全球金融服务企业的风险、
文化和人才
2014 年风险和监管人才调查
回顾、强化、重构、改善
目录
3 一封来自德勤全球人力资本金融服务业负责人的信
4 调查重点和关键发现
6 监管环境
7 风险管理框架：扩大范围，将人才管理纳入其中
10 组织：加强风险治理、领导力和责任
13 人才：重构风险相关的人才管理和绩效管理
16 文化：塑造风险文化，提高认知，优化行为
19 通过人才管理抓住监管机遇
20 鸣谢
21 联系我们
2014 年风险和监管人才调查 3
我很高兴能和大家分享德勤第一份关于全球风险和监管政策变化对组织、文化和人才
影响的报告。
这份报告是基于 2014 年针对全球金融服务行业高管（包括首席执行官、首席财务官、
首席人力资源官、首席风险官）调研的结果上编制而成。调研评估了不断变化的监管
环境对人力资源方面的影响，识别出商业领袖们在其风险与监管环境中面临的组织、
文化、人才问题，并了解如何解决这些问题。
这项全球调查结果包括了四个关键领域的重要机遇，这些机遇引导着目前和未来监管
环境的变化发展：
• 扩大风险管理项目的范围，不仅要关注法规和内控，更需关注对人的管理
• 加强对企业高层领导者责任感的要求，促进董事会在管理和控制人才相关风险的
过程中更加公开透明
• 基于风险管理的基本原则，重新构建人才、薪酬、绩效管理的方案
• 重新定义企业文化，促使其向信任与“风险智能”的方向改变，在这种文化下，每个
人都能理解组织应对风险的办法，承担管理风险的责任，并且为其他人树立榜样。
抓住这些机遇，可以帮助我们提高在高度规范的环境中的适应性和工作效率。同时抓
住这些机遇，需要依赖于组织内部的业务管理者、人才管理者和风险管理者之间持续
和坦诚的沟通。
这份报告旨在探索上述机遇，让公司的高管和商业领袖就如何处理风险管理中日益重
要的组织、文化和人才问题展开对话。我们相信，首席财务官、首席人力资源官、首
席风险官和商业领袖必须协同合作，才能引领变革，共筑前路，并提出关键问题来激
扬思想，唤起行动。
有些重要的机遇对于公司成功引导监管政策变化有很大影响，其中较核心的是如何通
过金融服务行业的领导力来强化、重构、改善风险管理，并与其组织、文化、人才保
持一致。
我们希望这份报告对贵公司有所帮助，并期待收到您的反馈。
Heather Stockton
全球人力资本金融服务业负责人
德勤
一封来自德勤全球人力资本金融服务业
负责人的信
4
调查对象构成
在 2014 年的第二季度，德勤全球人力资本咨询团队调查了来自全球 13 个国家的 59
位商业领袖，总结了他们的反馈意见，反映了他们关于风险和监管政策改变对组织、
文化、人才带来影响的理解。调查对象的基本情况如下图。
图表 1.受访者工作地区（N=59）
图表 2 受访者职位1，2（N=58）
1 “其他”包括风险管理经理、人力资源经理和其他业务线领导
2 “其他高管（CXO）”包括首席财务官、首席合规官、首席反洗钱主管、首席运营官
59%
34%
7%
亚太地区 欧洲、中东、非洲 美洲
3%
5%
10%
24%
28%
29%
董事会成员
首席执行官(CEO)
其他高管(CXO)
首席人力资源官(CHRO)
其他
首席风险官(CRO)
调查重点和关键发现
2014 年风险和监管人才调查 5
调查四大发现
调查结果强调了在强化、重构、改善公司风险项目过程中，与风险管理项目、组织、
文化及人才相关的风险和机会。
发现1
• 作为企业风险框架中的一部分，组
织、人才和文化风险并不显著，董事
会对人力相关风险的关注度也很有
限。因此除了风险控制外，风险管理
还需要更多关注企业的人才方面。
发现2
• 企业高管和董事会成员必须在推动风
险治理和践行管理职责中起到更显著
的作用。这一议题必须提上公司议
程，以促使企业领导层对其在风险管
理中所承担的领导责任能够清楚了
解、一致理解并积极参与，这能加强
他们作为企业风险管理文化关键人物
的作用。
发现3
• 在确保与风险管理框架一致性方面，
薪酬和奖金管理落后于绩效管理。所
有人才管理项目基本都需要进行重
构，即通过优化还不够成熟的领导发
展通道和识别关键继任者，来适应日
益变化的监管环境和日益增加的风
险。
发现4
• 设立了正式的风险智能人才项目并不
能代表其能直接转化为企业的风险管
理文化。企业应提高组织信任水平，
提高员工积极支持度来完善现有的风
险文化、态度和行为。
6
规章、准则和法规迅速增多，日益繁杂。风险和监管环境持续对业务中的组织、文化、
人才相关问题构成重大挑战。巴塞尔协议 III、偿付能力二号指令、多德弗兰克华尔街
改革、消费者保护法案、调整的劳动合同法、利率市场化，以及其他法规的持续增加
和发展演变带来了越来越多的规定。当要求受访者罗列影响人才管理优先级的主要监
管政策时，他们列举了大量诸如数据管理、税务、劳动力、多样性、绩效管理方面的
法规和规章，但部分法律法规仅适用于当地具体的运营环境。 3
