文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    MBA智库文档 营销 杰克特劳特：营销战.doc

    杰克特劳特：营销战.doc

    下载

    Krb52
     |  2025-08-29 10:30 
    128页   |   193KB   |   0次下载 |  
    0.0
    (0人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    MARKETING WARFARE 营销战 修订版 （美）艾·里斯 杰克·特劳特 美国企业的《孙子兵法》 营销人员的战术教科书 中国财政经济出版社 内容简介 被美国企业界誉为企业营销的《战争论》，它阐述了当今市场营销的策略、计划和战术 原则。 市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。　　　 今天的市场营销，基本质并非局限于为顾客服务，而是在与对手的竞争中，如何去防御、 进攻、迂回和游击。 在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。　　 今天的商界呼唤更多的营销将领，需要更多的人士承担起统帅和指导营销全局的职责。 未来的营销将领应拥有的品质是灵活、意志力和胆量。本书作者以 9 世纪普鲁士伟大的战争 哲学家卡尔?冯?克劳塞维茨有关战争的思想为基础，首先介绍了 2500 年以来一些有代表性 的战役，然后根据克劳塞维茨的兵力原则和防御优势原则，提出了市场营销战中的数学法则 ——在同样条件下，大公司击败小公司；但具有规模优势的公司进攻处于防御状态的劣势公 司，却可能导致失败。这些法则看似十分浅湿，但却蕴涵着深刻的哲理。尤其是像本书那样， 能用简单的数学法则和具体的实例道出其真谛的作品还比较罕见。 本书重点阐述了市场营销战役中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游 击战；针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的市场营销战役中应用 这些原则。“只有市场领先者才应该考虑进行防御”；进攻时“要找到领先者强势中的弱点，并 攻击此弱点”；“一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开”；以及小公司在游击战 中应“找一块细分市场，该市场要小得足以守得住。”这些在市场营销战略中需用大量篇幅讨 论的内容，通过作者引用的战争语言加以解释，变得格外通俗易懂，并让人感到耳目一新。 本书的另一特色是用若干章节分析了市场营销战中的实际案例。可口可乐与百事可乐的 战役；百威啤酒与嘉力啤酒的冲突；汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战；以及 DEC 对阵 IBM 等。这些人们熟知品牌的案例，在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的 理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种市场营销战略和策略的技巧。 美国企业的《孙子兵法》，营销人员的战术教科书。《营销战》被美国企业界誉为企业营 销的《战争论》，它阐述了当今市场营销的战略、计划和战术原则。市场营销就是战争，要 想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。今天的市场营销，其本质并非局限于为顾客服务， 而是在与对手的竞争中，如何去防御、进攻、迂回和游击。在这场战争中，敌人就是竞争对 手，而顾客就是要占领的阵地。今天的商界呼唤更多的营销将领，需要更多的人士承担起统 帅和指导营销全局的职责。未来的营销将领应拥有的品质是灵活、意志力和胆量。 目录 内容简介............................................................................................................................................2 序言....................................................................................................................................................7 专文荐读 需求时代的终结............................................................................................................9 “狼途”为什么如此艰难? ..........................................................................................................9 需求时代的终结........................................................................................................................9 前言..................................................................................................................................................12 结论 营销即战争............................................................................................................................13 营销需要新哲学......................................................................................................................13 面向顾客..................................................................................................................................14 面向竞争对手..........................................................................................................................15 将来的销售计划......................................................................................................................15 也许克劳塞维茨是对..............................................................................................................16 营销防御战..............................................................................................................................16 1、2500 年的战争...........................................................................................................................18 马拉松战役：公元前 490 年..................................................................................................18 埃尔比勒战役：公元前 331 年..............................................................................................18 梅陶罗战役：公元前 207 年..................................................................................................19 黑斯廷斯战役：公元 1066 年................................................................................................19 克勒西战役：，公元 1346 年................................................................................................20 魁北克战役：公元 1759 年....................................................................................................20 邦克山战役：公元 1 775 年...................................................................................................21 塔伦顿战役：公元 1776 年....................................................................................................21 奥斯德立兹战役：公元 1805 年............................................................................................21 滑铁卢会战：公元 1815 年....................................................................................................22 巴拉克拉瓦战役：公元 1854 年............................................................................................22 葛底斯堡战役：公元 1863 年................................................................................................23 索姆河战役：公元 1916 年....................................................................................................23 色当战役：公元 1940 年........................................................................................................24 2、兵力原则....................................................................................................................................25 交战中的数学法则..................................................................................................................25 营销激战中的数学法则..........................................................................................................26 “优秀员工”的谬误 ..................................................................................................................26 “优质产品”的谬误 ..................................................................................................................27 “要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢?” ....................................................................28 3、防御优势原则............................................................................................................................29 防御中的数学法则..................................................................................................................29 胜利的果实..............................................................................................................................29 别去当英雄..............................................................................................................................30 奇袭产生的摩擦使得防御更有力..........................................................................................30 发动进攻需要时间..................................................................................................................31 4、竞争的新时代............................................................................................................................32 报刊标题中的战争..................................................................................................................32 是预言，还是宣传?................................................................................................................33 营销战斗的真相......................................................................................................................33 5、战地的本质................................................................................................................................35 一个丑陋贫瘠的地区..............................................................................................................35 在头脑中绘制地图..................................................................................................................35 头脑中的山地..........................................................................................................................36 分割策略形成割据局面..........................................................................................................36 6、战略形式....................................................................................................................................38 通用汽车公司应该采取的战争形式......................................................................................39 福特公司应该怎样做..............................................................................................................39 克莱斯勒公司应该怎样做......................................................................................................39 美国汽车公司应该怎样做......................................................................................................40 头脑中的山地..........................................................................................................................40 7、防御战原则................................................................................................................................42 第一条防御战原则..................................................................................................................42 第二条防御战原则..................................................................................................................42 第三条防御战原则..................................................................................................................44 “镇痛”山战役 ..........................................................................................................................45 强生公司的低价策略..............................................................................................................45 准备还击..................................................................................................................................46 留下储备金..............................................................................................................................47 联邦法律..................................................................................................................................47 营销战的和平..........................................................................................................................47 8、进攻战原则................................................................................................................................48 第一条进攻战原则..................................................................................................................49 第二条进攻战原则..................................................................................................................50 第三条进攻战原则..................................................................................................................51 实力中的弱点..........................................................................................................................52 “思路狭窄”的好处 ..................................................................................................................53 “思路广阔”的缺点 ..................................................................................................................54 向垄断者进攻..........................................................................................................................55 9、侧翼战原则................................................................................................................................57 第一条侧翼战原则..................................................................................................................57 第三条侧翼战原则..................................................................................................................58 第三条侧翼战原则..................................................................................................................59 低价位侧翼战..........................................................................................................................60 高价位侧翼战..........................................................................................................................60 小型产品的侧翼战..................................................................................................................61 大型产品的侧翼战..................................................................................................................62 促销方式的侧翼战..................................................................................................................63 产品类型的侧翼战..................................................................................................................63 低热量的侧翼战......................................................................................................................64 侧翼战的成功因素..................................................................................................................65 10、游击战原则..............................................................................................................................66 第一条游击战原则..................................................................................................................66 第二条游击战原则..................................................................................................................68 