泓域咨询/包装研发项目创业计划书
包装研发项目
创业计划书
xx（集团）有限公司
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目录
第一章 项目概述....................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................7
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................7
六、 资金筹措方案...................................................................................................8
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................8
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表................................................................................................9
第二章 公司筹建方案..........................................................................................11
一、 公司经营宗旨.................................................................................................11
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................11
三、 公司组建方式.................................................................................................12
四、 公司管理体制.................................................................................................12
五、 部门职责及权限.............................................................................................13
六、 核心人员介绍.................................................................................................17
七、 财务会计制度.................................................................................................18
第三章 发展规划..................................................................................................26
一、 公司发展规划.................................................................................................26
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二、 保障措施.........................................................................................................27
第四章 市场分析..................................................................................................29
一、 推动工业和信息化深度融合，构建智慧智造体系.....................................29
二、 强化技术创新引领，增强产业核心竞争力.................................................30
三、 市场的细分标准.............................................................................................33
四、 总体思路.........................................................................................................38
五、 市场定位的步骤.............................................................................................39
六、 搭建对外开放平台，融入双循环新发展格局.............................................41
七、 大力培育市场主体，提升企业品牌价值.....................................................43
八、 市场细分的原则.............................................................................................46
九、 产业发展重点.................................................................................................47
十、 全面质量管理.................................................................................................48
十一、 品牌经理制与品牌管理.............................................................................51
十二、 新产品采用与扩散.....................................................................................53
十三、 营销计划的实施.........................................................................................57
第五章 公司治理..................................................................................................60
一、 独立董事及其职责.........................................................................................60
二、 企业内部控制规范的基本内容.....................................................................65
三、 控制的层级制度.............................................................................................76
四、 股权结构与公司治理结构.............................................................................78
五、 公司治理的特征.............................................................................................81
六、 信息与沟通的作用.........................................................................................84
七、 管理层的责任.................................................................................................86
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第六章 运营管理..................................................................................................88
一、 公司经营宗旨.................................................................................................88
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................88
三、 各部门职责及权限.........................................................................................89
四、 财务会计制度.................................................................................................92
第七章 人力资源................................................................................................100
一、 员工职业生涯规划的准备工作...................................................................100
二、 员工福利计划...............................................................................................104
三、 人员录用评估...............................................................................................107
四、 企业人力资源费用的构成...........................................................................107
五、 职业与职业生涯的基本概念.......................................................................109
六、 选择人员招募方式的主要步骤...................................................................110
七、 精益生产与 5S 管理.....................................................................................111
第八章 SWOT 分析...........................................................................................115
一、 优势分析（S） ............................................................................................115
二、 劣势分析（W） ...........................................................................................117
三、 机会分析（O）............................................................................................117
四、 威胁分析（T） ............................................................................................118
第九章 财务管理................................................................................................122
一、 财务管理原则...............................................................................................122
二、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................126
三、 应收款项的概述...........................................................................................129
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四、 短期融资的概念和特征...............................................................................131
五、 流动资金的概念...........................................................................................132
第十章 项目经济效益........................................................................................134
一、 经济评价财务测算.......................................................................................134
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................134
综合总成本费用估算表........................................................................................135
固定资产折旧费估算表........................................................................................136
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................137
利润及利润分配表................................................................................................138
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................139
项目投资现金流量表............................................................................................141
三、 偿债能力分析...............................................................................................142
借款还本付息计划表............................................................................................143
第十一章 投资计划方案....................................................................................145
一、 建设投资估算...............................................................................................145
建设投资估算表....................................................................................................146
二、 建设期利息...................................................................................................146
建设期利息估算表................................................................................................147
三、 流动资金.......................................................................................................148
流动资金估算表....................................................................................................148
四、 项目总投资...................................................................................................149
总投资及构成一览表............................................................................................149
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................150
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项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................150
第十二章 总结分析............................................................................................152
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 项目概述
一、项目名称及建设性质
（一）项目名称
包装研发项目
（二）项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
（一）项目承办单位名称
xx（集团）有限公司
（二）项目联系人
薛 xx
三、项目定位及建设理由
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xx（以选址意见书为准），区域地理位置优越
，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
（一）项目总投资构成分析
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本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
（一）经济效益目标值（正常经营年份）