监管机构的职能日益拓宽。由于金融市场监管复杂性持续增加，监管机构的职能日益
拓宽。4最近加拿大发布了一项规定，允许监管机构直接参与企业招聘决策5，有力证明
了监管机构正密切参与到组织内部的人力资源管理中。类似此种规定很有可能引起其
他国家相继响应的指令的发布，从而加剧全球金融机构的监管压力。虽然目前，金融
监管机构的讨论仍然仅停留在较为形式化的层面，但他们已开始越来越多地关注风险
文化。6
监管的重点是要重建信任和文化。由于公众监督和声誉风险的结合使得监管环境发生
变化，因此领导者需扩大风险框架的参照体系。根据《2013 年全球人力资本趋势报告
——金融服务业》，金融服务公司的最大问题是重建在客户、监管部门、员工和股东
心中的品牌信任感和声誉。调查发现，错位的绩效激励，不充分的董事会监督和不合
理的公司治理都会导致严重的文化问题。最近有关风险文化的研究表明，金融服务业
的领导人意识到企业要扭转大众现有的对金融服务市场的负面观感需要大规模、长期
的领导和文化转变，例如重建绩效管理和薪酬结构。7
人才和风险的结合是风险管理取得更深层次进步的突破口。“风险管理经常被视为合规
性问题，认为通过制定很多规则，并确保所有员工遵循就可以解决。” 8但自这十年以
来，很多人已经意识到在现实中“如果没有考虑人才管理和风险管理之间的关联，两者
的潜力都无法全部发挥。” 9组织必须持续地“提醒（他们的）人才管理部门关注风险管
理，提醒风险管理部门同样关注人才管理” 10，因为这才是取得风险管理进步的突破口。
3地方性政策规范举例：南非扩大黑人经济振兴方案(B-BBEE)，欧盟资本要求指令(CRD)，美国农业信贷署要求的
公平对待客户规定或英国的双峰监管模式
4来源: Human Capital Trends Report 2014, Deloitte Development LLC in the United States and Bersin, 2014
5来源: Canada regulator to have input on hiring of senior bank execs, Thomson Reuters, May 14 2014
6来源: Risk Watch: Thought leadership in Risk and Governance, Conference Board of Canada, Spring 2014
7来源: Culture in Banking: Under the Microscope, Deloitte Research in the United Kingdom, 2013
8来源: Managing Risks: A New Framework by Robert S. Kaplan and Anette Mikes, Harvard Business Review,
2012
9来源: The people side of Risk Intelligence: Aligning talent and risk management, Deloitte Development LLC in
the United States, 2010
10来源: The people side of Risk Intelligence, Aligning talent and risk management, Deloitte Development LLC in
the United States, 2010
监管环境
2014 年风险和监管人才调查 7
人力风险继续被排除在了风险管理框架之外。只有 36%的受访者表示他们会把人力风
险作为他们风险管理框架中的一部分来考虑，这表明未来可以在人力资源管理人员和
风险管理人员之间提供正式对话的机会。在德勤全球风险管理调查（第八版）中，仅
约 38%的受访者认为他们的组织在管理人力风险上是有效的。11关键性的人力资源管
理风险日益显著，这将促使将人力资源管理纳入风险管理项目中。但整合人力资源风
险也同样面临着一些挑战，比如人力资源管理部门可能不太善于进行分析和处理风险。
图表 3 您的组织有以下哪些因素来支持当前的风险计划？（N=59）
关键人才相关的管理问题获得董事会的参与度仍然很低。只有 1/4 的董事们会关注人
才相关的风险。董事会参与的管理问题主要集中在批准风险框架或风险偏好陈述，以
及评估战略重点或投资上。其他关键人才管理问题在董事会难以得到重视：比如高管
继任计划、人才与战略一致性评估、管理人才梯队、和指定专门的董事来处理人才相
关的风险。
11 来源: Global risk management survey, eighth edition, © 2013, for more information contact Deloitte Touche
Tohmatsu Limited,
86% 81%
75% 69%
