案例一：欧洲埃索巨油公司组织的一次部门经理培训
欧洲埃索石油公司在组建初期曾经组织过部门经理的培训，培训人员请埃
索公司 9 名不同国籍的副总裁组成这一培训的咨询委员会进行培训需求评估，
经过评估确认对部门经理的培训非常需要。而后与咨询委员会合作，经过对总
部部门经理的上下组成综合分析调查确定岗位规范，根据规范要求进行培训。
采用三段式的教学方法：第一阶段强化培训、研讨．2 周；第二阶段回岗位实
践 5 个月；第三阶段总结 1 周。
首批学员 28 人，分 4 个小组，每小组 7 人，分别来自不同的公司。学员报
到前必须与主管副总裁见一次面，带一个他们公司最难解决的问题到培训班
来。入学前两个月给他们发了通知．并寄发《组织行为与管理》一书，指定学
习要目。
办班地点选在英国的埃宾顿，所有集训人员必须在同一时间到伦敦机场集
合，家住在伦敦的也是如此，集合后乘大客车到目的地。客车上座位是指定
的，邻座互不相识。40 公里的路程学员要完成两项任务：一是了解你的邻座，
在第一次集合时介绍给大家，时间不超过 2 分钟；二是与邻座讨论你带来的问
题。埃宾顿是乡村，租用的 4 套房子，每套有 8 间住房、1 个卫生间．每个小
组 7 个人和他们的指导教师都住在里面，就像组成一个大家庭，以便相互熟
悉、讨论交流。培训教室的很大。每组 7 人坐一圈桌，也便于讨论和交流。
培训第一天，学员们提出了许多问题，指导教师都不急于解答．这是心理
分析得出的结果：当一个人有问题答不出时，他会用心分析和读书钻研。一旦
得到了答案，学习也就停止了。这样设计的出发点就是让学员发挥主动学习的
精神。
每天晚间各组指导教师碰头，协调进度．每夭早晨向学员发放当日的日程
安排表。教师每次讲课不超过 40 分钟．然后分组讨论、讨论的时间也是 40 分
钟。讨论的内容有两个：今天教师讲了些什么？今后的工作当中怎么应用？这
样的讨论可以使学员进一步理解教师的授课内容，让学员有机会交流，有利于
消化吸收，把别人的收获同自己的实际联系起来。讨论后回大教室．向教师汇
报各组讨论情况，修正错误并释疑。根据实践经验，如果请教师讲 40 分钟就
解散，学员只能记住 50％，如果安排一定时间的讨论，学员可以掌握讲课内容
的 75%，另外辅之以练习与实践．而且都是比较有趣的，会使学员有很深的感
触。
例如在讲计划工作的有效性的时候，先由教师设计了一组埃索加油站的模
型积木共 15 块，课前摆在每个人的桌上，并在另一张桌上搭好示范性模型。
课上，教师要求每组出一人去观察已搭好的模型，然后回来给大家讲解要领，
但不准讨论，互相不能帮助，自己搭自己的。评价标准是看哪组快、成功率
高，这四组中的三个组都是非常轻率地选一个人去看，只有一个组在选人的时
候提出条件：谁是搞建筑的？谁建过埃索加油站？谁在家里和孩于玩过积木后
推选这个条件最好的人去看。当然这个人会得到很有用的信息并作清楚的解
释．从而使这个组获得了成功。这个事例蛤学员们以很强的刺激：做有效计划
的重要性。他们回到工作单位后自然就会注意这些问题。
德国科隆炼油厂的厂长也来这个班参加培训，科隆炼油厂的燃料、水电、
维修成本当年是埃索公司在欧洲 19 个炼油厂中最高的，这位厂长也是带着这
个问题来参加培训的。在一次课后的分组讨论中，这位厂长所在的小组讨论了
科隆炼油厂的问题，大家先请他介绍了炼油厂的塞本情况，并从中找出三个致
使成本高的因素。大家了解到科隆炼油厂实行例班制，就问这个厂长：你怎么
让每个倒班都关心成本问题？从你现在的体利分析，降不降低成本叶每个班都
无所谓。这个组帮他制定了一个计划，让他回厂进行实验。这位厂长回去后叶
厂部和生产机构进行了调查，让每个班都定出降低成本的责任针划，由厂长亲
自找员工谈话，给监督定指标，并让他们各显其能，每个月检查汇报一次。不
出一个月，科隆炼油厂就变了样。这位厂长在第三阶段总结时告诉同组伙伴们
说生产成本已降低了 25％。后来在对这个培训班作综合效益评枯时发现，仅培
训过程中解决的每位学员带来的 28 个问题，一年后就获得 380 万美元的效益，
而这次培训总共花掉不足 10 万美元
这一生动的事例表明，要使培训直接有效地达到提高干部工作能力，解决
工作中存在问题的日的，必须指导思想明确，精心组织，精心设计，要变过去
的“以教师为中心”为“以学员为中心”要充分发扬干部学员均有一定工作
经验和分析能力的特点，让学员在教师的精心启发引导下自己培训自己，自己
解决问题，锻炼和提高工作能力
案例二：台湾“印钢”的能力本位培训
‘十年树木，百年树人”，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正
能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的．又有几许？
人力资源、天然资源、资本累积和企业管理，是推动现代经济生产的基本
要素。其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源
非经长期的培育不可。
在台湾的企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大
量财力，并设计有完整制度的．当首推“中国钢铁股份有限公司”。
目前，“中钢”除董事长兼总经理的赵雄东有公务员的身份之外，其余
6200 多位，都是员工，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种
顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？
偌大的“中钢”没有工友，要喝茶水，自己来。不管是办会室或是现场，
没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道，公司中的职业看报人-公
共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图
书馆或餐厅休息室。
没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给
清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。
“中姻”的待遇比一般大型企业要高，但它却有另一套洋机关的作法；坐
交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭．要付钱。只不
过，这些价格，都仃得十分低廉而合理。
以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作
绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。
人才的训练，也是如此
例如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确
度量的成果，那么这个企业的成就一定有限。
1530 万美元何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢
公司”在 2000 年度所付出的人才训练费。
但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢 11 哪有今天高达 115%超额产量的
成果？
谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无知
此体会和认识。
一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企
业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人力资源制度，当然谈
不上人力资源或人力的管理。
目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍
的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图
急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培训费
用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。
“中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个
大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下．
阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可……。”
“中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则
取用新人。目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人
的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。
赵堆东表示：“坦白地说，‘中钢’在筹备建厂时，参与人员没有一位具有
实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到训练的重要，因此，立
即成立了训练中心，专门负责训练事宜……。”
“中钢公司”对人才的训练．是采取“能力本位训练”方式，也就是：凡
是某人从事一项工作，其基本能力不专长时，公司即有义务培养该员工，使其
具备胜任工作的能力。
别在人才训练方面，中钢公司”也有几项原则：
1．不重复-同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避
免干扰员工情绪。
2．不是片断的摘取-训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好．避免支离破碎。
3．全天性经常要接受什么训练．设定有一规程进循，避免造成受训明
星。
4.不虚报训练成果－不是为应付而训练，而是为工作的改进，或未来的
筹划而训练。
在“中钠公司”中．训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得
相辅相成之效。
1．“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划
这个单位除了设有主任委员 1 人及主任委员 2 人及执行秘书 l 人外．下
分 1l 个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、
扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练
小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。
这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新的知
识．提高从业人员的素质，增进员工的智能。
2．在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人力
资源处训练组，，
人力资源处训练组的职责，大致来说有下列 12 项：
(1)拟定训练方案及考核其成绩并呈报。
(2)研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。
(3)提出年度训练经费预计及运用方案。
(4）搜集训练资料．编写印制训练课程、教材及讲义。
(5）拟定国内外训练机构并选聘讲师。
(6)现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。
(7）草拟训练合约，供长期训练之用。
(8）评核各项训练成果，检讨汇报。
( 9 ) 举办特殊性学术讲座。
(10）推动特定训练、在职培训及审核、发放钟点费。
(11）支付各项训练费用。
(12）教学用具的购买与制作。
“中钢”训练人才的类别之一—四种国外训练办法。
在“中钢公司”人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：
“我们的训练大致可分成三类：一是国外训练；二是国内训练书三是特种人员
训练或专业训练。，，
在国外训练方面，按照时问先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受
的训练‘二是为管理目的而接受的训练；三是为营运目的而接受的训练；四是
为扩建目的而接受的训练。
1993, 1994 两年，“中钢介司”共选送了 1665 人，分别到 10 个国家、30 个
工厂．去接受为期 2-4 个月，有计划、有目标的训练。
这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作
员，一个小团队一个小团队地出国受训。
“中钢 l，训练人才类别之二一国内训练。
“中钢会司”的国内训练主要有两方面：一是在职培训，一是专业训练。
在“中钢介司”中，不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位
的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位
主管直接负责。
这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的“横
的训练不同，是属“纵”的训练。
“中钢公司”中有句口号，“天下有不能用的将官，没有不能用的兵！”
在专业训练方面，就是前面所提，由“人力发展训练委员会”负责的 11
项训练.这 11 个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司
其职，自备讲师团、自定课程目标及发展方向，分别以讲投、讨论或报告等方
式，于休闲时间进行，由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并编有讲义致
送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之
列，这是台湾其他会司所没有的特色。
“中钢”训练人才类别之三一四级主管人员的训练。
公司甘各级主管的训练规范：在“中钢公司”，身为一级主管‘要接受企
业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究
等五项课程的训练。
身为“中钢”的二级主管，则要接受人力资源管理改善、企业研究、系统
分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。
身为“中钢”的三级主管，必须接受下面 12 项课程训练：电脑概念及其
应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本拉制
与绩效分析、运输计划与管理、基本统计、质量管制、生产计划与管理、目标
管理及会议主持。
身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、
心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制
与运用、预防保养等。
案例三：大通曼哈顿：重视人才培训，舍得投入
大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的培训经费高达几
千万美元。
大通曼哈顿银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们
的主要任务一是为领导提供员工培训的有关信息，进行员工心理素质培训，
员工要在培训部门所设置的各种国境中．战胜并超越自我；二是负责组织领导
与员工之间的信息交流，湃训部定期组织学员与领导面谈，沟通思想，缩短距
离；三是根据领导要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各类
培训工作。
大通曼哈顿银行还采取一系列措施，激发员工参与培训的热情。首先让员
工有种使命感．办法是经常教导员工要多为社会做贡献．树立前进的方向和目
标。此外，他们把培训与晋升、提升、奖励紧密结合，并且要求领导身体力
行。在培训方式上也别开生面。例如，为了以最快方式培养国际性从业人员，
每隔一两年北外派员工学习，并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语，回国
后在生活中也以外语交谈．就不会忘记所学知识，否则一番心血白费。
大通变哈顿银行的领导经常在众人面前表扬做好事的员工，即使微不足道
的小事也要表扬，使付方产生成就感与价位感。表扬方式也多种多样，如发奖
金或组织到国外旅游。
案例四：日立制作所的决策性招训
日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。
诚如该公司胜田工厂后助科森村隆所说的那样：“因为有心雇人而不加以
训练，是上司的疏忽’这一说所以日立的决策人员、受理人员都意识到丁对
各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培
训部所办的管理者讲座，无论是公司董事长，还是一般于部，都会参加并积极
发言。正是由于决策千部和管理人员对培训的深刻理解和热情关怀，才赋予了
日立培训制度的勃勃生机。
他们认为，所谓的决策人员培训，如果只是向他们传授最新的知识和情
报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及考虑到
未来的发展情况，安排同决策人员文流意见的机会，并且将之运用到实际工作
中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。案例五：南王公司对新员工的跟踪培训
南王公司对新员工的跟踪培训方法有：
1．参加由人力资源部门的培训班组织的集中训练
先由外聘讲师用通讯方式对员工进行总述；再在员工中展开自由讨论，交
换彼此工作的心得体会；接下来是讲师叶员工应有工作态度的课堂培训，由员
工们自己时今后的工作任务、工作目标作说明。最后足问题的提出和改善之
道，由培训部门负责人讲话，勉励新员工们的工作热情，总结呈词．
2．进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力
将新员工组织起来，安排一到两次野外步行竞技活动，培养新员工主动的
工作态度，帮助员工了解整个公司的运作过程及自己在公司中的地位和作用。
通过小组成员间的相互合作和帮助，培养员工的团队精神，同时激发员工自我
改进的意愿，保持积极向上的精神面貌。
3.派遣员工参加公司以外的课堂学习等
对于那些员工必须接受，但因为花费过大或其他原因，本公司无力承担的
技能训练，应积极创造条件，帮助他们参加外部的课程学习
案例六：国际商用机器总公司
加角色摸拟课程与现场培训
一、国际商用机器总公司的角色模拟课程
国际商用机器公司是一家拥有 40 万中层千部，拥有 520 亿美元资产的大型
企业，其年 500 多亿美元，利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最
好、管理最成功的公司之一。
在计算机—这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其梢童居世界之
首．多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。
国际商用机器公司追求卓越，特别是在人才培训、造就悄售人才方面取得
了成功的经验。具体地说，国际商用机器公司决不让一名未经培训或者未经全
面培训的人到悄售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎
样做，都对会司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个
很有潜力的销售人员夭折。因此该会司用于培训的资金充足、计划严密、结构
合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，共费用远远超过了高质量培
训过程所需要的费用
人员的频繁更换将会使公司的信誉萦受损失，同时，也会使依照这些销售
人员提供服务和咨询的用户受到损害一近年来，该公司更换的第一线销售人员
低于 3％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的：
国际商用机器公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培
训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。他们 75%的时间是在各
地分公司中度过的；25%的时间在公司的培训中心学习。分公司负责培训工作
的中层干部将检查该公司学员的教学大纲．这个大纲包括从公司中学员的素
养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利
用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会
此外．还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面
前，进行他们的第一次成果演习。有时．有些批评可能十分尖锐但学员们却
因此增强了信心，并赢得同事们的茸敬
该会司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学
员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念
销售培训的第一期课程包括国际商用机器公司经营方针的很多内容，如梢
售政策、市场营销实践以及计算机概念和国际商用机器公司的产品介绍。第二
期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系
统以及怎样应用这个系统，他们研究竞争和发展一般业务的枝能。学员们在逐
渐成为一个合格的悄售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的
学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现
场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课
程：紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生
进行到半夜在商业界中．人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明
白：“充分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？‘课程
开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水
平决定的
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售
演习，这是一项具有很高的价位和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的
能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个
自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界
有时．学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方
面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大
约要付 15000 美元的学费。所以．应当让我们决定什么是最好的。这就是经济
规律；同时，也是你们学习经营的第一件事厂一般情况下，学员们在艰苦的
培训过程中，在长时问的激烈竞争中迅速成长。每天长达 14-15 小时的紧张学
习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业
国际商用机器公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在
公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证
演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，叶产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演
习。学员们要学习问和听的技巧．以及知何达到目标和手头订货等等。假若用
户认为产品的价钱太高的话就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其
他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到仃货
该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角
色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种
上课月谧近于一种测验，可以时每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内时学员进行评价和衡量，如联络技巧介匆
与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。汁于学员们扮演的
每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是，国际商用机器公司为销售培训听发展的具有代表性、最
复杂的技巧之一就是“阿姆斯特朗案例，，练习，它集中考虑一种假设的．由饭
店网络、海洋质检、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的
国际问业务联系
通过这种练习，可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管
理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工
作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演“阿姆斯特朗案例”人员，从而创造出了一个非常逼真的环
挽。在这个组织中，学员们需要叶各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对
众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员．从普通接待人员到董
事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。
所以，每一个参加者都能像国际商用机器公司所期望的那样认真地对待这次学
习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的
解决方案和争取定货的模拟用户会议。
二、国际商用机器总会司的现场培训
这里以国际商用机器公司培训方法为例。国际商用机器公司的培训人员
75%的时间是在各地分公司中度过的，25％的时间在公司的教育中心学习。分
公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从
公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面
的内容。学员们利用一定时间与市场营悄人员一起访问用户，从实际工作中拜
到体会。
情景模拟方法就是学员们在课堂上经常扮演企业各种实际角色，教员扮演
用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。另外，还在一些关
键的领域内时学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的
交流能力以及一般企业经营知识等。叶于学员们扮演的每一个角色和介绍产品
的演习，教员们都给出评价。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优
点和缺点两方面进行评判。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营悄
人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分
析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。
特别应提出的是国际商用电器公司为销售培训所发展的具有代表性、最复
杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、
海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、共有复杂的国际
间业务联系。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的
环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面
叶众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到
黄事会成员。由于这种学习方法非常逼真．每个“演员”的“表演”都十分令
人信服。所以，每一个参加者都能像国际商用机器会司所期望的那样认真地对
待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出
该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。
案例七：摩托罗拉，以培训为本
一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市
场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，纹含着 1930 年
公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从 30 年代的车载通讯、到二战美
国步兵的无线时讲机，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创造
了 10 亿美元的年利润。
1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170 亿美元，比上一年激
增 28%,利润更是上升了 77%.
