《典型生产企业物流采购环节技术研究》
第一章 绪论
第一节 研究采购的目的和意义
近年来，随着改革开放的不断深入，越来越多的企业、工厂如雨后春笋般地迅
速成长起来，市场竞争异常激烈。如何使企业处于长久不败之地，不仅要在研发、
销售、制造上寻找改进点，而且也要在采购上挖掘潜力。利用科学的采购理论方
法指导采购运作，形成企业采购优势，提高物流管理水平。
众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加
销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为
10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，
那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非
常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管
理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的
销售额上把利润提高到15000元。
上面的案例说明了良好的采购技术将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市
场竞争中赢得优势。
掌握采购技术，在于要学会采购，以最小的开销，获得最大的效益，这也是我
们学习发展现代物流技术理论的根本目标。还要充分发挥采购的积极作用，弥补
肌体的缺陷，增强生存与发展能力。对企业、事业单位等任何运作实体，采购伴
随着全部生命周期。
对企业来说，合理的进行采购可以降低成本，为生产持续供给优质的原材料，
满足市场的需求。
发挥采购的功能，取他人之长，补己之短，创造新的机会，提高竞争力，是利
用采购的要点。而且还能完善产品构思方案，增加市场机遇，使原来不能实现的
产品结构和市场机会得以实现。
采购是一门科学。一个有组织、有规模的采购实体，尤其需要采购理论的支持，
以便更好的运作。中国传统的小作坊式工业没有也不必要对其物料购买过程进行
规范化操作，就如同传统医学的“把脉”，通过感觉判断。今天有多少民族企业在
珠江两岸、大江南北迅速成长起来，他们所从事的事业一改传统手工式、家庭式、
作坊式的操作方式，而是运作于现代化的机械、电子、软件的机器信息工业时代。
这个时代企业的每一个环节都有一定的技术和管理理论作为指导，从各种研发技
术理论，生产管理理论，市场销售学说到企业战略研究理论等；采购是企业大宗
花钱环节，而国内恰恰在这方面确有很少参考方法。中国企业如何走出国门成为
国际化大企业，如何以全新的姿态迎接入世以后的挑战，如何在日益激烈的市场
竞争中求得生机，有许多工作要做，其中一方面是：摒弃传统作业管理方式，采
用新理论、新方法来武装企业的运营模式，以增强企业核心竞争力，而采购理论
的建设则是最重要的环节之一。
这里结合了“长春轨道客车有限公司采购部”的实际情况给予具体说明，将理论
研究结合到实际企业生产中去，能起到更好的效果。
第二节 研究内容与方法
我们研究采购，就不得不了解什么是采购，它由什么构成，各部分的作用又是
什么。所以，首先我将阐述一下采购的主要内容与形式，包括：计划、认证、订
单、管理等部分。
然后，就是采购的流程研究，我们只有知道采购是怎么一个过程才能深入的研
究它，这部分包括：采购的流程组织，通过流程图形象的表明采购具体过程，以
及对照流程图我们将看到“长春轨道客车股份有限公司” 采购部的采购程序实例。
接着，采购流程管理是深入探讨采购流程的问题。
成本是所有企业无时无刻不在关注的一个问题，接下来的第三章将研究的方向
转向采购成本控制技术。主要通过成本分析来了解各种成本是如何确定的，以及
引入“集权采购”、“价值分析”、“作业导向成本法”三个方法说明采购成本降低的办法。
现代社会经济已经日趋紧密，采购已不再是单单一家对一家的事了，已经融入
整个社会供应体系之中。本文最后一部分是研究采购绩效评价和供应商的管理。
这其中还包括供应链的绩效评估，供应商交期管理。运用了采购组织绩效指标体
系，供应链衡量指标等概念对供应商的绩效加以评估说明。
第二章 采购基本内容研究
第一节 、采购主要内容与形式
一、采购主要内容：
通过对采购过程进行研究，可以得出采购由四个环节组成，因此，采购技术
也就是这四部分的技术：采购计划，采购认证，采购订单，采购管理。下面我
们对这四部分进行逐一说明：
1、采购计划
计划的目的是根据市场需求、生产能力和采购环境容量制定采购计划，包括认
证计划和订单计划两方面；充分做好综合平衡，以便保证物料及时供应，同时降
低库存及成本、减少急单、降低风险采购率。主要环节有：准备认证计划、评估
认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、制定
定单计划。
2、采购认证
认证的目的是实施认证计划，建立和维护企业的采购环境，为企业提供物料项
目的供应商群体，满足采购对象的质量、成本、供应、服务等方面的要求。认证
的主要环节是：认证准备、初选供应商、试制认证、中试认证、批量认证、供应
评估。
3、采购订单
订单的目的是实施订单计划，从采购环境中购买物料项目，为生产市场输送合
格的原材料和配件，同时对供应商群体效绩表现进行评价反馈。订单的主要环节
有：订单准备、选择供应商、签订合同、合同执行跟踪、物料检验、物料接受、
付款操作、供应评估。
4、采购管理
采购管理的主要目的是分解并执行企业采购政策，具有监督管理与服务支持双
重角色。采购管理的主要环节有：单据审批,包括计划、认证合同、订单合同、付
款审核与批准；采购环境、采购组织的效绩测评与策略调整；采购容量、流程、
组织、信息、物流的规划建设。管理的主要环节有：支持、审核、调整、批准。
二、采购的主要形式：
采购的输出结果可能是一个有形的物品，或者参与一个系统运行的组成部分，
如：一颗螺钉，一块集成电路，一支打火机，如此约定为“有形采购”;也可能是无
形的，如：一个软件，一项技术，一个方法，一项服务，一个保险，约定此类为
“无形采购”。在有形采购中，仅用于生产目的的采购，称之为物料采购，如为汽
车采购齿轮，橡胶等原材料。在无形采购中，仅用于服务、维修、保养等内容的
采购，称之为服务采购，如买断两年的电梯设备保养服务等。
当一个项目设计完成之后，首先我们选择一个供应商提供几件样品，以检查设
计的可采购性，以及供应商或代理商的适应性，这叫“开发采购”；大多数采购方
案，如设计图纸、技术规范、物料选型等，都需要根据实际采购环节进行调整，
有时需要对供应商进行整改。当开发采购通过之后，需要进一步验证设计方案的
批量生产性，为此需要进行小批量采购，此环节称之为“中试采购”。上述全部过
程通过后，便进入批量性采购阶段，即“批量采购”；批量采购向设计方案产品的
批量生产阶段提供物料，鉴此约定“生产采购”是批量采购的代名词。
自己设计图纸，然后选择供应商进行外协加工的采购，约定为“设计型采购”仅
仅是购买一些零部件进行组装的采购，称之为“组装型”采购；有些组织仅将另一
组织生产的物品加以包装，或加以名称等，这种采购约定为“包装型采购”
有些组织为了控制某一区域、某家产品的销售权，而将该商品区域销售权买断，
我们约定此类采购为“代理型采购”；从批发商（代理商）买来商品，然后卖给附
近或过往客户，这类采购属“零售型采购”。
第二节 、采购流程组织