63% 63% 58%
36%
25%
企
业
风
险
管
理
框
架
风
险
管
理
指
标
审
计
/
风
险
管
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委
员
会
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风
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则
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德
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风
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管
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评
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术
风
险
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好
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资
源（
组
织、
人
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和
文
化）
风
险
包
容
性
和
可
见
性
企
业
风
险
指
示
板
风险管理框架：扩大框架范围，将人才管
理纳入其中
8
图表 4 目前，您所在的组织中的董事会在人力相关的风险管理中参与度如何？
监管环境和风险的持续变化将对员工产生影响，而董事会能否加强对此的关注是至关
重要的。“董事会应该把人力和人才问题当作是战略规划过程的一部分，并希望他们在
管理中，能像解决其它关键问题一样，彻底解决业务和风险计划中的人才问题。” 12 组
织需要找到方式去咨询、通知他们的董事会成员，只有这样，董事会成员才能对可能
影响组织未来发展的人才策略做出决定、对人力资源管理面临的机会和威胁提出解决
意见和建议。
12 来源: The people side of Risk Intelligence: Aligning talent and risk management, Deloitte Development LLC in
the United States, 2010
76%
54%
29% 25% 25% 20% 19% 19%
5%
批
准
企
业
风
险
管
理
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或
风
险
偏
好
评
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人
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风
险
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人
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理
指
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高
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以
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决
人
才
风
险
问
题
评
估
人
力
资
本
投
入
其
他
2014 年风险和监管人才调查 9
金融服务业企业已经密切关注基础设施和流程的核心推动因素。为应对最近的监管政
策变化，组织已经在对风险、资本管理和合规架构进行了重要的投入，也对加强组织
风险文化采取了相应措施。13实施的关键环节包括风险管理框架、关键绩效指标、审计
/风险委员会的监督和指导原则。组织也实施和贯彻了零容忍政策（71%）、变更控制
（71%）、风险管理沟通和（或）培训项目（66%）。其他改善措施的领域包括：风
险技术和管理架构(60%)、新政策和程序的快速采纳过程(55%)和运营模式的变化
(52%)。
然而，公司关注的重点仍然是控制，而不是员工、文化或者关系。虽然以上举措已经
使金融服务业的企业朝着正确的方向发展，但其他领域仍需要更多的远见和计划。在
40%的组织中，客户满意度或员工敬业度模型尚未执行或计划执行，这说明企业仍存
在待改进空间去进一步管理以人才为中心的、与风险相关的内外部关系。并且，企业