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌
的移动电话拥有高达 40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊
宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英
特尔及日本的索尼公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来“美国荣狠介的电子高升技公司是采取什么样的秘
诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？
1.推陈出新竞争优势
在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电于产业中出类拔萃
时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：
2.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投
资，以巩固研究开发最新产品的基础口
(2）新商品的开发必须注意到速度与时效问题技术性商品的生命周期校
短．因此在开发速度上不能落后。
(3)以顾客为导向．在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为
止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托岁拉长期培
养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，
有效降低制造成本，以成本为主导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展
投资．从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场。摩
托罗拉 1993 年在研究开发上的投资高达 15 亿美元，几乎占其营业额的 9%，这
么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的培训．从
人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年王少要有一周时间接受培训．课题
以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的拍费竟达 亿美元。摩托
罗拉的管理者认为，帷有员工培训成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥
匙。
2.“超常规发展．，
1988 年．摩托罗拉获得“马尔杆姆·鲍德里奇全国质量奖“，这是美国质量
管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是《幸福》杂志每年评比的．美国最
佳企业形象．十佳之一。
然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的主管担心
到 20 世纪末 21 世纪初时，竟争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也
有可能从一种目标变为既定标准他们相信，在未来十年的商战中，最重要的
武器是应变能力、适应能力和创新能力
以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学
习宣传运动。71 岁的前公司董事长、现任会司董事会的执委会主管罗伯特"W"
盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强时车间、办公室中
所有员工的培训。
该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划
的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的
机器，而且使他们的知识和独立思考能力得刘丰富和发展，惟有如此，公司才
能迅速地跟上不断变化的技术和市场
对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉奋司已向所有员工提供
了每年至少 40 小时的培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望
在 2000 年时、将这一培训时间增加 4 倍
美国训练与发展协会首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使
他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费 6 亿美元，这个数
额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的
培训方法，为公司准备和培养下一代员工。
摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993 年 12 月，
摩托罗拉原总裁 M*C*费希尔转到柯达公司担任总裁．在芯片制造业中以铁腕
著称的加里。L。图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司
的培训事业。他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择
只有在培训上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”
会司敢于甘培训作出上述承诺和梗入．是因为更新知识的培训已使公司获
益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。
公司生产程序中．如执行包括寻错率，需要算术和一些代数知识。但是．
公司在 1985 年时发现 60％的员工达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开
始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的 ％用于培训。
这一比例后来上升到了 4％。公司还成立丁培训中心—摩托罗拉大学．
而且叶聘用员工的要求也更严格了。现在公司要求所有新员工均需具备 7 年级
数学水平，对从事技术工作的人负则要求更高。
3.摩托罗拉大学
和麦当劳大学一样．摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视．该大学
总部设在伊利诺伊川肖姆坚，从东京到檀香山共设有 14 所分校，预算超过
亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的
方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。
摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的会司文化。
移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的
这些特点．当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判．由摩托罗拉公司向他们提
供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。
奈格斯太尔公司董事长摩根·E．奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的 18 个
月。“摩托罗拉公司的谈利队伍一致对外，从合同谈刹到新闻发布，他们在所
有问题的细节上都严格烙守程序，奥布赖恩说，这是一种泽制性的程序，特别
有效率。
建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以
上，并正在增加海外生产的会司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆
.p.威根牵恩说：‘．我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助会司保
证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日
本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性员工的公司之一。
当然，有些员工抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇
相威胁来使某些员工接受培训．但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一
门新技术可以使员工有资格得以晋升；为使培训课程共有趣味性．课堂上的许
多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后
生还可以得到教师的单独辅导。但是如果有些员工仍达不到应有的要求，他
们就可能被降级。
实际上，课堂教学仅是摩托罗拉会司培训的一部分，更重要的“现场操
作．或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老员工指导下的
学徒期间，可拿到正常工资。美国培训与培训协会的卡内维尔说，在每年 40
小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司
中率先实行这种培训方式的会司。
许多公司也做了不少培训工作．但摩托罗拉公司出色地将培训与奋司的业
务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它们
设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为培训而培训，学生们
要接受一些具体的工作训练．直到能够正确地掌握。
最近美国电话电报公司退休的主管培训的副总裁店纳德.K-康诺弗说：“就
培训与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉奋司做得比我所知遗
的任柯其他公司都好。”
这里有一个好例子．两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方
面干得更好。摩托罗拉大学组织了 3 天的研讨会．会上 30 位副总我订出了攻关
计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍并传授酝酿变化的技巧。
经过学习之后，这些主管决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公
室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励，
而这些待遇以前只给予硬件人员。
此外．公司更加努力地为软件中请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作
的结果，他透露说，公司每年中诗的专利数全增加了 20％
案例八：日本国际商用机器公司的人才培育和人力资源管理
日本的国际商用机器电脑公司，是全日本数一数二的大型企业，该公司目
前的资本已高达 1200 亿日元，员工的人数也高达 17000 千名，是个规模庞大、
发展潜力十分雄厚的企业。究竟是什么原因促使日本国际商用机器公司如此迅
速地发展呢？
日本国际商用机器公司之所以能够一鸣惊人，完全是由于实施高明周全的
人力资源管理制度。该公司员工的平均年龄只有 35 岁，每年都会新进 1800 名
人员，因此始终保持着充沛的经营活力，同时该公司对于员工的在职培训、考
核升级、薪资给付、福利制度、退休制度等项目，都制定了全面性的管理计
划，希望通过这些周密的人力资源管理制度，达到提高员工素质、带动企业整
体发展的目的。
日本国际商用机器介司的人才培训政策，绝非仅以员工的在职教育制度与
教学科目、内容便能涵盖其全貌。因为只靠公司内部的在职培训计划，是无法
培育出所谓的“国际商用机器人，’。
事实上，日本国际商用机器公司的人才培训政策，是以该公司的经营理念
为基石，并将公司的各项制度、计划彼此交错衔接成一个整体性员工培育计划
网。在这一个周全的员工培训网中。不但将该公司各项工作计划与全面性员工
培训计划，做了一番重新的评估与规化，使其与员工个人自我提开进修计划取
得充分的协调，以提高员工的学习效果，另一方面，在这个人才培养计划中，
还特别强化了员工与国际商用机器公司主管单位间的沟通渠道，以多方吸收意
见、反应、并加强员工的归属感。
其目的是在于每位员工均成为所谓的“国际商用机器人，．。
一、员工培训计划的要目
就整套人才培育计划而言，其核心构架“员工培训计划”，始自每位员工
进入公司，终至这位员工因年届退休而离职。而员工培训计划的要目，大致可
分为以下三项：
（一）经营研习；
〔二）职务研习；
（三）一般研习。
经营研习，是以针对新进人员的工作指标为开端，至于一般员工，管理干
部也有教阶段的经营研习课程。
二、新近员工教育课程的内容
新进员工的培训目的，在于让其深入了解公司的各项经营策略与理念，使
其具备身为一个国际商用机器人应有的心理准备，以充分发挥自己的工作实
力。这项以工作指标为首的新进员工教育课程，其主妾内容如下：
（一）日本国际商用机器的经营理念与其具体内容；
（二）说明公司目前状况与未来的发展；
（三）企业经营首长叶员工的期待；
（四）日本国际商用机器的发展历史以及情报收集的历史；
（五）深入了解公司整体形象的各项基本知识．如公司的组织与各工作部
门的活动内容及现状：
（六）以就业原则为首的各项制度说明；
（七）有关员工薪资、福利制度等的详细内容说明；
（八）日本国际商用机器的行动方针。
结束了上述集合培训课程．新近员工即成为国际商用机器公司的一分子，
并开始进入另一阶段的实务性培训研习计划。
至于以一般员工为对象的经营研习，原则上依员工工作的年限而设定不同
的阶段，例如分为中坚员工开发计划与上级员工开发计划等的课程。
三、新任管理人员的教育课程内容
若员工进一步升为管理千部，则研习课程更为频繁。在员工升级的同时，
还须接受新任管理千部研习课程，其目的在于使新任管理干部具备必要的管理
知识，并以身为国际商用机器之一员为荣。课程内容大致知下：
（一）使新任干部进一步体会日本国际商用机器的经营理念及基本方针．
以理解其优秀性和重要性。
（二）使新任干部领略管理干部的基本责任．以激发其管理意识。
（三）使新任千部深入了解公司经营状况与未来发展趋势。
（四）管理干部的基本知识教学，其中包括人力资源管理制度与方针、预
葬管理、组织的管理等。
管理干部的研习课程．以上述的新任管理干部研习至组织管理干部经营研
习，至少可分为六个课程实施阶段，其施行方式多为三天两夜至五天四夜的集
体住宿式研习，且干部必须参加。
一位高级管理干部，现身说明此种集体住宿式研习课程的效果性：．研习
期间个人完全与工作绝缘，有时虽然难免会想自己所属部门的工作现况，但为
了顺利推展部门的工作进度，干部应及早汀立训练期间的工作计划．并将行政
权完全委托直属员工代为执行。如此，不但可以考验员工的处事能力，让员工
有实务工作训练机会，同时还能评估干部本身领导能力与做法的实际效用。”
这位高级干部更进一步表示：“平常各有其职的管理干部们．大家聚在一
起同吃同睡，借着相互沟通意见的机会，将有助于提升公司全体员工的团结意
识。”
四、研习课程的具体内容
日本国际商用机器公司的管理干部系列研习，共分为八种课程．共内容依
据每年所定之共同题目而定。
以 1985 年为例，其最新标题为：“管理、方向与领导．（经营方针与领导能
力），而其目的是“有效发挥领导能力，以确立经营方针政策．进免使用控制
式的管理方式，促使公司经营目标之迅速达成。组织结构之活性发展，提升人
才之利用与裁培。．此一研习课程的详细内容概要列举如下：
（一）管理系统
日本国际商用机器管理系统，究竟为何种组织，而共计划与管理体制的做
法究竟为何？管理千部依据各项最新资料，做深入而具体的研习。在研习的过
程中，出席的管理干部们，可以依资料所显示的会司经营计划的基本方针，蝎
尽所能地提出个人意见。
一位每年都出席研习的高级管理千部非常严肃地表示：“四天三夜的研习
课程，内容极为紧凑．每位与会者都认真地参与讨论，并且就自己的工作内容
提出意见，因此每天都讨论到深夜。相反地，如果每位与会干部．都报着笃定
的本位主义，势必无法客观地听取共他意见，更不用说与他开诚布公的讨论
了。”
（二）从市场动向确立经营方针
透过与公司内部专业部门或经营决策者的直接面谈，深入了解目前日本电
脑业界的生产与需求现状，以及公司的相应对策，从而确定生产、研究开发部
门及业务推广部门所担负的业务。
（三）常识讲座
身为一名企业经营干部．不但须熟知日本国内市场变化．同时还须对国际
性的经济动向了如指掌。因此．日本国际商用机器公司特聘学有所长的权威人
士，为公司的管理干部讲授国际事务常识。
有时，介司方面也会配合讲题的需要，延聘大学教授以外的评论家、记者
等洛行业的人为讲师，借以开拓各部门管理干部的视野，以免干部成为除专业
知识外其他一概不知的“专业白痴“。
（四）人力资源管理
一个企业的长久生存，完全有赖于员工们的努力与合作。因此，身为一个
管理干部，必须特别重视人力资源管理的计划与安排口日本国际商用机器的人
力资源管理制度，即以国际商用机器的传统经营理念“尊重个人”为基石，促
使每位员工充分发挥其个人独有的工作潜能。
人力资源管理的研习具体要求知下：
1.正确地利断、评估员工个人能力，并充分给予其发挥个人才华的机会。
2．帮助员工达成个人成长的目标。
3 关于员工的评价、能力、实力等情报资料，平时即正确无误地传达给员
工个人。
4.积极地与员工接触，谋求良好的合作关系
5.给予员工适度的反馈，即注意人才的培育．给予员工表现的机会，并且
做出正确的评价。
6.仔细聆听员工的解释与说明，并以明确的态度告诉员工何者可行，何者
不可行，且以理性的态度说明原因。
7 让员工在轻松的气氛下，尽情倾诉内心的话。
8．不打击员工的积极性，不抹杀其个人意志。
9．尊重员工工作上的自我提升意愿，并给予协助。
10.在可能的范围内，尽 l 琶提升员工的个人判断能力。
11.培养良好的工作环境，让员工将其个人能力发挥得淋漓尽致。
12.使员工具有工作责任感。
13.激发员工个人的成功意愿和行为．并且助其达成预期的目标。
14．以员工的能力，业绩作为客观、公正的评价依据，并依此决定其个人
的升级、加薪等调整幅度。
15.鼓动员工参加决策的计划行动。
16．确立员工的人才培育计划。
17.设法提升员工的实务常识及职业成熟度。
18.施行以工作过程为主的目标管理制度。
19．改菩办公室气氛．提升员工工作士气。
20、培养员工的团队意识和协作精神。
21．培养员工的独立作业能力。