第三条游击战原则..................................................................................................................69 地理游击战..............................................................................................................................70 人口游击战..............................................................................................................................71 行业游击战..............................................................................................................................71 产品游击战..............................................................................................................................72 高价位游击战..........................................................................................................................72 发展同盟..................................................................................................................................73 无处不在的游击战..................................................................................................................74 11、可乐战......................................................................................................................................75 可卡因和咖啡因......................................................................................................................75 5 分钱能买两份货...................................................................................................................76 可口可乐本该采取的战略......................................................................................................77 百事一代 (the Pepsi generation) ..........................................................................................78 可口可乐的反攻......................................................................................................................79 皇冠可乐：太少了，太晚了..................................................................................................79 产品扩张之战..........................................................................................................................80 非可乐饮料的侧翼战..............................................................................................................81 可乐饮料中的混乱和困惑......................................................................................................83 第二轮产品扩张之战..............................................................................................................83 百事可乐的挑战......................................................................................................................84 “正宗货”的回归 ......................................................................................................................85 咖啡因的挑战..........................................................................................................................85 12、啤酒战......................................................................................................................................87 百威啤酒(Budweiser)的突破..................................................................................................87 喜力啤酒(Heineken)的进攻....................................................................................................88 安霍泽公司的反攻..................................................................................................................89 米勒公司的崛起......................................................................................................................90 菜特啤酒的问世......................................................................................................................91 啤酒业中令人注目的淡啤......................................................................................................91 科罗拉多州的 Kool-Aid .........................................................................................................92 菜特的弱点..............................................................................................................................93 “高品质生活”的衰败 ..............................................................................................................94 轻兵旅的冲锋..........................................................................................................................95 重兵旅的冲锋..........................................................................................................................96 13、汉堡包战..................................................................................................................................97 走进麦当劳..............................................................................................................................97 汉堡王的策略..........................................................................................................................98 麦当劳的炸鸡..........................................................................................................................99 汉堡王说：“我们也是。” ......................................................................................................100 汉堡包大战............................................................................................................................101 从侧翼进攻麦当劳................................................................................................................101 低价位游击战........................................................................................................................102 14、计算机战................................................................................................................................103 斯佩里•兰德公司对阵 IBM 公司.........................................................................................103 美国数字设备公司(DEC)对阵 IBM：第一轮 ....................................................................104 DEC 对阵 IBM：第二轮 ......................................................................................................105 DEC 对阵 IBM：第三轮 ......................................................................................................107 所有竞争者对阵 IBM...........................................................................................................108 IBM 对阵 IBM ......................................................................................................................109 苹果对阵 IBM：第一轮 .......................................................................................................110 苹果对阵 IBM：第二轮 .......................................................................................................111 市场第二对阵 IBM...............................................................................................................112 15、战略和战术............................................................................................................................114 战略源于战术........................................................................................................................114 炮兵军官................................................................................................................................115 坦克指挥官............................................................................................................................115 广告专家................................................................................................................................116 战略允许有一般质量的战术................................................................................................116 战略指导战术........................................................................................................................117 惟一的攻击点........................................................................................................................118 进攻与反攻............................................................................................................................120 行动不能脱离战略................................................................................................................120 战略不能脱离战术................................................................................................................121 运用后备军............................................................................................................................122 16、营销将领................................................................................................................................123 营销将领必须机动灵活........................................................................................................124 营销将领必须有勇气............................................................................................................124 营销将领必须勇敢................................................................................................................125 营销将领必须通晓事实........................................................................................................126 营销将领需要运气................................................................................................................126 营销将领应该通晓规则........................................................................................................126 译后记............................................................................................................................................128 序言 赵 平 中国财政经济出版社希望我为艾尔•里斯和杰克•特劳特所著的《营销战》中 译本写个序言。承蒙抬举，不能回绝；又忙于工作，故搁置数日。今日稍得空闲， 随手翻阅此书，竟然爱不释手，一气读完此书。 掩卷沉思，此书之所以具有如此大的魅力，不仅在于作者能够从战争的视角 来解释种种市场营销战略和策略，并且表述得非常贴切和深刻；还在于作者在书 中引入的实际案例栩栩如生，使读者似亲临其境。 本书开篇就—语惊人：“当今市场营销的本质已经不再是为顾客服务，因为 所有公司都遵循同样的原则；市场营销是战争，是与竞争对手对垒过程中如何以 智取胜，以巧取胜，以强取胜。”这种观点看似与市场营销哲学相驳，但深入思考 后读者会发现，这不仅不是对“顾客为上帝”思想的否定，反而是在市场营销战略 层面上的一种思想升华。正像书中不断向读者展示的那样，“在市场营销的战争中， 竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。” 本书作者以 19 世纪普鲁士伟大的战争哲学家卡尔•冯•克劳塞维茨有关战争 的思想为基础，首先介绍了 2500 年以来一些有代表性的战役，然后根据克劳塞 维茨的兵力原则和防御优势原则，提出了市场营销战中的数学法则——在同样条 件下，大公司击败小公司；但具有规模优势的公司进攻处于防御状态的劣势公司， 却可能导致失败。这些法则看似十分浅显，但却蕴涵着深刻的哲理。尤其是像本 书那样，能用简单的数学法则和具体的实例道出其真谛的作品还比较罕见。 本书重点阐述了市场营销战役中的四种常用的战略形式，如防御战、进攻战、 侧翼战和游击战；针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体 的市场营销战役中应用这些原则。“只有市场领先者才应该考虑进行防御”；进攻 时“要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点”；“一次好的侧翼进攻行动应该 在无人竞争的地区展开”；以及小公司在游击战中应“找一块细分市场，该市场要 小得足以守得住”。这些在市场营销战略中需用大量篇幅讨论的内容，通过作者 引用的战争语言加以解释，变得格外通俗易懂，并让人感到耳目一新。 本书的另一特色是用若干章节分析了市场营销战中的实际案例。可口可乐与 百事可乐的战役；百威啤酒与喜力啤酒的冲突，汉堡王与温迪斯对麦当劳的挑战； 以及 DEC 对阵 IBM 等。 这些人们熟知品牌的案例，在作者精心的组织下，使读者不仅加深了对本书 中心思想的理解，而且学习了如何在实战中具体应用各种市场营销战略和策略的 技巧。 总之，作为本书的第一批读者，我在短短的几个小时中学习了许多，也学会 了许多。相信其他读者也会与我有同样的感受。 在此，我用这篇序言来表达对作者杰出工作的钦佩。 2001 年 12 月于清华园 专文荐读 需求时代的终结 邓德隆 陈奇峰 “狼途”为什么如此艰难? 海尔总裁张瑞敏的一句名言，道出了中国企业家当下的普遍心态——“要想 与狼共舞，自己必须先变成狼”。这话说来容易，在实际的变狼过程中，中国企 业却面临着三重的艰难。 首先，旧有的多元化扩张模式越来越行不通；其次，分兵进入新领域后，旧 领域不断受到侵蚀与萎缩，有的甚至危及到了赖以成功的主业；其三是，摊子大 了，利润少了，甚至出现整体性的大面积亏损，许多的项目都处于“食之无味， 弃之可惜”的鸡肋状态。此种情景，不免令人发出狼途维艰的感慨。 例如，乐百氏通过从儿童饮料市场扩张进入饮用水市场，短期内就获得了巨 大的成功，营业额从 4 亿多跃升至 20 亿元。 后来，乐百氏把这一成长模式再次复制，陆续进入果冻，牛奶，茶饮料市场， 结果全落个铩羽而归。乐百氏的企业规模，也就此一直停留在 20 亿上下，再难 突破，即使花巨资请来麦肯锡垂询良策，似乎也不见效。后来，更是因其目标未 达，导致创业五元老集体辞职。 雅戈尔在 1990 年推出衬衣，几年后成为了中国衬衫的第一品牌。1996 年， 它又推出西服，短期内获得了很大的成功，到 1999 年已达到销售 25 亿元的规模。 后来，雅戈尔又继续进入休闲服饰、领带领域，却再也不见成功。 曾经有“彩电大王”美誉的长虹，在进入空调与电池领域后，不但在新领域没 有建树，甚至连彩电业的地位也被动摇。春兰原来是空调业老大，后来扩张进入 摩托车、洗衣机、空调、彩电、电冰箱等领域，却在所有的市场都表现平平，几 无赢利，甚至赖以成功的空调主业也岌岌可危。 需求时代的终结 中国企业之所以前路难行，陷入困境，是因为大家在过剩经济的时期，还在 沿用消费者导向的思维模式进行营销，而没有考虑到竞争者。殊不知，当经济进 入高度过剩后，“为顾客创造价值”已是过时的意识形态了，此时企业需要的是竞 争导向的思维方式。换句话说，满足消费者的需求是不够的。你还得给你的竞争 对手以有力的打击，用特劳特和里斯这两位营销大师的话来说——营销的本质是 一场战争。 1960 年代后期，美国的电脑业蓬勃发展，电子业巨人 GE (通用电气)和通讯 业领导者 RCA(美国广播公司)也加入战场。从消费者导向的角度看，当时的电脑 需求日益增长，对已在各大领域大获成功的 GE 及 RCA 来说，应该是一个扩展 霸业的大好机会。但现实的情况是，IBM，UNIVAC 等领先公司已在市场严阵以 待，尽管 GE 与 RCA 财大气粗，技术先进，还是在 IBM、NCR、Control Data、 Honeywell 等激烈的竞争下败下阵来。1 970 年 5 月，GE 电脑公司连年亏损之余 卖给了 Honeywell；接着，RCA 电脑在耗资 2 亿多美元之后宣布关门。 具讽刺意味的是：IBM 却不曾学习到它对手的教训，在电脑领域取得成功 后，它因复印机市场的兴起，大张旗鼓地推出了自己的复印机产品。结果，IBM 复印机在新领域受到了施乐等品牌的迎头痛击，最后被迫将新项目卖给了柯达才 收拾残局。 面对市场供过于求，竞争激烈，企业原有发展模式频频受挫的情况，营销战 略大师杰克•特劳特与艾尔•里斯在 80 年代总结美国几十年来的营销史，剖析了 以消费者需求理论指导营销的危险性，转而提出了“营销战争”的观念。新观念认 为，营销学权威们过往对营销所下的定义已不合时宜，如西北大学的菲利普•科 特勒教授在他编的教科书中认为：营销是“人类通过交换过程来满足需要和需求 的活动”。在过剩经济时代，营销更像是一场商业对手之间的战争，企业应该以 竞争导向的思维来争得市场。通过打击对手来发展自己。尽管今天他们的观念已 取得了普遍的认同，但在当时无异于石破天惊之语。 正是在这一背景下，两位大师推出了这本经典力作——《营销战》，书中两 位大师采用了一个经典的比喻，来阐述新时代的营销观念。他们形容，现在的营 销就像橄榄球赛，“入门得分”代表着满足需求而赢取的营销成绩。但是，你不能 带着球直攻球汀，那会输的很惨。因为外行都知道，对手会在攻门的途中狙击你， 你必须靠机智、包抄与精良的球技来击败对手，而得分只是每次对抗获胜后自然 带有的结果。 新观念的推出，更新了美国企业界传统的营销思维模式，促使美国的商业步 向了新一轮的成熟。仍然停留在消费者导向的需求营销，已完全不适应于新的时 代。 比如，汉堡王是美国快餐业的第二品牌，为了超越麦当劳，它通过大规模的 市场调研，分析得出消费者用餐的最大需求在于“快”，于是发起了庞大的营销运 动，来推广自己“快”的形象。然而从竞争导向来看，作为快餐业的领导者，麦当 劳已经被公认为服务最快了，人们对汉堡王的推广根本不予理睬。最后汉堡王的 推广徒劳无功，损失惨重，直至企业也被出售。 富有戏剧性的一幕，银得菲感冒药正在上演着汉堡王的中国版本。感冒药是 中国 OTC 药品最大的子市场，容量上百亿元，海王药业通过大量的市场研究发 现，人们对治疗感冒普遍的需求是快速有效，因而就此推出了疗效“快”的感冒药 银得菲。尽管海王投入了巨大的推广，又是在满足消费者治疗感冒要“快”的需求， 但以竞争导向的角度来思考，银得菲的前景，亦将会是如汉堡王般落幕。因为感 冒药的市场已经云集了康泰克、泰诺等过百个品牌的竞争，而康泰克和泰诺作为 行业数一数二的领导者，就如麦当劳一样，早已通过“12 小时迅速消除感冒困扰” 和“30 分钟内迅速缓解症状”等推广，被公认为见效快的首选感冒药了。不管银 得菲投入有多大，以现有的策略是注定无功而返的。 今日的中国企业，正在热衷地重复着美国企业的旧路。如，长虹彩电的成长 已到了极限，发现空调市场的需求在增长，就推出了空调，全然不顾消费者心目 中早已有了诸多的强势品牌——格力、美的、科龙、海尔、松下、三菱等等；康 佳在彩电无法实现增长了，于是进入需求日增的手机领域，全然看不见消费者的 心智已有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星、西门子、飞利浦、阿尔卡特、科健、 波导等众多品牌严阵以待……长虹、康佳们遭遇着艰难，这一切显示出，在相当 多的领域，中国市场的需求营销时代也行将终结，此时阅读大师的《营销战》正 可谓恰逢其时。 