欧洲商学院MBA课程
人力资源管理之员工管理
员工管理的重要性
To free up energy for business leadership 培养商业领导能力
To Maintain a cost-effective flexible organization 建立一个灵活而高效的团队
Because qualified people will be scarce 因为能胜任的人会很少
To cope with the internationalization 迎接全球化
你的主要工作是领导，建立业务，打败竞争对手。如果你不能吸引、激发、留住人才，你就没有足够的能力做你的主要工作了。到处“救火” ，不得不作本该别人做的事情
雇佣代理人、助手， 会增加成本开支，并且容易产生官僚主义。
相比起使用8个人的20%的潜能而言，我们将不得不使用两个人的80%能力 （鞭打快牛）
全球化意味着要处理跨文化的人力资源管理问题
树立管理权威的三种类型
Traditional Authority
旧式权威
Authority based on technical or functional expertise
威信建立在技术或专业知识的基础上
Authority base on Managerial Skill
威信建立在管理能力的 基础上
旧式权威：来自你的老板地位
弊端： 1 员工会感到灰心丧气 ， 对下级发脾气 甚至造成劳资关系紧张
2 有能力的人不愿意在这种老板手下做事，因为受限制，容易跳槽，人力资源整体质量下降，产生危机
3 组织结构正变得扁平化、网络化。等级制度过时了，临时性的交叉团队越来越流行
这是最后的手段，如果经常被迫使用这种权威，说明组织人力资源不足，或者是你的目标不明确
威信的底线
技术型权威：
管理型权威：从比自己能力强的人那里获取信息的能力
小测验
假设你午饭后要回办公室，计划下午的日程，你有两类工作要做：
第一个包含一大堆琐碎又重要的事情，口述信件、看日常事务备忘并处理，给某人打电话或者看看疑难问题
第二个是一项重要而且更富有挑战性的技术问题，需要你和他人一起分析讨论并解决。这个问题你有把握，因为它刚好位于你的特长领域。
你有两个助手，都能做第二件事。原则上你可以让他们两个中的任何一个去做第二件事。
琐事只能你自己做，并且你只有时间做两件事中的一样。
小测验
你面临的问题是先做那件工作？
A:你选择那个技术问题，希望稍后能挤出时间来处理那堆琐事
B:你选择那堆琐事，让你的一个助手来做另外一件更富有挑战性的事
选择两个答案的管理者几乎是同样多。
选择A,你很可能在人力资源管理方面很有经验，你不如在重要问题上多下点功夫，然后再和下属进行讨论，听听他们的想法。这就是你命令别人办事的方法。你的精力要集中在最重要的方面，然后你和你的班子商量，你要将他们组织成一个团队，激发他们。我们把这种人称为管理员（Manager)。管理是工作没有差错的人，他们的权威是建立在某个技术或是职能领域的专长上的。
选择B：把问题委派掉，以使你能全力处理其他重要的事情，这表明你的权威是领导者型的，毕竟要是那些下级能胜任的话，最好的激发他们的方法，就是给他们这种挑战性的工作并鼓励他们，那样可以让你腾出时间来解决那些非你不能解决的事情。这种“领导者” (Leader)不仅是工作上没有差错，他有时间来检查我们做的工作是否合理
管理者和领导者最大的不同在于： 管理者内心深处很难相信居然有下属和他一样有能力。事实上，管理者在委派任务方面非常谨慎，他们觉得很难委派任何他们认为重要的事情，因为那样做了，他们害怕手下会学会他们都不会的东西，越来越不舒服，因为权威的基础动摇了。
领导者的能力等于我的部下能力的综合再加上我对他们的领导力
管理者（Manager）
选择A,你很可能在人力资源管理方面很有经验，你不如在重要问题上多下点功夫，然后再和下属进行讨论，听听他们的想法。这就是你命令别人办事的方法。你的精力要集中在最重要的方面，然后你和你的班子商量，你要将他们组织成一个团队，激发他们。
我们把这种人称为管理者（Manager)。管理是工作没有差错的人，他们的权威是建立在某个技术或是职能领域的专长上的。
领导者（Leader）
选择B：把问题委派掉，以使你能全力处理其他重要的事情，这表明你的权威是领导者型的，毕竟要是那些下级能胜任的话，最好的激发他们的方法，就是给他们这种挑战性的工作并鼓励他们，那样可以让你腾出时间来解决那些非你不能解决的事情。
这种“领导者” (Leader)不仅是工作上没有差错，他有时间来检查我们做的工作是否合理
领导者和管理者的区别
管理者和领导者最大的不同在于： 管理者内心深处很难相信居然有下属和他一样有能力。
事实上，管理者在委派任务方面非常谨慎，他们觉得很难委派任何他们认为重要的事情，因为那样做了，他们害怕手下会学会他们都不会的东西，越来越不舒服，因为权威的基础动摇了。
