进入消费主导模式 ................................................................................................96
二、消费者越来越处于商业活动的中心 ....................................................................................96
三、全民进入崭新的消费时代 ....................................................................................................96
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四、新的消费形态正在逐渐形成 ................................................................................................98
五、消费人群变化趋势及消费特点 ............................................................................................98
（一）中产阶级重塑消费市场格局 ............................................................................................98
（二）富裕阶层推动消费升级加速 ..........................................................................................100
（三）80/90 新生代群体崛起，更加追求个性化消费 ............................................................101
（四）90/00 数字新生代在消费品质方面有更高的标准 ........................................................102
（五）老龄人口的增长将产生新的需求 ..................................................................................102
六、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 ..................................................................103
七、消费者将会追求愈加丰富的体验形式 ..............................................................................104
八、中国消费者行为仍将呈现鲜明的中国特色 ......................................................................105
九、注重健康已成为突出趋势 ..................................................................................................106
十、消费者圈层化 ......................................................................................................................106
十一、其他两大潜在不利场景及其对消费的影响 ..................................................................106
（一）“中等收入陷阱”场景 ....................................................................................................107
（二）“向内转”场景 ................................................................................................................107
第二节 2019-2025 年餐饮供应链行业发展前景与机遇预测..........................................................109
一、服务业处于可以大有作为的重要战略机遇期 ..................................................................109
二、需求升级拓展服务业发展新空间 ......................................................................................110
三、满足人民日益增长的美好生活需要将促使生活性服务业拓展新市场 ..........................110
四、产业转型升级为加快发展现代服务业提供坚实基础 ......................................................110
五、消费能力提升为服务业发展提供新的动力 ......................................................................111
六、城镇化进程加快为现代服务业提供广阔的发展空间 ......................................................111
七、科技创新有利于激发服务业发展新动能 ..........................................................................111
八、商业模式创新催生服务业发展新动能 ..............................................................................111
九、政策红利叠加带来服务业发展新机遇 ..............................................................................111
十、深化改革开放激发服务业发展新活力 ..............................................................................112
十一、营商环境持续改善为服务业主体注入新活力 ..............................................................112
第三节 数字经济带动服务业发展的机遇与挑战 ............................................................................112
一、数字经济发展带来的新动能 ..............................................................................................113
二、数字经济促进服务业转型升级发展 ..................................................................................114
三、我国服务业数字化转型的机遇与挑战 ..............................................................................114
第四节 2019-2025 年餐饮供应链行业企业发展方向及抓住机遇的能力......................................115
一、后工业化时期企业经营成功的关键因素 ..........................................................................115
二、惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜 ..........................................................................116
（一）基于消费升级的技术革新模式 ......................................................................................116
（二）创新推动餐饮供应链业更高质量发展 ..........................................................................116
（三）尝试业态创新和品牌创新 ..............................................................................................117
三、产业链发展方向 ..................................................................................................................117
（一）从横向发展到纵向发展 ..................................................................................................117
（二）进行产业链上下游延伸，扩大价值链，实现协同发展 ..............................................117
（三）通过并购实现品牌聚集和互补 ......................................................................................118
四、资本市场发展方向 ..............................................................................................................118
（一）借力资本市场顺应扩张需求 ..........................................................................................118
（二）资本市场运作谋求上市 ..................................................................................................118
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五、未来企业应当具备的主要能力 ..........................................................................................119
（一）以客户为中心的价值取向及基于数据的个性化产品与服务 ......................................119
（二）价值链主要组成部分的数字化策略 ..............................................................................119
（三）敏捷性及应对频繁变化的能力 ......................................................................................120
（四）招揽合适的人才、留住合适的人才 ..............................................................................120
（五）着眼于可持续发展，承担企业社会责任，重视社会参与 ..........................................121
（六）在构建这些能力时，企业应当考虑的关键因素 ..........................................................121
六、小结 ......................................................................................................................................121
第五章 2019-2025 年中国餐饮供应链行业发展趋势预测......................................................................123
第一节 现代服务业特征及结构演变的规律性 ................................................................................123
一、现代服务业的征 ..................................................................................................................123
二、现代服务业结构演变的规律性 ..........................................................................................123
三、现代服务业与先进制造业融合的三种形态 ......................................................................123
第二节 我国餐饮供应链行业发展趋势预测 ....................................................................................123
一、消费性服务业将进入持续较快发展阶段 ..........................................................................124
二、消费性服务业供给结构调整加快 ......................................................................................124
三、消费性服务业供给质量将不断提升 ..................................................................................126
四、消费性服务线上线下供给将实现深度融合 ......................................................................127
五、消费性服务业发展的空间集聚程度将会进一步提高 ......................................................127
六、消费性服务业发展将形成双向开放的新格局 ..................................................................127
七、消费性服务新兴业态快速成长 ..........................................................................................128
八、线上供给方式带动了消费性服务业发展 ..........................................................................128
第三节 生产性服务业发展十大趋势 ................................................................................................129
第四节 我国服务业大企业成长五大趋势 ........................................................................................130
一、由提供单一产品向提供一种关系服务的平台化转变 ......................................................130
二、由互联互通的信息时代向以挖掘和探索为目的数据时代转变 ......................................131
三、由对资金流的传输向对资金流掌控的金融化转变 ..........................................................132
四、传统企业与新兴业态正由对抗向融合转变 ......................................................................133
五、服务业企业由配角向产业整合者转变 ..............................................................................134
第五节 未来服务连锁业的发展趋势 ................................................................................................135
一、中国消费服务连锁业的现状 ..............................................................................................135
二、中国的消费服务连锁企业未来发展重点 ..........................................................................137
（一）多渠道整合品牌营销 ......................................................................................................137
（二）打造服务品牌 ..................................................................................................................138
（三）强化连锁经营 ..................................................................................................................139
第六节 2019-2025 年餐饮供应链行业营销发展趋势预测..............................................................140
一、数字化生活带来的变革 ......................................................................................................140
二、全域营销重塑营销生态 ......................................................................................................140
三、中国营销业态的进化论 ......................................................................................................142
四、数据将成为关键资源 ..........................................................................................................143
五、手机将处于更加中心的位置 ..............................................................................................143
六、利用新媒体增加产品宣传和促销 ......................................................................................144
七、餐饮供应链行业自媒体时代兴起 ......................................................................................144
八、餐饮供应链行业粉丝经济崛起 ..........................................................................................144