2002 年 7 月 作者分别为特劳特(中国)品牌战略咨询公司 总经理、首席咨询师 前言 《营销战》最初是在缺乏竞争的年代出版的。这一点现在得到了证明。10 年前，“全球经济”这一说法还没有出现，我们所认为的科技的强大阵容还只是一 些硅谷工程师眼中的一丝微光，全球贸易还仅仅局限于跨国公司。 而现在一切都改变了。从今天的市场来看，我们当初所写的东西就像是一个 茶话会。市场的战争正在世界各地爆发和升级，到处都有人在为生意奔走。 所有这一切意味着，《营销战》所讲的策略与原则比以往任何时候都更加重 要了，因为公司必须学会同他们的竞争对手打交道，学会怎样避开强者而剥削弱 者。 公司的成员必须清楚，并不是要你为公司流血牺牲，而是要让对手为他的公 司承担沉重代价。 另外，公司还应该采取正确的战略。不管您经营的是大型、中型、还是小型 的公司，《营销战》以及我们正在筹划编写的续篇都为各公司提供了迈向 21 世 纪的战略模式。 这本书所讲的东西，在商学院中是绝对学不到的。 杰克•特劳特 1998 结论 营销即战争 营销方面的最佳书籍并非由哈佛大学的教授所写，也不是由通用汽车公司、 通用电气公司或宝洁公司的人员所写。 我们认为，关于市场营销的最佳书籍是由一位名叫卡尔•冯•克劳塞维茨的普 鲁士退役将军写的。此书名为《战争论》，出版于 1832 年，书中描述了所有成功 战役的战略思想。 克劳塞维茨是一位伟大的战争哲学家。他的思想和观念已经延续了 150 年之 久。现在，《战争论》一书所写的内容在美国西点军校、英国陆军军官学校以及 法国圣•西尔军校被广泛引用。 自从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了戏剧性的变化。坦克、飞机、 机关枪以及大量新式武器被广泛应用。但是，克劳塞维茨适用于 19 世纪的思想， 在今天仍然适用。 克劳塞维茨首先提出，武器可以发生变化，但是战争本身却以两个不变特征 为基础，即战略和战术。他对战略思想的清晰阐述可以成功地引导军事指挥官们 进入 21 世纪。 营销需要新哲学 传统的营销概念让人以为，营销必须满足消费者的需要和需求。 西北大学的菲利普•科特勒教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足需要 和需求的活动”。 美国营销协会给营销下的定义是：用以引导商品和服务从生产者到消费者流 动的商业行为。 密歇根州立大学的 E•杰罗姆•麦卡锡称营销为“某机构通过预测顾客或客户的 需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到顾客或客户的流动，来设法达 到其目标的活动”。 对“需要和需求”的最完整的解释应该是 1973 年哥伦比亚大学的约翰•A•霍华 德提出的。霍华德称营销为下列过程：(1)认识顾客的需求；(2)根据某机构的生 产能力使需求概念化；(3)将此概念同此机构的适当的能力相联系；(4)根据先前 确定的顾客需求，使随后的生产概念化；(5)将此概念同顾客相联系。 这 5 步过程就可以使营销成功吗?难道通过确认、概念化和联系就能使美国 汽车公司成功地同通用、福特和克莱斯勒汽车公司进行抗衡吗?更别提同丰田、 达特桑、本田以及其他一些进口车相抗衡了。 假定美国汽车公司在确认顾客需求的基础上制定一种产品策略，结果会产生 同通用汽车公司相同的生产线，并且花费上百万美元寻找相同的市场来确认同样 顾客的需求。 难道这就是营销的全部内涵吗?难道胜利必然属于在销售调研中做得更好的 一方吗? 很显然，这其中有问题。而当美国汽车公司并不理会顾客需求时，公司却比 以前成功得多。吉普车这一从军事中借来的产品，就是个成功的例子，而美国汽 车公司的客车却失败了。 决策核心不可能凭空想像出吉普车。同样，确认顾客需求也不能帮助落后者 同领先者相抗衡。 面向顾客 传统上，营销人员总是面向顾客。他们一再提醒资方(管理部门)要面向顾客， 而不是面向生产。 第二次世界大战以来，“顾客是上帝”这一观念至高无上，已经统治了世界营 销业。 但是，“顾客是上帝”这一至高无上的观念看来要崩溃了。营销人员似乎在向 最高管理层售卖毫无价值的观念。 多家公司曾一度忠实地执行其营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白 白流走，留下的只是面向顾客的灾难性的努力。 为了看清我们是如何陷入这种困境的，我们得回到 20 年代，那时的商业是 面向生产的。那是亨利•福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以拥有您想要的 任何颜色。 在面向生产的年代，广告开始出现在商业中。广告专家称，“众多广告促成了 大量需求，使大规模生产成为可能”。 第二次世界大战导致的一个后果是，领先的公司开始面向顾客。营销专家主 管企业，总负责人从事市场调研。 可是，现在每家公司都是面向顾客的。假如十几家公司都在努力满足同样顾 客的需求，只了解顾客的需求没有多大用处。美国汽车公司的问题并不在于顾客， 而在于与通用、福特、克莱斯勒及其他进口汽车的竞争。 面向竞争对手 现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并 针对那些弱点发动营销攻势。最近许多营销成功的例子证明了这一点。 例如，数字设备公司利用 IBM(国际商用机器公司)小型计算机的弱点盈利上 百万，而其他公司在计算机行业中却亏损上百万。 同样，赛文公司成功地建立了小型廉价复印机这一滩头堡，而这正是施乐复 印机系列产品的一个薄弱环节。 在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用其更甜的味道对可口可乐发起挑战。 与此同时，汉堡王提出了“烤而不炸”的口号，对麦当劳发起了进攻。 有些人会说，一份精心筹划的销售计划总是包含竞争的部分。事实的确如此。 通常，销售计划的最后一部分叫做“竞争力评估”。计划的大部分内容讲明了市场 情况、各个细分市场，以及从无数的中心组、试验样板和概念与市场测试中仔细 收集到的大量客户研究数据。 将来的销售计划 在将来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分 析市场的每一个参与者，列出竞争中的弱者和强者，同时制定出行动计划，去剥 削弱者，抵御强者。 而且还会有一天，这种销售计划中将包含每一位竞争对手 的主要销售人员， 包括他们惯用的销售策略及运作风格(就像二战中德军拥有盟军将领的名单一 样)。 这一切对将来的销售人员而言意味着什么呢? 这意味着他们必须做好准备，发动营销战。成功的营销战将越来越像军事战 斗一样，须制定作战计划。 战略计划将会越来越重要。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、 怎样坚守阵地、怎样以及何时发动游击战。他们需要更聪明的头脑来预测竞争动 向。 在人员方面，成功的销售人员必须拥有同军事将领一样的品质：勇敢、忠诚 和坚毅。 也许克劳塞维茨是对 的也许营销就是战争。在这场战争中，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得 胜利。 这是否有点小题大作呢?并非如此。让我们把营销同足球比赛作一次比较。 在足球赛中，进球最多的球队获胜；在销售赛中，销售量最大的销售队伍获 胜。在这一点上，两者是相同的。 但是，让我们试着用营销中的方法来踢一场足球赛。 我们把一位销售经理安插到一个足球队中，让他或她把球门线当做进球点， 或者说销售点。接着看吧，那位经理摆好姿势，径直带球冲向球门线。 即使您不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻的危险性。 足球赛中要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。记分牌上的进球数正是对你这 些能力的反映。 同样，战争中也要以智取胜、以巧取胜、以强取胜。你所占领的阵地也正是 对你能力的反映。 难道营销会有什么不同吗? 为什么那上百条对营销概念所下的定义几乎从未提到过 “竞争”这个词?也没 有提到过其本质特征呢? 现今，营销的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。 如果人们的需要和需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益应该 让竞争持续下去。但是我们不要忘了什么才是营销的真正本质。 营销防御战 你可能会反对把军事战略直接应用于营销。历史告诉我们，在战争时期，战 争已非常可怕了，更不用说和平时期了。 反对自由企业机制的人很可能也会反对此机制参与者实施营销战。 甚至那些赞成自由企业机制的人也会认为，营销战说得太过火了。如果您是 其中之一，我们劝您考虑一下“战斗”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。 对最近 10 年左右的美国商业史的一项调查表明，如果采用战争原则，美国 无线电公司、施乐公司、西部联盟等公司许多记录在案的巨额财政亏损完全可以 避免。研究战争并非只是研究怎样取胜。研究怎样避免失败具有同样重要的意义。 美国经济更要提防的是无限制和无意义的群体进攻，而不是来自战争艺术中 营销角斗士技艺娴熟的挑战。 自由企业就是营销战。如果您想加入到这种自由企业竞争中，就应当首先学 习一下相关战略。 1、2500 年的战争 如果营销就是战争的话，那么我们就来认真讨论一下。我们以研究战争史本 身为开始。战争史本身有许多需要研究 根据威廉和爱瑞尔•杜兰特的论述， 在过去有记载的 3438 年历史中，只有 268 年没有战争。早期历史大都详细记载 了成功的军事战役和战斗。 早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无 数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。 马拉松战役：公元前 490 年 在马拉松，1．5 万波斯(现称伊朗)人在雅典西北部的马拉松海湾登陆。他们 面对的是 1．1 万雅典人。在数量上希腊人处于劣势，但他们拥有一个很大的优 势，即步兵方阵。每一个希腊士兵都举起盾牌，连接在一起，这样既保护了自己， 同时又部分保护了位于自己左边的人。 波斯人无法适应步兵方阵，他们只习惯于单打独斗。6000 波斯士兵在 200 名雅典士兵面前倒下，成为经典的赫兹对阿维斯战役的早期翻版。 在马拉松战役中，稳固确立了集中兵力团结作战的军事战略。 当然了，我们今天能记住这一事件，是因为费迪皮迪兹的英勇行为。他跑 了 22 英里到雅典，一到达就冲口而出“庆祝吧!我们胜利了!”说完就倒地而亡。 现在，马拉松长跑运动员要跑 26 英里零 365 码。当然了，他们在赛跑前不 必同波斯人打仗。 埃尔比勒战役：公元前 331 年 在马拉松战役的 150 年之后，亚历山大大帝的势力开始强大。亚历山大是亚 里士多德的学生，又喜读荷马史诗，他勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯•沃特 森。[译者注：托马斯•沃特森，1874～1956 美国企业家，担任国际商用机器公司 (1BM)总经理(1914～1949 年)和董事长(1949—1956 年)] 在多瑙河畔获得多次胜利后，亚历山大匆忙赶回家，却发现大流士统治下的 波斯人又来找麻烦。大流士从 300 名智士中选择了狄摩西尼，狄摩西尼可算得是 最早的一位广告代理人，他到处散播谣言，说亚历山大的军队已经灭亡了。 厉兵秣马数年后，一场决定性的战役于公元前 331 年在埃尔比勒爆发了。历 史上对大多数的军事战斗的记载都非常详尽，就算是在 2300 年后的今天，我们 仍能看到双方军队的战斗序列。(试想宝洁公司的任何销售计划能保留到 43 世纪 吗?) 大流士以传统的方式组织兵力，阵前是 15 头战象和 200 辆战车。而亚历山 大则更有创造性。亚历山大胜利的关键在于，他在军队的两个侧翼安排了骑兵， 在其后的 2000 年里，这一队形被不同形式地加以运用。战斗以亚历山大军队右 翼骑兵的翼形进攻开始，波斯人袭击了亚历山大军的左翼，却没料到，亚历山大 率领其灵活机动的骑兵绕到敌人中后部，从右侧击破了波斯军队。 亚历山大取得了最大的胜利，成为王中之王。用 20 世纪军事思想家 B•H•利 德尔•哈特的话来说，亚历山大所运用的战略是用“间接方式”克敌制胜。 哈特认为，一支成功的军队应该“出奇制胜”。 梅陶罗战役：公元前 207 年 下一个著名军事强国是罗马。在公元前 207 年的梅陶罗河 畔，罗马人以实 际行动证明了他们强大的战斗力。 当时迦太基(现称的黎波里)军队正在进攻意大利。迦太基军队由两兄弟率领 (南方的汉尼拔和北方的哈斯德鲁伯)，他们用战象作前锋，成为 20 世纪装甲作 战的先驱。 然而，两兄弟将兵力分开的做法是错误的。尼禄(那位将军，而非小提琴家) 将会教给他们经典的军事原则，即集中优势兵力。 尼禄首先率兵南下，向汉尼拔的方向进发，但在傍晚时分，他又调头北上。 在经过历史上最艰苦的一次行军后，尼禄同罗马将军鲍西斯和利维斯汇合，而两 位将军当时正在同汉尼拔的兄弟哈斯德鲁伯交战。 这场战斗就像是埃尔比勒战役的重演。尼禄率领军队的右翼绕过哈斯德鲁伯 的左翼。这次进攻出人意料得成功，尼禄赢得了战争史上空前绝后的胜利。 然而，新闻界偏爱失败者，而非胜利者，所以我们今天只记住了和他同名 的 250 午后在位的残暴的尼禄皇帝。 连汉尼拔和他的战象也比尼禄更出名。用行话说，这叫做“赢了的人开开玩 笑，输了的人却占据新闻话题。” 黑斯廷斯战役：公元 1066 年 时间跨越 1000 年左右，咱们现在看看英国的一个名为黑斯廷斯的小城镇。 在这里，诺曼人在威廉(即通常所说的征服者威廉)的领导下，改变了历史的进程。 当时与诺曼人对阵的是英王哈罗德和他的撒克逊人。 同多数战斗一样，不管是军事战斗还是营销战斗，在黑斯廷斯，双方都有一 些小规模的胜利和失败。最后，威廉做出了一个重大决定。他决定，哈罗德这位 了不起的统帅本人，应该成为诺曼人攻击的主要目标。 因此，威廉派出 20 名诺曼骑兵突破撒克逊防线，去擒拿哈罗德。(今天；我 们会派出 20 名律师，配备一些 5 年期的合同。)4 名诺曼骑士擒获了哈罗德，并 立即将他处死了。 威廉是对的。撒克逊人看到他们的国王死了，防线立即崩溃。威廉大获全盛。 克勒西战役：，公元 1346 年 战争就像商业一样，从不会是单方面的。1346 年，英国在克勒西向法国进 行了报复。 爱德华三世取得胜利的关键在于英国的长弓。这一技术进步不能说不像营销 战中一种新产品的开发。有了长弓(14 世纪的机关枪)，步兵和弓箭手头一次能够 顽强地抵抗马上的骑兵了(擒获可怜的哈罗德的那种骑兵)。 但是，长弓虽然比石弓快 6 倍，却需要技能和训练才能操作。长弓有 100 磅 的拉力，200 码的射程，要成为一名完全合格的弓弩手得需要 6 年的时间。 这就是为什么在古英国，星期天的射箭训练是强制性的，而去教堂做礼拜却 不是。 (69 年后，在 1415 年的阿金库尔战役中，法军仍然没有接受教训。在这场 战役中，5500 名英军打败了 20000 名法军。马上的骑兵又一次输给了长弓。) 营销战中有没有可能对抗一个强大的对手呢? 这当然是可能的，但是你需要一把长弓。比如海洛德公司的静电复印术以及 拍立得公司的兰德照相机都是这样的长弓。 魁北克战役：公元 1759 年 1759 年，法国军队在魁北克又一次遭到惨败。詹姆斯•伍尔夫将军率领的英 国军队出奇制胜。英国步兵在魁北克后面沿河而下，翻越了“无法攀越”的高山峭 壁，到达亚伯拉罕平原。 就像在军事战争中一样，营销战中克敌制胜的最佳途径并非一定是最直接的 那种。问—问你自己，哪种途径最能动摇对手的根基。 不幸的是，詹姆斯•伍尔夫将军没能活着享受到他这一著名胜利的果实。他 的对手——路易斯•约瑟夫•德•蒙卡尔姆侯爵未尝到胜利果实的滋味。这提醒我们， 在战争中，不管是军事战争还是营销战争，都会有伤亡。 双方都会有伤亡。 邦克山战役：公元 1 775 年 仅在 16 年之后，战火就离家门更近了。在波士顿外围的邦克山，爆发了我 们国家独立战争中最著名的战役。 谈起我们对战争史方面的知识来，我感到很悲哀，因为一般美国人并不知道 邦克山战役是在哪座山发起的，也不知道哪方获胜了。 美国军队在离邦克山不远处的布雷德山顶挖了战壕，这里有威廉•普雷斯科 特指挥官率领下的 1000 名士兵，指挥官命令士兵：“在看到敌人的眼白之前，不 要开火。”下午 3 点钟，3000 英军在威廉•豪将军的率领下向山顶进攻。美国士兵 屏住火力，直到身着红色军服的英军只有 50 码远时才开火。 真是一场血战。如同所有严密设防的战壕前的正面进攻一样，英军的伤亡惨 重。3000 英军中就有 1000 人伤亡。 谁打胜了呢?当然是英军。英军人数是美军的 3 倍，美军最终被打败了，因 为敌军的眼白太多了，红色军服也太多了。 塔伦顿战役：公元 1776 年 当然，每个人都知道 1776 年的塔伦顿战役。你会说，在这场战役中广乔治• 华盛顿将军在圣诞之夜横渡特拉华河，痛击了一股黑森雇佣兵主力。对不对? 不对。事实上，华盛顿军队的人数超过了黑森雇佣兵(2000 对 1500)。突然 袭击加上人数优势使华盛顿打赢了这一仗。 市场营销也是如此，决不要低估克劳塞维茨的兵力原则。胜利通常属于更强 大的一方的。拿破仑•波拿巴说：上帝站在兵力多的一方。 奥斯德立兹战役：公元 1805 年 但是在 1805 年，拿破仑在奥斯德立兹取得最大的军事胜利时，兵力并不占 优势。 他所拥有的优势是灵活性。他诱使俄奥联军攻打他的右翼。然后，他调动左 翼袭击敌人薄弱的中部。 结果差不多是大获全盛。拿破仑获胜的关键在于行动迅速。他声称，同一时 间内，敌人走上 1 英里，他的军队能走 2 英里。拿破仑说：我可以输掉一场战斗， 但我决不输掉一分钟。 市场营销又是如何呢?有多少分钟、多少小时、多少天，甚至多少星期都在 销售计划、调研、市场测试中流失了呢?宝贵的时间总是白白浪费掉了。结果只 是从胜利的边缘抢回又一次的失败。 (在 1812 年的伯罗的诺战斗中，拿破仑忘记了奥斯德立兹战役的经验。他不 顾参谋们的意见，将他的主力投入到对俄国的正面作战中。结果在敌人化为乌有 之前，已有 30000 法国士兵伤亡。一个多世纪后，这一场面又被阿道夫•希特勒 重演。) 滑铁卢会战：公元 1815 年 3 年之后，在比利时的一个小城镇滑铁卢，威灵顿公爵结束了拿破仑的光荣 之旅。 在滑铁卢，拿破仑军队在数量上占有轻微优势，他以 74000 人对威灵顿的 67000 人。但是，拿破仑处于进攻一方，而威灵顿却可以等待。拿破仑知道，他 必须在普鲁士军队同英军和盟军会合之前发动进攻。 克劳塞维茨的第二条战略原则是防御优势。根基稳固的防御地位坚不可摧。 (因此，根据竞争和资金投入情况，我们可以预计，雪佛兰将是今年销量最 高的汽车，佳洁士将是销量最好的牙膏，麦当劳将是最大的快餐公司。) 1815 年 6 月 18 日傍晚 7：30，暮色渐浓。拿破仑开始了最后一搏，他命令 10 个营的近卫军向英军中部发动正面进攻。他命令士兵“勇敢，再勇敢”。 克劳塞维茨说：“波拿巴动用了他最后的储备，试图挽回一场不能挽回的战 斗。他使用了他最后一丝力量，最后，像一个乞丐一样，不仅丢掉了他的战场， 也丢掉了他的皇冠。” 拿破仑在滑铁卢会战中向底特律的美国汽车公司说明了什么呢? 美国汽车公司是否应该在拥有可盈利的吉普车的情况下放弃客车呢? “有条件投降并不是一种耻辱，”克劳塞维茨说道，“一位将军不会愿意在战斗中打 到只剩一个人，一名优秀的棋手也不会去下一盘败局已定的棋。” 巴拉克拉瓦战役：公元 1854 年 在巴拉克拉瓦，英军在拉格兰勋爵的统帅下同俄军交战，俄军统帅是……谁 知道呢?记住，胜利者总是无名的。(谁是通用汽车公司的总裁呢?谁又是宝洁公 司的总裁呢?) 在巴拉克拉瓦，爆发了世界上最著名的进攻也是世界上最有效的进攻。 著名的“轻兵进攻”是个灾难。卡迪根勋爵率领他著名的 600 名士兵，径直暴 露在敌军的重火力下，马上就被击溃，伤亡惨重。 有效的“重兵进攻”发生在同一个早晨。轻兵旅沿用了重兵旅的成功之处，却 正是其失误之处。拉格兰命令卡迪根发动进攻，命令被误解，造成了灾难性的后 果。 葛底斯堡战役：公元 1863 年 历史是重演的，只是名称会改变。1863 年，罗伯特•E•李将军对阵…… 你能记得获胜将军的名字吗?不，不是尤利西斯•S•格兰特。 应该是乔治•G•米德，又是众多默默无闻的获胜者中的一位。 上百本的书都曾描述过内战中这场决定性战役。李将军调兵早一些会怎样? 皮克特冲锋晚一些会出现什么情况?让我们来看一下双方的兵力。李将军有 75000 人，而米德将军却率兵 88000 人。 因此，你不必翻阅所有的书籍查找北方获胜而南方失败的原因。战略第一原 则已经向你揭示了这一点。 兵力原则是“基本原则”。克劳塞维茨说：“这个原则不论在什么地方都是应 该首先和尽量争取的，在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。” 克劳塞维茨研究了历史上有记载的所有军事战役，发现只有两次战役中兵力 少的一方获胜，其人数只有对方的一半。大多数情况下，总是数量多的一方获胜。 我们在球场上高唱《迪克西》和唱《星条旗》的人数只差出 13000 人。 索姆河战役：公元 1916 年 随着一种致命的新式武器——机枪的投入使用，“结束一切战争的战争”开始 了。一项技术的进步又一次加强了防守方的力量(就像五六十年代电视在市场营 销中的作用)。 关于这一点，没有比 1916 年索姆河畔的战斗表现得更有力的了。，1916 年 7 月 1 日，在一个星期的炮火准备后，英国士兵和法国士兵跳出战壕，向更大的战 场进军，却遭遇在德军猛烈的机枪火力下。 盟军仅在头一天的伤亡人数就达到了 50000 人。战斗持续了，140 天。血战 的惨状史无前例。 索姆河畔血染的土地带来什么战斗成果呢?只不过是前进了 5 英里。 (第二年在康布雷，英国初次使用了坦克。这项技术进步的重要性在 20 年后 才得到重视。坦克在头一天投入使用时，就进军 5 英里，这相当于索姆河战役中 所有步兵的战斗成果。不幸的是，这一战果并没有被步兵巩固，英军仍在很快地 丧失阵地。) 色当战役：公元 1940 年 你的竞争对手常常比你的朋友更喜欢你的所作所为。1917 年英国在康布雷 战役中投入使用的武器在 1940 年阿登高地的森林中扮演了主要的角色。 在这场现代的经典战役中，冯•隆施泰特的坦克兵团突袭盟军防御的薄弱环 节，即位于南部法国马其诺防线和北部英国远征军之间的薄弱防御。 法国军事专家说：“在阿登高地你无法使用坦克。”这些专家大概是那些认为 魁北克峭壁无法攀缘的专家们的后代吧。 德军在步步进逼，英军被迫放弃法国战场，开始准备英国国内的战场。 英国最大的盟军兼屏障是英吉利海峡，这个海峡迫使德军转向争夺制空权。 在英国领空上，戈林的梅塞施米特式战斗机无法抵御英军的放鹰者飓风式战斗机 和海上喷火式战斗机。 几年后，多数成功战争的秘密武器——数量优势，随着美国军队和德怀特•D •艾森豪威尔将军的到来而现身。 如果有人把商业和战争的共同之处比做一个人的话，那就是老艾森豪威尔将 军。他在办公室里办公，有标为“人”和“出”的盒子，还有秘书。 他的语言是大老板的语言。在为欧洲防御战做准备时，将军警告他的士兵： “不要做无谓的牺牲，直到我给你们信号。” 我们知道那次防御战的结果。我们又一次打赢了军事战，却输掉了营销战。 我们原先的敌人——德国和日本，在世界的营销战场上打败了我们。 谁又会打赢 80 年代和 90 年代的营销战呢?胜利将会属于从战争史中汲取经验最 多的营销将军，属于像亚历山大大帝一样运筹帷幄，像拿破仑•波拿巴一样调兵 遣将，像乔治•S•巴顿一样骁勇善战的营销将军们。 2、兵力原则 是否常听公司里的人说到达事业顶峰比守住事业顶峰更容易? 算了吧。这只不过是这些人创造的神话，他们对社会学研究更感兴趣，对现 实商业竞争却不感兴趣。 守住顶峰远比到达顶峰容易。领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。 没有任何原则能像兵力原则这样处于根本地位。这是一种自然法则，大鱼吃 小鱼；大公司击垮小公司。 交战中的数学法则 在研究交战中的数学法则后，你就会发现为什么通常都是大公司获胜。假设 红队有 9 名士兵，同只有 6 名士兵的蓝队交战。红队占有 50％的数量优势。人 数可以是 9 个人对 6 个人，也可以是 90 人对 60 人，或者 9000 人对 6000 人。不 管到底是多少，其中的原则是相同的。 再假设，平均每 3 枚子弹就有一枚能射杀 1 个士兵。 第一次火拼后，战局发生了戏剧性的变化。红队由 9：6 的优势转变为 7：3 的优势。红队 50％的兵力优势变为大于 100％。 随着战火的燃烧，这种致命的算术递增仍在继续。 第二次交火后，数字会变为红队以 6：1 占绝对优势。 第三次交战后，蓝队就被彻底歼灭了。 再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力(红队)的伤亡人数仅是劣势兵力(蓝队) 的一半。 这一结果可能同好莱坞电影中那些误导人的观念正好相反。在那些电影里， 少数几艘战舰消灭了日本的大批战舰，最后才被击毁。 现实生活是不同的。大众甲壳虫(一种微型车)要是和通用大巴相撞会怎样呢? 你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却撞成了一张薄饼(你 的体形越大，对方摔得就越惨)。 这两辆车产生了动量交换。这是物理的一个基本定律。大而重的车承受的损 伤比小而轻的车要少。 第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有 2 个士兵， 我军就有 4 个士兵；敌军有 4 个士兵，我军就有 8 个。敌人发明了现代战争，然 而他们的技巧和经验以及像隆美尔和冯•隆施泰特这样的统帅却都无法改变交战 中的数学法则。 在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来 告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。(威廉•C•威斯特摩兰和哥伦比亚广播公 司的官司的关键就在于，越南战争中参谋部的文件是否伪造。) 营销激战中的数学法则 两个公司在对阵时，上述原则同样适用。上帝偏向力量更强的一方。 如果有一块处女地，拥有更大销售力量的公司会占有市场的更大份额。 市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那；里把生意夺走。 大公司能担负更大的广告预算、更大的调研部门、更多的销路等等。难怪富 的越来越富，穷的越来越穷。 难道小公司就没有前途了吗?当然有，这就是我们写这本书的原因之一(通用 汽车公司、通用电气公司以及 IBM 公司并不需要研究克劳塞维茨的理论以期获 胜)。 但是，规模小的公司占有的市场份额小，所以有必要像军事指挥官一样思考 问题。他们必须把战略第一原则，即兵力原则牢记在心。拿破仑说过：“数量上 处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。” 卡斯特若是能使苏族人去山区各个击破，可能会成为我们国家最著名的英雄。 将军们知道兵力原则的重要性，因此他们花费许多时间来研究敌情。当然了， 为了鼓舞士气，将军们得告诉士兵们，他们非常优秀，他们的装备非常精良。 正如巴顿将军所说：“现在我们有世界上最好的食物、最好的装备、最佳的 士气，还有最棒的士兵。你知道吗，天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。” 许多营销将军却总是犯同样的错误，成为他们自我言论的牺牲品。特别是，他们 自己的言谈使他们陷入了“优秀员工”和“优质产品”的错误观念中。 “优秀员工”的谬误 你很容易说服你的职员，就算是在逆境中，优秀员工也会获胜。这也是他们 想听到的。质量当然和数量一样，也是营销战的一个因素。 话虽如此，数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。 毫无疑问，在全国足球联赛中，如果让最弱的球队以 12 人对抗最强的球队 的 11 人，这个弱队绝对会获胜。 在商业中，员工数量越多，集结质量差异就会越困难。 在销售会议中，一个头脑清醒的销售经理绝不会用销售场上的事实来扰乱他 鼓舞士气的讲话。一位优秀的将军也不会让军事战略建立在全靠优秀士兵的基础 上。(威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，完全是人渣。”) 很显然，如果你在公司里用威灵顿的话来描述你的队伍的话，你就会遇到大 麻烦。应该告诉你的员工，他们是多么优秀，但你不要光指望靠优秀员工来打胜 仗。 要靠优秀的战略来打胜仗。 然而，许多公司都紧抱着优秀员工策略不放。他们坚信能招募到比对手更优 秀的员工，以为制定更好的培训计划能让他们保住人才优势。 任何学过统计学的人都会嘲笑这种想法。当然，集结优秀分子组成骨干力量 是可能的。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准。 在巨型企业中，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。 我们最后来算一下，IBM 公司有 369545 名员工，而且数量还在迅速增长。 在 1：1 的基础上，IBM 有更多的白领工人，而不是更多的灰领技术工人。 IBM 公司正在用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有 2 个人时，IBM 就有 4 个人；对手有 4 个人时，IBM 就有 8 个。 “优质产品”的谬误 在许多销售经理头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们以为更优质的产 品能打赢销售战。 