领导者人为我的能力等于我的部下能力的综合再加上我对他们的领导力
职业生涯的四个阶段
The development of the expertise-oriented manager
Stage1
Stage2
Stage3
Stage4
Apprentice
Independent
Contributor
Mentor
Sponsor
Developing others
Broadening interests
Dealing with the outside
确信你喜欢并相信你所作的事情
作你“应该”但是不“喜欢” 的事情的代价是什么？你在你的私生活里会付出这个代价
学徒： 学习自己业务的知识，
正式工： 这时用自己的业务知识向组织作贡献，他们常常被称为“知识工人” 组织的基石。约40%~50%可以出师，随着时间推移，他们觉得工作公式化，希望迎接新的挑战，有些选择新的方向，又回到学徒阶段。
顾问：这是指某些知道如何委派任务的人，某些已经成为管理者的人，他们已经知道如何照顾好自己，现在希望试试照顾别人。顾问这个角色需要有三个方面的注意：1 顾问要注意正式工和学徒的发展情况，就算开头很难，他们还是要学会如何委派工作，这就意味着他们有更多的时间来处理其他事情，2 他们拓展了他们自己的兴趣爱好和能力，3 他们更多的处理“外部”事务，客户、高层管理、其他部门。顾问的通常身份是经理
教父 （负责人） ：通过他人更新并获得专门知识，他们通过对他们的部门，或者是公司发号施令来挑战自己，他们现在的正式地位很可能是高级经理或者主管。或者也有可能是项目负责人，企业家或者是革新者
领导型的职业发展
General Management
Operations
Business development
Sales
Market research
领导者的特色是使用他人专长的能力
不认同专长，强调宏观管理，这种发展的关键是职能交叉（cross-functional) 的机动性
管理他人的两项基本技能
Creating Energy
Channeling Energy
Motivation
Leadership
Goal setting
大公司的弊端： 通才管理通才 专家管理专家
“创造”与“引导”精力
人们做事必须有激情，但是激情必须被正确的引导到合适的方向。领导能力的全部就是将员工的激情“差不多”全部引导到事业方向上。 差不多，而不是全部，保证企业不会丧失变革的热情和创新的可能。
例如销售人员从顾客抱怨中发现开发新产品的机会，如果老板指关心业绩，那么这些想法就会被扼杀了。
领导与管理的基本原则
一个人怎么创造能量？
答案：把正确的人放到正确的位置上就对了。这是领导和管理的最基本的原则之一，实际上，这就是人力资源管理的全部。
罗斯·皮洛特 EDS总裁
一个人怎么创造能量？
答案：把正确的人放到正确的位置上就对了。
我们都会做过这样的事情：我们清清楚楚知道某人不适合某项工作，但是我们还是聘用了他。这样做有很多理由：
1 时间紧迫
2 没有合适的人
3 我们付不起合适的人的薪水
这样做的后果是什么呢？ 最后都付出了代价：
1 你不得不替他承担很多工作
2 或者不得不通过严密的审查控制，实际上作了那个工作
把正确的人放到正确的位置
To free up energy for business leadership 为领导工作保留更多的精力
Strategies are only as good as the people to implement them 计划再好也要靠人来执行
怎么判断一个人是否是最合适的人呢？
客观标准：学历、经验
主管标准：主要与个性有关 科学的手段是行不通的 是一种艺术
怎么判断一个人是否是最合适某个岗位的人呢？
Job Activities
Personality
Skills Abilities
Motives Needs
Attitudes Values
1 The person does the job well
2 The person enjoy the work
3 The person feels proud of what is accomplished and who he/she works for
工作的重要性的80%是由20%的内容确定的。
技巧和能力 -> 员工是否能把工作做好？ （隐藏的问题，如果你换一个新工作，在开始的6个月内， 你必须全力以赴学习新的业务知识，你没有时间享受业余生活，对其他的事情也很少有精力去关注）
动机和需求->员工是否喜欢从事的工作？ 没有一项工作会永远令人满意的，一个工作从事了4~5年后，人们对工作会感到厌烦和例行公事。员工会跳槽或者将精力投入到工作以外的领域。
态度和价值观-〉员工是否为自己所作的工作而骄傲？ (愿景、目标）
愿景的实现
Company
Senior M.
