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品管新七大手法概述
1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的「QC七大手法」，所以就称呼为「新QC七大手法」。
生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用「QC七大手法」与「新QC七大手法」两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。
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第二章 品管新七大手法概述
一、品管新七大手法的来源：
1972年日本科技联盟整理出七个新手法；
1977年在日本开始在企业中推行实施；
1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；
1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。
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第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
● 亲和图法（Affinity Diagram）
● 关连图法（Relation Diagram）
● 系统图法（Systematization Diagram）
● 矩阵图法（Matrix Diagram）
● 过程决策计划图法（Process Decision Program Chart）
● 箭形图法（Arrow Diagram）
● 矩阵数据分析法（Factor Analysis）
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第二章 品管新七大手法概述
二、品管新七大手法浅说
品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：
亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；
关联图——理清复杂因素间的关系；
系统图——系统地寻求实现目标的手段；
矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；
PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；
箭条图——合理制定进度计划；
矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；
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第二章 品管新七大手法概述
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第二章 品管新七大手法概述
三、品管新七大手法的特点：
整理语言资料的工具
将语言情报用图形表示的方法
引发思考，有效解决零乱问题；
充实计划；
防止遗漏、疏忽；
使有关人员了解；
促使有关人员的协助；
确实表达过程。
管理工具，可以应用于QC以外的领域
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四、使用新QC七大手法的五项益处
1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。
2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。
3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。
4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。
5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。
第二章 品管新七大手法概述
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第二章 品管新七大手法概述
五、使用新QC七大手法的时机与理由
解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况
管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划
很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题理解、达成共识，并产生具体可执行方案
QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法
图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决
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第二章 品管新七大手法概述
六、品管新七大手法在品管手法中的地位
并不取代品管七大手法；
与品管七大手法相辅相成；
与品管七大手法的差异。
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第二章 品管新七大手法概述
七、两种品管七大手法的区别
两种品管手法之间相辅相成；
品管七大手法 品管新七大手法
理性面 感性面
大量的数据资料 大量的语言资料
问题发生后的改善 问题发生前计划、构想
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新旧QC手法使用范围
● 表示特别有效
〇 表示有效的
△ 表示有时采用
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第四章 品管新七大手法
第一节 亲和图
第二节 关联图
第三节 系统图
第四节 矩阵图
第五节 PDPC图
第六节 箭条图
第七节 矩阵数据解析法
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第一节 亲和图
一、定义
把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。
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第一节 亲和图
二、应用时机
讨论未来的问题
讨论未曾经历的问题
针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估
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第一节 亲和图
三、适用范围
用于掌握各种问题重点，想出改善对策;
用于市场调查和预测;
用于企业方针，目标的判定及推展;
用于研究开发，效率的提高;
用于TQM的推行;
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第一节 亲和图
四、亲和图特点
从混淆的状态中，采集语言资料，将其
整合以便发现问题；
打破现状，产生新思想；
掌握问题本质，让有关人员明确认识；
团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；
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第一节 亲和图
五、亲和图类型
个人亲和图
主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。
团队亲和图
以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。
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第一节 亲和图
六、亲和图制作步骤
1 决定主题
2 针对主题来进行语言资料的收集
3 重新讨论确认，修正语言资料
4 语言资料卡片化
5 卡片的汇集、分组
6 制作亲和卡
7 卡片的配置排列
8 完成亲和图。
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第一节 亲和图
1、决定主题(可从以下几方面)
对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；
对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；
对旧观念重新整理归纳。
用一个整句来描述需要讨论的问题，如：
“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”
“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。
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第一节 亲和图
2、针对主题来进行语言资料的收集
就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可从以下方面)
直接观察，亲自了解
面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件
回忆过去
反省考虑法
头脑风暴法
3、重新讨论确认，修正语言资料
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第一节 亲和图
4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。
为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？
征求孩子们的意见
回忆以往经历的愉快假期
找到几种价钱范围
找到各年龄层次都有活动的地方
将假期与出差联系起来
确定总开支
联系一个有创见的旅行社
翻阅家庭图片
考虑每个人的爱好
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5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)
为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？
