「主要会员国及大陆地区政府机关有关员工
协助方案()相关资料」
搜集编译报告
美国、英国、加拿大、南非及亚太地区国家（新加坡、日本、
香港及大陆）
计划主持人：林桂碧助理教授
研究助理：范淑婷
目录
摘要
壹、绪论 ………………………………………………………………………………3-6
一、研究动机与目的………………………………………………………………4-5
二、资料搜集方法…………………………………………………………………5-6
贰、文献探讨….………………………………..……………………………………7-37
一、之学理基础…………………………..………………………………7-27
二、美国与台湾发展沿革………………………………………………27-32
三、政府机关实施的源起与核心技术…………………………………32-37
参、各国政府机关实施现况……………………………………………38-49
一、实施范围、经费和员工使用付费方式……………………………………38-41
二、适用对象和运作模式...……………………………………………………41-43
三、服务项目、内容和方式……………………..……………………………43-45
四、实施原则………………………………...…………………………………45-47
五、评估方式和实施成效…………………………………..…………………47-49
肆、我国政府机关实施之建议…………………………………………50-52
伍、结论与研究限制………………………………………………………………53-55
一、结论……………………………………………………………………………53
二、研究限制……………………...……………………………………………53-55
参考书目 ………………………………………………………………………………56
附录
一、中文访谈大纲…………………………………………………………………57
二、英文访谈内容...……………………………………………………………58-68
三、访谈对象基本资料……………………………………………………………69
四、美国（含联邦政府健康与人事服务部、威斯康辛州、华盛顿州、
芝加哥市、休斯敦市）、加拿大、英国、南非等国家政府机关实施
现况 ……………………………………………………………..…70-80
五、我国目前政府单位实施员工心理健康相关作法.………………………81-82
摘要
行政院人事行政局为全国公务人员建立一个身心健康职场环境，拟在政府机关推动服务系统。为研
拟适合我国政府机关的及有效推广，本研究计划透过网络资料搜寻，并藉由参与 2005 年 10 月一三日
至 17 日在美国费城举行国际年会时，访谈参加此一会议的各国专业人员，收集及整理前述国家和地区
的政府机关推动之情形，并提出对于我国政府机关建构推动模式和作法之建议。研究发现如下：
一、已积极在政府部门实施的国家主要有美国、加拿大、英国、南非；欧盟国家仍以企业实施为主
要；
二、亚太地区的国家，日本的政府机关非常重视公务人员的职场心理健康议题，所以将公务人员寻
求「心理谘商」服务费用纳入健康保险给付项目，但是尚未实施；在新加坡的国内公务人员（包括退休
公务员）是透过全国 36 个社区「家庭服务中心」和其他健康福利机构，以提供各类心理/生活服务，然
而驻外公务人员则委托新加坡民间公司提供服务；至于香港政府机关至今尚未实施服务；中国大陆则正
准备在政府部门实施，并且在 2004 年举办亚太地区圆桌会议，提出指南。
各国政府实施的情况是：
一、适用对象包括公务员本人及其家属；
二、由机关编列预算提供免付费服务；
三、运作模式主要是由该部门自行决定，但是以内部设有专业人员，并结合外部机构较为普遍的；
四、服务内容系与影响工作表现有关的个人在工作/生活无法平衡之问题解决方面，主要包含个人
谘商和转介服务、组织危机或变革管理咨询…等；
五、实施原则以核心技术为准则，并以 BaoMi、信赖为最首要原则；
六、实施成效，大多数的受访者表示，有效的使用可以帮助员工解决个人问题和恢复他们完全的工
作表现，而且还正积极地扩展之中。
最后，根据他山之石与配合我国国情，建议拟定未来我国政府机关实施应采渐进式，首先是了解各
单位机关及其内部管理者和员工的问题和需求、其次作好国家整体规划（永续观点应与现行法规结合，
如健保、公教人员保险等），之后实施专业知能基础训练，以培训专业人才，同时配合倡导，最后进入
实施的阶段（可选择某些单位机关先行试点实施，再全面推动）。
壹、绪论
委托单位为行政院最高人事机构主管机关，希望能提出一套可实际协助全国公务人员的协助方案，
其构想值得肯定，亦是我国公务人员之福。然而，当员工寻求协助时，可能将其最私密的困扰、委屈或
恐惧陈述出来，这是需要双方具有相当的信赖关系，再加上因为各国历史、文化、政治、经济、社会的
差异，因此，在国内想要推行员工协助方案（ ，以下简称）制度，尚需要仔细的评估研究之后，才能
进入规划、培训和倡导阶段。根据南非经验，政府部门开始实施之前，已经做了三年的评估研究。故，
在时间和经费的限制下，本报告仅依据计划需求书之内容，主要重点在于搜集编译：国家（如加拿大、
美国、日本、英国、法国、德国、瑞典等国）及大陆地区政府机关实施范围（是否强制各机关全面实施？
或由各机关弹性决定？）；服务对象、运作模式（内聘专业人员或委托专业人员？）；服务项目、内容
及进行方式；实施原则；收费方式和实施后效益。经过资料的搜寻与实际访谈各国专业人员得知，当前
各国政府机关现阶段实施的情况系：
（一）在政府部门积极实施的国家主要有美国、加拿大、英国、南非；
（二）法国、德国、瑞典等国仍以企业实施为主要；
（三）日本的政府机关非常重视公务人员的职场心理健康议题，所以将公务人员寻求「心理谘商」
服务费用纳入健康保险给付项目，但是尚未实施；
（四）在新加坡的国内公务人员（包括退休公务员）是透过全国 36 个社区「家庭服务中心」和其
他健康福利机构，以提供各类心理/生活服务，然而驻外公务人员则委托新加坡民间公司提供服务；
（五）香港政府机关至今尚未实施服务；
（六）中国大陆民间正积极催促政府部门实施，并且在 2004 年举办亚太地区圆桌会议，提出指南，
而且定期邀请美国国际专业人员协会（ 以下简称）主席至中国大陆培训专业人员。
鉴此，本报告拟针对以上各国政府机关实施的实况，按前述需求书之内容搜集整理相关资料。
一、研究动机与目的
根据国际劳工组织（）研究指出，欧盟国家每年劳工工作压力的成本需要 2,200 亿欧元，美国则是
2,230 亿美元。反观台湾，现代人工作压力激增，身心压力加重，导致近来过劳死亡案例频传。因此，
行政院人事行政局（以下简称人事行政局）推动是一个非常正确的政策决定，因为公务人员是我们国家
最重要的人力资源，国家透过他们推动政策、执行政务，将影响全国人民的幸福（海巡署，2004：
176）。
为研拟适合我国政府机关的及有效推广，人事行政局计划参考欧美国家、亚太地区及大陆地区政府
机关执行方式及推广成效，以达学习他山之石的成效。因此，本研究计划拟以相关资料的内容分析及访
谈前述国家的实务工作者，协助人事行政局收集及整理「美、英、加、南非、新加坡、日本及大陆地区
政府机关推动相关资料」。
本研究计划之目的如下：
（一）收集及整理有关美、英、加、南非及亚太地区（新加坡、日本、香港和大陆）当前政府机关
推动的相关文献及访谈资料，其重点包含：
1.了解其实施范围及实施方式（强制全面实施或各机关弹性决定）。
2.整理其适用对象、运作模式（内置专业人员或委托外部机构）。
3.分析有关其的服务项目、内容及进行方式。
4.探讨其经费预算来源及服务使用的收费方式。
5.最后是研析政府机关实施后的成效和评估方法。
（二）了解国外在制度设计上及实务运作上的实况之后，再根据我国文化背景，拟建构国内政府机
关未来实施具体可行步骤之建议。
二、资料搜集方法
（一）网络资料搜寻：
透过网络搜寻的会员国中，其政府部门有推动之相关文献资料，以了解他们在制度设计上及实务运
作上的实际状况。
（二）藉由参与 2005 年 10 月一三日至 17 日在美国费城举行国际年会时，访谈参加此一会议的各
国专业人员，了解其政府部门实施的状况，并提供相关书面资料，以便收集第一手资料及讯息（中文访
谈大纲如附录一、英文访谈内容如附录二，访谈对象基本资料如附录三）。
（三）将网络搜寻所得信息、问卷访谈内容和根据受访者所提供之书面资料，运用内容分析法，整
理和分析前述国家和地区的政府机关推动情形，并提出对于我国政府机关建构推动模式和作法之建议。
贰、文献探讨
一、之学理基础
是指企业组织为了照顾员工及提升生产力，所提供的一种计划性活动，目的在发现解决有关影响劳
动生产的个人问题。其理念是以为员工问题是具有可恢复性的特质，同时亦强调影响员工绩效表现的原
因除员工个人外，组织问题也会危及到员工绩效。其工作方法系认为特别的员工问题，应以特别的专业
工作方法加以解决，且为因应员工的需求，而发展多重的方案活动。以协助、增强员工解决问题的能力，
而反对以往的处罚哲学，所以方案是为了协助员工恢复到原有的绩效表现。以下兹就（一）基础理论；
（二）目标；（三）功能；（四）设置模式；（五）服务内容；（六）服务角色；（七）专业方法等简
述之。
（一）基础理论
根据谢鸿钧编著《工业社会工作实务—员工协助方案》一书中所述，最主要的基础理论包含工业社
会工作、谘商辅导、组织生涯发展、组织生涯转换理论和工作理论。（谢鸿钧，1996：3-106）
1.工业社会工作：工业社会工作是应用社会工作的专业方法实施于工业体系或工业机构（设施）中，
透过社会工作人员与其他相关专家的协助，增进员工解决问题的能力，促进良好的工作适应关系，充实
员工职业生涯的成就，提升合理而有效率的生产环境（徐震、林万亿，1983：481）。因此，工业社会
工作的理念应配合实现组织的观点，应以组织整体目标优于个人，亦即是协助个人调适进入组织而非直
接改变环境配合个人，同时工业社会工作必须进入组织管理系统，设计合乎组织需要的方案，并结合到