一定规模的采购业务需按照一定的程序运作，尤其是采购。对大多数组织，他
们年销售额的 1/3 以上用于采购物料。通过建立采购流程，约束相关采购过程业
务活动，使得各项采购指标业界较佳，合理地控制企业开支的每一过程，以满足
日益发展的研发规模、市场规模。企业按照业务建立流程，不应把业务流程作为
一种运动形式对待，以应付检查或表示公司实力的出发点将导致所建立的流程体
系支离破碎，产生有流程而不予实施的现象，这将对采购产生严重的伤害。因此，
采购流程体系的建立健全应该是采购战略的首要任务。
采购核心流程应围绕采购主要环节：计划、认证、订单、管理评审而建立；除
此之外，还应有相关特殊辅助流程、规定及制度等。
流程要根据采购物料项目的具体情况来制定。机械采购流程与电子、软件、设
备的流程在许多环节上有很多区别。机械采购过程监控起到很大的作用，因为机
械加工过程人为因素较多，特别是批量不大的情况下，即使是已采用了数控设备，
忽略也不可避免。由于大多数电子物料的生产是在现代化自动化机电设备上进行，
其加工过程无需采购方监测，但其新产品不断涌现，昨日采购电子知识概念，可
能今天就已经落后，具有高性能、低价格的元件使你促不及防，因此流程应设有
快速跟踪机制。采购流程的建立和运用不能一刀切，应因地制宜，灵活运用。
流程建立之后，在运行过程中，要根据业务情况的变化进行调整。信息时代，
市场变化万千，老产品的淘汰，新产品的推出，采购物料种类、规模的变化，新
管理方法思路的出现等等，这一切都表明任何固定不变的流程都不能适应企业的
发展，采购流程重整焕发组织生机是创业者、守业者的操作手段。通过定期对业
务流程运行情况进行审核，获知流程是否适应、是否被执行；既要参照 ISO9002
标准，又要根据实际流程制定采购审核标准和控制点。根据审核结果衡量采购组
织、团队、操作者的工作状况，洞察将要爆发的供应问题，借以制定预防方案。
根据采购流程设置采购组织结构。综合考虑公司物料采购种类、采购数量、采
购区域等因素，建立充分匹配市场、生产、科研规模的采购组织结构；同时要考
虑采购行业的特点，充分发挥计划、认证、订单、管理多种角色的作用；业务流
程上分清工作职责范围，相互支持，互相制约，并能随着企业规模的发展进行适
应性变化。保证采购运作的准确、快速、廉洁。采购组织结构形式取决于以下三
个方面的因素。
1. 采购物料的种类
机械、电子、软件三者在采购方法上有很大区别，而且设备又是由上述三种
物料融合而成，其采购过程更加复杂。因此不同物料其采购模式不同，监控过
程也不同，需要不同的组织结构及拥有相关专业知识人员去操作。
2. 采购物料的数量
对每种物料来说，一年 100 万元采购额和一年 10 亿元采购额所需要的组织结
构是不相同的。前者可能是老板过多的自己决策，有些亲自认证采购。而后者
不仅要具备采购专业知识的采购人员专职操作，而且需要资深采购专家进行战
略定位，把握方向。
3. 物料分布的区域
国际物料的采购运作复杂度远远大于国内物料采购的运作，但是一个出色的公
司往往会搜尽世界范围内的先进及新功能的元器件，以集融到自己开发的机器
中去，获得在产品性能的绝对优势，从而带来高回报。这时，国际采购机构应
运而生。
第三节、 采购程序
物料 物料
采购计划 采购认证 采购订单 管理评审
需
求 供应
供 应
商
对预测做准备、
备货
参选供应商、签
订认证合同
接受订单 执行
订单
提供供货商实
际情况表现 根
据要求整改
设 计
开发
配合认证采购计
划
配和做好技术
认证
提供技术支持 修改设计方案
解决物料供应
技术问题
中 试
工艺
配合认证采购计
划
配合做好工艺
认证
提供工艺支持 修改工艺方案
采 购
计划
制定认证计划、
订单计划
跟踪认证计划 跟踪订单计划 总结物料采购
计划及执行情
况
采 购
认证
配合认证计划 通过认证为企
业提供采购环
境
协调处理订单
执行问题
全面审核供应
商 调整供应商
供应比例
采 购
订单
配合定单计划 熟悉采购环境 制定订单合同
跟踪实施直至
完成
提供供货商及
物料供应状况
数据
采 购
管理
审核认证订单、
认证计划
审批认证合同
录入采购环境
信息
审批订单合同
跟踪实施直至
完成
录入信息系统
检 验
部
检验准备 认证物料检验
订单物料检验
准备
订单物料检验 总结物料检验
状况修改物料
检验方案
储 存
部
储存准备 认证物料储存
订单物料储存
准备
订单物料接收
入库
储存方案的总
结与改进
财 务
部
任务活动 认证物料付款
订单物料融资
准备
订单物料付款 根据实际情况
调整物料供应
商付款方式
组 织
角色
任务活动 任务活动 任务活动 任务活动
采购流程全图
附： “长春轨道客车公司” 采购部采购业务流程
一、 物资订货平衡核算及订货申请
物资订货平衡核算首先要确定投产车型及数量，根据设计明细或工艺消耗定
额确定各种物资的单车需用量，结合物资欠投、已投、修车用料、储备、其它用
途需用数量进行平衡核算，确定订货申请量。
物资订货平衡核算分为 ERP 系统核算和人工核算两种方式。无论那种方式计
划员均需在平衡核算前确定物资编码是否存在，对于无编码物资，要按照《项目
定义管理办法》编码定义后，进行平衡核算。
1、ERP 系统平衡核算
集中订货，一般要求使用 ERP 系统进行平衡核算。相关人员要加强日常基础
数据的动态维护，确保平衡核算结果准确无误。
(1)计划员对 ERP 系统内车型及物资定额、独立需求相关信息进行维护后，由
ERP 系统进行运算，生成《平衡核算表》并进行打印。
(2)业务处根据核算出的平衡缺口，以及市场部门销售项目说明、设计部门技
术协议等信息，确定采购数量和采购方式。
(3) ERP 系统生成订货申请表，选择采购方式，根据不同的采购方式维护相关
信息后打印《订货申请表》。
(4)综合计划员核对《平衡核算表》、《订货申请表》定额及相关数据的准确性
后签字确认。
(5)业务处长审核后报部领导，由主管部长召开订货平衡落实会，对各类物资
订货方案进行落实后审批。
(6)供方、价格已确定的物资，计划员按程序与供方签订供货合同。对于新产
品审核定价或组织招标订货的物资，进行审核定价或招标定价（及确定供方）后
办理合同审批手续。
2、人工平衡核算
分散订货或其它情况进行人工核算后，由计划员直接填制《订货(平衡)申请表》
（附表一），具体要求执行《物资采购价格管理办法》，经综合计划员进行核对签
字后，报处领导审核，主管部长进行审批。其它执行本条 1、(1)—(6)相关要求。
招标订货和产品定价的具体要求执行《采购部招标订货实施细则》和《采购价格
管理办法》。
二、 市场采购物资订货申请
市场采购物资，渠道的选择和价格的确定依据为《市场调研报告》（附表
五）。 属于老供方、老产品的市场采购物资，可直接打印市采计划，报处、部主
管供应领导进行审批。其中供方年供应额超过十万元的，采购员与综合计划员要
在每年年底进行市场调研，形成书面《市场调研报告》（内容要包括供方供货情况
总结、市场价格行情及趋势分析），为下一年度提供采购依据。新供方\新产品或
一次采购金额金属材料超过 元、其它材料超过 元的市场采购物资，采购员和综
合计划员必须在供货前进行市场调研，形成书面《市场调研报告》，经处长审核、
主管部长审批后方可办理市采计划，组织供货。
三、 物资采购合同（计划）的分类
物资订货须依据物资订货申请签订书面采购合同或计划。物资采购依据分类：合
同、J 采购计划、C 采购计划、Y 采购计划。
1、合同：对于生产用物资或非生产用物资，需方与供方签订采购合同。