1、营业收入（SP）： 万元。
2、综合总成本费用（TC）： 万元。
3、净利润（NP）： 万元。
（二）经济效益评价目标
1、全部投资回收期（Pt）： 年。
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2、财务内部收益率：%。
3、财务净现值： 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
项目产品应用领域广泛，市场发展空间大。本项目的建立投资合
理，回收快，市场销售好，无环境污染，经济效益和社会效益良好，
这也奠定了公司可持续发展的基础。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
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自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
加强经济合作和技术交流，采用先进适用的科学技术和科学经营
管理方法，提高产品质量，发展新产品，并在质量、价格等方面具有
国际市场上的竞争能力，提高经济效益，使投资者获得满意的利益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、包装研发行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx（集团）有限公司主要由 xxx 有限公司和 xx 集团有限公司共同
出资成立。
其中：xxx 有限公司出资 万元，占 xx（集团）有限公司
60%股份；xx 集团有限公司出资 532 万元，占 xx（集团）有限公司
40%股份。
四、公司管理体制
xx（集团）有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门
按其规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理
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负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部
门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生
产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、
健康、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
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1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
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7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
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6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、薛 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
2、何 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
3、周 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
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4、唐 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
5、朱 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
6、闫 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
7、顾 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
8、向 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
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确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
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程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第三章 发展规划
一、公司发展规划
（一）战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
（二）措施及实施效果
公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品
，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与
产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，
建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。
（三）未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇
，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先
的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)完善扶持政策
进一步完善民营经济发展有关政策。针对民营企业在载体建设、
创建品牌、引进人才、挂牌上市、设立研发机构、进口自用设备、融
资等方面需求，完善扶持政策。加大政策宣传、执行和落实力度，健
全民营经济政策落实第三方评估机制和监督检查机制，组织力量开展
明察暗访，及时发现、坚决纠正政策执行和落实环节中的突出问题，
全力推动各项政策举措落实到位。
(二)加强市场监督管理
健全监管组织和法规政策体系，明确监管范围，完善监管规则，
创新监管方式，规范监管行为。
(三)加快新型产业推广应用
鼓励和支持企业、行业协会等机构合作，共同编制新型产业应用
技术标准、为新型产业的广泛应用提供支撑。
(四)加大人才培养
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鼓励企业和园区更加重视人才培养和引进工作，根据企业和园区
发展需要，树立战略眼光，加快培引各类人才，特别是加快产业化经
营管理人才培养。按照现代企业制度的要求，大力培养职业经理人和
中层经营管理人才，多种方式引进高层次技术人才，为龙头企业的发
展提供更加强大的人才支撑。
(五)营造良好信息环境
深入开展宣传，建设区域产业网络频道，加大媒体对产业建设宣
传报道力度。建设区域产业体验中心，积极推广产业最新研究成果、
产品和成功应用案例。充分利用产业论坛、信息技术博览会、各类创
业大赛、众创空间等平台，开展多种形式宣传体验，扩大示范带动效
应。
(六)强化规划指导
各地区要结合当地实际，制定产业发展专项规划，明确发展方向
和目标，合理布局。按照国家产业政策和行业准入条件，强化规划指
导，加强协调配合，规范管理。加强产业市场监管，净化产业市场。
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第四章 市场分析
一、推动工业和信息化深度融合，构建智慧智造体系
（一）加快新一代信息基础设施建设
实施新型信息基础设施建设强基赋能工程，加快推进以 5G、物联
网、工业互联网和卫星通信（低轨宽带卫星互联）为代表的通信网络
基础设施建设，以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础
设施建设，以数据中心、智能计算中心等为代表的算力基础设施建设
，进一步完善信息基础设施。加快工业领域信息基础设施转型升级和
应用创新，提升运行效率。提升无线电频谱资源管理水平和利用效率
，提高无线电监测能力，扎实做好 FAST 宁静区电磁环境等安全保护
。
（二）大力推进智能制造
开展制造业数字化转型行动，以智能制造为主攻方向，围绕离散
型智能制造、流程型智能制造等，深入开展智能制造新模式试点示范
，推动智能制造标杆企业典型经验的移植、推广。持续强化工业领域
智能化改造升级，建设一批智能制造单元、智能生产线、数字车间、
智慧工厂，推动企业实现研发设计、生产制造、运营管理、服务维护
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等全流程、全产业链转型升级。引导有基础、有条件的中小企业推进
生产线自动化改造，深入开展管理信息化和数字化升级试点应用。
（三）深化数字融合创新应用
加快工业互联网创新发展，体系化推进网络、平台和安全能力建
设。实施 5G+工业互联网行动，支持贵州工业云等赋能平台建设，鼓
励企业建设和应用产业大数据中心、云服务平台等基础平台，积极争
取国家布局建设各级标识解析节点。围绕产业链全生命周期，鼓励企
业各个环节上云用数赋智，加快信息技术融合创新，提升对产业数字
化、网络化、智能化转型的服务供给能力，助推工业倍增行动。
推进工业数字化改造，大力发展工业互联网、工业大数据应用、
数字车间和智慧工厂，推动工业向智能化生产、网络化协同、个性化
定制、服务化延伸、数字化管理、智能化产品融合升级。推进现代能
源、装备制造、新能源汽车等重点领域工业互联网、工业云平台、工
业大数据应用建设，提高行业企业数字化、网络化水平。开展网络化
生产新模式创新工程，按照先进装备制造、健康医药和基础材料等行
业特点，有针对性推进网络化生产新模式试点示范和应用推广。鼓励
企业基于互联网开展故障预测、远程维护、质量诊断、远程过程优化
等在线增值服务。到 2025 年，工业化和信息化两化融合发展水平指数
达 60，位居西部前列。
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二、强化技术创新引领，增强产业核心竞争力
（一）着力提升企业创新能力
突出企业创新主体地位，开展企业创新能力提升行动，推动创新
资源、人才、政策、服务向企业集聚，鼓励企业开展技术创新、管理
创新、产品创新、商业模式创新。深化政产学研用融合，支持企业牵
头组建创新联合体，积极承担国家重大科技项目和重大工程项目。推
进关键技术、拳头产品、明星企业，加快科技型企业培育，加大对企
业研发活动的支持，引导企业提升研究与开发投入强度，每年重点培
育 20 家以上研发投入占比高于 5%的科技型企业，加快形成一批以高
新技术为引领的产业集群。
（二）强化重大平台载体建设
聚焦贵阳、安顺国家级高新区引领发展，推动遵义、六盘水、毕
节等省级高新区提质增效、提档升级，争取新增 2-3 个国家级高新区
。以 500 米口径球面射电望远镜（FAST）为引领，支持建设世界一流
科技基础设施集群。推动贵州科学城、花溪大学城联动发展，打造面
向国内外的技术集聚区和面向全省的技术输出区。优化布局省级重点
实验室、技术创新中心，加强工程实验室、工程研究中心、企业技术
中心建设。积极申建国家重点实验室、国家技术创新中心、国家企业
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技术中心、国家小型微型企业创业创新示范基地等创新平台。运用互
联网+模式，打造开放性技术创新及成果转化平台。聚集工业重点领域
，加快科技企业孵化器、大学科技园、专业化众创空间等双创平台建
设。推进标准、计量、认证认可、检验检测能力建设，在工业重点优
势领域打造一批国家级检验检测中心为重点的公共服务平台。
（三）加强关键核心技术攻关
优化整合科技资源，紧紧围绕十大工业产业，着力攻克一批产业
关键技术，引进消化吸收再创新一批急需技术。实施制造业共性技术
创新行动计划，力争在优势领域和关键环节取得突破，每个工业产业
形成一批有核心专利权的拳头产品。聚焦重点产业卡脖子环节，立项
支持一批工业科技重大专项，力争在资源深加工、高端装备制造、大
宗工业固废等领域取得突破性成果，加快推进一批重大成果转化和产
业化，积极推动新品种的研发和现有品种的二次研发，打通原始创新
、工程创新和产业化创新生态链，提升产业核心竞争力。加快新产品
应用推广，落实重大装备首台（套）研发生产激励政策。
依托高校、科研院所创新资源和人才支撑，推进名企名校名院战
略合作，加快专利标准、设计研发、快速打样、检测测试、新产品导
入、采购供应链、电子商务等综合平台建设，打造研发设计、智能制
造和产业孵化基地，建设物联网、工业大数据及产业互联网重点实验
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室，创建一批省级制造业创新中心。到 2025 年，创建 3 个以上省级制
造业创新中心；新增 20 个以上国家级、100 个以上省级的工程（技术
）研究中心、重点（工程）实验室、企业技术中心和技术创新示范企
业。
三、市场的细分标准
（一）消费者市场细分的标准
消费者市场细分标准可归纳为四大类，其因素有些相对稳定，多
数则处于动态变化中。
1、地理因素
地理因素标准即按照消费者所处的地理位置、自然环境细分市场
，具体变量包括国家、地区、城市规模、不同地区的气候及人口密度
等。处于不同地理位置和环境下的消费者，对同一类产品往往会呈现
出差别较大的需求特征，对企业营销组合的反应也存在较大的差别。
例如希尔顿酒店会根据所处的地理位置设计个性化的房间：美国东北
部酒店更雅致和全球化，而西南部的酒店更乡村化；零售巨头如沃尔
玛、凯马特都允许他们的区域经理储存货物以适应当地需求。地理细
分对不同区域的识别和划分也有意义，企业可以根据产品在该区域上
市的时间，将市场分为引人期或发育期市场（1～5 年），成长期市场
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（6～11 年），成熟期市场（11 年以上）。显然，这样的划分有利于
识别不同阶段市场的特征，制定具有针对性的营销策略。
就总体而言，地理环境中的大多数因素是一种相对静态的变量，
企业营销必须研究处于同一地理位置的消费者和用户对某一类产品的
需求或偏好所存在的差异，而且必须同时依据其他因素进行市场细分
。
2、人口因素
人口因素指各种人口统计变量，包括年龄、婚姻、职业、性别、
收入、教育程度、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层等。
比如，不同年龄、受教育程度不同的消费者在价值观念、生活情趣、
审美观念和消费方式等方面会有很大的差异。
以年龄、家庭人口和收入为例，看其对某产品需求的制约。某家
具公司在市场调查中发现与家具销售关联最密切的人口变量有以下三
项：户主年龄、家庭规模和收入状况。企业在选择目标市场时，可以
根据本企业的营销目标及其预期利润，分别考虑各个细分市场的家庭
数目、平均购买率、产品的竞争程度等因素。经过分析研究和预测，
即可比较准确地评估出每个细分市场的潜在价值。
对于全球企业来说，这些人口统计变量的相关信息从各国政府或
国际组织公布的统计资料中可以查到。各个国家人口的预期寿命、年
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龄结构等因素对食品、化妆品、服装、人寿保险等行业中的全球企业
细分全球市场有特别重要的意义。
需要注意的是，在用人口因素来进行市场细分时，用单一标准细
分市场很容易得出偏颇的结论，需要企业界和其他细分标准对细分市
场做出进一步的细化研究，从而发现显著的顾客需求特征差异，以分
别制定针对性的营销战略及策略。
3、心理因素
心理因素标准即按照消费者的心理特征细分市场。按照上述几种
标准划分的处于同，一群体中的消费者对同类产品的需求仍会显示出
差异性，可能原因之一是心理因素发挥作用。心理因素包括个性、购
买动机、价值观念、生活格调、追求的利益等变量。比如，生，活格
调是指人们对消费、娱乐等特定习惯和方式的倾向性，追求不同生活
格调的消费者对商品的爱好和需求有很大差异。越来越多的企业，尤
其是服装、化妆品、家具、餐饮、旅游等行业的企业越来越重视按照
人们的生活格调来细分市场。消费者的个性、价值观念等心理因素对
需求也有一定的影响，企业可以把具有类同的个性、爱好、兴趣和价
值取向相近似的消费者集合成群，有针对性地制定营销策略。在有关
心理因素的作用下，人们的生活方式可以分为“传统型”“新潮型”“奢靡
型”“活泼型”“社交型”等不同类型。追求的利益是指消费者在购买过程
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中对产品不同效用的重视程度。一项对亚洲女士服装市场的调查表明
，亚洲女士喜爱紧身服装有以下原因：视觉上更娇柔、形体更美丽、
更加自信等，但不同国家的女士的追求在心理上仍有差异。
在不同国家也可能存在同处一个社会阶层或具备共同价值观、共
同生活方式的消费群。
4、行为因素
行为因素标准即按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进
入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。按消费者进入市场程度
，通常可以划分为常规消费者、初次消费者和潜在消费者。一般而言
，资力雄厚、市场占有率较高的企业，特别注重吸引潜在购买者，企
业通过营销战略，特别是广告促销策略及优惠的价格手段，把潜在消
费者变为企业产品的初次消费者，进而再变为常规消费者。而一些中
、小企业，特别是无力开展大规模促销活动的企业，主要注重吸引常
规消费者。在常规消费者中，不同消费者对产品的使用频率也悬殊，
可以进一步细分为“大量使用户”和“少量使用户”。例如，根据二八定
律，商业银行 80%的利润都来自于占顾客数量 20%的高端客户，剩余
20%的利润由普通储户提供，因此抓住“少量使用户”，就能实现利润的
最大化。
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因此，许多企业自然把大量使用者作为自己的销售对象。消费者
对产品的偏好程度，是指消费者对某品牌的喜爱程度，据此可以把消
费者市场划分为四个群体：绝对品牌忠诚者、多种品牌忠诚者、变换
型忠诚者和非忠诚者。在“绝对品牌忠诚者”占很高比重的市场上，其
他品牌难以进入；在“变换型忠诚者”占比重较大的市场上，企业应努
力分析消费者品牌忠诚转移的原因，以调整营销组合，加强品牌忠诚
程度；而对于那些“非品牌忠诚者”占较大比重的市场企业来说，则应
审查原来的品牌定位和目标市场的确立等是否准确，并且随市场环境
和竞争环境变化重新对定位加以调整。
（二）生产者市场细分的依据
细分消费者市场的标准，有些同样适用于生产者市场。如地理因
素、追求的利益、使用者状况等因素，但还需要考虑一些其他的变量
。生产者市场常用的细分变量是用户变量，主要包括行业、公司规模
、地理位置等。
1、行业细分
生产者市场的用户购买产品通常是为了生产用于出售的产品或服
务，用户所处行业不同，其生产者需求会有很大差异。例如，电脑制
造商采购产品时最重视的是产品质量、性能和服务，价格并不是最主
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要因素；飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机
制造商所需轮胎的安全标准高得多。
2、规模细分
用户规模也是细分产业市场的一个重要变量。用户规模不同，其
购买数量存在着很大差异。大用户虽少，购买量大；小用户虽多，其
购买量小。在现代市场营销实践中，许多公司建立适当的制度来分别
同大客户和小客户打交道。例如，一家办公室用具制造商按照规模将
用户细分为两类：一类是大客户，由该公司的全国客户经理负责联系
；一类是小客户，由外勤推销人员负责联系。
3、地理细分
企业可用地理变量确定重点的服务地区。由于自然资源、气候条
件、生产的要求等存在差异，每个国家都会形成一些产业群，这就决
定了生产者市场比消费者市场在地理上更为集中。按地理区域细分生
产者市场，有助于企业设计恰当的营销组合，充分利用销售资源和网
络，降低销售费用。
除了用户变量外，生产者市场还有多种细分标准。美国的波罗玛
和夏皮罗两位学者，提出了一个生产者市场的主要细分变量表，比较
系统地列举了细分生产者市场的主要变量，并提出了企业在选择目标
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顾客时应考虑的主要问题，对企业细分生产者市场具有一定的参考价
值。
四、总体思路
立足新发展阶段，贯彻新发展理念，融入新发展格局，围绕四新
主攻四化，全面对接制造强国、质量强国、网络强国、数字中国建设