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九、大 V 为有影响力的新品牌寻找发展空间 .........................................................................145
十、按需定制更接近消费者 ......................................................................................................145
十一、视觉营销趋势更加明显 ..................................................................................................145
十二、短视频/IP 节目等内容营销方式升温 ............................................................................145
十三、场景化体验渗透产品和服务 ..........................................................................................146
十四、使用 AI 技术与消费者互动 ............................................................................................146
第六章 基于“一切皆趋势”的战略决策研究 ........................................................................................148
第一节 相信趋势的力量 ....................................................................................................................148
第二节 树立的大局观和坚定的信念 ................................................................................................148
一、树立的大局观 ......................................................................................................................148
二、执著坚持的精神 ..................................................................................................................149
三、坚持做好自己 ......................................................................................................................149
第三节 基于“趋势”的发展战略探讨 ............................................................................................150
一、抓住大机会 ..........................................................................................................................150
二、坚持长线思维 ......................................................................................................................151
三、以敏捷与创新把握趋势的力量 ..........................................................................................151
四、从终局看布局，以未来定义现在 ......................................................................................151
五、最重要的事是“正确性的量级”而不是正确的频率 ......................................................153
第四节 抓住企业生产与经营的关键趋势 ........................................................................................153
一、市场整合成长趋势 ..............................................................................................................153
二、需求变化趋势及新的商业机遇预测 ..................................................................................153
三、企业区域市场拓展的趋势 ..................................................................................................154
四、科研开发趋势及替代技术进展 ..........................................................................................154
五、影响企业销售与服务方式的关键趋势 ..............................................................................154
第五节 认识预测的局限性 ................................................................................................................155
第七章 总结一：一切皆认知 ....................................................................................................................156
第一节 经营/投资的本质就是认知变现 ...........................................................................................156
第二节 提高认知能力策略 ................................................................................................................157
一、认识你自己 ..........................................................................................................................157
二、向成功者学习 ......................................................................................................................158
三、理解经济规律 ......................................................................................................................159
四、建立自己的坐标系 ..............................................................................................................159
五、培养一眼洞穿事物本质的能力 ..........................................................................................160
第三节 提升思维层次与深度思考能力策略 ....................................................................................160
一、思维方式决定人生高度与财富数量 ..................................................................................160
二、思路决定战略转型成功的本源 ..........................................................................................160
三、如何建立正确的思维模式 ..................................................................................................161
四、提升你的思维层次来解决问题 ..........................................................................................162
五、深度思考可以改变人生 ......................................................................................................164
六、学会研究最重要的问题 ......................................................................................................164
第四节 认知需要人生沉淀 ................................................................................................................165
第八章 总结二：一切皆行动 ....................................................................................................................167
第一节 一切皆行动 ............................................................................................................................167
一、立刻付之于行动 ..................................................................................................................167
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二、敢想还要敢拼 ......................................................................................................................167
三、敢于下注——谁家的江山，不是借的？ ..........................................................................168
第二节 基于“行动”的策略 ............................................................................................................168
一、行动计划是整个项目执行的关键 ......................................................................................168
二、行动时机很重要 ..................................................................................................................169
三、行动多并不一定就效果好 ..................................................................................................169
四、重要的是方向、趋势 ..........................................................................................................170
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第一章 餐饮供应链行业研究方法、意义
【本章着重陈述餐饮供应链行业的研究原则与常用的研究方法，并重点阐述了行业研究的价值
及意义】
第一节 报告简介
一、前言
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代。企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
在十余年的咨询实践中，发现众多企业在发展中普遍存在：没有系统的研究方法、行业信息没
人搜集、对政策不了解、对市场没有系统全面的调研、对行业趋势判断不清晰、没有成熟的战略规
划、管理体系等闭门造车现象。
我们还发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
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越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，并为此付出惨痛而巨大的代价。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，开发出此系列报告，供企业家、经营者、投资者、政府等企事业单位参考决策和学习。
二、报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
本餐饮供应链行业研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总
署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，
综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法、历史资料研究法、数理统计法、归纳与
演绎法、比较研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对我国餐饮供应链业发
展进行详细的阐述和深入的分析。为餐饮供应链行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的
决策参考依据，为企业未来发展战略、投资布局等提供可参考的路径与方向。
本餐饮供应链行业研究报告遵循“真实、全面、客观、逻辑、思辨”五大基本研究原则，但与
市场上大部分的行业研究报告不同，本餐饮供应链行业研究报告更注重行业研究的逻辑性与独立
性。逻辑性是行业研究的灵魂，本行业研究重要的宗旨就是通过过去与现在的表现，在缜密的逻辑
分析体系下去预测未来发展走势，为企业描绘一个可预见的未来。同时我们也注重报告的独立性。
独立思考是行业研究中重要灵魂，“人云亦云”的做法始终是无法达到行业研究的目标。本报告站
在客观公正、独立的角度，对餐饮供应链行业进行了深入、全面、系统的分析研究。
相信通过本报告对餐饮供应链行业全面深入的研究和梳理，您对行业的了解和把控将上升到一
个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场
先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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三、致读者
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
基于此，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，在借鉴了众多学者、专
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家以及前人的理论基础上，开创性的提出了五大战略决策体系“一切皆产业”、“一切皆周期”、“一
切皆人性”、“一切皆变化”、“一切皆趋势”和两大方法论“一切皆认知”、“一切皆行动”。通过这
些体系，盛世华研用通俗易懂的方式，把大部分的经济和产业运行规律进行总结，并提炼出相应的
战略决策体系，让我们能系统的进行学习。
盛世华研据此开发出针对不同行业的一系列研究咨询报告，供每个热爱学习、研究的人学习，
也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人
都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得
伟大的成功。
盛世华研也怀着这样的情怀，创办盛世华研平台，致力于让每个人都能成为行业专家、管理专
家、投资专家，成功企业家……
欢迎志同道合者共同打造这么一个平台！
另，此系列报告是盛世华研第一次开创性的提出与尝试，难免存在不尽完善和不足之处。后续
我们将会继续努力、不断完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方
法，让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……
另，此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深
深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
另，此系列报告属于非盈利性产品，我们仅收取非常低的费用，相对于一般几千、数万的研究
报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需
转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
盛世华研
第二节 餐饮供应链行业研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
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中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本餐饮供应链行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对餐饮供
应链行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
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法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 盛世华研独创五大决策研究体系及两大方法论
盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及
前人的理论，开创性的提出了五大决策体系“一切皆产业”、“一切皆周期”、“一切皆人性”、“一切
皆变化”、“一切皆趋势”和两大方法论“一切皆认知”、“一切皆行动”，供每个热爱学习、研究的
人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能
更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因
就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。也致力于
让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……
一、华研五大决策体系
（一）一切皆产业
盛世华研发现，我们在开始研究餐饮供应链行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有
哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的