2、J 采购计划：主要用于技术通知临时增加等原因造成合同资源不足而追加
订货，且单项采购额金属材料不超过 万元、其它材料不超过 元的采购。单项
物资，J 采购计划的采购数量全年累计不得高于合同采购数量的 %。此外按品种
签订合同、按规格交货的物资，暂按 J 采购计划办理。
3、C 采购计划：用于未达到招标采购额度标准的市场采购物资。
4、Y 采购计划：主要用于尚未定价而急需交货的物资进料、收料，不作为结
算依据。
5、非结算物资入库计划：用于顾客自带、供方赠送物资进料、收料，不作为
结算依据。不录入 ERP，仅有纸介文档。
四、 合同签约及审批
签订合同的原则：
1、签订合同必须有部、处领导批准的物资订货（平衡）申请表（附表 1），并
交综合计划员一份留存。
2、签订合同的供方必须为合格供方，选择、评定和重新评定供方的准则执行
《物资采购程序控制》（Q/CCC-C3-ZL-001a-2003）文件要求。
3、签订合同的双方必须依据《中华人民共和国合同法》中相关规定，具有法
人资格或持有法人委托书。
4、 除特殊情况外，均应采用 ERP 系统提供的合同文本格式（附件 1）。
5、 在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按《长春轨道客车
股份有限公司供方产品质量问题索赔标准》进行索赔”，并将索赔标准（附表 2）
作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。
6、 业务处签订合同的同时要与供方签订《相关方安全生产、环境保护协
议书》（附件 2），并在合同中标明供方要执行相关方管理程序
（Q/CCG-C4-AH-36-2004）要求。
7、 供应危险化学品的供方需提供《安全技术说明书》，签订危险化学品合
同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时
标明有效期。
合同的生成及审批：
1、编号规则为：
G（股份）/S（存续）+年号（两位）+计划员代号（两位）+顺号（三位）
2、计划员在 ERP 系统生成合同后打印一式四份。
3、审批流程如下：
计划员 处长 综合计划员 主管部长 审计 公司副总经理 财务
综合计划员确认生效
审批过程中，审计、财务各留存一份，生效后交供方一份，计划员自留一份，
分别保存。
综合计划员对合同的审核内容及相关要求：
1、是否符合本办法第二十一条所要求的合同签订原则。
（1）对已签订的《相关方安全生产、环境保护协议书》，综合计划员要使用
《相关方登记名录》（附表 4）进行登记。
（2）签订危险化学品供货合同时，计划员须同时向综合计划员出示《安全技
术说明书》。
2、逐项核对项目代码、产品名称、规格型号、数量等与物资订货平衡内容是
否一致，单价、总价是否准确，涨价物资是否部长有审批。
3、国家标准、行业标准、技术协议号、招标文件号等产品技术标准与合同标
的是否一致（计划员需出示合同涉及的技术标准）。
4、产品的交货方法、运输方式、到货地点、交货期限等是否明确。
5、验收标准、方法及提出异议期限是否具体、明确。
6、结算方式是否符合公司要求。
7、违约责任中责任承担方式和标准是否明确。
8、对于涉及安全、环保等方面要求的，在合同条款中是否明确。
不符合要求的合同，综合计划员有权提出异议，待纠正后方可审核签字。
五、 各种采购计划签订及审批
J 采购计划签订及审批：
1、签订 J 采购计划必须有部、处领导批准的物资订货（平衡）申请表，并交
综合计划员一份留存。。
2、号原则：
J+年号（两位）+月（两位）+计划员代号（两位）+顺号（三位）
3、技术通知增加，导致合同资源不足追加订货，必须填入合同依据（合同编
号）及采购依据（技术通知号），并标明通知增加的定额数量及追加订货的台份。
4、对于执行或参照招标定价编制的 J 采购计划，在“备注”栏注明“招标定价”。
5、验收标准：J 采购计划同合同要求，必须明确验收标准。
6、审批流程：
J 采购计划经主管部长审批后，即可由综合计划员在 ERP 系统中确认生效，
之后计划员履行审计、财务审批。审批流程如下：
计划员 处长 综合计划员 主管部长 综合计划员 审计 财务
6、综合计划员负责审核是否符合本条 1—5 项要求及相关的合同价格、技术
通知等。
C 采购计划签订及审批：
1、编制：编号以 C 开头，按编号规则系统可自动给出，计划员编制内容，给
出品种、规格及数量，采购员填加价格及供方。
2、审批流程：
计划员 采购员 处长 综合计划员 主管部长（超额度） 计
财务 综合计划员确认生效
Y 采购计划签订及审批：
1、签订 Y 采购计划必须有部、处领导批准的物资订货（平衡）申请表，并交
综合计划员一份留存。
2、编制：除无合同编号、无实际价格，按物品编码直接生成计划价外，其余
与 J 采购计划完全一致。
3、审批流程：
计划员 处长 主管部长 综合计划员确认生效
4、Y 采购计划物资价格确定后，必须按本办法第四章第四节要求及时转为正
式合同或计划，不得另行签约。
5、综合计划员审核要求同 J 采购计划。
非结算物资入库计划审批：
1、签订非结算物资入库计划必须有部、处领导批准的物资订货（平衡）申请
表。
2、计划员在物资到厂前办理《非结算物资入库计划》（附表四）一式三份，
报处长、主管部长审核批准后交管库员、验收员各一份，作为进料、收料的依据。
自留的一份与物资订货（平衡）申请表一并装订保管。
用料单位自行采购物资：
1、用料单位自行采购物资由计划员或采购员办理采购依据，验收员办理点收
及支款。
2、其它要求见《物资消耗和节约管理办法》。
六、 合同履行、保管与结案
合同履行中，计划员应与供方保持联系，掌握供货进度，协调解决存在的问
题，并及时反馈有关信息。纸介合同必须妥善保管，加装目录按顺号进行装订，
并按《采购部档案资料管理办法》要求及时归档。 因生产任务变更、供方不能履
约等原因需调减合同（计划）订货量，计划员必须及时以传真等书面形式通知供
方，双方无异议后终止合同，并对合同实施人工结案。
对订货价格调整等原因需要重新签订合同（计划）的，要对原合同（计划）
进行人工结案，同时将纸介合同（计划）文本收回销毁。
第四节、采购流程管理
采购流程的管理应采用闭环方法，实施、监控、反馈、优化。
其中应注意事项：
一、 计划环节：计划制定要按照流程进行，准确、合理地操作，尽量减少急订
单。
供应商比例分配要公正、公平。
二、认证环节：物料或项目的认证操作必须依据认证流程进行，全面正确的对供
应商的物料供应绩效指标进行评价，禁止以偏概全。拥有有效的营运执照，较好
的硬件设施（厂房、机器、先进工具等）、软件配置（流程、组织、技术等）、资
信（流动资金、融资能力等）、信誉（良好的历史表现等）等方面，并且遵守企
业制定的供应商行为规范，是供应商入选的先决条件。
按照规定进行定期对供应商进行评估，一般由认证部门组织负责，参加人员有：
计划、认证、订单、质量管理、开发设计、中试工艺等人员。
认证过程体现公开、公平、公正原则。为了保持采购系统中物料供应信息的准
确性，要经常根据实际情况对此进行更新，如供应商的变化，质量标准、价格、
期货等合同条款的变化。
三、订单环节：
订单的操作必须按照订单流程进行。订单人员按照采购系统中的物料采购信息
制定采购订单合同，由管理办对其价格、数量、付款条件、交货、售后服务等项
目进行审核。
在某种情况下，订单人员更比认证人员熟悉物料采购信息（如价格、期货等），
