V2V集成价值链模型
Prahalad在《成长的战略》[97]一文中指出：“在不断变化的市场中，没有永远的对手，也没有不变的伙伴，这就是市场规则”。商业以利益为本，价值是永恒命题。本章试图以虚拟企业生命周期为起点，探究商业运转的基本规律，并且给出了V2V集成价值链模型的形式化描述。
§ 命题的提出——虚拟企业生命周期模型
任何产品的设计和销售过程都是一个商业过程，而不论这个过程是限制在企业内还是在企业之间。一个典型的商业流转过程如图2-1所示[98]。从图中我们可以知道，一个商业过程由需求链和供应链组成，两个链的交集激发了商业过程的运转。
图2-1：一个典型的商业过程（Morgan Stanley Dean Witter）
饶学寨[27]在其博士论文中将现代企业所面临的新环境称为“电子商务环境”。电子商务环境是现代企业面临的全球化竞争环境，虚拟企业是电子商务环境的最小执行单元，是协同产品商务的组织基础，任何商务过程的流转都是在虚拟企业内部进行的。
按照控制论的观点[99]，虚拟企业是一个分散控制系统。它由大量子系统[企业单元]组成，子系统间相互作用，当达到某些条件时[例如某些控制量]，系统就会出现宏观层次上的各种新的运动模式，系统从无序进入新的有序状态[虚拟企业的构造过程]。这种系统是非线性系统，因为系统的行为不只取决于各子系统的行为，同时更为主要的是取决于各子系统的相互协同的作用[即乘积的关系]。复杂的非线性相互作用犹如竞争的过程，其中一种模式战胜其他模式，迫使整个协同按照这一模式有序地运转[100][虚拟企业的运转过程]。而当一些控制条件失去作用时，系统又重新从有序状态返回到无序状态，子系统之间的关联被再次打断[虚拟企业的解体过程]。图2-2描述了虚拟企业的生命周期过程。
图2-2：虚拟企业生命周期模型
虚拟企业在其生命周期进程中也是动态变化的，期间不断地有成员组织的加入和离开。但是从宏观上来看，虚拟企业一旦搭建成功，就形成了一种暂态的平衡，局部的微小变化不会打破这种稳定性。也就是说，它整体上形成了一个系统。
系统是由一组要素为完成特定功能，通过相互间的有机联系而组成的整体。虚拟企业作为一类特殊的系统，可用如下7元组来描述：
S ::={T,IS,IP,X,Y, ,F}
其中：T是描述时间的一个集合，它可能是连续的实数，也可能是离散的实数。在这里，TI，表明虚拟企业是一个离散时间系统。
IS是输入集合，ISRn，即输入集IS为n个实数变量。虚拟企业的输入集往往是一些相互矛盾的市场需求，例如个性化的用户需求，迫使企业采取一对一(one to one)的组织模式；更快的上市时间和更富有竞争力的商品价格，又必须要求企业保持一定的生产规模。这些互相矛盾的需求压力要求企业在内部保持高度的计划性和稳定性，同时外在表现又必须敏感和富有柔性。
Ip表示某一时间间隔中，系统输入片段子集的模式，即Ip[Is,T]。系统输入模式是由它所处的环境所决定的。当我们研究复杂系统中某一个子系统的输入模式时，它可能是另一个子系统的输出片段或者是另外几个子系统输出片段某种形式的函数。按照这一观点，虚拟企业可以看作是分布在时间轴上的一系列离散子系统的集合，这些子系统形成了虚拟企业在某一时间段内生存形态的写照(scenario)。后序子系统接受前序子系统的输出，从一种状态跃迁到另一种状态，逐步完成虚拟企业的整个生命周期历程。
X表示系统状态，XRn，X是时间t的函数。系统中全部的X(t)构成了系统S的状态空间。
表示系统状态间的相互作用，称为状态转移函数，即::=X0X1。它的物理意义是：若系统在t0时刻处于状态X0，并且输入一个片段子集:<t0,t1>->X1,则系统S在t1的状态为：X(t1)::=[X(t0),]。
Y表示系统输出集合,YRm。对虚拟企业来说，输出集包括价值增值后的产品、服务，以及企业之间相互信任度的增加。
F表示系统输出函数集合。。系统的功能或行为是它的内部结构及其运动的外部表现形式，可以用系统空间上的一个关系R来表示：R::=(Is,T) (Y,T)。
综上所述，我们可以得出虚拟企业生命周期的状态迁移图：
图2-3：虚拟企业生命周期状态迁移图
我们知道，不论是线性系统还是非线性系统，欲提高系统稳定性改善系统品质，主要方法是改善反馈过程，使反馈及时而且合适，控制论中的全状态反馈就是这个道理。从另一方面来讲，欲使系统输出按人们期望的目标变化，必须对系统中所有的状态进行控制，为此，必须具备两个必要条件。1)系统输入能影响到系统中的所有状态。2)系统中所有状态的有关信息是能够获取得到的。第一条要求系统是能控制的或称具有能控性，第二条就是要求系统是能观的或具有可观性。