22.驱除得过且过的怠慢心理，彻底建立起员工的专业工作态度．使其县
有实现个人幸福、追求自我理想的决心。
23，提升个人工作的能力，同时须扩展团队合作意识．以提升工作部门的
整体工作成效。
24.培养工作情趣。
25.将工作态度从消极的守势转变为积极的攻势。
26.在安定的工作环境，仍使员工持有危机意识，以捉振士气。
灯．从各种角度探讨其工作的满意度。
28.工作推展方式须有计划，而又不失人情味。
作为一个人力资源的管理干部，应该具备以下心理素质．即为各项工作所
作的心理准备：
I．为培养员工的实际事务处理经验．应视时机将自己的权限与工作委任给
员工，但仍须注意自己的监督责任。
2．深入分析自己的工作．并依照优先顺序筛选出无关紧要的工作．以进免
时间的浪费。
3．当员工提出申诉时，不论自己的工作多么繁忙．均应停止手边的工
作，
专心聆听员工的意见。
4．若员工从来没有意见反映，则须主动找机会与其面谈
5．促使员工对于公司的经营环境有正确的了解和认识。
6 提升自己的实务常识
7．力求掌握每位员工的想法与意见，必须设法与员工做个别交流。
B 依照每位员工的工作能力，设定其个别的培育计划。
9.致力于员工的管理、培育与援助。
10.将每位员工的个人资料，以管理干部的严正立场传达给每位员工。
11.委任员工能力所及的挑战性工作，并适时给予援助。
12.传达上级的工作指令时，应先与员工沟通
13 鼓励良好的表现，勇于改正失误。
14.当问题发生时，应将背景、理由、问题点、评价基准等因素，直接传
达给对方，以取得谅解。
15．经常对员工强调公司的经营理念、方向
16.重视良好的人际关系。
17．确实指示公司的目标、组织的目标、团结的目标，并深入讨论其达成
方法，并确认个别的工作职责
在管理干部的研习期间，日本国际商用机器公司的经营首脑级人物（通常
是总经理），必定会安排某一特定时间，与参研的干部进行面对面的讨论，其
讨论题目无一定范围限制，以企业经营中的问题，到各工作部门的问题、提
议、意见等无所不包。此一讨论的目的，为使干部们在轻松的气氛中，尽量沟
通彼此的观念看法。
一位中级管理干部表示：“平常在会司里，大家很少有机会与总经理做面
对面式的交谈，因此，这项沟通课程的安排，就更显得意义重大了。透过这个
面谈的机会．我不但可以将自己平时在工作上的种种问题，直接向总经理请
教、说明，同时从总经理的答复中，进一步了解公司目前的营运状况和发展趋
向。所以，我直觉地认为，这是一个经营单位与各工作部门间的最佳沟通契
机。在研讨的过程中，我直呼总经理为‘椎名先生’。因此在本公司．不论职
位高低，均不以职位头衔称呼时方，而直接以‘X X 先生甘相称、即使是总经
理亦不例外。这样，整个讨论会的气氛显得更为活跃、更为融洽，谈的也就越
多、越投机：
虽然在讨论的过程中，每个人提出的问题不尽相同，却能让高阶层管理者
趁机深入了解其他干部的意见、了解其他工作部门的问题，并进而借此机会了
解公司整体性的方向。所以说，这项研讨会．的确共有沟通意见、促进了解的
双重意义。
常有人说：“日本国际商用机器公司的员工都很自大。，
事实上，每一位日本国际商用机器公司的员工，时于公司的信条、方针及
经营方式等，均具有高度的自信心与荣荣誉感。然而．若此种自我意识过于严
重．则易流于令人厌恶的自大与傲慢。
就实际情势而言．日本国际商用机器公司的确是一个拥有卓越的经营理
念、完整的公司制度及彻底的人才培育计划的高标准企业。但是．这所谓的
“国际商用机器文化”就一般公司的经营与二作人员看来．却是一种怪异的失
调感，甚而至于产生一种被压迫的感觉。
因此，日本国际商用机器公司经常聘请外界人士．对公司的员工讲述他们
对于．国际商用机器人”的看法与评价．并以此警告、督促雇员自省。此一做
法的目的，在于使靠外人投资起家的日本国际商用机器会司，共经营做法更能
符合日本的风俗民情。
前面曾经提过,身为日本国际商用机器公司的管理干部．除须担负业务推
展的责任外，还须充分考虑到员工的人才培育计划及每位员工的个别进修计划、
升级、调动等事项，以实际执行人力资源管理的权力与责任。
五、管理干部的人力资源权
在此仅将管理干部的人力资源权，分别加以介绍如下：
（一）录用
新进人员刚毕业者的录用，原则上是由人力资源部门依据事业计划所提出
的各工作单位人员编制计划，做全公司性的统一与调整，并且由人力资源部门
负责办理新进人员的性向与专业科目浏脸，而从中选拔出合格的候选人。然
后，依各候选人的希望工作单位，让他们与各部门主管直接面谈，再由主管自
行决定录用与否。
从新进人员的录用阶段开始，管理干部便已直接参与人力资源管理的事
项。除了前述的刚毕业者外，来自其他公司的重要人员补充，则视机动状况需
要，随时皆可进行。不过，此一录用过程基本上仍由人力资源部门先行过滤，
并选出适合者．然后再由各部门主管自行决定录用与否。
（二）分配与异动
部门间的人力资源分配及对工作的指示、命令均是各部门主管的责任。就
部门间的人力资源异动而言，除须考虑员工的个人意愿外，基本上还须依照公
司的“人力资源异动”制度办理。
当部门内所属员二表示希望调到其他部门以扩展自己的工作领域．或其他
部门有意挖墙角时，身为该员工原来部门的管理干部，须将该员工的所有人力
资源资料送到预定调迁的新单位及人力资源部。经过人力资源资料的审核后，
再由原单位和新单位的两位管理干部直接面谈、协商，等双方均同意人力资源
调动后，再行发布人力资源异动命令。在这整个过程中，人力资源部门只负责
审核这项人力资源异动是否有当，而不参与干部间的协调。
此外，依业务需要、培训计划所定的工作单位调动、人力资源升迁等人力
资源异动事项，其做法亦大致相同。
另外，日本国际商用机器公司还有一项“公司内部人才荞集制度”，其做
法是由公司的高级主管单位，奋开招聘公司内部县有相当资格、条件的人才
以递补主管级干部的缺烦。此时，若员工有意自我推荐应征．亦须依前述的各
项办理。
（三）业务上的训练、指孚
有关各种职务内容的权限、范围均依各阶层员工的专业知识、经验，而
有详细的明文规定。管理干部不仅须依职务内容努力完成份内的工作，同时还
须负责指导、监督员工们的工作方法及进度。
（四）培训、研习计划
在管理干部的各项工作时制定员工个人的培育计划，是及重要的工作项
目。即以前迷的各项研习计划为例．每位员工曾于何时参加过何种课租，其研
习成果如何，均有极为详细的记录。管理千部根据这项研习记录，制定每位员
工的培育计划。
此外．员工培育计划的另一项重要依据，即对谈记录，是指管理干部每年
与员工做一次固定的一时一面谈，以评价员工的全年工作业绩，并依其个人愈
向，拟定未来培育计划的具体目标及做法。
（五）人才分配计划
管理干部虽然拥有员工分配、异动的人力资源权，但在执行这项权力前，
必须先确定拟定人力资源安排的计划与实施细则。换句话说．即管理干部有拟
定人力资源安排的义务，而在拟定此一计划时，干部本身切忌感情用事．应依
部门内的人才分配计划行事。
这一人才分配计划，每年必须做一次修正，并将员工的意见逐一记录，然
后向各部门的人才分配计划委员会提出新的方案。如此，每位员工的人力资源
分配方案，便可在公开、合理的原则下，分为长租及短租两种施行阶段。
（六）考绩、加拚、升级
员工的考级评定（即工作表现评定）每年分两次进行，均由各工作单位的
直属管理干部执行。评审的标准共分为数十个项目、由管理千部依员工每一工
作期的具体表现，判定其考绩等级。
一位人力资源制度执行者认为：‘人难免容易感情用事，所以替员工打考
绩实在是件困难的工作。为此，我们这些千部在评定员工的考绩时，都尽蚤保
持客观的态度。所幸这项考绩评定工作，有详细的审核项目依据，因此，虽然
审核结果并不公开发表，但管理干部仍然必须依照规定的审核项目，逐一评定
员工的实际工作表现。另一方面，这次评审工作并非由直属管理干部一人执
行，还需经由更高层次的主管千部做进一步的市核
各管理千部的评审结果，经过电脑的统计，依照一定的标准将其数据化，
并进一步分为五等。此一电脑分析结果，再交还管理干部，如有再次调整的必
要，亦可立即重新修正。因为干部在进行评估时，并不了解各等级间的分数差
异，难免有失误出现，所以，必须进行第二次修正。
综合上述各项工作，一位优秀的管理干部不仅能顺利推展公司的业务、
工作，同时还必须能担负培育人才的重任。因此，身为日本国际商用机器的管
理干部．除有丰富的专业知识、工作经验外，还须具备干部应有的特殊资质。
然而，这所谓的资质是什么呢，以干部依照日本国际商用机器奋司的理想
管理干部形象，逐一加以说明。
首先，管理干部必须具备担当基本责任与达成任务的资质。
日本国际商用机器公司总共有 1500 名管理干部，这些干部依序可分为初
级、中级、高级三等，不过公司的实际工作进行则可分为十个等级。这些干部
是公司的企业经营骨干，透过他们，公司的各项指令才得以顺利完成，各项管
理制度、营运工作才得以顺利推动。因此，这 1500 名管理干部，可以说是国际
商用机器的组织要员，生存命脉。
为了顺利地达成公司的要求，管理干部首要基本责任可分为：
（一）有关组织营运的责任；
（二）有关人力资源管理的责任。
有关组织营运的责任又可分为计划性、组织力、协调力、管理统制能力
等。
所谓计划性，依照公司的经营方针，拟定有效的实施计划，并根据此一计
划制定具有经济效益的预算方案。同时在工作执行方面，必须能确实掌握可能
影响工作顺利推展的业务情报，并加以深入分析，预浏可发生的后果，以确保
公司的利益与未来发展。
在组织力方面．为了确立会司整体性的经营目标，并促进有关部门的积极
合作，以圆满达成工作的日标，管理干部必须努力培养员工的团队精神，振奋
其工作士气。
在管理统制方面，管理干部必须率先遵行公司的政策与规定．以获得员工
的信赖。在执行工作时，管理人员必须有效地节制人力、物力、财力的浪费。
至于．人力资源管理的责任”则可分为人才的培育，员工的自我启发培
训、权限的委让、，意见的沟通、工作环境的维护、公司资产及业务机密的保
密，以及员工的升迁等‘
六、刚定管理干部资质的标准
那么如柯测定某人是否具备一位管理干部的资质呢？以下使是日本国际商
用机器公司时其公司内的管理干部候选人所做的一项资质侧试。
（一）解决工作上的问题
身为一名管理千部，若只擅长处理人力资源管理方面的事务，则已丧失其
实质的工作意义。
1．在工作进程中，如遇有突发性问题，是否能冷静地分析问题的关健固
素，并确定其忧先处理顺序、以免错失良机，最后能圆满完成任务？
2．在找出解决方法前，是否能从各个角度考虑各种不同的处理方法，并从
（一）有关组织营运的责任；
（二）有关人力资源管理的责任。
有关组织营运的责任又可分为计划性、组织力、协调力、管理统制能力
等。
所谓计划性，依照公司的经营方针，拟定有效的实施计划，并根据此一计
划制定具有经济效益的预算方案。同时在工作执行方面，必须能确实掌握可能
影响工作顺利推展的业务情报，并加以深入分析，预浏可发生的后果，以确保
公司的利益与未来发展。
在组织力方面．为了确立会司整体性的经营目标，并促进有关部门的积极
合作，以圆满达成工作的目标，管理干部必须努力培养员工的团队精神，振奋
其工作士气。
在管理统制方面，管理干部必须率先遵行公司的政策与规定．以获得员工
的信赖。在执行工作时，管理人员必须有效地节制人力、物力、财力的浪费。
至于．人力资源管理的责任”则可分为人才的培育，员工的自我启发培
训、权限的委让、，意见的沟通、工作环境的维护、公司资产及业务机密的保
密，以及员工的升迁等‘
六、刚定管理干部资质的标准
那么如柯测定某人是否具备一位管理干部的资质呢？以下使是日本国际商
用扒器公司时其公司内的管理干部候选人所做的一项资质测试。
（一）解决工作上的问题
身为一名管理千部，若只擅长处理人力资源管理方面的事务，则已丧失其
实质的工作意义。
〕．在工作进程中，如遇有突发性问题，是否能冷静地分析问题的关健固
素，并确定其忧先处理顺序、以免错失良机，最后能圆满完成任务？
2．在找出解决方法前，是否能从各个角度考虑各种不同的处理方法，并从
决方案？
以上各项资料条件，正是身为管理千部应具备的前提要件。这项测验的评
分方式，每题分为五等，即最好是 5 分，最差是 1 分，测验全题共 75 分，若总
分在 60 分以上，则可以有资格成为日本国际商用机器公司的管理干部
案例九：三鑫电机的人才培育制度
企业不是学校，但时于不断发展的企业而言，员工的培训的确是经营策略
上不可减少的要项。
根据日本渔产省 1985 年 10 月发表的“关于企业内培训的报告书”显示
在日本 325 家大企业中，约有九成的公司，对于现有员工的培训方法不知所措。
该报告书指出：在企业的经营环境中，瞬息万变的技术革新使得许多滞留不前
的人，缺乏充分的应变能力。即使有些公司有意培养从事研究开发或处理情报
的技术人员，也因不知如何编制培训课程及遴选讲师，而裹足不前。但日本三
菱公司却是个例外。
日本三菱公司是极具规模的电机企业，该公司为了应付同业间的激烈竞
争，希望能在日本电机工业中占据举足轻重的地位，因而极力重视技术人员的
培育工作。“热心培训”是一般人对三菱电机的评论。
三菱电机的人才培育的宗旨，是希望技术人员不仅要具备技术开发的技
能而且应具备领导周围人群的能力。该公司为了培育足以“传薪”的技术人
员，便设立“三菱电机工学研习所”，借着小论文发表会、大厅研讨会、二厂
实习等研习项目，加强技术人员的专业知识及优秀技能。
该大学研习所将课程分为 12 个普通讲座和 4 个特别讲座。12 个普通讲座
包括：电脑讲座、软件工学讲座、大型机体电路讲座、情报处理讲座、情报通
信讲座、控制系统讲座、系统工学讲座、机械讲座、制造技术讲座、电机电子
材料讲座、能源变换讲座、信誉性讲座。4 个特别讲座分别是生物技术讲座、
行梢讲座、计划管理讲座、开发设计管理讲座等。
12 个讲座是采取每个月集体生活一星期而一年结业的训练方式。学生招生
人数以 20 名为限。最初足以招训 15 名为目标，但因考虑效率因素，故准予增
额招收。
在技术课程方面，包括了以下项目：
I.基拙技术（理论上的技术）：这是做成制品的基础技术，也是建立制品
系统时不可缺少的固有技术。
2.共同技术：制造各类产品时，共通使用的技术。
3．基础知识：技术人员的学历〔尤共对电磁学与材抖学必须具备基本概
念）。
4 塞盘技术（现场上的技术）：这是支持基础技术的一项。
5．尖端技术、未来技术：虽然在现有的制品中未见使用、但预料将来会被
运用于下一代产业的基础技术。
能源变换是三菱电机的研究重点之一在该项领域中．三菱的成果是有目
共睹的。在能源变换的讲座中．讲述范围包括能源资源、能源变换、核子物
理、应用物理、发电技术、镭射、超电导、核子融合等。该讲座的目的是希望
所有参加学员，不仅对能源资源有所认识，对于能源技术的应用，也应该彻底
了解。
机械讲座的课程包括三项：机械技术之历史、任务及未来的方向，机械工
学理论、新机械的开发。该讲座的目的是希望所有参加的学员，能将所学到的
知识，运用到工作现场上，以提高机械人员的水准
期待新材料的出现．是所有技术人员的共同心态。甘于机、电子部门的工
作人员，必须对各种材料具有鉴别的能力。尤其，对新材料的特性、功能、及
应用等，更应潜心研究才是。所以，电机、电子材料讲座是以当今开发出来的
新材料为题，希望学员能运用这些新知．提升自己的开发能力。
大型机体电路的使用范围相当广，而其制造技术又很复杂，是三菱电机全
国研究的重要课题。因此，大型机体电路讲座不仅讲述大型机体电路的本质，
对于这个领域的制造、开发及未来动态都详细说明。
电脑是一项日新月异的产品，而其使用范围也不断地扩大。因此电脑讲座
的目的，就是在教授学员如何操作电脑、活用电脑，让每个人都能因为电脑而
使工作变得更顺利。
现代社会和软件工学息息相关，如果公司技术人员缺乏软体知识．就会被
淘汰。因此，软件工学讲座以软件工学概论、软件的生产技术、软件的管理技
术、软件的设计、软件的生产支援系统、软件的品质管理、事务领域的软件工
学、2 业领域的软件工学，及微处理机的软件工学为主题，对学员作详尽的解
说。
目前各公司纷纷引进自动化设备，于是控制系统的重要性就显得格外突
出。三菱电机为了使每位技术人员都能认识控制系统．特别聘请该公司的系统
设计者，亲自讲述相关的理论、应用及开发．这种由专家现身说法的培训方
式．带给学员们很大的收获。
商业情报通信系统已由类推型转移至设计型，换句话说，即是已从电话机
转移到讯号、传真机。三菱对平民通信讲座的内容是针对通信基本知识和系统设
计两项．做常识性的讲解。
情报处理技术的领域极广。该讲座以电脑处理技术为主题，时学员作专门
性的讲解，希望他们在学习结束回到工作岗位时，能设计出适合自己部门的情
报系统。
为适应信息不变的制造技术，三菱制作技术讲座以下列三点为主题：从开
发到生产的所有过程，生产技术的革新，创造技术的未来趋势等。因为该讲座
具有实用性，所以深受技术人员喜爱
三菱电机的产品品质、价格及交货时间一向都为同行业所称道，为防止在
事业扩充阶段，会有任何作业疏忽，故三菱特举办信誉性讲座，培训研习学生
“如何防止”产品劣化现象，以期望三菱的产品能永远赢得顾客的信赖
技术开发者必须具备系统工学的概念，因此该讲座以下列主题为讲授重
点：系统工学的本质、架构；系统操作；系统工学的开发方向，实例解说、研
讨。
1983 年 5 月 12 日，三菱公司向该公司的各事业经理及各有关单位，同时
发出“三菱电机工学研习所成立，．的公文．并向全体员工发布此项消息
下列是三菱甄选工学研习所学员的标准：
“现为一级主管，年龄在 30 岁左右，能力、人格均优，共将来可为制作所
技术人员之核心者．
选拔办法是采取各制作所所长推荐的方式实施．并赋予制作所长培养、活
用此种人才的义务。
讲座长是从三年个电机技术部门经理级人物中，挑选业绩、人格最优者聘
任，讲师由讲座长就课长级以上之人员，加以挑选聘任。
而在每年 6 月 3 日前，讲座长必须选出 2 一 3 位讲师并向人力资源部报备。
人力资源部在接到名单后，会联络这几位讲师所属部门经理．以便办理参加讲
座长召开的预备会议手续。
当然，优点与缺点有时只是毫厘之差
三菱电机工业株式会社执行童事三浦宏认为：“三菠电机有股令人觉得温
暖的新风。就行政人力资源而言，已形成重视人的风气，但我以为，过分的温
暖会使新鲜的东西容易腐烂”
在决定工学研习所的制度时，三菱也曾面临加如何认定学员已完成修业”
的困难。
无论事务局或讲座长们，全部了解学员业务非常繁忙，因此原先决定不在
出席率上订立严格的标准，而仅在课业上做好万全的追踪
但是有一天，一位第一期的学生因接到上司“业务繁忙，请速回工作岗
位，，的命令而缺课。
有几位学生包围果田提出杭议：
“我们也是在百忙中抽空出席的。如果因为上级借口业务繁忙而命令员工
返回．根本使人无法专心学习。请立即用人力资源部经理的名义，下令要制作
所长立即让学生回研习所户
也有更严厉的指责：“若全勤和缺课的人都一样可以拿到结业证书，这太
不公平了，事务局对于此点应该规定清楚。”
这些指责的确一针见血。不可否认的，关于‘一科不及格时怎么办？’’或
者请假一天该如何处理“等细节，应该在事前就规定清楚。
对于正当的指责应该正视，所以事务局立即决定只要缺课一天，便不发给
结业证书。不过，若能提出正当理由即允许随下一期学生上课，等课补满之
后，即发给结业证书。
结果，第一期生有四名留级。当他们参加半年后举行的讲座，并提出论文
后，才领到结业证书。
每个人请假的理由不同，留级都是不得已的。其实，他们并没有见不得人
的地方。
“如果顺利结业，则只能认识下几位同学，留级了，却可以认识三十几位，