，坚持把推进新型工业化作为经济高质量发展的首要任务，坚定不移
实施工业强省战略，大力实施工业倍增行动，聚焦十大工业产业，做
大做强传统优势产业，做优做特地方特色产业，做专做精新兴潜力产
业，推动产业高端化、绿色化、集约化发展，促进一二三产融合发展
，推进大中小企业融通发展，打造产业梯次发展生态，加快产业基础
高级化、产业链现代化，推动质量变革、效率变革、动力变革，着力
打造世界酱香白酒产业集聚区、全国大数据电子信息产业集聚区，国
家新型综合能源战略基地、磷煤化工产业基地、新型功能材料产业基
地、绿色食品工业基地、中药（民族药）生产加工基地、高端装备制
造及应用基地等两区六基地，构建富有贵州特色、契合时代特征的现
代工业体系，走出一条有别于东部、不同于西部其他省份具有贵州特
色的新型工业化发展道路，奋力实现工业大突破。
五、市场定位的步骤
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市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定
发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现。
（一）识别潜在竞争优势
识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现
在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞
争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高
一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利
益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品
种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必
须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求
被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。其
次要研究主要竞争者的优势和劣势。可从三个方面评估竞争者：一是
竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投
资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质
量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力
、偿还债务能力等。
（二）企业核心竞争优势定位
核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质
量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优
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势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应
环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。
（三）制定发挥核心竞争优势的战略
企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场
上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。比如通过
广告传导核心优势战略定位，逐渐形成—种鲜明的市场概念，这种市
场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。
六、搭建对外开放平台，融入双循环新发展格局
（一）打造多元化开放平台
抢抓国家政策和贵州内陆开放型经济试验区建设机遇，重点以 1+8
国家级开放创新平台、国家级经开区和高新区为载体，充分发挥资源
要素聚集、优惠政策先行先试、产业链配套升级吸附等优势，吸引相
关领域大型央企国企、跨国公司、世界 500 强等境内外龙头企业、科
研机构等在贵州设立地区总部、研发中心、营销中心、物流中心、结
算中心等功能性机构，促进引资、引技、引智相结合，打造形成集行
政职能精简化、投资贸易便利化、营商环境国际化、产业聚集高端化
、经济发展生态化的产业集聚区和产业招商平台。
（二）支持企业走出去
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鼓励企业走出去，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际
竞争和合作。培育走出去实施主体，支持符合条件的企业建立符合国
际市场要求的研发、生产、营销服务体系，鼓励省内企业根据项目需
要，组建各类联合体，发挥各自比较优势抱团出海，在境外建立产业
园区，增强走出去竞争能力。鼓励优势企业到境外投资，支持省内有
实力、有信誉的企业通过绿地投资、并购投资、联合投资等形式，优
先沿一带一路走出去，在中东、北非等磷矿资源富集地区建立磷化工
生产基地，带动产业链上下游企业走出去发展壮大；支持企业积极参
与境外煤炭、有色金属等领域资源勘探、开发和加工，拓展新的发展
空间。
（三）加快区域协同发展
坚决落实新时代推进西部大开发形成新格局的决策部署，以共建
西部陆海新通道为契机，以开发区为载体，建立完善跨地区合作平台
，主动参与国内大循环产业分工。进一步拓展与粤港澳大湾区、长三
角等区域产业合作，发挥贵州资源比较优势，通过东部企业+贵州资源
东部市场+贵州产品东部总部+贵州基地东部研发+贵州制造等贵州+合
作模式，积极承接东中部产业转移，打造国家级承接产业转移示范区
。推动贵州与成渝双城经济圈在电子信息、装备制造、新能源汽车及
新能源电池、轻工、能源、原材料等方面的产业合作，共建黔渝能源
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保障基地。持续加强与长江流域上中下游省（市）产业合作，合理引
进和布局产业，发展临港经济，深度融入长江经济带产业集群建设。
深入开展招商引资大提升行动，精心策划项目、精准招商引资、精细
优化服务，加强与央企常态化招商对接，积极拓展与韩国、日本、欧
洲等合作空间，大力引进国内外优强企业。畅通省内企业供需信息沟
通关系，加快推进省内区域协同发展。
推动 1+8 国家级开放创新平台集聚发展。全面提升 1+8 国家级开
放创新平台的发展水平和服务能力，围绕高端制造、电子信息、健康
医药、特色食品、现代服务业等主导产业，加强与广东、江苏、上海
、成渝等地方园区的交流合作，吸引和集聚国内外先进要素，推动产
业高端化、绿色化和集约化，把 1+8 国家级开放创新平台打造成贵州
内陆开放型经济的窗口和主阵地。
推动东西部协同发展，以东西部协作产业园为载体，进一步深化
与东部对口帮扶城市合作，加快推进合作园区建设，吸引东部人才、
技术、资金等要素聚集，提升贵州资源开发利用水平，推动资源优势
向经济优势转化，促进产业转型升级和当地群众就业，打造形成创新
创业平台、项目和人才集聚地，推动东西部协同发展。
七、大力培育市场主体，提升企业品牌价值
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（一）培育引进龙头企业
实施龙头企业培育计划，加快壮大占据产业链中高端的行业领军
企业，着力打造一批千亿级、百亿级、十亿级的龙头骨干企业，培育
引进一批具有国际影响力、区域竞争力、产业带动力的领航企业。积
极推动混合所有制经济发展，支持优势企业通过壮大主业、并购重组
、资本运作等方式，提升资源整合能力，增强综合竞争力。大力发展
总部经济，做大做强本土企业总部。
（二）大力扶持中小企业
积极培育和引进一批隐形冠军、单项冠军、瞪羚企业和独角兽企
业，着力支持一批创新型、成长型企业加快发展。引导中小微企业发
挥自身优势，专注发展核心业务，走专业化、精细化、特色化和新颖
化发展道路，打造一批具有潜力的专精特新小巨人企业，形成中小企
业铺天盖地的发展局面。健全中小企业公共服务体系，加强对中小企
业金融、对外合作、管理提升等支持服务。加大企业上规入统扶持力
度，强化中小企业上规入统政策引导，加快推动一批工业企业上规入
统。积极推进大中小企业融通发展，充分发挥龙头企业头雁作用，带
动中小企业聚焦特定细分市场，加快形成创新协同、产能共享、供应
链互通的融通发展产业生态。引导企业加强内部管理制度建设，不断
提升企业现代化管理水平。
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（三）加强自主品牌建设
深入开展产品价值提升行动，以增品种、创品牌、提品质为抓手
，推动原料产品向终端消费品转变，低端产品向高端产品转变，初加
工粗加工产品向深加工精加工产品转变，推动产品向价值链高端延伸
。加强对工业质量和品牌宣传的总体策划和系统推进，引导企业建立
品牌培育管理体系标准，培育打造形成一批国内外具有较强竞争力的
贵州制造品牌，鼓励各地区积极培育 2-3 个具有区域特色的行业品牌
，1-2 个出口自主品牌。支持有条件的行业龙头企业采取收购、兼并、
控股、联合以及委托加工等方式，创建国内国际知名品牌。引导中小
企业专注细分市场，培育出一批小而精、小而优、小而特的产品品牌
。鼓励新型工业主体创新品牌营销方式，拓宽品牌流通渠道，加大贵
州工业品牌宣传推广力度，组织和支持企业参加国内外会展，提升企
业品牌形象和知名度。加强对工业品牌的科技创新投入及对品牌产品
的知识产权保护。扎实开展工业产品评价标准及认证体系建设，完善
品牌质量检测体系。
实施优质企业梯次培育计划，建立分类分级梯次企业库，着力培
育壮大工业市场主体。重点推动龙头骨干企业发展，制定龙头企业培
育年度工作计划，建立后备企业库，个性化量身定制培育方案，对营
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业收入首次突破千亿级、五百亿级、百亿级、十亿级的工业企业，给
予一次性资金奖励。
积极推动中小企业发展，深入实施中小企业星光行动，引导企业
坚持走专精特新发展之路，专注于核心业务，聚焦细分产品市场，加
大产品研发投入，提高产品市场地位和市场份额，提升企业专业化生
产、服务和协作配套能力。加强对工业企业上规入统指导帮扶，建立
企业上规入统激励机制，着力推动企业做大做强、上规入统。十四五
期间，年均认定省级专精特新中小企业 100 户以上，年均新增规模以
上工业企业 700 户以上。
八、市场细分的原则
从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并
非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件
：
（一）可实现性
可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前
的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目
标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市
场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的
消费者通过适当的方式购买到产品。
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（二）可营利性
可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一
定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一
套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为 2 米以上
身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的
是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和购
买力。
（三）可衡量性
可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量
和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人
更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾
几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用
科学的市场调研方法
（四）可区分性
可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素
和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类
型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进
行区分。
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九、产业发展重点
充分发挥贵州资源富集、区位优越、生态良好、文化深厚等优势
，立足现有产业基础，聚焦十大工业产业，大力实施产业发展提升行
动，做大做强传统优势产业，做优做特地方特色产业，做专做精新兴
潜力产业，培育发展新业态新模式，努力打造两区六基地，加快形成
以传统优势产业为基础、以地方特色产业为支撑、以新兴潜力产业为
引领的现代工业体系，构建新型工业化高质量发展新格局。
十、全面质量管理
营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全
球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客
已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地
，除了接受全面质量管理（TQM），别无选择。通用电气公司董事长
杰克，韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付
外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”
更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时
也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进
方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。
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美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确
的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量
定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越
了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大
多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。
区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品
达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致
的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。
全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一
种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创
造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与，
正如营销是每个人的工作一样。
在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确
识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与
制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二，在向目标顾客传递
高质量产品和服务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动—
订单处理、推销员培训、广告、售后服务等—都达到更高的标准和水
平。
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越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质量
管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。
（1）质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始
点，以顾客的知觉为终点。
（2）质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的
质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面
的质量。
（3）质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证
质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。
（4）质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有
当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。
（5）质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改
善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为基准
，努力赶上或者超越他们。
（6）质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改
进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作
就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。
（7）质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一
次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须
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是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等
许多成本，以及顾客不满意的损失都可以免除。
（8）质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，
改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并
不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。
十一、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。
品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一
般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或
参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签
的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌
全员管理教育等。
品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、
各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制
两种。
（一）职能管理制
职能管理制是在西方盛行于 20 世纪 20—50 年代的品牌管理制度
（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法