其实，这些经理想法的背后是：“事实会检验一切。” 换句话说，如果你拥有优质产品，便只需寻找一家优秀的广告代理人，让广 告代理人来完成产品与顾客相沟通，还需要一支优秀的销售队伍来达成交易。 我们把这种思维叫做“内外颠倒的思维”。公司很清楚自己产品优质的“事 实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户头脑中的错误观念。 请不要犯傻了。广告和促销绝不会那么容易改变一个错误观念。 什么才是事实呢?每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做 广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后再说“对”或者“不对”。 在今天的市场营销中，你所做的惟一最白费力气的事，就是企图改变人的心 理。心理一旦形成，几乎是无法改变的。 到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事 实，但这是惟一你得应付的事实。你得先承认，然后再着手应付。 “要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢?” 就算你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客很快就有了第二个想法： “嘿，要是你的计算机比 IBM 的还好，你怎么没像 IBM 那样成为第一呢?” 就算你说服了一些暗箱站在你这一边，这些暗箱的主人很快就让那些尚未被 说服的多数人动摇了他们的判断。 假如你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢?这个问题很难回答。在营销 战中，你不能仅靠“事实”打胜仗。 当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品终究会获胜。但是，不 管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。 强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。 3、防御优势原则 克劳塞维茨的第二个战略原则是防御优势原则。 军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话， 应该在进攻地点至少投入敌方的 3 倍兵力。 然而，有多少营销将军愿意在力量完全不充足的情况下发动进攻呢?就像在 巴拉克拉瓦的卡迪根勋爵和葛底斯堡的李将军一样，许多营销将军在发动进攻时， 其广告和促销费用完全不充足，仅为 1／2，1／3，甚至 1／10。其结果就显而易 见了。 防御中的数学法则 在旷野中，两军对垒，很快就可见分晓，兵力多的一方总是会占据优势。 可是，当一方处于防守地位时，情况又会如何呢?这会不 会朗变其中的数 学法则呢? 假定红队有 9 名士兵，同蓝队交战，蓝队只有 6 名士兵。此时红队有 50％ 的兵力优势。但这次蓝队处于防守地位，正防守在战壕或散兵坑中。 情况还是如此，对蓝队士兵来说，每射出 1 枚子弹，就能击中 1 个红队士兵。 在蓝队处于防守的安全地位下，红队的杀敌本领会出现什么变化呢?此时红 队士兵 9 发子弹才能射中一个蓝队士兵，而不是 3 发子弹了。 (这种情况同“征服”销售的难度相同，即从一个根基稳固的竞争对手手里夺 走生意，要比从原本不受制约的顾客那里得到生意难得多。) 第一次交火后，红队兵力仍比蓝队多，但比数仅为 7：5 了。第二次交战后， 比数降为 5：4。第三次交火后，双方兵力相当了，为 4：4。 红队发起进攻时，有 50％的兵力优势，可是现在却同对方持平了。这时， 红队指挥官最好取消这次进攻，因为他不再占据人数优势了。 胜利的果实 贯穿整个战争史，防御被证明是战争中更强有力的一种形式。在朝鲜战争中， 美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻中失败。 英国在对其殖民地的进攻中失败，而在滑铁卢的防御中获胜。 随便哪一位足球联赛教练都会急着告诉你，足球赛中进攻看起来极具魅力， 但是防守才会赢球。 如果防守这么有吸引力，干吗还要发动进攻呢?矛盾就在于胜利的果实。假 如能在营销战中获胜，并且成为某一行业中的领先者的话，你就能够长期享受胜 利的果实。这一切仅仅是因为你现在会进行防御这一战争中更强有力的形式。 从 1923 年起对 25 个市场领先者的调查表明了这一点。60 年后，其中 20 位 领先者仍保持其领先地位，4 个现处于第二位，还有 1 个处于第五位。 在 60 年的时间里，当初 25 位领先者中只有 5 位丧失领先地位。废黜一朝帝 位并非易事。 肥皂业中的艾弗瑞，汤食业的坎贝尔，软饮料业的可口可乐，这些领先者告 诉我们，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和能力，才能推翻他们稳固的市场 地位。 别去当英雄 营销人员最大的错误在于意识不到防御的力量。 进攻的魅力和胜利的喜悦使得一些销售经理急于操起长矛发动进攻，冲向最 近的那个在战壕中固守的竞争对手。 在营销战中，再没有比像轻兵旅进攻那样可悲的了。美国无线电公司和通用 电气公司挑战 IBM 公司的计算机，艾克森公司(Exxon)和拉尼尔公司(Lanier)挑 战 IBM 的办公自动化，西部联盟(Western Union)在电子邮件业中向所有对手进 行 挑衅。 “英雄主义”的病症在太多的营销人员中蔓延。这些营销人员急于为公司建功 立业，甚至为公司牺牲。假如你想在营销战方面的书中找到一种让你充满英雄色 彩的方法，那么你找错书了。 巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要 想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲。” IBM 公司没有英雄，也没有在死后才授出的荣誉勋章。胜利者是值得羡慕 的。但是，失败者会告诉你，爱心无法抚慰失败的痛苦。 奇袭产生的摩擦使得防御更有力 战争中的防御力量如此有力，其原因之一是进行奇袭的困难太大了。 克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭的效果很好。但在实际中，由于整部机器 的摩擦，它通常很快就被耗尽了。” 在理论上，1916 年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在 100 万的部 队到位后，炮火准备又进行了一个星期，盟军的进攻已毫无奇袭可言了。 行动规模越大，奇袭的效果就越差。小公司或许还可以用一种新产品对大公 司进行奇袭。但是，福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部营销机 器的摩擦起了作用。 在查阅营销案例后，你会发现，那些被取代的领先者在被突袭之前，都有预 先警报。他们只是因为忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被对 手打倒的。 在发行量曾达 1000 万册的《我的奋斗》这本书中，希特勒曾明确告诉英国 和法国他的意图。10 年后，他确实行动了。 发动进攻需要时间 军事战役中的进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。 由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌 人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。 在二战的总攻日，只有 156115 的兵力在诺曼底登陆。由于运输和供给问题， 盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。 在营销进攻战中，交通通常不成问题。公司产品的日销量可达上千。 困难在于产品信息的传递。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚 至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍破坏进攻方传递 销售信息。 但为更好地利用时间，防御方必须警惕来自各个方向的潜在危险。 4、竞争的新时代 现在的报纸上，最血腥的言论并非出现在国际版面上，而是出现在商业版面 上。 “我们要绞杀他们。” “要么杀人，要么被杀。” “这是一场你死我活的较量。” 这并不是左翼游击分子或者右翼独裁者所说的话。这些话引自 3 位商界领袖 讨论面临的营销战的情景，且非常典型。 营销中的语言一直从军事术语中转借。我们说“发动”一场营销“战”，最好能 “突破”敌人的进攻。 我们说把人“提升”到更高的“职位”。我们把人编人“部门”、“公司”、“小组”。 我们汇报“收益”和“亏损”。有时候我们还分发“制服”。 我们时不时地到“基层”去“视察”，“验收”我们的“员工”的进度。我们还有人“发 号施令”(译者注：以上双引号内的词汇在英语中均来自于军事用语。分别为：晋 升、军衔、师、连、分队、战果、伤亡、军服、战场、视察、检阅、部队、发布 命令)。 然而直到现在，我们还只是从军事中借来了语言而已，却并没有借到语言背 后深层的军事战略思想。营销战火便是企图把军事思想用于解决营销难题。 作为一个学科，营销学的历史还不到 100 年。长期以来，营销只是根据经验 而行，而缺乏理论。而军事理论恰能弥补这一缺憾。 报刊标题中的战争 如果你经常看《商业周刊》、《福布斯》、《财富》等报刊杂志，你的军事术语 就会积累得越来越多。“啤酒战”、“可乐战”和“汉堡包战”都是新近出现的报刊军事 术语。 但是在这些大标题之下，作者们完全忽略了军事战略中最基本的原则。 最近的一份《纽约时报》上出现一个大标题：“施乐公司进军办公自动化”， 副标题为：“试图在办公自动化中取得领先地位”。 假如丹麦去侵略 12 倍于自己国土面积的西德，新闻媒体不表示如此的震惊 和怀疑才怪呢。 在办公自动化中领先?施乐公司的办公自动化产品的年销售额还不到 20 亿美 元，怎么能对抗年销售额多达 400 亿的 IBM 公司呢? 报刊中还有许许多多这样没有战略因素在内的文字硝烟。 查尔斯•E•斯巴克总裁在宣传其公司的微型和小型计算机的一份广告的标题 中说：“国家半导体公司要破釜沉舟丁。” 公元前 49 年，尤利乌斯•恺撒渡过卢比孔河时，带领了整整一个军团(另有 2 个后备军团)。恺撒的力量太强大了，他的敌人庞培只得迅速撤出意大利(译者注： 英语中用恺撒渡过卢比孔河的典故比喻“破釜沉舟”。因当时恺撒渡过卢比孔河时 已无退路，决心决一死战)。 斯巴克总裁的军团又在哪儿呢?IBM 公司能那么快放弃阵地吗?你即便不是 军事天才，也能看出，这种不自量力的进攻不会太成功的。 是预言，还是宣传? 可口可乐在宣布其新的使味道更甜的方案后，充满自信地预言道，以后每 3 年其市场占有率就会增加 1％。这是个预言，还仅仅是一种宣传呢?如果它的本 意是进行宣传，就失策了。思维正常的军事指挥官决不会给胜利制定一个时间表。 1942 年 3 月，道格拉斯•麦克阿瑟在撤出菲律宾群岛时说：“我会回来的。”假 如他加上一句“年底之前’，1944 年他重新登陆菲律宾群岛时，他的威信会大大降 低。不守信用会削弱士气。营销的承诺应该像政治用语一样模棱两可。否则，这 些承诺会削弱你的力量。 希特勒承诺攻占斯大林格勒，却失败了，他不仅仅丧失了他在军中的威信， 还丧失了“宣传家”的形象。 营销战斗的真相 暂且不谈文字上的游戏。很明显，营销跨入了一个新时代，比起这个新时代 来，60 和 70 年代的营销就像是学校的周末野餐一样轻松。竞争越来越激烈了。 现在的口号成了“把生意从别人那儿夺走”。 各家公司尝试着用各种方法增加销售额，他们同时也在越来越多地运用军事 战略了。 但是，单纯的进攻并不是优秀军事战略的标志。尤其是那种管理层以“更多” 为口号的情况。管理层要求有更多的产品、更多的销售人员、更多的广告，以及 更多的辛勤工作。 特别是更多的辛勤工作。不管怎样，假如我们努力工作，并且成功了，我们 的感觉会更好。因此，我们安排更多的会晤、更多的报告、更多的备忘录，还有 更多的管理回顾。 但是，战争史的情况却与之相反。假如一心只想靠努力来获胜，通常都是以 失败告终。从一战的战壕到二战中斯大林格勒的街道，让士兵陷入肉搏战的军事 指挥官们大都失败了。 施乐公司做出顽固的决定，要在办公自动化市场中领先，这并不是将来会成 功的标志，而是毫无意义的。 相比之下，更好的策略应该是速度，而非力量。应该用飞快的、闪电般的速 度打击对方。(德国人称其为“闪电战”。)这并不是说力量或者兵力原则不重要了。 情况远非如此。但是，除非你的进攻方案正确，否则你就会把战斗变成一场消耗 战，从而使你丧失你的优势地位。 不管什么时候，如果你听到上司说：“我们得加倍努力了”，你就知道，你听 到的是失败的言论。IBM 公司获胜，靠的是巧思，而非久思。 5、战地的本质 在军事战斗中，战地非常重要，战斗总是由它所处的地理位置来命名。 例如以马拉松平原、梅陶罗河、滑铁卢城镇、葛底斯堡城、邦克山、卡西诺 山脉命名的一些战役。 在营销战斗中，阵地同样重要。但是问题在于阵地在哪儿？营销战役是从哪 儿打起的? 一个丑陋贫瘠的地区 在本书中，你会学到占领营销“制高点”的重要性，以及避免“防守严密”的竞 争对手的必要性。哪儿是制高点?哪儿又是战壕呢? 如果你想出击，同竞争对手作战的话，了解阵地对你是很有帮助的。 营销战的阵地并不在顾客的办公室，也不在超市或者美国的各大商店。这些 地方只不过是商品销售点，而顾客对品牌的选择是在其他地方做出的。 营销战也不是在达拉斯、底特律或者丹佛这些城市打响的，至少不是在城市 或地区这些地理实地打响的。 营销战是在一处贫瘠丑陋的地方进行的。这个地方黑暗潮湿，里面有一些未 知地带，还有深深的陷阱诱捕那些莽撞的人。 营销战是在头脑中进行的。每周的每一天在你自己的头脑中，在你的顾客的 头脑中都在进行着战争。 头脑就是战场。这个地带充满玄机，高深莫测。 整个战场只不过 6 英寸长。这就是打起营销战的地方。你就是在这块寸方之 地上运用智慧，挫败你的对手。 营销战就是一个看不到战场的智谋战，只能在头脑中想像，这使营销战成为 最难的学问之一。 在头脑中绘制地图 在作战前，优秀的将军总是要先仔细研究一下地形。他要研究每座山、每个 丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。 一位优秀的将军还会探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把双方的确切 方位和力量情况在头脑中的地图上绘好，并进行了仔细研究，他的部队会进行最 佳的奇袭。指挥官要不惜一切代价避免对方出乎意料的奇袭。 在营销战中，侦察工作非常困难。你怎么能看穿一个人的内心，怎么能看清 对方头脑中的地形及其优势呢? 侦察人的头脑的一个方法是进行销售调研。这并不是让你用传统的方式询问 顾客想买什么，这种方法已经过时了。 你所应该做的是探察其他公司的形势，要找出是哪家公司在占据制高点。 你如果能正确地做到这一点，就能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图，对 营销将军来说，这幅地图同巴顿将军进军欧洲时携带的米彻林地图一样有用。 在头脑中绘制地图能让你拥有一种极大的优势。你大部分的竞争对手甚至还不知 道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住了手脚，比如他们的产品，他 们的销售力量，还有他们自己的销售计划。 头脑中的山地 任何试图描述人类头脑的语言都只是象征性的。但是，有些象征物不管对于 军事还是营销来说，都是合适的。 在军事战斗中，通常认为山地是对作战有利的地形，特别是对于防御来说。 在营销战中，管理人员常把有利的形势叫做“制高点”。因此，看来把山地作为营 销战中的一个主要概念是比较合适的。 但是，在战争中，山头有可能已经被占领，也有可能尚未被占领。比如说， 面巾纸业的山头已经被舒洁品牌(Kleenex)占据；番茄酱业的山顶已为亨氏(Heinz) 占领；计算机业的峰顶已经被 IBM 公司占据。 有些山地的纷争却很激烈。比如可乐行业的制高点部分被可口可乐占据，但 同时又遭到百事可乐的猛烈进攻。 如果一位顾客指名要一种品牌商品，而非普通商品，你就可以知道，他头脑 中的山顶已经完全被占领了。若有人指着一盒斯科特面巾纸说：“给我一盒舒洁 牌的”，你就可以知道，是谁占领了这位顾客头脑中面巾纸行业的山顶。 分割策略形成割据局面 在美国，谁占领了汽车业的山顶呢?多年前曾是福特。然而，福特的领地被 通用汽车的分割策略四分五裂了。 因此，现在雪佛兰、旁蒂克、奥兹莫比尔以及别克汽车都在汽车业的山地中 占有各自的领地。其中，卡迪拉克占据的可能是最强有力的地形，它的领地属于 昂贵豪华型的。(现在，人们把卡迪拉克的名称用作优质产品的代名词。比如： “这台电视机真是卡迪拉克式的。”)拥有这 5 项独立的优势，通用汽车公司占有了 美国汽车市场的大部分份额。 集成电路的山头上战火纷争，形成割据局面，各有其主。这种形势很可能会 持续到 21 世纪。 而最初的占领者只有一种选择：要么增兵，要么撤兵。在面对一个试图瓜分 市场的对手时，公司可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的 基地。 占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领先者增加兵力，以期 控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失 殆尽。就像是弗雷德里克大帝说过的：“企图守护一切的人，什么也守护不住。” 难道面对企图分割你的领地的对手，就不能进行防守了吗?幸运的是，对于大公 司来说，的确可以防守。这在关于防御战的章节中将进行更多的阐述。 6、战略形式 营销战并非只有一种作战方式，而是有 4 种。你首要和最重要的决定，就是 要知道应该采用哪种战略形式。 采用哪种作战方式取决于你的战略位置，看哪种战略位置适合取得胜利。 我们以美国汽车制造业为例。这一行业组织严密，根基稳 固。事实上，美 国最后一个建立汽车制造公司并得以生存下来 的，是沃尔特•P•克莱斯勒，他 于 1925 年建立了克莱斯勒公司。 因此，现在有四大汽车公司，即通用、福特、克莱斯勒和美国汽车公司。但 是，假如克劳塞维茨仍在世，并在底特律的机场下了飞机，他只需看一眼，马上 就会把每家公司的形势分析得清清楚楚。 其实并不是有四大公司。以市场占有率来看，只有一家大公司：通用汽车公 司占有市场 59％的份额。 其他几家公司加起来也比不上一个通用汽车公司。福特在美国市场的占有率 为 26％，克莱斯勒为 13％，美国汽车公司为 2％。3 家加在一起也只有 41％。 当然，这种分析方法忽略了另占 34％的进口份额(等同于美国汽车制造市场 总份额的 25％。)这一数字显示，进口因素很重要，但是，我们的目的并不是详 尽地探讨此行业的每一个细节，而是阐述营销战的 4 种战略形式，并且只是把传 统意义上底特律的 4 家公司作为例子。 美国汽车公司、克莱斯勒、福特和通用这 4 家公司之间的力量对比悬殊。它 们的规模依次递增一倍。它们之间无均势可言。就像是分别由小学、中学、大学、 专业足球队组成 4 队联赛，这还难看出来谁会赢吗? 这不单单是赢的问题。当然，通用公司在记分牌上的进球数会更多一些。而 对其他公司来说，“胜利”有着不同的含义。 对福特来说，提高市场占有率代表着巨大的胜利。 对克莱斯勒来说，生存下去的同时能够赢得利润就可以说是胜利了。 对美国汽车公司来说，能够生存下去就已经足够了。 在一特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源、不同的力量和不同的目 标。因此每家公司都应该有不同的营销策略是不足为奇的。 那么，通用、福特、克莱斯勒，还有美国汽车公司应该各自发动什么样的战 争呢?我们先来看一下每家公司的情况。 通用汽车公司应该采取的战争形式 首先，谁是通用公司的对手呢?它的对手是司法部、联邦商业委员会、安全 和交通委员会，以及美国国会(包括参、众两院)。 通用公司不能单单以赢取胜。假如它消灭了一个甚至多个汽车业的竞争对手， 法院或者国会就会将其分裂。看看美国电话和电报公司的结局就知道了。它们敌 不过司法部的法官。 通用公司不能仅靠“不败”而取胜。通用公司应该发动防御战。 但是，防御并不意味着消极被动。克劳塞维茨曾说：“防御本身就是一种逆 向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。” 的确，一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即保卫公司占优势 的市场占有率。 福特公司应该怎样做 福特汽车公司排行第二位，有条件发动进攻。然而，它进攻的对象是谁呢? 威利•萨顿曾说过：“我抢劫银行，是因为那里有钱。”福特应该攻击通用，因 为通用占有市场。 我们来算一下，很容易就能看出为什么福特应该进攻通用公司。假如福特能 夺走通用 10％的市场占有率，就能使自己的市场占有率增加 25％。假如福特从 美国汽车公司那里夺走 10％，其市场占有率的增额却很难计算了。 “简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公 司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下措施，如降价、打折、 延长保质期。因此，决不要同一个受伤的野兽较量。 福特应采取的最佳策略是主动进攻，攻击通用汽车的弱点所在。本书另有一 章专门讲述怎样找出及利用那些弱点。 克莱斯勒公司应该怎样做 有一则古老的非洲谚语如此：大象群斗，蚂蚁得利。克莱斯勒公司应该避免 正面介入通用和福特的争斗，而从侧翼发动进攻。 李•艾科卡正是这样做的。他向美国整个汽车制造业发动了一些经典的侧翼 进攻，包括“首辆”敞篷车、首辆小型客货车、首辆可乘坐 6 人的前轮驱动车。 考虑到艾科卡先生的起点，他的成就更为辉煌。在担任福特总经理 8 年后， 他突然任职克莱斯勒。亨利•福特二世帮了一点小忙。人们预计艾科卡会把福特 的战略应用于克莱斯勒。而他没有这样做。艾科卡的荣誉是应得的，他运用了不 同的战略，使之更适用于克莱斯勒公司的实际情况。 可是有多少营销将军能做到这一点呢?多数人总是试图把过去曾经成功过的 方法用于现在的营销中。 回想一下，艾科卡在福特公司运用过的策略中，有一条适用于克莱斯勒公司。 那就是，以首辆双人乘私人小汽车——野马牌汽车为代表的成功的侧翼进攻。艾 科卡在卖掉滞销的亨利•福特车后，亲自研制了这一畅销车。 美国汽车公司应该怎样做 对于可怜的美国汽车公司，除了冲向山头，穿上黑衣，组织一个游击队，别 无他法。 美国汽车公司规模太小了，没有力量向通用公司发动进攻。就算进攻开始时 顺利，由于缺乏足够的销售人员、制造能力和营销能力，也承受不起这种连续进 攻。 美国汽车公司太小，也没有力量向整个汽车制造行业进行侧翼进攻。并不是 说它小得无法发起侧翼进攻，这在同纳什•兰宝乐(Nash Rambler)的较量中已经证 实了，而是说在进攻后，它没有能力控制住所占有的领地。 对美国汽车公司来说，长胜不败的惟一法宝是它的吉普车。这是典型的游击 战术。要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引 起其他市场领先者的兴趣。 头脑中的山地 让我们重审一下头脑中的战场。当然，山地即市场领先者的制高点。 如果你想穿越这座山，就得打一场营销进攻战。你最好寻找一处山谷或山隘 作为突破点。但是，战斗将会打得非常艰苦，付出的代价也会很高，因为领先者 通常都有能力进行猛烈的反攻。 假如你下山，停止进攻，就是在打防御战。那么，其规则就是，最好的防御 就是有效的进攻。 如果你在山间迂回，进行的就是营销中的侧翼进攻。这通常也是最有效、代 价最小的营销活动。然而，在许多行业中，发动有效的侧翼进攻的机会越来越少 于。 如果你在山下盘桓，那么你打的就是营销游击战。你想找—处地带，既防守 安全，又小得引不起市场领先者的兴趣。 7、防御战原则 营销防御战有 3 条基本原则。这几条原则学起来容易，做起来难。如果你想 打一场漂亮的防御战，就得认真地学习一下。 第一条防御战原则 只有市场领先者才应该考虑进行防御。这条原则看起来很简单明了，其实不 然。 我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们 领先者的地位建立在自己营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。 你的公司也许是“星期一早晨在密西西比河东边”的领先者，可是顾客并不管这些。 公司自己并不能造就领先者，只有顾客能做到这一点。而顾客认准的领先者 才是真正的领先者。 另外，我们谈的是真正的领先者，并不是泛泛意义上的领先者。计算机行业 中有许多领先者，但是只有一个 IBM 公司，它才是计算机用户和顾客头脑中真 正的领先者。 另外还有一些自以为是的领先者。有些商业人士总以为靠想像就能到达顶峰。 他们相信的是积极想像的力量。他们在出门说服他人之前，首先得说服自己，自 己就是领先者。 丢掉这种想法吧。自欺欺人在营销战略中毫无立足之地。为了鼓舞营销人员 的士气而夸大事实是一回事，而你自欺欺人，犯战略上的错误却是另一回事。一 位优秀的营销将军必须把真实的形势了然于心，以便从事实中做出正确的判断。 你可以愚弄敌人，但不要愚弄你自己。 第二条防御战原则 最好的防御策略是进攻自我的勇气。 由于防御者处于领先的地位，它在顾客的头脑中占据优势。 防御者提高地 位的最好方法是不断地冲击顾客头脑中的信念。换句话说，就是要不断引进新产 品和新服务，取代原有的部分，以此来巩固你的地位。 IBM 公司在这方面是专家。IBM 每隔不久就推出大型计算机的新系列，其 价格和性能同现有的产品相比都占有绝对的优势。 竞争环境此消彼长。移动的目标总比静止的目标难以击中。 吉列公司(Gillette)又是一个例子。它的产品“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉 列”占据了剃须刀市场。 60 年代初，吉列公司的对手威尔金森刀具公司(WilkinsonSword)推出了不锈 钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970 年，威尔金森公司又推出了粘 合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司 开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。 很快，吉列公司进行了反攻，推出了“特拉克”Ⅱ型剃须刀(TracⅡ)，这就是世 界上第一个双刃剃须刀。“特拉克”II 型的成功奠定了吉列公司以后的战略方针。 正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。” 吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为“比单片的超级蓝吉列 好用”(把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多)。 6 年之后，吉列公司又推出了“阿特华”剃须刀(Atra)，这是第一个可调节的双 刃剃须刀。这表示，新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克”Ⅱ型还要好。 这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”剃须刀(Good News)，这是一种 廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于比克公司(Bic)来说是一次打击，因为它也正 想推出自己的一次性剃须刀。 “好消息”对吉列公司的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产 费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大。任何购买“好消息”而不买“阿 特华”或“特拉克”Ⅱ的人，实际上是在挖吉列公司股东的生肉。 但是，“好消息”是一种很不错的营销战略。它防止了比克公司夺走一次性刀 片市场。并且，比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在头 3 年里， 比克公司在一次性刀片市场中损失了 2500 万美元。 吉列公司仍然在不屈不挠地坚持挑战自我的策略。最近，它推出了“皮沃特” 剃须刀(Pivot)，这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品“好 消息”成了攻击目标。 吉列公司逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额。今天，它已经拥有了剃须刀 市场 65％的份额。 进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场 占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。 反之，倘若公司在进攻自我上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧 失市场领先者的地位。 第三条防御战原则 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。 