甚至更多位的同学．这是另一种收获呀！“也有如此不在乎的人，当然只是调
侃而已。
接受留级生的班级，因为能从有经验者获取各种情报因此大多表示欢迎。
也因为这样，留级生不会感到太难过 a
各讲座都从学生当中选出班长及副班长。原则上是由对讲座内容最熟识的
学生来担任。他们的任务是准备教科书、幻灯片等教具，并促使整个星期的讲
课时间能顺利进行。
讨论时气氛不够热烈，也须由班长从事老师与学员之间的沟通。
每天下午 5 点起，有一小时半的共同研究学习时间。这是完全属于学生自
己的时间，讲师或事务局人员不得介入．
共同研究的目的在于交抉技术情报。这时，班长的工作是设法充实共同研
究的整段时间。譬如复习当天的讲义、整理学习要点，有时则共同检讨讲师所
提出的问题。总之，班长是讲师的代理人
就电脑讲座而言，当然是由计算机制作所选派出来的学生担任班长。
1985 年 2 月 13 日，讲师为沟口彻夫（情报电于研习所），讲义内容为资料
库，由三期生坂田武夫担任班长。
跟往常一样，共同研究进行得十分热烈，而在讨论资料库时，却不知不觉
地论及电脑构造。有一位学员说“我想本公司的 MULT116 是个人电脑中最好
的，但是，为什么市场占有率却不高呢？”
版田虽然不是电脑专家，但不高兴自己的制作所被批评，于是以不悦的表
情反驳说：‘市场占有率并不低啊！”
“事实上，不是比国际商用机器低吗？虽然，MULT16 的性能较优……。”
‘请别把所有的个人电脑一概而论。本公司的 MULTIl6 是业务用的电脑。
就具有同样机能的机种来说，它的销路并不差。你所说的市场占有率，恐怕是
把 8 位元的微电脑包括在内吧？”因为价格不同，销售的台数当然也会有很大
的差距。．
“是吗？那么，为什么不发售价格比较便宜的机种，以提高市场占有率
呢？’’
“由于 8 位元电脑已不能满足顾客的需要．公司正计划把 16 位元的电脑改
成 32 位元呢？”
两人的争论愈演愈烈。坂田发言的立场，宛如他就是电子计算机部门的总
经理。
“当时，我被逼得认真起来。不过，若处理不好而被误解，就会变成很严
重的问题。但是我相信在场的其他 18 位同学，时电脑都有很正确的认识”坂
田事后说。
设身处地来想，任柯人处于这种立场，都可能以自身部门的代理人来作答
抖，难怪坂田会有这种态度了。
通过这种不构形式的讨论，每位学员都能学到许多新知识，这种情报的交
换，便于扩充他们的视野，实有莫大的帮助。
由于讲座与讲座之间相隔三星期，因此三菱规定学员必须利用这段时间撰
写一篇小论文。
小论文的内容不光谈理论，应该将如何把听讲座学到的运用到自乙工作上
的实际经验，据实撰写出来。
如果学生参加讲座，是属于自己经办技术外的领域。那么撰写论文的工作
就格外困难了。学生必须在自己制作所的其他部门里到处奔波．收集各种相关
的资料．并听取专家的建议．如此才能写出一篇好论文。
例如，从事形象设计的学员想写机械讲座的论文时，就必须拜访自己制作
所内精通机器设备的人，向他们请教机械保养、机器故障、机械操作、机器用
途等事项，完全了解这些领域的知识后，才能着手撰写论文。
为什么三菱要规定研习所的学员写论文呢？这是因为三菱非常注重“知行
合一”，借着写论文的方式，让员工把学习与实践结合在一起。
参加第四期研习的学员上明（计算机制作所）在六个讲座结束后说：“为
了写小论文，我跟 26 个人交换意见。撰写小论文这种作业，可使人视野扩大，
这真是从来没有想到的事厂
做任何事．辛劳与收获是相时的。参加第一期研习的学员村一吉史（伊丹
制作所）说：“为了撰写小论丈，我到处收集情报，并与其他部门的有关人员
接触．我发现每个人的反应都大不相同，大略可以将他们分成三类：
．第一类的人很合作，他们乐于提供资料并详细解说，这以主要阶层的人
居多；
．第二类是莫不关心的人，他们提出资科后简单回答的问题：
“第三类人觉得这种咨询很麻烦，当我提出问题后．他们不但不回答．反
而会说：‘这不是其他部门的人应该关心的事。’或‘普通员二想那些事做什
么？’甚至还有人时工学研习所说出：‘即使培养出一位学者．时公司有什么益
处呢？’这类话。或许是我太敏感了。
这确是一种相当艰辛的磨练．论文的成败与否．全看能不能勇于接受考
验。
总之．学生是把上课所学到的新知．与自己部门的现行技术结合在一起，
然后详加思量．并站在当事者的立场来撰写论文．以便能在下次讲座开始时发
表
发表小论文的当天，学生与讲师们都很紧张。
当天，讲座长、全部讲师（最多时达 30 名）及事务局的人员都会出席。
学生逐一发表论文。
且在发表论文时，学生必须连守时问规定。论文发表以十分钟为限，另外
十分钟则为回答问题。
虽然很多学生抱怨说：“时间过短，希望延长一点。”但河村讲座长却会毫
不客气地回答：“即使这样，20 个人发表论文也要花费七小时呀！如果想在规
定的时间内说完，就必须做好事前的准备工作。．
学生除了操作外，还要明快地回答质疑。讲师都是这方面的专家，所提的
质问当然很锐利。如果一知半解，就会马上露出尾巴。
1985 年 4 月 8 日．举办第三期学生的软件工学小论文发表会。
在会中，尾形庆昭（镰仓制作所）提出和自己职务有关的‘卫星搭载展开
构造物设计”内容整理后发表，所用时间与规定相符，开始质问时，首膝讲座
长用平静的口气说：“这似乎是一篇堆砌文字的论文。
尾形在回答：“是，只修饰了外表。”之后觉得说错了话，但已经来不及
了。
尾形本来想回答说：“由于三周来一直很忙，只能写出这种理论性的文
章。”但却说只修饰了外表。
在座的讲师们都用眼看他，其他的 19 位学生也知到不太对劝，大家都有
暴风雨来临的感觉。
“什么，只修饰了外表？你把小论文发表当成了什么？，
“不，实在是没有时间……”
“不必辩解了。就你担任的职务来看，不应该写出这种内容的东西。赶快
重写！”
尾形脸色发青，嘴唇发抖，他想说写什么，却说不出来，只好鞠躬下台。
同学们形容当时的情形说；“恐怕讲座长搞错了！”
首膝回忆此事说：“尾形君是个优秀的人才。他的论文整理得体，却没有
深度，我因此才加以责备。重写论文就写得很棒。”责备的确有了效果。
“我不善于言辞，所以往往不能充分表达自己的意思。我真得好好反省！’‘
尾形木纳地搔着头说
有些被质问的情形，虽然不像尾形那么严重，但在小论文发表会上，被责
备的人仍然不少。
到了认定结业资格的时候，讲师会因为责任感而更加严格。即使只是错字
或漏字这种小问题。他们也绝不放松。首膝尤其强调国文能力的重要性，他
说：“技术人员拄往缺乏应有的国文能力。但在带领员工时，若上司的指示书
上有错字，就会被人看不起。这种小细节若在年轻时不注意，年老时想改就来
不及了。
这话的确有道理。有些年轻的技术员，肯花时间学习英文，却没有人肯下
功夫学国文，因此一旦被指责，就会显得不知所措。
上课后与讲师聚在一起的座谈会．是从晚上 7 点半开始，持续一小时半，
但往往会延至晚上 11 点。
刚开始的一小时半利用研习室．后来的两小时则移至日本式房间，并由学
生自备酒与小莱，以感谢讲师的指导。
九点以前的研讨会强制参加。之后，在日本式房间的活动则自由参加。起
初二期有些人不参加后半段的活动，但到了第三期，几乎全员参加，因为大家
觉得若不参加，就好像损失了什么。
在研习室的座谈会，多少有补充讲义的味道。但到了日本式房间后．气氛
就完全改变了。学生利用各种办法与讲师沟通。大家都坦诚而言．毫无虚饰。
为了顾及管理人员的辛苦，大家约定在日本式房间的活动一定于 12 点前
结束。但是．仍不就此罢手，接着还有大厅研讨会。
虽然大厅中摆放了大型的接待设备，但沙发却只有 12 人份。而每次参加
的人数几乎都超过 12 人。没有座位的．只好从研习室搬来椅子。大家从厅内
的自动贩卖机里随心所欲的买啤酒、果汁、咖啡，然后一起聊天。
聊天没有特定的主题。但大都由讲师讲述一些有关技术哲学、开发方面的
问题。这个大厅研讨会代表了研习生的好学精神。
由于有人喝酒，而且又是自由参加，所以显得毫不拘束。
“虽然讲师是前辈．但毕竟是同一公司的人。因此，我们敢提出相当不客
气的质问。”学生如此说．而讲师也表示：“因为希望他们了解，所以毫不保留
地说出来。．结果，能达到水乳交融的地步。每位学生都很怀念这段时光。
不过．也有因说话没有分寸竟说出“你应该把自己的脑袋瓜儿洗洗吧！“
这类不客气的话．
三期生木村秀（伊丹制作所）是个说话无遮拦的人
他搔着头说：“记不得是为了什么原因，好像当时说得很过分。那天是森
山讲师讲情报通信讲座课。我很兴奋而终于……结果，森山先生生气了，
不过，据在场的人说，森山讲师并没有生气，而只是因为本村的发言过分
而大吃一惊。
森山说：．我认为他是个可以造就的人才，所以故意整了他一次。我有意
让他知道，只靠对比法是没有用的。’森山毫不在乎此事
森山及本村叶彼此都留下了深刻的印象。而由这件事，大家也都领悟了说
出真心话是何等可贵的啊！
大厅研讨会是以 12 点以前结束为原则。但有时仍会延至深夜 2~~3 点。讲
师只有当天如此，而学生则连日如此，况且学生必须在早晨 7 点参加慢跑及体
操，故堪称“铁人”。固然这是因为他们年轻，但那种向上的精神不能不令人
佩服。而奇怪的是每次留到最后的总是那几个人。他们并不都是体力充沛型的
人，但却有一个共同点，就是善于听取别人的意见，并发表自己的意见。
而在吃早餐的时候．学员也会把昨晚大厅研讨会的内容说给没有参加的人
听，这种做法实在难能可贵。
来着参加大厅研讨会，学生们不但获得了更多的知识，也建立起亲密的人
际关系．这就是大厅研讨会倍受欢迎的原因口
三菱电机是一个电机和其他高科技产品的综合制造商。从家电用品到宇宙
卫星．它都能够制造。
因此，在三菱厂里，有时你会看见它正在生产一幢有四五层楼高的大型发
电机，有时也会看见它在生产精确度需达微米单位的 ISZ，这就是三菱电机的
技术突出之处。
将三菱粗略地分类，可以分为六个事业部：
1 机电部（发电机、变压器等的重电及马达等的轻电）：
2 商品部（家电）；
3．电子系统部（太空卫星技术）；
4.电子计算机部（电脑、OA 等）；
5.电子装置部（半导体等）；
6.国外部（生产、稍售）。
三菱电机现有员工总数为五万人，若包括 14000 多个关系企业，则员工总
数高达十万人。
在知此规模的环境中工作．即使在自己所属的单位．也大多互不相识。况
且三菱的制作所散布于全国各地，故一旦分散之后，就很少有了解其他工作
场所的机会。
一期生的赤须推（姬路制作所）说：“在二学研习所受训期间，我幸运地
参观了神户制作所、大型机体电路研究所、计算抓研究所，这对我而言是非
常有意义的事‘因为，自从到姬路制作所服务后，只参观了极少的其他制作
所，有时觉得与其说自己是三麦电机的员工，倒不如说是姬路制作所的员工。”
有这种想法的不只赤须，有许多人也有相同的感受，因此，参观其他工厂
的实施，造成热烈的回响。
．‘因为学员以设计部门的人居多，因此参观工厂的机会就比较少。我的讲
座规定最后的小论文发表会一定在名古屋制造所实施，然后参观工厂，故很受
欢迎”酒井讲座长眯着眼睛说。
衫山讲座长说：“仅靠讲义或讨论是不够的。因为我们从事的是生产工作，
故参观生产现场是最好的培训方法。俗话说：百闻不如一见，不正是此意吗？”
1985 年 5 月 13 日，三期生参观了名古屋制作所，名古屋制作所派到工学
研习所受训的有一期生寺内常雄，二期生七泽祯文及三期生捉精英。当三期生
分成三班参观名古屋制作所时，就由寺内他们三人当向导。
捉清英是最忙的。他以学生的身份发表了小论文后，就匆匆忙忙地准备装
备。只见他一面忙着把钢盔分给大家，一面还得传达注意事项。另外，他还把
握机会说明一些事先从工厂收来的情报，并带着大家参观工厂。
因为不可能参观所有的制作所。所以能服务许多前来参观自己工厂的同
事，真是无比的光荣。本来以为这种工作会很吃力，但由于熟悉工厂的一切，
所以不必特别准备，便能应付自如“提清英有感而发。
参观工厂后，有个简单的聚餐，然后在晚上 7 点左右前往神户，以便参加
隔天开始的情报通信讲座。
在祈千线列车内，大家以首次看到的名古屋制作所的机器为题，围着捉清
英热火朝天地讨论。
三期生度边美代一服务于电子商品的开发研究所。．参观姬路制作所，对
我来说是一个冲击。它们的责任追究体制很彻底。只要发现不良品，一定在工
厂最显眼的地方展示出来。这好像是把犯人的首级挂在城墙上一般，令人不得
不警惕。”他毫不隐瞒自己的震惊。
工厂实习已成为工学研习所脚踏实地的培训方式。
讲师有编写讲义的义务，将他们编写教材的心血及时间换成金钱，可能会
是个天文数字。
讲座的讲义是由 100 位经理、课长级人员，在好几天时间里为工学研习所
设计的。它的评价相当高，只要是三菱公司的员工，都可索取这份讲义
和这些讲义对外绝对保密。”设计中心的林久美雄讲师慎重的说。因为这些
讲义只能在员工之间公开，也就难怪他会这么说了。
拿到教材的学员也深知这项原则．甚至有位学生说：．那些资料记在脑里
之后，就应该还给讲师呀！’‘
“我们很庆幸能从讲义中学到平时绝不可能知道的事。例如公司的经营方
针，新产品的开发方向，这些很早就在讲义中出现。当然，我们会保守秘密厂
三期生齐藤及三木异口同声说。
不仅讲义的内容保密，就是学员之间的讨论内容也保密
工学研习所不以填鸭式的方法培训员工，因此尽量让学生课堂上自由讨
论。一般说来，讲师只会利用 1/2 的时间讲课，其余的时间就用来讨论。
“说真的，讨论比讲课有意思多了，尤其在讨论时间，学生的眼神会跟平
常不同，这正是提醒我们不能偷工减料厂讲师如是说。
为了应付每一次热烈的讨论，讲师格外地用功，但是，绝没有半句怨言。
因为此种讨论，正是工学研习所的主要特色，所以讲师们不辞辛劳的准备教
村，充实自己，真可以说是鞠躬尽瘁。
另外，就施教的内容来说，三菱也很注意实例的讲解。瑞士培训学家斐斯
太洛西曾说“教给孩子们的知识，必须是老师自己本身的体验”因此、三菱
的讲师在授课时，都不忘讲述个人的亲身经历，这带给学生莫大的帮助。
那么，工学研习所的花费到底有多大呢？
根据人力资源部朵田及矶崎英计算的结果，全年度花费为 亿日元。这
是假定学员的平均年龄为 30 岁，根据其平均年收入算计出来的。
换句话说，三菱投资在工学研习所学员上的金钱，每人每月约 50 万日元，
由此可知三菱公司对技术人员的培育是何等的重视。案例十：丸红公司：实行工作岗位轮换制
和“世界巡回研修小组”
丸红公司在 1990 年 4 月开始实行的“新中期经营计划”中设有‘人类技术
小组，其任务是对人力资源制度、研修制度、工作轮换制度等采取改革措施。
目的就是通过新的培养人才计划实现中期计划的主要目标。具体说，它将通过
这样一些途径来培养人才，如人力资源部搞语言学、会计、实际业务基础技能
等各种研修，在各种现场进行实地培训，实行工作岗位轮抉制和新型人才培训
计划。
在九红公司．现在人们常说：“当公司经理，这也是一项工作，，。那么究竟
知何培养‘．公司经理，，这种人才呢？它不仅需要具有商业企业界知识，而且要
求具有财务、经理、劳务等广泛的知识
还可以指出的另一个动向是，贸易公司已开始组织“世界巡回研修小组，，。
这种小组由 6 名管理部门的千部组成，被派往国外，他们根据外汇、物资流
通、有关事业、调查情报、审查、人力资源这六个项目的“菜单”，组织当地
员工进行研修，使之掌握作为贸易公司员工所必需的知识。丸红公司已经在汉
城、台北、香港、曼谷办事处开展这种研修活动。一个地方搞二至三天。现在
由于海外事业发展迅速，综合性贸易公司来不及从总公司抽掉人力派往国外。
因此，势必要积极地录用当地人作管理千部。
案例十一：丰田汽车公司：从注意方法解决问题转向发现问题和启发创造性
丰田汽车公司从 1990 年度全公司的培训出发，新设了 21 世纪工程研讨会
参加研讨会的人员大体上在进入公司后的 7 年里，被提升了两级．这些人也积
系了一定的经验，公司希望这些年青骨干分子面对 21 世纪，有一股挑战热情，
提出创造性建议。每年有以 800-900 人参加这种研讨会。一般是 15 人编成一个
小组，在 5 月至 11 月间，集体住宿，搞 2 次研修活动，每次时间为 2 天 1 夜。
丰田汽车公司在 1989 年 8 月大幅度进行组织和人力资源改革的同时．还改
变了员工培训体系，培训内容从过去注重方法、解决问题改为注重发现问题和
启发创造性
案例十二：近畿电力工程公司：注意
集体纪律和勤奋培训
近畿电力工程公司不仅是关西电力公司的工程部门，而且它向“综合设备
会司，迈进了一步．扩大了一般电力工程、通信信息和环境等事业的范围。它
之所以会这样．是因为它是一个开发、营业集团和拥有施工队伍的公司。前者
最大限度地尊重个人自主，后者有严格的集体纪律，否则施工技术水平就不会
提高。这家公司做到了既有灵活性又有严格纪律。
施工队伍的人员是在近筱学因培养的。这家公司早在 1979 年为纪念公司创
建十周年设立了技术员培训所．从那以后，一直设有改变德、技、体并重的培
训方针。技术是不言而喻的，这家公司最注重品德培训。清早 6 点起床，整理
打扫房间，洗脸后，学生们就穿著短裤到湖边跑步,这就是一天的开始。在那
里，学员要全部住宿．共同生活和学习。
现在在校学习的大约有 1000 人。平常，全公司有 11％的人员在接受培训。
案例十三：国际商用机器德国
公司利用培训做到不解雇员工
一、活到老，学到老，才能保证工作到老
德国国际商用机器公司在 1990 年，平均每个工作人员‘’受培训”13 天。
公司为从事这些活动花了 亿马克。1985 一 1989 年间，有〕2 万名工作人员
不得不承担新任务。他们的宏伟目标是“不解雇一个人．。除了正常退休和加
紧提供缩短工时的工作之外．首先是通过让工作人员学习改行来进行变革。这
家国际商用机器公司是专门生产电子计算机的公司，越来越成了一家搞劳务的
企业。在这个公司‘．活到老，学到老，’的诺言变成了现实，他们认为，只有学
到老，才能在变化莫测的世界中以“一变应万变”，才能工作到老，永葆青春，
永久工作。否则，失业的厄运随时会降到自己头上。
国际商用机器具有为进行这些重大革新的最好前提条件。1986～1989 年
间，它把在汉诺威的有 1200 名工作人员的国际商用机器公司的工厂改建成服务
中心。口号是，“把技术人员变成商人”。让工作人员承担新的工作，把来自汉
诺威的工作人员安插到新的工作岗位上去，这项工作搞得很成功。
二、采用非同寻常的办法—在往返的火车途中坚持上课
进修是在斯图加特进行的，时间较长。为此公司每周一和周五从联郑铁路
局包租一列火车作为专车。就是在列车运行时，人们也要从事进修活动。去
时，工作人员必须上完语言课，回来时．他们要听公司内部一周来发生的情况
的介绍。
企业还利用电视录像讲入自学课程．并可同时利用电视教学系统。国际商
用机器介司电视大学通过联邦邮电局光纤宽频带网，将教学节目播送到全联邦
地区的五个接收站。学员可以直接通过电视屏幕参加学习，这种电视进修的好
处是明显的，它可以避免长途玻涉而节省费用和在那里的住宿开支。
近年来，国际商用机器公司还大量设立电子针算机家建工作岗位．主要用
来监视电于计算机网络和编制程序。这种做法叶避免工作人员坐车上下班往返
产生了积极的效果。企业协议保证在家工作的工作人员获得一切额外的养老金
和企业支付的款项。国际商用机器德国公司认为在家工作是一种补充，而不是
考虑要代替在办公室的工作。
案例十四：德国经济管理人员培训
德国政府把经济管理人员培训视为其经济发展战略的重要环节，各层次经
济管理人员受训比例很高，高层经济管理人员每年大约有 25、30％，中低层经
济管理人员每年大约有 30-40%能够得到内容不同、时问长短不一的培训。