是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各
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职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能
管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
（二）品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得
到广大消费者认同，成功的原因除了 160 多年来一直恪守产品质量原
则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可
以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）
是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在 20 世纪 30 年代问世于宝洁公司。到第二次世界大
战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业
品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品
的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先
后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具
备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调
性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程，具
体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的
开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部
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门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情
况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位
目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉
而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克
服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由
于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其
重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市
场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方
，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的
权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己
的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外
，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
十二、新产品采用与扩散
（一）产品特征与市场扩散
1、创新产品的相对优点
新产品的相对优点愈多，在诸如功能、可靠性、便利性、新颖性
等方面比原有产品的优越性愈大，市场接受得就愈快。
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2、创新产品的适应性
创新产品必须与目标市场的消费习惯以及人们的产品价值观相吻
合。当创新产品与目标市场消费习惯、社会心理、产品价值观相适应
或较为接近时，则有利于市场扩散，反之，则不利于市场扩散。
3、创新产品的简易性
这是要求新产品设计、整体结构、使用维修、保养方法必须与目
标市场的认知程度相适应。一般而言，新产品的结构和使用方法简单
易懂，才有利于新产品的推广扩散，消费品尤其如此。
4、创新产品的明确性
这是指新产品的性质或优点是否容易被人们观察和描述，是否容
易被说明和示范。凡信息传播便捷、易于认知的产品，其采用速度一
般比较快。
（二）购买行为与市场扩散
1、消费者采用新产品的程序与市场扩散
人们对新产品的采用过程，客观上存在着一定的规律性。美国学
者罗吉斯调查了数百人接受新产品的实例，总结归纳出人们接受新产
品的程序和一般规律，认为消费者接受新产品一般表现为以下五个重
要阶段：
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（1）认知。这是个人获得新产品信息的初始阶段。新产品信息情
报的主要来源是广告，或者其他间接的渠道如商品说明书、技术资料
等。人们在此阶段获得的情报还不够系统，只是一般性了解。
（2）兴趣。指消费者不仅认识了新产品，并且发生了兴趣。在此
阶段，消费者会积极地寻找有关资料，进行对比分析，研究新产品的
具体功能、用途、使用等问题。如果满意，将会产生初步的购买动机
。
（3）评价。这一阶段消费者主要权衡采用新产品的边际价值。如
采用新产品获得的利益和可能承担的风险，从而对新产品的吸引力做
出判断。
（4）试用。指顾客开始小规模、少量地试用新产品。通过试用，
顾客评价自己对新产品的认识及购买决策的正确性。企业应尽量降低
失误率，详细介绍产品的性质、使用和保养方法。
（5）采用。顾客通过试用收到了理想的效果，放弃原有的产品，
完全接受新产品，并开始正式购买、重复购买。
2、顾客对新产品的反应差异与市场扩散
在新产品的市场扩散过程中，由于社会地位、消费心理、产品价
值观、个人性格等多种因素的影响制约，不同顾客对新产品的反映具
有很大的差异。
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（1）创新采用者。也称为“消费先驱”，通常富有个性，勇于革新
冒险，性格活跃，消费行为很少听取他人意见，经济宽裕，社会地位
较高，受过高等教育，易受广告等促销手段的影响，是企业投放新产
品时的极好目标。
（2）早期采用者。一般是年轻，富于探索，对新事物比较敏感并
有较强的适应性，经济状况良好，对早期采用新产品具有自豪感。这
类消费者对广告及其他渠道传播的新产品信息很少有成见，促销媒体
对他们有较大的影响力，但与创新采用者比较，持较为谨慎的态度。
（3）早期大众。这部分消费者一般较少保守思想，接受过一定的
教育，有较好的工作环境和固定的收入；对社会中有影响的人物，特
别是自己所崇拜的“舆论领袖”的消费行为具有较强的模仿心理。他们
经常是在征询了早期采用者的意见之后才采纳新产品。研究他们的心
理状态、消费习惯，对提高产品的市场份额具有很大的意义。
（4）晚期大众。指比较晚地跟上消费潮流的人。他们的工作岗位
、受教育水平及收入状况往往比早期大众略差，对新事物、新环境多
持怀疑态度或观望态度。往往在产品成熟阶段才加入购买。
（5）落后的购买者。这些人受传统思想束缚很深，思想非常保守
，怀疑任何变化，对新事物、新变化多持反对态度，固守传统消费行
为方式，在产品进入成熟期后期以至衰退期才能接受。
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新产品的整个市场扩散过程，从创新采用者至落后购买者，形成
完整的“正态分布曲，线”，这与产品生命周期曲线极为相似，为企业
规划产品生命周期各阶段的营销战略提供了有力的依据。
十三、营销计划的实施
（一）有效实施计划的注意事项
（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具
体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措
施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。
（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相
一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化
组织结构。
（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和
人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理
。
（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方
案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下
协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作
层面相互配合。
（二）影响计划实施的常见问题和原因
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（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人
员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则
，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员
可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基
层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到
困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订
计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制
订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程
，有助于营销计划的制订和实施。
（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业
对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额
或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意
解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。
（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传
统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实
施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破
传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。
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（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为
没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同
出力的依据。
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第五章 公司治理
一、独立董事及其职责
（一）独立董事制度
独立董事制度是指在董事会中设立独立董事，以形成权力制衡与
监督的一种制度。独立董事只拥有董事身份和在董事会中的角色，不
在公司内担任其他职务，并且在公司内没有其他实质性利益关系，即
与其受聘的公司和股东不存在可能妨碍其进行独立判断的关系。我国
证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为上
市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其
所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断
关系的董事。
上市公司应当保证独立董事享有与其他董事同等的知情权。凡须
经董事会决策的事项，上市公司必须按法定的时间提前通知独立董事
并同时提供足够的资料，独立董事认为资料不充分的，可以要求补充
。当 2 名或 2 名以上独立董事认为资料不充分或论证不明确时，可联
名书面向董事会提出延期召开董事会会议或延期审议该事项，董事会
应予以采纳。上市公司向独立董事提供的资料，上市公司及独立董事
本人应当至少保存 5 年。
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上市公司应提供独立董事履行职责所必需的工作条件。上市公司
董事会秘书应积极为独立董事履行职责提供协助，如介绍情况、提供
材料等。独立董事发表的独立意见、提案及书面说明应当公告的，董
事会秘书应及时到证券交易所办理公告事宜。独立董事行使职权时，
上市公司有关人员应当积极配合，不得拒绝、阻碍或隐瞒，不得干预
其独立行使职权。独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所
需的费用由上市公司承担。上市公司应当给予独立董事适当的津贴。
津贴的标准应当由董事会制订预案，股东大会审议通过，并在公司年
报中进行披露。除上述津贴外，独立董事不应从该上市公司及其主要
股东或有利害关系的机构和人员取得额外的、未予披露的其他利益。
上市公司可以建立必要的独立董事责任保险制度，以降低独立董事正
常履行职责可能引致的风险。
（二）独立董事的任期与资格
独立董事每届任期与该上市公司其他董事任期相同；任期届满可
连选连任，但连任时间不得超过 6 年。对于公司独立董事人数的设置
一般没有限制性要求。但对于上市公司来说，在 2003 年 6 月 30 日前
，董事会成员中至少应包括 2 名独立董事；在 2003 年 6 月 30 日后，
董事会成员中至少应包括三分之一的独立董事。
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独立董事的资格包括积极与消极两方面。独立董事的积极资格包
括具有所要求的独立性；具备一定的业务素质水平，具备相关的知识
和经验，对上市公司来说，具备上市公司运作的基础知识，熟悉相关
法律、行政法规、规章及规则，具备 5 年以上法律、经济或者其他履
行独立董事职责所必需的工作经验；公司章程规定的其他条件。
独立董事的消极资格包括：之前规定的不能担任公司董事的条件
适用于独立董事；在公司或其附属企业任职的；与公司有雇佣关系的
人员的直系亲属（配偶、父母、子女）和主要社会关系成员（兄弟姐
妹、岳父母、儿媳女婿、兄弟姐妹的配偶、配偶的兄弟姐妹）；直接
或间接持有公司已发行股份 1%以上或是公司前十名股东中的自然人股
东及其直系亲属；在直接或间接持有公司已发行股份 5%以上的股东单
位或在公司前五名股东单位任职的人员及其直系亲属；最近一年内曾
经具有前三项所列举的情形；为公司或其附属企业提供财务、法律、
咨询等服务的人员；公司章程规定的其他人员；对上市公司来说，我
国证监会认定的其他人员。
（三）独立董事的选任和退任
1、独立董事的选任
独立董事的选任由股东大会执行，以普通决议形式进行，一般采
用累积投票制。独立董事采取差额选举制的，可采取第一大股东回避
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的方式。对不符合资格的被提名人，可按照规定提出异议。对我国证
监会持有异议的被提名人，可作为公司的董事候选人，但不可作为独
立董事的候选人。对提名委员会提出的候选人，拥有董事席位的股东
只有在理由充分或拥有可靠证据的前提下，才能否决提名并重新进行
独立董事提名和选举。
2、独立董事的退任
独立董事的退任由下列两种情形引起。
（1）免职。独立董事连续 3 次未亲自出席董事会会议的，由董事
会提请股东大会予以撤换。除上述情况不得担任独立董事的事由发生
外，独立董事任期届满前不得无故撤换。
（2）辞职。独立董事辞职时，应向董事会提交书面辞职报告，对
任何与辞职有关或其认为有必要引起公司股东和债权人注意的情况进
行说明。若独立董事辞职导致董事会中独立董事比例低于章程中规定
的最低要求时，该董事的辞职报告在下任独立董事替补其缺额后生效
。
（四）独立董事的权限
独立董事除了具有一般董事所拥有的权限外，还具有以下权限。
1、独立董事的特别职权
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（1）对于重大关联交易应由独立董事认可后，提交董事会讨论。
所谓重大关联交易指（上市）公司拟与关联人达成的总额高于 300 万
元或高于最近审计后公司净资产 5%的关联交易。
（2）向董事会提议聘用或解聘会计师事务所。
（3）向董事会提请召开临时股东大会。
（4）独立聘请外部审计机构和咨询机构。
（5）可在股东大会召开之前公开向股东征集投票权。
2、独立董事对重大事项的独立意见
所谓重大事项是指下列事项：提名、任免董事；聘请或解聘高级
管理人员；公司董事、高级管理人员的薪酬；重要关联人的资金往来
；独立董事认为可能损害中小股东权益的事项；公司章程规定的其他
事项。
对于重大事项，独立董事可以发表的独立意见的类型主要有以下
几种：同意、保留意见及理由、反对意见及理由和无法表示意见及其
理由。
3、独立董事与关联交易
根据《公司法》等法律、行政法规的规定及中国证监会、交易所
或其他监管部门的规定，独立董事除依法行使一般董事的职权外，还
应对以关联交易为主的交易事项发表独立意见。
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二、企业内部控制规范的基本内容
我国企业内部控制规范的基本框架，可以概括为五大目标、五大
原则和五大要素。
（一）内部控制的目标
内部控制是围绕目标展开的，因此明确目标至关重要。内部控制
的目标，应是整个控制系统的出发点，决定了系统运行的方式和方向
。《企业内部控制基本规范》中对内部控制提出了合法合规、资产安
全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果以及促进企
业实现发展战略的五大目标，简称为合规目标、资产安全目标、报告
目标、经营目标和战略目标。内部控制五大目标是一个完整的目标体
系，由于各大目标在控制体系中的层级不同，其在整个目标体系中的
地位和作用也有所差异。
1、合规目标
合规目标要求企业或其他组织完全遵循国家的法律法规和监管要
求，是企业成功运营的必要保证，与企业活动的合法性相关。企业生
存于社会这个大环境下，必须遵守社会的基本规范，包括法律规范和
道德规范，必须在社会允许的范围内展开各项活动，即“小制度不能大
于大法”。因此，遵守法规、制度是企业一切活动的前提，也是首先要
保证完成的目标。国家有关法律、制度的落实必将依靠内部控制的有
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效执行加以保证。一个违反国家法律法规、丧失道德底线的企业，必
然会将自身置于高风险的环境中，从而对自身的生存和发展造成巨大
的威胁，后果可想而知。
合规目标方面的关注点主要包括：公司的各项活动符合法律法规
确定的要求，通常涉及知识产权、市场、价格、税收、环境、员工福
利以及国际贸易等。
2、资产安全目标
虽然在 COSO 框架中没有将保护资产安全作为一个主要目标，而
是作为主要目标中的一个子目标，但是我国的《企业内部控制基本规
范》中重新将其作为内部控制目标的一个部分，这是基于我国的国情
和现状做出的必然选择，是有一定用意的。我国普遍存在产权多元化
现象，而且国有资产流失现象极其严重，保护资产安全和完整对资产
所有者来说具有特别重大的意义。资产安全与否实际上是内部控制的
一个过程控制结果，是实现其他目标的物质前提。因此，该目标要求
内部控制能够保护主体所有资产的安全和完整。
资产安全目标方面的关注点主要包括：关注企业日常经营活动的
效率，提高企业的生产力和竞争力，防止资产缩水，关注资产使用及
处置的授权情况。
3、报告目标
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报告目标指内部控制应合理保证企业提供了真实、可靠的财务报
告及其他信息。报告目标有助于组织向投资者、债权人等利益相关者
以及内部管理层提供真实、可靠、完整的信息，具体包括内部和外部
、财务与非财务信息，它是内部控制目标体系的基础目标。企业报告