多数公司只有一个机会获胜，而市场领先者却有两个机会。如果领先者失去 了挑战自我的机会，还可以照搬其他公司的竞争手段。但是，领先者必须在进攻 者确立地位之前，迅速行动起来阻止它。 许多领先者不愿意阻止其他公司，因为它们对此不屑一顾。更糟的是，等到 它们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回了。 对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场的性质决定的，因为战斗是在顾 客的头脑里进行的。对进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象，需要花费时 间，一般情况下，这段时间对领先者来说已经足够了。 美国汽车制造业的情况很好地体现了这一原则。约翰•德劳伦在《晴日可见 通用汽车公司》一书中说道：“我在通用公司期间，即便福特在产品创新方面超 过通用，克莱斯勒也在技术革新方面超过通用，这两家公司都不会对通用一半的 市场份额产生实质性的威胁。” 约翰•德劳伦还说：“通用公司自从 1939 年推出液压自动传动系统和 1949 年 的硬顶式车型以来，至今尚未做出任何重大的革新。而福特公司尝试了几乎所有 主要的新市场。克莱斯勒公司也进行了重大的技术革新，比如动力方向盘、动力 制动器、电控车窗和交流发电机。” 然而，到底是谁获得了技术先进的荣誉呢?当然是通用汽车公司。 这是“事实会证明一切”错误观念的反面效果。顾客也相信事实会证明一切。 因此，顾客会认为，事实站在市场领先者一边，就是说，通用汽车公司的产品更 好。 另外，顾客的心理趋同因素也对领先者有利。宾夕法尼亚大学的所罗门•阿 施曾做过一次著名的实验，发现许多人为了跟随大多数人，而违背自身的感觉。 实验中，被实验者被要求比较一组线段的长度，他们遇到另一些人，这些人 已经事先被指示一致做出错误的答案。结果，这些被实验者中，有 37％的人接 受了误导，也得出了错误答案。 在阿施实验典型的心理反应中，多数人的力量得到了证实。被实验者说：“我 觉得我好像没错，可是我的理智告诉我，我错了，因为我不相信怎么那么多人都 错了，而只有我自己对。” 事实上，许多人都更注重他人的观点，而忽略自己的感觉。假如剧院里的每 个人都在笑，你就会觉得戏演得很有趣。如果剧院里没人笑，你就会觉得戏演得 并不有趣(这就是为什么电视上的情景喜剧中播放笑声录音的原因)。 那么，领先者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显， 绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁知道呢?当第一辆大众甲壳虫车 进入市场时，看上去怪模怪样。在底特律有一个典型的笑话：“在美国，人们对 3 种东西期望过高，即南方烹调、家庭性生活，还有外国汽车。” 许多公司最初都经受过诸如此类的贬低。因此，今天我们的口号应该是：“先 让我们静观其变。” 但是对于一个领先者来说，这种口号很危险。世事变幻莫测，且来势凶猛。 常常是突然之间，打人新的一局比赛已经太晚了。 目前，一次性刀片占据剃须刀片市场 40％的份额。假如吉列公司坐以待毙， 比克公司就会控制这一细分市场，吉列公司今天的地位就会薄弱得多。 公开行动比秘密行动更安全。威尔金森刀具公司推出的不锈钢刀片没做出什 么名堂，而吉列公司做到了。付出小的代价是值得的。你可以把它叫做保险费。 “镇痛”山战役 这是我们给一场阻击战起的名字，这场阻击战不管在任何时代都可以称得上 是一次经典战役，因为这次行动不仅彻底摧毁了对手的竞争行动，其用于反攻的 产品品牌还一举成为了美国杂货店里最畅销的药品。 “镇痛”山战役表明了把握时机的重要性。假如你想阻击对手的进攻，就要马 上行动起来。假如你只是坐等，就会贻误战机。 这种产品叫做“泰诺”(Tylen01)，是由强生公司(Johnson&Johnson’s)麦克尼尔 实验室推出的解热镇痛药。它的价格比阿司匹林高 50％，主要面向医生和卫生 保健人员销售。泰诺问世后，销量直线上升。 布里斯托尔—麦尔斯公司(Bristol-Myers)以为机会来临，于 1975 年 6 月推出 了“戴特尔”(Datril)，称此药品“具有与泰诺同样的止痛效果，并且一样安全可 靠”。 两种药品的不同之处是在价格上。“戴特尔”的广告中说，买 100 片泰诺药片 需要花 2．85 美元，而 100 片“戴特尔”只需 1．85 美元。 布里斯托尔—麦尔公司的所犯的错误之一是，它在其传统的试销地——奥尔 巴尼和皮奥里亚市进行市场试验。你能想到谁在密切关注着这一试验吗? 强生公司的低价策略 在“戴特尔”广告打出的两个星期之前，强生公司已经通知布里斯托尔—麦尔 斯公司，说自己准备降低泰诺的价格；反击“戴特尔”。并且，强生公司还发出贷 项清单，降低商店现有存货的价格。 布里斯托尔—麦尔公司还是顽固地发动了进攻。他们在接到对方的降价通知 后，立即马不停蹄地开始行动，甚至把电视广告的日期提前。很显然，他们觉得 价格变动的信息要传到全国的 165000 个零售点还需要一段时间。 然而他们想错了。强生公司向广播电视、报刊杂志、专利协会和商业促进委 员会进行了投诉。 广播电视界要求改变抄袭行为。“戴特尔”广告进行了第一次修改，把“价钱更 低”改成了“‘戴特尔’花钱更少，少得多。”强生公司又进行了一次抗议，结果“少得 多”也被删掉了。最后，哥伦比亚广播公司和全国广播公司都拒绝安插“戴特尔” 的广告，布里斯托尔—麦尔公司自食其果，苦水只能往肚子里咽。 强生公司的阻击战非常有效，“戴特尔”的市场占有率从没有超过 I％。 另一方面，泰诺的销量蒸蒸日上。阻击产生的能量把这一产品推向了顶峰。 泰诺已经位于解热镇痛药品市场的顶峰，市场占有率高达 37％。原因之一 是因其低廉的价格，原因之二是广告宣传，其销量已经超过了“安乃近”(Anacin)， “巴弗林”(Bufferin)和“倍尔”(Bayer)等止痛药的总和。 芝加哥曾发生过一次悲剧。有 7 个人在吃了搀有氰化物的泰诺后中毒死亡。 但是后来泰诺又重新占领了大部分市场，其原因就在于，市场上根本就没有能同 泰诺相抗衡的实力强大的第二种药品了。泰诺的消费者别无选择。 假如“戴特尔”不那么贪婪会怎么样呢?假如“戴特尔”不直接进攻，而是打游 击战又会怎样呢?那会有另一种结果，我们将在“游击战”一章中进行讨论。 准备还击 在主打品牌受到价格冲击时，大多数公司会有什么反应呢? 传统上人们做出的反应是：“等等看吧。”等等看是否会影响公司的销售量； 等等看竞争者是否能坚持住，等等看公司的顾客在试用了其他公司的廉价产品后， 是否会重新使用自己的产品。 假如你们公司的一个主要竞争对手做出了大幅度降价，你们该怎么办?要做 好准备。领先者必须在精神上做好还击的准备。 你会怎么做呢?你有把握吗? “镇痛”山战役向我们表明，不管是强生公司高价的泰诺，还是布里斯托尔— 麦尔斯公司廉价的“戴特尔”，都有很大的市场。但是对强生公司来说，同他人分 享市场并非明智之举。 在战争中，“和平共处”的原则毫无立足之地。强生和宝洁这样的公司是不会 保留战俘的。 留下储备金 对领先者来说，另一条有效的战略是给自己“留下储备金”。 进攻者倾力出击时，领先者总是把尽可能多的钱都花在销售过程中并不合算， 最好是只投入“维持竞争”所需的费用。 把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得 用这些资金保卫你的领土。 安霍泽公司(Anheuser-Busch)就曾运用这一策略，使百威啤酒(Budweiser)获 得成功。它一直在某些市场上不露声色地储备资金，直到百威啤酒的销售量开始 衰退之时。 公司制定了庞大的广告计划，使百威啤酒的销售量开始回升。这可以称做“脉 动”策略，它不仅可以把资金储备下来，还为应付对手的全力出击提供了储备金。 克劳塞维茨曾说：“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。” 联邦法律 公司所受限制之一是担心法律的报复。 这种担心的确不假，特别是对于市场领先者更是如此。美国电话电报公司 (AT&T)的分裂，还有对 IBM 公司 10 年之久的反托拉斯诉讼案证明了这一点。 防御者应该把一部分的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。拉尔夫’ 纳德讲过一个故事说，有一位航空公司的 总经理在被人问起他的公司的盈利情 况的时候说：“还不错，足够支付 7 次法律诉讼费。” 而奇妙的是，我们给您介绍的防御策略意在减少您的法律费用支出。吉列公 司自我进攻的策略恐怕要比进攻对手在法律上更安全。 另外，纵向保卫一个市场，也比向另一个市场横向扩展更安全(许多公司搞 搭卖销售、联合打折，还有其他一些手段，在开拓一个市场的同时又企图跻身于 另一个市场，结果使自己陷入了法律纠纷中)。 欧文•考夫曼法官在伯基—柯达的诉讼案中说“仅仅拥有垄断的能力不一定是 非法的。”但是，垄断者把一个市场领域内的力量用于另一个市场来赢得竞争优势 的作法是非法的。法官说，“即使它没有垄断第二个市场的意图也是非法的。” 营销战的和平 当然，一切防御战的最终目标是赢得营销的和平，迫使竞争者转入零散的游 击战。 柯达公司赢得了胶片业中的和平，还有坎贝尔公司(Campbell)的汤食、IBM 公司的大型计算机。这几家公司都占有市场的优势份额。他们在顾客的头脑中占 据首位，别的公司无法同它们相提并论。 不过，领先者要保持警惕性。战争总是成双成对地爆发，第一轮的失败者总 会挑起第二轮战斗。第二次世界大战是由德国挑起的，而它是一战的失败者。英 国在美国独立战争中失利，又挑起了 1812 年的战争。 假设领先者已经取得了永久的和平，那么就可以改变策略了。他们可以把矛 头指向产品本身，而非产品品牌。这就是为什么坎贝尔公司促销的是汤，而不是 “坎贝尔”这一品牌。它在广告中说：“汤是一种非常好的食品”；“适用于任何 人”。 柯达公司推销的是摄像胶片，而不是柯达品牌。柯达公司在电视广告中说道： “时光易逝。” 假如你有一块馅饼，你应该设法把这一整块馅饼变大，而不能只把你手中的 一小块变大。 8、进攻战原则 从抽象意义上来说，营销策略中没有绝对意义上的好与坏。好的策略也是坏 的策略，反之亦然。这完全取决于由谁来运用这些策略。 实际上，进攻战策略跟防御战策略名称相反，性质相同。二者紧密相连，难 以分割。 一个策略对于领先者来说是好的，对于落后者来说却是坏的。反之亦然。因 此，在你运用某策略之前，要不断地问自己，看看自己在市场中占据什么位置。 领先者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于处于市场第二位或第 三位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。 没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，营销战斗是一门 艺术，而不是一门科学。你得用头脑去判断。 在某些行业中，有些公司可能有足够的力量向领先者发起进攻。而在有些行 业中却不行。宝来公司(Burroughs)、通用自动计算机公司(Univac)、国家现金出 纳机公司(NCR)、控制数据公司(Control Data)和霍尼维尔公司(Honeywell)，这几 家公司(合称 BUNCH)中的任何一个向 IBM 公司的大型计算机发动进攻都是极 其愚蠢的。 如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下 3 条原则可供参考。 第一条进攻战原则 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。 这条原则同第一条防御战原则完全相同。比较而言，领先者把精力放到自己 身上相对容易，而第二位或第三位的公司把精力集中到领先者身上却比较难。 多数公司就像是小孩，他们想“自己动手”。遇到营销中的问题时，他们的第 一反应是研究一下他们自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的 质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这就是为什么最后多数公司的言谈举止 都好像是领先者一样。 处于第二位或第三位的公司应该做的，是把精力放到领先者身上。要考虑领 先者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品价格和领先者的销售渠道。 不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领先者在这方面也 相当强大，前者绝没有胜算。 领先者占领的是顾客的头脑。要想打赢头脑中的战斗，你必须先抢占领先者 的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让其他人失败，特别是领先者。 几年前，仙利公司(Schenley)推出了“极点”，一种 12 年历史的苏格兰威士忌， 标价为市场最高价。仙利公司对“极点”寄予了很高的期望。“极点”(Ne Plus Ultra) 是拉丁语，意思是“没有更好的了”。 销售部主管说：“如果人们能品尝一下，就没问题了。它的味道实在是太醇 美了。” 问题不在于品尝。问题在“芝华士”(Chivas Regal)酒。“极点”在酒类商店中的 销售情况极差。饭店和酒吧中的销售量几乎为零。(试着对你最喜爱的酒吧招待 说：“给我来杯‘极点’。”) 二战中曾广泛张贴过一张海报，这张海报就是个例子，说明了把精力集中到 敌人身上而非自身的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，因此，政府 印制丁爱国海报，上面写着“食物将赢得战争。” 美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急口粮说“我们知道食物会赢得战争， 可是我们怎样才能让敌人吃掉这些口粮呢?” 让敌人把应急口粮吃掉是进攻的主要目标。军队的士气有决定意义。应该把 重点放在破坏敌人的士气上。 但是，要让市场第二位的公司做到这一点却不容易。因此，大多数的市场销 售计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，有六七家公司都会制 定类似的计划，更别提正在入侵这一领地的新公司了。难怪典型的销售承诺很少 实现。 对于处在市场第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己： “我怎么才能让他们的市场份额减少呢?” 这里的意思并不是说要炸掉领先者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是 一种对营销战在物质上的错误理解。 别忘了．营销战是精神战，在这场战争中，人的头脑便是战场。一切进攻应 在此基础上进行。你的武器应该是语言文字、图像和声音。 第二条进攻战原则 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。 这里没有印错。我们指的是要在领先者“强势”中找出弱点，而不是在“弱势” 中找。 有时，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们力量中固有 的部分。他们只是在某一点上忽略大意了， 那不重要，你该把它忘掉了。 泰诺的高价(100 片 2．85 美元)并不是强生公司品牌中固有的弱点。每 100 片 325 毫克的泰诺药片中只包含 5 美分的醋氨酚。强生公司可以很容易给泰诺降 价，“戴特尔”的惨败足可以证明这一点。 IBM 公司的产品价格高昂，同样也不是其固有的弱点。由于生产规模大，IBM 公司在计算机行业中的生产成本最低。在价格上攻击 IBM 公司非常危险，因为 他们有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。 但是还有另外一种弱点，这种弱点是在公司实力范围之外的。阿维斯公司(Avis) 在广告中曾说“从阿维斯公司租车吧，我们的柜台前排的队更短。” 这一点迎合了赫兹公司(Hertz)的一些顾客，而赫兹公司难以反击。这是赫兹 公司作为最大的租车公司的固有缺点，也是多数领先者的缺点。 美国汽车公司近年来取得的惟一成功，就是它的“买方保护计划”，这对多数 通用汽车经销商劣质的服务质量是一次攻击。像赫兹公司一样，通用汽车公司成 了它自己胜利后的牺牲品。经销商在前方的展销台上销售的车越多，在后方的服 务质量上产生的问题也越多。 进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方实力中内在的弱点，价格战就 非常有效。这里有一个例子，是关于无线电广告局的，它是宣传电台广告的一个 组织。 谁是广告媒体的领先者呢?答案是电视。电视不仅每年能售出 180 亿美元的 广告时间段，还占据了多数消费者的头脑。 电视的强势是什么呢?电视的秘诀之一是它的覆盖面。比如像“超级保龄球赛” 这样的电视节目，覆盖面能达到美国 60％的家庭。 电视的弱势又是什么呢?那就是，要使覆盖面达到所有的家庭，所需费用太 高了。“超级保龄球赛”中的广告费现在已经超过了每分钟 100 万美元，而且价格 还在继续上涨。 美国政府在第二次世界大战中每分钟花掉 9000 美元，在越南战争中每分钟 花掉 2．2 万美元。现在，“超级保龄球赛”中的商业广告每分钟花费 100 万美元。 战争是昂贵的，然而市场营销也毫不逊色。 无线电广告局在一个广告标题中问道“你怎样解脱电视广告高额费用的痛苦 呢?”并给出了答案：“广播电台。” 大家都知道无线电广播很便宜，但要使这一观念深入人心，电台的低价必须 猛烈进攻电视的高价。 第三条进攻战原则 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。 公司可以只专注于一种产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领先者能担负得 起。进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注于单一产品。 营销人员能从军事战争中学到不少知识。第二次世界大战中，进攻通常都是 在非常狭小的阵地上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进 攻方才横向扩展，占领阵地。 在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵 力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的 力量，在决定性的地点创造相对优势。” 一个营销队伍若是一下子在非常广阔的阵地上投人多种产品，发动全面进攻， 企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地的，并且损失还 会更多。 可是，许多处于第二位或第三位的公司却跃跃欲试。克莱斯勒公司总裁林恩• 汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”正是这种态度导 致了克莱斯勒公司过去的一些麻烦。 美国汽车公司(AMC)的总裁公开抱怨自己的产品仅占 25％的市场份额。可 能它的下一步行动就是扩大其产品线了，而那将会进一步削弱其销售力。 差异有利-Z 防御者 大卫并不是每天都能出去杀死歌利亚(译者注：圣经中的牧羊人大卫杀死了 非利士人的巨人歌利亚)。战争中，进攻井非易事。 克劳塞维茨的第二条原则是，差异对防御者有利。调查统计表明，大多数的 进攻战都以失败告终。对 600 家公司为期两年的一次调查中，只有 20％的公司 的市场占有率提高了 2％或 2％以上。换句话说，4／5 的公司都收益甚微，或实 际上丧失了领土。 如果你注意一下这些公司的历史，就会看到，随着时间推移，公司的市场占 有率到某一点就冻结不变了。就像在第一次世界大战中，作战被迫转入了堑壕战， 此时的战绩仅以码来计算，而非英里。 在那些只有 5 年或 5 年以下历史的公司中，有 40％的公司提高了市场占有 率。而那些有 20 年或 20 年以上历史的公司中，只有 17％提高了市场占有率。 很显然，进攻战只适用于最有决心和技巧的营销人员。但是，假如你仔细分 析了领先者的实力，获胜的机会就会大得多。 实力中的弱点 实力中存在着弱点，就看你能不能找到了。阿基里斯致命的脚踝导致了他的 毁灭。(译者注：阿基里斯[Achilles]，希腊神话中的英雄，除脚踵外周身刀枪不 入，后被帕里斯暗箭刺中其脚踵将其杀害。) 如果一个公司追求市场占有率而超过了一定限度，那么它不会变强，反而会 变弱。那些市场份额占到 60％、70％、或 80％的商家貌似强大，其实也有脆弱 的时候。你可以试着找找他们实力中内在的弱点。 我们以业余彩色摄像胶片为例。这个市场在美国拥有 10 亿美元的购买力。 柯达公司的市场占有率高达 85％(据报，柯达的税前利润率超过了 50％)。 显然，这是一个有着致命弱点的巨兽。要想打败它，需要有详实周密的策略。 可是不要打价格的主意。柯达公司有高额的利润率，即使把产品降到半价也 会赢利。并且，胶卷本身的价格还不及产品包装的一半。多数业余摄影者使用的 彩色胶卷必须冲印，而这一过程的费用比胶卷本身的价格还要高。 也不要打质量的主意。大多数的摄影者根本看不出质量差异。就算你能生产 出质量极为上乘的胶卷，柯达公司这一世界上最大的胶卷制造商也能在短期内迅 速生产出同样好的产品。 也不要企图找出单纯的弱点。换个角度思考问题，看看柯达公司的实力情况。 柯达公司在摄像胶卷业中的强势是什么? 它的强势无处不在。柯达胶卷的黄色小包装盒无所不在，这就是它的主要强 势之一。 不管你在哪儿，都会看到柯达胶卷的小包装盒。差不多在全国每个超市、杂 货店、报摊和糖果店都会见到。单单在美国，柯达胶卷就有将近 20 万个销售点。 它的说明书用 8 种语言写成。 对胶卷使用者来说，随取随用是非常便利的。不管你在世界上任何地方，总 能买到柯达胶卷。而胶卷使用者喜欢使用同一品牌，柯达很显然成了他们的首选。 柯达强势中的固有弱点是什么呢?如果你看一下它的包装盒，就会看到上面 写着：“有效日期”。柯达公司制作胶卷就像布里公司制作乳酪、奇奎塔公司生产 香蕉一样。柯达胶卷出厂时还是新鲜“半熟”的，它们在货品架上慢慢“变熟”。如 果胶卷“熟过了头”，照片洗出来常常会颜色不正，略带粉色，让人非常失望。 柯达公司为它的“无所不在”付出了代价，就是不得不忍受胶卷在室温下的老 化过程。 像香蕉一样，彩色胶卷可以在出厂时就“熟”了。但是跟香蕉不同的是，彩色 胶卷如果进行冷藏的话，就会维持原貌(这就是为什么柯达的专业胶卷出厂时就 已经“熟透”，在售出之前要一直冷藏)。 因此，对柯达公司的竞争对手来说，其进攻策略就是生产世界上业余胶卷市 场的第一卷冷藏彩色胶卷。再给它起名为“真实的色彩”，告诉消费者，胶卷在售 出以前没有变质。 当然了，你不能在柯达的 20 万个销售点进行销售，因为这些销售点大部分 都没有冷藏装置。不仅如此，柯达公司还锁定了这些销售点。他们不允许其他品 牌的入侵。 你可以进行销售的地点是在超市里的冷藏区。六盒打捆销售，告诉消费者， 把胶卷放在冰箱里冷藏，以供使用。 也许有一天，你的冰箱里除了黄油冷藏室，又会多一个胶卷冷藏室。 但是，首先得有人看到它的潜力，而美国第二大胶卷生产商，3M 公司想都 没想就将其拒之门外。 同样的想法适用于对付任何知名而且无处不在的品牌。比如，你应该怎样对 付坎贝尔公司的汤食呢?不要在味道和价格上下工夫。实际上，你应该放弃对付 汤食罐头里的所有东西，而把精力集中在罐头盒本身。这才是坎贝尔公司的薄弱 之处。 罐头盒很容易生锈。然而坎贝尔公司罐头盒的生产设备价值上亿美元，它绝 不会轻易放弃这些设备的。可是这不会影响新的竞争者尝试塑料、玻璃或防腐的 包装方法。然后竞争者就可以向坎贝尔公司挑战，让消费者不再用罐头盒。 别指望任何公司能很快接受这种观念。一些好的进攻策略很难推广开来，因 为这些观念在本质上是“逆向”的，同多数管理人员的“正向”思维正好相反。 “思路狭窄”的好处 还有另一种难以推广的观念，我们以联邦快递公司（Federal Express)为例。 佛瑞德•史密斯在耶鲁大学上学的时候，写过一篇经济学方面的论文，阐述他在 这方面的观点，可是他的教授只给了他个“差”。 但是，史密斯先生没有因此而气馁。10 年后，他的联邦快递公司成为包裹 快递业务中赢利丰厚的竞争者。公司投入了 8000 万美元的风险资本。 公司运营情况非常好，规定只投递包裹和信件，每件不超过 70 磅。这是第 一家惟一使用放射状投递方式的空运投递公司。它的包裹和信件从不直接投递到 目的地，而是先运送到位于孟斐斯的一个中心部门，进行分类，然后通过出境飞 机运送到各地。 这种放射状的观念是一种技术的突破，就像 1346 年克勒西战役中英国人使 用的长弓一样。 除此之外，联邦快递公司并不是一夜暴富的。最初，它企图同艾莫瑞(Emery) 和艾博恩(Airborne)等空运公司竞争，提出了 3 种类型的服务：一类、二类和三 类(投递时间分别为一夜、两天和三天)。它在广告中说：“本公司自备飞机和卡 车，更可信赖，更为价廉。” 然而，事实证明这是个错误。联邦快递公司头两年就亏损 了 2900 万美元。 全面的产品是只有领先者才能享用的奢侈。第 三条进攻战原则就讲道：在尽可 能狭窄的阵地上发动进攻。 后来，联邦快递公司进行了重组，改变了营销策略，把重点放在了一类服务 上。它在电视上播出大量广告，说“只要有需要，本公司肯定在一夜之间送达包 裹。”这个广告是新策略开始的转折点。 这些年来，这种把思路放窄的策略战果累累。今天，联邦快递公司占领了小 型包裹空运市场。营业收入每年超过 10 亿美元，相当于艾莫瑞和艾博恩公司的 收入总和。 “思路广阔”的缺点 有一家公司学会了只用一种产品进攻。这家公司叫美国管理科学公司 (Management Science America)，它是大型计算 机软件最大的独立供应商。它收 购了“桃树”软件公司(Peach-tree)，企图打人个人计算机软件业。 但是，它以领先者而非落后者的方式管理“桃树”公司。在一次称为“大爆炸” 的营销战役中，“桃树”公司推出了 25 种不同的软件产品。美国管理科学公司的总 裁夸口道，通过推销微型计算机软件系列，“桃树”公司将会领先于“莲花”软件开 发等公司(Lotus)，而这些公司主要依赖一种系列的产品。 “桃树”公司的“大爆炸”行动开展得轰轰烈烈，包括大规模的广告计划。然而， 还不到两年，美国管理科学公司宣布，对个人计算机软件的投资失败，并出售或 者脱离“桃树”公司的经营业务。 更糟的是，美国管理科学公司把精力全部集中到“桃树”公司的时候，它正在 逐步丧失大型计算机软件的领地。目前，卡里内特软件公司(Cullinet)后来者居上， 赶超美国管理科学公司，并步步紧逼。 向垄断者进攻 垄断者看上去非常强大。但是，就算是一家市场占有率为 100％的公司，也 能够被人击败，但是你必须找到它实力中的内在弱点。 我们以《华尔街日报》为例。它的发行量超过 200 万份，不仅是美国最大的 报纸，还是其他发行物中刊登广告最多的。你可能会说这是一个诱人的目标，但 是人们早已认可了它的强大。 让我们来看一下。《华尔街日报》是怎样变得如此强大呢? 你大概会说，它拥有著名的作家和编辑。因此，你可能想启用比它所用的 更好的编辑，以此发动攻势。但这并不是一种好的战略思想。优秀的将军要想获 胜，总是避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。 优秀的营销将军也不能只依靠在写作上超过《华尔街日报》 那么，《华尔 街日报》是怎样变强大的呢?假如你仔细看一下它的版面，就会发现，其实它是 由两种报合在一起的。一种是商业报，报道商业新闻，例如新产品、新厂家、新 营销战役等等：另一种是金融报，包括股票、债券，公司收益等等。 为了证明这一点，我们曾拿了一份《华尔街日报》，把它剪开，再把商业新 闻及其广告放成一堆，又把金融新闻及其广告另放一堆，结果两者重量几乎相同。 你应该攻击哪种版面呢? 《华尔街日报》名字中的“华尔街”把它确立为一 种金融报。因此，它的商业版面就成了一处很好的攻击点。 这样，你就可以确定一个很好的目标和立足点：“《商业时报》，报道每日商 业新闻”。经商的读者就不用从那些诸如“查特努加城又发行了新的 103%8%的市 政债券”等金融新闻中，费劲地找出他们需要的商业新闻了。商业广告客户也不 用再为报纸多余的发行量多掏钱了(一版报纸需要 75355．68 美元，刊登广告的 费用转瞬之间就会上涨)。 《商业时报》的策略是直接由进攻战的 3 条原则发展而来的： 第一条原则：考虑的重点应该是领先者在市场中的力量。 换句话说，就是把精力集中在《华尔街日报》上，而不是你自己身上。 第二条原则：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。像许多垄断者一 样，面向所有人的所有需求，这是强势，也会变成弱点。 第三条原则：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。你的每日商业报纸应该攻击 《华尔街日报》的一半领地。 要创建《商业时报》是否需要投资 5000 万到 l 亿美元呢?当然了。但是，比 起甘尼特公司(Garmett)试图把《今日美国》赶出领地(成功可能性不大)的投入来， 费用小多了。 《今日美国》是对一未定市场的侧翼战。《商业时报》将会是对仅广告收益 就有 2．5 亿美元的市场的进攻战。 在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之 处。而侧翼战通常却是投机的冒险行为。 9、侧翼战原则 对许多销售经理来说，进攻战和防御战是再自然不过的事情了。领先者进行 防御，而其他人进攻。难道还有什么别的战略形式吗? 当然有。