那么是否具备这样的参数，它可控制整个虚拟企业生命周期的运转呢？
§ 命题的答案——V2V集成价值链模型
协同论指出，复杂系统的控制过程不是一种简单的具体操作指令的递阶过程，而是在为数不多的序参数支配下的自组织的过程。他指的是复杂非线性系统的宏观有序不是靠外界的直接干预而形成的，而是在一组客观规律的约束下自发形成的。自组织是客观规律，并不是说人们无法干预与控制，而是在高层次的正确干预，这些规则就是系统的序参数。
企业之间的联盟是根据市场的需求和各自核心能力的变更而动态变化的。在虚拟企业的生命阶段，控制企业间建立动态联盟的序参数只有一个，那就是价值(Value)，这个序参数反映了支配商务过程运转的本质。业务流转的过程其实就是价值增值和价值传递的过程，这种价值的传递形成了价值链。企业的核心能力反映在价值捕获和价值生成的能力。客户作为商品的购买者，不仅消费价值，同时也在产生价值。当客户对某件商品的消费体验超过他为之付出的代价时(例如金钱或时间耗费),消费者就创造了价值。价值命题可以具有各种表现形式，企业具备的各种电子商务属性，包括快速响应客户的属性、企业的连续改善属性、团队属性等等都属于价值属性的一种。价值联系了电子商务和企业协同，最终形成了协同商务。
价值在虚拟企业生命周期的不同阶段具有不同的表现形态，或者说价值同样具有自己的生命周期。在虚拟企业的构造阶段，价值分摊到需求链和供应链之中。在需求链中，价值的表现形式是利润；而在供应链中，价值的表现形式是核心竞争力。此时价值形式上是分离的，利润只是期望利润，核心竞争力也只是潜在能力，它们彼此需要对方的支持才能变成现实，或者说他们的交集形成了价值增值过程。这是激励企业间形成动态联盟的源动力，也是商业过程运转的本质。在虚拟企业的运行阶段，利润链和核心竞争链集成在一起，形成贯穿整个企业联盟的价值链。企业在价值链的导引下进行产品的设计和开发，每个企业贡献自己的核心竞争力给价值链，同时从价值链中获取自己应得的那份利润。也就是说，在合作产品开发过程中，产品获得了价值增值，而利润则逐渐在过程中消耗完毕。到了虚拟企业解体的阶段，利润完全被企业所吸收殆尽，而核心竞争链经过企业间的评估和协商，有可能被固化成模板给予保留，以备下次合作时优先选用。图2-4描述了V2V集成价值链的生命周期模型。
图2-4：V2V集成价值链的生命周期模型
[定义]: 核心竞争力(Core Competence)
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力；是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力；是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
[定义]: 核心竞争链(Core Competence Chain)
在知识化的今天，单个企业的核心竞争力也不是孤立地游离于整个竞争市场之中。企业寻求与上游或下游同样富有核心竞争力的厂商结成战略联盟。另一种选择是，企业干脆向前或向后整合，买断供应商或买主的竞争能力。这种群体化的核心竞争力为核心竞争链，它伴随行业产品的利润链并行地存在于多个企业间的整条或部分战略联盟链中。它可形式化表达为：
CCC::=F(CC1，CC2,CC3,….CCn)
核心竞争链是企业单元核心竞争力的函数。但是我们应当认识到，这种函数不是所有核心竞争力的简单叠加，即CCC:: EMBED 。这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。如果用A表示核心竞争力对企业的重要性。则可表示为A(CC1CC2…CCn)>>A(CC1)A(CC2)…A(CCn)。其中：CC1～CCn是企业单元的核心竞争力。很多公司组成战略联盟的原因之一，就是要取得这种叠加优势。
[定义]：利润(Profit)
利润是企业在一定期间的经营成果，包括营业利润、投资净收益和营业外收支净额。在本文中，主要是指营业利润。追求利润最大化是企业经营的主要目标。利润最简单的计算公式是Profit::=Incoming-Cost。虽然在会计学中，实际利润额的计算要复杂得多，但是我们仍可从此公式中看出影响利润的基本要素，并且试图改变之。