组织的人力管理系统，最后，工业社会工作所设计的方案都需要发展出令人信服的评估工具，提供组织
管理者决策参考。
2.谘商辅导：谘商是一种专业，也是个别辅导的主要工具。此项专业，是以民主社会的哲学与人类
行为的知识为基础。其重要目的，在于帮助正常的个人，经由种种途径，使其对于自己及其环境，获得
清楚的认识，借以达到成长、改变与适应。一般并不涉及严重的心理或精神疾病（李东白，1984）。然
而由于需要藉由谘商辅导的助人技术，提供员工协助服务，所以专业人员有时候也需要扮演专业谘商员
的角色，提供员工谘商服务。因此，与相关的人员（如业务承办人员、管理者及员工）都必须对谘商有
所认知。
3.组织生涯发展：组织生涯发展是一个结构性机制，用来配合组织目前和未来人力资源的需要，它
必须发展出生涯阶梯或生涯路径，以提供给组织内员工移动，这些阶梯或路径是一连续的职位工作。员
工可以预先了解，并需要具有相对应的知识和技术才能获得该职务的机会。透过以上的了解，专业人员
可以在组织内设计生涯发展方案，以提供完整的服务满足员工的需求。
4.组织生涯转换理论：生涯是一个持续不断在变动的过程，而个人会因工作停滞、或因无法从现有
工作获得满足、或因中年危机等问题面临生涯的转换。因此，人员必须深入探讨生涯转换问题，以了解
其特性，并在组织内规划或提供生涯谘商服务，协助员工个人藉由一连串的工作角色与经验去实现对职
业或组织的承诺。
5.工作理论：有关工作理论的探讨主要是强调工作动机的问题，而这些工作动机理论又是用来解释
组织管理对人类行为的影响，以及工作表现与工作环境的关系。因此，人员了解工作理论可以协助员工
发展和澄清自我的心理需求和如何在组织内实现的方式，并协助探索组织在满足这些需求时的潜在支持，
以及分析阻碍这些需求满足的组织因素。
（二）目标
1.员工个人及其家庭：（1）协助员工排除心理、情绪及家庭上的困难问题；（2）培养正当的休闲
生活，健全身心平衡与积极乐观的生活态度，以提升生活质量；（3）协助员工组织福利服务和志愿服
务。
2.企业主或经理人：（1）协助企业了解劳工法令，并配合劳工政策；保障员工权益；（2）增进企
业主或管理人员运用管理为辅导，重视员工个人人权与尊严，改善管理方式与工作环境，并保障其工作
权。（3）协助企业对员工及其家庭、社区与社会履行企业社会责任。
3.劳资关系：（1）增进劳资双方良好的沟通，减低无谓的冲突与纠纷；（2）养成员工安业敬业的
精神，降低流动率，稳定经济发展，共蒙其益；（3）促进劳资关系的和谐与合作，以提高生产效率。
（三）功能
1.经济性功能：解决经济困难，安定家庭生活，增加员工福祉，提高生活质量，进而安心工作。
2.教育性功能：透过员工在职进修或教育训练，增进员工对自我专长进一步认识与发挥，进而从工
作中获得经济性、社会性和心理性的满足。
3.心理性功能：经由心理测验或个案工作、团体工作，帮助员工认识自己，增进自我的成长与发展，
健全身心智能。
4.社会性功能：建构整体企业组织内良好的人际关系网络，促进意见之交流，改善管理方式，增进
劳资关系的和谐与合作，营造劳资双赢。
（四）设置模式
的设置模式主要分为四种：
1.内置模式（ ）：是指事业单位僱用「员工协助方案」的专业人员，协助员工处理生活面、工作
面及健康面之任何问题与需求。
2.外设模式（ ）：由事业单位聘请外部机构的专业人员，协助员工处理生活面、工作面及健康面
之任何问题与需求。
3.联合模式（ ）：数家事业单位共同成立「员工协助方案」专责机构或联合委托外部专业机构，
来协助这些公司解决员工的问题，而这些公司最好员工人数少于 2 千人是较适合的。
4.合作模式（ ）：事业单位与外部「员工协助方案」专业机构订契约，定期或不定期到事业单位
与员工接触，但是专业机构在公司内是没有固定办公室，此模式通常会与其他服务模式并用。
（五）服务内容
1.劳委会《员工协助方案工作手册，2000； 1-14 至 1-一五》：（1）工作面除一般劳动条件外，还
包括工作设计、专长发展、工作调适、职位转换、生涯发展、绩效考核、职位晋升、退休计划、离职安
置等；（2）生活面为劳工个人或家庭相关，如家庭婚姻、生活管理、休闲娱乐、保险规划、托儿养老、
人际关系、财务法律等；（3）健康面强调有效统整事业单位内部服务与外部资源，主动关心员工，如：
心理卫生、压力管理、运动保养、忧郁焦虑、嗑药毒瘾、酗酒戒赌等。
2.根据笔者之研究，认为「员工协助方案」专业人员的工作内容：（1）员工生活、工作及社会适
应之协助；（2）员工身心健康与工作生涯之谘商辅导；（3）方案之设计、研究、评估与管理咨询服务；
（4）员工及其家庭之协助与社会服务推展；（5）社会福利资源之发掘、整合、分配与转介等。因此可
知，「员工协助方案」专业人员将同时扮演着多重的角色，如谘商者、居间调停者、促进者、联结者
（就员工服务而言）、咨询者、评估分析者、教育训练者及方案发展者等（就事业主和工作组织而言）
（林桂碧，1999）。
（六）服务角色
1.对员工之服务：（1）谘商员（）主要工作系评估问题及提供长短期谘商给员工个人及其家庭、
团体组织。发展员工处理自我问题之有效能力。必要的专业知识是了解工作世界、管理及劳工角色的差
异的知识、工作场所对员工所产生的影响；（2）居间调停者（）协助有冲突的员工或部门，分析其问
题、解释其需求，以减低冲突之损失，进而创造解决冲突的情境；（3）促进者（）帮助员工获得他们
没有能力获得的服务与资源；（4）联结者（）连结现有资源给需要帮助的员工。
2.对企业主与企业组织之服务：（1）咨询员提供了解不同组织的观点及人性系统动力的能力，并
增进其问题解决的技巧；（2）评估/分析员收集信息、评估或鉴定组织与环境互动变化，分析法律和政
策对组织的冲击；（3）训练员组织和挑选受训练成员，并设计训练课程、实施课程及评估结果；（4）
方案发展者确认并执行新方案，提供工作组织的服务。
3.对企业组织的消费者之服务：（1）确认及提供社区资源给消费者；（2）熟悉社区社会机构提供
的福利服务；（3）提供消费者财政预算计划的咨询服务；（4）接受消费者诉愿并给予回应；（5）提
供消费者有关组织形象和组织文化的倡导。
4.对企业组织社会责任之服务：（1）确认并连结组织与社区领导者关系；（2）评估社区团体、慈
善机构的需求；（3）建议企业组织对社区的贡献程度；（4）设计及发展新的服务方案。
5.对与企业组织有关的公共政策之服务：关切直接或间接影响工作环境的公共政策、政府法令、方
案措施，其形式、制定过程及对企业组织产生影响的分析（谢鸿钧，1996：8-14）。
（七）专业方法
从事「员工协助方案」主要专业方法：（一）在企业内部建立一个服务系统；（二）以「员工协助
方案」的实施步骤、专业技术协助员工发现问题或解决问题；（三）运用研究方法、方案规划与评估方
法，针对组织内的某个议题或为处理组织内某特定群体的问题，确实了解需求产生，进而作问题评估、
目标拟定、设计方案、方案执行、成效评估。
1.导入程序
（1）确认导入的负责部门：A.成立专责新部门或单位；B.指定某一部门或单位负责；C.人事部门
或人力资源处。
（2）成立推动导入组织：A.任务小组编制（人数、任务职称、职责）；B.任务小组的工作要求
（确定角色、定期开会、完成分配之任务、尊重彼此意见…）；C.订定小组目标；D.拟定计划书/时间
表（确定方案目标、策略；编列预算；设计可行方案，以获得支持；相关人员训练计划；规划倡导方法
与程序；决定由哪一部门或哪一工作区域试行导入；作业流程之监督、评估、修正等）。
（3）方案需求调查与分析：A.先对企业本身之现况与特色做全盘分析；B.了解员工需求；C.针对
员工需求，结合企业目标设计适合企业的员工协助方案。
（4）设立目标及编列预算：A.设立目标（针对需求或问题思考目标，含短、中、长程目标）；B.
编列预算（先多方面思考企业内、外部可利用资源）。
（5）设置专业服务人员：A.角色/职责；B.订定作业流程。
（6）指定专业服务机构：A.与外部专业服务机构签约，如医院、法律事务所、社福机构、谘商辅
导机构等；B.员工可直接去寻求协助或藉由推介方式；C.企业内部专业服务人员至专业服务机构参与教
育训练，以提升专业知能。
（7）建立员工协助系统：A.行政管理说明会，对象为人力资源部门有关人员；B.介绍说明会，对
象为第一线主管（工会干部）；C.建立基层方案协助网络，对象为各阶层员工（方案志工）；D.员工引
导介绍说明会，对象为全体员工；E.基层方案协助网络第二阶段训练，对象为方案志工。
（8）发展员工协助系统：A.基层方案协助网络的团体形成，对象是方案志工；B.基层方案协助网
络第三阶段训练，对象是方案志工；C.主管人员训练，对象是主管、督导人员；D.给予所有员工有关员
工协助方案的介绍信，及方案小册子，同时亦寄至员工家中。
（9）试行方案：A.导入先导方案；B.评估导入成效；C.修正方案。
（10）全面导入：A.再次举行说明会，以加强倡导；B.结合人力资源管理制度，以协助处于不同阶
段的员工们；C.与组织目标结合，时时考虑方案的适时性；D.建立方案之标准化，包括方案设计（任务
小组、需求调查、服务实施系统）、执行计划（政策叙述、执行计划）、行政与管理（方案程序、行政
管理层级、行政质量、社区网络、方案安全保证、方案信赖度、专业伦理）、直接服务（危机干预、评
估和推介、短期谘商、方案进展管理、追踪管理、教育训练）、间接服务（配合组织内部活动、结合社
区组织和社会资源、与专业服务机构合作）和评估等六大部份；E.方案之管理；F.方案之扩展（行政院
劳工委员会，2000：4-1 至 4-22）。
2.会谈技术
（1）行为观察（）：包括「一般」行为与「工作」行为。而可能影响员工工作表现的行为指标有
A.生产降低抗拒接受工作交付、工作时发生意外或伤害；B.情绪改变不当情绪爆发、无端发怒或好斗；
C.不寻常的缺勤或不假外出；D.频繁或长期的缺勤或休假；E.个人不寻常的电话增加；F.习惯改变；G.