还有可以实施风险文化评测（31%的组织尚未实施或计划实施），将风险评估纳入日
常工作和职责描述（28%的组织尚未实施或计划实施）。
需要考虑的关键问题：
• 首席人力资源官：HR 在人才分析方面是否具有相应的专业能力，能够在跨人力、
风险和运营的职能领域中评估并发现人力资源风险。（如潜逃风险、内部欺诈风
险等）？
• 首席风险官：在基本风险管理措施到位后，如何让员工时刻牢记风险管理的重要
性？如何及时应对规章制度的改变？14
• 商业领袖：未来五到十年内，您面临的关键人力风险是什么？董事会和其他高管
应如何理解、处理这些问题？
• 前瞻：监管政策或规定的改变将会如何影响组织内外的每一个利益相关者的关系？
13 来源: The regulatory opportunity, Deloitte LLP in Canada, 2014
14 加拿大会议局开展了一场在线研讨会来讨论组织如何使其企业风险管理项目“保鲜”的问题，以及一旦企业风险
管理项目已经落地实施后，如何使组织的决策者积极参与进来的问题。来源: Revitalizing Risk Management,
Conference Board of Canada, May 2014
10
在风险管理方面，核心高管承担的责任与理想状况仍有差距。除 CEO 外，受监管政策
改变影响最大的是分管风险、合规和财务领域的高管们。监管政策改变后，只有 11%
的受访者表示首席人力资源官也因此改变。其他一些高管们也只是经历了很小的变化：
在新的监管政策和风险治理情境下，不到 30%的受访者表示首席技术官、首席运营官、
首席信息官、首席反洗钱执行官（CAML）或董事会（主席）的角色因此改变。但在风
险管理的角度上，组织应转变观念，风险管理应该是组织整体都需承担的职责，而绝
非仅是首席风险官的职责所在。
图表 5 因为新的监管政策和风险治理的出现，在你的组织中哪一个角色转变显著？
（N=57）
此外，领导者常常错误地评价当前风险管理方案的成熟度。在许多首席人力资源官和
首席风险官看来，关于风险文化有两种势均力敌的声音，他们中有接近一半的人认为
目前已有与风险框架联系紧密的风险文化，而另一半并不这样认为。而其他商业领导
者、高管和董事中，超过 60%认为风险文化的影响力很弱，人才与文化的因素尚未包
含在风险管理的框架中。因此公司人才项目还需要继续完善，以促使领导者帮助员工
理解如何在风险管理框架内工作。此看法与 2011 年哈佛商学院的一项调查结果不谋而
合。该调查显示，“大部分高管认为他们的公司在建立风险文化方面仍有很大的提升空
间”。15
15 来源: Risk Management in a Time of Global Uncertainty, Harvard Business Review, 2011
2%
5%
9%
11%
14%
19%
21%
23%
26%
26%
32%
35%
37%
44%
72%
首席人才官(CTO)
首席销售官 (CSO)
首席营销官(CMO)
首席人力官 (CHRO)
首席技术官(CTO)
首席运营官 (COO)
首席信息官(CIO)
首席反洗钱管(CAML)
董事会成员
董事长
首席财务官(CFO)
首席执行官 (CEO)
业务线或小组领导
首席合规官
首席风险官(CRO)
组织：加强风险治理、领导力和责任
2014 年风险和监管人才调查 11
董事会、首席执行官以及风险治理委员会首先需要考虑的是积极地领导风险管理、促
进权责清晰，确保管理层在对组织的核心风险具有一致的认识和理解。所有金融服务
公司的管理者都认为，为了有效管理风险，公司必须着眼于协调各级管理者，以确保
每个人都理解和支持风险管理方案的实施。有意思的是，非人力资源/人才部门的管理
者更强烈地感觉到风险管理中需要管理者参与的紧迫性（80%的非人力资源/人才部门
管理者有此看法，而仅 29%的人力资源/人才部门管理者有此认识）。这表明，在风险
管理中考虑组织和人才因素时，人力资源/人才部门管理者有机会扮演领导角色。
将近一半的受访者（47%）表示把风险管理责任以书面形式明确阐述是企业继续前进
的重要一环。组织的“风险防线”缺乏清晰的权责说明，是金融行业面对的主要风险管理
挑战。以书面形式明确这些权责，有助于保证个人明确自身在风险管理中承担的真正
责任，降低混淆的可能性。
图表 6 您认为董事会、首席执行官、风险治理委员会需要关注和预防的前三个治理和
管理问题是什么？
公司高管需要成为风险管理文化、知识和行为的标杆。高层的重视对提高员工责任感、
协调员工个人利益与风险策略是至关重要的。例如，高管向员工发表措辞严厉的警告，
警示他们应避免损害声誉的行为，展示了领导者将如何直接处理违反风险偏好和管理
框架的不良行为。“商业领导者必须以身作则，中低层管理者也应因遵守规范和创造合
理企业文化而受到奖励。” 16
高层参与风险管理只是一方面，另一方面是合理实际的人才政策，以解决管理层面临