那就是侧翼战。在许多销售经理看来，侧翼战只不过是一种军事上 的概念，而在市场营销中却无用武之地。事实并非如此。侧翼进攻是营销战中最 具创新性的方法。 许多军事指挥官把许多时间用在制定作战计划上，试图找到发动侧翼战的方 式。美国最近的一次重要的登陆胜利就是一次侧翼战，即 1950 年麦克阿瑟将军 在仁川港的登陆。诸如此类的进攻并不总是成功的，1944 年盟军在安奇奥的失 败就是一个著名的例子。 不管对于营销还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就侮是一种赌博， 而且是一场豪赌，并且需要对每天每日、每时每刻做出周密的计划。 你可能会说，一位将军在接受进攻和防御任务时，只是把它当作正常的工作 职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜 利的最大希望。 比起其他战略形式来，侧翼进攻更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有 预见战局发展的远见能力。这些能力同一位 优秀的棋手所拥有的特质相差无几。 第一条侧翼战原则 一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开。 你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞，也不会把产品送入 别人已经占有的 市场的虎口中。 发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品。但是， 你的产品中必须有创新或独特的部分。得让顾客对你有新的观念。 数字设备公司曾向 IBM 公司发动了侧翼进攻，推出一种小型的计算机，顾 客称之为微型计算机，用以对抗 IBM 公司的大型计算机。 虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能 力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫 败你的进攻。 传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一 种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场。 否则，就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。 侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防， 那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。 但是假如对方已经设防，那么，要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出 最大的努力才行。 发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼进攻 中，新产品或服务项目并没有现成的市场。 这就难为了那些“商业学校”类型的人了，他们没有什么资料可以往计算机里 储存。米勒公司(Miller)用莱特牌啤酒(Lite)进行侧翼进攻时，淡啤酒的目标市场 是什么呢?当然是“子朴”牌啤酒(Zip)了。 今天，美国人喝掉 3500 万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。 对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要 想成功地发动侧翼进攻，就必须得这样做。 假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的 竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的 动量，使竞争对手难以阻击。 梅塞德斯—奔驰公司(Mercedes-Benz)曾在高档汽车市场向卡迪拉克(Cadillac) 发动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的 顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔(Seville)，才 在某种程度上恢复了元气。 第三条侧翼战原则 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。 从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同 的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的(如果福特想进攻通用，必 须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处)。 但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭 的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。 奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部 发出指示前，茫然不知所措。 不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己 的策略暴露给了竞争对手。 这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因 为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。 对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻 也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在 你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。 假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥?当然了，你就 能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默 默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。 也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的 一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立 在敌人有可能要做的事情上。 第三条侧翼战原则 追击同进攻本身一样重要。 这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好 的效果。” 但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后 就把资源转移到其他事情上去了。 然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格 言：巩固胜利成果，消除失败影响。 假定一个公司有 5 种产品，其中有 3 种领先，而 2 种落后你觉得哪种能占据 高级管理层的时间和注意力呢?是落后的品种。 实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送 给正在取得最大胜利的坦克指挥官。 这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。 但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。 他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失中。 如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是 获胜，并获得巨大胜利。 通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用 在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固。 建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所 遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。 近几年有一些侧翼进攻成功的例子(“奇幻”牌喷洗器 IFantastikL Close-Up 牌 牙膏，莱特牌啤酒)，它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。 成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行 设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。 假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办?这种情况在许多 领域都很有可能出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。 也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。 营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却 失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。 还记得 Altair 之战吗?它是在 1975 年由一家叫做 MITS 的公司发动的。Altair 是世界上第一台个人计算机。但是，MITS 公司后续资金不够，因此在 1977 年 被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过 4 年时间(MITS 公司的创始人爱德•罗伯茨拿到了 Altair 的利润，在佐治亚州买了 一块农场)。 在许多方面，Altair 是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强 大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。 大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应 该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢?让我们来学习几个典型的侧翼进攻形 式。 低价位侧翼战 侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的 针对性。毕竟每个人都想省钱。可是降价的措施并不好赢利。 (Econo-Car)等公司。 1975 年，一个叫做赛文的公司(Savin)推出了由日本理光公司(Ricoh)生产的 小型廉价复印机，而施乐公司(Xerox)对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中 夸口道，它在美国销售的复印机比施乐和 IBM 公司加起来还要多。 在空运市场上，人民捷运公司(PEOPLExpress)正在用低价策略突飞猛进地发 展着。 高价位侧翼战 心理学家罗伯特•B•西奥迪尼讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这 家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去。有一次店主要出门，出门前，随手给店里 的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格 x 1／2。”打 算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。 原来，店主的字条写得太潦草，售货员领班把 1／2 看成了 2，结果这批珠宝非 但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。 对许多商品来说，高价就是利润。其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦” 香水(Joy)在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格 就是利润。 以高价发动侧翼进攻的机会很多。例如爆米花行业。1975 年，亨特•沃森投 资 600 万美元，为奥维尔•瑞登博克的“美食家爆米花”做广告(当年整个爆米花行 业的销售额仅为 8500 万美元)。 “美食家爆米花”的价格比市场领先品牌还要高 2．5 倍，销售量却突飞猛进。 4 年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己为“世界上最贵的爆 米花”。 甚至超市这一低价领域也在向高价发展。“美食家”超市《Gourmet supermarket) 开始营业后，在销售狗食、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如 龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，“强大联盟”公司(Grand Union)开了 34 家 “美食家”超市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯市，“白尔利”(Byerly)是一家 小型连锁超市，有 6 家分店，超市中以地毯铺地，水品灯吊顶．早美国第一家由 设计师设计的超市。 另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”(Haagen-Dazs)，它是一种超高价 的冰激凌品牌。 哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌 加起来还要大。 各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车(奔驰)到银行业(摩根担 保公司)再到啤酒业(米克劳)，从协和式飞机到君皇表(Concord)，几乎任何一种 商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。 高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因。 一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”。另一个原因是高 价产生的高利润的潜力。高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。 小型产品的侧翼战 以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼电器公司(Sony)。索尼公司 使用集成电路，推出了一系列具有创新性的小型化产品，包括“塔米”电视机、随 身听和便携式电视机。 但是，最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通 用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。 通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车。 通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部。 通用汽车公司的汽车车型优美，而大众甲壳虫车车身丑陋。 在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”。这是一 个经典的侧翼进攻范例。 但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了。它连续快速地推出了可供 8 人乘坐的货车、四门 411 型和 412 型轿车、娱乐型“达夏”(Dasher)和大众称之为 “这家伙”(the“Thing”)的吉普型汽车。 大众公司在广告中说：“各种大众汽车竭诚为大众服务。”它试图面向所有人。 关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢?他的原文是： "Seine Krāifte in einem ǖberwiegenden Masse vereinigt halten. Die Grundidee, tiberall zuerst und nach Miaglichkeit gesucht werden." 这像是对大众公司说的。大众的管理人员应该读读克劳塞维茨德文原版的 智慧之言。 可是我们大部分人都得等着阅读译文。克劳塞维茨说的是：“集中优势兵力。 这是基本原则。不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的原则。”克劳塞维茨的 这条思想，恐怕是世界倍。可是目前，大众车在进口车市场的占有率还不到 7 ％。 大众公司兜了个大圈又绕了回来。从小型车出发这一思想 使大众公司变大 了，而从大型车出发的思想又让它变小了。 大型产品的侧翼战 另一个侧翼进攻的例子是霍华德•海德，他是海德滑雪器 材公司的创始人。 卖掉了这家公司后，海德先生把目光投向了网球器材，开始考虑大型产品。 1976 年，海德的普林斯制造公司(Prince Manufacturing)推出了特大号网球拍。 有人嘲笑这种球拍是“骗子”球拍，可是，普林斯公司的这种新产品卉始控制优质 球拍市场，到 1984 年，它已经以 30％的市场份额领先。 但 是 ， 这 对 普 林 斯 公 司 来 说 还 不 够 ， 或 者 说 是 齐 兹 布 罗 —庞 德 (Chesebrough-Pond’s)公司，因为它最近收购了普林斯公司。接着普林斯公司又推 出了中号网球拍系列，而公司规模却比原先缩小了 25％。 我们看到，历史有惊人的相似之处。普林斯公司的规模因为大型产品而变大 了。现在它又决定考虑小型产品，规模却由此变小了。 用一位网球用品店店主的话来说“他们没有同带他们去舞会的人一起跳舞。” 促销方式的侧翼战 侧翼进攻的另一种有效的方法是攻击对手的促销方式。有时，你可以开辟一 条新的销售渠道，狠狠地打击防守中的敌人。 过去，手表几乎只在珠宝店和商店销售，后来蒂梅克斯牌手表(Timex)开始 在杂货店进行销售，从侧翼进攻了一些知名品牌。 雅芳(Avon)是第一家上门推销化妆品的公司，这就从侧翼进攻了一些已建立 稳固地位的促销方式(雅芳在沿着富勒布拉什和其他人照耀的路前进)。 对促销方式进行侧翼进攻的例子中，最令人惊叹的要数黑茵丝公司(Hanes) 了。在 70 年代初，黑茵丝公司推出了“拉格丝”(L'eggs)，这是一种廉价的女士连 裤袜，在食品店和杂货店的货品架上进行销售，并采取了新型包装，还发动了强 大的广告攻势。在 5 年的时间里，“拉格丝。牌连裤袜占据了整个连裤袜市场 13％ 的市场份额。 产品类型的侧翼战 自从宝洁公司生产的佳洁士牙膏获得了美国牙医协会的认证后，牙膏市场发 生了巨大变化，佳洁士占据了市场首位。但是后来，又有一些别的牙膏品牌日渐 壮大，在产品类型上发动了一系列侧翼进攻。 第一家要数 70 年代初的利华公司(Lever)。在那个年代，大部分牙膏还只是 一种“膏状物”。但是，利华公司认为，如果这种“膏状物”再清澈些，像漱口水一 样，会使消费者的口气更清新。但是，假如要想使产品有洁白牙齿的功效，就需 要添加磨料。 利华公司的两位研究人员发现了二氧化硅磨料，这种成分从来没有在牙膏中 使用过。它能使牙膏成为一种半透明的胶体。 他们随之研制出了 Close-Up 牌牙膏，它是一种透明的红色胶体，很快便占 据了牙膏市场的第三位。 你可能会想，这种胶体不过是研究人员在试验室的偶然发现罢了。你要这样 想就错了。Close-Up 牌牙膏的透明红色胶体中，结合了牙齿增白剂和漱口水，这 就是一种营销策略。研究人员想要找到合适的复合剂。这里就隐含着一种出色的 战略思想。如果你知道你要找的是什么，在你找到它的时候，就能尽快把它认出 来。 利华公司的下一步行动也很了不起。他们决定在 Close-Up 牌牙膏中加入氟 化物，目标是适用于 6—12 岁的儿童。 但是利华公司并没有像大众汽车公司那样做。利华公司并没有扩大产品范围， 也没有推出新的加入氟化物的 Close-Up 牌牙膏，而是推出了一种崭新的品牌， 称做“Aim”。 牙膏的伟大战争就在人的口中论定输赢了。孩子的喜好往往决定整个家庭对 品牌的选择。而孩子通常是喜欢甜的东西。 Aim 牙膏是一种含氟的胶体，味甜。就像 Close-Up 牌牙膏一样，它的销量 也直线上升。这两种品牌加在一起，占据了牙膏市场 20％左右的份额。 但是，一家叫做比彻的公司(Beecham)证明，要想打赢清洁口腔和清新口气 的战斗，不止一种方法。在 Aim 牙膏异军突起的几年后，比彻公司推出了 Aqua-Fresh 牌牙膏，这是一种进行双重保护的牙膏，同利华公司的产品有着显著 区别。 Aqua-Fresh 牌牙膏中含有白色膏体(清洁口腔)和蓝色胶体(清新口气)。 这种显著的区别，再加上双重保护效果，使 Aqua-Fresh 牌牙膏升至牙膏市 场的第三位，领先于 Aim 和 Close-Up 牌牙膏。 作为一种策略，运用不同的产品类型进行侧翼进攻并不只限于牙膏。这种策 略几乎适用于任何产品。 我们以香皂为例。香皂是市场上最古老的产品之一，曾经使用过一系列的添 加剂，并以“象牙”牌香皂的“空气能使‘象牙’皂漂浮起来”的广告为开端。多年来， 香皂的品种变得多种多样，有芳香型的(如 Camay)、除味型的(如 Dial)，还有保 湿型的(如 Dove)。最新的品种是软皂(Softsoap)，这就是最初的液体皂。 软皂向人们表明了首创的重要性。曾有一度，液体皂占据了 50％的市场。 今天，大多数的仿效者都衰败了，而软皂占据了市场第一位。 低热量的侧翼战 在“健康热”的潮流下，斯杜弗公司(Stouffer)推出了“瘦身餐”(Lean Cuisine)。 这是一种单独上餐的冷冻主菜，热量小于 300 卡路里。 现在人们都开始健身了。健身俱乐部如雨后春笋般兴起。难怪“瘦身餐”如此 火爆。还不到一年，“瘦身餐”就占有了冷冻食品市场 10％的份额。 斯杜弗公司的产品展示了其经典的作战风格，它非但没有蹑手蹑脚，反而大 步跨进了市场的大门，而且也没有进行大规模的市场测试。 “瘦身餐”的广告规模也非常宏大和大胆。在第一年里，“瘦身餐”的广告费就 占了所有冷冻食品广告费的三分之一。 斯杜弗公司还采取了经典的追击策略，继续推广“瘦身餐”。其品牌知名度越 来越高，井占领了市场，成功地挫败了对手。 侧翼战的成功因素 侧翼进攻策略不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。侧翼进攻是一种赌博，有 可能大获全盛，也有可能惨败而归。而且，发动侧翼进攻需要有独到的眼光和先 见之明。特大号网球拍的市场在哪儿呢?普林斯公司在采取行动之前，根本就没 有这个市场。 一心只想做调查的销售经理常常发现，发动侧翼进攻非常困难。他们总是想 用调查代替远见。 他们会问：“先生，你会买特大号网球拍吗?”其实这个问题根本就不该问。 潜在的消费者无法知道如果将来他们的选择面有了巨大变化之后，可能会买 什么商品。因此，侧翼进攻要想成功，就得极力影响消费者的选择面。 10 年前，如果要问：“你会买一台 2000 美元的电脑吗?”多数人都会说不。今 天，在计算机品牌的选择上，人们已经不再局限于苹果机和 IBM 公司的 PC 机 了。 发动侧翼进攻的一方常常需要行业领先者的合作才能成功。IBM 公司低估 了个人计算机的市场潜力，结果使苹果公司得以迅速起飞。IBM 公司给了苹果 公司一个礼物，即 4 年的时间。假如你想发动一次侧翼进攻，你能需要多长时间 呢? 想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领先者对未来的 设想都是很公开的。假如他们公开反对某一产品发展，你就可以拥有额外的时间 了。在他们仿效你之前，得进行自我消化，而那就需要时间。 另一个因素是生产时间。通用汽车把小型车投人到市场之前，大众汽车就可 以赢得多年的时间。在汽车工业中，即使是年度的车型转换，从设计到生产也需 要 3 年的时间。而一个全新的车型，如微型车，需要的时间更长。第一辆大众汽 车出现在新泽西海岸是在 1949 年，而直到 1959 年，通用汽车才推出了第一辆“考 维尔”(Corvair)。 在那时，日本车加入了德国汽车的行列，小型车的进攻达到了高潮。 防守方的将军知道，挫败敌人进攻的最佳地点是在海边，那时敌人正背对大 海，刚刚登陆。营销也是如此。 不幸的是，对通用汽车和其他美国汽车来说，当他们开始对抗小型车时，进 口车早已经长驱直人，从海边打到了城镇中。 10、游击战原则 从中国到古巴再到越南，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此。 游击战拥有很多战术优势，使小公司也能以此屹立于强者之林。 当然了，公司规模大小是相对而言的。最小的汽车制造公司(美国汽车公司) 也比最大的剃须刀生产公司(吉列公司)大得多。然而，美国汽车公司应该采取游 击战，而吉列公司应该采用的是防御战。 比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。营销战成功的关键 在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。 第一条游击战原则 找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的“小”， 也可以在容量上“小”，还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司难 以进攻。 游击战并没改变营销战中的数学法则(大公司仍然打败小公司)。游击战的目 的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里 的大鱼。 要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比 西尔斯(Sears)还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。 而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么 新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。 问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在 这些情况下，地区分界并不明显。 我们以劳斯莱斯(Rolls-Royce)为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游 击公司。它占领了售价超过 10 万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了 这个市场。 没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在 竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。 你有没有听说过一个叫做“计算机视野”(Computervision)的公司?其实，在 CAD(计算机辅助设计)工作站方面，它比 IBM 公司还强大。这就是一种典型的 游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业 领先者的进攻。 比如，在计算机 CAD 领域中，“计算机视野”公司以 2l：19 市场占有率领先 于 IBM 公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们 应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时， 很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即 使市场非常小。 在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位 发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后， 在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。 奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用 汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车(Seville)，来保 护自己的地盘。 劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走 生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其 他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。 