德国的企业，一般都有两条规定：一是企业主管必须接受过专门训练，而
且任职以后仍然要继续接受训练；二是大学毕业列企业工作的人员，必须接受
为期两周到半年的新技术和管理两个方面的再培训。企业，特别是大企业普遮
把人员培训看成是对企业未来的投资和竞争取胜的资本。企业一般都成立有自
己的培训中心，专门负责本企业的各种技术工人、技术人员和中下层管理人员
培训。培训能力较强的大企业培训中心，还部分面向社会。企业花费在培训方
面的投资是很大的。如法兰克福德累斯顿银行每年培训费竟为该员工资总额的
50%。
一、高层管理培训必须研讨实际问题
从实际出发，讲求实际效果是德国经济管理人员培训的突出特点。德国对
经济管理人员培训，不主张全面系统地讲授理论知识。在整个培训中，课堂讲
授时间所占比例只相当于总时数的 40％，在这部分时间里讲授的内容 50％左右
是来自企业的实际问题，50％左右是理论知识和新技术、祈管理的发展动向。
有 60%的时间用于研究企业实际问题的解决办法，交流经验，分析国内外市场
动态和捕捉新的经济信息。讨论企业经营方向，不能按已定的教学方案和教师
自己准备好的讲稿在课堂上讲述，而是要先通过征询意见的方式，了解教学妥
求，或通过出题答卷的方式，了解学员的已知和未知，然后再按学员要求组织
培训。
二、重视案例讨论
案例教学是德国进行经济管理人员培训普遍采用的一种教学方法。不少培
训单位都建立有案例库。案例主要来自本地区企业，并且大多数是企业提供的
实际材料。他们组织学员讨论，不是要学员讨论教师讲过的内容，而是要学员
运用所学知识讨论企业实际问题。要求每个学员都提出问题，然后交谈，讨论
鱿是最好的学习。交谈的方式、人数都不具体规定．可以自由结合，可以边喝
咖啡边谈，可以在教室，也可在草坪上，水池边。除此，还有模拟游戏．它也
是使受训者得到能力训练的一种好方法。
坚持所聘教师既要懂理论，又要懂企业实际。在德国各类培训机构里，负
贵人大都是了解企业实际的专家、教授。专职教师数量不多，很精干。为了能
聘请到质蚤高的教师．各培训单位都有一个比枝固定的联系网。对受聘的教师
一般要求他们在上课前必须了解教学对象、教学目的和要求，作好理论问题和
实际问题两个方面的准备，并通过合同确定报酬和责任。一般教师每课时报酬
为 80 马克．而聘请名家，每课时报酬有的高达 160 马克。
三、开展企业咨询
德国的培训机构，不仅搞经济管理人员培训．而且开展企业咨询，组织企
业交流、研究经济和企业发展问题，以及搜集、保存和提供信息，并从这些活
动成果中取得部分经济收入。有的培训机构时研究企业的工作做得很细。如多
特蒙德工商会培训中心，建立了各成员企业自欧洲年以来的企业经济活动情况
库．几乎成了各成员企业的经济活动资料中心。他们就是幸这些资料经常为企
亚出主意，并从这些资料中筛选和提炼教学案例。这种多功能作用的发挥往往
又同灵活多样的、时间较短的咨询训练班、信息培训班、企业发展方向研计班
等结合起来，有的三五天，有的一两天，问题很集中，很受企业欢迎，把培训
机构和企业抓得更紧。
高层经济管理人员培训，有一套与其他人员培训不同的组织管理办法，如
科隆经济大学培训班、德国经济研究所培训中心、杜塞尔多夫工业企业管理人
员发展研究所培训中心，都是负责高层经济管理人员培训的社会培训机构。这
类培训机构在对高层管理人员进行培训的组织管理上，除同样具有上述特点之
外，还有自己独到之处。
培训地域范围，有一个自然形成的培训网络。按地区，每个州都有一至两
个高层管理人员培训中心．解决一般问题，大多数可以就近培训；也可以按专
越．每个培训中心都有自己的专门研究方向．解决专门问题。企业高层管理人
员想解决什么问题，能可以到由这些群体分别组织起来的培训场所接受培训。
四、高层经理培训目的—提高经营决策能力
培训对象和每期培训数量有严格的限制。培训对象必须是现职或准备提升
的高层管理人员。即对企业发展有决策权力的董事长、副董事长、经理、剑经
理（包括分公司的经理、副经理）。每期各专业班为 25 一 30 人。分组讨论，每
组不能超过 8 人。作这样的限制有利于实现培训目标，有利于组织培训和研究
问题。
培训目的主要是提高经营决策能力，培训方式主要是研究问题。高层管理
人员培训不是解决一个具体企业的内部管理，而是解决由于新技术运用、市场
情况变化怎样对企业进行经营决策。讲课只是占总时数不多的一个环节，更多
时间是用来研究问题。在研究问题时，教师不作统一标准答案，只进行引导，
同学员一起讨论。也不进行考试，他们认为对高层管理人员培训进行考试会禁
姻他们的思路．不利于对问题的广泛研究。学员是带着问题来求教的．不考试
同样很用功。为了衡量教学效果，一般采用征询意见的方式征求学员意见。
五、培训任度高、学费昂贵
培训时问长短不一，视培训内容而定。对于研究企业经营决策综合问题的
培训班时问长一点，三到九周不等；叶于研究企业经营决策专门问题的培训班
时间短一点，一到两周，甚至一到两天。办高层管理人员培训班时间最长的是
科隆经济大学培训班，时间为九周。学员既学习研究工会问题、劳工政策问
涉及学习研究环境保护、市场悄售、新技术应用和企业发展方向问题，其余
都是专题性的，时间很短。因为时间短，所学问题集中。学员接受培训都是高
强度的，一般每天学习研究十小时，从早到晚安排满满的，两周才休息一次。
学费高昂，生活环境舒适。参加高层管理人员培训班的学员，平均每天要
交纳 100 马克左右的学费，有的高达 l000 马克。收取高学费保证高质量。这种
收高学费的培训单位所提供的学习、生活环境都很舒适优越。科隆经济大学原
是一个古皇宫教学场所和设施像一个高级宾馆。
案例十五：“三星”培训骨干员工
首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有 13-15 年，长期在营业部
第一线工作，有一定的员工，在实际上担任部分经理职责，却并不是完全的管
理考。
其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差
距，并可以当场反映出效果究竞如何。
最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课
法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后，接着要做的是制定本次训练的内容及侧重点：最
重要的是让骨干员工了解为达到目标应有的角色认识和执着追求的精神；其次
是如何根据自己的能力设定适当的目标；再次是学习有素的商业谈判技巧；最
后才是具体的个人为达到目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效
的访问次数、推销数量以及开拓新的市场等等。
由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排：
第一天：
上午：骨干员工到集训地报到，熟悉新环境。
下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加
以讨论：
1.从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要
求，体现自我价值，员工追随的对象，成为公司发展史上光荣的开拓者，与公
司紧密相联；
2．从公司来说．公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关健，继续
运转的动力。
3.从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。
实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法进行小组讨论。
晚上为自己设立要达到的目标。其步骤如下：
1．用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间
的差距。
2.采取的方法有现有资料使用法、价值判断法和援助其他部门计划法等。
以现有资料分析法来说，将其他会司的数据资料同本公司进行比较，分析
本公司在占有率、成长率、商品数蚤、性能方面的地位，从而确定本人想要拜
访的顾客数量、实现经济目标、销售数量等等。
3．个人提出自己成功的方法和范例，交流心得。
第二天：
上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。
由指导员进行角色分派，决定顾客和推销员的人选，然后设置演出场景，
就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进行评
论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面．进行综合
评价。
下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员作总结
发言．
第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演顾客者来扮演推销员，而原扮
演推销员者则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。
晚上：由个人针对本人特点，制订工作计划表，说明进行推销活动的战略
战术，例如拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。
第三天：
上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指导员进行评论．指出
应该注意的地方。
应注意的地方有：
1．该计划是否针对本人特点？
2．是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？
3．是否融入了本人的心得体会？
下午：由指导员将个人计划表．以及指导员所作评述交给其上司，解散员
工．回到各自工作岗位。
经过培训，员工是否将学习成果运用到实际工作中去了呢？这次训练是否
有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测来实现。
也许这项工作耗时长、实施起来非常困难，但却是骨干员工培养不可缺少
的一环，是提高训练负责人时员工培养能力的重要途径。
案例十六：英国凯斯通阀门公司人力资源开发
一、公司背景
位于格拉斯哥西郊的英国凯斯通阂门公司于 1973 年成立，主要为近海石油
工业提供阀门和促动器，同时也开发其他行业的应用。无论是在营业额和员工
数上，还是在流动控制问题的全面关键解决方案的提供能力上，凯斯通阀门
公司的发展都非常迅速。
二、发展过程
公司营业额从成立第一年的 20 万英镑增长到 1996 年的 2400 万英访，20 世
己达列 3500 万英仿。员工人数也从成立第一年的 8 个人增加列现在的 150 人左
梦。这意味着公司人均营业额从成立第一年的 25000 英磅增加到现在的 16 万英
争，增长了近 540%,
公司是位于美国得克萨斯州休斯孰市凯斯通国际公司的子公司，它自负盈
亏，因此是有自主权的一家小“公司”。
三、近期成就
1 年，凯斯通格拉斯哥工厂通过 BS 5750 第一部分（即 ISO 9001）认证．
被认为是第一家通过世界 IS0 9001 系列认证的阀门和促动器制造商。1991 年，
凭借卓越的质量，该厂荣获苏格兰质量奖，被认为是获得人力投资体系认可的
英国第一批制造商之一。
凯斯通公司利用这些机会作为向其他一流公司看齐的最好方式，避免有任
何自满的倾向。
四远景和目标
公司的远景是．向全球市场供应凯斯通的产品，达到世界领先的生产能
力，保持市场领先者地位。
为达到这一远景，公司制定了极富挑战性的目的和目标，包括：
·在技术上持续投入；
按世界级标准，不断地培训员工；
·使客户 100％地满意；
4 在全球市场上成为行业领先者。
五、价值观和推动力
凯斯通公司极力推崇员工培训，认为员工培训是在技术上投入以达到世界
级标准的必要补充。用凯斯通格拉斯哥工厂厂长杰克·麦克高文的话说，“你越
是培训员工、他们的销售能力就越强。似乎矛盾的是，他们就越想留在公司。”
六、客户期望从凯斯通公司得到什么
作为一家国际公司的一部分，凯斯通是市场领先者，是世界上阀门产品线
最广的公司之一。公司向所有类型的加工公司供应产品，这些行业类型包括石
油工业、食品加工和化学制造，这些公司需要全面的业务解决方案来满足它们
的加工要求。
凯斯通公司近期的技术革新包括“智能，拉制元件的开发，它具有自动地
自我调节流动控制的能力，使客户的制造程序能自动地进行自我调节。
凯斯通公司必须把这种技术革新能力同强大的销售和技术支持结合起来，
这就要求会司必须对其员工进行培训。
七、凯斯通公司的员工培训
技术变革的速度正在加快，公司认为必须通过培训员工以便按相似的速度
做出反应，以最终在世界市场上保持领先地位并保持竞争优势。这与前面讨论
过的“学习型组织“的概念极其相似。
公司的创立哲学之一是使员工全面参与．公司通过态度调查和定期交流．
征询员工的愿望和需要。对这个问题，最通常的回答是“我们不想被技术淘
汰”，这与公司的哲学不谋而合。
凯斯通公司聘请专业人员开发基于其产品和技术的客户化程序，这些程序
都是定制的模型。苏格兰职业培训委员会对此给予了极高的评价。此外，公司
鼓励员工接受高等培训和工商管理硕士课程的进修．支持员工在当地大学继续
学习。
八、成功的员工培训的三个关健，
对于公司成功地培训和发展员工，有三个“关健”．在凯斯通公司，任何
培训和发展活动必须包括：
·技术或技能培训；
．培训必要性的业务评价；
·依据目标进行持续的处果反馈。
“只对员工现在的工作进行培训是远远不够的．这只是最基本的要求”，杰
克·麦克高文说：“我们需要的是让员工理解培训以外的业务，这样，他们就能
把所学的知识应用到实际业务中去，并且能看清为什么他们的贡献对于公司的成功
和个人工作的稳定是如此的重要
杰克的哲学得到了依据目标进行的持续效果反馈的进一步印象，他的工作内
容如下，·
·定期的部门通报；
·每月的业务通讯；
4 在公告板和电子板上展示全部的主要业务指标；
·更重要的是，适于全体员工的开放式管理风格。
九、业务获利
以设计清晰的过程、系统和汁客户需要的反应为基础，以成功的人力开发
为手段，凯斯通公司能够一直以比它的竟争对手更快的速度发展。生产部门
（它本身就是一件陈列精品）已经成为一个高质量的促销设施，到这里参观的
老客户和新客户自己就能看到产品的质量和制造过程．最重要的是，他们也看
到了凯斯通人的素质。
或者在生产车间，或者在客户的办公室，与客户打交道时，每位员工都是
一位有能力的大使。他们在推销自己，结果也就推销了凯斯通公司及其产品和
服务。
案例十七：苏格兰米切尔·费希尔
美发发廊人力资源开发
一、公司背景
莎伦·费希尔于 1989 年带领两位员工在艾尔镇创建了米切尔·费希尔美发发
廊。
在政府干预经济的几年里，发廊业务稳步发展，老客户的数量也不断增加。
公司现在的办公地点非常好，位于苏格兰艾尔谢海岸艾尔城的黄金地带，
这决地带吸引了全国各地的游客，同时也是许多地方、全国乃至跨国公司所在
地。
公司现有 17 名员工，提供一系列的男女发型设计服务，同时也提供高质
量的护发产品和技能服务。员工们技术高超、经验丰富，他们或者已经获得职
业资格证书，或者正在朝这方向努力工作。
二、发展
到 14 年，发廊开业已满五年，鉴于老客户的不断要求，莎伦决定把发廊
搬到同一地区一所更大更好的办公楼里。在员工人数和日常开支不变的情况
下，这时的营业额已增加了 万英镑。成绩的取得要归功于发廊的良好形象
和它在当地市场中的口碑。
同年，公司聘请了一名美容师，这样，在原有发型业务的基础上，公司的
业务范围也得到了拓展。同时，由于与供应商业务的扩大以及在向客户集体促
销护发产品的成功，莎伦开始在与供应商的交易中取得更好地位。
三、近期成就
在 1997 年，米切尔·费希尔公司获得著名的国家培训奖，这是甘发廊职业
资格计划质量的认可。这一成就相当引人注目，因为该奖项的竞争者都是规模
较大、历史较悠久的公司。
仅仅几个月后，在 1997 年 3 月，公司在有效培训和开发止的成绩就得到了
正式的承认，通过了人力投资体系的认证，公司每位员工都认同这项殊荣。
四、远景和目标
莎伦·费希尔的远景就是在艾尔谢经营至少三家发廊。为了实现这一目标，
她开始把更多时间放在公司的战略管理上。但激情不能占据所有时间，因为作
为发廊最优秀的发型师，她还要工作、赚钱。
这一远景规划的实现，可以通过设计明确的目的来达到，如：
·继续巩固发廊和员工的形象；
．作为一家高质量的美发美容院，获得更大范围的认可；
，培训那些有兴趣和能力担任管理职位的员工，为他们创造成为经理、合
伙人或特许经营店店主的机会。
莎伦在详细的业务计划中开始为营销业务和促销工作，（如流行发型表演、
摄影和研习班）制定明确的目的和目标，所有这些都有助于目的和总体远景的
实现。
五、价值观和推动力
质量是来切尔·费希尔会司的格言，包括客户经验质量、服务质量和员工
质量。新员工很快就感觉到这家公司与他们原来所在的任何一家奋司都不一
样，他们不久就会发现这里的标准很高，而且他们能得到支持以达到这些标
准‘
发廊本身也显示着质量。走进大门，舒适、轻松、专业的办公环境和员工
们自信地工作的柔和的嗡嗡声就会强烈地感染你，员工们知道她们处于莎伦的
监视之下，但这种监视是菩意的。最近，对莎伦关于培训团队员工并给予员工
鼓励的承诺的一份秘密调查．她得了 98 分，一份详细的客户调查也给她打了
98 分。而莎伦还对没有得到满分而感到迷惑不解，这就是莎伦的典型特征。
六、米切尔·费希尔的客户期望什么
客户群中既有外行，也有专业人士。而莎伦满足所有类型的顾客，包括男
士、女士、学生、专业人员等各个年龄段的人。发廊有着较高的业务重复率和
再分配．它们的共同点只有一个，每位光顾的顾客都寻求高质量的服务和专业
水平，并得到经验丰富的建议和关怀，在当地甚至远到格拉斯哥的其他发廊，
很难得到这样的服务。
七、米切尔·费希尔公司的员工培训
为了跟上并领先于顾客的需要．革新对于米切尔·费希尔公司来说非常重
要。除了正式的培训以外．还有一系列非正式培训活动作为补充，每周在发廊
内都有培训课程。在米切尔．费希尔公司，不存在某一周没有员工接受培训的
情况。这些培训和开发活动不但提高了员工的技能，同时也树立了发廊的形
象。在米切尔·费希尔公司，演示、流行发式表演、慈善活动、摄影、参加研
习珑，总会有新的培训形式。
莎伦说：“员工是我最大的财富，没有他们一流的服务，我们就不会有那
么多的回头客。我有一个非常成功的公司需要去经营、去发展业务，我必须培
训员工以保持公司的发展厂
每次培训的目的都朝着业务计划中的远景、目的和目标方向前进。
有时，由于有这么多的培训活动，米切尔·费希尔公司的新员工可能因此
会感到受到文化的冲击，因为他们不习惯这种开诚布公的交流和老板本人对培
训他们独立和协作的鼓励。但是即使他们最初感觉有点儿沮丧，这种感觉也会
很快消失。
八、个人的目的和目标
作为米切尔·费希尔会司业务计划的一部分，每个人都有自己的明确的目
的和目标需要完成。这些目的和目标得到清晰的沟通，每个人都会得到支持和
鼓励去实现它们。个人的业绩定期得到总结，公司鼓励每位员工在总结时说明
自己的培训和发展需要、他们经常感到自己需要支持。莎伦和她的高级员二密
切地关注团体成员的技术技能和为客户服务的技能，并按更高的标准辅导他