包括内部报告和外部报告，报告目标的提出更多地满足了企业外部的
需求。对于外部使用者来说，真实、可靠和完整的财务报告能够公允
地反映企业的财务状况和经营成果，从而有利于信息使用者做出决策
。当然，非财务信息的重要性也是不言而喻的。
可靠的报告既为管理层提供了适合其既定目的的准确和完整的信
息，也是外部监管的要求。报告目标方面的关注点主要包括以下几个
部分。
（1）管理层决策及对公司活动、业绩监控的准确、及时、完整的
信息的对内报告；
（2）用于满足投资者、监管部门及其他相关信息需求者的真实、
可靠、完整信息的对外报告；
（3）信息的全面性，而不仅仅是财务信息。
4、经营目标
经营目标旨在有效和高效地使用企业有限的资源，提高经营的效
率和效果，实现良好的运营。经营目标是企业实现其战略目标的核心
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和关键所在，战略目标与企业的使命相关联，战略目标只有通过分解
和细化成经营目标才能得以落实。因此，没有经营目标，战略目标再
好也无任何意义。
经营目标需要反映特定企业自身及所处特定经济环境的特点，全
面考虑产品质量的竞争压力、产品的生产周期和与技术变化相关的其
他因素。一般来说，经营目标引导企业的资源流向，经营目标不成熟
或不明确，会造成企业资源的浪费。通常情况下，良好的内部控制能
够提高企业的经营效率和效果，提高单位时间产量，优化产品质量，
从而提高企业的核心竞争力。管理层必须确保经营目标反映现实的市
场需求，并且有明确的绩效衡量指标。
经营目标方面的关注点主要包括以下几点。
（1）经营目标与公司战略目标及战略计划一致；
（2）经营目标适应公司所处的特定经营环境、行业和经济环境等
（3）各个业务活动目标之间保持一致；
（4）所有重要业务流程与业务活动目标相关；
（5）适当的资源及有效配置；
（6）管理层制定的公司经营目标及他们对目标的负责程度。
5、战略目标
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战略目标是基于组织整体视角的最高层次目标，其他目标都应与
战略目标协调一致并服务于战略目标。战略目标与企业的目标紧密相
关，并且是支持企业目标实现的基础。管理者为实现企业价值最大化
这一根本目标，针对内外部环境，评估与目标实现相关的风险，根据
风险偏好，做出一系列的反应和选择。一个企业为实现其战略目标，
首要的任务是在分析内外部环境的基础上制订战略，明确战略目标；
其次，对风险进行识别和评估，并在制订相应风险应对措施的基础上
形成战略规划；最后，将战略目标逐步分解成若干子目标，再将子目
标层层分解至各个业务部门、行政部门和各生产过程。上述过程为企
业实现其战略目标提供了合理保证。
战略目标反映了管理层就主体如何努力为其利益相关者创造价值
所做出的选择，是最高层次的目标，与其使命相关并支撑其使命。战
略是实现企业目标的全面性、方向性的行动计划。企业在考虑实现战
略目标的各种方案时，必须考虑与各种战略相伴的风险及其影响，对
于同样的战略目标可以选择不同的战略加以实现，而不同的战略则具
有不同的风险。因此，企业在战略选择之前，有必要对当前的经营状
况进行评估，分析内、外部环境因素，明确公司在行业中所处的位置
及面临的机遇和挑战，不断审视当前的目标与使命。
战略目标方面的关注点主要包括以下几点。
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（1）管理层对企业绩效现状进行的评估，是前期战略进行监控的
基础，也是企业新战略制订的基础
（2）对内部和外部环境的监测分析；
（3）战略目标体系；
（4）战略选择遵循了必要的流程，并获得了充分地讨论；
（5）企业对目标实现与现有资源状况之间的匹配程度进行的评估
；
（6）设定战略目标可接受程度；
（7）就战略目标与企业内部员工和外部相关利益集团之间进行沟
通。
（二）内部控制的原则
企业建立内部控制应遵循一定的原则，没有正确的原则指导，内
部控制的设计就难免存在先天性不足的问题，其执行效率难免大打折
扣。内部控制的基本原则是建立和实施各种内部控制应遵循的具有普
遍性和指导性的法则和原则，它所要解决的问题是，为了实现内部控
制的目标，基于内部控制的基本假设，根据内部控制的理论基础，应
当如何科学地设计和执行内部控制的问题。《企业内部控制基本规范
》明确指出，企业建立与实施内部控制，应当遵循全面性、重要性、
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制衡性、适应性、成本效益五大原则。这五个原则形成一个整体，设
计企业的内部控制应做到统筹兼顾，不可偏废。
1、全面性原则
全面性原则是指内部控制应该贯穿决策、执行和监督全过程，覆
盖企业及其所属单位的各种业务和事项。全面性原则要求内部控制覆
盖全部业务活动和每项业务活动的全过程，在层次上应当涵盖企业董
事会、管理层和全体员工；在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活
动；在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免
内部控制出现空白和漏洞。
具体而言，全面性原则，首先要求企业进行全过程控制，即对整
个经营管理活动过程进行全面、全方位、全时段的控制，其中包括企
业管理部门用以授权与指导、进行购货、生产等经营管理活动的各种
方式方法，以及核算、审核、分析各种信息及进行报告的程序与步骤
等。其次，内部控制对全体员工都有约束力，企业应当进行全员控制
。企业的每一位成员既是内控的主体，又是内控的客体，内部控制制
度应保证每一位员工包括高层管理人员到基层执行操作人员都受到相
应的控制。
2、重要性原则
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重要性原则是指内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业
务事项和高风险领域。对重要业务经济活动进行重点控制时，对一项
经济业务活动的关键环节实行重点控制。对关键控制点的选择，应统
筹考虑会影响整个企业经营运行过程的重要操作与事项以及其是否能
在重大损失出现之前显示差异，以便有利于对问题做出及时、灵敏的
反应。例如，在设计与执行同存货相关的内部控制制度时，可以借鉴
存货 ABC 管理方法，根据存货数量占比和资金占比，对其中的 A 类存
货进行重点控制。
在理解上，应将全面性原则和重要性原则联系起来，不能片面、
分立地理解。重要性是在全面性基础上的考虑，即重要业务事项一个
都不能少。这是内部控制合理保证目标实现以及确定控制点的前提也
是成本效益原则的体现。
3、制衡性原则
制衡性原则是指内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配
、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。内
部控制的本质之一是制衡，制衡性原则是内部控制的一个灵魂性原则
，是内部控制有效性的具体判断标准。企业的机构、岗位设置和权责
分配应当科学合理并且符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗
位之间的权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督
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检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得凌驾于内部控制
之上。
制衡性原则要求人们在办理具有固定风险的经济业务事项，对涉
及的不相容职务应该严格加以分离，不得由一个人或一个部门包办到
底。组织行为理论强调授权和权力制衡的重要性，因此通过科学合理
地设置机构、岗位和分配权责，能够实现权力的相互制衡，进而实现
组织的各项目标。此外，不串通假设也为该原则地遵循奠定了基础。
因此，制衡性原则是建立内部控制应当遵循的又一个重要的基本原则
。
4、适应性原则
适应性原则是指内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争
状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。适应性
原则是成本效益原则的保证。组织行为理论强调人们应该重视环境的
变化，“因地制宜”地设计、“因材施教”地执行内部控制。
企业在性质、行业、规模、组织形式和内部管理体制及管理要求
等方面存在差异，这构成了企业不同的特点以及同一行业在不同的发
展阶段表现出不同的特点。因此，企业应当根据各自的实际情况，恰
当地设置适用的控制措施、手段及程序等，发挥应有的控制作用，满
足管理的需要。
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5、成本效益原则
成本效益原则是指内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适
当的成本实现有效控制。企业是以追求经济利益为目标的经济组
织，内部控制的设计和实施是需要成本的。企业应当在保证有效性的
前提下，合理地权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为
有效的控制。
这一原则要求企业根据规模大小及具体经营管理情况设计和执行
内部控制制度，既要考虑到设计的经济性，又要考虑到执行的效益性
，避免重复控制，浪费人力、物力和财力；应尽量精简机构和人员，
减少过繁的程序和手续，提高工作效率；尽可能控制设计成本与执行
成本，以达到最佳的控制效果。
（三）内部控制的要素
按照《企业内部控制基本规范》的规定，我国企业内部控制包括
内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督 5 要素。
1、内部环境
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构
设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境
是影响、制约内部控制建立与执行的各种因素的总称，是实施内部控
制的基础。
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2、风险评估
风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控
制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。因此，风险评估主要包
括目标制定、风险识别、风险分析和风险应对四个环节。风险评估是
实施内部控制的重要依据。
3、控制活动
控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风
险控制在可承受的范围之内。它是实施内部控制的具体手段。
4、信息与沟通
信息与沟通是指企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的
信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通和正确应用
的过程。它是实施内部控制的重要组成部分。
5、内部监督
内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评
价内部控制的有效性，一旦发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
它是实施内部控制的重要保证。
总之，内部控制的目标是一个体系，按照 COSO 的观点，每一个
目标都要有相应的控制程序，从横向的角度来看，所有的控制程序一
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定存在某些共性，抽出所有控制程序的共性并归类就形成了内部控制
的各个构成要素，即内部控制的要素结构。
三、控制的层级制度
内部控制不是在真空中存在的，它涉及人员、政策和程序，是对
组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的，因为它依赖于管理层
认为控制有多重要，是否选择有效的战略，如何监督和实施控制。内
部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。
由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效
性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因
素清晰可见，如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无
形的，如职业胜任能力和人员的诚实性。
《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》把内部控制视为一
个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境，即“公司
治理”另外两个层级控制措施的执行与效果。在内部环境控制之下是系
统控制，最底层的是交易处理控制。
控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说，如
果环境控制是薄弱的，其他层级的控制将不会有效。例如，如果管理
层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境，员工或许不关心保
存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中，个人可能把密码标
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签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的，交易处理的
控制措施将同样是薄弱的。
有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个
内部环境是很重要的，在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的
，并且成为控制的积极参与者，以确保那些需要控制的事项真正得到
控制。
执行管理层有责任创建有益于控制措施实施、监督控制和处罚违
反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方
面，管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。
董事会负有监督内部环境的责任，并强调解决违反控制的行为。
董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违
反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了
有助于实现这些控制职责，董事会任命独立审计师和内部审计师帮助
他们评价控制措施是否适当，并保证他们遵守控制措施。
中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如，信息
技术部门可能设立一个控制目标，要求所有软件在安装进入系统之前
，应接受单独的测试；应收账款管理部门可能设立一个目标，要求所
有已开发票的物品，不管是款项已收讫还是需要催收，都应该在应收
款项中予以适当地记录。
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员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内，信息技术
部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工，这有助于信息技术部门
确定所需要控制的程度。
四、股权结构与公司治理结构
（一）股权结构的含义
股权结构是指公司股东的构成和各类股东持股所占比例，以及股
票的集中度（或分散度）和股东的稳定性。
股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的
具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决
定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。
（二）股权结构的分类
股权结构有不同的分类。一般来说，股权结构有两层含义。
第一层含义是指股权集中度，即前五大股东持股比例。从这个意
义上讲，股权结构有以下三种典型的类型。
（1）集中分布型股权结构。其表现是：股权高度集中，绝对控股
股东一般拥有公司股份的 50%以上，对公司拥有绝对控制权。这种股
权结构下，大股东缺少来自其他小股东的约束和制衡，导致其容易干
预经营者行为，甚至与经营者合谋侵占小股东权益。
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（2）均匀分布型股权结构。其表现是：股权高度分散，公司没有
大股东，所有权与经营权基本完全分离，单个股东所持股份的比例在
10%以下。这种股权结构可以避免集中分布型股权结构下股东行为两
极分化以及大股东与经营者之间的合谋，但由于股权比较分散，股东
们行使权力的积极性受到一定影响。在证券市场比较发达、股权流动
性强的情况下，分散的股东可以利用发达的证券市场低成本却有效地
对公司经营进行监督，如果股东对公司所披露的财务状况不满意就可“
用脚投票”，从而对公司经营者施加压力，因此公司可以建立起较为有
效的治理结构。但在证券市场不太发达、股权流动性较差的情况下，
这种股权结构会导致股东对经营者监督约束不力，从而会影响公司经
营绩效。
（3）阶梯分布型股权结构。其表现是：第一大股东拥有相对优势
的股份，成为核心股东（持股比例为 20%～30%），其他股东的地位
依次下降。各个股东以其持股水平为依据，决定其行使权力的努力程
度。由于各股东持股差距适当，因此有望使各股东达到一种适度参与
的境界，形成有效的制衡和监督机制。在证券市场不太发达、股权流
动性较差的情况下，股权相对集中，不仅可以提高股东直接监控公司
经营的动力和效率，而且有利于保持公司经营发展的稳定和持续性。
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一般而言，集中型股权结构公司由于股权集中在少数股东手上，
所以成为收购兼并的目标公司的可能性较小；经理所持有的股份比例
较多，成功收购该公司的可能性越小，即使收购成功，收购方也需支
付巨额金额。相反，股权分散的治理机制公司较容易伴随并购的发生
，在流动性较好、发育较为完整的资本市场下，股权分散使接管者可
以比较容易地收集到达到控股地位所需要的最低限度的股份。在公司
治理的监督方面，股权分散的公司由于小股东不愿意或无能力支付监
督成本，公司的股东监督机制就会成为一句空话。而对于股权集中型
的公司而言，由于存在相对控股股东或绝对控股股东，这些大股东具
有对经理人员实行有效监督的能力和动力。因此，股权集中型的公司
与分散型公司相比较，前者的监督能更有效地运作。
在公司所有权与经营权分离的条件下，存在着追求自身利益的经
营者和维持自身利益所有者的矛盾问题。在股份高度分散的现代经理
式公司里，经理阶层或董事长作为经营决策者在公司治理中的地位和
作用相对股东而言更为突出一一公司董事会实际上已经由经理所控制
，因而作为委托人的股东对作为代理人的经理的激励实际上已为经理
所控制。而且，股东们由于“搭便车”的原因而缺乏动力推翻现任经理
或董事长，所以在股权十分分散的情形下，对经理的监督会成为一个
严重的问题。
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第二层含义则是股权构成，即各个不同背景的股东集团分别持有
股份的多少。在我国，就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的
持股比例。从理论上讲，股权结构可以按企业剩余控制权和剩余收益
索取权的分布状况与匹配方式来分类。从这个角度，股权结构还可以
被区分为控制权不可竞争和控制权可竞争的股权结构两种类型。在控
制权可竞争的情况下，剩余控制权和剩余索取权是相互匹配的，股东
能够并且愿意对董事会和经理层实施有效控制；在控制权不可竞争的
股权结构中，企业控股股东的控制地位是锁定的，对董事会和经理层
的监督作用将被削弱。
五、公司治理的特征
广义地讲，公司治理是公司运作的全部准则，包括法律指引、社
会标准、道德行为的普遍标准及利益相关者之间的关系。公司治理的
核心是在创造财富所需的效率最大化和确保控制方对利益相关者尽职
这两者之间取得复杂的平衡模式。
（一）公司治理的动态性
公司治理的动态性有两个方面的含义：其一是指一个具体的公司
在不同的发展阶段有与它相适应的公司治理机制；其二是指不同时代
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的公司治理也有那个时代独有的特点与内容。到目前为止，公司治理