游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢?这一点是一切判断的基础。 要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。 通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。 你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却 常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在 太多的市场中投入了太多的产品。 有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说， 就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。 可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和 宝马那里夺走呢? 关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源(在资金和组织机构方面) 参与到不断升级的竞争中呢? 有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们 必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。 游击队伍为什么不能二者兼得昵?为什么不能在保持游击地位的同时，也发 动侧翼进攻呢?劳斯莱斯在继续销售售价为 15 万美元的汽车的情况下，为什么不 能同时推出价值 5 万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢? 我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。 廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。 而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢? 这并非纸上谈兵。早在 30 年代，派卡德公司(Packard)推出了派卡德“大剪刀” 轿车(Packard Clipper)，是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价 车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。 这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。 为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。 第二条游击战原则 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。 游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。 在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习 一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。 多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过， 没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。 这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司 造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而， 游击战略和战术的本质却与《财富》500 强企业的战略战术恰恰相反。 游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。 我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还 有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对 付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食 等方面的服务，满足战士们的需要。(在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾 腾的饭呢?) (1968 年，我们在越南拥有 54．3 万人的部队，而其中只有 8 万人是作战人 员，其余的都是后勤人员。) 让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都 是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司 外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。 有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞 争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。 游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还 应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说 明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线， 不留任何非战斗人员。 这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外 还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。 我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。 游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是 一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要 6 个月的时间进行员工运作，小 公司只需 6 个星期就够了。 第三条游击战原则 一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。 这一原则是直接从格瓦拉(泽者注：恩斯托•格瓦拉[1928—1967]，生于阿根 廷的古巴革命领袖，善于游击战，在古巴革命[1956—1959 年 1 中是菲德尔•卡斯 特罗的主要将领，后成为工业部长[1961—1965 年 1。在拉丁美洲其他革命中表 现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。代表作之一《游击战》。)的书中引来的。 假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多 财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。 游击公司灵活紧凑的组织系统有很大的优势，即它无须经历大公司那种内部 运作的紧张和压力，就可以占据一块新的位置。 员工和头衔不多还有一个很大的好处。假如你是公司在拉丁美洲的执行副总 裁，而你的公司试图放弃拉美市场，你会竭尽全力，拼命保卫你的地盘。这样， 在公司有所变动之前，公司里会产生众多内部纷争。 而小公司就不必经历那些内部械斗，就很快完成计划。 撤退的反面是挺进。瞄准一个时机后，游击公司应该运用其灵活性，适时地 打入市场。 在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品。而在大公司里，同样的 情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。 鞋类进口商罗伯特，格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现衣兜里 的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生有了灵感。他发明了“袋鼠” 运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。于是，这种运动鞋的销售额迅速飞升 到了每年 7500 万美元。 有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵 地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。 纳利公司(Nalley)发现卡夫公司(Kraft)开始放弃蛋黄酱市场时，在 9 天的时间 里就推出了自己类似的产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是 个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售， 而这些经销商在米其林公司(Michelin)放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤 愤不平。 地理游击战 几乎任何全国知名产品或服务项目都可以在一个地区受到攻击，这是一种经 典的游击战术。 《商业周刊》(Business Week)、《财富》(Fortune)和《福布斯》(Forbes)都是 全国知名的商业刊物。要想推出另一种全国性的商业刊物，就非常困难，也非常 昂贵。即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。 然而，各个城市的商业刊物在迅速发展。1979 年地区商业刊物协会成立之 时就拥有 19 家成员刊物。5 年后达到了 88 家。 迈克尔•K•拉塞尔是美国城市商业报刊有限公司的总裁，现拥有 8 家报纸， 他说，发行一份周报只需 75 万美元。 《克莱恩芝加哥商业报》(Crain’s Chicago Business)是个典型的成功的游击战 的例子。这份周报于 1978 年由克莱恩通讯公司(Crain Communications)开始发行， 花了 3 年的时间就打人了黑人阶层。目前，《克莱恩芝加哥商业报》已有 4 万名 订户，令人赞叹的还有其 75％的续订率。据说它的税前利润率高达 25％-30％。 比起《商业周刊))8077 份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4 万份的发行 量看起来好像不算什么。但是；《商业周刊》在芝加哥市区只有 3．6 万名订户， 因此，至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊 0- 游击战公司并不会改变营销战中的数学法则，而只是缩小战场规模，以便获 得兵力优势。 几乎任何行业部展示出游击战概念的运作。比如说银行业。几乎每个州或每 个城市部有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。 在纽约市区，一些大的城市银行，比如大通曼哈顿银行(Chase Manha~an)和 花旗银行(Citibank)控制着金融领域。但是，一些小银行通过选择地域，也打了 些漂亮的游击战。它们获胜的关键在于强调地区性，并且以地区的名字命名。比 如，联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托银行(Long ls-land Trust)。 空运行业中也出现了一些游击战。有些公司的游击战成功了，但更多的公司 在企图扩大基地时失败了。佛罗里达空运公司(Air Florida)和米德威公司(Midway) 就是最近的两个例子。 人民捷运公司(PEOPLExpress)以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞 机，开设了更多的航线。他们开始获取市场靠的是灵活性，而后来却以丧失这种 灵活性为代价，在本质上从游击战转入下侧翼战。而他们既然没有资源同美国航 空公司、联合航空公司、三角洲航空公司抗衡，人民捷运公司的未来必定阴云密 布。 人口游击战 另一种典型的游击战术是吸引某特定人群，比如以年龄收入、职业等划分的 顾客群。 一份叫做《有限公司》(“Inc．”)的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》 是头一份面向小企业主的全国性杂志，自 1979 年开始发行后，获得了巨大成功。 在发行的头一年里，杂志上登载了 648 页的广告，广告收入将近 600 万美元，是 杂志史上发行第一年最成功的例子。 《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德，A•戈德赫什精明的眼光。 他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样。《商业周刊》其实应该叫 做《大企业周刊》。其发行量不到 100 万份，在美国 500 万企业中，其覆盖面只 占一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。 有些游击公司把地理和人口战术结合起来。《林阴道》杂志(Avenue)就是一 个获得重大营销胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。 行业游击战 另一个典型的游击战术是把力量集中于一种特定行业，比如说计算机行业， 这种策略也叫做纵向销售。 有些计算机公司正在选择一种行业，比如广告业，银行业或商业印刷，然后 设计一整套计算机系统，解决只在那个行业突然出现的问题。这个系统有时不仅 包括特定的软件，也有特定的硬件。 位于加州的桑尼维尔市的特奥德系统公司(TriodSystems)，没计了一种计算 机系统，为汽车零部件批发商解决了复杂的存货清单问题。(一个典型的批发商 存有 2 万汽车零部件，为存货清单提供卖方信贷。)特奥德公司年公开收入现已 超过了 l 亿美元，这对游击公司来说收益匪浅。 行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司倘 若把它的系统扩展到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。 产品游击战 许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的 销售情况不会大到使更大的公司在同样的产品上产生兴趣。 比如，在最近 10 年里，美国汽车公司的吉普车的年销售量仅超过 10 万辆。 而在同一时期，通用汽车公司的雪佛兰牌汽车的销售量是美国汽车公司的 18 倍。 这样，通用汽车在年销售量可能增加 3 万或 4 万辆的情况下，怎么还会想去推出 吉普车型的产品呢? 不幸的是，美国汽车公司的军事思想不如通用汽车精明。美国汽车公司在吉 普车上赚的钱都浪费在了同雪佛兰相抗衡的“联盟”(Alliance)和“重奏”(Encore)等 汽车上了。 美国汽车公司制造的最成功的客车是“鹰”牌客车(Eagle)。这种汽车为四轮轿 车车身，有吉普车型的传动系统。换句话说，这种汽车运用了吉普车的长处。 用单一产品发动游击战的另一个例子是天腾计算机公司(Tandem Computers)。 天腾公司主要生产容错型计算机，用于联机交易处理，井起名为 “NonStop” 系统。 (译者注：“NonStop”意思是“不停止”。)这种计算机配有两个处理器，如 果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。 高价位游击战 现代社会产品丰富，市场上有许多以高价位进行游击战的公司，如施泰韦钢 琴公司(Steinway)、君皇手表(Concord)、奎茨那特食品加工器公司(Cuisinart)等。 标价 250 美元的奎茨那特食品加工器是个典型的高价商品，它击败了一些销 量很大的商家。比起知名公司的同类产品来，如通用电气公司(General Electric)、 桑比木公司(Sunbeam)和伟林公司(Waring)，它的价格高出 4 倍，然而它有额外的 特色产品和小配件，证明了其价格差异的合理性。 许多潜在的游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打人市场。他们担心推出 的品牌没有与众不同的秘密所在，不符合其昂贵的价格。 因此，?他们做出了妥协，低价推出了他们的产品，有时还减少其特色和质 量。结果，新产品根本无法创造神秘性，也无法达到他们预想的销售结果。 其实他们混淆了其中的因果关系。产品的神秘性并不是提高需求量和销售量 的原因。高品质和高价位才会产生相应的效果(神秘性)，从而引发需求。 在销售系统中，高价位能创造“能见度”。消费者会说：“看哪，他们的产品 价位怎么那么高?”他们接着会间为什么。当然，这就给商家创造了一个机会，告 诉消费者，他们的产品贵在哪些地方。 但是，你得成为第一个。除非你拥有无限的资源，而游击公司几乎都没有， 你就必须第一个占领高价位战地。食品加工器从没有卖过 250 美元，奎茨那特公 司是第一家，要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气。要对创新后产品的未 来充满信心，并有勇气推出不知名的产品。 潜在的高价位游击公司常常想在品牌名称上进行妥协。既然他们打算用高价 冲锋陷阵，就觉得需要一个已知名的品牌名称才安全可靠。当然，这又是一个“产 品线延伸陷阱”，对公司的成功是个常在的威胁。一个名称无法支撑两个不同的 策略。 许多产品都有机会进行高价位游击战，但 10 万美元的跑车和 1 万美元的手 表不在此列。真正的机会属于高价的日常消费品。 谁能买得起一辆法拉利(Ferrari)呢?没多少人能买得起。但是，谁买得起 5 美 元的一磅盐呢(是平常价格的 20 倍)?几乎谁都买得起。其中的决窍并不是只把盐 的价位定到 5 美元，而是要给产品创造新特色，使其物有所值(这是奥维尔•瑞登 贝克的营销成功策略)。 发展同盟 在许多行业，发展同盟是山个常见的策略，特别是在主要竞争者由许多地方 性的游击公司组成的情况下。典型的模式是，特许经营者以一个全国性的名称建 立起一种全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种策略可以有以下两 种方式：自上而下和自下至上。 自上而下的组织形式是发展总体承包，让当地的商人进行经营。麦当劳，必 胜客．假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个 构思，然后招募一个游击队来完成你的计划。 更具创造性的方法是自下至上的组织形式。这种方法常会取得巨大成功，因 为它开始时需要的资源非常少。 这儿有一个典型的例子，即 2l 世纪公司。公司招募现有的房地产经纪人加 人这一可交流信息的全国性集团。“21 世纪”是个很好的构思，因为售房和购房常 常都涉及从一个房地产经纪人的辖区跨人另一个人的辖区。 “世界领先旅馆”(Leading Hotels of the World)，是由 195 家豪华旅馆自愿组成 的集团，也是自下至上组织方式的另一个成功例子。由北美 582 家汽车旅馆组成 的联营集团“高质旅店”(Quality lnns)也是如此。 在发展同盟时，你要问自己一个关键的问题：“竞争对手是谁?”有时你的对 手是你的近邻，有时不是。 隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入 像“高质旅店”这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一 个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么，这两家旅馆就会联手， 在同竞争者的较量中，提高他们自己的岛屿的价值。 在这方面我们看到，现在联营计划越来越多了，各个公司在孤立真正的竞争 者的努力中，变得越来越有经验。营销战原则并非让各个公司产生敌对状况。有 时正好相反，我们希望见到的更多的是联盟，比如产品联盟，地区联盟，消费群 体联盟等等。 兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。 无处不在的游击战 美国的 500 万家企业中，大部分都应该采取游击策略。大公司可能占据新闻 版面，然而小公司却控制着地形。 以食品业为例。大公司为数不多，有卡夫公司(Kraft)、H•J．亨氏公司(Heinz) 和好时公司(Hershey)。但是，卡夫公司是生产奶酪的 660 家公司中惟一的大公司。 亨氏公司是生产袋装泡菜的 380 家公司中的唯一的大公司，而好时公司也在另 外 864 家糖果公司中位居第一。 大多数公司都应该采取游击策略。：一般来说，在每 100 家公司中，只有 1 家应该打防御战，2 家打进攻战，3 家进行侧翼进攻，剩下的 94 家都应打游击战。 11、可乐战 要研究战争，就必须研究历史。克劳塞维茨和其他军事作家都反复阐述了这 一点。然而，营销人员却很少花时间去研究营销史。他们总是忙着对付眼前的事 情。他们只想到要让他们的产品跟得上最新的潮流。 此外，营销史也常把重点放在结果上而不是原因上。在市场营销缺少系统理 论的情况下，也许这样已经算是做到最好的了。 检验营销战原则的正确性的方法之一，是研究某一行业的历史，然后按照这 些原则分析其中的竞争行为。我们已经对 4 种不同行业进行了分析。本章分析的 是可乐之战，探讨位于亚特兰大的可口可乐公司和位于纽约普彻斯的百事可乐公 司历时几十载的激烈战斗。 可卡因和咖啡因 可口可乐(Coca-Cola)是有百年历史的软饮料。然而，其创建之初并非为软饮 料。它是由一位叫做约翰•史蒂斯•潘伯顿的人发明的。此人是一位药剂师，同时 也是过去南部邦联的一位官员。可口可乐推出之时，是作为一种外来的专利药品， 它的成分中包括古柯叶中提炼出来的可卡因，还有可乐果中的咖啡因。 玻利维亚的印第安人非常喜欢在工作时咀嚼古柯叶。因此，米切尔医生发明 了可口波乐(Coca-Bola)，成了可口可乐早期的竞争对手。 在西非当地人中，咀嚼可乐果也产生了同样的效果。一些严格禁食可乐果的 派别称其为“地狱之果”。 可口可乐最初是一种药品，它在早期的广告中称“除了可以治疗精神疾病， 严重的头痛症、神经痛、癔病，精神忧郁症，还是一种美味，清爽、提神．令人 精力充沛的饮料”。 20 世纪之交，可口可乐的财源滚滚而人。到 1902 年，可口可乐公司的广告 预算已达 12 万美元，成为美国知名度最高的商品。第二年，公司改变古柯叶的 提取配方，脱除了可口可乐中的可卡因(70 年后可口可乐才脱除咖啡因)。 由于广告的强大攻势和禁酒运动的盛行，可口可乐公司迅速腾飞。到 1907 年，原来的南部邦联的 994 个县里，有 825 个颁布了禁酒令。可口可乐公司打出 的广告是：“全国著名无酒精饮料”。 北部的权威人士评论说，可口可乐是“南部的圣水”。 1915 年，一位来自印第安纳州特雷霍特市的设计师，设计出一种容量为 6．5 盎司的新包装瓶，给予了可口可乐的独特性。随后的多年里生产出了 60 亿 的可口可乐绿色瓶子。 新瓶设计得正是时候。随后全国出现了许多效仿者。仅 1916 年一年，就有 153 家假冒产品被查封，包括菲格可乐(FigCola)．可迪可乐(Candy Cola)，可得可 乐(Cold Cola)、可奥可乐(Cay-Ola)、纳乐可乐(Koca Nola)等。 在：0 年代，可口可乐根奉没有真正的对手。可口可乐公司面对的惟一的问 题是扩大软饮料的消费量。1919 年，其消费量为人均 2．4 加仑，之后缓慢增长 到了 1929 年的 3．3 加仑(而现在为人均 40 加仑)。 可口可乐的广告也尽力刺激消费。比如“口渴不分季节”，还有“提神醒脑”， 都是最好的例子。 5 分钱能买两份货 30 年代的经济萧条使可口可乐的竞争对手，特别是百事可乐(Pepsi~Cola)和 皇冠可乐(Royal Crown)得以脱颖而出。 原因在于，可口可乐每瓶 6．5 盎司，而百事可乐每瓶容量为 12 盎司，可两 者价钱却相同。百事可乐在 1934 年想到了这种办法，但直到 1939 年才付诸行动 (沃尔特•麦克上任后)。 百事可乐在无线电广播中做了广告，广告模仿了一首传统的英国狩猎歌曲 《约翰•皮尔》： “百事可乐打中了猎物， 足有 12 盎司，真不错。 5 分钱能买两份货， 百事可乐是您的选择。” 这种策略可渭独出心裁，正中目标，特别是对于青少年。对于糖果和可乐， 孩子们只求数量，不求质量。 并且，百事可乐的广告预算也并不过分。在 1939 年，可口可乐在广告上花 费了 1500 万美元，而百事可乐只用了 60 万美元。 这样就使可口可乐压力重重。他们不能增加饮料容量，除非他们愿意把现有 的容量为 6．5 盎司的饮料都打碎。他们也不能降价，因为市场上还有价值上百 万的软饮料机。 百事可乐以低价位打了一场经典的侧翼战。不仅如此，百事可乐成功的侧翼 战还转入了对可口可乐核心力量的正面进攻战。 第二条进攻战原则是：；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可口 可乐公司在亚特兰大的总部认为他们的包装瓶本身就是最大的强势。他们不仅在 广告中强调这种包装瓶，甚至还为其注册了商标。雷芒德•洛伊(译者注：雷芒德• 费尔南德•洛伊，1893—1986 法裔美籍工业设计家)称其为“设计 最为完美的包装”。 然而，百事可乐却把可口可乐的这一强项变成了弱点。这种便于手拿的设计 完美的 6．5 盎司的包装瓶，无法再增加到 12 盎司。 二战期间，百事可乐超过了皇冠可乐和“裴珀博士”可乐(Dr．Pepper)，成为 紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。 可口可乐本该采取的战略 第二条防御战原则是：最好的防御策略是进攻自我的勇气。可口可乐应该在 百事可乐进攻前推出另一种品牌来替代第一种品牌。而且，为了对抗百事可乐的 低价策略，可口可乐推出第二种品牌的最佳时间，应该是在 3u 年代经济萧条初 期。(现在市场上的达宝可乐[Double Colal，用在当初就是什目当不错的主意。) 按理说，上述防御策略同吉列公司推出“特拉克”II 型剃须刀的策略没什么不 同，效果也应该完全相同(而现在，吉列公司在剃须刀市场的占有率要比可口可 乐在可乐市场的占有率高)。 战后很短时间里，看起来可口可乐又略胜一筹了。经济形势对百事可乐不利。 随着糖价和劳动力价格的上涨，百事可乐的价格也随之上升。开始涨到了 6 美分， 后来又涨到了 7 美分。广告词也从“5 分钱能买两份货”变成了“两份货，质更优”。 随后，百事可乐把重点从自动售货机和冷饮柜的公众消费，转移到了家庭个 人消费上，并以其更大的包装瓶为特色。百事可乐把销售重心放到了超市里，并 把新的广告词定位在“友好和睦”。他们的努力得到了回报。 50 年代，可口可乐以 5：1 的优势领先于百事可乐。到了 60 年代，百事可 乐把差距缩小了一半。 可口可乐什么时候才能对付那种更大容积的包装瓶呢?那是在 1954 年。当时 可口可乐的销售额已经下降了 3％，而百事可乐上升了 12％。 1955 年，可口可乐发动了奇袭，推出了容量分别为 10．12 和 26 盎司的包 装。以前的存货已慢慢售完，因此，6．5 盎司的可口可乐商标逐渐成为了历史。 为了对抗百事可乐，可口可乐每年都更换广告词。1956 年的广告词是：“可 口可乐质量好，口味佳”。1957 年为：“美味的标志”。1958 年：“可口可乐口味 清凉爽口”。1959 年：“绝对清爽”。这些广告词的变化完全标志着可口可乐公司 思维的混乱。 百事一代 (the Pepsi generation) 在百事可乐对付可口可乐的“两步走”策略中，大包装只是其中一步，另一步 是“百事一代”。 营销战中，找到领先者强势中的弱点是进攻原则的关键所在。可口可乐的强 势是什么?可口可乐的强势在于，它是第一家可乐饮料。它在市场上的历史比百 事可乐长得多。这种可靠性很显然是可口可乐的强势，不过，它还产生了另一种 结果。 大人们更愿意喝可口可乐。而青少年更喜欢百事可乐。并且，大包装更投青 少年的喜好。哪个成年人愿意像青少年们那样大口痛饮一瓶 12 盎司的饮料呢? 这种策略在 1961 年头一次在广告中表述为“现在，百事可乐是那些感觉年轻 的人的选择”。到 1964 年，广告向有了飞跃，即经典的“来吧，加入百事一代。” 百事可乐新策略的目标是把竞争对手定位成“落伍，脱节、过时”。它不仅做 到了这一点，还在消费者心理上产生了优势。 百事可乐利用消费者年龄层次打心理战，并且占了上风。可口可乐的消费群 体比百事可乐多，而年龄大些的人更愿意喝可口可乐，因此青少年就喝百事可乐 以显示他们的反抗性。百事可乐的这种策略巧妙地利用了年龄阶梯的差异。可口 可乐的老龄消费群体日渐缩小， 而百事可乐的低龄消费群体正在诞生和日渐壮 大。 百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反 抗性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。 