的挑战，为其在复杂的监管环境下指明方向。下一节指出了领导者如何重构他们的人
才管理、绩效管理和领导力培训方案，以匹配其风险管理。
16 来源: Incorporating ethics into strategy: developing sustainable business models, Chartered Institute of
Management Accountants, 2010
67%
52% 52% 47%
29%
14% 14% 12% 10%
领
导
积
极
参
与
风
险
管
理
风
险
专
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对
风
险
管
理
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领
导
对
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键
风
险
的
共
识
明
确
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风
险
管
理
责
任
文
件
风
险
管
理
信
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获
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渠
道
对
高
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诚
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和
道
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行
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组
织
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营
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对
高
管
不
道
德
行
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渠
道
，
而
不
担
心
报
复
董
事
会
层
面
人
力
问
题
的
透
明
度
12
需要考虑的关键问题：
• 首席人力资源官：为管理各条线内部的人才风险，全体领导团队是否有明确的规
划或者绩效预期？
• 首席风险官：怎样在组织的各个层级（例如：董事会、高管、运营层等）制定更
清晰的风险结构和治理规则？
• 商业领袖：怎样让高管们理解他们的商业风险（包括人力风险）？怎样为高管们
设定合理的角色以支持风险管理框架？
• 前瞻：组织怎样保证首席风险管被赋予足够的权力、得到足够的支持，来执行统
一的风险管理战略？17
17加拿大会议局开展了一场在线研讨会来讨论首席风险官的角色，特别是在目前许多组织的风险管理仍然处于重
复工作、脱离其他部门实际、浪费资源的阶段的大背景下开展讨论。来源: Rise of the Chief Risk & Reputation
Officer: Myth or Reality, Conference Board of Canada, August 2013
2014 年风险和监管人才调查 13
组织正投资于人才、文化和合规性方面。金融服务行业的领导者们指出，在过去的 12
到 18 个月，他们在人才管理、企业文化和法律合规性领域经历了相当大的变化。参与
调查者认为，根据增加的规定和风险要求来解决人才管理和文化问题的趋势非常明确。
现在是时候重新构建、强化、改善人才管理，且未来应重点关注的领域包括绩效管理、
薪酬激励管理和领导力发展。
图表 7 在过去 12 - 18 个月中,以下人才领域改变了多少，来应对日益增加的监管政策
或风险要求？为了避免人才有关的风险，在未来 12 - 18 个月中，你的组织需要对哪一
个人才领域特别关注?（N=54）
80% 69% 67% 63% 62% 60% 52% 42%
20% 31% 33% 37% 38% 40% 48% 58%
人
才
管
理（
如
招
聘、
保
留、
绩
效
评
估、
培
训、
入
职）
企
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文
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如
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愿
景、
使
命、
信
