目 录
1.
2.
3.
4.
认知TOC
TOC的有效产出会计
TOC的生产管理理论
TOC的系统思考方式
第一部分：认识TOC
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
TOC定义
TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据
系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则；
通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利
用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步
化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改善并
创建有效的持续改善文化.
TOC的直接表达法
羊群WIP
限制
TOC发展过程
TOC20多年之演进 TOC & 经营战略
- 可行愿景
TOC & 技术
– 仍然不足够
TOC整 体观
– TOC卫星节目八讲
TOC项 目管理
– 关键链
TOC分 销管理, 市场 管理, 管理技术
– 绝不是靠运气
TOC系统思考方式
生产管理, 产出会计
– 生 产优 化技术 , 目标, 竞赛, 资料泛滥症侯群
1975 1985 1990 1995 2000 2005
TO
C
体
系
完
善
过
程
TOC理论创始人——高德拉特博士以色列物理学家及企管大师
TOC理论知识框架
1.确认系统限制制
2.充分利用系统限
骤的决策
3.全力配合以上步
4.提升系统限制持
续改善
5.回到步骤一进行
1. 拨云见雾图(EC)
2.现 状分析 树 (CRT)
3.核 心冲突 图 (CCC)
4.未 来目标 数 (FRT)
5.负 面分支 图 (NBR)
6.前 提树 (PRT)
7.转 移树 (TrT)
8.战 略战术 (S&T)
1.有效产出 (T): 组织通
过销售产生钱的速度
(SR - VC)
2. 投资(I): 捆绑在组
织里的钱
3.营运费用 (OE): 为得
到有效产出所花的钱
4.纯利 (NP) = T – OE
5.投资报酬率 (ROI) =
NP/I
1.生产营运 – DBR
2.财务 – 产出会计
3.项目– 关键 链
4.配销 – 拉式补货
5.市场 – “Mafia” offers
6.营销 – “说 服” 过程
7.人员 – “授 权”
8.战略 – “1+4x4 过程”
TOC限制管理知识框架
与解决方案
TOC聚焦
五步骤
TOC系 统
思考过程
TOC产出
会计观
TOC整体
解决方案
假设一:
任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系
就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核
心问题，其他问题自然就迎刃而解。
下面哪个系统更复杂.更难管理?
BA
TOC的三个重要假设
系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而
是系统的自由度
Core
Problem
BA
爱因斯坦的观点……
“停留在问题产生的知识层
面，是无法解决问题的
……”
“白痴都可以让事情变得更
复杂，只有智者才能让事情
变得简单"
“事情越简化越好，但不是
头脑简单"
假设二:所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题
/矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。
妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所
有的问题都是冲突所造成.
2 米
米
TOC的三个重要假设
假设三:没有人会拒绝改善。
人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处
我们必须尊重任何人
TOC的三个重要假设
1.问题在那里？要改变什么？(What to Change？)
对问题与造成问题的核心问题得到共识。
2.要改变成什么 ？(What to Change to？)
对化解核 心问题的大方向得 动共识。
对能够解问题与得到想要的结果的完整方案得到共识。
确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。
3.如何 做改变？ (How to Cause the Change?)
确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。
确保高阶主管的思想统一且主导变革。
4.如 何创建持续改善 体系？
如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持续循环的改善。
TOC的系统观
任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系
统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了
解系统的行为,并回答以下四个问题.
管理者的重要职责就是在自己的职责范围内持续改善
公司的经营业绩.
每年很多公司导入了很多改善活动, 但都取得预期的
改善成果吗?——我指财务成果.
TOC提供系统的方法告诉你,为什么有些改善能产生改
善效果?哪些不能? 哪些能产生短期的改善成果但无
法维持长久？是什么原因？有方法吗？
TOC的解决方案
想象与实际的差距
目标
水平
现在
水平
挑战
如何在不危害质量与服务前提
下增加收入与降低营运费用
是什么限制或阻挡
我们更快与更可靠
的拉进此差距 ?
接下来会发
生 什么事 ?