本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当
前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出“一切
皆产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
（二）一切皆周期
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出“一切皆周期”的
行业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市
场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期
及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
（三）一切皆人性
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出“一切皆
人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困
境、问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把
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控。
（四）一切皆变化
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出“一切皆变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，
来更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业
以及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
（五）一切皆趋势
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动餐饮供应链行业未来
演化的主要因素有哪些？未来餐饮供应链行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在
哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出“一切皆趋势”的行业研究
理论和战略决策体系。
二、华研两大方法论
（一）一切皆认知
人与人之间最大的差距是什么呢？很多人认为是执行力，即使规划再好，那也是在扯淡。但经
历了一些事情后，人与人之间最大的差距，并不是执行力，而是认知。一个人厉不厉害，就看有没
有认知。这也是为何越优秀的人反而越努力的原因，因为优秀的人接触的人和事层次越高，越能看
清自身的差距，就越想去充实自己。有了这样的认知，才会产生执行力，所以真正优秀的人，是停
不下来的。越平庸的人，越自以为是。
盛世华研发现，投资很难赚到你不信的那份钱，经营也一样。投资经营即决策，而决策差异背
后的根本是认知水平。一人一世界，每个人看到的世界都是不一样的，每个人对同一机会的认知也
分不同的维度，不同维度的认知意味着各自完全不同的胜率选择。所以问题的本质其实是你是否有
超越市场大多数人的认知，适时的判断出市场的机会，以高胜率去做高赔率的决策。马云所说的，
任何一次机会的到来，都必将经历四个阶段：“看不见”、“看不起”、“看不懂”、“来不及”，也是
同样的逻辑。
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基于此，盛世华研提出“一切皆认知”的方法论。
（二）一切皆行动
人生的尴尬往往是理想太伟大，能力太卑微。或者是天天做大梦，但永远不行动。
在决策中，知识、常识和胆识都很重要。知识能让人有效的分析，通常来讲知识越扎实能力也
就越强。但知识再多，永远还是要面对不确定性，常识能让人看问题更简洁和直击核心规律，无论
环境怎么变都不改基础的原则。而无论知识还是常识，最终还是要靠行动力变为真正的决策结果，
所以光有“识”而无“胆”只能空谈。
基于此，盛世华研提出“一切皆行动”的方法论。
三、小结
盛世华研提出的五大决策体系“一切皆产业”、“一切皆周期”、“一切皆人性”、“一切皆变化”、
“一切皆趋势”、和两大方法论“一切皆认知”、“一切皆行动”，是在前人的基础上总结出来的新的
知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的可操作性和实战成果。
另外这五大决策体系和两大方法论具有相互验证、相互有勾稽关系的逻辑闭环体系，也能独自
成一体系。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
注：由于本报告侧重点不同，在报告可能只会采用到部分知识体系，要看全部内容，可查看华
盛世华研其它报告。
第四节 餐饮供应链行业研究的价值及意义
行业研究的价值在于：通过对产业趋势、风险、机会等的研究，能够帮助企业准确地把脉产业
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发展轨迹，规避风险，进而可以为产业做出更大的贡献，这就是行业研究的真正价值。
主要有以下方面：
1、了解行业发展周期以及目前所处的阶段，分析影响行业发展的关键因素有哪些，判断和预
测行业未来发展趋势，发现行业发展价值，揭示行业发展风险，进而提供投资决策依据。
2、以定量及定性的方法深层次地剖析了中国行业发展环境、产业特征、市场规模、发展布局
及发展热点，帮助客户系统、准确地把脉产业发展轨迹。
3、通过对行业产业链环节的梳理，对整个产业链价值流向和升级演化进行详细阐述及分析，
理清产业发展方向。
4、从产业规模、经营状况、SWOT分析等多个维度进行分析，对于企业的发展提供有力的参
考。
5、通过深入分析行业的投资机会、进出入壁垒及投资风险，给出更加科学和完整的投资建
议，帮助投资者精准地进入市场，获取利益最大化。
6、以科学合理的计量经济学方法建立行业的预测体系，确保得出具有前瞻性、价值性的预测
趋势及结果。
其他……
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国餐饮供应链行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业竞合策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 餐饮供应链概述
一、概念
在激烈竞争下，餐饮业的快速发展、互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游供应链的整合
和优化。
二、现状综述
21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。（来源：英国
供应链管理专家马丁·克里斯托弗在 1992年指出）
在激烈竞争下，餐饮业的快速发展、互联网的餐饮信息化升级必然会带来上下游供应链的整合
和优化。
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当前我国餐饮供应链经过一段时间的摸索借鉴正从无序化走向有序化，整体水平取得一定提
升。总体来说，专业第三方的餐饮供应链服务商开始出现，给传统的餐饮供应市场打开新的想象空
间，一定程度上解决了传统餐饮供应链中存在的问题，但整体发展不尽人意，仍处在初级发展阶
段。餐饮供应链管理理念落后，餐饮食材品类多样且交易方式复杂，同时，食材的流通环节多，损
耗严重，难以满足和响应终端的需求。
三、供应关系
主要分为三个方面介绍：供应渠道、供应关系的稳定性和供应商选择标准。
餐饮供应渠道多元，餐饮企业采用多供应商模式，70%餐饮企业供应商数量在 100个以上，通
过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争，可择优而取，有利于控制成本，提高企业经济
效益，降低因延迟交货带来的采购风险。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回
收问卷 65份）
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但需要注意的是，多供应商带来多种选择，同时也带来了供应商管理中采购分散、订单处理程
序复杂等困难。餐饮供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始，要做好供应商整合。
餐饮企业与供应商的合作关系较为稳定，73%企业签订了长期的供货合同，但合作关系仍需进
一步规范，17%企业签订了短期的供货合同，10%企业与供应商合作关系为先供货后付款，一定程度
上影响了真正的供应链伙伴关系的形成。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回
收问卷 65份）
随着餐饮企业对供应链重视程度的加深，供应商选择的标准趋于综合评价，与以前的价格为主
要影响因素不同，在接受问卷调查的企业中，食品安全是大家关注的焦点，41%的企业在供应商选
择标准中将食品安全排在第一位。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷
65份）
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四、物流模式
第三方物流专业性、低成本性、服务性等优势日益凸显，与第三方物流合作的餐饮企业占比达
%，餐饮企业将物流业务外包出去，专注于自身的核心业务。一些规模较大的餐饮企业保持自
建物流团队、第三方物流合作双向并行。
餐饮企业与物流服务提供商合作稳定性较弱，%的餐饮企业与物流服务提供商为短期合作
（1—3年），%的餐饮企业与物流服务提供商为长期合作（3年以上）。由于物流服务提供商服
务水平较低、物流成本攀升等原因，不少餐饮企业不断考虑选择新的物流提供商，一方面造成了较
高的变更成本，另一方面也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。（数据来源：中物联冷链委餐饮
供应链调查问卷，有效回收问卷 65份）
33%的餐饮企业物流成本占总成本的比例低于 3%，40%的餐饮企业物流成本占总成本的 3%-
6%,27%的餐饮企业物流成本占总成本的比例高于 6%，整体来说，餐饮企业物流成本占总成本的比
例约在 5%左右。在整体物流成本中，75%的企业认为运输成本最高，据统计，运输成本＞库存成本
＞仓储成本。
五、管理和运作
餐饮企业越来越意识到供应链的重要性，一个重要表现是设立专业人员管理供应链，其中近一
半（即 47%）的餐饮企业供应链管理部门的员工人数较多，占到企业总人数的 5%—10%；7%的餐饮
企业供应链管理部门的员工占企业总人数的 10%—15%，5%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企
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业总人数大于 15%；有 41%的餐饮企业供应链管理部门的员工占企业总人数小于 5%。（数据来源：
中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份）
餐饮企业越来越意识到供应链的重要性，另外一个重要表现是重视供应链体系管理，75%的餐
饮企业都开展过供应链体系管理建设，25%的餐饮企业没有开展过供应链体系管理建设。（数据来
源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份）
43%的餐饮企业在供应链升级中注重对人才的培养和投入，餐饮行业具备劳动密集型属性，涉
及专业类型众多，对人才的需求量非常大。物流中心、中央厨房等的引入，促使原有人才结构发生
了较大的变化，除经营、烹饪和服务人才以外，对于物流配送、供应链管理、信息化等专业人才的
需求强度大大增加。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷 65份）
当前，餐饮供应链运作效率表现良好，%的企业运作效率很高，%的企业运作效率较
高，%的企业运作效率一般。（数据来源：中物联冷链委餐饮供应链调查问卷，有效回收问卷
65份）
六、餐饮供应链问题
1.大部分餐企供应链理念落后。绝大部分餐饮企业仍然缺乏将原料供应商、物流服务商、消费
者等方面因素统筹兼顾的眼光、能力和人才，几者之间依旧是彼此割裂、各自为战。
2.餐饮供应链整合难度大。食材种类多，价格差异大、非标性强、产地分散、整合难度高。食
材流通环节多，渠道链条长，损耗大。
3.资金链容易断裂。现金流制约食材供应链做大做强，食材 B2B市场存在严重的账期依赖，企
业如果没有足够的资金支撑和快速回流，很可能业务拓展越快，资金链断裂越快。
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4.餐饮门店分布散，冷链物流是短板。连锁餐饮门店分布在全国各地，生鲜食材的跨区域分拨
配送，对于冷链物流网络和运营能力是极大考验。目前，全程冷链的实现仍存在很多难点，第三方
企业往往无法满足要求，餐饮企业和供应链企业自建冷链物流体系耗时耗钱，管理风险非常大。
第二节 餐饮供应链结构分析
一、结构分析概述
完善的餐饮供应链是以餐饮企业为核心，与原料供应商、物流服务商、消费者等节点组成的网
状链。通过餐饮产业链的分析，确定餐饮供应链的起始位置；通过代表性餐饮企业运营流程的分
析，确定餐饮供应链的关键流程；从而构建起餐饮供应链结构模型。
二、产业链组成
餐饮产业链是一个贯穿资源市场与需求市场，由为餐饮业产业化产前、产中、产后提供不同功
能服务的企业或单元组成的网络结构。产业链包含供应链，供应链是产业链的核心部分。
三、运营流程
餐饮企业运营流程多而复杂，包括采购流程、生产流程、物流配送流程、客户服务流程、客户
信息管理流程、反馈流流程（信息流、资金流）等，这些流程正是构成餐饮供应链的主要流程。
四、一般模型
餐饮供应链中，原料生产者、供应商为餐饮企业提供食物原料，通过流通企业（配送中心）进
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行配送，餐饮企业进行产品的生产，并销售给消费者。
五、细分餐饮业态供应链模式分析
1 食材采购平台
近年趋势：单品、爆品；弱加工；标准化
物流特点：依赖冷链物流和冷链技术
2 中式正餐
近年趋势：社区店模式、大店模式；特色餐厅
物流特点：采购食材品类复杂，多温供应链配送
3 中式快餐
近年趋势：快餐现炒；料理包；收购合并
物流特点：依赖中央厨房，讲究食品包装
案例分析：2018年快餐现炒模式回归，明火和大厨出现在了越来越多的快餐餐厅里。“小女
当家”一开业，便以现炒模式引爆深圳。追求标准化 10年之久，没有厨师的 72街快餐将厨师重新
请回了门店内，将标准化改为了适度标准化。
4 西式快餐
近年趋势：快餐+饮品；西式快餐发展增速缓慢；西式休闲简餐发展迅速
物流特点：标准化程度高，冷链运输要求高，采用第三方物流
5 火锅类
近年趋势：大众化、品牌化、连锁化；同质化现象严重
物流特点：底料、半成品肉类等包装成品，加工基地和物流配送中心需求加强，冷链保存和配
送需求加强
6 团餐类
近年趋势：产业化、市场化、社会化；由重资产的全链条运营向轻资产的场景运营升级
物流特点：批量食材供应，食材集采集配，中央厨房冷链配送 2小时内最佳
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7 外卖平台
近年趋势：传统线下餐饮品牌入局；饮品进军外卖；外卖市场下沉；两足鼎立
物流特点：即时配送，时效性要求高，“最后一公里”配送
第三节 餐饮供应链的发展方向
一、新模式
2018年的餐饮行业可谓是精彩纷呈，资本浪潮、技术革命、共享经济催生餐饮行业新模式、
新业态。
二、新场景
餐饮出现了新的消费场景：
■ 餐饮零售化 ■ 零售餐饮化 ■ 餐饮食品化
■ 食品餐饮化 ■ 快餐正餐化 ■ 正餐快餐化
三、新变化和新趋势
餐饮企业开始重视供应链体系建设，普及供应链思维，培养供应链专业人才，提升自身信息化
水平，升级门店订单、采购、物流，乃至产品研发、质量控制、食品安全体系之间的协同、协作能
力。
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四、食材供应链企业差异化竞争
■ 明确定位，发挥自身优势，做好客户定位和产品划分，服务细分客户群体和聚焦单品供应
链
食材供应链企业向上游延伸
■ 食材产地预冷、分级和标准化，食材厂商走向终端
■ 采用自建冷链物流体系和第三方冷链物流相结合的方式，搭建省、市、乡、镇多层级食材
配送网络
■ 技术驱动食材流通价值链缩短，智能效率提高
食材供应链企业开展供应链金融服务
■ 创新供应链金融业务模式，完善供应链金融监管体系，加强同商业银行、金融机构的深度
融合发展，持续优化供应链资金流
第四节 镜鉴海外，美国的餐饮供应链行业是怎样的?
一、发展现状：始于专业化分工，细分于品类和下游
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（一）Foodservice Distribution——成熟的专业食材服务商市场
餐饮供应链广义上涵盖了从上游的农产品生产，到中游的贸易流通、仓储配送、研发采购，以
及下游餐饮门店烹饪加工端直至菜品被客户享用的全流程。欧美发达国家已发展出了专业的餐饮服
务配销行业(Foodservice Distribution Industry)。2017年美国 Foodservice Distribution行
业市场规模达到 2890亿美元，近 7年复合增长率约 4%，前三大行业龙头 Sysco、US Foods、PFG
占据 31%的市场份额，Top4~10占据 10%的份额，行业集中度逐年提升。
美国餐饮行业经过近一个多世纪的发展，如今美国餐饮企业主要依靠 50余家大型的宽线配销
商、上万家小型的窄线配销商(平均每家服务 40家餐厅)以及仓储式超市进行采购，餐饮上游的流
通渠道、加工环节以及仓储配送服务已从产业链中分离出来，形成专业化的食材服务商市场。
（二）宽线、窄线、专营——三大类配销商及品类结构
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行业内占主导的专业供应链配销商，通常可根据聚焦的不同客户、提供的产品宽度以及供应链
类型分为三类：
宽线配销商(Broadline distributors)：提供的产品线和服务范围较宽，覆盖食材全品类以及
相关用品设备
窄线配销商(Specialized distributors)：专注于特定的产品品类销售，或服务于特定的客户
类型
专营配销商(System distributors)：专为大型餐饮连锁提供针对性的产品和服务
宽产品线配销商的品类拓展和演变。美国食材供应链配销商最初以初级农产品和冷冻罐头食品
为主，20世纪 70年代末美国罐头食品出现供应过剩，迫使部分配销商增加水产、肉类、鲜活农产
品等品类，实行商品多样化策略以降低单一品类的经营风险，同时也降低整体的产能闲置率，从而
演变为目前主流的宽线配销商。随着竞争进一步加剧，围绕下游餐饮需求，宽线配销商们进一步向
非食品品类延伸，扩展至餐厨用品、杂货设备甚至医药用品。
美国“宽产品线”市场集中度较高，行业 CR3达 70%左右，前三大配销商 Sysco、US Food、
PFG均涉及三大品类：
农产品、蔬果、肉禽水产等生鲜，这部分既包含鲜活产品也包括冻品，占比三大配销商分别为
59%、52%、58%
奶制品、罐头干货以及饮料，属于食品及初级加工品，占比三大配销商约分别为 30%、34%、
29%
纸品、用品以及设备等用品品类，占比三大配销商约分别为 11%、14%、13%整体来看，宽线配
销商的品类主要仍以占比六成的基本生鲜类为主，食品及初级加工品占比约三成，用品品类虽然都
会涉及但占比仍然较小，仅约一成不到的占比。
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（三）Foodservice 服务不止餐饮——下游多元化拓展
行业最初由餐饮行业需求衍生而来，在美国经过近半个世纪的发展，下游客户由餐饮行业不断
拓展到多个领域，因此仅针对下游餐饮客户的“餐饮供应链”概念逐渐拓展，服务于有食材生鲜等
多品类需求的多元化客户：
餐饮企业：是最主要的客户群体，包括全国性、区域性连锁餐饮品牌和独立餐饮门店，由于不
同采购规模和需求有着不同水平的利润率，通常大型连锁议价能力较强，供应链企业可获取利润水
平较低。
酒店休闲：包括酒店连锁、酒吧、赌场、剧院等多种休闲娱乐场所，其特点是对食材的品质和
丰富度有较高要求，因而客单价高，更注重供应商的深度服务能力。
医疗保健、教育政府：此类通常将餐饮功能外包给第三方经营，通过 GPO(Group purchasing
organizations)进行抱团采购，由 GPO直接进行谈判。对供应链企业而言，与 GPO谈判形成的价格
通常利润水平低，但减少了拓展客户耗费的成本，而与这类客户的合作也能够提升企业影响力和形
象。
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从行业整体的客户结构看，餐饮客户占比约 55%，其中全国/区域性餐饮连锁占比约 30%，独立
餐饮店占比 25%;零售休闲作为第二大客户群体，占比约 25%，;教育政府和医疗保健共占比 15%。
行业 Top3企业在餐饮客户的占比较行业平均水平更高。2018年美国食品研究机构 Technomic按未
来增长和服务增值两个维度对下游客户群体进行划分，增长最快的是医疗机构，服务增值最高的是
独立餐厅，而市场规模最大客户群体的仍是全国性的连锁餐厅。
二、回溯历史：流通结构决定行业发展，上下游推波助澜
（一）决定因素：超市主导的美国生鲜流通渠道结构
20世纪早期美国农产品通过产地(乡村汇集点)、销地批发市场(车站批发市场)流通。销地批
发市场曾经是最主要的流渠道，不仅实现产品收购、展览储存以及分配，还发挥价格中心的功能。