成员企业所获得的利润称为利润单元(Punit)。它是合同金总额度(Total Incoming)、核心竞争链(CCC)、企业单元核心竞争力(CC)、企业单元数量(Num)的函数，可以描述为：
Punit::=F(TotalIncoming,CCC,CC,Num)
在合同金总额保持不变的情况下，核心竞争链决定着整个业务过程的生产成本。通过减少企业数量，从而减少中间传递和利润分配环节，也可节约生产成本。企业单元的核心竞争力对它本身的收入具有决定性的影响，它反映了整体利润在成员企业内进行分配的比例。
[定义]：利润链(Profit Chain)
利润链是整体利润在所有成员企业内的分布，是利润单元的总和，是联系组织单元形成虚拟企业的纽带。
在电子商务环境下，利润链主要由边际成本所决定，其中包括：电子商务的技术成本、电子商务的安全成本、电子商务的配送成本、电子商务的客户成本、电子商务的法律成本、电子商务的风险成本等。
[定义]：价值链(Value Chain)
北航720研究所的饶学寨博士创造性地提出了合作产品价值链模型。他认为价值链是从需求开始，到产生最终结果（包括T、Q、C、S、G属性的最终产品），并通过全生命周期服务来满足最终客户需求，逐步实现全部价值的整个增值过程。他还建立了价值链、价值束、价值单元三层结构模型L3D3,并给出了它们的形式化描述。
至此，我们可以得到V2V集成价值链模型的详细分解图。
图2-5：V2V集成价值链模型分解图
在图中的虚拟企业解体阶段，企业通过总结合作过程中的经验教训再造自己的业务流程（BPR），同时评价企业间的合作性能。如果对评价结果感到满意，则将此核心竞争链固化为模板保存到模板库中，我们称这种模板库为Internet电子地图。这种电子地图是分布式的，因为企业只保存和自己直接联系的其他企业的核心能力信息，象路由表一样只具有电子地图的局部视图，这些局部视图共同构成了Internet世界的路径指引。
根据上述分解图，我们得到了价值链集成的定义：所谓价值链集成，就是在顾客、企业、供应商以及其他商业伙伴之间，实现经营流程和信息系统的融合及连续性，以达到经营运作一体化。可以从两个方面理解这一概念：首先，价值链的参与者涵盖了企业经营范围的全部对象，包括顾客、供应商、其他商业伙伴和企业自身。所以，围绕业务展开的价值链集成自然会涉及企业经营的各个层次，包括经营战略、生产组织、供应网络、顾客关系。其次，价值链集成要求在参与者之间实现经营运作一体化。企业必须在整个多元关系网中，从顾客选择、订购产品到企业组织生产、完成订单再到产品配送和售后服务全过程都必须具有强大的通信能力。
§ 命题的延续——集成价值链管理模型
现代企业面临的竞争已经是价值链之间的竞争。客户关心的不再是单个企业所能提供的核心竞争能力，而是整条价值链的集成竞争能力。波特在《竞争战略》[102]一书中指出：企业是价值活动的集合体，竞争优势来源的基本单元是各种不同的价值活动，完成这些价值活动的经济性和方式决定了企业产品的相对成本和差异性。随着电子供应体系的发展，贯穿产业链的上、下游供应商之间的依赖性越来越强烈，甚至市场环境的变化会导致“一损皆损，一荣皆荣”的局面。单个企业的发展依赖于整个产业环境的健康，这需要参与价值链的所有企业成员共同的努力。因此，企业管理的范畴也必须从企业内部扩展到整个价值链之中。
实施集成价值链管理的意义就是优化整个企业联盟的核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升价值链的市场竞争力[104]。它以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，最终目的是创造顾客价值和实现自身价值。图2-6显示了价值链管理的目标和外界约束：
图2-6：价值链管理的目标和外界约束
价值链管理不属于战术级的管理方法，而是战略级的管理理念。管理目标的实现是通过企业成员的自组织、自适应、自学习来完成的。严格的战术级管理只能使企业逐步趋同，只有战略级管理才能使企业之间产生差异。企业为了增强竞争力，获取长期的竞争优势，必须注意以下3个关键因素：1)一个具有吸引力的行业；2)选择企业在该行业内的相对地位；3)利用价值链创造竞争优势。我们已经知道，价值是控制虚拟企业运转的唯一的序参数，这是客观规律。但是在主观上是否能够运用好价值杠杆，则决定着价值链的运转效率。那么，价值的控制作用如何表现呢？它在哪些方面可以优化虚拟企业或者价值链的运转性能呢？我们只能顺着集成价值链模型来寻找答案。