预期改善-根据现有
改善之速率
过去 现 在 未来
生
产
力
，
获
利
能
力
，
现
金
产
生
速
度
，
市
场
占
有
率
预
期
改
善
、
潜
在
改
善
的
幅
度
时间
TOC如何解问题
CRT FRT
核心冲突
TOC决
方案
企业面临核心冲突
因为: 固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费
有效做好生产管理
持续减少过程中的浪
费
持续改善生产流动性
采用局部效 率
作为生产管 理
的绩效指标
不采用局部效
率作为生产管
理 的绩效指标
降低成本
确保交期
我们 必须
我们 必须
为了
因为: 局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期
我们必须
我们必须 为 了
冲突
企业现况分析（CRT）
长久以来追求每部门「效率」是工厂
许多部门的主要作业绩效衡量方法
大多数的人依据他的绩
效衡量方式行事
在大部份的部门生产某些制
品的时间会不一样(有快有慢)
各部门努力达成最高的
「 效率」绩效
任何额外的焕线降低
「效率」绩效
没生产则部门
就是“零效率”绩效
在每一绩效衡量期间，为了得到
最高的「 效率 」绩效，部门会优
先生产速度较快的制品
为了得到最高的「效率」绩效，
即使未来短期或中期市场不需要
的制品，部门也可能会生产
为了得到最高的「效率」绩
效，部门会将尚未要生产的工
单提前合并成大批量来生产
生产工单优先次序常
常被改的一团乱
交期经常无法掌握 存货水平居高不下 生产前置时间太长 存货水平居高
交期经常无法掌握
有太多的赶工(拉货)
企业未来远景FRT
Injection2:
将缓冲时间设计成当前
产品前置时间
生产现场只允许在预设的
时间范围内投入生产工单
生产现场之WIP减少
真正加工时间只占前置时间
的 1/10
做错工作可能性降低
生产流程顺畅而且变快
订单准交率提升
解决方案可能产生的NBR
订单准交率下降
生产前置时间变长
在制品数量上升
尽早投料
NBR Trim Injection:
持续监控CCR计划负荷
没有监控
CCR计划负荷 负面
负面
负面
负面
Injection2:
将缓冲时间设计成当前
产品前置时间
现实中有达
成产值绩效
指标的压力
“越早投料越
早完工”观念
根深蒂固
中性
从低绩效迈向高绩效
在制品 30天 10天
生产前置时间 15天 9天
准交率 40% 99%
质量 10% 5%
有效产出 1m 2m/天
运营成本 20万 10万
第二部分 TOC有效产出会计
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
• 利润＝卖价 - 成本
卖价能不能卖高？
如果卖价不能提高的话，那么想多赚钱，只有
什么招？
传统的利润公式：
成本＝原材料＋人工＋费用＋税
从1984年说起
当高德拉特说: 成本会计是生产力的头号杀手”. 激
起了大家激烈的争论.
该言论背后虽然有逻辑和具体的例子做支撑,但依然遭
到强烈的抵抗.
因为成本会计过去是,而且现在也是制造型企业管理者
做决策的通用方式.
虽然对服务型企业造成的影响不大,但是如果你仔细观
察,也会发现影响不小
TOC的有效产出会计
95
708060
80 75 50 120
原材料
原材料
2 3
4 5 6 7
8
1
周生产率
需求:
每周50
个
有效产出
假如这是一家工厂的产品工艺制造流程
• 新管理会计的产生
• 新的方向（T、I、OE）
（1）有效产出
T＝Throughput
（2）投资（固定资产、库存、原材料）
I ＝Inventory
（3）作业费用
OE ＝Operating Expense
运营衡量指标(三种钱)
OE
I T
NP = T -I -OE
T、I、OE算法
• 改善的方向为在OE不变的情况下，提高
有效产出，从而降低企业单位有效产出
分摊的OE，达到降低成本的目的。
• 单纯就成本而降成本的办法，空间极其
有限，而采用提高有效产出的办法来改
善，则改善空间近乎无限。
企业整体 绩效指标
企业目标:现在和未来都要赚钱
净利(NP)
投资回报率
(ROI) 现金流CF
但在日常管理做决策里,我们使用了哪几个指标?