过于专注个人事务。
（2）行为记录（）：以书面「客观、公平、一致」记录观察行为变化。有助于 A.进行谘商时，有
真实资料的依循，避免无谓困扰；B.提供客观性及事实性的信息；C.显示企业与管理人员对员工个人问
题的关心；D.支持管理者进行纠正的行动程序。
（3）问题确认与评估（ ＆ ）：A.一旦观察到员工个人工作绩效降低或非期望的工作行为产生，
应当与该员工面对面，就过去与现在的工作表现作讨论，并且说明改变后可能的严重影响，同时告知有
关的讯息及帮助；B.如果管理者（行为观察者）非该员工的直接督导，在与员工进行第二次面谈前，应
先与其直接督导讨论；C.管理者（行为观察者）开始咨询有关的，并且讨论推介事宜；同时，方案专业
人员将协助管理者如何面对需要帮助之员工，进行结构式面质；D.管理者（行为观察者）在此一阶段最
主要的目的是，劝服员工面对并接受其工作表现不良之事实，及承诺改进此一不良的工作表现。
（4）面质（）：面质时应该在一个隐密、安全的会谈环境，与员工讨论。并注意以下事项 A.管理
者（行为观察者）应以正向、诚恳态度，表达改善目前无法接受的工作表现及工作行为；B.当员工无法
接受其工作表现或行为是因个人问题所致时，可建议由专业人员来协助；C.倘若经一段时间之后该员工
的工作表现仍未获得合理改善，管理者（行为观察者）的进一步态度与行动是（A）再与该员工针对其
工作表现作讨论；（B）仍保持对所有员工一致的评估标准；（C）就事论事针对工作表现，不宜猜疑
个人问题；（D）肯定且明确告知哪些工作行为当在何时获得改善，并愿意给予协助。除非必要，否则
在第一次面谈时还不须推介至处遇。但可告知有此社会资源能提供协助，由员工自己考虑是否需要专业
人员加以协助。
（5）推介（）：意指将员工问题连结至的技术，其方式可透过员工自己或管理者或其他人（如同
事、好友、家人…）介绍与专业人员接触。故推介方式如下 A.自我推介当员工自己或家人自愿接触时，
通常是期望有个能信赖的协助者或机构；B.管理者推介由管理者推介的基本情况是，（A）员工的工作
表现有明显降低之情事；（B）有特定的工作意外指出可能是个人问题引起；C.医疗者推介由医疗者推
介之情况有二，（A）已确认出该困扰问题与医疗征候或不正常疾病有关；（B）员工个人认为其困扰
问题与医疗有关而提出协助要求；D.工会推介通常是员工自己或家人藉由工会推介至。
（6）个案监控（ ）【个案持续观察】：经初次的面谈讨论工作表现问题之后，管理者应继续观察
并记录该员工的工作表现及行为，若仍未见改善时，再安排一次面谈，其作法 A.先依据持续的记录资
料与员工重复讨论其工作表现，明确告知哪些工作问题应该改正，并强调其可能的影响后果；B.此时可
明白指出接受的需要性；C.联系专业人员讨论适当的推介方式；D.假使以上协助都未能促成员工工作表
现的改善，同时员工个人亦拒绝协助，管理者只好依据企业的管理规定，做适当的处理。
（7）转介（）：当员工的问题确认需要专业的协助或治疗时，由管理者提供转介服务，其原则和
作法如下 A.寻找并运用个案目前现有的资源，如员工自己本身支持系统中的成员（家人、好友）、机
构（个案曾经接触过的咨询服务机构）；B.发展企业员工需求的方案服务机构资源网络，依据企业特性
及员工需求，寻求并发展一套属于企业自己的方案服务资源网络，且必须持续更新信息；C.建立方案服
务机构的评估模式，帮助员工决定最适当的转介机构，其评估项目，包括各机构的服务内容、哲学理念、
特殊性、专业水平及费用结构等；D.提供客观的选择给予案主，当案主决定需要转介服务时，一般应该
提供至少两个以上的服务机构给案主作选择。尤其是关于收费标准、理念导向、协助模式、治疗时间、
治疗程度等；E.在案主与协助机构之间应保持联结，当案主转介至协助机构之后，管理者或企业仍应继
续提供支持与追踪服务，以增强员工问题解决的功能。
（8）管理咨询（）：管理咨询系指除了协助员工解决问题之外，同时也提供企业或管理者相关的
咨询协助处理自己的焦虑或困扰，及培养其解决问题的能力。一般而言，当管理者推介问题员工至时，
自己也经常会面临一些困扰的干预行为（如员工的共谋、同侪压力、复杂的规定和程序、担心伤害该员
工的生涯或使事情更恶化等），因而产生焦虑或不确定的感觉。此时必须针对以上这些问题，提供管理
者适当的咨询服务。故，咨询的目标一方面协助管理者解决立即性的问题，另方面加强管理者对长期问
题解决的能力。
（9）追踪服务（）：个案经过处遇之后离开，仍持续给予支持性的谘商或安排自我帮助团体的参
与。其作法包括 A.从治疗资源转换到工作场所；B.协调个案员工与其直属管理者之会谈；C.安排适当
的事后照顾计划。
（10）事后照顾（）：事后照顾的目标是建立个案员工长期自我解决问题的资源与能力。主要的照
顾计划可包括 A.回复工作的议题，譬如与员工协助方案继续保持关系；工作表现之期望；工作绩效的
基准…；B.个案自我协助的议题，例如家庭协助网络的建立；参与自我帮助团体之可能性…；C.家族治
疗的需要性；D.其他基于个别需要，有财政谘商；法律事务谘商；健康谘商…。
（11）短期谘商（ ）：在企业内进行短期谘商，首先必须考虑管理者是否有能力处理员工的情绪，
此外，短期谘商之前提 A.当个人或问题或情境的本质确定可以在企业内部提供优于转介外部的协助；B.
无法提供适当有效的资源转介加上急迫的案主需求或案主动机仍未明确。
（12）危机干预（ ）：通常是短期性的。危机包括员工个人遭到解僱、退休、职务改变、与主管
意见不一，以及工作场所发生特殊事件，如同事意外死亡、工安事故、抢劫、工厂歇业或倒闭等。其处
理方式 A.觉知突然发生的压力源；B.立即或早期在案主有需求时接近（最好时机是在案主发出求助讯
号当天至 3 天内）；C.在特定次数（通常是在决定更长期治疗前约进行 1 至 12 次）、适当时限内面谈；
D.针对危机问题，将焦点集中于引起案主心理困扰之事件（引起案主在认知上、情绪上、行为上改变之
事件）及协助案主寻找可调适的解决之道。
（一三）行为改变（ ）：是一组心理治疗的程序，是根据学习理论而来，以结构化的步骤改变个
人不适当的行为，使其行为更为社会和个人所接受。其简易作法 A.行为治疗者经由研究个人的过去经
验，尝试了解人的行为，包括社会学习经验、目前环境和行为产生的影响；B.设定行为改正计划，分析
过程包括三个结果，（A）是前置条件，（B）是问题行为，（C）是行为结果，藉由控制 A 并改变 C
来获得 B 的改善；C.自我管理训练包括自我控制、建立自我与他人接触时的特定行为规则、从自我实
现的环境中寻求支持、自我评价及在获得自我控制目标的行为上，产生强有力的增强结果。
（14）个案管理（ ）：系指专业人员必须负责案主在整个治疗过程中，每一步骤、阶段活动的有
效性和结果等管理工作。其角色与功能为 A.个案发现者促使案主意识到的需要并使用之；B.接案藉由
各种推介途径，与案主进行接案面谈，并办理初次接触方案服务的手续；C.审核条件确定案主是否合于
方协助之资格，以便决定是否接受；D.评估精确评估案主的问题，并提供治疗计划的建议；确认所建议
的治疗资源；了解案主是否准备好接受治疗计划；E.谘商提供需要的谘商服务，以及适当的评估或转介
服务；F.计划发展与执行与案主共同合作发展及决定治疗计划；G.服务提供与督导提供适时的协助、协
调，以及督导所有给予案主的服务；H.监控服务成效藉由有系统的追踪活动，监控提供案主各项服务的
有效性与结果；I.决定结案经由接触服务案主的专业人员或其他有关人员（家人、工作主管），以确定
是否可以结束方案服务；J.事后追踪服务在适当时机追踪评估案主接受方案协助的成效，进一步了解是
否其他潜在的需求。
（一五）问题解决（ ）：由于工业环境的特殊性，实务上非常强调短期性的「问题解决策略」，
因此，谘商员不只要案主接受所提供的解决问题方式，更重要是促进案主自我问题解决的能力。其作法
如下 A.确认问题协助案主清楚地辨识其最关切的事件，并促使案主集中于问题讨论，深入探索问题；B.
重新阐释问题协助案主了解到自我看问题观点之偏差或自我设限，并提供案主新的观点，导引出行动途
径；C.形成目标藉由询问案主在生活中的需求是什么？希望有何不同？期望何种改变？形成目标，同时
协助案主理解目标的可能性、真实性，以及欲达该目标应运用的策略和程序；D.发展与评估问题解决方
案协助案主发现个人的资源网络；提供案主社会福利资源、治疗机构、协助团体等概念和知识；分析各
协助方案的优缺点，并支持鼓励案主选择最适当的方案服务，实时采取行动；E.预演计划行动以角色扮
演的方式进行计划演练，让案主学习将计划方案转变成行动的机会，以协助案主在生活上产生期望的改
变。
3.方案规划之步骤
（1）员工需求的产生
A.准备阶段：
首先是针对组织内的问题或现象加以了解，包括：组织目标、组织气候、组织政策、人力资源、劳
工法令、问题现象等。其作法（A）建立一个完整的组织概要说明文件，如：组织型态、组织工作场所
的分布、工作和产品的型态、员工人数与特征、员工需求(如技术、健康、组织结构、员工特性如性别、
族群、身份背景)；（B）定期从组织的各阶层搜集信息，以了解人事或人力资源的问题范围。如：检视
最近一、二年来工作者的福利活动，以显示可能的型态；或调查督导和工会代表意见，可能显示出经常
缺勤的特定群体或层级；（C）定期检视政府的劳动法令对员工可能产生的影响。如：定期检视有关的
法令规定，如两性工作平等法、劳动基准法和劳工保险法等；（D）定期检视有关人力资源的政策。如：
拟定公司政策以符合法令要求；或修定雇用程序以符合残障福利法之进用残障工作者规定；（E）从福
利委员会获取资料，补充组织需求意见；（F）雇用外部咨询顾问公司进行需求调查，确保需求评估之
客观性。
B.搜集资料：
从这些档案记录中分析组织获得有用的信息；（A）与人力资源的各个部门人员面谈，了解他们对
所负责的业务观点及内容，并将所得到的讯息加以分析；（B）进行员工问卷调查，再将所搜集的资料
加以分析。
C.建立清楚的目标：
了解需求或获得问题现象之后，检讨现行各项管理内容，明白这些需求与问题在现有的管理运作是
如何处理，以及其成效结果为何。
D.建立资源网络：
在设计任何一个员工协助方案之前，先调查可利用的资源，除组织内资源外，也可以扩展至组织外
的社区机构、专业组织，或政府的相关单位等。总之，方案设计者必须就组织现有条件发挥到最大的效
率。
（2）方案规划与评估
A.方案设计：
完成需求调查之后，接着即是如何设计方案，而一般方案设计的基本格式，主要有四大方面，兹简
要说明如下
（A）宗旨：对未来一种理想状态的陈述。通常系概括性、一般性的陈述，提供方案设计与执行时
的决定基础和方向。常用的字汇如「促进」、「期望」、「强化」、「提升」…等。至于如何撰写方案
的宗旨呢?可由搜集相关文献资料得来或由设计者征询适当决策者或相关人员意见而来。
（B）目标：系整个计划内容之结果，用较明确且可测量的成果陈述。其内容包括：此方案的对象
是谁（）、要做什么（）、何时做（）、做多少（ ）、如何做评估测量（ ）等。
（C）步骤：a.思索与目标达成之相关因素（包括正面或负面影响）；b.提出解决问题之所有可行
方案，可由文献资料、研究、讨论等方式获致；c.审视所有可行方案的适切性（包括资源和技术能力可
及性、价值的可接受性、适当性等）；d.发展与设计最适切的方案内容，并且能清楚、有系统掌握的方
案。
（D）要项：方案计划应包含之内容有 a.目标群体（或该方案的服务对象）全体员工、基层管理者、