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20年代末为逃避铁路公司盘剥，农业合作社出现，提供销售、加工、储运等服务支持，并承担控
制销售、规范价格、宣传推广、谈判游说等重要职能。
1930年随着美国大型连锁超市企业的出现，零售商产销直挂渐渐取代了批发市场，美国农产
品生产商按购销合同将农产品直接运往零售商的配送中心，再由零售商通过全国的门店网络供应给
终端消费者。1963年，采取产销直挂模式的美国 7大超市零售额占全国农产品零售总额的 47%，占
比持续增长直到 90年代末已达到约 80%，而批发市场流通销售仅占不到 20%，目前美国大型销地批
发市场仅 11 个，成为美国农产品流通的补充形式。
（二）成熟时机：上下游行业推波助澜
上游——农业和食品加工业：产品标准化前置
美国农业以专业化、区域化等特点著称。农业种植地较为集中，单个农场的生产规模大，各蔬
菜生产基地根据各自的气候、土壤条件，专门生产少数几种、甚至一种最适宜的品类供应全国，由
此形成了比较完善的全国性蔬菜分工体系，例如全美 71%的加工用蔬菜、90%的葡萄产自加利福尼
亚州，50%以上的鲜食苹果、梨产来自华盛顿州。
美国食品加工业发展起步早。20世纪初受谷物装卸机和罐头的发明所刺激开始起步，20世纪
中叶快速冷冻技术的发明加快了行业发展，直到如今已成长为成熟的产业。现阶段美国农产品以原
始的初级产品形式进人流通的比例越来越少，多是经过加工甚至精加工后才进入流通领域。以在我
国仅作为基础蔬菜的土豆为例，美国深加工后的土豆品种能达到 2000个，而像 Sysco、US Food等
美国食材供应商的上游供应商也大多是优秀的食品加工企业。
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中游——冷链物流业：发展必不可少的基石
美国很早便重视冷链物流的建设，19世纪 80年代就开发了铁路冷藏专用车，每隔 250英里在
车站设置冰块供应设备，建成了当时的鲜菜长途运输体系，直到 1930年铁路冷藏车数量高达 18万
辆。20世纪 30年代，制冷机大量应用于卡车上，冷藏卡车得到推广，大力促进了冷链物流的发
展。另外，美国冷库及配送中心建设较为完善，相关企业均配有冷库设施，除外还有很多公共冷
库。充足的社会冷链物流系统资源为食材供应链服务奠定了良好基础。
下游——餐饮业：重要的动态影响因素
美国餐饮行业几乎和食材供应链行业同步蓬勃发展，此时零售商产销直挂已在流通中占据主导
地位。二战结束至 70 年代，餐饮需求端受益于婴儿潮人口剧增和生活方式转变带来的外出就餐比
例上升，而餐饮供给端受到食品生产技术和特许商业模式的刺激，餐饮业迎来发展黄金期。快餐业
发展尤其突出，众多美式快餐品牌迅速成长为全国性大型餐饮连锁集团，使得餐饮行业集中度大幅
提升。
我们认为，正是批发市场的没落、大型超市企业对生鲜流通的主宰，使得处于生鲜流通下游的
其他非连锁超市主体——餐饮企业、政府学校、医院酒店的生鲜农产品、甚至食品加工品的需求无
法得到充分满足，由此为专业的食材供应链行业提供了发展空间。加之其上游承接了当时已发展较
为成熟的食品加工业，下游与美国餐饮业共同崛起，完善的社会冷链奠定了良好的物流基础，由此
促进了餐饮供应链产业的发展和壮大。
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三、行业特性：重资产低毛利，高度竞争下精细化运营为王
（一）美国餐饮供应链行业特点鲜明
行业高度竞争，格局分散：美国物流系统建设完善，行业进入壁垒较低，可供下游客户选择的
采购渠道多(除餐饮配销商以外还包括仓储式超市、杂货店以及在线零售商等)，转换成本低，行业
整体格局较为分散。高度竞争也使得行业毛利率和净利率均偏低，对精细化管理要求非常高。
强地域性，外延拓展成本高：由于强调服务和客户关系，加之履约需要当地配送网络的支持，
美国行业发展以来一直具有较强的地域性。本地企业在当地有深度的业务关系，客户资源上有显著
的竞争优势，因此企业跨区外延通常要付出较高的市场拓展成本。
自建物流，重资产行业：为下游对食品安全和快速准确履约的要求，大部分企业自建配送仓储
网络。以 Sysco和 US Foods为代表的餐饮供应链企业在配送车辆的数量也不输零售和食品企业。
行业龙头 Sysco仓储配送和物流车辆的自有占比达到 78%、88%。
（二）企业竞争核心要素及经营指标
下游餐饮客户的购买决定通常取决于配销商提供的产品品类、有竞争力的价格、准确及时的交
付以及提供全方位服务支持的能力。行业通常有三大核心竞争点，并能对应量化的经营指标予以衡
量精细化管理水平。
上游供应链采购能力。美国餐饮供应链企业的上游大多是销售全国性品牌的大型生产公司，小
部分会从区域性的中小型生产商采购特色产品、季节产品以及易腐生鲜。因此通常有全国性和区域
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性的两类分级采购系统，在两个层面集中需求与上游供应商就单品、价格以及账期进行谈判。经营
指标：品类宽度、单 SKU创收、应付账款周转率。以美国 Top3的对比为例，Sysco的 SKU数量最
多品类最广，单 SKU创收达 万美元/个，几乎是 US Food 万美元/个的两倍，可见其优于
行业的上游采购效率。
中游仓储配送网络效率。仓储配送的中游环节由企业自建或委托第三方物流(Sysco仓储设施
自有占比 78%，配送车辆自有占比 88%)，并通过对信息系统的投入提高效率。经营指标：(1)规模
指标：公司在物流设施以及信息技术上的资本投入、仓储分拣中心数量、配送车数量。(2)效率指
标：单仓储产能和覆盖客户、单车辆产能和服务客户数量。(3)效果指标：配送准时率、损耗率。
下游客户的拓展、留存。下游客户的拓展具有地域性，拓展效率也依赖于客户的连锁规模：越
是连锁门店越多的客户，拓展成本越具有边际成本递减效应，相反独立餐饮客户需要一一营销和协
商，获客成本较高。另外，企业运营更强调原有客户的留存和渗透，通过多样的品类组合和个性化
的服务，提高客户黏性和忠诚度。经营指标：获客成本、单客户价值、 客户留存率、应收账款周
转率。
我们认为，几大核心竞争要素除了在上中下游环节分别获取企业竞争优势以外，三者之间还存
在系统性的网络效应。当餐饮供应链企业下游客户数量越多、需求越大且越发重叠时，往往供应链
企业的品类组合策略会越发成功，规模效应显现，对上游的议价能力越强;企业就越能满足下游客
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户对多品类的一站式需求，并提供更具竞争力的价格，这又会吸引更多下游客户加入，由此形成一
个正向的网络循环。
而对于天生具有网络效应和规模效应的中游物流环节而言，更多供应商和下游客户意味着配送
网点的加密、空载率下降以及仓储运输成本的摊薄。中游配送效率得以提高，不仅能提升下游准时
交付的客户满意度，又进一步加快企业存货周转率，加强了上下游之间的正向循环。
（三）驱动企业增长的三大驱动因素
通过收购实现外延扩张
龙头发展史即并购史。鉴于前文提到行业分散、具有强地域性，拓展成本高的特点，美国业内
公司通常考虑收购实现外延扩张。20世纪 70-80年代行业内就掀起收购合并潮，行业至今半个世
纪的收购案数量众多，仅龙头 Sysco从成立至今累计并购数量约 200个，US Foods自 2010年之后
并购不完全统计有 22个，行业集中度从 1982年 CR5的 7%提升至 2017年 CR3的 31%。近几年并购
依然不断，各公司都将并购作为拓展战略的重点。
收购——机会与风险共存。虽然行业并购数量众多，但收购之后的业务整合也非常考验公司的
管理机制水平。同时常年的收购战略也会影响到公司的负债率和现金流情况，一次大规模收购或整
合出现困难，一方面出现大幅度商誉减值，影响后续业绩，一方面也使公司债务风险加剧。
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追求高利润率业务——独立客户和自有品牌
聚焦独立客户拓展。经过长期发展，行业完成对连锁客户的抢夺后，企业的战略重点逐渐转向
对独立客户(包括独立餐厅、休闲场所)的拓展，他们通常利润率最高，近年来行业都意识到其对企
业整体利润率持续增长非常重要。例如 PFG 2018财年加大独立客户业务，销售额增长 %，在整
体销售额中占比达 %。
实施自有品牌战略。通过对上游供应链的延伸和品牌收购，美国供应链企业目前大多拥有自有
品牌矩阵。自有品牌一方面毛利率更高，销售占比逐年增长，为企业贡献高利润高增长;另一方面
供应链企业对下游需求的准确把握，研发的自有品牌能更好满足需求，并能塑造品牌知名度。目前
Sysco旗下有 13个自有品牌，贡献了 30%销售额;US foods自有品牌销售占比 34%;PFG旗下有 9个
自有品牌。
科技赋能，提升客户体验和营销效率
互联网技术多方位赋能餐饮供应链企业：(1)客户端：增加线上平台替代传统的电话下单，减
少客户搜索时间，为客户提供一站式订购、账单支付、物流跟踪等服务，提高消费者粘性。(2)服
务端：提供操作系统帮助客户进行电子菜单、智能外卖、线上订单、实时监控等门店数字化改造。
(3)物流端：优化物流路线，简化仓储流程，并通过电子标签等技术提高分拣效率。
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第五节 我国餐饮供应链发展尚在起步阶段
一、与美国同业差异较大，国内产业结构雏形初现
（一）产业渠道结构进化，加工、流通渠道分离
反观我国餐饮行业发展历史短，通常而言餐饮供应链仍是以餐饮企业为核心执行的一种采购职
能，流通渠道独立于餐企之外且分散于各个渠道环节，配送、研发都主要由餐企承担，而生产加工
环节也由餐饮门店执行。流通渠道分散化、加工环节后置、管理模式粗放，是我国传统餐饮供应链
的特点。
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随着行业竞争加剧，餐饮企业的竞争已从前端门店经营竞争转向了后端供应链体系的竞争，随
着专业化分工逐渐演变：加工功能从门店经营中脱离出来，形成以中央厨房为核心的加工渠道，与
流通渠道并行;流通渠道中传统农批市场被分流(农产品批发市场在农产品交易中的占有率已从
2012年的 75%以上下滑至 2017年的不足 70%)，上游更多的品类被专业的餐饮供应链服务企业引
入，形成多品类双渠道、初具雏形的产业结构。
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（二）品类以生鲜为核心，下游客户单一割裂
从品类宽度来看，相较于美国配销商能提供的品类而言，我国餐饮供应链的品类结构还较为单
一。粗略计算，生鲜食材、食品加工品、餐厨用品等三大品类分别约占我国餐饮行业整体需求的
85%、10%和 5%。从微观的角度来看，餐饮企业占比 30~40%食材成本中，近九成也是生鲜食材，不
到一成是粮油米面、酒水饮料等食品或加工品。
从品类属性来看，不同于美国食品较多以冷冻品为主的特点，中餐对于食材多样化和新鲜程度
的要求较高，加之我国加工产业不发达，决定了我国餐饮供应链中鲜活农产品及生鲜的需求占主
导。因此对于国内产业而言，当我们谈论餐饮供应链时，归根结底我们谈的核心是生鲜供应链。
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从下游客户类型看，相较于美国的宽产品线配销商而言，我国餐饮供应链下游单一，通常只有
餐饮和零售两类客户，美国非餐饮的酒店休闲、医疗保健、教育政府等客户均未实现完全开发，而
在餐饮和零售这两者之间的定位和取舍成为我国餐饮供应链企业的主要分界点。
国内也存在生鲜 B2B、食材供应链等与餐饮供应链相似的概念，几个相似概念均可以通过品类
和下游进行区分，各有侧重：餐饮供应链覆盖全部三种品类，主要服务于餐饮企业;食材供应链这
一概念也主要针对餐饮企业，只是商品品类更狭义，通常不包含用品;生鲜 B2B品类聚焦于生鲜，
但下游既包括餐饮也包括农贸市场、生鲜专业店等生鲜零售 B端。
以目前现有的玩家为例：美菜、美团快驴主要以餐饮企业为服务对象提供生鲜、食品以及餐厨
用品，是典型的餐饮供应链企业;而宋小菜作为一家生鲜 B2B企业，主要为农贸市场的中小零售商
供货;仅有少部分玩家如永辉彩食鲜向部分政府机关提供生鲜供应链服务。
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（三）从行业实质看更广阔的行业成长空间
经营品类的范围和下游客户都是企业自主的选择，行业内各企业战略选择各有不同，但经营实
质却相通，这是因为餐饮和零售作为生鲜产品的两个重要终端消费出口，两者上游生鲜供应链存在
重合，尤其对于部分中小餐饮而言，零售渠道的农贸市场甚至是其主要的食材来源渠道。通过对传
统供应链环节做进一步拆解可见，两者传统供应链均是以批发市场为核心的生鲜流通渠道。
我们认为，不同于美国超市强而批发市场弱、有利于食材供应链行业的的流通结构，我国生鲜
供应链批发市场占主导的特点决定了，我国的餐饮供应链行业，实质上是对以批发市场为核心的传
统生鲜流通渠道的变革重塑。
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从餐饮下游的角度，2018年我国餐饮收入 万亿规模，按 35%的食材成本计算，食材消耗有
近 万亿规模，如果再加上餐厨用品相关的 5%的物料成本，我国餐饮供应链整体规模应超约
万亿。
若不仅仅将下游限制于餐饮，从生鲜供应链对农批市场的替代角度，行业空间更加广阔。我国
农批市场交易规模庞大，2017年交易额突破 5万亿元，其中亿元以上农产品批发市场成交额
亿元，进一步按品类划分出亿元以上生鲜(肉禽蛋、水产、蔬果)品类批发市场成交额 亿元，
再加上亿元以下的中小批发渠道，预计市场规模在 万亿以上。较美国 2890亿美元(折合人民币
亿元)的 Foodservice Distribution市场规模仍大出 28%。
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二、发展初期，阻力与机遇并存
（一）流通结构变革阻力大
我国以批发市场为中枢的农产品流通体系 90年代就初步形成，经历 40年的长期发展农批市场
承担了目前全国 70%～80%鲜活农产品的流通，实现农产品集散、调节供求和撮合交易、价格形
成、信息传递以及综合服务等主要功能。也正是这些重要甚至难以替代的功能让批发市场地位难以
撼动，使餐饮供应链新行业对其的变革道阻且艰：
农产品聚集：与美国农业区域化呈鲜明对比，我国农业上游产地分散、碎片化，批发市场能最
大程度聚集各品类和各档质量的农产品，加之我国烹饪习惯决定食材品类需求多样化，餐饮企业对
食材 SKU的需求几乎都在百种以上，由此对产品宽度的要求更加凸显农批市场的优势。农批市场种
类达到数十万量级，一方面有利于一站式采购和满足个性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本
较高、用传统关系网络询价的效率低的问题。
调节供求、撮合交易：农产品受自然条件影响供给不确定性较大，消费端需求却较为均衡，季
节性、地域性生产和常年性消费使得市场供求均衡不易。农批市场作为集散地聚集买卖双方，完全
按经济规律调节供求撮合大量的交易，对农产品流通起到重要的供求协调作用。
价格形成：农批市场聚集大量农产品完全竞争、按质论价，大量交易过程中反映商品价值和供
求关系的价格迅速形成。然而农产品具有易腐性，交易时间相当有限，一旦腐烂便一文不值，这使
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供给方几乎没有定价权，需根据询价情况、竞争形势、销售速度等快速博弈、调整价格，这也使得
菜残伤农、产销价格倒挂的现象频现。
（二）上中下游基础薄弱
除了对原有流通结构的变革外，上下游的条件不成熟也是我国餐饮供应链行业发展的阻力。
上游农业和食品加工业：我国农业自动化水平较低，耕地碎片化、产地分散;食品加工业起步
也较晚，进入流通领域的食材仍多以毛菜为主，加工食材比例非常少。这都导致标准化的压力转嫁
给了下游环节，并且加大了流通环节中的损耗。
中游冷链物流：我国冷链起步于 20世纪 60年代大城市兴建的大型冷库，90年代伴随着超市
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的出现零售终端冷链逐步发展，目前行业仍处于发展初期，2017年市场规模 3035亿元，同比增长
19%，与发达国家差距较大：我国蔬果冷链流通率不足美国 1/4，我国人均冷库拥有量是美国的
1/6，我国冷藏保温车保有量是美国的 1/11。
下游餐饮行业：中式餐饮菜系林立，食材需求多种多样，涉及品类众多而分散，且基本以鲜活
农产品为基础食材;且餐饮竞争激烈，餐厅更迭周期快，平均存续时间不足一年，需求不稳定。反
观美国西式餐饮习惯比较统一，品类较为集中，连锁化率高，留存时间长，且食材大多为冷藏冻
品。正是这一重要差异，使得国外餐饮供应链企业无法在中国进行模式复制，即使美国龙头 Sysco
亦放弃进入中国市场。
我国餐饮行业管理较为粗放，专业化分工意识欠缺，企业将采购职能外包的意愿不强，部分早
已发展成熟的龙头餐饮纷纷自建供应链。加之，我国餐饮门店后厨面积小、储藏保鲜设备落后，使
得采购频率基本是每天一采，和国外餐厅 2-3天的采购周期也有明显差异，且城市交通白天限制中
型以上载货载重车辆上路。这些因素无疑都加大了国内餐饮供应链企业的经营难度。
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（三）产业互联网化的机遇
虽然发展阻力较大，但我国 To B端产业互联网加速发展为我国餐饮供应链行业提供弯道发展
的契机。通常，上游和下游越发分散，流通环节越发低效率、多环节，信息越发不对称，互联网信
息技术进行改造、提升效率的空间越大。
移动互联网在人群中的下沉普及。移动互联网时代层出不穷的移动 App完成了不同职业人群的
市场教育，例如滴滴、快的打车软件教育了出租车司机，美团、饿了么团购外卖软件教育了餐厅店
长，阿里零售通、京东新通路教育了杂货店店主，村淘、拼多多等电商教育了农业种植户。这些市
场教育也为移动互联网在餐饮供应链主要人群(农业从业者、供应商、餐厅店长、生鲜零售店主、
货运司机)中的普及奠定基础。
另外，竞争程度较高的细分市场普及还存在网络效应，产业上下游使用的用户越多，带来的效
率提升越明显，则越会推动传统产业链改造的爆发临界点。
产业互联网在各行业中的渗透相互促进。由于互联网信息技术构建的商业组织通常具有较高程
度的可接入性和可扩展性。例如餐饮供应链订单与餐饮 Saas平台或门店管理的接入协助餐饮企业
管理食材进销存，与社会化物流体系的接入协助派单，与互联网金融接入协助供应链信贷和征信体
系，以及与农业信息网络接入协助大数据分析。因此产生的产业的互联网相互协同、彼此促进。
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第六节 模式各异，国内餐饮供应链格局未定
移动互联网催生 To C端生鲜电商的风口，随之 2014年诞生了 To B端的生鲜食材类专业供应
链服务平台，大量不同背景的玩家进入市场，经过两年的发展行业已出现独角兽。2018年随着美
团、京东等电商巨头入局，行业竞争更为激烈。目前餐饮供应链企业按照背景大致可以分为四类。
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一、互联网电商供应链企业引领供应链变革
（一）美菜：覆盖全链条的宽型平台
创立于 2014年，美菜致力于打通餐饮供应链条，通过把控原产地、自建仓储物流系统和提供
配送服务，为中小餐饮商户提供多品类产品。截至 2018年 4月，美菜日包裹处理量已超 200万
个，业务覆盖全国超 200个城市，累计服务商户 270万家，经过最新一轮融资估值超过 70亿美
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金。
运营模式。美菜通过 F2B搭建两端一链一平台，将源头农庄和百万商户通过自建冷链物流连接
在一起，缩短环节，前台辅之以美菜线上平台，一方面吸引上游供应商入驻，一方面将中小餐饮的
需求及时反馈给农户，通过大数据技术促进产销对路。同时为了保证质量，每一个商品都可以通过
扫描二维码追溯，从入库开始记录生产日期及入库时间多项参数，实现供应链高效运转。
自营为主+逐渐开放平台。成立之初，美菜采用源头直采采购的采购模式，2017年发布“电商
大战略”后，逐渐向第三方供应商开放美菜平台，美菜开始转变为主要由自营+平台双轮驱动，平
台主要提供交易平台、仓储和配送等功能，并收取仓库、物流、平台服务费。这一举措增加了盈利
来源，也丰富了平台种类的丰富性，使得美菜提供的餐饮原材料覆盖面极广。
源头大战略实现标准化前置。美菜通过“源头大战略”来把控质量。通过在不同区域寻找源头
合伙人，由他们对农民生产提出建议，包括使用化肥、农药，购买种子等技术方面的种植意见，也
包括提供规划方案等服务，来树立基地标准，例如在采购产地进行初始包装，即提前进行产品标准
化，从而把握产品种植和产品质量的全过程。
自建冷链运输及仓储。美菜从源头开始自建冷链物流和冷库。“冷美人计划”的推进下，美菜
已经购置了 5000 辆冷链运输车，自建“美鲜送”物流团队，并研发完成 TMS系统合理规划配送路
线来提高运转效率。仓储中心全国数量 30个，并自主研发、全面推广使用 仓储管理系统进
行全流程信息化监测管理，提升现场作业的效率和沉淀交易、仓储物流数据，减少所需工作人员和
损耗率，提高人效和坪效。
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城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送区域建设站点，城市合伙人负责配送，自享收益。
城市合伙人计划已经开通城市 120个左右，自营店 60，加盟店 60，最终客户收到的每一个产品都
可以通过扫描二维码进行追溯全过程，。
（二）宋小菜：以销定采的窄型 B2B 电商
宋小菜成立于 2014年 12月，其核心团队成员来自阿里，他们对食材供应有着独特的思路，即