们，使他们尽快地达到这些标准。
九、业务获利
公司培训和发展活动的效果一直是显著的，员工为公司服务的时间更长，
工作时的心情普遏愉快，员工的旷工率也很低，整个团队都在高效率地工作。
这也同时消除了顾客的羞怯感，他们感到更加轻松而又自在，这些反过来叉增
加了公司的回头客。
案例十九：苏始兰普罗赛斯商务
解决方案公司的员工培训
一、公司背景
普罗赛斯商务解决方案公司根据企业业务需要提供定制软件解决方案已有
十年。公司于 1988 年在英国苏格兰的格拉斯哥成立时叫财务软件咨询公司，大
约在 1994 年到 1995 年改为现在的名称，以便更精确地反应业务性质
普罗赛斯公司现有员工大约 20 人，他们从事软件开发、电信营销、客户
支持和管理等工作。
普罗赛斯公司的经营理念是人的需要领先于技术的需要。因此，公司的使
命是“人是信息技术的中心。”
二、远景和目标
公司的远景是：“通过使公司进入企业信息技术领域．有机地发展业务，
达到年营业额 500 万英磅。”
公司制定了明确的业务目的和目标，保证公司的远景规划得到有效地落
实。
三、发展
普罗赛斯公司的年营业额从成立第一年的 25 万英磅上升到现在的 120 万英
镑，预计明年将达到 160 万关镑，最终达 500 万英磅的远景目标。公司由成
立第一年的四名员工，增加到 19 人，2001 年员工人数已达到 45 人。
在会司员工人数不变的情况下，公司营业额按 26%的速度增长，而利润的
增长速度则超过 200％。
四、近期成就
1995 年，公司开始培训员工，这种满足员工的培训和发展需要的活动得到
了正式承认，获得了人力投资体系的认可。
同年，公司开始向美国出口。儿年前，普罗赛斯公司曾与一家公司有过业
务联系，后来这家会司的财务主管去了美国。他从美国打来电话，需要公司的
咨询帮助，公司建议他安装一套系统，他采纳了这一建议并马上实施。这套系
统现在已经有 200 多位用户，由普罗赛斯公司格拉斯哥总部直接给予支持。普
罗赛斯公司打算把这项业务作为其开拓北美业务的跳板
1996 年，普罗赛斯公司成功地进入企业信息技术领域。在一项“前方之
路”计划中，信息技术的最大市场被认为是在企业领域。这块市场的特点与普
罗赛斯公司产品的传统市场特点有很大的不同。首要的是，买方大多是信息技
术专家，而不是不懂技术的业务经理。为了成功地进入这一市场，普罗赛斯公
司必须改变它的销售方法和支持战略。1996 年可以说是这个计划的尝试年，在
头两个季度，会司的营业颇增长缓慢，但在后两个季度，销售额大幅增长，在
1997 年的第一个季度，销售额也得到了进一步的增长。
投资是巨大的：1995 年到 1996 年，公司几乎把资产负债表价值的一半用
于投入，以使新的计划得以贯彻。“如果我说这个项目发展一帆风顺，那是在
撒谎。”总经理查尔斯·麦克谢利说：“在 1996 年中期，很多时候我们都在焦虑
地等待回报。但是我们相信我们的事业，相信我们的员工的生产能力。做出这
个冒险的决策需要勇气，但如果你的员工没有问题，你就能采取措施，有利地
缩短差距。”
普罗赛斯公司的投资大多用于把员工培养成某一产品的专家的培训上。现
在，这项投资已经为普罗赛斯公司在该领域赢得了重要的技术和技能化势。
五、价值观和推动力
普罗赛斯公司的每位员工都分享公司的质量、客户服务、人力开发、专业
性、诚实和正直的价值观。
在一个高度竞争的市场中运作，普罗赛斯会司总是依靠其员工以可能的、
最好的方式来代表会司。通过鼓励员工不断拓宽自己的知识范围和改善自己的
技能，普罗赛斯公司在极短时间内取得了惊人的成功。
总经理查尔斯·麦克谢利非常清楚这些成绩的取得，“不断地学习和改善工
作方法是至关重要的，这适于整个公司。我们发现，工作的最佳方法就是通过
与客户沟通．大家互相交流，建立牢固的相互支持的结构”
六、客户期望从普罗赛斯公司得到什么
普罗赛斯公司的客户范围很广．;有要求具有信息技术的小型财务系统和
业务咨询的小公司，也有规模较大的需要大型分销系统和咨询支持的组织在
企业应用领域，对于高技术的信息技术解决方案，用户越来越要求把主流信息
技术解决方案与台式个人电脑整合起来
普罗赛斯公司向这么多的用户提供的产品和服务本身并没有什么特别之
处，许多竞争对手也销售同样的产品。然而，普罗赛斯公司的特别之处在于其
安装和运行这些产品的方式。查尔斯麦克谢利认为这一切都要归功于他的员
工。
七、普罗赛斯公司的员工培训
当被问到：“你们为什么要培训员工时，普罗赛斯公司的主管们的回答
令人耳目一新——为了赚钱！毫无疑问，普罗赛斯公司的培训和发展活动的主
要目的就是实现业务目的，把公司向它远景规划的方向推进。在普罗赛斯公
司，与业务和员工需要没有联系的、无效的培训和开发活动根本行不通。
随着业务的发展和变化，普罗赛斯公司必须有自己的计划．保证员工跟上
市场的发展，跟土客户的具体需要，当然也必须跟上技术进步。长期以来．查
尔斯·麦克讲利和他的主管们认为．有效竟争的关健在于员工：
·善于与客户密切合作；
·能够充满信心；
·能够探讨切实可行、成本低而有效的解决方案。
这种哲学贯穿于普罗赛斯公司的学习方法之中，从新员工列各级主管，每
个人都要融入其中，普罗赛斯公司采用一个极其有效的综合学习方法来改善业
务．鼓动员工不断寻找机会．提出新的观点。
那么费用是多少呢？查尔斯．麦克谢利更倾向于把普罗赛斯公司学习法当
作是一种投资，“当然要花费时间和金钱，但我们已经在这项投资上获得了几
倍的回报，我们必须继续这样做。在普罗赛斯公司，我们永远不能停止学习，
因为我们所处行业的性质要求不断的变化。“
八、前方之路
普罗赛斯方法的一个创新而又令人兴奋的特征是“前方之路”，“前方之
路，这是一个举行多年的业务比赛。每年年初，会司分成几个团队，在接下来的
12 个月里，每个团队都要开发出一个业务方案，这个方案的内容可以包括营销
计划设计、市场调研、时务预浏和产品计划书，由外部顾问主持的短期研究班
和会议支持这些团队的业务。年终每个团队都要向由外部顾问组成的评价小
组汇报，这些顾问要做许多繁重累人的工作，决定哪个团队获得“前方之路”
奖。
这项比赛把艰苦的工作和娱乐结合起来，和果认为激烈竞争的目的是为了
获奖，这就低估了它的作用。举行这项比赛的好处就足团队技巧得到了大幅度
提高．从最高管理层到最低层的员工都知道经营一个以客户为中心的业务的涵
义，以及一种开发新的业务方案的富有成效的方法。
从“前方之路”业务比赛提出来的方案中，普罗赛斯公司成功地制定出几
个新的业务方案，事实上，企业信息技术战略的诞生就是这项比赛的直接结
果。
九、普罗赛斯介司的员工培训
在普罗赛斯会司，培训员工成功的关键在于培训和发展活动把员工和业务
计划有机的结合起来。这特别意味着：
·理解公司的远景规划以及如何为实现远景做出各自的贡从；
·鼓励所有员工帮助公司制定业务目标，并向他们通报重要的变化；
为每个人制定明确的目标，并支持他们实现目标吞
·员工个人和经理一起管理个人的业绩，每三个月进行一次正式总结；
·个人培训需要得到个人和公司的一致赞同，并通过个人与公司范围内的
培训活动得以满足
·通过制定与公司业务计划相符的目标，确保培训与开发活动同公司业务
密切相关；
查尔斯·麦克谢利指出，普罗赛斯介司信奉终身学习已经获得了许多利益：
·业务总额比去年增长了 2 倍多，且费用得到了拉制；
．员工非常明确公司的远景、业务目标和公司价值观；
·关于业务机会和改善产品和服务的方式．新观点得到不断的交流；
·员工知道他们在普罗赛斯公司的工作前程，了解会司将给予他们发展的
支持；
案例二十：英国格伦加诺克
服装公司的员工倍训
一、公司背景
格伦加诺克服装公司于 1994 年开始营业，它的前身 1982 年创建，此后被
现在这家公司买断。
公司大多数员工是本地人，许多人是原来公司留下来的，这些员工对新公
司的主管和经理有强烈的忠诚感。
公司为男士、女士和儿童加工服装，重点在以下领域：
·长裤、短裤和马甲；
·校服；
·高尔夫球、滚木球和板球休闲装。
主要客户包括百货商店如哈罗捻百货商店和约翰．刘石斯合伙商店，以及
许多主要大街的服装连镇店、小商店、娜寄汀单公司和独立零售商。
二、发展和近期成就
公司开始时只有 24 人，第一年结束时有员工 40 人，在当地取得 万英
镑的营业领。目前公司有员工 54 人，营业额为 万英磅。预计明年的营业
额将达 100 万英扮，本世纪末达列 120 万英纷，员工人数将达到 58 人。
格伦加诺克公司第一个、也许是最重要的成就是它在开业的第一年就从一
个新的大客户那里获得了订单。可以想像．这笔订单加强了公司的业务基础．
使它能在以后的几个月中去寻找其他客户。公司产品和服务的质量水平非常
高，使这个客户希望与公司继续合作，并且成为格伦加诺克公司几个最大的老
客户之一。
在 1995 年，公司通过 ISO 9001 质量认证，并决定在 1996 年开始实施由一
所培训学校支持的职业资格计划，这一计划旨在培训新员工并向现有员工传授
额外技能。
三、远景和目标
公司的远景可以用非常实际的一句话来表述，即“要建立一个基于质量和
服务的公司，在现有的工厂厂房的情况下，取得最大产出颠，保持员工人数在
60 到 60 之间。”
为达到这一远景规则，公司制定了一个包含下列目的和目标的业务计划：
·建立一支培训有素和目的极为明确的员工队伍；
·按照 IS0 9001 标准提高并保持质量；
·增加高档服装的生产比例；
·增加高质量服茉客户的比例；
·增加服装出口的比例，达到营业额的 10％左右。
四、价值观和热情
格伦加诺克介司的管理团队受三套关健信仰的驱动，这些信仰巩固了公司
做生意的方式。它们是：
·公司应向客户提供质量、价位和服务；
。全体员工应该喜欢为公司工作；
·为了生存和发展，每个人都必须努力去建造一个在行业上既有实力也有
声誉的健康的公司。
运用头脑中这些基本的价值观制定并评价业务计划和公司的目的和日标。
这些价值观叶公司采取措施来培训员工有着重要的影响。
五、客户期望从格伦加诺克公司得到什么
格伦加诺克公司客户的要求正如对那些在高度竞争的零售服装行业的大多
数公司一样，即质量、价值和服务。
公司通过提供比其大多数竞争对手更高水平的质量和款式、生产数量上的
极大的灵活性来满足这些要求。
格伦加诺克服装公司通过以下因素获得市场优势：
·质量；
·多品种；
·灵活性；
．与客户合作来满足他们的需要。
六、格伦加诺克服装公司的员工培训
格伦加诺克公司管理团队的哲学是：和实现远景规划，公司必须重视
员工，为了他们和公司的利益，经常向他们通报信息并对他们加以培训。
正如公司总经理布赖恩·弗莱明所说：“没有优秀的员工，就没有成功的公
司，公司只能像它所雇佣的员工一样，或者优秀，或者平庸。”
在公司眼中，对优秀员工的培训没有任柯“秘密”可言，它包括简单而有
效的解决方案，加：
·在偶尔举行的全体大会上，公司的每位员工都能直接了解到最高管理层
有关会司地位、预计和即期计划等信息，并且能得到时他们的问题的诚实的回
答；
·不仅在商店和新的培训中心还要在业务的设计上、服装裁剪、修补、
发货、监督和管理上也进行技能培训。换句话说，为了他们现在的工作或将来
其他的新的岗位，在任何需要培训技能的业务领域给予员工培训。
这个新的培训中心足公司的一个重要资产由两位经验丰富的员工负责．
一个主要负责培训和监督新员工，另一位员工是一名合格的职业资格评估人。
公司的观点是任何事物都有创新。而当他们接着说目的是营造一种环
境，在这个环境中员工能得到不断的自我提高。”那么，你就会发现你正在与
一家对任何使员工发挥最出色有很好理解的公司打交道
七、业务获利
采取一个系统的方法来培训员工，能给公司带来如下利益：
·员工队伍的灵活性更大，使公司能够对客户需要和不可预见的环境如因
病缺席做出迅速的反应；
·产品的质量更高，对客户的服务质量更好；
·员工旷工率低。
案例二十一：日本航空公司机场
地勤服务公司的员工培训
日本航空公司机场地勤服务公司是由日本航空股份有限公司于昭和 32 年
（公元 1957 年）3 月 1 日设立的分公司，资金为 50 万美元，员工 50 人。工作地
点为东京国际机场。服务的对象以日本航空公司为主，也为荷兰航空、法国航
空公司服务。服务项目主要为旅客行李托运提供服务业务，负责搭机或飞机着
陆时，行李的分送及搬运。
这个公司成立以来，随着日本抗空公司航线的递增及飞机客货容量的大
增，以及外国航空公司相继加入，业务不断地在扩充，服务的项目也陆续增
加。目前，除了原来的东京国际机场外，尚有新东京国际机场，大阪国际机
场，福冈机场，乳悦机场，合计先后成立了 5 个服务站。服务对象除日本航空
公司外，还有 48 个世界主要的航空公司，负责各项地勤处理业务，现有员工
总人数已超过 4800 名，因此公司的组织，人力资源的管理及运用，便日显重
要。
公司所提供的服务项目多半比较粗重，但由于女性员工积极地参与，目前
有一些工作如飞机地面滑行时的引导或国际货物运送或转运的核对支柱制业务
等都由女性员工担任。除了上迷服务项目外，地勤业务尚包括旅客行李、货
物、小物件等物品的搭载或装卸业务，飞机内、外部的清洁业务，飞机的牵引、
装备补充等业务，以及旅客登记核对、接机、通关等业务。由于工作项目繁
多，许多工作都属于独立作业，因此为了维护公司一贯良好的服务品质，培训
成为重要的课题。
在这个公司培训体系上，视业务性质的不同，以各阶层分别制定人才培训
计划，施以一般涪训与提升各种业务的质量为目的业务培训。
由于近年来日本经济低迷，如何突破这种严峻的经营困境？公司在今年下
半年以新东京国际机场（成田）第二旅客机场大楼的启用，建立新的服务中心
为目标，仗各项应有的人员、设备及服务项目，迅速达成公司要求的标准，并
期望能获得旅客的好感。另外是东京国际机场（羽田）的新砰航线，以及关西
国际机场的通航启用，都是我们将多年培养的人才得以充分的运用。但劳动力
的来源，似乎有日渐减少的趋势，因此，须加强管理者的培训，培养多技能的
员工，使员工能面对这些多变的情势，随时可以自我调整。同时，航空服务业
对品质、技术要求的层次愈来愈高，现职人员叶新知识及新科技的再训练刻不
容缓，股长以上人员甘“在职培训”的技巧及方法，应再加强，仗员工能提供
高品质的服务及安全的观念。培训是个长期、不断需要推展的工作，训练的内
容应注意实际业务的变化而做适当的修正，以有效的训练方法来缩短训练时
间，使人才不致断层，技能、品质、安全能不断地提升。
案例二十二：日本东垒集团国际
股份有眼公司的员工培训
企业处于国际经济变化多端的状况下，企业本身应扩展国际视野，建立国
际观，以加强掌握对未来国际经济的走向趋势，做正确的判断及采取适当的行
动。这种环境下，为使企业经营方向不致误导，并能掌握商机，当然企业内每
位员工部应对公司赋予的工作任务有充分的了解，并能胜任愉快，更能配合外
界的变化，不断充实个人的专业知识及技能，提升工作的效率，使“人才，．逐
渐成为公司的“人财”。东垒集团为了适应这些状况．特别从 1999 年 4 月起．
针对公司迈向 2003 年的路程订下了目标，用 G 为字头，Growth（成长）、
Gm（集体领导）以及 Glnlxilination（全球化）而制定了"AP-
G2003"长期经营目标，用这个标记将企业经营活动的项目统一，使全公司的
员工共同以此为目际，携带迈向 2003 年。
东垒集团的事业包含纤维塑胶品、化学药品、复合村科的“综合素材”和
医药、电子方面的高科技产品的综合化学企业集团，为了达 8．〕公司经营的目
标，公司拟汀了七项具体行动方针：
1.企业体质、意识的改革及强化
2．集体领导及团队合作。
3．全球性发展策略的建立。
4．人才的掌握及培育。
5.基础科学的研究及基拙技术的强化。
6.地球环保的维护。
7.塑造新的企业文化。
该会司在人才培训方面，本来是以在职培训为主，但内外环境变化迅速，
尤其是世界科技发展十分迅速，如果员工不能重新再充实，很快就会被淘汰。
公司想在工作范围内培训人才，似乎时间及内容都受到限制，感到有必要由专
业人员来仔细规划训练内容，并集中训练．以便学习得到更多的专业知识及技
能。为了达到公司 AP- G2003 的目标，训练的课题及重点列举如下：
1.加强中层管理人才能力的培育
中层主管在革新经营的过程中，扮演举足轻重的角色，所以要加强他们的
经营管理能力。
2.培养干部、推动“集休领导．，的经营观念
为强化关系企业，近年来为致力于培训未来的干部，去年公司成立了“东
垒经营学校，’：以环境变化和经营者的仗命”、’‘经营战略和企业经营”等四
项为主要的研修科目，每月 5 天的集训，经过 5 年的研修．学习经营相关的知
识课程。并不是研读这些课程后，就可满足经营的需求，进修完后，要再进入
相关企业，有计划地加强实务操作及计划制订的演练及实习。
3．加速国际化人才的培育
拥有良好的语言沟通能力，是国际化的先决条件，会司的政策是加强英语
能力的训练。公司定期举办检定考试，不及格者，应再加强训练。新进员工在
第一年中，一定登接受为期 2 周的英文会话研修培训课程。会司要求所有员工
都参加托福考试，并规定 3 年之内必须考过 550 分的托福成绩为目标，并在各
关系企业内，设笠语言教室．员工可以借语文录音带或录像带回家自修。另
外，公司要求派驻海外的人员，其技术与经营能力应比当地人员高一等，因此
本地千部培训，更需要加强。
4．年轻新进员工的培育
因考虑未来国际化的需求，会司派遣年轻新进员工到海外作短期进修，或
从国内招来其他国家在日本的留学生．加强他们的技术能力及经营管理技巧，
以符合未来海外业务的需要
5．加强技术传承的训练
为适应劳动力结构的变动．人员淘旧换新，新进员工的年轻化影响，现有
技能、技术的传承工作是很重要的，但资深员工的教导技巧应加以训练，使传
承的现有技术能兼有启发性，使新进的员工可以应付未来工作结构上的变化。
东垒集团在女性员工的能力开发上也特别重视，以实现男女平等的理想
此外，训练课程的研修方式及应有的设施，都要根据实际工作上的需求来调
整．使该公司可在化学工业方面．能始终居于领导的地位。
案例二十三：日本隔电瓶公司加员工培训
日本隔电瓶公司是 1919 年 5 月 5 日在名古屋市创立的，目前资本额为日元
323 亿，最高营业颇达到 2130 亿日元，现有员工 5066 人公司的业务为与电力
有关的隔电瓶产品，与汽车排气相关的有毒气体排放净化装置，与电子产品相
关的 IC 基板，与工程技术相关的下水过处理装置，以及与金属产品相关的被
铜制品等。
公司自创立至今已超过 70 年，各项制度及人员士气已趋向老化，因此公
司特在此时制定长期经营计划，以激励公司内员工朝气蓬勃的士气，以达到组
织的转型，成为高成长的企业团体。人力资源政策及制度的建立，则以此为设
计方针，“培养人才，使组织活性化．创造共有旺盛挑战精神的工作环境，所
以人力资源部在设计制度时，提出下列五项措施：
1．中、低阶层的员工升迁加速，使年枉员工受到较大的鼓舞
2.制定明确的升迁制度，增加升迁的层级。
3．部门同互相考核，互相做工作评鉴。
4．扩大各部门主管的人力资源行政权限，对奖赏及升迁方面，充分授权。
5．各部门明确制定其部门内员工的培训计划及实施绩效评估。
新的人力资源制度的焦点是将“培训人才”的工作．分别由各部门主管血
责，以‘．在职培训”为主．各部门主管就目前及未来的业务工作计划项目做有
计划性的辅导，并培养员工自我评估及自我激发的能力。每个部门都要通过
“方针管理”的方法，将培训计划归入整个部门的业务架构中实施。实施在职
培训的内容、不只是学习、训练，目前部门内的工作及业务范围，也要配合公司