中高阶管理者…；b.工作人员（或该方案的服务提供者）谁是最佳提供服务者；c.实施区域（或该方案
的实施范围）宿舍、现场、全厂…；d.实施期程一段时间、一个定点、定期流程…；e.实施方式个案、
团体、讲习、研讨…；f.采用此方案的理由适当性、可行性…；g.经费概算方案执行所需的成本及方案
完成后的效益；h.预期成效这样做以后会怎样。
B.方案评估：
俟方案执行后，评估该方案是否达成目标或效益，是一项非常重要的工作。因此，评估之目的主要
有六点：协助行政决策、改善服务质量、确定服务介入与期望成果之关联、证明服务方案达成目标之程
度、向有关部门提供交代、建立继续不断的支持等。至于如何做评估呢？
（A）评估前准备工作：
a.先要决定谁来评估，是内部评估者？抑外部评估者？b.评估重点是在输出（）或是影响（），或
两者皆有？（注：所谓输出评估，主要是用来描述有关方案执行的数据，而不分析方案的影响成果；而
所谓影响评估，除了包括输出评估中的量化资料外，同时还包含非量化方面的描述性与分析性资料。）
c.如何使用评估资料？必须是客观而不受其他因素影响。d.是否能完整地评估方案？（通常要能完整地
评估方案必须具备三条件：对于方案的范围必须精确的陈述；必须订定清楚具体的目标或期待的成果；
干预方式与期待目标或成果间的连结应有合理的道理）。
（B）该方案将采取的评估类型：
a.过程评估（即是执行管制）：其评估项目为方案管制（方案进行中，定期提供报告）；经费管制
（将经费做最适当的运用）；时间管制（按进度达成预期目标）。b.结果评估（即是绩效评估）：其评
估项目有以实验方式评估（如设计实验组与控制组）；影响评估；单一系统分析（针对一群人作分析）；
成效分析（成本效益分析或成本效果分析）。
（C）评估结果的报告内容应包含：
a.提出方案的优缺点；b.描述方案的成果；c.提出以评估发现为基础的建议。
C.推行成效分析指标：
（A）接受协助的员工人数；
（B）受助员工接受协助的意愿程度；
（C）各级主管对协助有助其管理或工作上问题解决之评价；
（D）员工安定性（出勤率、旷职率、离职率、工伤率…）；
（E）员工态度（抱怨数、工作满意、工作士气、向心力…）；
（F）生产力（个人产能、良品率、达成率…）；
（G）社会评价。
二、美国与台湾发展沿革
（一）美国的发展（整理自社会工作百科全书，1997）
1.福利资本主义（ ）：一八 70 年代人口变迁，涌入大量外来移民与女性，雇主觉得需要方案来提
高产能与忠诚。雇主开始提供多样的服务，被称为福利资本主义。此服务的执行则被交付给福利秘书、
社会秘书、福利工作员。
初期世纪运动：1920 年代，福利资本主义衰落之后，前述的这些方案被劳工运动者视为是
一种侵入与控制。另一原因为泰勒化主义（），强调效益、训诫、自我信赖、速度、员工间竞争。
3.工作场所酗酒方案： 于 1935 年开始发展「员工协助方案」，这方案的主要目标为帮助酗酒员
工戒酒； 在 1956 年称酗酒为疾病，让人们对酗酒问题有更多接受与了解。
4.「员工协助方案」的基础：关心酗酒影响的同时，1940 年与 1950 年的多元发展打下了「员工协
助方案」服务输送模式的基础。当时制造二次大战武器的工厂实施「职场方案」去帮助员工处理轮值工
作所产生的压力，及维持安全的工作条件、工作训练及高生产率。在 1959 年发展了「问题员工个案发
现模式」，开启问题员工经由主管、经理、个案工作者、家庭成员来转介的先驱，亦是今日「员工协助
方案」的重要观念。
5.政府行动：1970 年建立了 （）。而职场酗酒方案的专业化被强调是在 1971 年，因此被授
与成立了 （）。负责职场酗酒方案倡导信息。之后改名为 ，在 1987 年开始进行考试与认证
制度。
6.酗酒焦点的改变：创造「员工协助方案」的名词，推展此一概念，并且认为对于工作成就减低的
员工无论如何都应该提供协助。因此规定员工协助采取广泛涉猎（）取向。同时 也在 1979 年 4 月举行
会议，决议「员工协助方案」的评估与转介是工业社工员的角色。
因此，美国员工协助方案的发展亦因应工业环境的变迁，其服务内容已由早期的「员工酗酒方案」
和「戒毒方案」发展成全方位的「员工协助方案」，现在主要有「工作」、「生活」与「健康」三大层
面。在工作面有一般的劳动条件、工作设计、专长发展、工作调适、职位转换、生涯规划与发展、绩效
考核、职位晋升、退休规划及离职安置等；在生活面是有关个人或家庭问题服务，如家庭婚姻、生活管
理、休闲娱乐、保险规划、托儿养老、人际关系、财务法律等；在健康面是强调有效统整企业内部服务
与外部资源、主动关心员工，如压力管理、心理卫生、运动保养、饮食健康、忧郁焦虑、酗酒戒赌等。
而其目的便是希望有效地解决劳工在健康上、工作上与生活上所遭遇的生理、心理问题，使劳工能以健
康的身心专注工作，提升工作绩效。企业亦可透过方案的执行，降低员工流动率和缺勤率，进而提升生
产力，并减少企业福利成本的支出及增进劳资关系的和谐发展。
（二）台湾的发展
年代「劳工辅导」
依据 1981 年「厂矿劳工辅导人员设置要点」，事业单位应依厂内劳工人数设置劳工辅导人员，以
推动劳工辅导工作。为协助事业单位设置专任劳工辅导员和建立劳工辅导制度 ，当时政府除了各级劳
工行政机构每年编列预算，透过各种方式如研习、研讨、座谈、观摩和表扬等办理推展劳工辅导工作之
外，中央劳工行政单位亦委托专业机构办理相关训练，其中主要承办机构（救国团），每年以「张老师」
谘商辅导模式，办理劳工辅导人员训练，并以其全国性之机构，设计各种辅导方案和活动方案，例：寒
暑假营队活动、夜间进修课程及不定期的各种心理健康座谈、演讲等，提供青年劳工谘商辅导服务及休
闲活动。因此，「谘商辅导」方式便是台湾工业社会工作初期的工作模式。
这种以劳工辅导实施方式，将谘商辅导的概念与技术引入企业单位，固然亦解决员工的部分问题，
使劳工获得较人性化的管理。但是，因为大部分的辅导人员缺乏管理实务经验（主要是以教育工作者为
主），而且主导推动的政府单位也以行政工作的角度规划劳工辅导制度，导致推动过程一直忽略了与劳
工息息相关的管理环境，以致于历经近二十年仍未能普及实施，再加上台湾经济急速发展与社会的剧烈
变迁，劳工的问题变得又复杂又多元。因此，如果辅导人员的角色只限于谘商辅导，其服务对象也仅强
调一般劳工，而不涵盖组织及管理阶层，不仅专业角色不容易获得企业主和管理者的支持，其存在的价
值亦将受到质疑。
年代后期「」
于是，在 1990 年代的后期，劳委会劳工福利处基于工业环境中的劳工的问题不只是个人事务，同
时也受到企业组织管理、劳工法令、工作环境、家庭因素、生活事件、工作生涯之影响，及检讨政府过
去以「劳工辅导」概念推动工业社会工作不易之困扰，修正以「员工协助」的概念和方式继续推展工业
社会工作。而员工协助的概念系劳工是为企业工作的，其生活、工作、发展均与企业的组织生涯息息相
关，甚至其家庭亦间接受企业之影响。为此，现阶段政府正积极推展的工业社会工作专业服务模式，是
在企业组织内设置专任工业社会工作者，设计规划员工协助方案提供服务解决劳工问题，或企业组织委
托工业社会工作专业服务机构（例如：新竹市生命线员工协助服务中心）提供服务，以解决员工问题、
满足劳工需求。至于此工作模式推动至今，确实受到「」的受助劳工、提供者及曾推介「」的管理者之
肯定与接纳（林桂碧，2000）。
总之，自 1994 年起，劳委会为配合社会变迁，以及因应现实劳工需求，也从过去的「劳工辅导」
转化「员工协助方案」推动，以提供劳工生活面、工作面与社会适应问题之协助服务。并透过各项活动
之举办（座谈会、研讨会及专业训练等方式），针对企业主倡导「员工协助方案」理念，以及培训「员
工协助方案」专业办理人员，期能落实劳工服务工作。经近五年来的倡导与培训，事业单位亦逐渐体认
到「员工协助方案」的重要性与迫切性。同时，劳委员正根据『辅导事业单位推行员工协助方案实施要
点』，积极推展专业制度之建立，委由救国团承办「员工协助方案」专业人员养成基础班与进阶班训练
课程；同时，为落实推动本土化的「员工协助方案」，以切合各事业单位之需求，现委托中华人力资源
管理协会筹组成立北、中、南三区「员工协助方案」推行小组，定期集会研讨；另外，为加强美国与台
湾跨国「员工协助方案」经验交流，于 1999 年 5 月中旬，分别在台北、新竹、台中和高雄举办研讨会，
获得事业单位相当踊跃的支持与参与。
三、政府机关实施的源起与核心技术
如前所述，核心概念的发展开始于 1970 年代初期，主要是受到美国酒精滥用和酗酒国家协会的影
响最大，所以初期的服务方案主要都是提供给酗酒之员工，但是随着服务目标扩展到协助所有困扰的员
工，的领域不再只是酗酒方案，于是从 1970 年代后期至 1980 年初期，的服务领域包括了压力管理、身
心健康和预防/健康促进等。基于本报告系以探讨政府部门，因此，本文仅就政府部门的开始、发展及
至现阶段的 7 个核心技术（ ）叙述之。
（一）政府机关实施的源起与发展
根据美国联邦政府健康与人事服务部 2002 年政策所提，美国联邦政府开始于 1979 年，然而经过这
些年来改变了许多，如今联邦政府的价值和兴趣即是透过的努力支持达到职场身心健康之目的。
加拿大的概念也是来自美国的酒精与药物滥用方案（尤其是海洛英）。至于政府部门实施，加拿大
所有联邦政府部门实施是根据财务委员政策（ ），其政策法令有 ， ， ， ， 及适用的其他
联邦或省相关法令，时间是在 1977 年，如今在加拿大最大且唯一的员工协助服务便是国家健康与福利
部门的部分工作。现在加拿大的省级单位、学校和医院都有实施许多酗酒方案，除此之外，亦重新检视
他们的需求，积极扩展的领域和发展与职场相关的服务方案。
英国在 1970 年代初期，联邦政府就在每一个州设置两名戒酒谘商员，是当时著名的”轰雷 100
（ 100）”。之后，持续发展，服务领域亦扩大，包括管理咨询、工作/生活平衡晤谈及法律、财务咨询
等。
至于南非政府部门实施是在 1990 年代开始发展，发展初期先做了三年的研究工作，俟做好完整规
划之后才陆续于政府部门展开，由于推动较晚，因此现在南非政府所实施服务内容与目前各国政府的内
容相近。
除了上述这些国家的政府部门已经开始实施之外，仍有许多国家亦即将开始在他们的政府部门推动
（如：中国大陆）。另外，有些国家是以运用国民健康保险（如：日本）或以国家福利照顾公务人员
（如：新加坡），其详细内容将在下一节说明。
（二）核心技术
如前言所述，服务方案从发展前期的酗酒/药物滥用方案，到今日的全方位服务方案，凡是个人/家
属问题或影响工作表现的问题都可以请求的协助，包括：健康、婚姻、家庭、财务、酒瘾、药瘾、法律、
情绪、压力及其他影响员工工作表现的个人议题。协助的焦点与目的在于员工的工作表现和效能，然而
专业人员，以及透过哪些服务方案可以协助员工预防或解决个人问题，免于不良影响工作表现呢？以下
兹就国际准则的核心技术（ ，系美国 1998 年提出）、服务项目，以及与健康/管理照顾的相关法令说
明之：
1.核心技术
根据 ＆ 在 1985 年发表” ”一文中指出：必须具有的核心技术：
（1）员工个人的行为问题与工作表现具有密切关联，例如：出勤状况、职场人际关系、酗酒、药
瘾…等问题将会影响员工的工作表现；因此，对于因个人行为问题影响其工作表现的员工应提供信赖和
适时的问题诊断与评估服务；
（2）专业人员必须对机关的督导、经理和工会干部提供专家咨询，告知如何在运用政策和程序中