专注于蔬菜品类、只服务于小型生鲜零售商。截至 2017年年底，宋小菜覆盖 45个城市，年交易量
20万吨，核心品类年交易过万吨，同比 2016年增长了 7-8倍。目前平台上沉淀了 100多个品类、
3700多个 SPU。
运营模式。以销定采的反向 B2B模式是宋小菜的特色，这一模式的核心是反向供应链。他们进
入不同地区前，先通过几个月的市场调查摸清消费状况，再通过预售和集单反馈到上游供应商和生
产基地。在不同的城市选择符合当地的少量蔬菜单品，通常一个城市只选择 50-70种，核心品类 8
到 10种。用户在宋小菜平台下单后，次日清晨自行前往当地附近社区仓库提货 。
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直采为主+合伙人计划。成立初期宋小菜的采购地为批发市场，直到第二年才逐步实现基地直
连，2017年才将重心放到上游，实现了从下游的集单到上游的集采。目前，宋小菜 80-90%的交易
可以对接到上游基地，并从基地通过骨干车辆直接发到客户手中，同时，在上游还启动了生产合伙
人计划，为产地的从业人员提供销售渠道，通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来完成采购，他们
可享受传统分销商不提供的利润分成。
源头商品化外包，聚焦蔬菜核心品类。宋小菜在生产地源头就地完成商品化，来解决生鲜非标
准化的大难题，通过分品级、规格化、标准化，让农产品像工业商品一样规整。宋小菜只经营蔬
菜，并通过深入运营少量常用交易蔬菜从而加强供应链话语权。核心品类渗透率以上海市场为例，
土豆占了总量的 10-20%、洋葱占了 20%、蒜薹蒜头占 30-40%。其中，宋小菜土豆供应峰值 450
吨，相当于上海市民一天吃的土豆都来自宋小菜;浙江蒜类消耗量占浙江的 50%，相当于全浙江人
民每吃两颗大蒜其中有一颗就来自宋小菜。正是这种策略使得宋小菜发展迅猛，到 2017年，宋小
菜已覆盖华北、华中、华东一线到四线 45个城市，核心品类年交易过万吨。
贴近社区，建设蜂巢社区冷链。区别于城市中心仓，宋小菜以社区三公里为辐射范围建设社区
前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，即蜂巢社区冷链。这种前置社区仓面积小，价格低，每个仓库
产生的 GMV完全覆盖其自身建仓成本，同时，由于在产品已经商品化处理，并直送至社区，产品中
间不落地，平均损耗率不到 2%，将退换货包括在内，整体损耗率降低至 %左右。
6大应用+8大模块搭建强大数据库。宋小菜独创性的对外针对中小零售商、上游供应商和司
机，对内针对销售、采购和仓储物流推出了六款不同的 APP分开管理，提升每款 APP实用性;在服
务方面提供八大模块分别承担不同的职能，包括交易、仓储、内部管理、营销、价格、金融和数据
等方面，例如行情平台搭建了从原料到商品、从蔬菜产地到销地的五级价格行情数据库，为宋小菜
定价提供数字化指导。这三大应用、八大模块，对内通过系统化工具大幅提升效率、通过成本管控
系统大幅降低成本，对外利用互联网的产品进行规模化扩张，并在扩张过程中不断获取数据、完善
自身构架。
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（三）美团快驴：技术赋能的多元渠道餐饮供应链模式
快驴依靠美团大平台，于 2016 年上线，是一款为中小餐饮服务的全品类餐饮供应链平台。成
立两年之后迎来迅猛增长。2018年 3月，美团点评任命陈旭东负责大零售事业群 B2B事业部，公
司在 2018年第三季度业绩披露时提到，B端业务表现强劲，新业务及其他收入 35亿元，同比增长
近 5倍，达到 %，而亮眼增长预计将继续维持。
同样构建的是 F2B平台，快驴进货是全品类的餐饮供应链平台，主要为商家提供包括米面粮
油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽(冷冻)、方便速食、厨具等标准化程度相对较高的产品，目前也已
上线叶菜类、水果、肉禽(鲜肉)等非标的生鲜产品，此外还包括鸡蛋、豆腐等。渠道除了快驴平
台，还有微信小程序、美团外卖等多样化第三方平台渠道接入中小餐饮从业者，同时也为 C端小象
生鲜提供供货。
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美团海量消费数据赋能 B端，战略转型凸显供给侧数字化重点。美团拥有三百万家下游合作门
店和海量消费数据，并提供 Saas管理系统。接入快驴端口后，商家很容易通过这套系统进货采
购，并获得精准的进货建议及服务。作为美团供给侧改革中重要的一环，快驴自带餐饮基因。2018
年 10月 30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦 Food+Platform，
将快驴进货作为核心新业务之一，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台，快驴
在美团内部的重要性日渐凸显。
地推能力强大，成长迅猛。依托于美团的本地拓展网络，快驴得以拥有强大地推能力。2018
年 5、6两个月，快驴在上海通过标品粮油低价补贴吸引用户，和美菜展开激烈竞争，2个月交易
额超过 2亿元，十余月时间内，已经在全国布局了 21个省，38座城市，年度活跃商户数约 45
万。截至 2018年 10月，快驴进货业务单月销售额破 4亿，整年交易额在 50个亿左右，并持续保
持高速增长。
自主研发仓配一体化系统。在流通环节快驴通过与大型的仓储物流服务商合作，实现业务在全
国的快速布局。在天津、常州和无锡，美团快驴采用自主研发的 50WMS智能仓库管理系统，实现仓
库的高效运转。高效的仓配系统也获得了专业的认可，获得两项国家级物流奖项，这一美团自主研
发形成自主知识产权的项目，系统核心子系统包括仓储管理系统、排线派车系统、自动补货系统、
配送网格化系统，已经陆续开始支撑全国 35城 38仓的高效运转。
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二、餐饮企业向上延伸，深耕大 B 端客户
（一）蜀海：全托管一站式餐饮供应链模式
蜀海供应链成立之初主要为海底捞后勤保障团队，2011年才成立公司独立运转。目前，蜀海
供应链提供半成品加工食品，服务对象从便利店到各式大 B端餐饮数量达数百家。至 2017年，蜀
海供应链的中央厨房已经覆盖：北京、上海、郑州、东莞、武汉、西河、西安 7个城市，还有多个
城市正在建设当中，服务国内 1000多家连锁门店，北京是核心市场，覆盖 80多个连锁品牌 600多
家门店。
蜀海供应链在国内外进行源头直采，并自建物流、仓储、加工中心及营销中心。目前蜀海自有
蔬菜种植基地，同时自建 11个物流中心，7个食品加工中心，3个人低料加工厂，羊肉加工厂以及
11个营销中心，通过打通上下游链条为餐饮企业提供一站式的产品服务能力。
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三级采购体系。蜀海在采购体系上划分了三个级别——国际采购、大宗采购、区域性地采。其
中国际采购与国外生产商和原产地直接合作，着眼全球食材;大宗采购是国内的产地加工的大宗商
品，通过全国的采购体系来统一采购，通过各级物流中心进行配送到店;区域采购，则采购部分日
配生鲜品类。同时将采购的商品分为五类，蜀海加工品，生鲜品，厨房用具，顾客专用品牌产品，
每日必送品，其中蜀海加工品是核心。
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物流仓储体系。全国有 7个物流中心分布在华北，华中，华东、华南四大区，日吞吐量 900
吨。同时，仓储食品、用品进行分级管理，以来实现多温层管理(-18、1-4、常温)，最大限度降低
产品损耗。仓库管理方面，运用 WMS、SAP管理系统执行仓储管理，生鲜产品平均库存周转天数为
3天。
中央厨房模式实现标准化、半成品化。只要客户有相对应的需求，蜀海的中央厨房就可以对食
材进行深度加工，形成半成品，随着对食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通过建立统一
的食材标准，统一的食品安全的管控标准，统一的效率管控标准保证质量。从商品价格来看，虽然
食材经过加工，但是中央厨房商品溢价并不是很高，就类似集中仓储统一配送的物流模式一样，通
过中央厨房的集约化生产，在保证了食品安全的同时，极大的降低了餐饮门店自身的人力成本，帮
助客户提升采购及后厨作业效率。
下游致力于大 B 端客户，目前蜀海服务于国内一二线城市的餐饮连锁、学校、机关食堂等对
食材加工有特殊需求的集团客户他们的合作基本上都是签订长期采购合同，即在原料价格浮动的情
况下依然保持相对稳定的出售价格。例如北京地区的 7-11的便当，都是由蜀海的中央厨房承接加
工。
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三、超市传统供应链赋能，渠道下沉主力军
（一）彩食鲜：发力半成品食材的生鲜 B2B
永辉“彩食鲜”2016年正式成立，针对大 B端客户发力生鲜 B2B业务，进驻了重庆、北京、
福建、上海、四川、安徽、江苏多个省份，覆盖 438 家门店。公司 17年财报中，彩食鲜主营收入
10 亿元，是云商板块中唯，一公布其主营收入的业务板块。未来，彩食鲜也计划持续布局河南、
河北、贵州、陕西、杭州、广东等地，新增 4至 6家生鲜加工配送工厂，营业收入目标在 2020年
同比增长 30%-40%突破 亿元，规模效应显现。
彩食鲜经营品类涉及新鲜蔬菜、时令水果、牛羊肉类、猪肉类、米面粮油、餐饮半成品以及调
味品 7个板块，以“一盘菜”为计量单位，精准对接客户不同需求，是永辉第一个能够向外输出的
成熟模块。具体来看，彩食鲜目前主要有三个业务板块：
向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店等大 B客户及便利店供应预包
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装生鲜食材，占据其主要营收比重。
为永辉超市各门店提供服务，例如 Bravo精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜，即
为“彩食鲜”自有品牌。
借助其同名 APP“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。通过以上业务板
块的配合，能够保证其经营体量，并进一步获取向上游议价的能力。
物流网络布局硬件强大。永辉在全国 17个省市搭建物流配送中心，2017年度总作业额达到
312亿元，同比增长 %。永辉物流中心依据温度带划分，包括常温配送中心、5个定温配送中
心以及 17个常温及集成中心。永辉仓库通常会建设到大型合作商产地的分拣中心、库房周边去，
使商品能够通过全程冷链直发店铺。另外，永辉还与饿了么等第三方物流企业合作进行配送，以上
举措的配合，为彩食鲜 B2B业务提供强大的配送网络支持。
差异化按需生产模式。彩食鲜采用按需生产模式，即商户通过 APP下单后，彩食鲜根据其所需
商品完成加工。举例来说，彩食鲜会将杏鲍菇切成 ×的细丁，将土豆切为 4mm厚的薄
片，而西芹则会以 3cm长的切段处理，可以说即成标准。随后，彩食鲜会利用自动分拣系统快速分
装，交给第三方物流，配送至 B端门店。
大 B端客户保障体量和自我造血能力。企事业单位采购量相对稳定，双方通常合作期最短为一
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个月，一周配送 2-3次，同时具有品牌背书能力，使得彩食鲜首先能够保证其经营体量，通过不断
丰富其商品品类，吸引更多 B端商户，从而具备向上游议价能力，以此形成正向循环。目前，彩食
鲜已和百盛餐饮、千喜鹤、中国工商银行以及在中国移动等企事业单位达成合作。
（二）大润发 e 路发：生鲜开路的综合性 B2B
e路发是大润发推出的针对中小型零售商开发的全品类 B2B订货平台，于 2017年 1月全国上
线，主要针对夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商圈等小 B商户提供 B2B服务。它被高鑫零售
寄予扭转飞牛网亏损困局，引导线上板块盈利的厚望，截至 2018年 7月，大润发 B2B业务注册会
员数已达到 40万，SKU数约为 万个，其中快消品与生鲜食品销售占比分别为 78%及 19%。
模式上， e路发采用自营的模式，平台商品均由大润发进行采购、销售，并依托大润发全国
400家门店仓储，业务辐射全国 200个城市，为各品牌渠道下沉搭建桥梁，帮助夫妻老婆店精准高
效进货，协助他们升级转型。经营品类涵盖酒水饮料、休闲零食、米面粮油、水果蔬菜、低温食
品、清洁护理、母婴用品、调料干货、进口食品、日用百货、文体办公、大小家电等，客户涉及各
企业、零售类、母婴类、批发类、娱住类、餐饮类别。
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经营生鲜打造差异化：生鲜品类在 e路发平台占比达到 19%，而受制于生鲜损耗、流通量等因
素，大部分综合性 B2B平台尚未上线生鲜。而 e路发大都开在社区边上，每家门店都配备“六星
级”的生鲜仓，门店的均匀分布确保了从店到商铺距离都在可控范围，物流时效得以保证，生鲜作
为一个重要的引流品类，是 e路发护城河。
依托大润发强大供应链： e路发的供应链基本与大润发供应链打通，借助大润发深耕大陆市
场 20余年的优势，与近千个品牌商保持着良好的关系。同时，e路发也可与盒马鲜生、天猫下
凡、淘宝心选、天猫智能母婴区等多个阿里系资源展开合作。例如盒马的生鲜自有品牌、海鲜、肉
品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品类，都将先后与大润发展开联合采购。
利用现有仓储物流让利消费者：e路发利用大润发门店配送团队进行配送，在现有业务上进行
增量业务，仓库，服务人员都是现有的，不用再重组团队、另外算人事费用、另外产生租金，可以
做到将成本控制得很低，将利润让利给顾客。目前大润发在全国拥有 400家门店，每个城市的每个
门店都是“e路发”的前置仓，全国门店涉及到 B2B的业务人员有 3000人。商户下单后做到 24小
时内送达，若门店货源不足的情况下会由 DC大仓供货，48小时内送达。
下游渠道多样、城镇代理资源下沉：e路发一方面向夫妻老婆店、食堂餐厅、批发商及娱乐商
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圈等小 B商户提供 B2B服务;另一方面，开放 10000家飞牛便利加盟资质及 10000个城镇代理名
额，从而拓展低线城市空白市场。同时，e路发在高鑫零售集团层面重要性也日益提高。从 2018
年 1月起，陆续有超过 30家欧尚门店接入 B2B业务。据公开资料显示，最先试水的 4家欧尚门
店，B2B业务销售额占其整体销售额的 %。
（三）钱大妈、谊品生鲜：连锁加盟制的社区生鲜品牌
类似于钱大妈、谊品生鲜这样的社区生鲜以后台供应链为核心，以加盟模式输出门店管理，实
质仍是生鲜供应链企业。门店通常采取直营和加盟相结合的形式，以服务周边社区为主，门面较
小，聚焦经营生鲜品类，立足家庭一日三餐，低成本运营、高效率运转是其重要的特点。生鲜品牌
商总部在后端负责相关商品的采购、分拣、打包、配送等环节，加盟商提供资金，包括加盟费、品
牌使用费。
钱大妈供应链建设：钱大妈自建配送中心和种植基地，在广州、深圳有配送中心，在云南、山
东、河北、广东等地有种植基地。钱大妈类似于一个生鲜集采平台，负责相关商品的采购、分拣、
打包、配送等功能，本质上他赚取的是服务费和产品供应链差价，模式上更像美菜，给自己的 B端
加盟店供货。
门店管理端，钱大妈门店加盟费用约 40万元，包括加盟费、品牌使用费、品牌保证金和货款
保证金，以及门店装修费用、设备采购费用等。门店每日下午 3点钟之前将次日订货单交回总部，
总部汇总后向供应商下订单，要求其在凌晨左右将商品送至钱大妈自建配送中心，由配送中心进行
分拣、打包、配送，凌晨 5点半之前送达门店。总部向门店供货的加价率为 6%～8%，其利润除了
加盟费之外，主要来自于直营店利润和加盟店的利润分成。
谊品生鲜供应链建设：谊品生鲜创造性地提出一个品类要整体采购、批零结合的供应链建设模
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式，这一采购模式的底层逻辑是：随着所在城市的经营体量提升，可以支撑在源头垂直以一个打包
价把单位土地种植出的同一品类、但规格有差异的商品整体采购，然后根据不同需求，把不同规格
产品或批发卖给 B端客户，或卖到门店。显然，这样价格可以做到相对更低。
谊品生鲜没有上游供应商的概念，也没有采购，不需要跟供应商谈进场费、谈账期、谈扣点、
谈促销支持等一系列的传统渠道和推广费用，而是把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体
化自营。向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然
后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其批发业务版
块。通过打造这种垂直供应链，谊品生鲜一方面保证了较大的利润空间，另一方面也更强地整合了
供应链资源。
第七节 我国餐饮供应链未来发展方向
一、行业变革的关键：提效、缩环节、规模效应
（一）行业变革的核心本质——效率提升
渠道和业态更迭的核心驱动之一在于流通效率。超市之所以能变革农贸市场、电商之所以能变
革线下百货，根本原因正是对原有产业链流通环节的缩减和供应链效率的提升。我国目前正在发展
中的餐饮供应链行业实质上，也即是利用互联网信息技术提升原有流通低效而次优环节的效率。
对中游流通环节的效率提升。农批市场实现产品聚集、撮合交易、价格形成等重要功能的方式
通常是较为落后的自发交易手段，且自由市场整体人效、坪效低下，效率提升空间大：例如，带类
目索引的线上电商能解决由于品类众多造成的商品搜索成本高、用传统关系网络询价的效率低的问
题，在线拍卖系统能提升市场价格形成的效率和透明度，交易场所线上化更能减少诸如租金、入场
费等交易成本，供需线上对接、减少物流节点、降低场内移动次数更能大大降低生鲜损耗。
供应链企业自身运营环节效率提升。传统食材配送商运营流程通常为拿订单——采购——分拣
——配送——签收——售后——收款，各环节基本均用人工手动完成。而运用互联网信息技术的供
应链系统能使下游客户在终端快速完成每日订单调整、签收以及付款，供应链运营方能瞬间完成商
品订单的搜集和整合，分拣环节上用标签体系、分拣流水线替代效率低下、错误率较高的人工分
拣，在终端配送上快速计算承载、合理优化路线。
通常利用信息技术系统的供应链企业能用 20人支撑至少 300家日采购额 800左右的全品类供
应，传统食材配送商 20人最多能支撑 30家-40家下游餐厅的需求。
（二）两个悖论——流通环节缩短、规模效应
流通环节悖论
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新型流通模式的效率提升更来源于流通环节的缩减，但作为特殊品类生鲜流通要缩减中间环节
不易。这一方面是由于批发市场的重要功能使这一环节难以在多品类采购需求下完全摆脱，另一方
面产销价格的倒挂也使生鲜直采的价格优势并不确定，即使较为成功的生鲜直采采购价相较于批发
市场进货仅节省 3~6%。
我们认为，虽然生鲜流通在通常情况下各环节加价率高，但各环节实际上也分担了市场博弈后
的价格风险、人力租金运输成本和各环节的损耗。因此，对于餐饮供应链企业而言，流通环节缩短
的意义不一定在于采购成本的降低或吃掉中间环节的利润，更大意义在于减少生鲜损耗，并以比自
由市场更高水平的人效、坪效来压缩流通中的成本。
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规模效应悖论
美国农业上游集中、冷冻品较多的条件有利于中游供应链发挥规模效应，但我国农业上游供给
太过分散，农产品市场行情还随供求关系大幅波动，局部需求的集中爆发反而会导致供不应求、价
格上涨，形成规模不经济。
我们肯定中游供应链通过汇集下游需求而产生的议价能力，相比各餐厅和零售店以零碎的需求
自行采购而言，规模效应的成本优势仍存在。只是在农产品流通领域中，由于单价较低使得规模效
应并不显著，并且讲求适度规模化，既体现规模效应又避免边际递减。另外，除了上游采购成本，
在供应链运营方面规模效应也是存在的，例如终端配送物流的规模效应(客户越多越密配送成本越
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低)、互联网化运营的边际成本递减(利用信息技术满足大量的交易，每个客户的边际运营成本非常
低)。
（三）盈利关键是运营成本和效率提升、规模效应的比较
以上对传统供应链的变革却并不能使供应链企业盈利，归根结底在于高企的运营成本。
一方面源自互联网属性。首先前期建立完整供应链系统需要支付技术研发成本;其次相较于传
统行业而言互联网企业在人力成本压力较大，最后与分散在各环节、对节省成本有原始动力的的小
型经营主体相比，互联网企业的运营成本优势也受到考验。
另一方面源自物流成本。虽然中间环节的缩短能缩减小部分运输成本，但相较于原有下游终端
自行采购的方式，餐饮供应链由于服务链条衍生至终端配送，因此还需要承担多出来的分拣成本和
末端物流成本。另外，我国冷链物流基础设施建设落后，为了减少损耗餐饮供应链企业不得不自建
冷链物流设施，加重其成本的负担。
根据我们对流通环节的假设计算，以 1元农户采购价的单位食材为例，相较于传统流通环节，
一个自营供应链商能减少 50%的损耗 元，流通环节的缩短能减少 20%的运输成本 元，提
高人效坪效能压缩 30%的人力租金成本 元，总体提质增效的经济效益是 元。但多出的冷
链物流、末端物流和分拣成本分别为 元、元、元，共 元。获得流通环节所有利
润的情况下，餐饮供应链企业能获得 元效率提升的效益。但如果多出的三部分运营成本一旦
高企，就有可能抵消这部分效率提升，甚至吞掉 元的利润。