如果发现采购信息条款有变化且合理，应及时将信息反馈给认证部门，以作为更
改物料认证信息时考虑。物料接收部门依据订单合同内容及接收规定对物料进行
接收，如数量、包装等方面。
检验部门依据物料检验标准对物料进行质量检验。当物料质量、数量、包装等
方面与合同要求不符时，操作者可自行与供应商协调解决处理，并妥善解决。
四、管理环节：
认证管理办应对物料认证合同信息进行审核，订单管理办应对订单合同的条款
进行审核。管理办及财务部需按照规定审核采购付款申请书及其票据。
订单人员定期跟踪供应商的付款情况，有义务提醒财务及时向供应商付款。
物料质量、价格、供应及时性、服务等方面的投诉应及时处理，认证管理办及订
单管理办统一接口。
来源于任何方面的投诉，内容包括：采购人员有索贿受贿行为时，应作为重要
事务及时处理。
第五节、 采购计划制定
一、制造、采购分析 ：一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定
是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制
造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供
应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
二、合同类型的选择 ：当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的
焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把
最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标
是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类
型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如
下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合
同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜
在利润可能最大，因而最常用。
三、采购计划编制 ：根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计
划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管
理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
采购过程管理
1、询价（Solicitation） 询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的
信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠
道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的
供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择（SourceSelection） 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包
商。评价方法有以下几种： 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫
“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合
评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，
买卖双方签订合同。
3、合同管理 合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下
几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3）检查和核实分包商产品的质量。
4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获
知变更。
5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6）采购审计。
7）正式验收和合同归档。
第三章、采购成本控制技术
第一节、采购成本分析
一、成本分析的内容：
将采购成本降到最低对公司利润的增长有很大的作用，但更重要的是，应该考
虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常
只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项
目整体采购成本。 下面我们看看这些成本的确定：
1、招标成本 ：首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调
查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求
预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，每个竞标者在竞标
说明上都要花费合同价的约1%到%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到
合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由
招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。
评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这
个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成
本将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招
标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。
2、建设成本 建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。
一般包括如下几个方面： 前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、
交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗成本 所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处
置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备
濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。
综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好
的方案。