采取合宜的步骤，做好适当的转介；亦即是，透过咨询、训练和援助，帮助机关的领导者（经理、督导、
工会干部）如何管理有困扰的员工改进工作表现及协助改善工作环境，同时亦将的服务延伸至教育员工
及其家属；
（3）专业人员在必要时，可以运用有效和适当的面质，直接协助有困扰的员工解决问题；换言之，
运用面质、刺激和短期干预来面谈工作表现有问题的员工；
（4）服务必须与谘商、处遇和其他社区资源作微观连结，以及做好个案管理和尽可能运用组织外
的资源；例如：转介有问题的员工接受诊断、处遇和协助，并且做好个案追踪或提供追踪服务；
（5）服务必须做好职场与谘商、处遇和其他社区资源之间的宏观连结，亦即是协调组织单位与服
务提供者之间平衡的沟通；亦即是，专业人员需要与处遇和其他服务提供者建立及维持有效的关系，同
时亦可以为组织单位提供咨询，协助机构与服务提供者之间有效的合作；
（6）在欧美国家服务的焦点系为酗酒员工和其他物质滥用（ ）问题的员工，提出恢复生产能力，
以及为组织单位降低成本和减少福利支出的一种最重要承诺；所以，的服务不仅鼓励酗酒和药瘾的员工
多接触员工健康福利，同时也鼓励心理和情绪困扰的员工多接触员工健康福利；
（7）服务是为解决员工在职场上问题，因此，在员工使用服务之后，专业人员必须以评估研究方
法证实服务对于组织单位和个人工作表现是有成效的。
2.服务项目
基于以上核心技术，所发展出来的服务项目，可分为与健康/管理照顾服务法令有关的服务及非健
康/管理照顾服务法令相关的服务两大类：
（1）与健康/管理照顾服务法令有关之服务─
属于健康照顾服务包括：临床评估、临床诊断、心理谘商、化学药品依赖（ ）/精神健康处遇；至
于所谓管理照顾服务系指为健康照顾服务提供网络、健康照顾系统、福利等之管理。
（2）非健康/管理照顾法令相关之服务─
支持团体、家庭/医疗休假条例（简称）及儿童/老人照顾服务、法律/财务转介、美国残障法（简称）
服务团队；健康促进（ ）、失能管理（ ）、工作/生活方案（ ）、紧急意外/压力管理、回复责任的
协助、危机管理、物质滥用专业服务、转职/退休服务、福利工作方案、冲突管理/暴力预防、处遇和评
估团队、职场禁止药物滥用（简称）、职场安全卫生方案。
3.与健康/管理照顾服务的相关法令
按美国现行法律得知，与服务相关的法令有：（1） （1974 年，简称）；（2） (1986 年，
简称)；（3） ;（4） (1996 年，简称)；（5） (1996 年，简称)；（6） (简称)。
参、各国政府机关实施现况
根据参加 2005 年举办年会的国家表示，已积极在政府部门实施的国家主要有美国、加拿大、英国、
南非（如附录四）；欧盟国家仍以企业实施为主要；至于亚太地区的国家，日本的政府机关非常重视公
务人员的职场心理健康议题，所以将公务人员寻求「心理谘商」服务费用纳入健康保险给付项目，但是
尚未实施；在新加坡的国内公务人员（包括退休公务员）是透过全国 36 个社区「家庭服务中心」和其
他健康福利服务机构，以提供各类心理/生活服务，然而驻外公务人员则委托新加坡民间公司提供服务；
至于香港政府机关至今尚未实施服务；中国大陆则正准备在政府部门实施，并且在 2004 年举办亚太地
区圆桌会议，提出指南，而且定期邀请美国主席至中国大陆培训专业人员。
关于政府部门已经实施国家之情况，本文主要系根据网络搜寻所得信息、问卷访谈内容和他们所提
供之书面资料，加以整理并分别由一、实施范围、经费和员工使用付费方式；二、适用对象和运作模式；
三、服务项目、内容和方式；四、实施原则；五、实施成效和评估方式等五方面予以说明。
一、实施范围、经费和员工使用付费方式
就美国而言，的实施范围从联邦政府、州政府、市政府到公立学校皆有；加拿大和英国也与美国相
似，但是没有美国积极普遍；南非因为发展较晚，目前主要系以国家层级的政府部门为重心。
至于由哪个单位决定实施，根据受访者表示，由各单位人事部门负责服务，或成立部门提供服务，
因此，各单位实施并非由中央人事部门强制推动。
服务经费系由各部门自行编列预算，经民意机关审核通过，预算名目是健康照顾的福利计划。员工
及其家属使用服务均是免付费，至于必要转介外部机构的费用，有的需员工及其家属自行付费，或寻找
健康保险支付，所以整体而言，公务人员及其家属使用是不需支付费用。
问题一 贵机构是属于公部门的哪一层级？
休斯敦 市政府
芝加哥 市政府
威斯康辛 州政府
华盛顿 州政府
联邦政府
健康与人
事服务部
联邦政府。全美大约有一五 0 个联邦政府机构；
比较大的政府机构如同内阁层级，直接向总统报告；也有许多小型机构，他们
经常会自然调整。
加拿大 联邦政府、省政府均有。
目前最大的服务属于国家卫生福利部的一部分。
英国 中央政府、地方政府皆有。
南非 国家层级的各种不同政府部门，例如：矫正服务部门、司法部门、教育部门、
外交部门…等，每个部门都由部长管理。每个部门都可以自主经营自己的事
务。
问题二 实施的公部门有哪些？
休斯敦 联邦政府、州政府和市政府。
芝加哥 同上。
威斯康辛 同上。
华盛顿 联邦政府、州政府、市政府和州立大学。
联邦政府
健康与人
事服务部
各种机构都有，比较大型的机构有：负责健康与人事服务的机构、劳动部、运
输部、农业部、防卫部、国家安全局、司法单位…等，以及联邦政府的中央人
力资源机构，亦即是美国人事管理局（ ，简称）。
加拿大 公部门和准公部门等约 140 个组织。
英国 政府部门由内阁负责。主要部门包括：财政部、内政部、外交部、劳动与年金
部等。无论由哪一政党执政，中央政府的政策、立法、起草活动都由文官来执
行和完成，例如：健康安全部负责健康安全法及其他相关政府政策的施行。
南非 除了政府部门之外，还包括非政府组织，例如：南非癌症协会等。
问题三 贵国政府是否有中央人事部门（人力资源部）？
休斯敦 休斯敦市政府有中央人力资源部，而市政府的每一部门也有自己的人力资源单
位。
芝加哥 每一部门皆有自己的人力资源单位。
威斯康辛 州政府僱佣关系局。
华盛顿 州政府人事部门。
联邦政府
健康与人
事服务部
负责监督所有提供联邦政府的服务，每一机构都必需依据法律提供服务。
加拿大 员工协助服务局（ 简称）。
英国 没有中央人力资源部，但是每一政府部门、地方政府和有关的政府团体都会接
受法律、某些中央决定之政策及他们自己人力资源部的政策。
南非 南非有国家人力资源评议会。公共服务与行政部门负责要求每一政府机构都必
须建立，现在已经有 23 个政府部门建立服务系统，同时南非也是的分会。
问题四 中央人事部门是否强制每一公部门推动？
休斯敦 我们只有一个，而且服务全市的政府部门。
芝加哥 芝加哥市有自己的，伊利诺州的大部分城市也都有他们自己的。因为他们为政
府工作，这是他们该获得的福利。
威斯康辛 由州政府僱佣关系局负责全州的方案。
华盛顿 由州政府人事部门负责。
联邦政府
健康与人
事服务部
每个联邦政府机构都有提供免费。
加拿大 由员工协助服务局负责提供高质量的服务给各公部门和准公部门组织。
英国 每一政府部门、地方政府和有关的政府团体都会接受法律、某些中央决定之政
策及他们自己人力资源部的政策。
南非 南非有国家人力资源评议会。公共服务与行政部门负责要求每一政府机构都必
须建立，现在已经有 23 个政府部门建立服务系统。
问题五 服务经费预算
休斯敦 来自健康照顾计划的福利预算。
芝加哥 预算来自人力资源部，每年 50 万美金，占人力资源部预算的 33%。
威斯康辛 未知。
华盛顿 未知。
联邦政府
健康与人
事服务部
各级政府自订，由民意机关通过预算。
加拿大 未知。
英国 由各部门自行决定。
南非 每一部门都有服务预算。
问题六 若是委外的服务，政府如何付费给外部机构？
休斯敦 我们是内置模式，所以不知道。
芝加哥 政府的服务是来自政府的预算，经费便是纳税人来付。
威斯康辛 由政府付费。
华盛顿 由政府付费。
联邦政府
健康与人
事服务部
1.付费多少是由机构根据员工使用外部方案的费用而定；
2.员工本身是不付费。
加拿大 由政府付费。
英国 由政府付费。
南非 由政府付费。
问题七 服务员工及其家属是否需要付费？
休斯敦 免费。
芝加哥 免费。
威斯康辛 免费，由健康保险支付。
华盛顿 免费。
联邦政府
健康与人
事服务部
内部提供给员工的服务是免费，但是转介到外部机构的费用则由员工自行付
费，不过专业人员将尽力协助寻找健康保险的资源来负担，或是依据他的财务
状况来转介。
加拿大 免费。
英国 免费。由政府机构和国家健康服务支付。
南非 不需付费，因为是由医疗补助来支付。
二、适用对象和运作模式
根据资料显示，服务的适用对象，所有国家都包含现职员工及其家属，至于约聘人员几乎不适用服
务。但是亦有些国家是除了现职员工之外，还涵盖退休、死亡、终身残废及近期离职之员工和家属，甚
至包括兼职、约聘员工。由此得知，适用对象以现任全职员工及其家属最为普遍。
每个国家的运作模式都是由各部门自行决定，美国系每一机构都可以发展自己的模式，所以在联邦
政府有很多种模式，然而从受访者资料得知，市政府以内置式为主，州政府和联邦政府则以外置式为多；
加拿大是成立顾问委员会，内置协调人员（），成立办公室；英国和南非是属于内置模式和外置模式皆
有，不过英国以外置式最多（占 80％），南非则是以内置式居多。因此可知，那一种运作模式最为适
合，主要是由该部门自行决定，但是以内部设有专业人员，并结合外部机构较为普遍的趋势。
问题八 适用对象
休斯敦 现职员工、退休员工、已故员工、近期离职员工。
芝加哥 市政府员工。
威斯康辛 州政府员工。
华盛顿 州政府员工。
联邦政府
健康与人
事服务部
联邦政府的员工。
加拿大 现职员工、退休员工、终身残废员工。
英国 所有全职和兼职员工。
南非 所有员工。
问题九 是否提供家属服务？
休斯敦 是。
芝加哥 是。
威斯康辛 是。
华盛顿 是。
联邦政府
健康与人
事服务部
基本上是不包括家属，但也有少数机构是包含家属，尤其是军队。
加拿大 是。
英国 经常是包括。
南非 是。
问题十 是否提供契约员工服务？
休斯敦 依案主需要提供转介。
芝加哥 内置模式不提供契约员工服务。
威斯康辛 否。
华盛顿 未知。
联邦政府
健康与人
事服务部
否。
加拿大 是。
英国 否。
南非 否。
问题十一 政府对运作模式的规定
美国 有政策；每一机构都可以发展自己的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
加拿大 成立顾问委员会，内置协调人员（）。
英国 内置模式和外置模式皆有。
南非 内置模式和外置模式皆有。
问题十二 贵单位目前的运作模式
休斯敦 内置模式。
芝加哥 内置模式，与保险结合。
威斯康辛 外置模式。
华盛顿 内置模式和外置模式皆有。
联邦政府
健康与人
事服务部
大多数采外置模式，只有少数机构是内聘谘商师。
加拿大 内置协调人员（），办公室。
英国 主要是外置模式，占 80％。
南非 内置模式。
三、服务项目、内容和方式
由各政府实施的实况得知，的主要服务项目、内容和方式为：
（一）服务项目
问题评估、咨询；短期、简易谘商；紧急意外压力管理；简报和演讲；连结外部资源的协助；转介
适当的服务；持续追踪服务；提供协调者、主管和经理们的咨询与训练；提供社区资源的讯息和教育；
办理健康/预防活动；暴力预防/危机管理。
（二）服务内容
在个人谘商和转介服务方面主要内容有：婚姻、家庭和人际问题；物品滥用（酒精、药物等）和其
