产品—市场战略分析
行业全部市场
市
场
产
品
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
D1
D2 × ×
D3 × ×
D4 × ×
D5 ×
表 产品-市场矩阵（SLAR 模型）
3．评价企业融资能力
当企业为了实现发展和占领市场目标时，利用降低价格抵
御新的竞争对手的出现或进行产品革新时，企业的金融力量
有时就构成了决定性的优势。
金融力量不仅由企业拥有可支配资金的多寡来判断，更主
要的是由企业能够动员新资本的能力和自我投资的能力来
评价。这一切反映了企业的融资能力。
4．评价企业相对于竞争对手的成本优势
成本比竞争对手低廉对企业来说永远是一个重要的竞争
优势。
形成成本优势主要可以来自以下几个因素：
（1）本企业独享的低价格原材料；
（2）廉价的人力；
（3）规格经济产生的效益；
（4）经验曲线的客观存在。
表 21．2．2 C．Hofer 和 D．Schendel 产品 X 的
市场竞争
地位及其能力混合系数表
应考虑的成功
因素
加 权 系
数①
产 品 X 的 市
场 竞 争 力
（程度 1～5①）
产品 X 市场竞
争 地 位
加权得分
市场占有率
产品线的多样
性
产品分销能力
广告及促销效
率
设施设立地点
及其功能
0．10
0．05
0．20
0．05
0．05
0．15
0．05
0．15
5
4
4
4
5
4
4
4
4
0．50
0．20
0．80
0．20
0．25
0．60
0．20
0．60
产品 B
设想的战略活动
经验曲线效果
原材料价格
产品相对质量
研究及开发的
王牌
可支配资金量
总的形象
0．05
0．10
0．05
5
5
0．20
0．50
0．25
1．00 4．30
注：①加权数由主观确定。程度 1～5 表示产品 X 的市场竞
争力的大小。总体活动分析
>10%
市场增长率 10%
产品 D 产品 C
<10%
强 弱
市场占有率
产
品 B
表 21．2．3 棋盘图形战略活动的研究
企业活动重心若处于“奶牛”区域，这将是企业及其产品
老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。
如若将“奶牛”区域活动产生的多余资金用来在“风险”区
域创造新的产品，这样，企业整体活动的重心便沿着棋盘图
形的对角线运动。这是一种产品——市场战略。
2．ABC 法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所
处的位置，确定其三种基本战略的选择 A、B、C。
图 21．2．4 中，产品 x 的 A 种战略选择（增长战略）。此
战略一方面将产品 x 投向市场新领域，一方面改善其当前的
市场有率。此战略瞄向市场主导地位。
产品 x 的 B 种战略选择（有选择的增长战略）。此战略的
目标是：
—或是将产品 x 投向可能更有利的市场新领域（B1）
—或是改善产品 x 在目前市场领域中的市场占有率（B2）；
产品 x 的 C 种战略选择（撤出或退缩战略）。此战略的目
标是：
—或是将产品 x 投向最佳市场领域，因此而减小市场占有
率也在所不惜（C1）；
—或是将产品 x 投入一个增长率低的市场领域，在此领域
产品 x 可占据主导地位（C2）；
—或是干脆使产品 x 处于“休眠”状态（C3）。
（C2）
——或是干脆使产品 x 处于“休眠”状态（C3）。
强
产品×市场
增长率
中
弱
表 6．2．4 产品—市场占有率
3．改变行业。改变行业不仅要求企业掌握新技术、生产
和销售本领，而且需要建立新的信息系统。除此之外，也许
还特别需要某种新的思想方法，掌握解决问题和决策的新程
序。由此可以看出，改变行业作为一种战略实际上已经包括
并超出了单纯的产品-市场战略。比如，在一般情况下，产品
-市场领域中，一个企业的独到之处往往在于它具有特殊的原
材料供应渠道或信息来源，以及具有做出某种决策的特殊有
力。
（二）ANSOFF 增长战略
ANSOFF 增长战略要素有四个方面：
C1 B1 A
产品×
C3 B2
C3 C3 C2
（1）活动领域。包括产品、市场、技术等。
（2）增长矢量。主要指企业的发展方向，它包括表
21．2．5 所表示的四种情况。
（3）竞争优势。指企业拥有选择竞争有利地位的机会。
（4）协同作用。指企业新的活动领域可能对原有活动领
域产生积极或消极的影响。
根据新产品制造技术与现产品制造技术的差异程度以及新
顾客与老顾客的差异程度，Ansoff 多角化战略又可将之分为
四种类型：“水平”型多角化战略；“垂直”型多角化战略，“集
聚”型多角化战略；“斜向”型多角化战略。
产品
市场
目前产品
新产品
目前市场
渗透战略
产品开发多角
化
新市场 市场开发战
略
多角化战略
表 21．2．5
Ansoff 增长矢量的四种情况
协同作用效果。协同作用是 Ansoff 增长战略基本要素之一。
Ansoff 说：“积极的协同作用常常会起到 2+2=5 的奇特效
果”。这表明企业希望从活动的新配合中得到比部分结果更多
的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地利
用企业现有的有形和无形的资源去发展企业活动。比如，不
仅要更好地利用厂房和设备，而且还应更好地利用工人、设
计人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于利用
企业在各种经验中（销售经验，技术经验，生产经验）的自
我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，
成本降低和企业形象等情况加以衡量。
内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略
或多角化战略必须纳入内部增长或与外部结合增长的总体
战略之中。
内部增长战略只利用企业现有金额手段和技能。与外部结
合的增长战略则相反，应该扩展企业活动领域，使之与企业
其他活动结为一体。此战略可以表现为合并，吸收，资金投
入和联营战略。
2022 年 12 月 24 日星期六 10:09:24
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