§ 顾客价值——价值链管理的源头
顾客是价值链管理的起始和终止。企业是顾客需求的集合体，顾客价值是企业竞争优势的来源。德鲁克认为[106]企业只有一个利润中心，那就是顾客钱袋；经营只有一个目标，那就是造就顾客。从客户的角度来考察一条价值链的竞争能力，我们可以得到如下的价值公式：
V=——价值公式①[107]
其中：V代表价值，它指为了可靠地满足一个产品或一项服务规定的功能所需要支付的最低成本；F代表功能，它指的是价值分析对象能够满足某种顾客需求的特定属性[108]；C代表产品生命周期费用，它是从价值对象产生起到顾客停止使用为止的时间段里支付的全部费用。竞争优势的构建，必须围绕顾客价值创造展开。从公式①我们可以得知，提升顾客价值大致可以遵循以下两条路径。第一，增加顾客认知利益，如通过全面服务，创造产品特色，达到最终提升顾客利益的目的。第二，降低顾客认知价格，如改善运行效率，节约经营成本，达到最终降低顾客支出的目的。
关注与了解顾客的需求行为，是企业把握与服务顾客的根本前提。哈佛大学的泰勒·李维特说[109]：“根本没有所谓的成长性行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。William 也认为：企业必须从关注顾客满意度转移到关注顾客价值，只有这样才能改善顾客保持率，并增进企业利润。企业竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上。企业不仅要关注顾客认知价值都由哪些要素组成，而且还要关注顾客对于这些要素的相对重视程度。顾客价值是多元化的，其重心是变化的，企业必须对顾客价值构成要素及其相对重要程度变化保持足够的敏感性，并结合自身资源与能力情况，提出适当的战略决策。需要指出的是，顾客价值涉及心理层面的认知因素，在很大程度上受到企业与顾客的双向互动沟通效果的影响。对此必须引起企业战略决策者的高度重视。我们可以通过价值图分析的办法来寻求与发现新的顾客价值。
图2-7：顾客价值特性构成要素
我们从图2-7中可以知道，企业在质量与服务两个指标上的自我评价高于顾客评价，而在成本、速度、创新这三个指标上的自我评价则低于顾客评价。此时，如果能够进一步了解顾客对于各个价值特性的权重，则通过计算与比较企业自我评价的加权得分值与关键顾客评价的加权得分值之差，就能找出企业提升顾客价值的改进方向。
关注顾客需求变化，必须注意把握顾客认知价值的动态变化情况，处理好顾客价值构成各要素比重之间的关系，过分超前或滞后于顾客的认知，都将不利于企业价值的实现。我们要进行动态价值管理，其关键因素就是要弄清企业自身产品或服务的顾客价值定位的变化，会在同行竞争者以及顾客心目中到底造成什么影响。这里的核心在于，企业、顾客、竞争者对于价值认知的变动，会导致他们之间互动关系的改变。如图2-8所示：
图2-8：顾客价值图分析：市场份额变动
图中初始时有A、B、C三家企业，其价值定位正好分布于等价值线上的A、B、C三点，其中各点所对应的柱状高度表示各企业所拥有的顾客量。开始时A、B、C三企业处于低中高价位区，但都落在相同的等价值线上，此时各企业的市场份额分布稳定。现假设有B企业采取改善产品性能等措施，显著提升了顾客认知利益，但却没有相应调整价格等可能增加顾客认知价格的因素，即使其产品的价值定位从B点变动到了点。显然，B企业产品的新价值定位相对于A、C两个企业的定位来说，进入了价值优势区域，从而引起A、C两个企业的顾客向B企业的转移。针对这种情况，A、C两企业只好采取降价的方式来应战。这样，由于B企业的重新价值定位行为，最终引发了全行业等价值线的偏离，从原来的0ABC变到了现在的。这种变化的结果是，A、C两个企业的产品认知价值不变，但价格下降；B企业价格基本不变，但花费投资增加了产品认知价值。这意味着，伴随顾客价值的提升并未给行业中任一企业带来利益的增加。
根据顾客价值图分析，各企业产品或服务的顾客价值高低就直接反映了各企业竞争力的相对强弱。从动态的角度看，各企业任何偏离等价值线的行动，如果被同行识别出来，都有可能打破行业中企业间的竞争均衡格局，导致新一轮的企业顾客价值重新定位与市场顾客分布的重新调整。所以，做好动态价值管理，必须考虑企业自身战略行动对于行业均衡走向可能造成的影响，采取有效措施引导行业向良性互动发展，以防引起全行业亏损。
§ 核心能力——价值链管理的中心