Middle M.
Goals
Vision
Targets
如何才能全力以赴？
Belief
I Know
Knowledge
I understand
Awareness
I can
Commitment
I will
天堂的法令
领导行为的三个阶段
The first 90-days
Phase1
Phase2
Phase3
Asking questions Actively listening
Business analysis
Building relations
HR analysis
Testing out reactions to a goal & plan
Lasting for commitment
Simulating
The announcement
Action
最初90天的全力以赴
1 咨询阶段：询问问题并积极的聆听，包括对下级、上级、客户、供应商、老板等等
这个阶段要做三项工作：
（1）业务分析：不要闭门造车，要走出去和员工，同供应商和客户商谈
(2) 建立关系：最好的方式就是听别人说话
（3） 人力资源分析：他擅长什么？赞成什么？反对什么？什么会吸引他
阶段2：验证目标和计划的效果
（1）树立责任感
（2） 模拟现实生活：if ….then…..
（3）
阶段3 宣布（实施）,既整个建立目标过程的总结，宣布的对象包括从公司的外部合作部门到公司的全体员工，方式是通过各种会议和文件，然而这个宣布只是确定每个人都已经明了的事情，它的真正意义还在于行动。
情况处理技能
Coaching skills
Reading the traffic lights
Developing people
Direction & Control
Decide on the appropriate decision strategy
斯situation skills
培训人员技能和解决交通灯技能
发展人
导向和控制
Coaching Skills
Participating
参与
Selling
卖（传达）
Delegating
授权
Telling
告诉
Immature for the job
Mature for the job
对不同的部下，应采取不同的策略
生手： Telling
6 Months later: Selling 与其商量，听取他的意见
日趋成熟： 参与或者授权 老板要有很好的合作管理技能，控制力度弱是大忌，要注意及时表扬和鼓励
Reading the traffic lights
Find problems
Prevent excessive focus on leadership
黄灯在不同国家的含义是不同的。
黄-〉 红
黄-〉绿
比解决问题更重要的是找出问题，然后想办法防止问题（黄灯）转化为危机（红灯）
“下访管理”
一个好的领导者首先必须是一个好的管理者
“半听半信”
你的主要工作是领导，建立业务，打败竞争对手。如果你不能吸引、激发、留住人才，你就没有足够的能力做你的主要工作了。到处“救火” ，不得不作本该别人做的事情
雇佣代理人、助手， 会增加成本开支，并且容易产生官僚主义。
相比起使用8个人的20%的潜能而言，我们将不得不使用两个人的80%能力 （鞭打快牛）
全球化意味着要处理跨文化的人力资源管理问题
旧式权威：来自你的老板地位
弊端： 1 员工会感到灰心丧气 ， 对下级发脾气 甚至造成劳资关系紧张
2 有能力的人不愿意在这种老板手下做事，因为受限制，容易跳槽，人力资源整体质量下降，产生危机
3 组织结构正变得扁平化、网络化。等级制度过时了，临时性的交叉团队越来越流行
这是最后的手段，如果经常被迫使用这种权威，说明组织人力资源不足，或者是你的目标不明确
威信的底线
技术型权威：
管理型权威：从比自己能力强的人那里获取信息的能力
选择两个答案的管理者几乎是同样多。
选择A,你很可能在人力资源管理方面很有经验，你不如在重要问题上多下点功夫，然后再和下属进行讨论，听听他们的想法。这就是你命令别人办事的方法。你的精力要集中在最重要的方面，然后你和你的班子商量，你要将他们组织成一个团队，激发他们。我们把这种人称为管理员（Manager)。管理是工作没有差错的人，他们的权威是建立在某个技术或是职能领域的专长上的。
选择B：把问题委派掉，以使你能全力处理其他重要的事情，这表明你的权威是领导者型的，毕竟要是那些下级能胜任的话，最好的激发他们的方法，就是给他们这种挑战性的工作并鼓励他们，那样可以让你腾出时间来解决那些非你不能解决的事情。这种“领导者” (Leader)不仅是工作上没有差错，他有时间来检查我们做的工作是否合理