企业目标和衡量标准
• 一个企业的最终目标是在现在、将来赚
取更多的利润。
• TOC认为实现目标的三条途径
– 增加产销率（亦即有效产出）
– 减少库存
– 降低费用
• 衡量的三个指标
–净利润(Net Profite,简称NP)
• 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，
净利润越高的企业，其效益越好
–投资收益率(Return on Investment，简称
ROI)
• 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企
业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们
效益的好坏的
–现金流量(Cash Flow,简称CF)
• 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现
金流量，企业也就无法生存下去
• 反映衡量指标的三个作业指标
–有效产出(Throughput, T)
• 是单位时间内生产出来并销售出去的量，即
通过销售活动获取金钱的速率
• 生产出来但未销售出去的产品只能是库存
–投资(Inventory, I)
• 它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，
加工过程的在制品和一时不用的零、部件，
未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定
资产
• 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维
持库存所需的费用
– 运行费(Operating Expenses, OE)
• 是生产系统将库存转化为产销量的过程中的
一切花费，其中包括所有的直接费用和间接
费用
• 对制造型企业，“库存”是输入的原材
料，它从黑箱里出来，就成了产成品，
这种从输入到输出的转换所花费的钱就
是“运行费”
• 三个作业指标之间的关系
– I降低可导致OE减少，但是通过降低I来减少OE
的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高
时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减
少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，
再继续降低I，则对减少OE作用不大 ，但能缩
短制造周期，因此导致市场占有率的增加和未
来的产销率的增加
– OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企
业赚钱
• —在OE不变的情况下，提高有效产
出T，从而降低企业单位有效产出分
摊的OE，达到降低成本的目的。
T、I、OE与整体绩效指标的关系
投资报酬率
现金流量
有效产出T 库存I 作业费用OE
净利
各种管理学派改善重点
传统管理
v OE
v I
v T
TOC日本管理模式
v I
v T
v OE
v T
v I
v OE
• 瓶颈与最弱的一环的观念
• 当增长是系统目标的部分定义时,我们非
常难以容易内部真正的瓶颈
• -瓶颈的定义意味着放弃现有正有效产
出的市场需求.
• -为保证对市场的完全承诺,则必须在
最弱的一环处预留部分保护性产能.
• 现实
• -内部的CCR必须全力配合市场的成长.
• -高层战略定义市场的业绩时绝对
不能妥协.
• -内部最弱的一环的概念与内部物
流控制点一样重要,它是何时应该提升产
能的判断标准之一.
参考目前/选定的综合决策
典型的
月度有效产出
潜在的销售/有效产出
目前
产能曲线
在一段时间内的
潜在产能提升
相关决策
所带来的
销售提升
相关决策
所带来的
产量提升
• 如何处理不确定性
• 在开始分析参考典型状态如何做判断之
前,我们必须考虑参考典型状态本身自带
的不确定性.
• -任何对未来销售的判断势必会有很
大的偏差.
• -我们必须对我们的产能作出非常重
要的假设.
• -在没有承诺市场之前,我们永远不
知道CCR的利用率会达到多少.
• -在成为交互瓶颈之前,非瓶颈的利
用率应该保持在多少
• -非瓶颈的数据通常都不准确.
• 结合上述考量,我们能否对我们的决策品
质进行改善?
• 建议的通用方法
• 使用两种不同的参考基准. 一种是合理
乐观估计法,一种是合理悲观估计法.
• -任何决策如果在两种参考基准下都看起
来不错,那么将会产生非常不错的结果.
看起来不错的意思就是能带来附加的T.
• -任何决策在两种基准下看起来很糟糕,
那么这一定是个糟糕的决策.
• -任何决策在一边看起来不错,而在另外
一边看起来糟糕则意味着决策过程有噪
音产生.
• -当一个人能够有资本等待看看,获得
更多信息是最好.
• -如果机会非常大,而产生的损失如果
非常小的话,那么所带来的风险将会非常
小.
• 建议做法的一些因素
• 定义少数关键资源,它的产能曲线要紧密
监控
• -产量曲线应该只包括关键资源
• -增加或减少产量应该进行模拟
• 另外两个关键的参数就是CCR与非CCR
的最大利用率
• -比如允许CCR最大负荷只能到90%,
而其它资源则只能到80%,
• 相关T曲线包括销售额评估,数量评估,
变动成本和价格评估.
改善的方向为在OE不变的情况下，提高有效产出，
从而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的目的。
第三部分：
TOC生产管理基础理论
(产能提升50%，达成99%交期的魅力)
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
1.
2.
3.
4.
TOC DBR的应用原理
TOC 聚焦五步骤
TOC缓冲管理
TOC如何实现突破性改善
1.就核心问题达成共识.
2.就问题解决方向达成共识..
3.就所提供的解决方案能够解决目前的问题
达成共识.
4.就解决方案所衍生的负面效应的解决方法
达成共识..
5.就执行解决的方案面临障碍的克服方法达
成共识.