理念经历了四个阶段：20 世纪 70 年代管理层中心主义阶段、80 年代
股东会中心主义阶段、90 年代董事会中心主义阶段和 21 世纪利益平衡
/风险控制阶段。
（二）公司治理的合约性
公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各
自的权、责、利。公司治理是一种合约关系，但是由于各利益关系人
的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合约不可能是完全
合约，只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对
行为的详细内容达成协议，而是对总目标、总原则、遇到问题时的决
策规则、分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从
而节约了不断谈判、不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程
为依据，在本质上就是这种关系合约。它以简约的方式规范公司各利
益相关人的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较
优势。
（三）公司治理的法治性
国家为保护公司各利益关系人的利益，往往通过制定有关法律法
规来规范公司的治理。我国也通过《公司法》《证券法》《中国上市
公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国的公司治理。公司各
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利益关系人的权、责、利需要在有关法律的基础上加以明确。公司治
理机制完善与否，取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段，我
国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究
，这是我国公司治理的关键内容之一。
（四）公司治理的制约性
公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、
权、利配置及相互制衡。在公司治理中，所有者将自己的资产交给公
司董事会托管。公司董事会是公司的决策机构。高级经理人员受雇于
董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经
营企业。监事会同时对董事会、经理人员进行监督。公司治理的制约
性不仅体现在公司内部要相互制约，而且在公司外部也还有社会审计
、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。
（五）公司治理的价值导向性
公司的本质是进行价值创造，公司治理的好坏不能仅以是否实现
有效制衡作为衡量的标准，而更应看它促进公司价值创造活动的有效
性。公司治理的价值导向性主要是指合理的公司治理要能保证公司对
市场的适应性，公司应根据产品市场、资本市场、人才市场、技术市
场等市场的变化，较快地调整公司管理策略和投资策略，使公司在市
场竞争中居于有利位置，实现公司价值最大化。
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（六）公司治理的地域性
公司治理的地域性是指由于不同国家或地区具有不同的政治、经
济、法律、文化等背景，公司治理也会存在不同的模式。目前国外就
存在着英美模式、德国模式、日本模式、东亚模式等不同的公司治理
模式。随着社会的进步、各国的经济文化交流的加强，公司治理有趋
同的特点，但是各国经济文化发展的不均衡性及各国原有文化基因的
不同特点，仍然会使各国的公司治理保持一定的特色。
六、信息与沟通的作用
信息与沟通的作用主要表现在以下几方面。
（一）信息与沟通是有效实施内部控制的重要载体
未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于企业内外部的有效信息
来源以及充分沟通上。经济市场化程度的提高，要求企业必须加强信
息的采集、存储、处理、加工和运用。信息与沟通是内部控制体系的
重要组成部分，贯穿于内部控制体系的整个过程，是有效实施内部控
制的重要载体，直接影响着企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目
标乃至战略目标的实现。
（二）信息与沟通是整个内部控制系统的生命线
内部控制是一个动态的过程，依据环境来制定相应的措施，整个
过程就是通过连续不断的信息反馈来纠正错误，并不断改进与完善。
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因此，信息与沟通为管理层监督各项活动并在必要时采取纠正措施提
供了保证。另外，信息与沟通是保障内部控制效率和效果的重要手段
，随着信息系统的广泛应用，企业内部实现了物流、资金流、信息流
的集成管理，外部实现了与供应商、客户的信息共享，使得信息传递
更加流畅，从而使内控运行的效率得到提高。
（三）信息与沟通是实施内部控制的关键因素
从纵向来看，管理层通过信息与沟通下达任务，了解业务进展情
况，及时发现其中隐藏的风险。这种自上而下的沟通方式同样伴随着
企业有关目标、风险、管理流程信息的传递。而员工则通过自下而上
的沟通方式向管理层反映有关一线经营、生产中存在的问题，使管理
层能够及时地了解相关信息，动态地优化管理及控制流程。从横向来
看，不同部门、不同职责的员工之间通过有效的沟通来传达各自信息
需求、信息缺口，有助于信息交流与共享，从而最大化地提高信息资
源的利用效率。
因此，广泛的信息沟通通过辅助决策来促进企业战略目标的实现
；通过加强管理和控制来提高经营的效率和效果；通过保障内控效率
和效果来保证财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的
安全完整，以及遵循国家法律法规的要求。总的来说，有效的信息与
沟通是内部控制目标实现的重要保证。
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七、管理层的责任
（一）公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为，股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
，并受诸如财务报告与其他公司治理参与者（董事）的关系等影响，
当有机会时，管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动，而采取
有利于自己私利的行为。因此，公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突，减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
，包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。
（二）管理层的能力和尽职
公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务，那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢？答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候，都不能做好这些工作。
在现代公司治理框架中，特别强调管理层的激励和监督，原因之
一就是在企业的损失中，由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
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。企业很多问题，重要原因就是管理层无能，或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况，主要是指公司的实际控制者为了一己私利
，损害投资者利益的情况。具体来说，虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动，可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下，职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是，管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利，而不为投
资者的权益努力工作，甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利，这
种情况被称为“管理腐败”。
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第六章 运营管理
一、公司经营宗旨
加强经济合作和技术交流，采用先进适用的科学技术和科学经营
管理方法，提高产品质量，发展新产品，并在质量、价格等方面具有
国际市场上的竞争能力，提高经济效益，使投资者获得满意的利益。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、包装研发行业发展规划和市场需求
，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、根据国家法律、法规和包装研发行业有关政策，优化配置经营
要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争
力，促进区域内包装研发行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配原则：公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报，以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨，保持利
润分配的连续性和稳定性，并符合法律、法规的相关规定；
（2）利润分配决策程序：
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订，董事会审议现金分红方案时，应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定，结合公司实际经营
情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见，利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后，方可提交股东大会审议；
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股东大会审议现金分红方案时，公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求
，及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的，董事会应当做出详细说明，独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时，公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外，公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因，未用于分红的资金留存公司的用途；
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督，对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议，并经过
半数监事通过，在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见；
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出，董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过，独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
；公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时，应当由出席
股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过
；对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的，应当满足公司章
程规定的条件，经过论证后履行相应的决策程序，并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过；
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公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策，应以股东权益保护为出发点，详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见，经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
（3）现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润（即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润）为正值，并且现金流充裕，实施现金分红不影响公
司的持续经营；
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
；
（4）现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过，达到以下情形之
一：
①交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上，且绝对金额超过 3000
万元；
①交易标的（如股权）在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上，且绝对金额超过 300 万元
；
①交易的成交金额（包括承担的债务和费用）占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上，且绝对金额超过 3000 万元；
①交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上，且绝对金额超过 300 万元。
满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
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（5）利润分配时间间隔：在满足上述第（四）款条件下，公司每
年度至少分红一次；
（6）现金分红比例：公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围；公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%，最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%；
（7）存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所
分配的现金红利，以偿还其所占用的资金。
（8）公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定，进行利润分配时，现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 30 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第七章 人力资源
一、员工职业生涯规划的准备工作
（一）分析员工职业生涯规划的影响因素
企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制
定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发
展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调
整。具体应从以下几个方面进行分析。
1、个人方面。
（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪
、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。
（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。
（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动
、工作经验、职业生涯目标等。
（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。
2、组织方面。
（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构
等。
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（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升
迁政策、招募方式等。
（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、
工作研究等。
（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、
员工关系、发展政策等。
（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。
3、环境方面。
（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的
政策、法律、法规等。
（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。
（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。
（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化
技术与管理的发展等。
（二）明确员工职业生涯发展的方向
员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以
下四种方式中作出选择。
1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方
向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。
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2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得
提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。
3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然
后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管
技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。
4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技
工和高级技工，再发展到技师和高级技师。
（三）员工个入职业生涯规划的步骤
1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功
也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定
职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。
2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识
了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展
的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评
估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、