1990年，与[110]在《哈佛商业评论》发表了“企业核心能力”一文，明确提出企业是核心能力集合体的观点。他们认为，所谓核心能力，是“组织中的积累性学说，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心能力分布于组织内部以及跨越组织边界，在核心能力的统领下，许多根本不同的业务变成了可以协调一致的业务。“实际上，市场竞争不是产品对产品的竞争，甚至也不是业务单元对业务单元的竞争，而是企业整体对企业整体的竞争[111]”。也认为，核心能力是超越不同的业务单元而与企业整体相关的东西。总的来说，核心能力应当具有以下四个方面的特征[112]：1)核心能力应当是有价值的；2)核心能力应当是异质的；3)核心能力应当是不可模仿的；4)核心能力应当是难以替代的。由此可见，核心能力侧重于从企业内部发展的角度出发分析企业和市场，解释为什么一个行业中的某些企业能够在较长时期内获得超额收益。
企业核心能力与集成价值链管理有着密切的联系。首先，企业是因为核心能力的差异才产生了合作倾向，核心能力是价值链形成的源泉；其次，企业本身的核心能力受到整条价值链和利润链的约束，价值链运行的效率直接影响到企业本身核心能力的强弱。图2-9表示了价值链管理与核心能力的因素关系图。
图2-9：价值链管理的因素关系图
从图中可见，核心能力居于价值链管理的中心地位。从核心能力的角度来考察价值链，我们可以得到如下的价值公式：
——价值公式②
其中，V代表企业价值；代表核心能力；S代表组织结构，代表管理制度；P代表业务流程；I代表信息流；C代表企业投入。由公式可见，提升企业价值可以通过以下办法：1)流程重组，重新设计符合价值链管理的业务流程。2)组织再造，重构适应价值链管理的组织体系。3)信息集成，建立贯穿于价值链全过程的信息管理系统。4)规范制度，重新制定与与价值链管理相配套的制度体系。5)提升能力，创造适应企业内外部环境的独特竞争能力。
构造企业自身的核心竞争能力，首先应该分析企业所在环境的状况，即企业的外部战略要素。外部战略要素是指存在于企业外部环境之中并能对企业运行产生重要影响的因素，它的构成如图2-10所示：
图2-10：企业外部环境关键战略要素分析
在社会环境方面，Thomas [113]研究表明，影响企业发展的最重要的战略要素主要有6个，分别是：政府行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自外国企业的竞争、国际政治/经济形式的稳定性。
对于行业发展态势分析，通常可以从行业竞争力量、活动成本、利润结构三个角度出发进行。行业竞争力量分析主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等。波特的五种竞争力量模型是进行行业力量分析最常见的工具[114],如图2-11所示：
图2-11：五种竞争力量模型
波特认为，企业最关心的是它所在产业的竞争强度，而竞争强度又取决于市场上存在的五种基本竞争力量，这就是源自同行企业、供方、买方、替代品厂商、潜在市场进入者的力量，而正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。企业只有采取相应的竞争性行动，增强自己的竞争实力，削弱5种竞争力量的影响，才能使自己处于更好的竞争位置。
在了解行业竞争力量情况的基础上，企业有必要了解自己在行业中所处的相对成本地位。不同的竞争者在将产品生产出来并提供给最终顾客的整个价值创造过程中，所花费的成本总额及其结构通常是不一样的。通过分析各竞争对手在成本总额及结构上的差异情况，可以帮助企业了解自身的相对成本地位，从而弄清自己在成本上是否可与竞争对手相匹敌，以及如何才能保持长期的成本优势，这也就是所谓活动成本分析的基本任务。
活动成本分析的基本过程为：首先，将企业的顾客价值创造全部活动分为基本活动与辅助活动两大类。在这里，企业的基本活动指进货物流、生产作业、发货物流、产品开发、产品销售、售后服务等活动；辅助活动指企业基础管理、人力资源开发、项目研究开发、原材料采购等活动。然后，再使用比照先进等做法，确定企业各活动相对于最低成本水平的地位，以便从中找到存在成本差距的活动，有针对性地采取措施，消除自身成本劣势。如图2-12所示：
图2-12：活动成本分析