Buy-in 的五个层次:
——TOC解决方案的发展逻辑
第一节：TOC的“缓冲”、“鼓”、“绳子”原理
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
童子军行军带给工厂的启示
速度最慢的成员
如何使用TOC系统观改善童子军的前进速度
局部观
整体观
系统制约原素
如何改善童子军的前进速度
改善方法1:
改善方法2:
使用TOC改善童子军的前进速度
改善方法3:
TOC DBR生产模式(有内部限制时)
TOC DBR生产模式(无内部限制时)
“鼓”、“缓冲器”和“绳子”
• “鼓”是一个企业运行最优化生产的开
端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈
控制着企业同步生产的节奏─“鼓点”。
• 从计划和控制的角度来看，“鼓”反映
了系统对约束资源的利用。对约束资源
应编制详细的生产作业计划，以保证对
约束资源的充分合理的利用
• “缓冲器”又称“缓冲”。一般分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。
“库存缓冲”指合理在制品或者库存。“时间缓冲” 以瓶颈上的加工
时间长度作为计量单位
• 在设置“时间缓冲”时一般要考虑以下几个问题
– 要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制
品少而停工
– 应考虑加工过程中出现的波动
– 瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游工序则是小批量多批
次的
– 要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费
用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总
费用最小
• 1、“鼓”的目标是使有效产出“绳子”的作用则是使库存最小。
• 2、瓶颈决定着生产线的产出节奏，而对其上游的工序实行拉动
式生产，等于用一根看不见的“绳子”把瓶颈与这些工序串联
起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，
以保证瓶颈的需要。所以，“绳子”起的是传递作用，以驱动
系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。 “绳子”控制着企
业物料的进入，其实质和“看板”思想相似，即由后道工序根
据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能
对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。
• 3、通过“绳子”系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生
产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库
存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，“绳子”是瓶颈对其
上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，
要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现“饥饿”现象
第二节 TOC的聚焦五步骤（F5）
——如何实现有效产出提升
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
TOC限制管理的五个专注步骤——聚焦五步骤
Step 1: Step 1: 确确认认系系统统的限制的限制(Drum)(Drum)
Step 2:Step 2:决定挖尽系决定挖尽系统统的限制的限制(Buffer)(Buffer)
Step 3:Step 3:让让所有的事迁就以上决定所有的事迁就以上决定(Rope)(Rope)
Step 4:Step 4:提升系提升系统统的限制的限制
Step 5:Step 5:如果以上如果以上步骤步骤已已经经打破了限制，回到打破了限制，回到步骤步骤11。。
警告：不要警告：不要让让惰性成惰性成为为系系统统的限制的限制
-58-
第一步：确认系统的限制确认系统的限制(Drum)(Drum)（（识别约
束）
• 约束可能来自企业内部，也可能来自外
部，优先处理内部约束
• 内部约束可能来自物料、能力、政策，
员工的态度、习惯
• 多数情况（80%）约束来自公司政策
95
708060
80 75 50 120
原材料
原材料
2 3
4 5 6 7
8
1
周生产率
产出:
50
第二步：决定挖尽系统的限制决定挖尽系统的限制(Buffer)(Buffer)（（开
发约束）
• 使约束资源产能最大化
1、最大程度的利用时间
2、加大设备保护（TPM、IE、LP）
3、加大员工培训
4、加大加工批量 (节约准备时间)
5、力争满负荷（约束资源前设置时间或库
存缓冲）!
6、瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
7、外协加工
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率…
利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
95
708060
80 75 50 120时间
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
4 5 7
8
1
产出:
50
阻止CCR对生产过程的影响!
装配
缓冲
发运
缓冲
第三步：让所有的事迁就以上决定让所有的事迁就以上决定(Rope)(Rope)
((服从)
• 这是比较困难的一个步骤，因为必须调
整企业政策，文化，考核指标，……
• 非约束资源的安排服从于约束资源的需
要
• 利用率和效率不是非约束资源的考核指
标
• 这一步常常被忽略，因而丢掉了TOC的
主要效益
其它的一切 服从(同步) 于制约因素
95
708060
50 120
D
80 75 时间
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
7
8
1
4 5
根据到期日和时间缓冲
下达生产50个的工作令
根据到期日下达生产50个的工作令
产出:
50
第四步：提升系统的限制提升系统的限制
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，
考虑增加产能，如增加设备、安排外协
加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，
但在提高之前先开发是非常重要的
• 一般情况下第二、三步可以满足需求，
不要轻易增加投资
第五步：如果以上步骤已经打破了限制，如果以上步骤已经打破了限制，
回到步骤回到步骤11。。
警告：不要让惰性成为系统的限制警告：不要让惰性成为系统的限制
• 识别一个约束后，企业要调整一系列政
策
• 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈
• 不要让人的惰性成为新的瓶颈
我们的目标
是什么?