思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等
3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对
自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观
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环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己
的影响等。
4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此
，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应
至少考虑几点：①性格与职业的匹配度；①兴趣与职业的匹配度；①特
长与职业的匹配度；①个人所处环境与职业的匹配度。
5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相
同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明
确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致
。
通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展
？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？
6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业
目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有
效性和事业成败的重要标准。
7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了
关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括
工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。
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8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可
以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就
必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订
。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行
动计划和措施等。,
二、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看，员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划，计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说，一个完善的员工福利计划，不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段，同时还能获得专业的人力资源风险管理和
经济的企业财务安排。对于员工来说，则可以得到周到全面的保障和
长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作，享受
生活。
（一）员工福利计划的基本问题
1、法律问题：有哪些法律要求？如何准确和有利地理解法律？如
何落实法律？
2、资格确立：谁可以得到福利？
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3、福利结构问题：法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目？
4、水平问题：应该支付多高的福利水平？
5、财务问题：如何为员工福利筹集资金？如何使员工福利支出有
更高的回报？
6、费用分担问题：如何在政府、雇主和员工之间分担费用？
7、福利管理问题：员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
？企业团体福利是自主管理还是外包管理？
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
（二）良好的员工福利计划的基本特征
企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要，良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要，提高满意度和工作效率，而且
有助于提高企业的核心竞争力，吸引和保留住核心员工。所以，福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA，标准，具体内容如下。
1、容易理解的（Understandable）。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解，在选择和享受所设计的福利项
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目时，不会产生歧义，这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力，就起不到相应的效果
2、弹性的（Flexible）。福利方案要设计灵活，能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时，还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同，最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的（Appropriate）。福利水平对外要具有竞争性，不落后
于同行业或同类型的其他企业；对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力，不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说，管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系，深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
4、可支付的（Affordable）。即根据企业的经营状况和财务能力
，福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起，即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利；二是福
利资金的运作有持续性和增长力，福利支付通过某种渠道运作，最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的（Administrable）。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的，而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题：一是认识问题，很多人认为福利是随便发放的，但福利
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对于企业和员工来说是非常有用的，而且必须是有用的；二是福利的
成本收益核算问题。,
三、人员录用评估
人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，
这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同
的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘
，那录用者的素质显然不会一样高。,
四、企业人力资源费用的构成
企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指
支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理
部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。
（一）人工成本
工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给
员工的全部费用，主要包括三方面内容。
1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付
给本企业全体员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职
务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交
通补贴）以及加班工资等部分组成。
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2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付
给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老
保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、
生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他
费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工
成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企
业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法
规和政策等有直接的联系。
3、其他项目。这些费用项目是在企业人力资源人工成本中，除上
述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励
基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。
（二）人力资源管理费用
人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）
内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管
理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。
1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。
（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。
（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的
经费等。
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（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订
劳动合同的经费等。
2、培训费用。即培训过程中发生的所有费用。
（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考
评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经
费等。
（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训
后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。
3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如
法律咨询费等。
,
五、职业与职业生涯的基本概念
职业是社会分工的结果，是人类社会生产和社会生活进步的标志
。对于职业的定义，专家、学者从不同的角度对其作出了界定。一般
而言，职业是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主
要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的
工作。
职业生涯是一名劳动者以自身的职业能力素质形成、提高和发展
为基础，从职业准备和职业选择，到职业调整和职业发展，乃至退出
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职业活动的全过程。对于职业生涯的定义，国内外的专家、学者虽有
不同的诠释，但我国学者给出的定义具有一定参考价值。他认为，职
业生涯是以人的心理、生理、智力、技能和伦理等潜能开发为基础，
以工作内容的确定和变化、绩效评价、工资待遇、职称职务的变动为
标志，以满足需求为目标的工作活动及其内心体验的全部经历。,
六、选择人员招募方式的主要步骤
1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的
人员需求量。
2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经
验专业技能等方面要求。
3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企
业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员
招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等
方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的
招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，最终决定是采用内部
，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，
还是采用委托中介机构或者其他招募方法。
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4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资
源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程
序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员
招募任务的落实。
,
七、精益生产与 5S 管理
（一）精益生产的含义
精益生产（Lean Production）也称精益制造（Lean Manufacturing）
是 20 世纪 80 年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
众多知名的制造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田
生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系
的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场
的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）
、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（
产品概念设计、产品开发、生产线设计、工作台设计、作业方法设计
和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管
理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组
织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户
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需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最
终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财
力消耗的条件下，取得最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统的
大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。
（二）5S 管理的含义
5S 管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5S 分别表示五个日
语词汇的罗马拼音 Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、
Seiketsu（清洁）、Shitsuke（素养）首字母的缩写。5S 管理是指在生
产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日
本企业独特的一种管理办法。195S 年，日本企业 5S 的宣传口号为“安
全始于整理，终于整理整顿”。当时，只推行了前两个 s，即整理和整
顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了 1986 年，日本关于 5S
方面的著作和很多相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管理
模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了 5S 管理的热潮。
（三）5S 管理与精益生产的关系
进入 21 世纪以来，随着中国制造 2025 发展战略的制定和实施，
精益生产方式在我国工业企业也得到了广泛推广和应用，并且取得了
极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通常将
5S 管理与下列九种精益生产现场管理模式。
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1、目视化控制系统（VisualControlSystem）。
2、准时化生产，也称实时生产系统（JustInTime，JIT）。
3、看板管理（KanbanManagement）。
4、零库存管理。
5、全面生产管理（TotalProductiveMaintece，TPM）。
6、运用价值流图（ValueStreamMapping）来识别浪费。
7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。
8、降低设置时间（SetupReduction）。
9、持续改善（Kaizen）。
上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式（TPM）与 5S
管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式（TPM）在 20 世纪 60
年代起源于美国，20 世纪 80 年代日本进行了引进、吸收和创新，在日
本企业中取得了巨大的成功，20 世纪 90 年代以后在世界各地的企业中
被广泛推广应用。
该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到
使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾
害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、“0”不良、“0”浪费的管理体
系。从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门，从最高领导
到第一线作业者必须全员参与。具体地说，5S 管理与全面生产管理模
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式（TPM）存在着以下密切的联系：首先，TPM 是一种挑战自我、挑
战极限的企业全方位管理改善活动，是建立在 5S 管理活动基础之上的
，如果企业一线员工不具备 5S 管理的基本意识，TPM 根本无法推行