最后，为了全面了解行业发展态势，还需对行业利润结构进行剖析。这就是超越企业自身战略活动链的范围，从企业产品或服务的最终顾客的角度出发，对企业所在产业链上下游展开分析，弄清整个利润链各环节的利润分配情况[115]。具体分析思路为：首先，明确企业所在行业最终顾客价值创造的全过程，并对此过程按产业链上下游关系展开；其次，根据当前产业链的运行情况，将其分成若干相对独立的市场领域；最后，对这些市场区域进行行业结构分析，特别是要了解这些市场领域的相对规模、结构、发展等信息，以便确定各市场领域的相对盈利水平与增长潜力，从中发现最有吸引力的环节。
利润结构图可以辅助描述产业链利润总容量在各个市场领域的分布状况。它以各市场利润容量占产业链利润总容量的份额为横坐标，各市场领域的利润率为纵坐标，在一定程度上反映了利润链的结构特征。如图2-13所示：
图2-13：行业利润结构分析
产业链的结构是动态变化的，产业链各市场领域的利润结构也将处于不断变化之中。企业需要以变化的眼光来看待不同时期的行业利润结构图，通过纵向分析比较，发现利润分布结构的变化趋势，以此寻找具有发展潜力的市场领域，从而为企业进行战略性的业务重组提供依据。
企业根据战略环境分析的结果，结合自身的战略资源和能力资源进行战略定位。一般来说，企业采取的总体战略决定了企业的战略地位，并且左右着企业日常的经营决策。SWOT方法可以辅助企业进行适当的定位分析，它从企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)四个方面来对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
内部优势(S):1….2…3…
内部弱点(W)：1…2…3…
外部机会(O)：1…2…3…
SO战略，依靠内部优势，利用外部机会
WO战略，利用外部机会，克服内部弱点
外部威胁(T)：1…2…3…
ST战略，利用内部优势，回避外部威胁
WT战略，减少内部弱点，回避外部威胁
表2-1：SWOT分析企业战略定位
利用SWOT矩阵可以帮助企业决策者开发出如表4所示的四类战略。企业根据分析结果制定相应的战略目标，并且根据战略定位，采取诸如进攻、稳健、防御、竞争等战略行动。
无论怎样，企业行动中最重要的永远是产品创新活动，企业的核心能力主要表现为产品创新的能力。持续的产品创新是使核心能力持久的动力，而没有创新的核心能力有时反而会成为企业发展的负担。美国管理学家罗伯特·J·托马斯[116]曾经指出，企业为在竞争环境中建立竞争优势，就要把不断地推出新产品作为实现其目标的一个极为重要的手段。Schumann[117]认为，对企业来说，既要不断激发创造性，又要维持生产率。要在竞争激烈的环境中保持核心能力的持久性，关键在于如何取得这两者之间的平衡。
推动企业进行产品创新的因素主要有两种：一个是需求拉动型，另一个是技术推动型。前者不断适应和满足市场的需求，紧紧追随市场变化，生产具有竞争力的产品。后者出于企业组织内部的动力，组织成员不断学习，不断创新，把企业变为一个积极的、不断创造知识的组织机构。 无论是市场导向，还是技术导向，企业领导者要领导变化，引导创新，在组织内部建立起一个学习和创新的机制，才能使自己的企业成为一个真正的创新型企业[118]。
§ 价值传递——价值链管理的主线
企业的所有活动，仅当能增加顾客价值时才成为必要，否则将只是一种纯粹意义上的支出。进行业务过程重组的目的，就是尽量减少或消除不产生价值增值的无效活动，从而降低价值链上下游各环节之间的交易费用，加强集成价值链的竞争优势。从价值传递的角度来考察价值链，我们可以得到如下的价值公式：
——价值公式③[27]
其中，代表价值链产生的实际价值；代表价值束产生的实际增值贡献；代表价值单元产生的实际增值贡献：；为价值单元增值贡献综合评价系数，为价值单元增值贡献。从公式中我们可以知道，只有当时，价值单元对应的业务活动才能产生价值增值，对整个价值链才有意义。但是在实际的交易过程中，必然存在着无效的业务活动，例如运输费用、库存费用等。正是这些不产生价值的活动连接了所有的价值增值孤岛，从而形成了一体化的价值链。价值链管理的目标是尽量降低这些活动的消耗，而不是完全消灭这些活动。