95
708060
50 120
D
80 75
B
时间
缓冲
原
料
原
料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
产出:
120
T、I、OE在聚焦五步骤如何实现
战
略
决
策
提升限制
全力配合
充分利用系统限制
确认系统限制
T
I,OE
T
I,OE
第三节 TOC的DBR+BM的计划法
——如何实现产品准交和在制品降低
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
对付存在瓶颈的系统绝招
DBR+BM
工厂DBR+BM模型（生产）
21 3 4
D
R
B
9 7 5 6
CCR工序
DBR的适用环境
• 瓶颈在工厂。
• 挖尽瓶颈，就必须要市场迁就工厂。
• 在DBR条件下，工厂管理的第一要务就是要
挖尽CCR工序产能，而不是保护每一张订单
的交期
• 为了挖尽CCR产能，可能会有些订单的交期
得不到保护（或者不接），接单的标准就
是要尽可能接T/CU较高的订单。
DBR条件下的CCR（D：鼓）
• CCR：产能相对市场，供不应求，负荷最大。
• CCR决定了系统的有效产出。
• CCR是鼓（Drum），控制了生产节奏。
DBR条件下的缓冲设置（B：缓冲）
• CCR缓冲
• 为了保护CCR不受墨菲侵袭，在CCR工序前
设置实物形态存在的CCR缓冲。
• 交期缓冲
• 为了保护订单交期，在订单交期前设置时
间形态存在的交期缓冲。
• CCR缓冲决定投多少，交期缓冲决定什么时
候投
CCR缓冲的大小设置
• CCR缓冲的大小取决于以下几个因素：
• CCR日消耗量
• 从投料到CCR缓冲的所有工序出现墨菲后恢
复正常的时间
• 投料频率（即多长时间投一次料），决定
了安全因素（如CCR的日消耗量为1000，
CCR前出现墨菲到恢复平均3天，则CCR缓冲
大小为3000。投料一天投3次，意味着可以
不考虑安全因素）
CCR缓冲的缓冲管理（BM：缓冲管理）
• 先确立CCR缓冲的大小
• CCR缓冲的三色管理（红、黄、绿）
• 将CCR缓冲均分3段，分别为红、黄、绿色（如CCR缓冲为9天用量，1
-3天为红色，3-6天为黄色，6-9天为绿色
• 若连续××天出现红色，则将缓冲调高1/3；若连续××天出现绿色，
则将缓冲调低1/3；
1 2 3 4
9 7 5
D1B1
6
缓冲管理(Buffer Management, BM )
每一时间点我们到产能受限资源或出货
处检查,尚未到达的 订单依其投料时间
判定其是属于哪一区,再依情况采取行动
缓冲时间
不期望会在瓶
颈 前等候
有机会在瓶
颈 前等候
不会在瓶
颈前等候
投料
Ok区 警告区 赶 工区
CCR缓冲的缓冲管理
• CCR前应设置专门的CCR缓冲区，对CCR缓冲
的物料按交期缓冲状态的优先顺序堆放；
• CCR缓冲区应设置明显的标识，对CCR缓冲
的缓冲状态进行目视管理；
• CCR缓冲的缓冲管理应由CCR管理员负责，
每天进行缓冲状态更新；
• 记录、统计缓冲变化的原因。
CCR缓冲管理的NBR（负面因素）
• NBR
• 可能导致在制品增加，增加库存成本
• 因增设CCR管理员，可能需要增加人工
• 可能会因增加设备而需投资
• 切NBR
• 采用有效产出会计，与财务等关注部门进
行有效沟通，达成共识
• 尽可能采用现有人员调岗，或者应用有效
产出会计与关注部门进行有效沟通
CCR缓冲管理的OB（运用方式）
• OB
• 可能在CCR工序前没有足够的空间建立CCR
缓冲区
• 可能没有合适的人选胜任CCR管理员来管
理CCR缓冲
• 缺乏进行CCR缓冲管理必要的装备/工具
• 切OB
• 进行适当规划，建立BOM集结区的缓冲区
• 精心挑选合适的人选，并进行充分的训练
• 配备必要的装备、工具，如电脑、扫描器、
标识牌
工厂DBR+BM模型（交期）
21 3 4
D
R
B
9 7 5 6
CCR工序
交货
D
B
R
交期缓冲的缓冲管理（BM）
• 建立生产管理模型，对关键工序规定计划完工时间；
• 运用工单（流转卡），工厂实际承诺给业务的交期与工厂内部要求
完工时间应预留交期缓冲；
• 对每张工单的交期缓冲均分3段，分别为红、黄、绿；
• 工单投入生产现场时，注明各关键工序应完工时间
• 将关键工序实际完工时间与计划完工时间比较，若实际完工时间迟
于计划完工时间，则整张工单的完工时间从延后工序顺延，吃掉交
期缓冲，而各工序的原定计划完工时间也相应后移；
交货
交期缓冲的缓冲管理（BM）
• 对每张工单的缓冲状态及时更新（定期更新，或是到关键岗位进行
更新）
• 对缓冲状态进入红色的工单及时组织赶工
• 生管员记录统计每张工单缓冲状态变化的工序和原因：
• 一是调整缓冲大小，如果连续出现××天红色，就加大交期缓冲
1/3；如果连续出现××天绿色，就减小交期缓冲1/3；
• 二是确定局部改善项目。
缓冲管理直接益处
(1)订单进度控制.是一套预警式的进度控制方法
(2)当所当管.