管理者和领导者最大的不同在于： 管理者内心深处很难相信居然有下属和他一样有能力。事实上，管理者在委派任务方面非常谨慎，他们觉得很难委派任何他们认为重要的事情，因为那样做了，他们害怕手下会学会他们都不会的东西，越来越不舒服，因为权威的基础动摇了。
领导者的能力等于我的部下能力的综合再加上我对他们的领导力
确信你喜欢并相信你所作的事情
作你“应该”但是不“喜欢” 的事情的代价是什么？你在你的私生活里会付出这个代价
学徒： 学习自己业务的知识，
正式工： 这时用自己的业务知识向组织作贡献，他们常常被称为“知识工人” 组织的基石。约40%~50%可以出师，随着时间推移，他们觉得工作公式化，希望迎接新的挑战，有些选择新的方向，又回到学徒阶段。
顾问：这是指某些知道如何委派任务的人，某些已经成为管理者的人，他们已经知道如何照顾好自己，现在希望试试照顾别人。顾问这个角色需要有三个方面的注意：1 顾问要注意正式工和学徒的发展情况，就算开头很难，他们还是要学会如何委派工作，这就意味着他们有更多的时间来处理其他事情，2 他们拓展了他们自己的兴趣爱好和能力，3 他们更多的处理“外部”事务，客户、高层管理、其他部门。顾问的通常身份是经理
教父 （负责人） ：通过他人更新并获得专门知识，他们通过对他们的部门，或者是公司发号施令来挑战自己，他们现在的正式地位很可能是高级经理或者主管。或者也有可能是项目负责人，企业家或者是革新者
领导者的特色是使用他人专长的能力
不认同专长，强调宏观管理，这种发展的关键是职能交叉（cross-functional) 的机动性
大公司的弊端： 通才管理通才 专家管理专家
“创造”与“引导”精力
人们做事必须有激情，但是激情必须被正确的引导到合适的方向。领导能力的全部就是将员工的激情“差不多”全部引导到事业方向上。 差不多，而不是全部，保证企业不会丧失变革的热情和创新的可能。
例如销售人员从顾客抱怨中发现开发新产品的机会，如果老板指关心业绩，那么这些想法就会被扼杀了。
一个人怎么创造能量？
答案：把正确的人放到正确的位置上就对了。
我们都会做过这样的事情：我们清清楚楚知道某人不适合某项工作，但是我们还是聘用了他。这样做有很多理由：
1 时间紧迫
2 没有合适的人
3 我们付不起合适的人的薪水
这样做的后果是什么呢？ 最后都付出了代价：
1 你不得不替他承担很多工作
2 或者不得不通过严密的审查控制，实际上作了那个工作
怎么判断一个人是否是最合适的人呢？
客观标准：学历、经验
主管标准：主要与个性有关 科学的手段是行不通的 是一种艺术
工作的重要性的80%是由20%的内容确定的。
技巧和能力 -> 员工是否能把工作做好？ （隐藏的问题，如果你换一个新工作，在开始的6个月内， 你必须全力以赴学习新的业务知识，你没有时间享受业余生活，对其他的事情也很少有精力去关注）
动机和需求->员工是否喜欢从事的工作？ 没有一项工作会永远令人满意的，一个工作从事了4~5年后，人们对工作会感到厌烦和例行公事。员工会跳槽或者将精力投入到工作以外的领域。
态度和价值观-〉员工是否为自己所作的工作而骄傲？ (愿景、目标）
天堂的法令
最初90天的全力以赴
1 咨询阶段：询问问题并积极的聆听，包括对下级、上级、客户、供应商、老板等等
这个阶段要做三项工作：
（1）业务分析：不要闭门造车，要走出去和员工，同供应商和客户商谈
(2) 建立关系：最好的方式就是听别人说话
（3） 人力资源分析：他擅长什么？赞成什么？反对什么？什么会吸引他
阶段2：验证目标和计划的效果
（1）树立责任感
（2） 模拟现实生活：if ….then…..
（3）
阶段3 宣布（实施）,既整个建立目标过程的总结，宣布的对象包括从公司的外部合作部门到公司的全体员工，方式是通过各种会议和文件，然而这个宣布只是确定每个人都已经明了的事情，它的真正意义还在于行动。
斯situation skills
培训人员技能和解决交通灯技能
发展人
导向和控制
对不同的部下，应采取不同的策略
生手： Telling
6 Months later: Selling 与其商量，听取他的意见
日趋成熟： 参与或者授权 老板要有很好的合作管理技能，控制力度弱是大忌，要注意及时表扬和鼓励
黄灯在不同国家的含义是不同的。
黄-〉 红
黄-〉绿
比解决问题更重要的是找出问题，然后想办法防止问题（黄灯）转化为危机（红灯）
“下访管理”
一个好的领导者首先必须是一个好的管理者
“半听半信”