价值传递是通过企业间竞争与合作的过程来实现的，不当的竞争或合作都有可能增加价值传递的成本。企业要想优化价值传递过程，就必须正确处理竞争与合作之间的关系，选择合适的竞争或合作对策。亚当·M·布兰登勃格[119]将现实企业对策中所可能涉及的关键因素归纳为5个方面：局中人(Player)、增值(Added values)、规则(Rules)、战术(Tactics)、范围(Scope)，简称PARTS。这5个要素概括了企业竞合对策中涉及的几乎所有互动领域与关系。其中，局中人指的是对策的参与者；增值是指对策中各参与者的附加价值，即对整个对策所起的作用；规则是指对策中各参与者所习惯采取的做法；战术指的是认知，即局中人关于对策的看法以及在这种看法指导下的行为；范围指的是对策的边界，如空间、时间等界限。这5个方面都是可变的，对策改变的关键是要发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，这样才更容易形成竞合良性互动的局面。
关系持续性与未来影响重要性这两个原则，可以用作判别合作能否存在的依据。一般来说，在与企业核心能力相关的领域，可以建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入，提升价值增值单元；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系，降低产品无效支出。有五种因素决定着究竟选择竞争还是合作策略，它们是：纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能。
不同的合作方式可以产生不同的竞争优势，如图2-14所示：
图中的集团式收购方式相当于纵向价值链整合。它是指沿企业业务所在产业链的方向，向企业买方所在业务领域拓展，称为“前向整合”，或者向企业供方所在业务领域拓展，称为“后向整合”。纵向整合战略主要通过降低产业链上下游各环节之间的交易费用的方式，加强企业在行业中的市场地位与竞争优势。与试图拥有整个市场链和价值链相比，采取灵活、有效节省费用的业务流程和组织结构，从而在核心能力上使最高水平技能的获得成为可能，这种做法更有意义。正是由于这一原因，企业越来越倾向于利用信息技术手段，在保持产业链各环节松散联系的同时，以虚拟化的方式实现产业链上下游的整合，即所谓的战略联盟。
企业采用战略联盟的组织形式，可以在风险较低的条件下，充分利用外部的经营资源，增强企业自己的竞争能力，迅速地建立竞争优势。巴德拉克[120]认为，战略联盟组织内部存在两种联盟方式，即产业联盟和知识联盟。所谓产业联盟，就是联盟一方把自己过去的生产线的一部分或复杂元件的一部分让联盟的另一方进行生产。在这种结合中，一方是以降低成本或风险、获取市场为主；另一方多为获取资本和技术。知识联盟是战略联盟的高级阶段。在知识联盟中，是以知识的学习为主要目的。这种结合，不仅产生产业联盟的优势，同时，更重要的是在与合作伙伴协作过程中，学习新的知识与能力，快速接近合作伙伴的技术，在原有的基础上实现新的飞跃。在知识联盟中更要突出创新，战略联盟要努力实现知识创造的更高目标。要使联盟组织成为一个创新型组织，实现大范围、大跨度的不同知识的组合和创造，这对建立企业的创新能力是有益的。
无论是松散型的战略联盟策略，还是紧密型的纵向整合策略，其根本目的都是降低生产成本，优化价值传递。这只能通过业务过程重组来实现。自从亚当·斯密提出劳动分工原理以来，为降低生产成本，提高生产力，企业在生产过程中，过分地强调了专业分工。传统的分工作业把业务流程分割得支离破碎，造成业务流程复杂化，成本上升。企业流程再造要求重新审视企业从投入到产出的整个业务流程，以期望在产品成本、质量、顾客满意度与速度等现行衡量绩效的关键方面，达到显著的效益和进展。
斯托克认为，公司战略的基石不是产品和服务，而是业务流程，竞争成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力。在企业价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动，“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”。J·佩帕德[121]将业务流程分为三类，第一类为战略流程，用以规划和开拓组织的未来，包括战略规划、产品开发等；第二类是经营流程，用以实现组织的日常功能，如客户支持，收付款等；第三类为保障流程，为战略流程和经营流程提供保障，如人力资源管理、财务管理等。如图2-15所示：
图2-15：“12方盒”模型图
在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的，决定着使企业具有独特性或竞争力的因素，我们称之为“核心业务流程”。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的，称为“支持业务流程”。价值增值主要由核心业务流程来实现。