(3)重建现场管理循环.计划采用DBR,执行采用缓冲管理.
(4)所需的资讯非常少而有效
缓冲管理直接益处
制造时间的合理化
缓冲时间持续改善
物料发放严格控制
现场工作纪律的考核
1> 该投的料，其种类和数量是否正确？
2> 该投的料, 是否过早过晚投料?
3> 现场是否出现了非计划中的料.
1 2 3 4
E
物料发放严格控制
缓冲管理持续改善流程
持续改善从口号成为“现实”
TOC VMI TPM 工序问题解决
一般工厂订单确认/审查流程
生管和采购常常吵架?
业务和生产关系僵化?
业务和生管关系恶化?
TOC模式下的订单确认/审查流程
运用上述方式
看看我们工厂产能是否可以提高50%
产品准交率是否可以达到99%
现场在制品是否可以降低一半
95
708060
50 120
D
80 75
B
时间
缓冲
原
料
原
料
2 3
7
8
1
4 5
B
B
产出:
120
第四节 TOC的系统观
——工厂改善的方法
TOC
Distribution
Throughput
Accounting
CCPM
DBR
TP SDBR
典型的制造型企业面临的生产方面的管理难题是什么?
原物料上涨,产品利润越来越薄
客户常常改变主意,计划赶不上变化
需要的材料总是没有,不要的材料库存很高
生产优先顺序常常被改变.
工人没有受过良好的训练.
生产过程不稳定
机器总是停机
品质缺陷总是居高不下
………………………………………………………………………………
想要的数据总是没有
………………………………………………………………………………
公司有许多不合理的政策和绩效指标.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
为何大多数工厂不赚钱?
—原料成本上涨?
—员工素质太低?
—产品品质太差?
—没有创造持续改善的文化?
—客户要求苛刻?
—客户需求变化太快 ?
—竞争太激烈?
—竞争对手报价太低 ?
有没有其它的原因呢? 我们如何
管理工厂的方式?
是我 们的企业面临越来越 复杂的经营环境 ?
为何想从整体上去改变和
管理一个公司变得如此困
难
为何投资数百万于企业的改善活动如
ISO, TQC, 5S,SPC,TQM, 6sigma等却
没有收到任何实质性的效果?
还是我们根本就忽略了复
杂的问题, 其解决方案的
固
有简单性? 从此掉入了
“
复杂”的陷阱?
还是我们很难从整体面来看待公
司整体的运营状况,被眼花缭乱
的报表和数字游戏所迷 惑?
管理者心中的困惑
工厂运营的目标是什么?
提供就业机会?
增加销售和市场占有率?
有效率地产出高品质的产品?
在技术上保持领先,成为世界一流的公司?
提供最好的客户服务?
为了生存,停止亏损并保持收支平衡
其实工厂运营的目标只有一个,那就是…赚钱
而且….
运营经理的目标是什么
目标1: 为员工提供满意,安全,健康的工作环境.
目标2: 提高工厂的有效产出
目标3：满足销售交货（准交）
目标4：降低生产前置期时间
目标5：改善质量控制营运成本
目标6：降低在制品(WIP)
通常你如何解决这些问题?
耐心型管理者
耐心的一条条去解决,坚持”持续改善”的风格
每年成立很多改善项目,让老板掏钱,最后交给老板的是…
请大牌咨询公司帮忙,但担心啊…
绩效型管理者
期望一次解决所有问题,但面临以下两个问题:
1>没有方法;
2>担心投资过大老板不允许.
想混吧,业绩考核过不了关.
如果一条条解决问题?
执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行
对以上的结论满意吗?