我们认为，以全链条自营餐饮供应链企业与原流通环节相比较为例，要维持原有流通格局的盈
利水平的关键在于变革带来的规模效应、效率提升带来的效益，能否被多出的运营成本所抵消。目
前大多餐饮供应链企业都未实现盈利，这也源于行业重资产、互联网的属性，前期的供应链和研发
投入巨大。但我们认为，在实现单位经济性基础上，随着规模增长摊薄资本投入，餐饮供应链企业
尤其是自营模式能迎来盈利拐点。
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二、企业成功的关键：模式+定位+客户选择
（一）轻模式平台型 VS 重模式自营型
目前餐饮供应链或生鲜 B2B平台也如同电商，存在两种形式：轻模式的平台 VS 重模式的自
营。
轻模式平台型，类似于 B2B平台网站，替代了传统批发市场的功能进行撮合交易，以收取佣
金、广告费、运费、代运营费等服务费为收入来源，特点是资本投入小、运营成本低。
重模式自营型，是同美国 Sysco一样的餐饮供应链分销商，通过集中需求获取议价能力，通过
自身采购、分拣、配送至到 B端客户，赚取进销差价，对食材的来源、品质、供应及物流配送的管
控能力强，但这也导致产业链过长、模式过重，制约扩张速度并且承担风险和资金压力比较大。撮
合型的平台商虽资本投入少，但壁垒也同样很低。由于生鲜需求和交易频次相对稳定，线下容易形
成强关系摆脱平台，同时平台掌控力低，客户体验不能保证，种种因素导致下游对生鲜 B2B平台的
依赖度偏低。国内平台型企业链农、天平派、小农女发展均遇阻。相反，重模式自营型因为对资本
投入大，壁垒较高，品质管控也能保证客户的留存和复购。对比美国餐饮供应链行业也是重资产行
业，以自营为主，国内未来自营型会成为主流的启动模式。
（二）单品类贸易商 VS 全品类服务商
即使同样自营模式下，经营模式也有所不同，我们借鉴了传统农产品流通领域存在的两种角色
划分：
贸易商：聚焦于单品经营，薄利多销，此类角色盈利核心来自对农产品行情的判断，进入壁垒
较高，单品经营之间隔行如隔山，需要积累行业经验和资源。
服务商：深度满足下游客户需求，提供高溢价的服务如多品类采购、全时段配送以及账期等服
务功能。目前餐饮供应链行业也出现了类似的趋势：以聚焦蔬菜单品的宋小菜、聚焦爆品的信良记
为代表类贸易商，和以美菜、美团快驴、饿了么有菜为代表的全品类服务商。我们认为，两者核心
竞争力差异较大，既做中间环节贸易又要全品类服务下游需求的两全模式并非易事，餐饮供应链企
业有必要明确自身一横一纵两种不同的定位：
对于贸易商来说，需要长时间在细分单品里深耕细作，做大单品规模来形成竞争优势，在单品
运营成功的情况下逐渐拓展品类;
对于服务商来说，由于餐饮市场大品类需求太多样，因此一是有必要在细分餐饮业态中专注，
需求产品需求趋同的如火锅、快餐、素餐等细分业态，二是要提前锁定优质客户，三是提供真正有
价值的服务。
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（三）下游：中小餐饮 B 的困局，大中型 B 端的机遇
目前行业的主流下游客户大多是中小餐饮 B端。这部分群体体量大，客单价相对 C端较高，采
购周期和订单量也较为稳定，相较于生鲜电商 2C的消费群体而言有优势。但在 B端客群中，中小
餐饮并不是优质的客户群体：
淘汰率高，客户群体不稳定：我国餐饮行业淘汰率能达 70%以上，生命周期极短(餐饮小 B留
存时间平均为 7个月)，使得餐饮供应链企业业务拓展成本变相放大，客户留存率被严重拉低，餐
饮门店倒闭也极易形成坏账。
价格敏感度高，缺乏忠诚度：中小 B个体化经营为主，对成本控制过度追求，因此对食材的成
本价格极为熟悉又极其敏感，这也使其精于比价和逐利，客户忠诚度较低。
毛利低，难以取得溢价：中小餐饮自身毛利低，且对食材品质要求不高，很难通过稳定的食材
品质、食物组合或特色服务获取溢价，由此也压低了餐饮供应链企业的盈利空间。
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大型餐饮连锁大多集中采购统一配送，议价能力较强难，餐饮供应链企业通常难以拓展和盈
利，而海底捞、真功夫等一线餐饮已向上游供应链延伸出自己的供应链品牌。我们认为，餐饮下游
中规模适中的区域性中型连锁品牌其实是较为优质的客户。美国龙头 Sysco的客户结构中区域连锁
品牌也占据了较大比例，2017、2018财年通过不断提升的中小型餐饮连锁的客户比例，优化了餐
饮客户组合，从而使得连续两个财年毛利润有所增加。
生鲜供应链的另一优质群体是非餐饮的大 B客户，例如医疗、教育、酒店、事业单位以及大企
业食堂等。目前参与者中只有永辉背景生鲜 B2B彩食鲜将其视为目标群体，目前其他餐饮供应链企
业难以获得这部分大 B客户，一方面是由于大 B客户对资金链、品质以及专业化程度要求更高，具
有一定的进入壁垒;另一方面我国经营体制也决定了这部分餐饮需求市场化水平低，权力变现、采
购回扣问题普遍。
第八节 以美为鉴，探索未来发展之路
中美行业环境虽然差异巨大，但行业本质特性、企业核心竞争要素和指标以及发展之路仍值得
借鉴。我们也在深入思考公司盈利模式和发展路径，提出几点思考以期抛砖引玉。
一、自有品牌——不可输掉的起跑线
自有品牌作为美国成熟企业目前的增长驱动因素之一，均被企业提至战略高度，Sysco自有品
牌品类占比 10%，但销售占比高达 46%，US foods自有品牌销售占比也达到 34%。不可否认，未来
美国餐饮供应链更是一场“品牌+服务”的竞争。
我国农产品品牌建设落后，给供应链行业留下巨大的施展空间。一方面自有品牌提升产品的溢
价能力，餐饮供应链企业能实现有质量的增长，另一方面品牌形象的建设也能给企业带来更多流量
和价值。目前我国行业中，美菜已建立了自有品牌开发流程，针对每一个品类制定详细的开发计
划，现已覆盖标品、蔬菜、肉禽和餐厨多品类的矩阵。聚焦核心单品的供应链企业宋小菜，部分供
应商也走上了与其合作开发自有品牌的路径。
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二、增值服务——向下游餐饮延伸的服务能力
美国成熟的餐饮供应链更为注重对下游的增值服务，龙头 Sysco为下游餐饮客户提供专业的咨
询式销售，拥有厨师团队、专家团队以及商业支持团队，为客户提供菜单优化、菜谱开发、厨师培
训、门店设计等增值服务以提高客户黏性和留存率。
国内行业的服务内容可分为店面前端和餐饮后端，前端覆盖管理服务、人才服务、技术服务、
营销服务、支付服务五个环节，助力门店经营效率;餐饮后端涵盖供应链服务、金融服务。目前行
业前后端服务的格局较为割裂，前端竞争激烈，主要集中在技术服务，以美团、饿了么为代表的互
联网企业为主，后端供应链起家的企业对下游餐饮的服务尚不足。我们认为，供应链企业未来在锁
定优质客户的基础上有望从产品切入，围绕食材、菜单、菜谱、厨师等方面为下游提供专业化、壁
垒高的餐饮专业服务，形成后发的差异化优势，建立高水平服务壁垒。
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三、平台生态——平台思维构建开放生态
餐饮以及生鲜供应链产业链冗长，即使自营模式的企业无法包干全链条、全品类、全角色。我
们认为，以自营方式建立起足够的规模和一定壁垒后，供应链企业更需要考虑转型平台，进一步推
动飞轮效应的第二层，引入多样化的产业链参与者，接入不同服务商的数据池，提供底层技术和逻
辑架构支持，构建开放的协作生态，打开新成长空间。
以我国自营模式的代表美菜为例，2017年初正式开放平台和仓储冷链物流系统，允许第三方
供应商入驻，并为其提供仓储、配送、营销售后环节，成为餐饮供应链行业的“京东模式”。以互
联网背景的代表美团为例，美团点评的的餐饮开放平台与餐饮服务商无缝连接，将沉淀的业务能力
开放给 SaaS服务商，实现平台、服务商与商户的高效闭环连接。国内行业发展尚在初期，行业流
程标准化、开放生态尚未形成，头部企业率先占据先机逐渐构建生态雏形，实现平台、服务商、餐
厅甚至农业上游的开放协作，最终将提高行业整体效率，实现多方共赢。
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四、风险提示
食品安全风险，产业互联网推进遇阻，行业竞争加剧。
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第三章 华研理论：一切皆趋势
第一节 研究行业趋势的重要性
行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来说，把握行业趋
势, 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动餐饮供应链行业未来演化的主要因素有
哪些？未来餐饮供应链行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企业生
产与经营的关键趋势是什么？
第二节 趋势的力量
趋势的力量是巨大的，一些人为的因素可能会把时间节点前移或后移，但不能改变整个趋势。
趋势依然在路上，我们唯有坚持，才能最终感悟趋势之美！
作者：时寒冰
一、可怕的趋势之争
可怕的趋势之争，不同维度体系里的竞争是极其可怕的，压根不是单纯和纯粹的能力之争了。
互联网其实是个底层革命，改变很多的生产作业方式，从而使得固有生产作业方式上的一系列王者
的优势丧失。
很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚钱的，很多人都会把自己的成功归结为能力的结
果，事实上这个是最大的可悲……
现在很多人都在说阿里如何牛逼，如何牛逼，其实这个话题怎么说呢？
在一个趋势起来的时候，乘风而起其实难度并不如想象中大，在新兴领域并不需要太大努力，
就能较为轻松地击败固有规则体系里的王者。
苏宁曾经是线下的王者，当年股价也是及其牛逼的，但是阿里打掉苏宁，不单单是一个企业对
一个企业的胜利，他更是一个时代对另外一个时代的胜利，每个时代里都有自己的王者，苏宁代表
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了互联网未出现之前的渠道之王，而阿里则是互联网时代的王者，本质反应的其实是人类走入了互
联网时代，原先的生活作业方式时候对苏宁的依赖变得不再被需要。
这个时候，你会发现不是苏宁不努力，不牛逼，而是再牛逼也没用，你是很好很好的，只是我
也不需要了，这个是挺悲伤的爱情故事。
事实上这种趋势性的颠覆市场上有过太多的案例，很多曾经在我们生命中如此重要且认为永远
都不会离开你的东西，其实发现一点点都在离去，这个观点其实用在阿里、腾讯身上也上一样适
用，你认为永远离不开的他们，也说不定很快会离去。
这个就是可怕的趋势之争，不同维度体系里的竞争是极其可怕的，压根不是单纯和纯粹的能力
之争了。互联网其实是个底层革命，改变很多的生产作业方式，从而使得固有生产作业方式上的一
系列王者的优势丧失。
因为互联网这个技术，我们被改变了很多，在很多行业都日益被互联网的今天，金融业不可避
免受到波及，但是事实上金融业由于是低频交易，他所受到的波及并不如对其他行业影响大，但是
又由于金融业的客单价高，这种变革带来的影响力却很大。
二、永远别与趋势作对
很多事情的成功失败，很大程度上都不是个人能力决定的，而是很大程度上被大趋势给决定
了。
以中国股市为例，假如你能力不如别人，勤奋不如别人，运气不如别人，那么你凭什么跟人在
一个能力充分竞争市场上赚钱？唯一盈利性的机会其实只有一个，就是猪都会赚钱的时候，才有赚
钱的机会。也就是风口来的时候，例如 06年，例如 09年，那时候，满大街都会听到谁赚了多少，
赚了多少，于是大部分就能有机会赚钱了。但如果在一个不是普遍性的盈利市场上的时候，我们就
会发现赚钱一般都是辛苦钱，也就是跟人比体力才能赚钱，花更多的时间，做更多的调研，那些都
是辛苦钱。而可悲的可能是竞争越充分的市场，你会更可悲的发现你即使很辛苦了，也是不赚钱
的。
后来衍生出去看很多问题，发现其实不单是股市，任何行业好像都是差不多，2002年的时
候，很多同学离开了中国去美国读书，都是名校啊，牛逼的一塌糊涂的名校啊，我们这些垃圾被留
在国内，十多年过去了，我们这些垃圾在国内啥事情也没干，结婚生子，然后没事只能买房子，一
套两套三四套，然后就发现那些国外读了 n年的书的同学们可能就比较悲催了，回国可能一套房子
也买不起。
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是我们能力强么，不是的，是因为我们赶上了好时候，中国大发展都格局里，能力其实是不需
要的，我们自己也很悲催的发现，回老家去，甚至不如那些没考上大学的同学们，他们初中毕业、
高中毕业就开始闯荡江湖，更早的接触社会，更早的在外贸领域做业务，而你因为可能是大学毕
业，选择也比较多，反倒不如他们有更好的积累，尤其在过去十年赚钱最多房地产行业，一般比拼
的其实也是胆魄而非能力。
三、趋势的力量
东阳是建筑之乡，很多人很小就跟着走南闯北做工程，然后在过去十年里，一个个都赚了很多
钱，反观我们自诩名校毕业，其实是不如他们的，当然现在趋势也在变化，互联网出现的格局里，
房地产衰退之下，这个趋势不同了，盈利逻辑也跟着变化了。
当年 ut 可能在全国招聘的为数不多的本科生，他打败了无数的人终于挤进了 ut，而那些被他
打败的人，黯然的走进了阿里的大门。彼时的阿里容纳了一帮乌合之众，很多都是职业技术学校毕
业的学生，名校几乎没有，十多年过去了，那个进了 ut的天才，现在要出来创业了，那些没办法
只能去阿里的人，一个个身价过亿要给那些牛逼哄哄当年逼的他们无路可走的牛人们投钱去了，能
力决定一切么？好像还真不是。
这个世界上，赚钱的事情，从来不是辛苦的事情。
你们比辛苦，比的过那些富士康的工人么，比得过农民伯伯么？但是他们比你更赚钱么？所以
世界上，如果一个行业要靠比能力来赚钱的时候，你会发现好像赚的只能是辛苦钱了。更苦逼的是
甚至很多人还赚不了辛苦钱，例如现在一堆苦逼的淘宝电商。
现在创业的人很多，创业有时候选择大方向很重要，因为赚大钱和赚小钱说白了，其实都会很
辛苦，都很艰难，你路边开一个小店铺要做成赚钱，其实也不见得比做好一个国有企业要容易到哪
里去，都不容易，但是同样辛苦，结果是截然不同的。
这个时候，大格局大趋势就显得非常重要，尽量去做一些趋势性的机会的事情，市场整体向上
的机会，只要做的稍微好点，总还是有机会的，而有些行业，你再怎么做，其实都注定了最终的结
果都不会好。
所以我们更多要看趋势性的机会，在大趋势性的格局里，成功的几率要大很多，而大趋势的视
野还是有一定的逻辑可循。
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第三节 什么是趋势
一、趋势到底是什么
周鸿祎说：有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。
孙中山很多年前有句话叫“天下大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”，意思就是任由你再
牛逼，你也无法对抗历史的潮流，这就是趋势的力量。但是问题来了，趋势到底是什么呢？
一个农民说：
ZF让我们种葱，我们就种蒜；
ZF让我们种蒜，我们就种葱。
这个就是极为简单的朴素的趋势性发现的案例。
什么叫趋势？趋势是事物发展的方向，一旦某种趋势形成则会朝此方向持续运行很长一段时间
或者距离，趋势是不可违的，判明趋势后应顺势而为，直到某种新的趋势形成。
为什么要顺应趋势？因为趋势蕴涵着事物发展的必然规律。客观规律不以为人意志为转移。社
会发展规律也是这样。不论任何事物的出现，都是以人类的需求为中心。随着科技发展和人类认知
水平的提高，许多新生事物应运而生。
国内一位很著名的成功学大师说过：“趋势就像一匹马，如果在马后面追，你永远追不上，你
只有骑在马上面，才能和马一样的快，这就叫马上成功。”
二、今天的优势会被明天的趋势代替
世界上曾经有一家世界 500强的企业，名叫柯达，在 1991年的时候，他的技术领先世界同行
10年，但是 2012年 1月破产了，被做数码的干掉了。当索尼还沉浸在数码领先的喜悦中时，突然
发现，原来全世界卖照相机卖的最好的不是他，而是做手机的诺基亚，因为每部手机都是一部照相
机。然后呢？然后原来做电脑的苹果出来了，把手机世界老大的诺基亚给干掉了，而且没有还手之
力……
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360的出台，直接把杀毒软件变成免费的，冲击了传统杀毒软件市场。
淘宝的横空出世，逼得苏宁、国美这些传统零售巨头不得不转型，连天上发了卫星的沃尔玛都
难以招架。未来零售的趋势又将如何？
微信，庞大的用户群还在增加，而传统的短信，使用频率大大下降！
如果有一天你隔壁开火锅店的张三，卖手机卖得比你好的时候，你不用觉得惊讶，因为，这是
一个跨界的时代，每一个行业都在整合，都在交叉，都在相互渗透，如果原来你一直获利的产品或
行业，在另外一个人手里，突然变成一种免费的增值服务，你又如何竞争？如何生存？
未来的竞争，不再是产品的竞争、不再是渠道的竞争，而是资源整合的竞争，是终端消费者的
竞争，谁能够持有资源，持有消费者用户，不管他消费什么产品、消费什么服务，你都能够盈利的
时候，你才能立于不败之地。
三、趋势有时候是随机偶然不可测的
我们看到很多是因为技术的不可替代性，群体性特征的不可测性。使得技术是不可琢磨的，而
且群体性特征的兴起使得热点不断被改变，社会整体的无意识，你很难把握未来趋势的机会在哪
里。
第四节 最大的趋势——红利
摘自管清友原文《风雨兼程四十年》
一、1999-2008 受益四大红利的十年
1999-2008年，这十年我把它定义为工业化时代。
我们看看这 10年究竟都发生了什么，和我们有什么关系。
2001年，中国加入 WTO，北京申奥成功。特别是中国当时下决心加入 WTO这个决策是完全正确
的，确实让中国进入了一个新的阶段。
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2003年，国务院正式将房地产定义成支柱产业。2003年的背景是什么呢？当时大家还没有意
识到这已经成为新一轮经济高速增长的一个起点年份。而当时的 2003年就开始什么呢？宏观调
控、去产能。
2005年股权分置改革，大牛市启动。在股权分置改革刚刚实施的时候，并不是所有人都认为
中国会进入牛市。2005年还有一个很重要的就是“721会改”，我们由固定汇率转变成浮动汇率，
这对出口的影响是很大的。
那么回过头来简单做一个总结，在这 10年里面，我们经历过什么？
1.劳动力红利
很多制造业企业是直接的受益者，劳动力红利，劳动年龄人口大幅增长。所以有很多人讲，我
们改革开放很重要的一个基础就是劳动力红利，今天大量的企业开始往东南亚地区迁移，确实劳动
力年轻、便宜。
现在不光是年龄问题，现在农村的孩子和城市的孩子基本上都是“iPad一代”、“互联网一
代”。由于城镇化的发展，现在如果还能源源不断地提供劳动力确实是难，这对于制造业企业影响
很大。我们的智能化水平和劳动力水平其实是在赛跑，很多流水线现在都是机器人化了，管理也智
能化了，这既是主动的选择，也是被动的选择。
这段时间中国成为全球的劳动力支柱，而中国人口结构的变化直接导致了整个全球经济的变
化，因为还没有一个国家能够替代中国如此巨大的劳动力红利，印度不行，文化信仰上，他们更相
信诗和远方，基础设施也差一些，所以要堵上中国的劳动力红利下降缺口是很难的，越南的规模还
不够大。
中国劳动力的这种变化推动我们转向东南亚、转向非洲、越南、马来西亚、印尼，这些国家现
在成为中国对外投资非常重要的目的地，所以一带一路是恰逢其时。
2.全球化红利
中国确实是全球化的受益者，美国人民怎么也没想到，中国人如此能干。我们有很多出口企
业，直到现在我们还在享受全球化红利。
贸易战，对中国可能会是一个比较大的挑战。一定不要小看这个贸易战，大概率它要打起来。
川普总统确实和以前的总统不太一样，你根本不知道他要干什么。之前发一条推特就把一个国务卿
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免职了，国务卿是很重要的人物，相当于总理加外交部长的那种角色，我们也不知道他走没走固定
程序。
3.城镇化红利
斯蒂格利茨（美国经济学家）讲过，21世纪对世界影响最大的两件事情，一个是美国的高科
技产业，第二个就是中国的城镇化。这个是非常厉害的，创造了巨大的需求。我经常讲“巨国效
应”，人类历史上从来没有一个阶段出现过如此庞大的人口群体进入到全球化、城镇化，所以这个
巨国效应我们自己可能都没有想到。
而且我们的城镇化是在升级的，还是梯度升级，先东部、再中部、再西部，长三角、珠三角、
京津冀。这个红利仍然会成为我们未来 20年重要的支撑。
过去，企业家其实是处于这种红利过程当中的，但我们有点忽视了这个问题。为什么我们的家
电业如此繁荣？因为我们需求大，而且我们在消费升级带动产业升级。
4.互联网红利
第一代互联网，有一些现在已经不太行了，比如一些第一代门户网站。但后来我们看到网易、
新浪他们又抓住了 版本的机会。比如新浪抓住了微博的机会。现在我们已经进入互联网 版
本，通过 BATJ我们看到什么现象？叫胜者全得，赢者通吃，只有第一，没有第二。
现在，互联网巨头开始进入到了首富群体，大家也看到了，腾讯、阿里、百度、京东、360。
二、2008-2018 经济繁荣但杠杆攀升的十年
我们接着往后看，2008年以后发生了什么？
首先是金融危机，我们不再去分析金融危机的原因，看它的演进过程。2009年，中国开始 4
万亿。
2008年底，2009年初，全国房价进入一个低谷期，2009年底全国房价进入一个加速上升期，
一直涨到 2013年年初。有很多企业在这个过程当中其实犯了重大的战略错误的。
一种错误是在 4万亿的时候拼命的扩张产能，头脑不清醒，跟着国家政策走。
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一种错误是错失了机会，有很多房地产企业本来做的不错，不做房地产了，觉得房地产没有希
望了。正好错过了 10年房地产发展的黄金时期。我和一些企业家交流，很多还是大型企业，他们
说我们过去 10年出现这种判断失误真的太多了。比如你在 2007年的时候开始搞煤矿，这是明显的
重大战略失误。