他沉迷行为（赌博）；个人负债和财务管理问题；家庭、社会、工作等压力；家庭暴力；心理问题；性
困扰；与工作相关的冲突问题；在组织服务的重要内容是：压力和变迁管理；职场健康和有效团队；争
议解决的策略（包括解决冲突、协调训练、增进员工身心健康的工作坊等）；紧急意外压力管理；心理
─社会紧急的预防和因应。
（三）服务方式
主要是运用个案晤谈、团体处遇、社区服务、教育训练、资源提供、转介追踪、简报倡导等服务方
式，协助员工解决问题，增进工作表现。
问题十三 服务项目、内容及方式
休斯敦 1.仅提供简易谘商，至于长期谘商以转介方式协助；
2.紧急意外压力管理；
3.简报和演讲：压力管理、职场暴力、有效沟通技巧、药物滥用及其他；
4.连结外部资源的协助等。
芝加哥 1.指导、训练和转介；
2.评估和转介；
3.简报、教育、倡导及社区服务。
威斯康辛 和适时问题评估；
2.转介适当的服务；
3.持续追踪服务；
4.提供协调者、主管和经理们的咨询与训练；
5.提供社区资源的讯息和教育；
6.健康/预防活动。
华盛顿 1.提供人力资源、管理者、督导、劳工和员工的咨询服务；
2.给予员工及其家属有关短期问题的解决和评估；
3.为所有员工及其家属转介适当的资源（如：法律/财务方面）；
4.追踪服务；
5.为管理者和员工设计有关身心健康的各类演讲主题；
6.紧急意外管理服务/灾难因应；
7.暴力预防/处遇评估。
联邦政府
健康与人
事服务部
1.个人的服务方面：评估、转介、短期问题的解决、追踪服务、紧急信息及转
介；
2.督导者和管理者的服务方面：督导转介协助、督导训练和教育、管理咨询；
3.组织的服务方面：暴力预防/危机管理、紧急意外压力的简报、团体处遇、教
育方案、倡导、特殊服务。
加拿大 1.个人谘商和转介服务方面：婚姻、家庭和人际问题，物品滥用（酒精、药物
等）和其他沉迷行为（赌博），个人负债和财务管理问题，家庭、社会、工
作等压力，家庭暴力，心理问题，性困扰，与工作相关的冲突；
2.组织的服务方面：压力和变迁管理，职场健康和有效团队，争议解决的策略
（包括解决冲突、协调训练、增进员工身心健康的工作坊等），紧急意外压
力管理，心理─社会紧急的预防和因应。
英国 1.个人和与工作有关问题的晤谈（工作/生活平衡）；
2.与工作表现有关的管理服务（管理咨询）；
3.拜访外部合作机构；
4.个人的法律或债务咨询。
南非 1.提供影响员工工作表现相关的个人问题之解决的咨询和训练；
的、关联的和适时的问题评估服务；
3.关于诊断、处遇和协助的适当转介；
4.短期谘商；
5.将、社区资源和提供服务的个别实务工作者间的信息连结；
6.追踪服务。
四、实施原则
根据资料显示，任何国家的政府部门实施最重要的基本原则，即是（一）信赖、BaoMi；（二）完
全自愿；（三）不能危害员工的工作职位或升迁机会；（四）如果是属于员工个人问题，无论他/她是
否接受服务，因应工作要求仍是员工的责任；（五）使用不能减低管理者对工作表现要求的责任；（六）
证实有效的；（七）方便性、可近性；（八）所有政府员工申请都是平等的；（九）对员工/管理者是
一种伦理、专业和信赖的服务；（十）依据核心技术功能。
问题十四 服务实施原则
休斯敦 依据核心技术（见本文页 34-35）。
芝加哥 依据核心技术（见本文页 34-35）。
威斯康辛 1.信赖、BaoMi；
2.完全自愿；
3.不能危害员工的工作职位或升迁机会；
4.如果是属于员工个人问题，无论他/她是否接受服务，因应工作要求仍是员工
的责任；
5.使用不能减低管理者对工作表现要求的责任。
华盛顿 1.信赖、BaoMi；
2.自愿的；
3.证实有效的；
4.方便性、可近性。
联邦政府
健康与人
事服务部
根据相关法律、规范和政策（见 : 14, 2002 原文附件）。
加拿大 1.尽早协助员工处理个人或家庭问题；
2.管理部门和工会一起合作透过帮助员工处理个人问题；
3.在正式的转介中，主管的关心仅限于与工作表现不佳的员工问题；督导或经
理负责证实员工工作表现是低落，但不负责作个人问题诊断；至于不规划干
预员工私人的社会生活的方案；
4.所有政府员工申请都是平等的；
5.关于个人问题，鼓励员工自愿寻求协助；
6.信赖、BaoMi；
7.不能危害员工的工作职位或升迁机会；
8.员工可以请假接受谘商，亦是属于员工健康福利的部分；
9 不能改变管理者维持规律的责任和权利，也不能改变工会的地位；
10 不协助处理员工与管理者之间的”冲突解决”，因为这类问题应该经由行政程
序或集体协商来解决，它可以帮助处理的是员工因与工作有关而引起的个人
冲突问题。
英国 1.将完全整合到人事管理政策和程序对组织是有价值的；
2 对员工/管理者是一种伦理、专业和信赖的服务；
3.定期服务促进活动，包括训练；
4.定期报告和追踪工作表现标准；
5.积极推荐使用服务；
6.确保服务持续有效；
7.提供管理者有关的额外服务（职场训练、紧急意外支持、管理发展、协调技
巧等）。
南非 1.案主是自愿来寻找的实务工作者或由同事和家人推介的；
2.在接到员工咨询之后，实务工作者负责初步接案会谈，以决定案主需要的适
当服务；
3.转介外部服务必须考虑费用。
五、评估方式和实施成效
各国政府实施的成效为何？虽然想要知道服务的具体成效是很困难，但是大多数的受访者表示，有
效的使用可以帮助员工解决个人问题和恢复他们完全的工作表现。何况这些国家的政府部门持续实施的
时间已有 1/4 个世纪，而且还正继续不断地扩展之中。
如何评估服务成效的方法？每个国家都很重视，但是评估目的和评估方法不尽相同。根据资料显示
主要的服务成效评估有：（一）根据管理者和案主的反馈调查来决定成效；（二）员工工作表现的调查
评估；（三）管理者反馈调查评估；（四）定期方案成效特别评估；（五）案主满意度评估。重要的评
估内容包含：与的接触、与咨询人员讨论问题、转介过程、接受外部服务/谘商师的指导、经过申请个
人服务的结果、是否会再使用等。评估项目及报告内容有：员工/管理者使用次数、时间、内容、叙述
方案的操作、员工问题、成功率、转介外部服务量等。总而言之，美国的学者专家已经以核心技术发展
出评估多元目标之测量工具（如： .等多家公司），协助政府部门和民间企业提供科学的效益评估分
析。
问题十五 服务成效
休斯敦 1.成效是根据管理者和案主的反馈调查而决定；
2.我们提供的服务是有效的。
芝加哥 未回答。
威斯康辛 未回答。
华盛顿 有效的使用可以帮助员工解决个人问题和恢复他们完全的工作表现。
联邦政府
健康与人
事服务部
1.联邦政府服务的成效，我们不知道；
2.我们会搜集来自所有机构的资料和编辑年报给美国国会；
3.至今，在政府部门还没有搜集资料的中心，只有特别的机构有搜集自己的资
料，所以想要知道方案成效是很困难的。
加拿大 未回答。
英国 1 服务成效完全是以达到既定测量的目标为准，例如：是否达到组织的需求；
2.根据. （大学科学与科技机构，简称）在 1990 年代中期，所做的小型研究
结果显示，使用的员工与降低缺席率是成正相关。同时在 2001 年. （ ）
出版的书中指出：曾经在 1954 年─2000 年期间，研究 1 万名员工使用谘商之
后是可以降低成本。
南非 未回答。
问题十六 服务评估方式
休斯敦 所有案主使用经验的调查评估。
芝加哥 1.我们没有一个质量保证的测量工具；
2 服务是非常巨大的工作，无论如何是难以测量；
3.去年曾做量化调查，但不认为有信度和效度，换言之，还没有科学的测量工
具。
威斯康辛 未知。
华盛顿 1.员工工作表现的调查评估；
2.管理者反馈调查评估。
联邦政府
健康与人
事服务部
1 操作部门主管和幕僚必须在指定的时程将搜集到的方案运作资料向行政管理
助理秘书；
2.定期方案成效特别评估；
3.案主满意度评估。
加拿大 1.使用服务满意度调查，内容包含：与的接触、与咨询人员讨论问题、转介过
程、接受外部服务/谘商师的指导、经过申请个人服务的结果、是否会再使用
等；
2.每两年做一次报告，但不能暴露案主的身份。
英国 1.由服务提供单位评估；
2.评估项目是员工/管理者使用次数、时间、内容；
3.量化评估与质化评估并重；
4.经过确定的结果测量将发展成为英国未来服务的水平指标；
5.以核心技术评估多元目标是很足够的，所以整合核心技术是必要。
南非 1 办公室负责从实务工作者收集统计资料，经过分析后提交给管理局；
2.报告内容包括：叙述方案的操作、员工问题、成功率、转介外部服务量等。
肆、我国政府机关实施之建议
基于各国政府机关的实施现况及我国目前部分政府机关实施员工谘商之状况（如附录五），本报告
对于我国政府实施的建议：首先是了解各单位机关及其内部管理者和员工的问题和需求、其次作好国家
整体规划（永续观点应与现行法规结合，如健保、公教人员保险等），之后进行专业知能基础训练，以
培训专业人才，同时配合倡导，最后才进入实施的阶段（可选择某些单位机关先行试点实施，再全面推
动），规划如下：
时间安排 主要工作内容 主要工作目的
第一阶段
2005 年底完成
各国政府机关实施现况的资料搜
集分析
了解他国的实施模式、范围及核
心技术功能
第二阶段
我国政府机关实施的可行性之评
估研究，包括针对我国各级政府
机关及国营事业单位目前依照行
政院人事行政局发布『行政院所
属机关学校员工心理健康实施计
划』的推行现况进行评估调查
注：建议可用美国专业人员所订
定的 作为评估的指导手册
一、了解他国政府机关实施的过
程与发展（此际可搜集各国
政府机关实施初期曾经遭遇
的困难及其解决之道，以供
参考）
二、评估公务人员对于政府机关
实施的认知和接受度（含实
施模式、范围、可能面临的
问题及其解决之道）
三、了解现行作法与实务的差异
性与目前执行的成效及需改
善之处
第三阶段
研拟我国政府机关实施之(建议可
依据亚太地区之准则进行研议)，
修正 2003 年『行政院所属机关学
校员工心理健康实施计划』
拟定适宜我国政府机关的 ，以
便让各级政府机关，均能有所依
循
第四阶段
以某一政府单位试办，之后评估
其运作成效（建议内部设置/外部
委托两种运作模式）
主要目的在于探索：
一、政府单位之专业人员的工作
内容，以便制订工作说明书
二、评估政府单位的成功关键因
素
三、评估前述两种模式的优缺点
或其他适宜可行的模式
第五阶段
分区进行人事单位人员及各机关、
单位主管人员倡导教育训练
重新定义核心技术功能，以及的
服务运作情形，协助寻求共识
第六阶段 分区进行各政府单位推行的辅导咨
询
在实务推行上，需要有专业咨询
服务团队，协助辅导各政府单位
推动执行，以避免因推动时的困
难，导致服务的推行不彰
第七阶段
再 以 美 国 专 业 人 员 所 订 定 的
作为评估的指导手册重新评估各
政府单位推行状况，并试图建立
我国实施成效的指标
一、评估执行成效和限制，并提
供改善方案
二、建立评估指标
当以上实施阶段进行的过程中，极需要整合目前国内的专家学者对于、员工谘商辅导的专业训练及
学术涵养，因此，可依据国际之准则，举办圆桌会议，经由充分讨论之后取得共识。除此之外，另有两
项建议：
（一）国内具有核心技术功能的专业人力不足─
目前国内在推动服务时，往往将心理谘商与混为一谈，认为提供服务即等于提供心理谘商服务，因
此在未来的政策规划上，应明订的核心技术功能（目前政府部门已实施的国家均以美国专业人员协会所
订定的核心技术功能作为全球通用的准则），并了解各地区专业资源、人力状况，以强化专业人员的培