整体业务改革的方向。公司相信年轻人比较有冲劲，在学习新的科技方面比
较快，因此人力资源制度中，特别在职位职称中设立“指导员”的制度，将在
公司服务满三年的年轻优秀的员工组织起来，成为指导员服务小心，以机动方
式支援各部门的业务改革部分的在职培训训练。这些指导员均需经过 6 个月的
指导培训，并在训练课程适时地导入新的科技及观念，以办公室自动化及工厂
自动化为主要诉求．协助各部门员工在在职培训中的工作改善或业务改革的工
作。这些指导员也是储备的干部，使人家达成一起学习，一起成长”的理
念；指导员另一项工作，是协助公司当局收集部门执行方针管理的成果贵料
该公司在实施在职培训之前，非常重视员工个人的动机及期望，每位员工应以
书面写下他的想法交给其部门主管．作为实施在职培训时的重要参考资料。
在部门的方针管理架构中，在职培训进行中也穿插一些研修课程及成功事例研
讨会，以加强在职培训的效果。公司推行在职培训以后．各部门反应热烈，尤
其指导员制度对在职培训的强化．带来正面的效果，公司规定所有新进人员在
第一年之内，一定要有指定的指导员辅导。指导员除正常薪水外，每月还有一
万日元的指导津贴，以鼓励他们付出热心，带领新进人员早日投入公司生产行
列。
案例二十四：日本通运公司的员工培训
日本通运公司是属于运输服务业，服务的质量代表公司产品的质量，而服
务质量的提升，主要靠人的品质及素质的提高，公司的业务包含海陆空各方面
货物运输的功能，所需要的各种人才专业性很广，因此公司的两年经营计划中
订出努力的方针是：
1．提供高质量的服务。
2．充实各项业务机能，以强化专业形象。
3．配合国内及国际货流上之需求
为适应这些经营方针的落实，在公司的培训方面采取专业训练、质量训
练、在职培训及自我启发的函授训练四种。
在专业训练方面，不仅是加强营业能力，而且希望能学习提升业务的技
巧，吸收新知识及新技术。
在质量训练方面，帮助受训者从现有工作流程中去分析及改善工作质量．
提供客户对本公司服务的期望及抱怨作为改善的方向，以及一些工作质量良好
的示范表演，使员工能对客户提供专业化及高质量的服务，为鼓励公司内学习
气氛的培养，人力资源部门除将训练成绩列入升迁、调动的参考资料外，并定
期公布有关训练课程信息量时于质量改善方面则经常举办质量发表会，并在
公司简讯中介绍。该公司在中央业务研究所（东京，彩并区）以下拥有九所研
习所，策划推展全公司的培训。
在在职培训方面，严格要求每单位主管制定“在职培训”实施时间表，以
个别辅导及培训方式，培训日常例行的工作，主管制定员工的“在职培训实施
时间表”，实施成果是主管的绩效考核项目之一。在职培训训练中，可验证上
述专业训练及质量训练的效果，可以反复运用这些训练，使训练成果真正得以
落实
公司认为专业训练，质量训练及在职培训能真正发挥持续的效果．并且能
自行扩大效果，创造更佳的业绩，这必须依赖“自我启发”的作用，从个人动
机及期望做起，先做到“自我认识”，进而‘自我启发”，以养成“自学，自
我激励”的精神。这方面的教材，不是公司内部完全可以提供的，因此公司主要
提供一些函授学校教学的信息，鼓励员工报名参加函授课程或用课余时间到学
校进修。此外，介司针对员工参加公司外的资格考试如语言或专业证照的考试
等除给予报名费补助外，其成绩将列入该员工个人训练记录。日前会司有两项
在整个训练中，该公司很重视视听器材的运用．尤其是电视摄录像机的运
用，任何可以让员工分享的信息、工作表现、新的科技理念及员工自我演练
示范，都运用视像系统来活化训练工作。服务业的成长原动力就是“人”，而
人的潜力又有待开发，所以公司要面对现在这种竞争环境，培训人才，提高服
务质量．只有这才是公司成长的不二法门。
案例二十五：日本香姻产业（股份）
有眼公司的员工怡训
日本香烟产业（股份）公司是日本昭和元年（1985 年）4 月由“日本专卖
公司”转成民营化而诞生的。由于烟草输入日本国内的限制解除，外国香烟大
举进入自本国内市场，使国内香烟市场进入了战国时代，加上近来美国《三 O
一条款》的压力，日美政府达成协议，使进口的外国香烟关税降低或免除关
税，市场竞争更加激烈。日本香烟产业（股份）有限公司从过去完全独占的市
场到今天完全开放的市场，无疑是一项很大的转变，员工从准公务员的身份转
变成民营的员工，在心态上也有许多需要适应的地方。为了维持市场的竞争
力，在过去 7 年中，日本香烟产业（股份）有限公司公司做过多次的“合理
化”活动，员工人数从 万人降为 万人，减少了 32%各地办事处从
662 处减为 285 处，减少了 60％，同时经营方向也修正为多元化的经营方式
在这些组织内剧烈的变化中，公司管理当局深深体会到‘．人是企业的生命力，
只有不断地从事员工能力的开发及人才培育．才能使组织活化，因此公司未来
投资的重点，将放在这一方面。
一、日本香烟产业（股份）有限公司的能力开发体系
这项体系是由离开工作岗位的训练、在职培训和自我发展训练三方面组成
的“铁三角’、
（一）离开工作岗位的训练：公司内训练中心举办的各项课堂训练、讲习、
研讨会及工作坊等。公司外的训练培训机构举办的训练活动，海外研习或进
修、留学等。
（二）在职培训：主管人员在职培训指导训练，运用在职培训的考核制度、
自我中告制度及面谈制度等来加强在职培训的训练工作。
（三）自我发展训练：以通信函授教学为主，由公司提供通信课程的评细
目录．使员工自行选择参加，课程内容不一定与工作相关，但多注重启发及激
励方面的课程．员工只要研修完课程．公司补助 60％的费用，员工年龄在 45
岁以上者，可获得 90％的费用补助。
二、应付公司内外环境变化的能力要件
（一）公司外的社会环境变化。近一两年来日本股市低迷，经济萧条，消
费者对产品的要求愈来愈高．而日本企业在国内外都过遇其他国家产品的严厉
挑战，企业在经济体质上必须做大幅度的变革。从日本国内各年龄层的分布情
形来看．日本是逐渐走向高龄化的社会，年青人选择就业的机会很多．因此便
形成应征者挑选公司的情况．会司的任用招纂观念也应配合这种情势的转变。
一个企业在这种环境中要生存，必须在三方面的人才能力开发上下功夫，即业
绩、数励及创愈等，这三方面互相运用，互有关连，才能提升企业在市场上的
竟争能力。
（二）公司内的环境变化。日本香烟产业（股份）有限公司积极地从事经
营多元化运用现有的销售网络去做一些其他产品的销售；另一项是国际化的
策略，主动开发一些对香烟事业仍有开发潜力的国家或地区。
延伸上述人才能力开发的三要素业绩、激励及创新的观念．在日本香烟产
业（股份）有限公司内部训练员工时加入下列的项目
1．业绩以外再加入—生产力，专案管理及拉制．利润掌握，业务简报。
2．激励—组织管理，才能维护．士气．心态。
3.创意—创新．观念技术，挑战，勇气：
为了将上述观念落实于各项执行方案中，加强员工在这方面的认知及训
练，使公司多元化经营及国际化的步伐能稳健的走出，因此公司在策略上，将
事业部及行政支援部门员工的训练重点分开；事业部门的员工以培养业绩为
主，行玫支援部门员工则以工作效率提高、服务品质提升为主。
（三）能力开发的技巧。
根据上迷开发才能的三要素画一个三叉图，每一轴上有五个刻度
首先由员工做自我评鉴．每一轴上有五个刻度，从 1 至 5．“1”代表很满
意，“5”，代表很不满意，员工自行标出每一轴中自我的评价，再以另一张纸详
细写出在每一轴中，针对自己的工作感受，满意及不满意的原因是什么？列出
有哪些改变，个人的满意程度会提升？从这项“自我评鉴”的演练中．找出员
工个人的需求．再由主管协助员工开发其能力。
三、公司在员工能力开发上的荞本方针
在 21 世纪，人们愈来愈重视生命、健康及自然生态的维护，个人价值观
及习性的改变。因此，日本香烟产业（股份）有限公司希望摆脱只从事香烟买
卖的单一产品企业，也开发一些与生活文化有关的产品行业．以适应未来消费
大众的喜好。因此，员工能力开发方向以脱产训练、在职培训与自我发展训练
为体系架构，用业绩、激励及创意等三要素为轴承，在不同训练体系中反复运
用．配合绩效管理制度．自我中告制度及面谈沟通管道，使整个组织活性化，
员工能自我不断地改善及创新。公司制作各种训练手册、提供训练信息及训练
课程．例如策略性会计制度、管理游戏、经营管理模拟及问题解决方法等以迎
接 21 世纪的挑战。
案例二十六：博报堂（股份）公司的员工培训
博报堂是日本国内第二大的广告公司，现有员工 3600 多人，年营业额高
达 5650 亿日元，公司的主要任务是协助各式各样的客户将产品通过媒体的形
象，推销到市场。公司的员工不必对各种产品深入了解，但应该运用创意将客
户产品的名称儿形象加深在消费者的印象中，因此．公司重视员工经由丰富的
经验中所培育出来的“智慧“。所以，博报堂去年及今年人才开发方针的口号
是“提高自我评价”，每位员工不断要求自我突破，提高创作水准．使博报堂
在广告市场上能更有竞争力。
近来日本国内及业界其他国家的经济均不景气，使广告市场上竞争更加剧
烈，客户对品质的要求及创新性的期望愈来愈高，而消费者的自我意识形态加
强，不再盲目追求流行．因此，产品通过广告宣导，唤起消费者购买欲望的难
度似乎愈来愈高。所以博报堂在人才培育方面以“提高自我评价”为基本方
针，以“加强在职培训“及“充实生活体脸，为两项主要训练项目。
一、加强在职培训训练
对广告业的员工而言，每位员工每天都面临形形色色的业务，而各项业务
之间并没有连贯性，今天客户的需求是推销化妆品，明天另一位客户要求登汽
车促销的广告，因此，每位员工每日所面对的工作场所就是最好的培训场所。
如何掌握客户产品的精华及重点，是员工在职培训的训练重点之一：另一项重
点是“创意的开发”，从过去的广告案例或国内外广告创意构思的资料信息中
去发掘灵感或运用集体“脑力激荡”，的方法来寻找思维。由于在描绘一项产品
中牵涉到许多专业性层面，因此，在职培训中也重视专案计划及团队合作的
训练，使员工在实务工作中获得经验。同时职务轮调也是在职培训的训练重点
之一。
二、充实生活体脸
由于广告业所涉及的面很广许多产品的广告创作，不仅要了解客户本身
的需求，有时需要体会该产品消费大众的想法。因此，一位广告设计人员往往
需要走进超级市场，针对一些想了解的产品，访问现场购买该产品的消费者，
或是实际去体验产品的品质及效用。因此，实际的生活体验是一项重要的训
练，公司所设计的训练课程则注重教导员工在生活体验中应掌握哪些重点，
如何将收集到的信息及感受与广告创意连结在一起。生活要体验的东西、事务
实在太多了，因此，员工彼此分享经验以及从公司提供的参考资料及训练教材
中去扩大生活的体验范围。广告业所要卖的就是“点子”，“子”的形成，或
许与灵感有关．但丰富的“智慧”及“经脸”，能创造更多的灵感及创意。广
告生意就是要这些智慧与经验来吸引客户，因此，培养员工在这方面的历练，
就是提高广告质量服务及智慧竞争力的泉源。
案例二十七：藤田观光（股份）公司员工指训
藤田观光（股份）公司是为消费者提供健全的休闲场所及温馨的服务。由
于近年来经济不景气，股市低迷，一般消费者在休闲方西的花费也特别谨慎
一些消受行为也趋向个性化、多样化，所以，在这多重的冲击及压力下人力
培育及开发是现阶段公司经营目标的重点。
一、人才培育的目的
对人才是企业生存及成长的支柱，基于这点认识，公司特别以提升个人的
能力为重点，作为经营与行动的方针，以期达到预期的经营目标。
二、人才培育基本方针
（一）人才开发的基础在于员工自我启发的努力。培训的起点就是要靠学
习者自我启发的意愿发挥，员工有了自我学习成长的意愿，训练才有动力。
（二）在职培训。在员工的工作岗位及工作现场，实施的在职培训是培养
员工处理日常工作的必经途径。
（三）运用训练的功能，以激发工作现场的活力。用培训来激发员工个人
汁公司的使命感，引导员工积极地投入工作，可创造出活泼有生气的工作环
境。
（四）以公司整体的经营目标作为训练设计的方针。了解公司现在及未来
在经营的方向中，有哪些训练需求？明白地列出员工应学习的重点，经严格的
筛选制度，以作为某些员工再训练的依据。
（五）从“点的训练”延伸到“线的训练。人才的培育与人力资源制度中
的升迁、调动等功能有关，公司为员工个人的智能的培育做周详的规则，使员
工在公司有系统的培育计划中，逐步地成长苗壮。
（六）培训的机会均等。按照员工个人的智能程度，提供公平的培训机会
三、管理者对培育人才所负的责任
每位主管都要了解其工作项目中有培育员工的责任，并且公司会教导主管
如何去培育员工，主管应告诉员工他对工作的期望，也应提供员工有自主空
间、挑战性的任务追寻创意的机会以及给予适当的鼓励培养自信心，所以管
理者除具备专业知识外，管理的能力也同样的重要。
四、员工时人才培育的体认
员工自己应体会到，真正训练的效果在于学习者自动自发的精神及求知的
欲望，员工要充分了解其现在及未来工作的内容以激励自己经常努力钻研，
将训练所获得的知识技能有效地运用在工作上，以提高工作效率及生产力。
五、该公司培训的体系
（一）生涯规划的基本原则及年龄分布
年龄规划原则：
18 岁-25 岁找适合本人个性、兴趣能力的工作职种。
25 岁-35 岁扩大所选择职种的适用范围并观察其未来发展前途。
35 岁-45 岁深入专门知识技能的领域．培养自己成专业人才。
45 岁-55 岁人才活用，即尝试将知识技能灵活运用到其他领域中。
（二）其他训练体系
1 在职培训。
2.国际观训练—海外实务研习、国际贸易研究以及语言（英文）密集
训练。
3 自我启发训练—学校深造训练、通信函技训练以及资格鉴定奖励措
施。
4.组织活性化训练—小团体活动、激励训练。
5.美化生活研习—健康养身培训。
六、该公司人才开的重点课题及步骤
（一）人才开发的重点课题
藤田观光公司的人才培育及开发部是 1991 年才成立，正式脱离人力资源部
而成立的独立部门。公司的用意是以推行人才的培训来协助公司突破经营的田
境，因此，培育人才的目标，是在培养能应付环境变化的人才。会司最然成立
了 30 多年，但一贯的经营理念，仍延续创始人小则荣一的观念，即“长期的
梦想”及“长期经营计划，。其人才开发的重点课题是：
1．集合众人的智慧，彻底执行公司经营的理念。
2.为达成公司经营的战略目标，加强管理人员的各项训练。
3．中高年龄员工能力的再开发。
4．推动内部讲师及工作指导员的制度。
5．培养适应国际化的人才
公司希望培养每位员工都成为超级企业管理人才或超级专家，成为其他会
司羡慕的人力资源，其培养人才进修研习的模式知下：
（二）人才开发的步骤
藤田魂光公司是以饭店和餐饮业的发展为主，1991 年 11 月开始陆续有
“俪影竹芝”、“东京佛西滋饭店椿山庄”、“藤田成田饭店”以及“福中华盛领
饭店”等开幕，投入公司的经营行列。由于新饭店增加速度很快，因此，人才
培育不仅要加快脚步．而且要有一定的训练模式，提供足够的人力以协助饭店
顺利的开幕。因此，人才培育部门制定了“开幕前人才培育步骤”。
华
服务业的质量保证在于培养员工有“客户至上，质量第一”的观念．以满
足客户需求为工作目标；员工要了解工作现场可运用的资源，提供客户高品质
的服务。藤田观光公司为落实这项经营理念，特别准备好各种业务服务的手
册，员工可以随时摄带，因此公司人才培育的目标，在提升客户的满意程度。
案例二十八：富士通（股份）公司的员工培训
一、人才开发体系概要
由于富士通（股份）公司是属跨国性的大公司，而经营的产品种类很多，
所以其培训可分为全套司训练、部门训练，事业训练及地区训练；各训练体系
中包含主管人员训练、中层干部训练（共通科目，专业科目》、国际化训练及
派遣留学等。各部门的专业技术训练及中层干部训练由各部门负责培训；'Fu T.
业或工厂有关的训练，则由地区训练单位负责；主管人员训练计划全部集中在
总公司统筹办理。
二、主管人员训练
（一）集合培训（提升为主管的第一年，学习管理的理论及技巧．现场管
理实务研习主管的角色、职责及问题分析解决方法等内容。
（二）通信培训。升为主管的第二年，透过通信函授方式，接受“经营战
略”、“组织管理”、“人力资源劳务管理，、“财务会计”、“生产管理”及
“市场行销”等六个科目，并且对于各事业单位、产品、业务透过公司内部定期
刊物介绍了解。
（三）集合培训（11）。注重分析比较的训练，将公司与其他同行的竞争公
司业务、产品、经营方式等各方面作比较，以了解共他竞争公司的优缺点．作
为本公司经营上的竟争策略
（四）其他主管人员的训练有“管理职基础进修”、“管理职专门研修”及
"45 岁进修及再培训”等训练课程。
三、在职培训与自我启发的推动
（一）针对中层及基层干部加强“在职培训和培育员工”的培训讲座．促
进员工对在职培训的了解，选好师资．讲好课。
（二）平成三年，公司在京滨地区试行“下班时间自动学习启发的通信培
训”，由公司发给员工通信培训的简介注明对员工在工作上创作启发的影响．
公司希望由此形成员工养成“自我学习”的风气
该公司培训部第一课课长吉本和彦，针对会司未来人才培育的训练内容有
一段有趣的讼释：“员工培训的方向应取决于社会的脉动、公司的成长及对个
人自我意识的辱重”，所以他认为“自我启发”将在未来训练中扮演重要的角
色。
日本企业近来已面临内外在环境的变迁及冲击，在员工管理上产生了一些
新的观念：(1)改变以公司为主体的观念，朝向以员工为主体的观念；(2)改
变以母公司为主的做法，朝向重视关系企业的作法；（3)改变工作第一的想
法，建立工作与私生活同样重要的观念；（4)落实“员工是公司最重要资产，
的观念，付诸实施；(5) 员工的专长应进一步深入及细分； (6)不再强调员工
必须服务一定年限，才可享有福利。
因此，在人力资源管理作业上，配合采取下列措施：
(1)人力资源也包含公司外部人员．故应考虑运用外界人才；(2)制订人
力资源策略及方针．并配合实现；（3）不要只晋升刚毕业的学生，应同时考虑
进一步晋升已具专业水准的人士；(4)不必拘泥于定期招募方式：(5)不要只
是强调新进人员的素质，也要重视员工实际能力与表现；（6)改变以往只重视
管理能力，也应同时重视专业能力；(7)有系统有计划地开发员工能力书（8)
启发员工自我发展能力的训练；（9）改变选拔干部的标准，重视各工作环境及
实际的人际关系；(10)不特别强调对公司忠诚，亦不排斥见解不同的员工；
(11)认同员工冒险挑战的精神；(12)考核员工时，多采正面加分的方式，减
少惩罚或扣薪的负面方式；（13)配合工作实绩给予相时的报酬；（14）安排各
种人生观及健康保养的课程；（15）对中高龄员工．鼓励提早退休，使组织内
充满活力。
从以上的改变可以看出日本员工工作狂的表现及终身忠于一个企业的心态
已不再被日本企业鼓励了。一方面是青年一代追求生活与工作自由的空间所
致；另一方而企业面片来自社会要求注重生命的压力，这使企业人力资源的管
理及运用更具有弹性，更有“人性化”。
案例二十九：松下电器的员工培训
松下电器公司的训练重点是针对公司目前面临的三项挑战：一、劳资双方
协议的“缩短工时计划”；二、业务国际化；三、贯彻公司经营基本理念等。
因此，训练课程的安排设计，则围绕在上项的训练重点及挑战上。这里将本公
司的概略做法介绍如后：
一、配合缩短工作时间所设计的训练方案
（一〕训练内容的调整片于直接员工及往术工程人员的训练，多运用高科
技的训练器材媒体；在课堂训练中加强重点技术训练，增加学员训练前后自修
的作业。对于间接员工，除职能专业训练外．业务处理的自动化、品质保证、
价值工程的手法与技巧训练，以及加强问题解决方法、时间管理等训练以协助
部门缩短各项业务的流程及工作周期，以落实缩短工时．并保持同等的生产