2012年全球量化宽松开启，我党十八大召开。我们刚刚经历过的五年宽松时代开始。2015年
在中央层面已经提出了抑制资产泡沫，2015年是特别重要的，股灾让政策制定者开始意识到金融
风险，意识到我们对金融这个领域，还知之甚少，斗争经验是不足的。
过去这么多年，富豪排行榜开始转向金融、互联网。我们重点谈一下金融。
金融 版本是什么搞法？他其实是模糊的政商关系，把资产在二级市场上包装，股价上升、
套现退出，简单的模型是这样的。
然后开始进入 版本，关键词是拿牌照。现在出事的企业大部分是 版本的。拿牌照涉及
到错综复杂的关系，拿到牌照，就相当于拿到了钱袋子，可能是信托牌照，可能是银行牌照，可能
是证券牌照，拿到以后就可以对社会募资。
在金融泡沫化的时候，资产端也涨价，募资很容易。然后我们募到了钱，通过资管计划、信托
计划等等这些方式，加到资管产品，层层嵌套，就是层层杠杆，1块钱可以干 100块钱的事儿。然
后我们就开始收资产，收到好的资产还是很值得的，1块钱能收 100块钱的资产，为什么不收呢？
然后再在资产端，再收一些小的资产，再装到大的资产里面，它本身可能是个上市公司，股价又上
升，又能安全套现退出。
同时，期限上，因为债务规模、融资规模足够大，足以解决期限错配的问题，谁知道 10年以
后能不能还的了钱，反正现在没问题，我融资能力很强。但是当经济形势发生变化，资产价格开始
收缩缩水的时候，这种 版本的玩法就出现了它致命的风险，不但对企业会有风险，对整个国家
都会有风险。
也可以这样说，过去 10年由于金融的泡沫化、过度金融化，全民加杠杆，从金融风险上来我
们看到，你拿的全是国内的钱，你收的资产很多都是外面，你这个资产能不能覆盖你的负债成本，
这是不知道的，即使你的单笔业务都没问题，但是如果资产端出现问题呢？特别是收购的地产、金
融、文化类产业，它这个资产波动性很大，它和美的收购库卡不是一回事，它和做实体不是一回事
儿。
所以，我们才看到了，2015年以后，实际上金融监管已经开始准备要整顿了。所以过去这些
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年，边收着实业资产，同时很低调，这些企业比较安全。凡是很高调的企业，就很危险。因为它要
维持所谓资产负债的平衡，有很多所谓虚征资金、虚征利润，安邦不是第一家，也肯定不会是最后
一家，大家看两会以后，还会有类似的企业，同样一笔业务，1个亿的业务，他注册了 10家、8家
公司，看起来好像有十几个亿的营收，有几个亿的利润。然后在资本市场上股价上升，就开始套
现，这个玩法行吗？不行，它有不合法的因素，也有不合理的因素。
所以，我一贯主张，这些财我们不要发，风险太大，企业还要穿越经济周期、政治周期和货币
周期，要活下去，要传之于子孙后代。不管大家对李嘉诚先生如何评价，至少从他对于企业投资的
这种时点的把握，他对于他子女的培养、孩子的培养，我觉得还是值得大家学习的。而且东方企业
家基本上都要干到不能干了，干不动了，也别想着退休，也退不了休。
所以，它的动力实际上是全民加杠杆：
1.央行加杠杆。货币的这种，我们叫超发，这表现在利率水平上，就不详细说了。
2.政府加杠杆。4万亿，2015年开始搞 PPP，PPP的热潮现在已经过去了。
3.企业加杠杆。国企、平台公司，所以加杠杆要适度，特别是在疯狂加杠杆的时候，要保持清
醒的头脑，不是所有的投行找到你，让你做这种债务融资，让你干这个、干那个你都要做的，要保
持清醒的头脑。
4.金融加杠杆。非标和通道业务大幅发展。金融杠杆也是出现股票牛市，我们说股市泡沫是债
券牛市的一个主要推手，2015年股灾，股市泡沫破灭，2016年底，债券市场的泡沫破裂，就是这
样来的。
家庭都能加杠杆，买房，2016年初，鼓励家庭买房，2016年 9月份开始限制，所以中国的政
策就是这样的，这是个常态，中国的企业经营很大的风险来自于政策风险，个人房贷激增，买买
买，凡是买的都对了，这是作为普通老百姓个人来讲，最后的加杠杆的过程。
外部也加杠杆，欧美国家，大家看看过去 10年，互联网崛起，这是最近 10年以来应该说载入
史册的这种行业变化，中国因为我们的监管也比较松，中国互联网的发展最大的问题就是我们的监
管没跟上，这些监管跟上了，这些企业根本发展不起来。
我们现在说，好多企业都是因为中国的电信企业、国有体制很滞后，很多都是漏出效应，最初
很多业务都是做的那些电信、移动、联通的这些业务。所以，中国这个现象很有意思。你说互联网
企业有没有原罪？也有。但是你要按照国有企业当年的那套管理模式，这些企业根本发展不起来。
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所以，我们看 2007年市值最大的是工行、中石油这样的企业，2017年已经是 BATJ这样的企
业了，现在动辄融资、估值就几百亿、上千亿，也是个大头。
三、关于新时代的 3 大判断，6 大机遇
最后简单说一下新时代，我们的基本判断有以下几个方面
第一，市场化基本完成了。
第二，房地产存量盘整。房地产行业确实进入新的时期了，看它今后怎么变化，总体上对于未
来 10-20年，中国整个房地产行业主要是刚需+改善性需求，其实没有太大分歧。但是我们的政策
面对这个行业影响太大了，限购、限贷、限售。不要期望房价会出现什么大幅下跌，没有那种可能
性，中国也不会出现日本那种情况。
但是，再像过去 10年那样高速的增长也不大可能了。那么这几年的变化我们确实出现了老龄
化+刚需人口不足，改善性需求现在起来了，城市里而且更多的是来自于我们称之为叫新三线城
市，大家都在换房，那么政策面的这种变化现在不确定性很大，我估计坚持这种政策面的可能性很
大。
第三，地方政府基建压力已经很大了，PPP收紧了，过去几年在地方上能引进的 PPP，能引进
的就引进了，没有引进来的已经很难了。从几个指标——金融占 GDP的比重、金融监管的政策等等
来看，金融化的过程宣告终结。
所以，我们去年讲金融王气、黯然收场，实践证明，像过 10年特别是最近 5年，这么过度金
融化确实是不行的，金融风险增加、贫富差距拉大，大家都无心做实业了。
金融监管趋严，从粗放走向规范，新的产业机会给大家在那个课件里面也总结了几条，我觉得
来自于两个层面：供给侧实质性的改进和需求侧边际的增长。
简单分析一下：
1.突破供给管制
我们还有很多管制领域，在这个领域里面，凡是政府鼓励的，一定不要去干，凡是政府限制
的，要想方设法干，两个方式，这因为什么呢？它管制领域很多，我不具体说了，中国的很多事情
很有意思，明明是大家对于医疗、教育的需求非常旺盛，我们供给不足，这不是问题吗？改革就要
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改这样的领域，所以改革红利具体是体现在这些领域的。教育，这个大家都深有体会。
2.提高供给效率
什么叫提高供给效率？比如说苹果手机、特斯拉，为什么大家原来觉得马斯克是个疯子，后来
发现他很牛逼，就在于他提高供给效率，没有胡思乱想，怎么创新？我们很多制造业企业，未来研
发团队要允许人胡思乱想，制造业要升级，没有科学技术、没有胡思乱想，怎么升级？中国改革开
放 40年，我们的企业家要有这种社会责任，要为推动人类历史进步负责。
3.淘汰落后的供给
产业集中之后，我们说强者恒强，这个表现在家电、食品、饮料、包括传统产业上，美的、格
力都是受益者，产业集中度实际上进一步提高了，这些企业的市值进一步扩大。
4.创造新的需求
这个真的是需要胡思乱想，需要新的商业生态。我们看到过去这些年，无论淘宝、微信、单车
的崛起，我们也看到这种被创造出来的新的需求，它的迭代很快，波动性很大，各领风骚就几年。
所以我觉得我们今天的企业要关注技术，如果我没有对技术超前的研究，如果我们仅仅立足于
中国庞大的市场需求，那这个企业传到儿子那一代，基本上生命力也就差不多了。
大家去看通用的教训、看 IBM，如果没有对最前沿技术的关注、研发、投入，这个企业是走不
远的。企业当达到一定的规模之后，就是当 版本的问题解决了之后，版本必须要解决技术
储备这个问题，没有我们自己的研发是不行的。
5.老龄化
大家现在也看到了这种高端养老，其实现在商业模式已经很清楚了。但是能不能赚到钱其实大
家还在探索，我不主张大家一股脑地涌入到这个行业，具体问题具体分析。
但是从需求这个角度来讲，肯定这是一个庞大的需求，成了新型城镇化的公共服务的重要组成
部分，比如说雄安新区现在完全按照素质化城市的标准来建设的，很多城市都需要智能化改造。
6.房地产存量的机会
比如说像租赁市场，做的比较好的就是链家的自如。需求仍然无限，中国的新中产最低也有 2
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亿左右的规模，这是非常庞大的。
所以，从投资方向上来讲很简单，人民对美好生活的向往就是我们企业经营的方向，就是我们
投资的方向，所以回过头去看改革开放 40年，我们企业的成长其实跟大的产业趋势、重要的人物
推动、重要的事件节点其是紧密相关的。
站在今天这样一个时点上我们看到其实方向是清楚的，只是在企业的具体经营过程当中，我们
在战略战术的选择上，要学会把握大势，规避风险，敏锐的抓住机会，保持一个客观冷静的判断能
力。
第五节 如何把握趋势
一、把握趋势就是把握未来
企业的第一死穴：跟不上趋势。
人的力量永远赶不上趋势的力量，大势所趋，顺势而为！老板必须把握的三大趋势：1）经营
趋势 2）行业趋势 3）市场趋势
成功的人，是因为他看到了将来的发展趋势；而失败的人，是因为他只盯着眼前的潮流。
面对新趋势我们一定要把握住机遇，积极迎接挑战。
世界是在进步的，前途是光明的，这个历史的总趋势任何人也改变不了。我们应当把世界进步
的情况和光明的前途，常常向人民宣传，使人民建立起胜利的信心。
趋势这种东西是很可怕的，这世界就是顺应着趋势构成的。
二、如何把握趋势
当趋势被所有的人都看到的时候，你其实只能回归到赚辛苦钱的逻辑里去，记住辛苦钱往往不
赚钱的真理吧。
趋势只有在将起未起的时候，才有意义，太早看到趋势其实毫无意义，太晚你会错过太多的东
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西。
也是为什么很多聪明人都赚不到钱的原因，趋势看到了最后就是虚无主义者，因为觉得这个也
就这样那个也就那样，都没啥意思，看的太远的人，其实挺适合做先知，当然也很容易成为先烈，
看的太早的悲催案例太多了，意义更是不大。
哥白尼在中世纪就看到了地球不是宇宙中心，于是就被火烧死了，太多太多聪明人死在了不在
当下生活的故事里去，等好不容易撑到风口来的时候，他已经先没了。
而如果趋势都被人看到的时候，其实趋势的意义也就没了，当真理都被大家接受的时候，真理
就会沦落为常识，你已经没有任何机会和优势来成为一个布道者了，在现实中也有挺多好玩的事
情。
在这个特征里，我们收获的东西是什么呢？是提前预判很重要，因为只有在人们尚未发现，而
你却提前发现，也提前动手了，那你或许能有先发性优势。
这里挺有意思的是很多人其实都能看到一些趋势性机会，但是能下手的人其实也不多，看多做
空，看空做多，甚至看而不做的人，其实都挺多。我们经常听很多人说，当年我怎么怎么看对了，
但是这种看对了，跟你有啥关系么，总体来说，爱折腾的人，胜算更大，未来的创业很大程度上会
比拼试错的次数和成本的综合。尤其是趋势留的时间窗口越来越小的时候。
三、趋势也会逆转、也会变化
世界上能跟着趋势赚钱的是两类人：
第一类人是马云、黄晓捷这样的人，他们天生具备敏锐的嗅觉，对于市场的理解很通透，而且
执行力很强，天生爱折腾，且够狠，对自己能狠下心来的人，都能成点事情，如果看准来方向，能
成大事。
还有一类人压根不存在所谓选择一说，他们中绝大多数人所谓跟着趋势赚钱，并不是主动意识
的结果，而是被动选择的结果，他们被社会的洪流抛向了不同的领域，然后就是花落谁家是谁家的
格局，有人成事，有人败事，无非是祖坟冒青烟的结果罢了。
94年被下岗的人，后来都能赚点小钱，而那些不下岗的员工，现在估计得下岗了，02年进不
了银行的人，去了房地产或者去了阿里，现在赚了大钱。在过去的十多年里面，我们这个逻辑和趋
势很明显，决定你是否赚大钱的逻辑，不是选择，不是能力，而是运气，对，就是运气。
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这个世界，你赚小钱才是能力，赚大钱其实是靠命的，你努力勤奋，现在的社会，让你能过比
较好的生活，但是，并不是努力勤奋就能让你成为马云马化腾的，命格不再，就别瞎想了。
我们发现美国赚大钱的人都是名校毕业，至少考上了名校，美国要上名校，也是不容易的，都
是牛人，但是中国其实赚大钱的很少是名校毕业的，首富也只是杭州师范大学而已，不是说这个学
校不好，至少没有清华北大好，这个大家总是要认的吧。
那么这里说明的问题是什么呢？
是因为大爆发的年代里，越是底层越容易被抛向不一样的社会洪流，而不一样的洪流，往往会
有大机遇，很多人没得选择，更不会走固有的社会路径，也就更容易被抛弃社会的大趋势之中去。
我们过去十年的趋势性机会，不是互联网，互联网其实是最近一两年的趋势，过去十年的趋势
性机会其实是资产升值，大量的房地产商在过去十年的盈利能力其实是极强的。
只是趋势一旦逆转以后，互联网很轻松的就击垮了这个固有的社会趋势，不是房地产不行，也
不是互联网太牛逼，而是社会趋势转化很快。
在过去房地产是趋势的格局下，你会发现，我们曾经很多年的首富五十强，都是房地产老板，
还有曾经的煤老板，他们的出身都极低，为什么呢？
很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚这个钱的，很多人都会把自己都成功归结为能力的
结果，事实上这个是最大的可悲，哪里有什么能力的结果呢？你刚好在适合的年代碰巧做对了一件
事情而已。
但如果以后就长期坚持这种策略，坚持固有的逻辑去做事情的话，结果可能会死的很惨。比如
前几年的煤炭行业。
所以趋势也在发生变化，当我们做对一次趋势后，我们要反思自己：是自己的能力带来的财
富，还是因为运气跟对了趋势？但这个趋势什么时候会结束，下一个趋势是什么？
我们要不断的反思自己，努力成为类似马云那样的第一类人，才能不被趋势或者时代抛弃。
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第六节 行业演变趋势研究
一、行业的演化
行业演化是指随着时间的推移和环境的变化，行业内部系统结构及其输入输出不断发生变化的
现象.
行业演化能作为某种投资机会增加或减少某个行业的基本吸引力，而且它还经常要求厂商作些
战略调整。行业演化对制定战略是极其重要的。
二、行业演化的实质
行业演化现象的存在是必然的。这由行业是一个开放的投入产出系统所决定。行业环境的动态
性决定了行业结构的动态性；行业结构的动态性决定行业产出的动态性；行业产出输出到行业环
境，又反馈到行业结构中，进一步使行业结构和行业输出动态化，如此循环往复，行业不断得以进
步。因此，随着时间的推移和行业环境的变化，行业必然发生演化。
行业演化发展的过程实质上是行业结构演化的过程。行业是一个开放的投入产出系统，它的基
本功能就是将资源转换为社会需要的产品。可以说，行业结构随时间和环境变化的实质就在于其对
资源的转换方式和转换能力的提高。这表现为行业中企业类别不断推陈出新并随分工发展而日益增
多，技术经济联系趋于紧密，从而在总体上能够更有效地把投入的资源转换为社会需要的产品。
如，行业内不仅有生产型企业，还有专事销售的企业或部门。
三、行业演化的根本动力机制
行业产生以后便随着社会的发展而演化，在行业演化过程中，作为行业演化动因的需求、科技
和竞争又是怎样起作用的呢?我们从行业演化涵义和这三大要素进行分析。
(1)需求的拉动作用
需求对行业结构起拉动作用是显而易见的。满足需求是生产的目的，因此，需求的方向和水平
指示着行业产品生产的方向和水平，需求结构作用于产出结构之上，引动着行业结构的发展。潜在
需求不断满足的要求，持续地转化为市场上对各种行业产品现实的具有购买力的有效需求，形成了
对行业结构演化的巨大拉动力，成为行业经济发展的“发动机”。
首先要考察的是行业产出结构。行业产出结构的具体化就是行业内各企业产品间的相互关系，
即行业产品结构，这是需求对行业结构作用的第一层次，是行业演化的龙头。产品结构的水平实际
上也反映了行业结构的资源转换能力。产品结构的变化与产品需求的收入弹性有很大关系。随着经
济的发展，具有高收入弹性产品的企业将不断在整个行业结构的产出中扩大自己的份额，因此，行
业中企业内和企业间产品收入弹性上的差异，会显示出某一时期行业结构变化的趋势和方向。需求
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作用于产品构成，不论是要求创新产品，还是对现有产品需求的变化，由于某些产品间存在替代或
互补(如实体产品与服务)关系以及产品生产销售过程中必然发生的企业关联，都对整个行业结构中
的各企业发生影响，企业间的关联或企业内不同生产经营环节的关联形成了需求拉动的传递关系。
因此，行业产品构成的变化，一方面表现为行业结构的推陈出新，另一方面表现为企业关联关系的
变化。从而，需求对行业结构的拉动方式也存在两种：企业的兴衰更替和企业关联程度的提高。行
业需求不仅可以直接拉动各企业的发展，而且可以通过行业间的消耗关系波及其它行业，对整个产
业结构和国民经济产生影响。
其次，在商品经济中，需求的现实性是通过市场实现的，因此，市场结构是影响需求结构对行
业结构作用的又一方面。市场是拉动力的媒介，需求结构对行业结构的拉动作用只有通过市场才能
完成。进一步看，市场的这种作用的实现取决于两个方面：
①市场范围。
市场范围的大小受到运输、通讯等物质条件的限制，也受到人们商品交换意识的限制。行业产
品的市场往往随着商品经济的发展而扩大，市场的扩大又促进着行业经济的发展；
②市场结构。
市场结构的内涵较复杂，这里主要是指行业市场的集中度和竞争程度对行业结构的影响。行业
市场的集中度和竞争程度反映的是竞争因素对行业结构的影响作用，这点将在下面分析竞争因素时
阐述。
(2)科技推动
毫无疑问，在科学基础上的技术进步是行业结构演化的主动力之一。技术进步直接改变着行业
进行资源转换的转换方式，不断提高行业的资源转换能力，从而推动行业结构演变。同时，技术进
步也刺激着需求结构的变化，扩大着资源的利用范围，因而，它的作用是十分广泛。
从时空上看，技术进步一般不是同时发生在行业的各个企业内，也不是同时发生在一个企业内
的各个生产环节和各个方面，它的发展是不平衡的。而正是这种不平衡性的存在，使得技术进步不
仅一般地作用在整个行业结构上，推动各企业的发展，而且更重要的是使行业结构在变动中发展。
技术进步的不平衡性决定了它的作用是从个别企业或企业的部分工艺入手，进而波及到整个行业结
构。
综合起来看，技术进步对行业结构的作用有两个方面：
①使行业产品结构推陈出新。
推动新的产品结构形成，同时淘汰或改造旧的产品结构，从而不断创造并巩固新的产品结构，
瓦解旧的产品结构，推动行业产出结构的演化。
②对整个行业结构的波及影响。
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技术进步对整个行业结构的综合影响是广泛而复杂的。这里概括为三个方面：一是技术进步的
企业间转移。发生在一个企业内的技术进步会横向传播到其它企业中去。对于老企业来说，使之在
一个新的技术基础上获得再生；对于新企业而言，这种技术的横向转移和各企业内部技术的纵向进
步相结合，就能产生全方位的技术进步。对行业结构的演化而言，由于技术进步在一定时期内只存
在于部分企业和部分产品中，所以，技术转移和对老企业的改造是重要的一种作用方式。二是企业
间关系的改变。一方面改变了企业间产品的替代性强弱关系，改变了与服务企业(经销中间商)的技
术指导关系；另一方面改变了企业间的竞争地位，使技术进步程度大的企业更具有竞争优势。三是
通过对市场需求结构的影响来拉动行业结构变化。这点已在对需求因素的分析中阐述过，在此不再
赘述。
(3)竞争促发
在商品经济条件下，由于商品生产者的利益关系，竞争自始至终伴随着行业演化，随时随地促
动着行业结构的发展变化。如前所说，竞争实质上是一种机会选择，它在一定程度上决定着资源的
流向，显然主要是通过投资机制来实现。投资作为对行业结构的投入流量，影响着下一时期行业结
构的形成，因而对行业结构起推动作用；与此同时，作为需求结构的一部分，投资又构成对行业的
即期需求，因而对行业结构的演化起拉动作用。从某种意义上讲，投资结构实际上构成了变化着的
行业结构的增量。投资规模和流向的决定，是相当复杂的现象，它对行业结构的影响是贯彻始终
的。在本文中，我们不研究投资机制，但是，投资也是选择，竞争是通过投资这一开关触发行业结
构的演化，即通过投资来改变行业的资源配置结构。
行业内企业竞争对行业发展的作用较明显，不论是为了利益克服行业进入障碍而进入行业的新
企业对壮大行业的作用，还是现有企业间竞争对行业产品质量提高、成本降低以更好地满足需求的
作用，都是显而易见的。
从上述分析中可以概括出行业演化过程中需求、技术进步、竞争三大要素之间的相互关系：
(1)需求是行业演化的拉动力，是行业经济发展的“发动机”，是行业演化的“原动力”；技术
进步是行业演化的推动力，提供了行业演化的技术基础；竞争是行业演化的促动因素，通过不同形
式的投资“催化”行业演化。
(2)技术进步一方面直接提高行业生产率，对行业增长起推进作用，缩小需求与行业生产供给
的差距；另一方面引导行业新的需求方向，推动行业替代产品生产，有着减少对行业老产品需求的
作用，即产生了对行业老产品需求的负反馈效应，进一步使行业结构适应新的需求结构。
(3)竞争则通过投资来促使行业改变资源配置结构，一方面扩大了行业需求，产生了对行业需
求的正反馈效应；另一方面，促进了行业加快技术进步，对技术进步产生了正反馈效应，进而，又
通过技术进步对行业的反馈作用扩大其影响。
可以得出，行业演化的根本动力机制就是：需求的拉动前提下，由技术进步和竞争两个因素与
需求三者之间形成的反馈机制维持行业演化的不断进行，使行业结构从一种形式演变为另一种形
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式。当行业可以不断与环境进行交换时(如投资、获得资源供应和行业产出的输出等)，行业便会不
断向更高水平发展，否则，只能处在原有水平而停滞不前。
值得指出，在前述的分析中有一个前提，即行业的需求与行业目前的产出一致。如果需求与产
出不一致时会是什么结果呢?