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和
行
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间
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律
合
规
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政
策、
工
资、
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法、
员
工
记
录
和
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文
件、
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索
赔、
承
包
商
合
规
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如
基
本
工
资、
激
励、
股
权、
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成）
人
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资
源
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施（
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术
开
发、
人
力
资
源
管
理、
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务
连
续
性）
领
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发
展（
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任
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计
划、
管
理
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培
训）
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工
福
利（
如
退
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计
划、
健
康
福
利、
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助
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工
资（
如
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用
报
销、
工
资
管
理、
工
资
代
扣、
记
录
保
留）
重要变化 没有变化
人才：重构风险相关的人才管理和绩效管
理
表示受访者选择的前四个在接下来 18 个月会关注的人力领域
14
绩效管理和风险管理框架的协同发展取得巨大进步；然而，薪酬激励、奖惩手段 — 这
些促成改变的关键因素 — 却改变得很慢。在受调查者中，在绩效对话和绩效反馈中整
合加入风险因素的实践越来越多，关于风险管理政策、流程和步骤的讨论也越来越多，
这对于绩效管理与风险管理的协同是十分利好的。但是在对行为、合规性具有较大影
响的其他绩效管理和薪酬实践方面，改变并不明显。（如运用经济奖励鼓励有效的风
险管理，对采取不可接受的违规行为的员工进行罚款，限制总经理的红利与薪酬等手
段，在以下的调查结果中可以看出使用的并不多。）
图表 8 在过去的 12 至 18 个月中，作为绩效管理和薪酬政策的一部分，下列事项发生
了怎样的变化？如下所示是受访者表示事项增加的百分比。（N=57）
领导力的发展是组织能够有效明确监管政策变化、避免人才相关风险的至关重要的因
素。然而，组织很难展示出继任者计划、高管培训等方面的积极成果。这并不令人惊
讶，因为领导力属于人才领域的一部分，对该领域的认知不足在全球范围内所有行业
中是普遍存在的18。尽管领导力发展被认为是组织需要关注的四大人才发展领域之一
（见图表 7），只有 40%的被调查者认为他们在过去的 12-18 个月看到了这个领域有
显著提升。
在德勤管理咨询（美国）在 2014 人力资本趋势报告中指出，所有的行业都需要“更新
领导力策略和领导力发展计划，以符合不断变化的商业目标：不同的商业目标[…]需要
不同领导经验和能力的结合。”在快速复杂的监管环境变化中，公司面临着建立领导力