；其次，TPM 与日常的 5S 管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM
的目的是要搞好自主保全，减少设备故障，而 5S 注重的是能够维持现
场良好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和
任务相得益彰、相互依托。
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第八章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）工艺技术优势
公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，
不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。
公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以
满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和
工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进
的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综
合服务。
（二）节能环保和清洁生产优势
公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重
从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过
程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，
提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公
司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。
（三）智能生产优势
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近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系
统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层
进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于
公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需
求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的
服务能力。
（四）区位优势
公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水
集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应
和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具
有独特的竞争优势。
（五）经营管理优势
公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期
专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态
有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通
过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队
，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设
、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需
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求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提
供了有力保障。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及
智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水
平、优化产品结构，增强自身的竞争力。
（二）产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
三、机会分析（O）
（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
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目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游
客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。
（二）国家政策支持国内产业的发展
近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健
康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
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多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
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（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
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行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第九章 财务管理
一、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
（一）货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴，它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看，即使在没有风险
和通货膨胀的情况下，一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法，都要运用到货币时间价值
原则；筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择，营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等，都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
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（二）资金合理配置原则
拥有一定数量的资金，是企业进行生产经营活动的必要条件，但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
金的过程中，应当使各种资金保持合理的结构和比例关系，保证企业
生产经营活动的正常进行，使资金得到充分有效的运用，并从整体上
（不一定是每一个局部）取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中，资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构，具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例，长期负
债和流动负债的构成比例，以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金，而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看，企业的
资金表现为各种形态的资产，各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系，包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中：流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等；对外投资中：债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等；各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定，都应遵循资金合理配
置原则。
（三）成本—效益原则
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成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较，将花费的成本与所取得的效益进行对比，使效益大于成本
；产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
企业在筹资决策中；应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较；在投资决策中，应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较；在生产经营活动中，应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较；在不同备选方案之间进行选择时，应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时，应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰，“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此，我们在做各种财务决策时，应将其排除在外。
（四）风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益，就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时，必须对风险和报酬做出科学的权衡，使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配，达到趋利避害的目的。在筹资决策中，负债资本成本
低，财务风险大，权益资本成本高，财务风险小。企业在确定资本结
构时，应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险，在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
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因素，科学地进行投资项目的可行性分析，在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时，由于不同的财务决
策者对风险的态度不同，有的人偏好高风险、高报酬，有的人偏好低
风险、低报酬，但每一个人都会要求风险和报酬相对等，不会去冒没
有价值的无谓风险。
（五）收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理，量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足，会影响企业的正常生产经营，
坐失良机，严重时，会影响企业的生存；资金多余，会造成闲置和浪
费，给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入，确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要；另一方面，要节约成本费用，压缩不合理开支，避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡，在企业内部，要增收节支，
缩短生产经营周期，生产适销对路的优质产品，扩大销售收入，合理
调度资金，提高资金利用率；在企业外部，要保持同资本市场的密切
联系，加强企业的筹资能力。
（六）利益关系协调原则
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企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系，切实维护各方的合法权益；将按劳分配
、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样，企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境，充
分调动各有关利益集团的积极性，最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
二、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
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活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
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这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
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三、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
（一）应收款项产生的原因
1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
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销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
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的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
四、短期融资的概念和特征
（一）短期融资的概念
短期融资又称流动负债，是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式，但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性，以及成本低、偿还期短等特点，因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有：银行短期借款、短期融资券、
商业信用；应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
（二）短期融资的特征
（1）短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要，由于企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短
，通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回，因此，短期融资具有周转周
期短的特征。
（2）短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中，短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性，例
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如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金，虽然采用短期融资方式筹集资金，但一般都是
短期资金长期占用，一笔短期资金不断循环使用。因此说，短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
（3）短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近，容易出现
不能按时偿还本金的风险；短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金，必须不断更
新债务，而此次借款到期后，下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
（4）短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险，因为，企业的长期负债在债务期间内，即使没有资
金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。而如果使用短期负债
，当生产经营紧缩，企业资金需求减少时，企业可以逐渐偿还债务，
这样就可以减少利息支出，或在对方提供的折扣期内偿还应付账款，
取得折扣优惠等，从而降低资金成本。
五、流动资金的概念
流动（营运）资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动（营运）资金有广义和狭义之分，广义的营运资金是指
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一个企业流动资产的总额；狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看，营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看，则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和，是对企业所有短期性财务活动的
统称，并且它与诸多财务指标密切相关，是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产，是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度（速度越快，流动性越高，反
之亦然）划分，流动性最高的资产属货币资金；其次是短期投资；再
次是应收账款；最后是存货。同样地，流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资，主要包括以
下几类项目：短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
（股利）等。
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第十章 项目经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营
年份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变
成本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营
成本 万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》
所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
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当期折旧费
净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明
项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=14%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=14%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十一章 投资计划方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十二章 总结分析