力。
（二）缩短培训的时间。训练单位将员工训练课程分为专业实务部分及自
我充实部分．专业实务部分的训练可以安排在上班时间举办，而自我充实部分
的训练则尽量在下班后或授函的方式进行。在专业实务研习方面，注意减少学
员与训练地点的距离，可以通过卫星通信和电视会议系统的“遥控培训”，并
可增加录影带个别学习的方式，以期缩短训练期间‘非训练”的时间。
二、业务国际化的适应对策
该会司在海外的分公司数已达 120 家、员工数约 万人，仅经常驻外员
工高达 1400 多人，而员工外派的人数有愈来愈多的趋势，因此，海外事务及语
言训练都是迫不及待的工作。目前，该公司美国、新加坡、德国三国设有研习
中心，主要训练国际事务及语言培训。过去干部的讲习及训练是采用日本人与
外国人分开的方式进行；今后将采用混合式的方式训练，以加速改造日本籍干
部的世界观及适应力。另一方面，加强各地分公司中本地干部的日文训练及日
本文化的薰陶，以增进日本员工与本地员二间的沟通、了解。必要时，海外分
公司的本地干部可以申请到日本国内进行较长期的日文进修
三、贯彻公司经营基本理念
公司随着时间的流逝，员工不断的增加及世代交替的人员流动，一般员工
对公司的基本经营理念已逐渐模糊，而介司创始人松下幸之助制订下的经营基
本方针是公司长期不断成长发展的重要指标，因此训练的重点是如柯教导各阶
层主管有效地传达公司经营基本理念给一般员工，并列入训练中持续的工作。
案例三十：村木建设公司的员工培训
村本建设公司承包许多政府的工程，每年工程的安排与政府的预其及决算
时间有关，因此，各项工程安排及人员调动的机动性要求比较高。该公司培训
体系是按阶层职位来制定训练重点如下：
职位阶层训练重点：高层主管组织经营能力的强化（领导统御训练及目标
管理）；中层人员专业能力强化及管理指导能力的强化（问题分析解决〕；专技
人员基础训练及实务能力的养成．新进人员的引导及职场适应。
由于工程施工繁怡，时间难以掌握，原先安排进修研习的人员常以“工作
太忙”而不能出席，因此，如何去推动训练工作，“在职培训’的指手负输导
训练便成了一种不得已的训练方式。另一方面，二程中各项作业的施工标准作
业资料成为重要的训练指导教材，按照制度要求现场人员自己找时间自修。为
了达成这项目标，公司训练单位推出一项“现场主管讲座．的训练课程．让学
员离开工地到风景宜人的渡很训练中心，接受为期两天的密集训练。现场主管
不仅要学习必要的专业知识及技术，必须善于调配各项工作与 s 头或工人沟
通工作分派，与附近邻居及材料供应商协调沟通．也要懂得相关建筑及工程法
今要求，针对现场各项费用支出有效地掌握及管制。由于每一工场都不一样，
有许多基本知识必须知道知何转化，应用到现场的工程中。这方面的训练不仅
以在职培训为主．也将技术人员在工程进行中细部作业程序做详细、标准化的
规定，使在职培训并非“师父教徒弟，的方式。有些工程是与其他建筑公司共
同承包，因此，现场主管如何与其他公司的现场人员或主管在工程进行中协调
配合，也是一项重要课程。下面是现场工地主管研习课程。
1．第一天课程内容
（1）本次研习的意义及目的
①目标工程简介及工程特点。
①本公司施工的重点及步骤。
①本工程进行中可能发生的问题点。
(2）二地接洽事宜
①各项可能面临的接洽工作。
①有关契约内容及签署应注意的地方。
①现场工地说明及重点把握。
①开工仪式中共他祭事的要领。
(3)介司与现场联络及沟通
①每日工程进度报表及材料供应状况，报表的书写及呈报系统。
①施工方针及预期利益。
①紧急事件处理原则及授权范围。
(4）工程预算及外包工程费用控制
(5）各项接洽事项
①现场问题或事故调查要领。
①施工前后，应接洽处理的业务。
①工地附近邻居的协调及说明会。
(6)施工计划制作要领
(7)工程设计变更的适应步骤及呈报核准系统
2．第二天工程内容
(1)工程计划
①设计工程蓝图与实际施工的搭配。
①工程进度及工程表的制作工作．
①实际施工的查核及建议工程变更。
(2)现场工地施工定期会议及公司内的施工设计会议
(3)预算执行
①工程预算之预估及计算。
①预算管制及追踪。
(4）安全卫生管理
①安全计划和作业要点。
①工业安全卫生相关的专业知识及书籍参考资料。
(5）事务管理
①现场的事务处理和问题点。
①采购事务的处理和问题点。
(6）总检讨。
案例三十一：日本企业选拔、
培养派赴海外人员的程序
日本企业打入海外市场的行动，正面临着由本土化走向国际化，由技术转
移走向管理转移的时代。为顺应时代的变化．日本人派赴海外的人员所需要的
能力、适应性更高．因此选拔、培育的方法也非改变不可。关健在于应该为新
的选拔、培育驻外人员程序，在人力资源系统中找到定位。
一、由本土化走向国际化
由技术转移迈向管理转移，必然会引起由本土化走向国际化的新趋势。在
科技转移时代里，海外的日系企业，运用的是以日本人为中心且为单方向进
行的日本生产技术方法。当时，本土化只不过是将日本的人力资源制度移转到
当地，以便管理所有人员。然而，在从单方向的技术转移迈向管理转移的时代
里，不能再局限于这种本土化的范围。
就人力资源系统方面来看，若打入海外的日系企业开始国际化的话，则所
谓本土化二国际化的单纯构图就非更正不可。本土化者，只不过是单纯打入一
个国家所面临的问题，仅能算是迈向国际化的一个出发点。管理转移的时代，
需要采取国际化的观点
那么，想要实行这种国际化观点下的管理转移，究竟需要什么呢？首先，
日本企业总公司的要求为：
1．为培育国际化日本人进行的扎根（打底）培训
2 选拔、培育日本裔的海外要员
3 积极活用从海外归国的日本人
4．培训并活用负责国际组织、人力资源制度的国际人员。
5 积极任用国内的外国人。
—任用毕业于日本大学（研究所）的外国留学生。
采用希望在日本企业就职者。
－把海外分公司、当地法人之中坚干部调赴总公司。
一．从海外分公司的当地人干部中选拔优秀者。
二、管理转移的时代
20 世纪 70 年代海外日本制造业的战略，不外乎以生产品质第一的产品为
重心，因此这个时期，始终都是来自日本的单向技术转移。于是日本驻外人员
成为中心，最重要的课题就是以便宜为原则，按照生产进度，生产出优质货品
〔其品质水准不能低于日本国内生产的同样制品）。这个时期，日本制造业的规
模比较小此外尚可确保某种程度的日本人范围，只仰赖派过在外的每个日本
人的努力，完成了单方向的初期技术转移。
然而进入 20 世纪 80 年代中期，打入海外的时间也已过了 10 到 15 年，越
来越多的企业已经达到初期水准—“日本产品不落人后”的目标。海外日系
企业面临着规模扩大、生产制度复杂化、日本员工比率减少、当地干部管理人
员激增等问题，因此必须构筑一个足以适应当地的组织系统。而这个组织系
统，无非就是确立一个更具长期性、体系更完备的经营人力资源系统。不管打
进海外的日系企业喜欢或是不喜欢，都不得不将重点课题摆在这方面二从技术
转移走向管理转移的理由，就在此。随着打进海外日系企业的规模扩大．派赴
海外的日本员工有了相对的、绝对的减少倾向。因此，现在派赴海外人员的管
理能力，质方面的要求必须越来越高。
另外，海外日本企业须做的有：
工作当地日本人本身必须有所认识：自己不是日本总公司的一员，而是国际
性企业集团的一份子。
2 将当地从业人员派赴日本总公司，或第三国的分会司。
3．促使日本总公司组织人力资源系统概念的普遍化，具体性手法必须明确
适应当地的可能范围。
4．各分公司的人力资源系统的国际性统一化等等。
达到这种境地时，担负着管理转移任务的日本人，其管理能力的‘质”当
然很重要，而且有必要将以往单纯依赖派赴海外的日本人的个人力量而试行错
误的部分，依当地工厂而定的管理方法，做更有体系、更有组织性的改善。
三、培育程序的落实化
如前所言，将来派赴海外的要员，需要更强的管理能力。对于这种倾向，
已经在海外生产活动上得到实际成绩的公司，究竟采用何种选择、培育程序
呢？
20 世纪 70 年代，积极展开海外事业活动的 89 家，所谓多国性日本企业
中．海外要员的选拔与培养存在着一些问题。第一，海外要员阶层太低
(%）石第二，培养重要人员的速度赶不上业务扩大的速度（%）；第
三为融合当地社会而做的事前培训不足（%）；第四，适合成为海外要员
的人才不够（％）。
但是，这里所提出的问题，后来在各公司的努力下，很快地解决了。根据
日本驻外企业协会 1983 年的调查显示，有关派赴海外要员，存在的问题由多至
少的顺序为：
1．计划的人力资源；
2．派赴人员的选拔
3.派赴前的培训书
4.派赴后的评估，有明确的评估标准；
5.要员的培育。
由这个倾向来看，派赴人员的选拔，给予派赴人员明确的轮调制度，以及
评估这种计划性的人力资源．远比培育派赴人员来得重要。至于致力于海外事
业的企业，则为了适应国际化而需要提高整体的英文程度．各公司都为培育海
外派驻要员准备了各式各样的培训项目。
积极展开海外活动的某综合家电制造商 A 公司，设计了 513 小时的海外事
业经营千部课程，包括以英文为主的语文教学（255 小时〕，以形象为重的推行
职务技术课程（139 小时），以本公司的经营者主讲社会史、经营理念课程（34
小时），诸如负责职务、贸易之类实务能力训练（31 小时），学习内容相当丰
富。此外，同为综合家电业者的 B 公司，为派赴海外的千部委员准备进修课
程，包括超过 150 小时的英文进修，以及国际观介绍、经营理念、时务管理、
海外法规，贸易实务、人力资源管理等等的综合进修
由这些例子可以看出．各公司都准备了 100-300 小时左右的培育课程，其
中 50％花在语言培训上，剩下的课程则涉及国际观、当地事务、经营管理知
识，以及本公司的理念、制度。然而，虽然准备了这些培育项日，但是，像
，’接到口谕，两星期内赴任．，的案例相当多，他们根本来不及接受这些课程，
由此可知，尚有培育程序、独立的计划性人事，以及选拔的问题存在。
有关选拔项目．目前各公司的主要标准为：(1)英文程度；(2)本人的自
我推荐或上级人员的推荐；（3）家庭状况等。除此之外．几乎没有更客观的适
合性评枯和利断标准。但是，这个适应性就像性格、人格、人品一样，人们必
须花很长时间才能形成、而非一朝一夕就能学习得到的。而且，派赴海外人员
出事的原因，往往就在于这个适应性。接下来让我们看看，由驻外企业协会调
查，有关日本人派驻员工之适应性的“被评估如，及“成为问题“的情形。
这个回答是由 2 名曾取海外的人员，依自己的经验自由回答有关日本人
派赴海外员工的“被评估”及“成为问题”的情形。其中语文的比例较低，大
概是因为行前语言都略有基拙．与其受评估或成为问题，无直接关连吧！除了
语文之外，共他比如曾在培养课程中举出的经营管理能力、当地事务与国际
观，和适应性比较起来，有关适应性的项目（积极性、体贴、及公平性等等），
所占的回答比例的正确性比其他项目多。
这个结果暗示着，选拔能适应的人员和培育课程应该受到同样的重视，纵
使语文能力再棒，在国内的营业方面成绩再优秀，若缺乏适应海外勤务的个性
的话，引起问题的可能性也会极高。
渐渐地随着国际人才数量需求的增加，有必要更严格、更客观地选择适应
者。
那么，所谓适应性指的又是什么呢？不妨再让我们看看．日本驻外企业协
会所做的适应性问题的个人资质调查表。
调查表所表示的适应性，主要项目包括：人性理解力、说服力、对人的影
响力、公平性、积极性、自主独立性等等。此外，庆应大学商学院石田教授认
为，耐久力、感情安定性也是重要的适应性。
驻海外人员的适应性，最常被强调的就是“上进”的、积极外向的性格。
不会闷闷不乐地关在公司里面，而具有积极应对新事务的心情，是派驻人员必
要的适应性。这个适应性不仅和柔软度有关，也与能够顺利、自然地接受当地
文化、思想、环境，有密切的关系。
其次应该举出的性格适应性为感受性。虽然表中并未列出来．但还是看得
出来，它和傲慢、自大一类的评估相连．为最容易引起问题的日本人选拔制度
带来了最直接的影响。在一般的情况下，日本人的不适应情况在东南亚占
20%、在美国占 15%，就可以清楚说明这种情况。
下一个该提出的性格适应性，就是耐压性、感情安定性，以及持续力、坚
忍性。这是指按着自己的信念活动的意志强度，是日本驻海外要员的必要条
件。
其次有必要具备的性是公平性。在多民族国家里，海外日本企业常常
发生当地人伙伴或管理人员享有特权的事情。此外，在发展中国家里，行政部
门与业务部门相时立、领导阶层偏重学历等等，都是促成公司内不公平性的要
因。为规避这类事态，一定要采取赏罚分明、任人唯贤的策略。若用模糊不清
的态度处理．都会引起事端。碰到这种情况．若希望派驻的日本人能有明确的
行动，就必须具有公平的适应性。此外．公平性与对人的影响力有密切的关
系‘
除上迷适应性外，必须再加上让涉外人员什么都不怕的宏大气魄和持久
力。有时候以当地的伙伴为时手，有时候与日本总公司发生冲突。这类活动的
意义在于要求自己．即使身处一个和日本不同的环琉，也能达到一定的成果
碰到这类状况时．没有持久力的话，很难达到预期的成果。而这个对久力，正
是共他每种适应性的综合。
四、适应性评估方法
有关海外派驻人员的适应性评估，有各式各样的方法。但是．在实行评佑
方法前，不妨先考虑一下海外派驻人员的财务状况。大部分派赴海外的日本
人．在到达外地后，职位层级比在国内时高 2-3 级，权限、责任的幅度，统
辖的部下数目，甚至对外的公司责任等等均大幅提升，力量之大远非在国内时
可比拟的
这些必然时众人造成影响，即使在国内担任主任、课长级的人员，也应了
解上司、同事及员工时他的评估才行。原本对他的评估一向都只是根据个人的
中报，再加上长官的推荐评估；然而一旦考虑到他将来在海外要带领那么多的
部下，就必须添加国内同燎、员工的评估。和这个宗旨相同的，就是所谓“对
适应性采用多方西观察的手法”。方法就是接受 6-8 人的评估．用综合评估的
方式评估个人的能力、适应性。来自员工、同事的评估虽然不那么普遍化，但
是这个评估必须脱离人力资源考核，一方面用作自我启发的进修，一方面用作
选拔的参考。
虽然这是个适应性的综合评怡．但如前面所说的，适应性包括了缺少就会
引起问题的适应性．及如果具备就更能经受考验的适应性两种情况．在此假设
前者为必要适应性后者为充分适应性。两者在综合评估中都须重视。
五、20 世纪 90 年代派赴海外要员的选择、培育项目
1．由当地人参加的选拔、培育项目
向来很少听到当地人对海外派赴人员的选拔、培育项目有过任何表示。即
使在推行国际化已有相当程度的企业里，参加该项目的除了日本人以外，一概
都是负责语文教导的老师。不过今后的选拔、培育项目，应该直接采纳当地管
理者的心声才是！
因此．不舫请海外日系企业的当地管理者，到日本出差 3 个月．从旁
协助项目的制作；或者日本人力资源负责人到海外出差时，不要只听日本人的
心声就回来，应该听听当地管理者对选拔、培育项目的希望，以及其体的提
案，这才是人力资源负责人该积极去做的事。
为使今后的管理转移能更进一步地发展．必须聆听当地人的心声。
2.培育选择的类型的转变
至今在海外派赴要员项目上．重点一直是培育的项目及未进行客观选拔的
项目。然而，考虑到未来日系企业讲求的是减少日本人数、期待管理能力质的
提高各公司应该准备的是，将焦点摆在适应性上，摆在管理能力的选极项目
上。
培育项目一向都以语文（以英文为主）、职务专业知识、国际观及当地事
务为中心．而选择时的重点都只放在语文上面。但是，今后选择的应该是语
丈、适应性（国际观）、管理能力（职务知识）这几项相平衡的类型上才时。
3．派赴海外要员的人力资源管理
选拔、培育项目完备后，接下来该让派赴海外要员在总人力资源制度中定
住。改变以往临场选拔赴海外要员的方法，要做出更有体系、更长期性的培育
海外要员方案，编入人力资源轮调系统的选派中，这在今后是愈发重要的措
施。
应该把选拔派赴要员的进行放在已制定的人力资源制度中。由中级职位升
到上级职位，或者由上级职位晋升到课长职位时的评估、进修方式，都该积极
地灵活运用。另一个重点，就是专业人士或有管理职位经历的人员派赴海外
这样才能预侧派赴人员的未来，和明确设定努力的目标。
4.从日本系统到国际系统
日本企业为了发展成国际企业，而采取国际性资历路线，代替传统的百分
之百是日本派赴海外的人员，当地管理人员百分之百受到限制的僵硬化制度，
并期待带来弹性功效。这不是说当地管理人页中的精英分子，能一跃进入日本
的人力资源制度中，而是设计一个在日本系统内增加变化的国际制度。这个国
际制度是增加专业人士派赴海外、同时选用优秀当地的干部员工等在内的弹性
国际制度。
这种新增加的国际资历路线，可连带地重新检讨各公司的经营理念、经营
制度适用于海外的可能性。本会司的经营理念或经营制度，海外分公司适用到
柯种程度？具体的经营、人力资源制度，海外分公司又能应用到何种程度？在
不混淆这个“应该适用”和“适用可能性”的范围下，应尽早构筑本公司的国
际经营理念最低值〔整个海外分公司至少需要的经营理念〕，首先确立不落人
后的经营理想与理念，再以此为基拙来完成国际化，这走将来必须做到的计
划。于是“构筑国际经营理念最低限”，以及“日本的经营、人力资源制度在
海外适用的可能性”这两点，通过赌上国际资历路线的日本人，以及当地管理
者的推行，未来能使日本企业实现新的国际化。
案例三十二：香港的企业管理培训
由于香港经济的发展．香港管理人才的社会需求和培训能力都非常强。香
港特别行政区政府十分重视管理人才的培养，香港生产力促进中心是香港生产
力促进局的执行机构，它的任务是非盈利性的向工业界（特别是小型企业）提
供生产技术、工业训练、可行性研究、科技经济研究、生产管理、电脑资料处
理，以协助他们改良工业技术和管理方法．提高生产效率，促进生产力的发
展。该中心开设有各种管理技术课程，包括人力资源管理与督导、办公宝管
理、贸易与市场销售、银行与保险，会计与财务、质量管理和管理员研习文凭
课程、工商管理文凭课程，生产管理技术文凭课程等，为企业培养各类管理人
才在香港还有一种商业性的咨询会司 300 多家，2600 多名员工，包括专门顾
问会司，如会共关系顾问公司、人力资源顾问公司、财务顾问公司和市场顾问
公司及综合性顾问公司等，它们根据社会需求培训各种管理人才。
一、培训在职管理干部，注重短、新、活
香港在职管理千部的培训层次、内容不完全一样，但他们都有一个明显的
特点，即短、新、活。短，就是培训的时间短。对于绝大多数管理干部来讲，
长期脱产培训的可能性绪卜卜，但实际工作中又有一些新的问题需要学习和研
究，对于这些人来讲，主要采取长则数月，短则数周或几天的研计会或专题培
训。新，一是教学内容新；二是讨论的问题新，在职管理干部都是成人．实践
经验丰富，甘他们的培训强调的是“再学”而不是上学。这是和学院培训的最
大区别。活，一是教学方式灵活多样．包括模拟游戏、电视录像、案例分析等
各种教学方式；二是教学内容活，既包括多个单元的整套管理培训，也有个别
单元的集中培训，企业内部培训及专题研讨会．力求满足不同学员的要求
二、管理专业教师与实际部门密切联系
香港高等院校的管理专业教师和实际部门的联系非常密切．院校教师和实
际部门的管理者互相兼职。一方面，许多管理专业的教师在一些会司、企业兼
职，一些有名望的大学教师同时又是某一公司的董事或部门负责人。他们利用
一些时间参加实际部门的决策和管理或咨询研究。不断接触管理实际部门，对
提高管理专业教师的技学、科研水平是很重要的。经纬顾问有限公司的董辛，
就有来自大学的博士和教师。另一方面，又有许多有才能的企业家兼做大学的
教师，不断地把实际管理中存在的问题及时反馈列管理专业的教学和科研中
去。