训，俾使各机关可以拥有合适的专业实务人员。
（二）各机关主管及所有公务人员如果不了解的价值和内涵时，可能会误解与心理谘商的意义─
为消除主管及所有公务人员对于心理谘商的刻板印象（如心理疾病或精神疾病等负面印象），建议
以更广义的作为新的服务名称，并且将更多的服务（如管理咨询、法律咨询、理财规划、医疗及其他生
活服务…）纳入的服务内容，如此才能让更多的员工愿意使用的服务。同时也必须为主管及公务人员不
断地主动倡导及倡导意义和价值。
伍、结论与研究限制
针对上述各章节的探讨与研析，本研究的结论如下：
一、结论
目前政府单位的公务人力，除感受来自于工作上的压力外，同时也可能面临来自于生活/家庭上的
议题，该如何提高政府公务人力素质，并协助公务人员可以获得工作与家庭平衡，是人事行政局需要加
以思考的重要人力资源政策之一。以其他国家而言，政府均已提供作为重要的员工福利/服务或是将其
视为员工安全健康服务，以协助所属同仁获得身心与工作/生活平衡。
但是在推行时，需要有专业人员协助提供服务，因此美国专业人员协会即发展核心技术功能，让专
业人员依此提供专业的服务，因为是基于工作职场应运而产生的专业领域，其所要的专业训练和一般的
心理谘商/社会工作并不相同。虽然在美国从事的专业人员可为心理谘商师、社工师、管理师，但其均
需要接受的专业训练，才能提供符合专业标准的服务。因此，目前在台湾地区，最重要的就是必须具有
的核心技术功能，以及工作准则（可参考亚太地区的工作准则），以作为未来台湾地区专业发展的重要
基石。
二、研究限制
欣闻人事行政局考量为全国公务人员提供服务之事，令人振奋不已。因而接下此计划，但得知委
托时间短促（3 个月）及经费有限（新台币 93,400 元）之后，几经多次与委托单位沟通协调，最后决定
本委托计划的资料搜集焦点在于就主要国家现阶段政府机关实施的内容、服务项目和方式等加以分析。
于是，本报告便依据计划需求书之内容搜集编译：政府部门已实施的国家，如加拿大、美国、英国、南
非等，其政府机关实施范围（是否强制各机关全面实施？或由各机关弹性决定？）；服务对象、运作模
式（内聘专业人员或委托专业人员？）；服务项目、内容及进行方式；实施原则；收费方式和实施后效
益。同时因为美国不但是的发源地，也是专业训练和研究重镇，所以，本研究的资料来源系以美国为核
心，再搜集分析其他国家地区的资料。
然而如同审查委员之意见，作为协助员工了解问题及解决行为，在欧美社会已有 30 年的实施经验，
本委托计划案在短短 3 个月内要收集各主要国家的，并分析其实施内容、服务项目及方式等已属不易，
遑论要提出政策建议。因此，本研究之限制如下：
一、欧美国家政府机关实施历经 30 余年，期间的演变与发展是非常值得我们去探讨研究，尤其是
在推动过程中曾经遭遇的困难，以及后来如何克服困境，确实为我国宝贵之殷鉴，但是由于时间的短促
仅能先就这些国家政府实施的现况加以了解。
二、由于员工寻求协助时，可能将其最私密的困扰、委屈或恐惧陈述出来，所以双方需要具有相当
的信赖关系，再加上因为各国历史、文化、政治、经济、社会的差异，若是在我国内想要实施制度，建
议必须了解实施对象（我国公务人员）对于的认知与期待，以及针对目前已经依照主管机关发布『行政
院所属机关学校员工心理健康实施计划』的推行单位进行评估，以了解现况，避免日后实际推动时无法
发挥其应有的功能，枉然主管机关的美意。但是由于时间的短促，本报告无法进行这方面的评估研究。
三、因为时间和经费的限制，以及基于前述之限制，本报告所呈现的内容仅是政府机关实施制度的
初步探索，因此不宜只依据此报告就可以开始在政府机关实施制度。但是，主管机关有意推动制度时，
可以本报告为基础，并根据本报告之建议（P50-52）分阶段展开我国政府机关实施的规划、评估、训练
与执行等工作。
参考书目：
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研讨会美国与台湾跨国经验交流》。台北：行政院劳工委员会。
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林万亿（2000）。工业社会工作，见内政部社区发展杂志社编，社会工作辞典。台北：政部社区发
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徐震、林万亿（1983）。当代社会工作。台北：五南图书出版公司。
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附录一、中文访谈大纲
政府机关员工协助方案访谈大纲
ㄧ、员工协助方案的实施范围(是否强制各机关全面实施？或由各机关弹性决定？)
1.政府机关/国营事业/公立学校有无员工协助方案？
2.是谁决定要做？是上级单位(联邦政府/州政府)决定？还是由各机关自己决定？
3 服务是强制性的？还是可弹性决定？
4.经费如何编列？
二、员工协助方案服务的对象、运作模式(内聘专业人员或委托专业人员) ？
1.员工协助方案是提供给所有员工吗(包含正式职员、约聘僱人员、劳务外包派驻人员、临时人员
等)？是否有提供给员工眷属？
2.员工协助方案如何进行？是内聘( ) ？还是外聘/委托( ) ？如何进行委托？
3.员工协助方案是否由人事单位推动办理？人事人员在员工协助方案所扮演的角色及任务？
三、员工协助方案的服务项目、内容及进行方式。
1.员工协助方案的服务内容。
2.服务进行的程序及流程。
3.员工隐私维护及 BaoMi 措施如何实施？
四、员工协助方案的实施原则。
1. 员工协助方案的服务政策规定及限制。
2. 可否提供政策计划、倡导等相关书面（如研究报告、说帖、政策介绍等）或网站资料供参。
五、员工协助方案的收费方式。
1.员工(及家属)是否需付费？
2.外聘或委托单位如何计价？
六、员工协助方案实施后的效益。
1.当初爲何要提供？
2.如何评估成效？
3.实施后对公务组织及对员工的效果？
附录二、英文访谈内容
一、
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附录三、访谈对象基本资料
附录四、美国（含联邦政府健康与人事服务部、威斯康辛州、华盛顿州、芝加
哥市、休斯敦市）、加拿大、英国、南非等国家政府机关实施现况
一、美国联邦政府健康与人事服务部
项目 内容
实施范围 1.联邦政府。全美大约有一五 0 个联邦政府机构；
2.比较大的政府机构如同内阁层级，直接向总统报告；也有
许多小型机构，他们经常会自然调整；
3.比较大型的机构有：负责健康与人事服务的机构 、劳动
部、运输部、农业部、防卫部、国家安全局、司法单位…
等，以及联邦政府的中央人力资源机构，亦即是美国人事
管理局（ ，简称）；
4 负责监督所有提供联邦政府的服务，每一机构都必需依据
法律提供服务。
适用对象、运作模式 适用对象：
联邦政府的员工，但不含契约员工。
基本上是不包括家属，但也有少数机构是包含家属，尤其是
军队。
运作模式：
政府对运作模式的规定：有政策；每一机构都可以发展自己
的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
受访单位目前的运作模式：大多数采外置模式，只有少数机
构是内聘谘商师。
服务项目、内容及方
式
1.个人的服务方面：评估、转介、短期问题的解决、追踪服
务、紧急信息及转介；
2.督导者和管理者的服务方面：督导转介协助、督导训练和
教育、管理咨询；
3.组织的服务方面：暴力预防/危机管理、紧急意外压力的简
报、团体处遇、教育方案、倡导、特殊服务。
实施原则 根据相关法律、规范和政策（见 : 14, 2002 原文
附件）。
经费预算、收费方式 经费预算：
各级政府自订，由民意机关通过预算。
委外的服务，政府如何付费：
1.付费多少是由机构根据他们使用外部方案而定；
2.员工本身是不付费。
员工及其家属收费方式：
内部提供给员工的服务是免费，但是转介到外部机构的费用
则由员工自行付费，不过专业人员将尽力协助寻找健康保险
的资源来负担，或是依据他的财务状况来转介。
评估方式、实施效益 评估方式：
1 操作部门主管和幕僚必须在指定的时程将搜集到的方案运
作资料向行政管理助理秘书；
2.定期方案成效特别评估；
3.案主满意度评估。
实施效益：
1.联邦政府服务的成效，我们不知道；
2.我们会搜集来自所有机构的资料和编辑年报给美国国会；
3.至今，在政府部门还没有搜集资料的中心，只有特别的机
构有搜集自己的资料，所以想要知道方案成效是很困难
的。
二、美国威斯康辛州
项目 内容
实施范围 1.州政府；
2.由州政府僱佣关系局负责全州的方案。
适用对象、运作模式 适用对象：
州政府员工及其家属，但不含契约员工。
运作模式：
政府对运作模式的规定：有政策；每一机构都可以发展自己
的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
受访单位目前的运作模式：外置模式。
服务项目、内容及方
式
和适时问题评估；
2.转介适当的服务；
3.持续追踪服务；
4.提供协调者、主管和经理们的咨询与训练；
5.提供社区资源的讯息和教育；
6.健康/预防活动。
实施原则 1.信赖、BaoMi；
2.完全自愿；
3.不能危害员工的工作职位或升迁机会；
4.如果是属于员工个人问题，无论他/她是否接受服务，因应
工作要求仍是员工的责任；
5.使用不能减低管理者对工作表现要求的责任。
经费预算、收费方式 经费预算：
未知。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：免费，由健康保险支付。
评估方式、实施效益 评估方式：
未知。
实施效益：
未回答。
三、美国华盛顿州
项目 内容
实施范围 1.州政府、市政府和州立大学；
2.由州政府人事部门负责。
适用对象、运作模式 适用对象：
州政府员工及其家属。
运作模式：
政府对运作模式的规定：有政策；每一机构都可以发展自己
的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
受访单位目前的运作模式：内置模式和外置模式皆有。
服务项目、内容及方
式
1.提供人力资源、管理者、督导、劳工和员工的咨询服务；
2.给予员工及其家属有关短期问题的解决和评估；
3.为所有员工及其家属转介适当的资源（如：法律/财务方
面）；
4.追踪服务；
5.为管理者和员工设计有关身心健康的各类演讲主题；
6.紧急意外管理服务/灾难因应；
7.暴力预防/处遇评估。
实施原则 1.信赖、BaoMi；
2.自愿的；
3.证实有效的；
4.方便性、可近性。
经费预算、收费方式 经费预算：
未知。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：免费。
评估方式、实施效益 评估方式：
1.员工工作表现的调查评估；
2.管理者反馈调查评估。
实施效益：
有效的使用可以帮助员工解决个人问题和恢复他们完全的工
作表现。
四、美国芝加哥市
项目 内容
实施范围 1.市政府；
2.每一部门皆有自己的人力资源单位；
3.芝加哥市有自己的，伊利诺州的大部分城市也都有他们自
己的。因为他们为政府工作，这是他们该获得的福利。
适用对象、运作模式 适用对象：
市政府员工及其家属。
内置模式不提供契约员工服务。
运作模式：
政府对运作模式的规定：有政策；每一机构都可以发展自己