优化业务流程关键要建立以顾客为中心的思想。一些企业在实际操作中提出了“下道工序就是顾客”的理念，能够确保上下道工序之间在进行顾客需求信息传递时很少失真，从而也保证了价值传递不会偏离正确的方向。
§ 以产品为中心的集成价值链模型
产品是价值的唯一载体，是企业核心竞争力的源泉。站在产品设计的角度来看集成价值链模型，我们可以得到如下的价值链表示：
图2-16：以产品为中心的集成价值链模型
从图中可见，顾客价值在一开始就产生了价值分裂。其中价值的需求特性(在价值公式①中表现为功能F)导致了需求产品，它代表了顾客方的根本需要。而价值的利润特性(在价值公式①中表现为价格V)则导致了利润产品，他代表了生产者一方的根本利益。这两种产品相互影响、相互促进，最终导致实物产品的产生，我们称其为价值产品。因为它同时实现了顾客与生产者双方的潜在价值，价值产品重新实现了两种价值特性的统一。
顾客一般不会视产品本身为目的，产品为顾客创造的价值不在于提供他们产品的各种内在特性，而在于给他们使用后的各种结果。因此需求产品可以理解为在特定的使用环境下，顾客藉一种产品的帮助，以达到某种目的或目标时希望要发生某种结果的感觉。这种感觉是一种理想的状况，一般深藏在顾客的内心。我们可将这种顾客的目标模式视为一种顾客价值的层系，它包含了产品特性、产品结果和顾客目标三个层次，如图2-17所示：
图2-17：顾客价值层系
在层系的最底层是产品的实际特性。在上面层级的是使这些特性适合顾客需要的各种结果和目标。换句话说，这些结果和目标帮助人们了解顾客需要这些特性的动机。随着层级从产品特性向顾客目标的推移，其抽象程度也逐步增加，同时也更加贴近顾客。
企业最重要的活动就是通过市场调查设计出最恰当的需求产品，我们通常将这一阶段称为产品的需求设计过程。720研究所的吴斌博士对产品的需求设计作了深入的研究，它定义需求产品如下：需求产品是企业生产出来的具有一定使用价值和服务承诺的总和。它是市场的主体——企业从自身的根本市场利益出发，为了满足特定人群需求，追求零顾客成本，通过公理化设计的方法，在使用需求层次模型描述的基础上，经过一系列信息集成和重组的过程，最后用需求详细说明书描述的市场需求的载体。从这一定义可以看出，企业进行需求产品设计的根本目的是获取利润。在一个生产者的眼中，产品就是他获取利润的唯一源泉。企业不得不去关心顾客的内心需要，是因为只有这样才能实现他的利润增值。但是顾客需要并不是利润增值的充分条件。因为企业还必须考虑到成本的因素。从需求产品的三层体系结构我们也可以看出这一问题：
图2-18：需求产品的层次表示
上图表明，一个完整的需求产品需要多层次和多方面的支持，而每一方面都可能会增加企业的生产与服务成本，这是生产者所不愿看到的。因此，生产者只能通过各种现代化的管理手段和新技术的运用，尽可能地压底成本，从而获取利润。但是从价值链传递的角度去看，在处理价值链各环节的关系时，企业不应简单地采取压低每份外包活动价格的做法来增强自身的利益，而应更多地通过价值链整合，寻求整体成本节约的方法，实现上下游企业的互惠发展，以形成长期的战略伙伴关系[103]。
在最近几年中，供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。图2-19列举了一个简单的四阶段供应链：零售商、批发商、分销商和工厂。零售商观察顾客需求，然后向批发商订货，批发商向分销商订货，而分销商则向工厂订货。图2-20提供了不同成员的定单与时间之间的函数关系，该图清楚地表明了往供应链上游前进需求变化程度增大的现象。
图2-19：供应链 图2-20：供应链中订货变化程度的增加
更加严重的问题是，随着市场响应速度的日益加快，相对于企业不变的利润追求来说，顾客的需求则时刻处于变化之中。这种变化导致了整条产品设计链与供应链的波动与摇摆，如果企业不能以更快的速度来响应需求的变化，并且根据需求来重新组织产品设计链和供应链，则整个链条就会有突然断裂的危险。本论文研究协同产品商务的目的，也就是通过电子化的手段，力求优化企业的价值链管理(包括合作产品设计链与供应链)，使得价值链动态变化的速度能够跟上顾客需求的变化，从而提高整条价值链的鲁棒性与灵敏性，最终达到以更快的速度、更底的成本、更高的质量、更好的服务提供给顾客最满意的产品的目标。
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