二、成本分析基本原理
成本管理的关键是成本分析，作好成本管理要从成本分析作起。成本分析是对
每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相
加，得出最终价格的过程。 成本分析需要运用经验，产品知识和综合判断能力对
实际或是预期的成本包括原物料成本、人工成本、加工费、管理成本等加以估计。
成本按其不同产生和存在形式可分成固定成本、可变成本、半变动成本、直接
成本、间接成本和总成本。
从采购专业出发，这里我们要讨论的是总成本（Total Cost）感念。
在采购专业领域中，总成本是指采购成本；运送成本；以及间接因操作程序，
检验，质量保证，设备维护，重复劳动，后续作业和其它相关工序所造成的成本
的总和。 总成本是一个相对复杂的系统，但它是成本分析，采购决策，供应商策
略等都是至关重要的。
第二节、采购成本的降低
企业营运的主要目标是为股东创造最大的财富利益， 所以， 经营者在审核年
度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。
一、成本对企业的影响 ：
虽然投资回报率有不同的计算方式， 最普通的表示方法如下：
投资回报率（ROI）= 利润率（Profit Margin）× 资产周转率（Asset Turnover
Rage）
利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。 而资产周转率则反映出管
理层对企业可用资产有效利用的能力。所以，企业管理层可透过三个方面来达到
增加投资回报率：（1）降低销售成本；（2）利用现有资产来增加销售业绩；或
（3）综合以上两项。
根据统计资料显示，在制造业中，对原料，零配件。机器设备的采购金额平均
占总销售额的50%。我们来看以下的一个例子：假设一家公司花费总收益的50%于
采购物料，其税前纯利润为10%；每销售100元。 利润为10元， 而物料成本是50
元， 其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情
况如下：
销售： ￥100
生产成本：采购 ￥50/其它 ￥40
税前利润： ￥10
如果这家公司想多赚一元， 相当于将利润率增加10%， 则销售额必须提高到
110元才能实现。 采购以及其它开销则相对各要提高至55元和44元。 新的损益情
况如下：
销售： ￥110
生产成本：采购 ￥55/其它 ￥44
税前利润： ￥11
如果这家公司采取将采购成本有50元降低至49元的方法，那么仅仅2%的采购成
本节省同样可以达到将利润率增加10%的目的。 在这一例子中反映出采购成本降
低2%与销售额增长10%对税前纯利润的影响是对等的。 但是，增加销售额则要多
付出5倍于降低采购成本的努力，而且采购成本占总销售额比例越高，两者的比例
也就越明显。
销售： ￥100
生产成本：采购 ￥49/其它 ￥40
税前利润： ￥11
二、成本降低的计算
成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有
任何可能的改变能够降低成本。 所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降
低。 简单的计算方法有以下几种：
1． 单价降低的金额 = 原单价 - 新单价
2． 成本降低 = （原单价 - 新单价）x 一次采购数量 （或年采购量）
3． 成本降低与预计目标之差异 = 实际成本降低金额 （每单位或每年） - 预
计成本降低金额 （每单位或每年）
如果某公司在本年度对于某一型号螺丝的采购单价是每颗只元， 年度总采
购量为一千万颗， 但是，前一年每千颗的采购单价是元，于是，我们可以得到
该公司在此螺丝的单价上有每千颗元的节省， 而总成本降低金额为一年2，000
元 （元/千颗X10，000千颗）。
相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本规避（Cost Avoidance）。
有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的， 为了避免公司在物料或供应
商于未来价格上涨中遭受冲击， 采购可采取一些措施， 如签定价格保障合约；
涨价前多备库存等。 至于这种做法是否列入成本降低的的范围，各家公司做法和
看法各不相同。
三、降低采购成本的方法
1、集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 将
各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量
折扣价格。 规格标准化后， 可取得供应商标准品的优惠价格， 库存量可以相对
降低。 如此，行政费用的支出也会因采购统一作业而减少， 采购部便可以有更
多的时间将资源用在开发新的供应商。
可是，集权采购或许会给人一种僵化，没有弹性的感觉。因此，另一中较为
折中的方法是由使用量最多的单位来整合所有采购数量，并负责主导采购议价。
这除了可以拥有与集权采购相同的数量优势之外， 更能促进采购部门与使用部门
的紧密合作，充分掌握使用部门的需求状况。 其它如由各相关部门代表组成的产
品委员会；联合采购；长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等，
都是可以交互使用的。
2、利用价值分析也是降低成本的重要方法之一。 将产品设计简化从而降低生
产成本；使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供
应商；采购二手机器设备；运用不同的议价技巧；选择具价格优势的运输公司或
考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。 当然，交货期是否足够等其它影
响因素必须事先确认，并做出综合决策。
3、作业导向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 这在美
国施乐公司和惠普公司早已盛行多年。 可以将间接成本依照在某一产品上所支援
花费的时间很正确地作一配置， 有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的做
法。 它可以让管理层清楚第了解间接成本分配状况， 并易于分析成本分配是否
合理。 可是，分析的过度细致也可能导致多头马车，越想全面控制越抓不到重点。
因此，适当地进行一些分析，找出关键成本所在是绝对必要的。
第四章、 采购绩效与供应商管理
第一节、 采购绩效
一、采购与供应商绩效指标体系
对采购绩效进行评估，并利用评估结果数据来管理采购，是促进采购正常运作的
最有效的手段之一；其中以行业最高标准作为参照物，根据具体情况制定企业绩
效改进措施，并不断缩小差距的方法尤其显得重要。我们在进行采购绩效管理时
应注意以下事项：
首先要注意正确选择绩效指标。一个采购过程包括许多环节，而每个环节在具
体操作时，特殊情况随时可能发生，既不能照搬别人的现成物，也不能随意设定。
必须为每个指标设立常值和极限值，以作为评价日常数据的合理性。
一个指标的数据采集周期，可能是一天、一周、一年等，如果采集周期设定不
当，实际的采购绩效数值则难以反映，造成以偏概全。
有了采购绩效数据，我们就可以据此来分析采购中存在的问题，其质量、物料、