的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
受访单位目前的运作模式：内置模式，与保险结合。
服务项目、内容及方
式
1.指导、训练和转介；
2.评估和转介；
3.简报、教育、倡导及社区服务。
实施原则 依据核心技术（见本文页 34-35）。
经费预算、收费方式 经费预算：
预算来自人力资源部，每年 50 万美金，占人力资源部预算
的 33%。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：免费。
评估方式、实施效益 评估方式：
1.我们没有一个质量保证的测量工具；
2 服务是非常巨大的工作，无论如何是难以测量；
3.去年曾做量化调查，但不认为有信度和效度，换言之，还
没有科学的测量工具。
实施效益：
未回答。
五、美国休斯敦市
项目 内容
实施范围 1.市政府；
2.休斯敦市政府有中央人力资源部，而市政府的每一部门也
有自己的人力资源单位；
3.我们只有一个，而且服务全市的政府部门。
适用对象、运作模式 适用对象：
现职员工、退休员工、已故员工、近期离职员工及其家属；
依契约员工需要提供转介。
运作模式：
政府对运作模式的规定：有政策；每一机构都可以发展自己
的模式，所以在联邦政府有很多种模式。
受访单位目前的运作模式：内置模式。
服务项目、内容及方
式
1.仅提供简易谘商，至于长期谘商以转介方式协助；
2.紧急意外压力管理；
3.简报和演讲：压力管理、职场暴力、有效沟通技巧、药物
滥用及其他；
4.连结外部资源的协助等。
实施原则 依据核心技术（见本文页 34-35）。
经费预算、收费方式 经费预算：
来自健康照顾计划的福利预算。
委外的服务，政府如何付费：
我们是内置模式，所以不知道。
员工及其家属收费方式：免费。
评估方式、实施效益 评估方式：
所有案主使用经验的调查评估。
实施效益：
1.成效是根据管理者和案主的反馈调查而决定；
2.我们提供的服务是有效的。
六、加拿大
项目 内容
实施范围 1.联邦政府、省政府均有，目前最大的服务属于国家卫生福
利部的一部份；
2.公部门和准公部门等约 140 个组织；
3.员工协助服务局（ 简称）负责提供高质量的服务给各公
部门和准公部门组织。
适用对象、运作模式 适用对象：
现职员工、退休员工、终身残废员工及其家属和契约员工。
运作模式：
政府对运作模式的规定：成立顾问委员会，内置协调人员
（）。
受访单位目前的运作模式：内置协调人员（），办公室。
服务项目、内容及方
式
1.个人谘商和转介服务方面：婚姻、家庭和人际问题，物品
滥用（酒精、药物等）和其他耽迷行为（赌博），个人负
债和财务管理问题，家庭、社会、工作等压力，家庭暴
力，心理问题，性困扰，与工作相关的冲突；
2.组织的服务方面：压力和变迁管理，职场健康和有效团
队，争议解决的策略（包括解决冲突、协调训练、增进员
工身心健康的工作坊等），紧急意外压力管理，心理─社会
紧急的预防和因应。
实施原则 1.尽早协助员工处理个人或家庭问题；
2.管理部门和工会一起合作透过帮助员工处理个人问题；
3.在正式的转介中，主管的关心仅限于与工作表现不佳的员
工问题；督导或经理负责证实员工工作表现是低落，但不
负责作个人问题诊断；至于不规划干预员工私人的社会生
活的方案；
4.所有政府员工申请都是平等的；
5.关于个人问题，鼓励员工自愿寻求协助；
6.信赖、BaoMi；
7.不能危害员工的工作职位或升迁机会；
8.员工可以请假接受谘商，亦是属于员工健康福利的部分；
9 不能改变管理者维持规律的责任和权利，也不能改变工会
的地位；
10 不协助处理员工与管理者之间的”冲突解决”，因为这类问
题应该经由行政程序或集体协商来解决，它可以帮助处理
的是员工因与工作有关而引起的个人冲突问题。
经费预算、收费方式 经费预算：
未知。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：免费。
评估方式、实施效益 评估方式：
1.使用服务满意度调查，内容包含：与的接触、与咨询人员
讨论问题、转介过程、接受外部服务/谘商师的指导、经过
申请个人服务的结果、是否会再使用等；
2.每两年做一次报告，但不能暴露案主的身份。
实施效益：
未回答。
七、英国
项目 内容
实施范围 1.中央政府、地方政府皆有；
2.政府部门由内阁负责。主要部门包括：财政部、内政部、
外交部、劳动与年金部等。无论由哪一政党执政，中央政
府的政策、立法、起草活动都由文官来执行和完成，例
如：健康安全部负责健康安全法及其他相关政府政策的施
行；
3.没有中央人力资源部，但是每一政府部门、地方政府和有
关的政府团体都会接受法律、某些中央决定之政策及他们
自己人力资源部的政策。
适用对象、运作模式 适用对象：
所有全职和兼职员工，经常是包括家属，但不含契约员工。
运作模式：
政府对运作模式的规定：内置模式和外置模式皆有。
受访单位目前的运作模式：主要是外置模式，占 80％。
服务项目、内容及方
式
1.个人和与工作有关问题的晤谈（工作/生活平衡）；
2.与工作表现有关的管理服务（管理咨询）；
3.拜访外部合作机构；
4.个人的法律或债务咨询。
实施原则 1.将完全整合到人事管理政策和程序对组织是有价值的；
2 对员工/管理者是一种伦理、专业和信赖的服务；
3.定期服务促进活动，包括训练；
4.定期报告和追踪工作表现标准；
5.积极推荐使用服务；
6.确保服务持续有效；
7.提供管理者有关的额外服务（职场训练、紧急意外支持、
管理发展、协调技巧等）。
经费预算、收费方式 经费预算：
由各部门自行决定。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：
免费。由政府机构和国家健康服务支付。
评估方式、实施效益 评估方式：
1.由服务提供单位评估；
2.评估项目是员工/管理者使用次数、时间、内容；
3.量化评估与质化评估并重；
4.经过确定的结果测量将发展成为英国未来服务的水平指
标；
5.以核心技术评估多元目标是很足够的，所以整合核心技术
是必要。
实施效益：
1 服务成效完全是以达到既定测量的目标为准，例如：是否
达到组织的需求；
2.根据. （大学科学与科技机构，简称）在 1990 年代中期，
所做的小型研究结果显示，使用的员工与降低缺席率是成
正相关。同时在 2001 年. （ ）出版的书中指出：曾经
在 1954 年─2000 年期间，研究 1 万名员工使用谘商之后是
可以降低成本。
八、南非
项目 内容
实施范围 1.国家层级的各种不同政府部门，例如：矫正服务部门、司
法部门、教育部门、外交部门…等，每个部门都由部长管
理。每个部门都可以自主经营自己的事务；除了政府部门
之外，还包括非政府组织，例如：南非癌症协会等。
2.南非有国家人力资源评议会。公共服务与行政部门负责要
求每一政府机构都必须建立，现在已经有 23 个政府部门建
立服务系统。
适用对象、运作模式 适用对象：
所有员工及其家属，但不含契约员工。
运作模式：
政府对运作模式的规定：内置模式和外置模式皆有。
受访单位目前的运作模式：内置模式。
服务项目、内容及方
式
1.提供影响员工工作表现相关的个人问题之解决的咨询和训
练；
的、关联的和适时的问题评估服务；
3.关于诊断、处遇和协助的适当转介；
4.短期谘商；
5.将、社区资源和提供服务的个别实务工作者间的信息连
结；
6.追踪服务。
实施原则 1.案主是自愿来寻找的实务工作者或由同事和家人推介的；
2.在接到员工咨询之后，实务工作者负责初步接案会谈，以
决定案主需要的适当服务；
3.转介外部服务必须考虑费用。
经费预算、收费方式 经费预算：
每一部门都有服务预算。
委外的服务，政府如何付费：
由政府付费。
员工及其家属收费方式：
不需付费，因为是由医疗补助来支付。
评估方式、实施效益 评估方式：
1 办公室负责从实务工作者收集统计资料，经过分析之后提
交给管理局；
2.报告内容包括：叙述方案的操作、员工问题、成功率、转
介外部服务量等。
实施效益：
未回答。
附录五、我国目前政府单位实施员工心理健康相关作法
机构名称 运作方式 实施内容
交通部、经济
部、台南市政
府员工关怀协
助小组
同 仁 兼 任 —义 务 性
质，并委托外部单位
协助进行心理谘商服
务
一、员工关怀协助对外窗口
二、协助员工心理健康之倡导推广
三、适时关心了解局室员工心理健康的相关需求
四、提供员工心理健康谘商辅导转介机制
中华邮政
委托张老师中心办理
员工工作瓶颈、家庭或个人问题、生涯规划等服
务
台北捷运公司
人力部发展课设置协
谈室，设置 2 位专任
谘商师、2 位兼任谘
商师
一、员工心理测试:员工招募进用时使用。
二、个别辅导：员工情绪管理处理、心理疾病，转
介相关医疗机构。
三、办理心理卫生课程讲座及团体辅导。
四、心理测验施测与解释。
五、心理相关书籍借阅。
台电公司 主办单位为人事处劳
资关系课，仿效救国
团张老师模式，于各
单 位 设 立 「 同 心 园
地 」 ， 发 掘 热 心 同
仁，遴选通过后，成
为 「 兼 任 员 工 辅 导
员」（园丁），并施
以谘商辅导相关知能
训练。
一、谘商辅导：劳资关系处理、生活心理谘商辅
导、转介有关机构进行适当的辅导服务及法
律方面、劳资关系等信息提供。
二、预防推广：印行「同心园地」双月刊、倡导
海报等文字传播、谘商辅导系列书籍、录音
带之借阅听、办理专题演讲、基层员工座
谈、读书会、团体辅导活动等。
三、员工意见调查。
四、新进员工的辅导：简介单位工作环境并协助
其适应环境。
台北市政府人
事处（台北市
政府员工协谈
室）
一、工作职场问题之协谈服务。
二、生活及心理健康问题之协谈服务。
三、提供心理辅导。
四、相关管道之资源讯息、心理测验与解释及心理
图书介绍等，以供同仁选择运用。
行政院海巡署
（温老师）
部门设置专责单位或
人员（心辅官或心辅
人员）
一、一般个案辅导：心理健康问题之疏处防范、生
活适应及生涯规划等问题之辅导、家庭婚姻
问题谘商及辅导协助感情问题辅导。
二、新进人员辅导：协助新进人员适应工作环境。
三、特殊个案辅导：对有明显适应不良、情绪失衡
或行为异常及具暴力、自我伤害倾向、酗酒
前科或屡受处分之人员辅导。
警政署（关老
师）
各警察机关设置心理
谘 商 室 ， 除 警 政 署
（教育组）及台北市
政 府 警 察 局 （ 训 练
科）外，其余警察机
关均属任务编组，遴
选同仁兼任辅导员
一、心理健康及生活适应问题的辅导：情绪困扰、
生活适应不良、自卑、自杀倾向等之疏处防
止。
二、家庭困难：家庭突发变故或家庭失和等问题引
发之情绪失调辅导协助。
三、感情困扰：交友之障碍，取舍困难、失恋、心
理失常等之调适与解决。
四、一般疑难解答：工作上、私人生活上所遭遇疑
难问题之解答。
根据上述资料分析，其特点如表示：
运作方式 核心技术功能 潜在执行的议题
同仁义务兼职 问题评估与转介服务 义务兼职同仁的专业能力、伦理守则与服务时间
委托外部单位 谘商服务
无法主动在职场推广、远离职场文化，可能导致
使用率低
内部专职人力
问题评估、谘商服
务、
教育训练、组织咨询
一、可能来会谈员工人数众多，需增加人力或是与
外部单位合作
二、多数同仁的服务需求并不仅有心理谘商，可能
需增加新的服务项目与内容（如：管理咨
询、法律/财务咨询…等），才能满足员工的
需求