行业需求是行业产生的原因，行业需求产生和变化在前 [1] ，行业结构的产生和变化在后。
从行业演化的根本动力机制中可以看到：技术进步和竞争对行业原来的需求存在正反馈，因此，当
行业需求发生了与目前行业产出不一致的变化后，由于行业获得需求信息并作出调整需要一段时
间，即存在行业调整较行业需求变化滞后，因而，行业会继续保持原产出一段时间，这就会造成行
业产出过剩。
这里，我们可以得到两个重要概念和推论：
(1)在行业需求与行业产出不一致的条件下，由于行业演化动力机制中反馈效应的存在和行业
调整的滞后性，行业的产出将继续保持一段时间。对此，我们称之为行业发展惯性。行业发展惯性
的大小反映了行业保持原来状态的能力。
(2)在行业需求与行业产出不一致的条件下，行业发展惯性将不可避免的导致行业产出过剩。
行业发展惯性的存在，说明了行业经济危机现象发生的必然性，也揭示了经济危机出现的自然
机制。
第七节 影响及驱动餐饮供应链行业未来演化的主要因素分析
行业中发生的许多事件都会对行业产生很大的影响，可以看作驱动因素，其中由一些只是属于
某一类因素，但是绝大多数同时属于好几类因素：
一、产品革新
产品革新往往会扩大行业的客户群、重新实现行业的增长、扩大竞争厂商之间产品差别化的宽
度，从而动摇已有的竞争结构。新产品的成功导入往往会加强革新公司的市场地位，而对于那些固
守老产品或不善于退出新产品的公司来说，则会使其利益受损，产品革新是一个关键的驱动因素的
行业有：复印设备、相机和照相器材、高尔夫球棍、电子游戏、玩具、药方药品、冷冻食品、个人
计算机以及个人计算机软件。
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二、技术变革
技术进步可以大大改变一个行业的结构，使得供应商可以更低的成本生产新产品和更优产品成
为可能，并且打开整个行业的前沿领域。技术进步还可以带来以下各各方面的变革：资本要求、有
效生产的最低工厂规模、垂直一体化的利益和学习及经验曲线的效应。例如，电子商务借助互联网
所实现的快速进步正在以极快的速度改变许多国家的商务方式（股票交易、软件的销售和分销、有
鉴定或零售），并正在引导人类进入新的信息时代。
三、营销革新
如果竞争厂商能够成功的引入产品销售的新方式，那么，他们就可以激起购买者的兴趣，扩大
行业需求，提高产品竞争度的差别，降低单位成本。这其中的每一点都可以改变竞争者的竞争地
位，迫使竞争对手修订战略。互联网正日益成为各种营销革新的媒介。
四、服务创新
服务创新是创造和开发人类自身价值,提高和完善生存质量，改善社会生态环境的活动。比如
社交化生产服务是社交网络的应用，是一种新的产业协作模式取代旧式中心化的产业结构，比如；
线上线下融合的 O2O服务与传统产业融合发展，伴随着 4G、移动终端普及、城镇化的重大机遇，
显示了巨大的市场空间潜力；数字服务具有知识经济和数字经济的双重属性，是娱乐、文化产业发
展载体，主要包括数字出版、在线教育、科技博客等。
五、政府政策的变化
管理当局的影响力和政府政策的变化。
管理当局和政府的行动常常会带来行业惯例和战略方面的重大变化。政府管制的解除将成为下
列各行业之中一种强大的有助于提高竞争能力的力量：航空、银行、天然气、通讯及电力设施。政
府的医药保险方面的改革成了保健市场上的强大驱动因素。在国际市场上，东道国政府可能通过向
外资公司打开国内市场或向外资公司关闭国内市场以保护国内公司等方式推动竞争变革。
六、产品使用方式的变化
产品买主以及买主的产品使用方式的变化。
购买者人口群及产品使用方式的变化可能改变竞争的态势：迫使行业中的竞争厂商改变客户服
务（信用、技术支持、维护或修理）的方式、改变行业产品销售的特约经销商和零售商结构、迫使
生产商扩大或缩小产品线、带来不同的销售及促销途径。如今，互联网在家庭和工作的普及中正创
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造着种种机会：电子购物、在线经纪服务、电子邮件服务、简报服务、数据服务、互联网供应商服
务。同时，寿命预期的提高带来的人口特征的变化正导致下列各类市场的增长：公寓、退休计划服
务、互助基金、健康服务。
七、成本和效益的变化
成本的高低是决定企业获利多少的重要因素，控制成本是合理科学的利用生产资源和管理资
源，将成本尽可能降低，增强产品的竞争力。通过对产品成本项目的分析，便能掌握成本变化的情
况，找出影响成本升降的各种因素，最终通过降低产品成本，提高企业经济效益。
从管理角度上看，成本的合理运用为企业正确地进行最优决策，有效经营和严格进行成本控制
服务。“成本”是提高经济效益的主要途径，会对行业发展产生巨大的影响。
八、规模的扩展和缩减
规模的扩展和缩减是行业变革的一个因素，因为它会影响行业供应和购买需求方面的平衡，进
入和退出方面的平衡，影响竞争厂商增加销售量的难度。长期需求的攀升会吸引新进入者进入市
场，鼓励既有厂商增加生产能力。市场的收缩则会导致行业的某些公司退出该行业，诱使剩下的厂
商关闭最低的生产工厂收缩业务量。
九、技术秘密的转移扩散
如何开展某项具体业务或实施某项生产技术的知识一旦扩散，那些被有关厂商因为持有这些技
术诀窍而拥有的以技术为基础的竞争优势就会遭到侵蚀。这种诀窍的扩散渠道可能有：科技杂志、
贸易公报、现场生产工厂考察、供应商和客户的口头传诵、知识渊博的职员的解聘。当技术诀窍的
拥有者将该技术诀窍许可给他人以收取版税伙同有志于将该技术诀窍变成一个全新的事业的公司合
伙时，技术诀窍也会扩散。一般来说，购买一家拥有自己想要的技能专利或生产能力的公司，往往
就可以得到该技术诀窍。近年来，跨国界的技术转移正成为全球化市场和全球化竞争的最重要的驱
动因素之一。随着各国能够获得技术诀窍的公司的增加，这些公司将从长远的角度提高公司的制造
能力以直接统既有的地位稳固的公司展开竞争，实例有：汽车、轮胎、家电产品、通讯和计算机。
十、行业日益全球化
行业走向全球化的原因很多。一家或多加在本国市场上帝为卓著的公司可能会实施积极的长远
战略以获得一个在全球市场范围占统治地位的市场位置。某一个行业的产品需求可能会在越来越多
的国家增长，贸易壁垒可能会降低，技术转移可能会成为更多的国家、更多的公司大规模的进入本
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行业的方便之门。国家明显的劳动力成本差异可能推动有关公司在低工资的国家和地区建立劳动密
集型的生产工厂。有全球规模销售量的厂商可能拥有重要的成本经济性，而全国规模的销量则不尽
然。因为多国公司往往能够在国与国之间以极低的成本转移其生产、营销和管理方面的诀窍，所以
有时他们会拥有仅在本土的厂商所没有的竞争优势。因此，全球化竞争通常会改变行业中重要竞争
厂商的竞争模式，并且给各个竞争厂商所带来的利益是不均衡的。
所有这些情况都是的全球化在下列情况下成为行业的驱动因素：
（1）规模经济性很大，竞争厂商必须在多个国家和市场上销售其产品，以获取足够大的销售
量并降低单位成本；
（2）低成本生产是一个关键因素（这就迫使公司必须将生产设施置于成本最低的国家）；
（3）一家或多家以增长为导向的公司正尽力尽可能多的在有吸引力的国家的市场上树立其显
著的竞争地位；
（4）业务以自然资源为基础（例如，从事原油、铜和棉花生意的公司往往在地理区域上遍布
全球）。
十一、关联行业内的结构变化
产业关联效应指的是一个产业的生产、产值、技术等方面的变化引起它的前向关联关系和后相
关联关系对其他产业部门产生直接和间接的影响，从而可以分为前向关联效应和后向关联效应。
十二、生活态度和方式的变化
社会关注点、态度和生活方式的变化。
新出现的社会问题和人们价值观和生活方式的变化可以刺激行业变革。日益高涨的禁烟情绪已
经成为烟草行业的一大主要变革驱动因素。消费者对绿色食品的需求和营养价值的担忧已经迫使食
品商改变其食品加工技术，将 R&D重新定位于健康添加原料，以及竞相提供健康美味的产品。人们
对身体健康的关注已经产生了一些全新的行业：健身设备、户外服装、运动馆和休闲中心、维他命
及营养物补充以及经过医药调试的饮食方案。总之，态度和生活方式的变化通常有利于促使竞争厂
商加快反应速度、增强创造力、将其产品目标定位于新环境、新趋势。
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十三、竞争格局的变化
大厂商、新锐企业的进入或退出。
一家或多家外资进入某个曾经为本土厂商统治的市场几乎无一例外的会动摇市场的竞争环境。
同样的，当另一个行业重的一家有着相当地位的本土公司通过够并或建立自己的新办企业进入本行
业时，这家公司通常会以某种创造性的方式运用其技巧和资源，从而使得竞争朝着新的方向发展。
大公司的进入往往会开始一场全新的竞争，带来一些新的重要厂商并会建立一些新的游戏规则。同
样的，大公司的退出也会改变行业的竞争结构，减少市场参与者的数量（这样，可能会提高没有退
出市场的领导者的统治地位），导致剩余厂商纷纷尽力抢夺现有厂商的客户。
十四、行业增长的长期变化
人口是决定行业增长长期变化的关键因素。人口数量的增加会使需求增加，人口数量减少会使
需求减少。人口结构的变动主要影响需求的构成，从而影响某些商品的需求。例如，人口的老龄化
会减少对时髦服装、儿童用品等的需求，但会增加对保健用品的需求。
另外，需求的、替代、辅助产品的出现，也会引起行业增长的长期变化。
十五、购买者偏好的变化
购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品偏好（或标准化程度偏好代替了以
前的高度差别化的偏好）。在某些情况下，越来越多的购买者认为标准化的产品其价格更具有预算
性，比那些有许多特色和服务的高价品牌要好。这种发展态势往往会将客户从昂贵的差别化产品厂
商转移到便宜的类似产品的门下，并开辟一个价格竞争强烈的市场。因此，转移到产品更高标准化
这样一个明显的偏好转换就可能统帅这样一个市场：在这个市场上，竞争厂商不得不降低业务成
本，使其价格更具有竞争力。另一方面，对标准化的产品的偏好的减弱可能会在下列情况下发生：
买方厂商通过引入新的特色，改变款式和风格，提供选择余地和附属物，利用广告和包装创造形象
差异提高购买者的忠诚度。这样的变革驱动因素就会导致竞争厂商纷纷采用差别化的手段提高购买
者的忠诚度。竞争态势的演进方向可能会有所不同，其条件是：市场上相关的各个竞争力量是提高
还是降低对产品差别化的重视程度。
十六、不确定性和商业风险的降低
一个年轻的新兴行业往往有以下这些明显特征：成本结构不明确、潜在的市场规模不明确，解
决技术问题的时间和资本不明确，必须予以重视的分销渠道不明确。新兴行业往往只吸引愿意承担
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风险的具有企业家精神的公司。不过，随着时间的推移，如果行业的先驱者取得了成功，如果行业
产品活力的不确定性降低了，那么，保守一些的公司也会被诱惑进入该行业。一般来说，这些“后
来者”往往是一些大型的，有着强大的财务资源的公司，他们寻求的是投资于具有吸引力的成长的
市场。商业风险和行业的不确定性的降低还会影响国际市场上的竞争。在一家公司进入的早期阶
段，保守主义占统治地位，各个公司往往能够通过采用降低风险的战略，如出口、许可证和合资企
业来达到在进入国外市场同时降低风险的目的。然后，随着经验的不断增加和风险的下降，公司逐
渐采取更大胆的行动，建立生产工厂，够并公司以在每一个国家的市场上建立强大的市场竞争地
位，并开始将各个国家的战略连接起来形成一个全球战略。
许许多多的各种潜在驱动因素说明了为什么仅仅从成长模型的角度来考察一个行业是多么的简
单，同时也说明了为什么充分理解导致出现新竞争环境的原因是行业分析的一项基本工作。
2019-2025 年中国餐饮供应链行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告
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第四章 2019-2025 年中国餐饮供应链行业发展前景与机遇预测
第一节 2019-2025 年餐饮供应链行业消费需求变化趋势预测
一、中国经济进入消费主导模式
中国经济将逐步转变为消费主导模式，同时继续维持稳定增长趋势。随着经济的发展，到
2027年，中国消费者群体将会拥有更多财富，消费偏好也将呈现更加多元化的态势。与此同时，
大众消费水平在创新与技术大发展的支持下跃升至新层次。
以前是先生产再消费：生产者——经销商——消费者。未来一定是先消费再生产：消费者——
设计者——生产者。因此，传统经销商这个群体将消失，而能够根据消费者想法而转化成产品的设
计师将大量出现。
二、消费者越来越处于商业活动的中心
过去数十年，供给方或渠道方在市场中的主导地位在历次变革中固若金汤，但现在话语权逐渐
转移到了消费者手中。消费者越来越站到了商业活动的中心，成为市场的主导方。中国大规模的生
产制造能力已经形成，消费者的主导权变得前所未有的大，对消费者需求的理解和感受也变得前所
未有的重要，我们开始真正进入消费者时代。80后、90后、00后正成为中国市场的核心消费群
体，新一代消费者自我意识更强，而消费态度和行为也更加个性化。他们更重视购物过程体验，希
望与品牌商及零售商建立交易关系之上的信任感和亲密感。他们对社交媒体的营销信息的接受度也
明显更加开放、正面，使产品和服务提供商在社交媒体上针对消费者个性需求提升影响力方面拥有
更大的发挥空间。
三、全民进入崭新的消费时代
从美国发展情况来看，伴随人均 GDP快速提高，国民消费升级大大加速，消费支出结构发生趋
势性变化，文化娱乐比例上升。随着我国人均 GDP在 2013年突破 7000美元大关，国民开始追求高
品质的愉悦生活，价格不再是购买时考虑的首要因素，消费从基本需求向时尚化，个性化，健康化
的高级需求进行转变。
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图表：美国人均 GDP 变化与消费支出结构的变迁关系
文化娱乐在消费支出中的占比逐年上升
全国城镇居民人均可支配收入由 2009年的 17175元上升到 2016年的 33616元，7年间上升了
接近 1倍。以文化娱乐、医疗保健为代表的新兴消费在消费支出中的占比逐年上升。2015年，我
国文化及相关产业增加值为 万亿，占 GDP的 4%，体育及相关产业的产业规模 万亿，占 GDP
的 %，发展势头强劲，大发展机遇期已经到来。
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图表：传统消费与新兴消费占比变化
四、新的消费形态正在逐渐形成
从商品时代，回归产品时代。商品性价比将进入一个极致的时代。消费者不再为过多的溢价买
单，更愿意为爱好和兴趣买单。
如果当价格不再是决定购买与否的首要标准，即消费者越来越理性，也代表着消费升级已经在
发生。
生存型消费需求转变为改善型需求，物质型消费向服务型消费转变，新的消费形态也悄然形
成。
五、消费人群变化趋势及消费特点
（一）中产阶级重塑消费市场格局
从 2016年至 2027年，中国消费支出将以年均 6%的速度增长，消费总量从 2016年的 29万亿
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人民币（合 万亿美元）增加到 56万亿人民币(合 万亿美元)，接近翻上一番。预计占家庭
总数 65%的中产阶级将成为这一发展趋势的主要动力源泉。
中国在 2005年至 2012年期间，经济增长率达到 10%乃至更高水平，很大程度上要归功于投资
的拉动。在 2012年之后，中国投资增长放缓，步入新常态阶段。从 2017年到 2027年，中国政府
预计将推动经济增长向消费和服务驱动模式转型，利用直接支出填补投资减少引发的部分需求缺
口。此外，中国还将在医疗和养老金等领域实施一系列支持性政策，鼓励大众更多地选择支出而非
储蓄。
在 2017年至 2027年期间，随着大量工业劳动力转移至服务行业，农村人口迁移至收入相对较
高的城镇地区，家庭收入将以每年 5%左右的速度增长。国民收入的增长将使大约 亿的低收入
和中低收入家庭进入更高的收入行列。
到 2027年，中国中产阶级的规模将进一步扩大，约占家庭总数的 65%。
而中国消费者的储蓄率将在这十年内减少 5%至 10%的幅度，从而降至 30%左右的水平。家庭收
入的增加和储蓄率的下降，使得消费支出每年的增长水平达到 6%，总量在十年内翻一番。到 2027
年，中国经济将转变为消费主导模式，中国将继续保有全球消费增长最大贡献者的地位。
图表：2027 年中国消费市场预期
资料来源：贝恩公司/世界经济论坛分析
中产阶级人口增加及消费增长将重塑消费市场格局。到 2027年，中国消费市场将有如下特
点：
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