价格等方面的问题将暴露无遗，对暴露的问题我们要分析产生的原因。对大规模
的采购，问题的定位较为困难，我们需要在分析大量的信息资料的基础上，才能
找到问题所在。
对于经常出现的采购问题，可能的原因是采购流程方面的，如流程中监控点设
置不够，或者是流程整改没有跟上采购业务的发展速度，只有通过流程优化途径
才能解决。
采购组织绩效指标体系
1、质量 2、成本
3、供应 4、柔性
5、实力 6、效率
7、服务 8、稳定性
计划 认证 订单 开发
1、认证计划准确率 1、物料质量 1、及时供应率 1、采购质量
2、订单计划准确率 2、物料成本 2、紧急订单完成率 2、采购周期
3、订单紧急比率 3、采购周期 3、库存周转率 3、采购成本
4、库存合理度 4、付款周期 4、组织效率 4、项目完成率
5、独家供应商 5、设计方案更
比率 改次数
6、供应商流动比率
7、供应饱和度
8、采购柔性
二、效绩的改进
1、效改进方法：
采购绩效的改进方法有三个方面：
营造良好的组织氛围，充分挖掘潜力。
以业界最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法。
对采购物料供应绩效进行评估。
任何采购组织，包括供应商，融洽、和谐、流畅的工作气氛是搞好各项工作的基
础。如果采购组织内部存在剧烈的矛盾，采购人员与供应商之间互不信任，缺乏
合作诚意，则严重的分散了注意力。
2、定义及改善措施：
质量：
质量＝不合格数÷总来料数×10
改进方法主要有：
依据质量数值大小对供应商进行排名，并定位出前几名最差供应商，令其在规定
的时间内进行改善，否则降级处分。
对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出设计、中试工艺、质量管理、采购
人员等组成的小组，现场研究制作工艺，和厂家一起制定改善方案。帮助推行
ISO9000 标准实施。
成本：
价格差额比率＝（合同价格－行业平均水平）÷行业平均水平×100％
改进方法：
按照比率对供应商进行排名，对前几名最差供应商的合同价格合理性进行研究分
析，定位原因在哪，并令其限期改进。对表现较好没有欺诈行为的供应商，通过
帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本。对于有欺诈行为的
供应商，要进行罚款、警告、将比率、除名等处分措施。对于却是无法进行成本
改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。
供应：
及时供应率＝生产物料及时供应数÷生产物料需求总数×100％
改进方法：
根据及时供应率数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因
所在，对属于供应商原因物料，责令供应商限期改善。对于属于计划原因的物料，
应和计划部一起商讨对策，如在需求时间上做优化调整，通过预测通知手段等方
法。对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商做
预测提醒，以便供应商安排适量的库存。如有可能，对于地址较近的供应商应优
先选取。以方便进行供应协调。
采购柔性：
采购柔性＝【1－（生产高峰供应及时率－生产低峰供应及时率）÷平均供应及时
率】×100％
改进方法：
向供应商群体的投单量不大于供应商群体订单容量的 60％。拓展生产物料供应商，
6
重点物料保证三家以上供应商供应。尽可能地避免独家供应商以及饱和的供应商
群体。加强对社会供应群体进行调查研究，认证适量的供应商作为备用。
实力：
根据以下八个方面，针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法
获得供应商的实力量化数值。
技术水平、管理水平、设备厂房环境配置、样件表现、二次开发能力、指标稳定
性、合作意识、沟通能力。
服务：
根据以下八个方面，针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法
获得供应商的服务指标量化数值。
物料维修配合、物料更换配合、设计方案更改配合主动性、合理化建议数量、上
门服务程度、竞争公正性表现、使用培训表现、服务意识。
效率：
采购工作效率＝期间物料成本总额÷期间工作总人数×100％
改进方法：
调查行业水平和最高水平，分析研究寻找差距；大多数采购工作效率数值正常度
与采购流程设置的合理性有关。流程简单实用，采购工作效率就会提高。
稳定性：
W=[△Q/Q+△C/C+△P/P]/3
式中变量含义：
W——期间采购波动性数值；
△Q——期间物料质量数据最大值与最小值之差；
Q——期间物料质量平均数据；
△C——期间物料成本数据最大值与最小值之差；
C——期间物料成本平均数据；
△P——期间物料供应数据最大值与最小值之差；
P——期间物料供应平均数据；
人员流动比率：
人员流动比率＝（年流入/年流出）/总人数×100％
采购人员进出比率取值范围应是 7％、15％，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。
若小于 7％，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生严重的采购问题，进
而影响采购质量、成本、供应及时性等。若大于 15％，则可能导致采购技术的交
替传播环境不成熟等问题。
供应商流动比率：
供应商流动比率＝（年流入/流出供应商）/总人数×100％
供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展，机械、
电子、软件的供应商流动比率各不相同。
独家供应比率：
独家供应商供应比率＝（独家供应商供应物料种类数/物料种类总数）×100％
改进方法：
常值小于 20％，理想数值为“零”。和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参
数，或加工工艺方法，使得物料能找到更多的供应商。对于垄断技术供应商尽量
不采用，仅非常重要时才发生独家供应商。独家供应商比率在某种程度上也反映
企业产品技术的层次。新专利、新技术组件独家供应的程度较高。反之，大众技
术的物料倒是不会产生独家供应商。
订单周期：
“物料订单周期”是认证人员与供应商签订认证合同时所确定的物料从下单到完成
入库的时间差额。
改进方法：
机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况实地
考察厂地、工艺方法，兼顾包装运输环境等方面，制定较为切实可行的订单周期。
订单周期作为谈判条件之一，并在认证合同中反映出来。
紧急订单完成率：
紧急订单完成率＝（紧急订单及时完成数/紧急订单数）×100％
改进方法：
具有先进设备，如机械数控冲、电脑铣等设备的供应商将能提供高的急单完成率。
备货是一种快捷反应方式，对市场上的急单可以及时满足。
库存周转率：
库存周转率＝（年销售额/年平均库存值）×100％
改进方法：
根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行采购资源抢占以支持市场的
销售计划，减少呆料。掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，采购计划的
制定要小心谨慎。