征求孩子们的意见
回忆以往经历的愉快假期
找到几种价钱范围
找到各年龄层次都有活动的地方
将假期与出差联系起来
确定总开支
联系一个有创见的旅行社
翻阅家庭图片
考虑每个人的爱好
第一节 亲和图
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6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容
统一全家对理想假期的看法
确定最大的开支
利用各种渠道研究如何度假
第一节 亲和图
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7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图
第一节 亲和图
为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？
征求孩子们的意见
回忆以往经历的愉快假期
找到几种价钱范围
找到各年龄层次都有活动的地方
将假期与出差联系起来
确定总开支
联系一个有创见的旅行社
翻阅家庭图片
考虑每个人的爱好
统一全家对理想假期的看法
确定最大的开支
利用各种渠道研究如何度假
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第一节 亲和图
六、相关注意事项
按各因素之间的相似性分类。
应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。
擅用“头脑风暴法”
一般不与其他 QC 手法一起用。
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第一节 亲和图
七、收集资料时应注意
搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法
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第一节 亲和图
七、收集资料时应注意
1.搜集正确的资料：避免造假、不实
2.避免主观的判断：保持客观的态度
3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述
What：什么事、物
Who：与谁有关、对象与执行者
When：何时发生、发生时机
Where：在何处发生、地点与位置
How many/much：发生的次数、数量或程度
How：如何发生的、发生的形式。
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第一节 亲和图
如何开设一家受欢迎的快餐店
订餐时间短
多设出售口
送料速度快
服务态度和蔼亲切
着装得体
微笑服务
主动帮助客户
产品代号明确
人员素质要高
英语4/6级
旅游服务专业
大专文凭
食物口味要独特
材料要优质
南北口味
适合各年龄层
工艺制造独特
配方设计
制造加工精细
搭配药材
如何开设一家受欢迎的快餐店
坐堂订餐
八、实例
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第二节 关联图
一、定义:
就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。
60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。
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第二节 关联图
二、适用范围:
用于纷繁复杂的因果纠缠分析
用于现场问题的掌握
用于市场调查及抱怨分析
用于方针管理的展开
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第二节 关联图
三、应用最佳时机
当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。
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第二节 关联图
三、应用最佳时机
1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。
2.欲深入探讨该问题事件。
3.想要使各关系与要因间逻辑明确。
4.想要掌握问题的来龙去脉。
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第二节 关联图
四、关联图的特点：
适合整理原因非常复杂的问题；
容易取得成员的一致意见；
从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；
形式自由，有助于因素之间的连接和转换；
可打破先入为主的观念；
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第二节 关联图
五、关联图类型:
多目的型 （两个以上目的）
单目的型 （单一目的）
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第二节 关联图
中央集中型（向外扩散）
单向汇集型（单向顺延）
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第二节 关联图
六、关联图做法：
决定题目—以标记写出主题；
小组组成—集合有关部门人员组成小组；
资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；
用简明通俗的语言作卡片；
连接因果关系制作关联图；
修正图形—讨论不足，修改箭头；
找出重要项目、原因并以标记区别；
形成文章—整理成文章使别人易懂；
提出改善对策。
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第二节 关联图
七、制作关联图步骤
制作原因、问题卡片
排列卡片：依因果关系排列
决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果
将所有的卡片用箭头连接，形成关联图
看关联图，明确因果关系的合理性
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第二节 关联图
八、判别方法:
箭头只进不出是问题；
箭头只出不进是主因；
箭头有进有出是中间因素；
出多于进的中间因素是关键中间因素；
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第二节 关联图
九、注意事项
要针对复杂的因果关系；
原因查找从人、机、料、法、环、测等方
面考虑；
针对找到的原因排序时适当调换位置；
中间关键因素也要作为主因对待；
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第二节 关联图
十、案例
某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。
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第三节 系统图
一、定义：
系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。
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第三节 系统图
二、适用范围：
新产品研制过程中设计质量的展开；
制订质量保证计划,对质量活动进行展开；
可与因果图结合使用；
目标、方针、实施事项的展开；
明确部门职能、管理职能；
对解决企业有关质量、成本、交货期等问题
的创意进行展开。
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第三节 系统图
三、系统图的特点
很容易地对事项进行展开；
易于统一成员的意见；
容易整理，手段又一目了然；
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第三节 系统图
四、系统图类型
对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的
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第三节 系统图
四、系统图类型
构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段
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第三节 系统图
五、系统图做法
确定目标或目的；
提出手段和措施；
确定所设定目标的限制条件；
评价手段和措施；
第一次展开，讨论出达成目的的手段
第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；
制作实施手段的评价表
绘制措施卡片，作成系统图；
确认目标是否能够充分的实现；
制定实施计划，确定进度、责任人。
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第三节 系统图
六、注意事项
系统图也适用于生产管理外，还可用在日
常管理工作中；
针对最下级手段应具体，并且要提出实施
对策和计划；
针对改善对策可以进行有效评价，从实效、
实现性、等级考虑；
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第三节 系统图
七、系统图优点
虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。
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第三节 系统图
七、系统图优点
1.图形一目了然。
2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾。
3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。
4.思考具逻辑性，不会偏离主题。
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第三节 系统图
八、案例
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关联图、系统图与矩阵图联用