对策问题/ 不良效应No
1 你实现利润目标了吗?
2 满足了市场需求吗?
3 你按原计划的步骤操作了吗?
4 有很多赶工吗?
5 需要监视和控制如此多资源容易吗?
“所有改善都 是系统改变的结果 ….然 而，并非所
有改变对系统总体而言都是一种改善….”
工厂改善的出发点是什么?
1.我们让“改变=改善”的目的是什么?
2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?
3.你的期待与现实之间是否存在差距？
4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善
”?
√×
两种改善方式
传统改善方法 系统改善方法
哪一种情 景更接近我们的组 织和我们的合作 伙伴体系的现状
?
如果是 “情 景A”, 我们有太多的潜在 价值有待释放…
情景 A 情景 B
“1分加1分再加…
将累积成财富
……”
整体改善= 局部改善的总和
例如：从所有方方面面进行改善
现实主义者
“如果找到一个杠杆支点，我将可
以撬动整个地球”阿基米德
例如：集中改善最薄弱环节
实现“目标”的流程 实现“目标”的流程
整体改善 ≠ 局部改善的总和
同意吗!
为什么?
假如我们要改善公司整体绩效, 我们
必须以整体观或系统观的方式来做管
理与决策
改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或
负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统观
组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限,
因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知
道应专注在哪里
实务上我们也知道许多的局部改善并没有改善整
体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观
才知道应专注在哪里
那我们如何采整体观或系统观 来改善组
织整体绩效?
因为…..
假如我们要改善组织整体目标绩效,我
们必须采用系统化的改善方式
工厂是一个生产管理系统
我们如何采用系统化的改善方法来改善工
厂的生产管理目标绩效?
我们必须先知道为什么大部分工厂无法
得到想要达成的生产管理目标绩效?
主因是:
我们前面所列的可能问题或不良结果
(制程,技术,品质,急单…)
我们统称为变异
为什么大部分工厂无法得到想要达成的
生产管理目标绩效?
此暗示着:
我们要广泛的到处降低变异,然而这样做,
在短期内要得到显著的改善结果会是很困难
!!
同意吗?
主因是:
工厂生产管理(或管理变异)的方法
为什么大部分工厂无法得到想要达成的生
产管理目标绩效?
此暗示着:
我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法!
如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开
生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异
是最有效!
我们的工厂管理是不是如此 ?
只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而
不会在乎部队中速度最慢的那一个
因为我们的制度就是要求效率、 要求产量、甚至激励制度
也跟效率挂勾
赶快找些事情
给她作，闲着
就是浪费公司
资源
我快没事干
了
张领班，怎
么搞的，现
场有人闲着
没事干？
绩效综合症通常有的行为
“一个工人没事情做了, 让我们找点事给他做吧!”
工人不想被抓到闲着.
主管会想尽办法让工人保持忙碌.
经理想要高效率数 ,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上 .
经理们想实现产品单位成本的降低
如果工厂效率太低 ,公司领导会找你谈话 .
目前的工作行为---要看起来很忙
所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余
的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多
哔哔!
成品材 料 X
目前的工作行为只适用于瓶颈资源
新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,
有工作做尽快做,
没有时就等待!
为什么大多数工厂明知自己管理方式出
了问题但还坚持错误的做法?
因为…
资源闲置是最大浪费
追求局部资源 效率可使资源闲置最低
我们 追求资源绩效,但是假如有紧
急的事情,跟催会凌驾过效率!
有 效的做好
工 厂生产管理
有效使用资源
(持续降低浪费)
交期快且准
(持续提升速度)
强调在
资源绩效(效率)
强 调在
订 单绩效(交期)
工厂的现况：
不断的在角力与妥协
我们太晚对工作
安排机器加工
我们没有达成对客户
交货交期的承诺
我们没有达成
销售收入
我们没有完成我们
的目 标($4000净利) 我们准时完
成 的绩效很差
为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误
的做法?是什么主因造成我们的结果?
是什么主因造成我们的结果?
我们执行计划 我们做计划
现实环境 许多
状况会发 生
我们必须即席
安排工作
我们的计划很快就
无效
我 们太晚对工作
安 排机器加工
是什么主因造成我们的结果?
我们执行 计划 我们做计 划
现实环境 许多
状况会发 生
我们必须即席
安排工作
我们的计划很快就
无效
我 们太晚对工作
安 排机器加工
我们做计 划与
执行计划的方 法
最终的敌人
我们追求效率的达成
或
认为资源闲置是最大浪费
或
大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的
观念在管理工厂----做计划与执行计划的方法
我们已找到了敌人，它就是我们自己！
变异不是主因,
变异只是添加在火上的油而已！
目前的生产管理方法(如何做生
产计划与执行生产计划)才是主因
TOC的方法:聚焦五步骤和DBR+BM
有更好的方法吗?