第二节、 供应商管理
供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效
管理等。其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商
作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；
成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。供应商评选标准主要从质量控
制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一
一制定。 首先，我们看看供应链绩校评估的内容。
一、供应链的绩效评估 ：
从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争
对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。
但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重
点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能
以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与
绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达
成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现
今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连
串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其
供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力
与市场占有率。
由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加
不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，
现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。
要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本
步骤：
1、了解目前营运的流程现况 ：
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow
Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包
括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，
而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客
(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗
长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作
业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便
是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics
provider, 3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此
间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进
的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
2、确认影响公司生意的重要因素 ：
通过对一些数据的分析处理，我们找到供应链中最重要的一些因素，把这些因
素单独的加以分析，以求得改善。
3、弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用：
好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员
进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡
量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客
的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便
毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
"营运衡量指标(Operational measures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好
坏。比如，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每
日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能
是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与
顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tactical measures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的
目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力
则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区
可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategic measures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略
的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量
指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
二．供应商交期（Delivery Time）管理：
1、供应商交期的定义：
交期是定货之日至送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期
组成公式中寻求空间。交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：
假设某家厨房需要重新装修，找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，
向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今
天就决定直到完工，总共需要35天， 其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商
的交货期应则为35天。交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。
交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和
检查时间+其它预留时间 。
2、供应商的交期分析 ：
从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这
段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开
始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。
由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上，
交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来
影响整个交期的长短。
构成交期的基本要件：
交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置
时间：
*行政作业前置时间
*原料采购前置时间
*生产制造前置时间
*运送前置时间
*验收检验前置时间
*其它零星前置时间
[1]． 行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，
共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发
供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单
进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。
[2]． 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应
商采购必要的原材料， 如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订
单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形
态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也
有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单
受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标
准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订
单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产
型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料
采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
[3]． 生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生
产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间
以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订
单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产
品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有
快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。
[4]． 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交
货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；
交货频率；以及运输方式有直接关系。
[5]． 验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不
完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是
否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当
地点。
[6]． 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误
以及供应商预留的缓冲时间。
3、交期的代价：
催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分
之一的工作时间在收效甚微的催货上。事实上，占用采购人员时间还算事小，重
要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。每一周的交期将
使采购成本增加%。
据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成
本增加%。 也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购
成本应为元。 这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素
所带来的附加成本。 通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由
此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。
让我们来举例说明上述情况：
现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商
的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：
供应商 报价（单价，元） 交货期 X公司实际采购成本 年采购总额(元)
A 1周 (1+%x1)= 1421000
B 6周 (1+%x6)= 1471500
C 10周 (1+%x10)= 1518000
不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之
多。
从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。
由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你
的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效
地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。