发展项目的挑战，这些项目应该“创造新类型的领导，他们有着更多元、更深入的领导
经验”。不完善的领导力系统和关键继任者的缺乏会给组织带来巨大的人才风险。
18来源: Human Capital Trends Report 2014, Deloitte Development LLC in the United States and Bersin, 2014
58% 53%
44% 40% 39%
25% 21%
绩
效
目
标
设
置
和
反
馈
期
间
关
于
有
效
风
险
管
理
的
开
放
式
谈
话
把
风
险
管
理
政
策、
流
程
和
程
序
纳
入
绩
效
管
理
体
系
绩
效
考
核
公
平
客
观
对
不
遵
守
风
险
管
理
政
策、
流
程
和
程
序
的
纪
律
管
理
对
采
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不
可
接
受
违
规
行
为（
即
使
产
生
积
极
结
果）
的
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工
进
行
惩
罚
高
管
薪
酬
和
奖
金
的
限
制
运
用
财
务
奖
励
，
鼓
励
人
们
有
效
管
理
风
险
2014 年风险和监管人才调查 15
需要考虑的关键问题
• 首席人力资源官：在通过绩效管理和薪酬规划来改善组织文化和人才相关的风险
方面，我们还能做什么？
• 首席风险官：如果在制定短期和长期的高管继任者计划时董事会没有参与，这会
带来什么风险？
• 商业领袖：组织能否将绩效沟通从“评估”转移到“发展和绩效提升”上，从而引导合
适的行为和态度吗？
• 前瞻：领导力发展的关注点应如何转移到确保领导能有效地塑造理想的风险管理
行为、标准和道德文化上来？
16
大量正式的风险智能发展项目已经开展。项目涉及的两个最重要的常见要素是：关于
关键风险和风险管理角色的正式培训计划（66%），组织对风险容忍度的声明
（63%）。其他要素包括风险管理能力的常规评估（59%），入职时就风险管理预期
的交流沟通（54%）。有超过一半的组织举行了开放式的谈话，讨论了组织可能出现
何种风险问题及如何避免这些问题（56%）。
建立各环节、各成员间的信任仍是重要挑战。据受访者回应，鼓励信任与诚实的行为
指标已增长了 60%，然而专门与信任相关的指标（比如：安慰其他人，信任他人并把
组织利益建立于个人利益之上）却保持不变。另外，少于 1/4 的受访者认为他们可以
信任他人能把事情做好。这也为组织提出了问题：如何在内部信任度较低的情况下，
重新获得客户、监管者和其他利益相关者的信任？
图表 9 为应对增加的监管政策和风险要求，以下表示组织信任的指标如何变化？图像
反映了表示称这些指标增加的受访者的相应比例。(N = 57)
员工仍然想要更深入的个性化支持。建立坚实的风险智能文化基础的关键要素包括：
建立正式的培训机制、交流机制、入职和评估机制，并且在制定绩效计划时考虑到风
险的因素。然而，当员工在测算风险，或在组织、领导力或个人层面考虑与风险相关
的目标（47%）时，这些“标准的”要素并不能转化为有效的支持（42%）。
61% 57%
30% 26% 24%
鼓
励
人
们
更
关
注
结
果
而
不
是
形
式
鼓
励
员
工
诚
实
开
放
地
与
同
事
或
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级
交
流
人
们
会
质
疑
那
些
努
力
没
用
对
地
方
的
人
相
信
人
们
会
把
集
体
利
益
放
在
自
身
利
益
之
上
人
们
相
信
别
人
在
做
正
确
的
事
文化：优化风险文化，增加风险知识，改
善风险行为
2014 年风险和监管人才调查 17
图表 10. 下面哪些是为了支持风险智能的发展？（N=59）
在所有活动中考虑风险因素不代表完整的风险文化。越来越多的人在所有活动中考虑
风险因素，包括从战略的角度和日常运营角度（增长了 75%）。然而，其他行为指标
上对风险因素的考虑并没有增长，比如个人风险管理的责任（61%的受访者没有感到
增长），个人兴趣、价值、道德与企业风险策略、偏好、忍耐度和方法的一致性（57%
的受访者没有感到增长）。当我们回顾上文关于“组织缺乏关键风险管理责任说明和职
责分解”的发现时（图表 6），关于个人风险管理责任没有增加的发现就尤为醒目：如
果金融服务企业想看到塑造企业风险文化的关键个人因素有所提升，这些企业就需要
建立起基本的框架，以支持明确的风险管理职责。
图表 11. 在过去的 12-18 个月里，公司为了适应增加的监管和风险要求调整风险文化，
在以下哪些组织和行为特征有了改变？以下是受访者认为行为增长的百分比。（N=56）
42%
47%
54%
56%
59%
63%