生产管理无非就是做计划与控制计划的执行
但是….
1>没有一个计划是完美的;
2>生产过程中有太多莫非出现冲击现有生产计划
3>工厂有很多不确定性
因此我们需要有个很强的机制确保我们的计划得
到有效执行.
这就是缓冲管理（BM）要做的事情
是的,但是….
授权冲突管理者 的困境
构 想:在不失去控制与能增加绩效下授权
行 动:建置安全网,确保问题变成灾难前探测到且能采取矫正措施
做好工作
确保短期
绩效表现 不授权
专注未来
改善生产前置
时间
授权
常见生产管理的冲突:
生产批量的冲突
实现产品单位成本
最小化
A
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
B
我们必须尽量
避免换线
我们必须降低库存持有
成本
C
我们必须加大产品加工
批量
D
D’
我们必须减少产品加工批量
产出观批量冲突的解决
A
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
B
C
我们必须加大产品
加工批量
D
D’
我们必须减少产品加工
批量
有效管理生产
我们不能将非CCR
变成CCR
我们必须减少生产
前置时间
D-D’假设: 我们无法同时实现加大或减少批量
解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移量.
D-D’假设: 我们无法同时实现拆批或不拆批
解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让
CCR过度负荷
拆批冲突的解决
A
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
B
C
D
D’
低成本满足高
交期
所有资源都保持高
效率
满足订单交期
不要拆批
拆批
D-D’假设: 我们无法同时增加或减少.
解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲
在制品的冲突
A
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
B
C
D
D’
做好生产管理
我们必须保
护有效产出
有必要增 加WIP
我们必须控制成本 不能增加WIP
在制品的冲 突
D-D’假设: 我们不知道如何决策.
解决方案:只要变动T>0 ,可以考虑从快速供应商购
买, 但设置的库存水平必须减少类似事件发生.
A
目标
要求/战略 前提条件 / 战术
B
C
D
D’
做好生产管理
确保原料成本越低
越好
不要从快速供应商
购买
确保原材料可得性 从快速供应商购买
传统规则与TOC规则的比较
种类 传统“规则” TOC规则
为何这些 规则还在使
用
政策
行为
绩效衡量
政策
政策
政策
把生产计划排到每台
设备
太多赶工
效率
只做毛利高的产品
尽早投料
尽量采用大批量
加工批量=转移批量
只排CCR
使用缓冲保护CCR
和交期
CCR使用率
缓冲状态
只做单位产出高的
产品T/CU
严格控制投料
在CCR处加大批量,
其余减少批量和转
移批量
严谨计划才可以控制生产进
度
赶工会保障交期
实现成本降低的最好方法就
是确保所有资源忙碌
生产毛利高的产品会产生较
高的纯利
越早投料就会越早完成.
大批量将减少单位成本
14
TOC黄金法则一: 平衡生产流量而非产能
10
90%
10
90%
10
90%
10
90%
10
90%
消除浪费
平衡生产线
根据过程相依性备库存缓冲
保护性产能 保护性产能
平衡流动性Balance Flow
改善前现状
14
95%
10
93%
9
90%
16
98%
12
94%
TOC黄金法则二: 非瓶颈工作进度由瓶颈决定
瓶颈 非瓶颈 非瓶颈
瓶颈
(A) (B)
瓶颈 非瓶颈 瓶颈
非瓶颈
装配 市场
(C) (D)
减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大
实行午餐交接班工作制,减少瓶颈时间损失.
在瓶颈工作站前建立质量检查站 ,确保100%良品进行生产.
经过瓶颈工作站后的产品确保高良率.
建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.
TOC黄金法则三:
瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时
TOC黄金法则四:
非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献
听说有一台适合
E工序的新夹具,总共
20000元, 买来后产能
可提升50%
但只花8000块就
可以买台二手的,
提升产能不变 作为老板,你会批
准谁的提案?
F是瓶颈
A
B C D E F G
TOC黄金法则五: 生产批量不等于转移批量
TOC与MRPⅡ、JIT的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较
• TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
• TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较
TOC与MRPⅡ、JIT产生背景的比较(续)
TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较
TOC与MRPⅡ、JIT运用准则比较(续)
TOC与MRPⅡ、JIT管理手段的比较