66%
为承担预期风险的员工提供支持
纳入风险目标
员工入职时对风险管理预期的清晰沟通
关于如何避免犯错的开放性对话
风险管理能力常规评估
组织容忍风险的说明
对关键风险相关人员进行培训
75%
46% 43% 43% 39%
27%
从
组
织
每
个
层
面
考
虑
风
险
控
制
，
从
战
略
计
划
到
日
常
运
营
促
进
开
诚
布
公
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交
流
，
使
用
相
同
风
险
术
语
增
进
理
解
人
们
的
个
人
利
益、
价
值
观
和
道
德
观
与
组
织
风
险
战
略、
偏
好、
容
忍
度、
方
式
一
致
人
们
理
解
并
积
极
表
达
风
险
管
理
带
给
组
织
的
价
值
当
人
们
觉
得
合
适
时
，
会
承
担
个
人
的
风
险
管
理
责
任
和
主
动
寻
求
他
人
帮
助
人
们
能
自
然
地
质
疑
包
括
权
威
人
物
在
内
的
其
他
人
；
受
到
挑
战
的
人
也
能
做
出
积
极
的
回
应
18
需要考虑的关键问题：
• 首席人力资源官：绩效管理和入职培训类的项目如何强调个人在管理风险中承担
的责任？这些项目如何能更积极地支持员工有效承担在其义务内的风险管理职责？
• 首席风险官：过去开展风险智能项目时，是否衡量过员工的接受度？如何加大对
此类项目的支持，并提升员工对这些项目的信任度？19
• 商业领袖：是否观察过信任水平、风险智能水平和其他行为在不同年龄代间的差
别？20如果观察过，你如何制定出合适的方法来推广适合跨阶层员工的风险文化？
• 前瞻：领导将如何显著提高内部信任水平？组织之间越来越多地就高风险领域展
开对话，如何拓宽这些对话的领域，以提升停滞不前的信任水平？
19 Rob Okashimo 和 Navin Maharaj 在加拿大会议局 2014 年春季风险观察发表的一篇文章指出，风险文化未来可
以广泛扩展，包括组织内企业风险管理接受和得到支持的程度。来源: Risk Watch: Thought leadership in Risk
and Governance, Conference Board of Canada, Spring 2014
20 加拿大会议局已经开展了一项在线研讨会，讨论如何将代际视角加入到人力资源风险管理中。来源: Viewing
the Multi-Generational Workplace Through the Lens of Human Capital Risk, Conference Board of Canada, May
2014
2014 年风险和监管人才调查 19
金融服务企业通过对风险管理中的过程、规则和治理三方面的控制，实现了巨大进步，
但滞后点仍然存在，比如应将人力资源目标纳入风险管理框架，以及应考虑人力风险
对日常工作中人们思考、行为、以及应对风险方式产生的影响。
展望未来，我们要认识到金融服务监管的步伐和范围将不会放慢。21正如德勤管理咨询
（加拿大）在最新发布的《机遇管理》中所说，金融服务公司如果能“走在规则之前，
并且使用监管规则来推动组织变革、经济发展、提升效率与有效性，就能建立竞争优
势以实现再增长或加速增长”。
金融服务机构如果扩大风险管理架构，把人力纳入其中，加强领导力，加强董事会在
保证风险控制一致性方面的地位，重构人才计划，改善风险智能文化，那么这些机构
将在应对必会产生的关键风险问题时站稳脚步。同样重要的是，向客户、监管者以及
未来的人才证明已将风险管理置于企业框架中，是企业在市场脱颖而出、获得成功和
长足发展的关键。
21 来源: The regulatory opportunity, Deloitte LLP in Canada, 2014
通过人才管理，抓住监管机遇
20
德勤全球金融服务行业人力资本团队感谢所有参与起草、编辑和审阅这份报告的专家
们。名单如下：
• Megha Agarwal
• Soula Courlas
• Robert Dicks
• Chris Harvey
• Marie-Christine Joly
• Jane Kinney
• Ekta Khandelwal
• Julie May
• Jack Sellschop
• Hemdeep Singh
• Brett Walsh
鸣谢
2014 年风险和监管人才调查 21
王大威
德勤人力资本咨询亚太及中国区
主管合伙人
junglewong@
许彬
德勤人力资本咨询
合伙人
binxu@
郑骅
德勤人力资本咨询
总监
cazheng@
罗郁
德勤人力资本咨询
总监
yluo@
曾宪聪
德勤人力资本咨询
总监
samtsang@
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