目前，百事可乐高薪聘用迈克尔•杰克逊和莱昂内尔•里奇为其做广告。青少年们 在电视上看到莱昂内尔•里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然： “谁是荣昂内尔•里奇呀?” 现在，百事可乐的标语是：“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代 的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化。 可口可乐的主要举措。 然而，就像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的 20 年里， 百事可乐运用年龄段的策略只有 1／3 的时间，而 2／3 的时间里，却在发动其他 战役。比如，1967 年的广告标语：“品尝一下与众不同的百事可乐吧”。1969 年 的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有 1983 年口气干和的“百事可 乐，现在就买吧”。 当然了，从战术上讲，语言、画面、音乐都可以按需要频繁更换。但是，战 略绝对不能更换。 百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位。二者销售情况 已从 1960 年的 2．5:l，变为了 1985 年的 :l。 可口可乐的反攻 多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，丧失了阻击百事可乐的机会。其 实，“5 分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏 效。 百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。 “提神醒脑”就是个典型的例子。“喝可口可乐，万事顺心。”也是一个例子。 但是，在 1970 年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它 拥有的领先地位本身就是最佳策略。 “正宗货”，可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都只是在模仿可口 可乐。当然了，其他可乐确实部是模仿可口可乐的； “正宗货”的策略利用了“货品 7X"做广告，“货品 7X”是可口可乐的秘密配方。 从潘伯顿医生的时代起，知道“货品 7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可 口可乐消费者的想像力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在 1975 年变 成了“看哪，美国”；1976 年：“可口可乐为生活添姿加彩”，1979 年：“喝可口可 乐，喝出好心情”。 到了 1982 年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。” 尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，它无法消除人们头脑中的观 念。你可以试着问问人们，什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你 再问问他们，“它是什么?”看看才有几个人能说出“就是它，可口可乐”。 皇冠可乐：太少了，太晚了 皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969 年，皇冠可乐想 重新回到赛场 上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告 攻势。 玛丽•韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们 能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。” 别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口 可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望(当时，仅百事可乐的 销售量就是皇冠可乐的 4 倍，现在是 10 倍)。 皇冠可乐的鼎盛时期是在 30 年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那 正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了 1969 年，旧事又重演了：太少了，太晚 了。 年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占 市场第三位的品牌能做些什么呢? 答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。 游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。 皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力 在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可 口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的 可乐的位置了。 实际上，在 60 年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。 产品扩张之战 60 年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐(Diet Rite Cola)。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到 3 年后，可口可乐才推出了 泰波可口可乐(Tab)，百事可乐推出了健怡百事可乐(Diet Pepsi)进行应对。(译者 注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。) 60 年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这 一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。 第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼 进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了 3 年的时间进行反攻。皇冠可乐足 以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢?还是应 该只把精力放在获胜的那种品种上呢? 皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢?美国汽车公司又应该如何面对其吉普车 和客车呢?对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。 他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而 知了。 健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在， 它在市场上只有 4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的 14 倍。 这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾， 支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对 可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。 克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事 思想的重要性。 非可乐饮料的侧翼战 还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司(Seven-Up)。1968 年， 这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水 取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了 15％。 这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者 市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。 茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理， 七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。 非可乐之战爆发 10 年后，菲利普•莫里斯公司(PhilipMorris)以 5．2 亿美元 这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值 7400 万美元。 菲利普•莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛， 公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番， 增加到了 4000 万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。 它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情 况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业 10 强中惟一一家销售量下 降的。它在软饮料市场中的份额下降了 10％。 那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外， 还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广 告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。(还记得“我想给世界 买瓶可口可乐”的广告唱间吗?这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。) 若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什 么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也 因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。 现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把 目光转向非可乐饮品，就要提供埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应 该是领先者在市场中的强势。 可乐类饮料的强势是什么呢?肯定是它的口味，即可乐果的味道。 第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的 弱点是什么呢?也是它的口味，可乐果。 如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂 糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。 咖啡因?当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。 但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。 那么，准喜欢喝软饮料呢?当然是孩子们。这个过程是分两步完成的。父母 们去超市买回一堆饮料堆在冰箱，孩子们就堆在冰箱前拿饮料。 具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。 (在食品和药物管理局得知可乐果的生产过程已失去自然成分的咖啡因时所做的 决定。)因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩 子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。(译 者注：“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。)我们来看一下字典里对咖啡因的 解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中；是心脏和 中枢神经系统的一种兴奋剂。” 父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让核子们安静下来，孩子们已 经够闹的了。(如果霍夫曼—拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。)早 在 1980 年，我们就向七喜公司推荐过“不含咖啡因”的策略。推荐的电视广告样 板如下：“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡 因的可乐呢?让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜牌汽水 是您明智的选择。” 我们的这一建议上呈到七喜公司后，公司的一位销售副总经理断然拒绝了， 说“我们绝不会用这种方式推销我们的产品。” 可是，结论下得太早下，还没有多长时间，他们就开始丧失市场份额了。因 此，1982 年伊始，七喜公司出台了“不含咖啡因”的策略。新款七喜汽水听筒上 写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。 然而，七喜公司却接连犯了两个战略性的错误。头一条，他们同时又推出了不含 咖啡因的可乐，起名为“莱克”(“Like")。 这样，他们就把兵力分散了，还让消费者产生了疑惑。第二条，他们忘了“非 可乐类饮料”这一重要思想。仅仅指出可口可乐和百事可乐含有咖啡因，而七喜 汽水不含咖啡因是不够的，还必须提醒消费者，七喜牌汽水是“非可乐类饮料”， 是可口可乐和百事可乐的替代品。 不管怎样，不含咖啡因的策略还是让七喜牌汽水大放光彩，从软饮料市场第 四位升到了第三位。 好景不长，七喜公司的精力又分散了。它在“不含咖啡因”的策略中又加了一 条“不含人工色素”。 不含人工色素?可是那些美味(色彩也多样)的果冻就没有人工色素吗?从蛋糕 上的奶油到 Kool-Aid，厨师们必须依靠人工色素。 最近，七喜公司又调回头，打回到非可乐之战中。区区几年，七喜公司却采 取了 3 种不同策略。营销战的目标是给敌人制造混乱，而不是给自己制造混乱。 七喜公司败北之时指日可待了。 可乐饮料中的混乱和困惑 事实上，“不含咖啡因”的战斗就是一种侧翼战。它在可口可乐和百事可乐的 阵营中制造了混乱和困惑。 《华尔街日报》曾报道：“七喜公司关于咖啡因的广告在饮料业中掀起轩然 大波”。在一次正式谈话中，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公 众的伤害，因为它通过恐吓手段，使毫无根据的健康隐患深入人心。”百事可乐制 造商称，“完全可以肯定”咖啡因对健康并无威胁。 然而，我想从普彻斯来的那位女土的抗议太强烈了。因此，不出 6 个月，百 事可乐就在普通的健怡品牌下推出了 Pepsi Free(译者注：Pepsi Free，不含咖啡因 的百事可乐)。 其他饮料也纷纷效仿，如可口可乐、皇冠可乐，还有“裴珀博士”可乐。甚至 桑奇斯特(Sunkist)也去掉了咖啡因。(橘子汽水中的咖啡因又将如何处理呢?)； 竞争者们都开始对咖啡因敏感了。从一开始就不含咖啡因的品牌都开始声称 自己不含咖啡因了，如雪碧、加拿大干姜汁汽水等等。 我们还要提一下“RC 100'’可乐。贯穿整个可乐战，“RC100”小得微不足道。 可是，它却足第一种脱去咖啡因的可乐饮料。它在 1980 年由皇冠可乐推出，而 后销量迅速飞升。然而，它重蹈了健怡皇冠可乐的覆辙，被可口可乐和百事可乐 的含咖啡因饮料扼杀了。仅仅成为“第一”是不够的，你还得是“最 好”。 第二轮产品扩张之战 1982 年，在纽约的广播城音乐大厅，又一轮营销战役的枪声打响了。这回， 可口可乐推出了健怡可口可乐(Diec Coke)。 这是可口可乐自 1886 年创始以来以“可口可乐”命名的第一个产品。 这种产品刚刚上市就旗开得胜，这也是前所未闻的。为此，纽约时报》评论 道：“假如在市场营销中有什么产品万无一失的话，看来就是健怡可口可乐了。” 《华尔街日报》预言道：“健怡可口可乐成为可口可乐公司历史上第二位最 受欢迎的软饮料的形势看好。” 《杰西•梅亚斯饮料文摘》的编辑称其为“在最短的时间里最畅销的软饮料”。 就算是可口可乐的亚特兰大总部提到自己的新产品时，也毫不谦虚，大肆夸 耀新产品取得的成绩。 美国可口可乐公司总裁布赖恩‘G•戴森说：“在可口可乐公司 96 年历史中， 健怡可口可乐是最重要的新产品，也将是 80 年代软饮料业中的重要事件。” 在这一片赞誉声中，你必须得有些勇气才能指出，可口可乐正在阻断自己的 财路，而从长远来看，可口可乐就是这么做的。 当然，短期内，健怡可口可乐获得了巨大的成功。(健怡皇冠可乐和“RC 100'，也是如此。)看起来，在可口可乐和百事可乐之后，健怡可口可乐稳居第三。 但是，它却为此付出了代价。 第一个代价是泰波可口可乐。健怡可口可乐推出的同年，泰波可口可乐在软 饮料市场上占有 4．3％的份额。之后，健怡可口可乐销量日新月异，而泰波可 口可乐节节败退。到 1984 年，泰波可口可乐仅以 1．8％的市场份额勉强支撑。 因此，可口可乐开始亡羊补牢，解雇了泰波可口可乐的广告代理商，对广告 做了改动。泰波可口可乐还有转机吗?不会了，为时已晚，除非可口可乐公司能 撤回它的健怡可口可乐。 第二个代价就是可口可乐本身。健怡可口可乐推出的同年，可口可乐占有市 场份额 23．9％，1984 年却下降到了 21．7％。 情况就是如此。健怡可口可乐的利润几乎被泰波可口可乐和可口可乐本身的 损失所抹杀。 百事可乐的挑战 百事可乐在 70 年代出台的另一个策略值得考虑。这次行动被命名为“百事可 乐的挑战”。百事可乐做了一次试验，被试验者被蒙住眼睛，辨别两种可乐饮料。 结果，被试验者中，喜欢百事可乐和喜欢可口可乐的比率为 3：2。试验结果最 后在电视广告中被大肆宣扬。 这种策略好吗?也许吧，因为它利用了竞争对手产品的弱点。由于百事可乐 味道比可口可乐甜 9％，第一口感对百事可乐有利。(百事可乐的这一特点也支撑 着它的“百事一代”策略，对一个 12 岁的青少年来说，味道越甜越好。) 但是，这种策略开辟了第二战场，对百事可乐的主战场来说是不利的。位于 市场第二位的产品承受不了两个战役。我们的第三条进攻战原则是，在尽可能狭 窄的阵地上发动进攻。 然而，后来可口可乐却做出了作为领先者不应该做的事。在抗击百事可乐的 挑战数年后，可口可乐突然公开改变配方，赶超百事可乐的甜味。 现在，“正宗货”不再正宗了。仅此一举，可口可乐就削弱了它自己的地位。 问题并不在于是否改变配方。问题在于是否把这种变化公开。多数公司部像 可口可乐公司一样，时常对配料做一些小的变动，最显著的是以高果糖玉米糖浆 代替蔗糖。 对许多公司来说，产品的“更新换代”是营销生存之道。 可口可乐的与众不同之处，正是“正宗货”的地位。在这个变幻莫测的世界上， 可口可乐的口味是个常量，它使消费者确信，自己不会变老。可口可乐包装瓶的 撤出已经够糟的了，现在又轮到它的配料了。 “正宗货”的回归 “新可口可乐”(New Coca-Cola)推出不到 3 个月，遍体鳞伤的可口可乐亚特兰 大总部终于认输了。他们宣布，“正宗货”会以一个新的名称回归，即“经典”可口 可乐(Classic Coke)。 “正宗货”的回归宣告了“新可口可乐”的破产。可以想见，“新可口可乐”很快 就会消亡。 观念总比事实更强大。“新可口可乐”的口味的确比传统可乐的好，可是，消 费者却自有想法。毕竟，原有的可口可乐才是正宗的。难道还有什么能比正宗货 更好的吗? 观念能影响人的判断力，也能影响人的口味。人脑就是战场。人脑中没有“事 实”这一说，只有观念，而观念就是事实。 如果你想跟消费者头脑中的观念作对，你必输无疑。“施乐”这个品牌在消费 者的头脑更是一种复印机。因此，你绝不可能成功地推销“施乐”计算机。 “大众”汽车意味着小型、耐久、可靠的轿车。因此，大众汽车的大型昂贵的 轿车销路不可能看好，直至这些大型昂贵车被冠以“奥迪”之名才销路畅通。 可口可乐改变配料，就意味着对抗消费者头脑中“正宗货”的观念。后来又把 配料公开改回去，就等于承认了它犯的错误。这样，可口可乐把自己在消费者头 脑中的地位削弱了。这也是历史上头一次：可口可乐领先者的地位摇摇欲坠。 百事可乐近来将有最佳机会占领可乐市场的顶峰。 咖啡因的挑战 可口可乐在阻击百事可乐的挑战之时，受到了另一个战场的影响。为了顶住 七喜牌汽水“不含咖啡因”的攻击，可口可乐推出了 3 种无咖啡因的品牌。因此， 现在可口可乐拥有 8 种可乐产品，也制造了一片混乱。可口可乐的 8 种产品有： 经典可口可乐(Classic Coke)、新可口可乐(New Coke)、樱桃可口可乐(Cherry Coke)、健怡可口可乐(Dlet Coke)、泰波可口可乐(Tab)、无咖啡因新可口可乐 (Caffeine-Free New Coke)、无咖啡因健怡可口可乐(Caffeine-Free Diet Coke)和无 咖啡因泰波可口可乐(Caffeine-Free Tab)。 显然，可口可乐并没有意识到这些无咖啡因可乐的危险。我们来看一下咖啡 的情况。自从无咖啡因可乐畅销以来，咖啡的整体消费水平下降了。 再后来，人们不再喝可口可乐了，因为它含有咖啡因；人们也不再喝不含咖 啡因的可口可乐了，因为它不是“正宗货”。 可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算 是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重。 看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。 — “给我来一瓶可口可乐。” “您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是 健怡可口可乐呢?” “给我来一瓶健怡可口可乐。” “那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐?” “真见鬼!给我一瓶七喜汽水得了。” 12、啤酒战 啤酒商们早就开始运用军事思想了。安霍泽公司(Anheuser-Busch)取得的营 销胜利，都出自于位于总部大楼九楼的一间“作战”会议室。会议室的墙上贴着地 图，上面标有黑色向上或向下的箭头，指示出公司和竞争对手的销售情况。 第二次世界大战以来，安霍泽公司地图上大部分的黑色箭头都是向上的。 百威啤酒(Budweiser)的突破 战后，啤酒业一度陷入低谷。啤酒的头号品牌是施里茨(Schlitz)，它的产地 密尔沃基市以此名扬四海。 但是，假如你到过巴黎，密尔沃基市就显得不那么有名了。因此，美国退伍 军人和参加过国外战争的老乒都开始尝试其他品牌了，主要是啤酒之王百威啤酒。 风水总是轮流转的。1951 年和 1952 年，施里茨啤酒处于领先地位，而 1953 年和 1954 年，百威啤酒又占了上风。到了 1955 和 1956 年，又是施里茨的天下。 这些年正是关键时期，绝不能只付出一半的努力，因为胜利很可能会属于对 方。多花几百万美元做广告就有可能决定胜负。然而在这种情况下，许多公司常 常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。 在这种关键时期，对于所提议的广告预算的增加，最高管理层总是错戾地问： “投资的收益如何?” 其实，他们应该问的是：“我们应该投资多少以确保胜利?” 克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败 方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。 1957 年，百威啤酒重新领先，比施里茨啤酒领先 1．5％，并且再也没有被 超越。胜败已经很明显。今天，百威啤酒的销售是施里茨的 20 倍。 有些业内人士认为，百威啤酒的胜利是因为施里茨的品质低劣。60 年代后 期，施里茨啤酒的确引起了业内的纷纷议论，因为它开始建造高效啤酒厂，开削 减了酿造环节，纯化沦者认为这影响了啤酒的口味。 也许如此，可这是施里茨啤酒在丧失领先地位 10 年之后的事了。营销历史(还 有军事史)告诉我们，当对手占据上风时，自己的境地就会越来越坏了。富的越 来越富，穷的越来越穷。 喜力啤酒(Heineken)的进攻 同百威啤酒的突破相比，喜力啤酒的胜利几乎就没有引起任何伤亡。两者的 不同之处在于，百威啤酒的胜利完全以竞争对手施里茨啤酒的失败为代价，而喜 力根本就没有竞争对手。 喜力足战后第一个进入美国市场的壬要进口啤酒，并很容易就在市场上找到 了立足点。这是一种在没有任何防御的情况下发动的侧翼进攻。但是，喜力最重 要的策略还在后边呢。 第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。最初几年，喜力一直不断 地投入大批营销资金，特别是在广告上。年复一年，喜力的投资已经超过了同类 进口啤酒。 第一个向喜力发起进攻的主要品牌是慕尼黑的罗万市劳(Lowenbrau)啤酒。 罗万布劳啤酒的包装极其引入注目，有蓝色，绿色、银色的包装瓶。它发起的浩 大的广告战役至今仍为人们所淡沦。 “如果罗万布劳啤酒卖完了……就来一瓶香槟吧。”这个广告很有戏剧性，引 人注目，并且过目难忘。但是，对罗万布劳啤酒来说，却全然是错误的。 把啤酒同香槟相比(从“米勒高品质生活”处得来的想法)更适用于喜力啤酒， 因为它拓宽了高价位进口啤酒的市场。 罗万布劳啤酒的问题并不在于市场的规模。它迟早会有的。它的问题在于如 何同喜力啤酒斗争。罗万布劳啤酒应该发动的是进攻战，抢夺领地。首先，在进 行市场策划之前得先强占市场。 第二条进攻战原则是，；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。喜力 是一种进口啤酒，这就是它的强势所在。那么，它是从何处进口的呢? 从荷兰。这就是喜力的弱点了。荷兰以风车、奶酪和运河而闻名，并非啤酒。 法国的葡萄酒闻名于世，德国的啤酒享誉全球。这在美国消费者的头脑中已 经根深蒂固了。罗万布劳啤酒(或者其他德国啤酒)完全可以利用这一点攻击喜力 啤酒。 第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。罗万布劳啤酒应该 在广告中这样说：“您已经喝过了荷兰最好的啤酒，那么现在就宋品尝一下德国 最好的啤酒吧。”别再想啤酒花、麦芽，还有酿酒专家们精心呵护的 400 年优质历 史了，要把精力放到竞争对手身上，在狭窄的战地上集中兵力发起进攻，找出并 利用竞争对手的弱点。 人们会问了，既然最好的啤酒是德国酿造的，那么为什么市场上第一大进口 品牌却来自荷兰? 营销专家会说，这是因为喜力的营销工作做得不错。虽说如此，这却不是真 正的原因。 真正的原因在于，喜力成为进口啤酒市场的第一大品牌，占有进口啤酒市 场 40％的份额，靠的是没有竞争对手。 后来，米勒啤酒公司(Miller Brewing)买下了罗万布劳啤酒商标，开始在美国 本土酿造这种啤酒。新罗万布劳啤酒把目标对准了安霍泽公司的米克劳啤酒。 安霍泽公司毫不犹豫，迅速反击，遏制了罗万布劳啤酒的发展，成功地指责 罗万布劳啤酒在广告中运用了欺骗手段，因为它以进口啤酒标价，实际上却是在 美国国内酿造的。 罗万布劳作为进口啤酒寸，没能抓住“进口酒。这一优势发起进攻，终于在 变为国产啤酒时被人拾起自己丢弃的武器向自己开了火。 目前，又有一种德国啤酒开始拾起罗万布劳啤酒丢弃未使用的武器。 它在电视广告中说道：“德语中最著名的词……贝克牌啤酒(Beck)”。但是， 贝克牌啤酒却面临着一些困难。 贝克啤酒来晚了。喜力啤酒已经抢占了市场。同市场上那些德国味十足的名 字相比，如施里茨(Schlitz)、帕布斯特(Pabst)、百威(Budweiser)、布士(Busch)、 黑尔曼(Heileman)、布拉茨(Blatz)、雪弗(Schaefer)，麦斯特布劳(Meister-Brau)， 贝克这个名字的德国味少多了。所有这些品牌听起来都是德国味的，却都是在美 国酿造的。 且不提贝克啤酒的这些弱势，它现在在进口啤酒市场中已经位于第三位。这 就是利用领先者弱点的成果。 市场第三位离市场第一位还很远，还无法享受到作为领先者胜利的果实。喜 力啤酒遥遥领先，销售额是贝克啤酒的 5 倍。 美国领先的啤酒公司——安霍泽公司——迟早都要反击喜力的进攻。 安霍泽公司的反攻 领先者典型的反应是“我也能”。也就是说，安霍泽公司可以同一家欧洲啤酒 公司(最好是德国)达成协议，进口对方国家的啤酒。这是典型的阻击战略，属于 第三条防御战原则。 不幸的是，安霍泽公司等待的时间太长了。直到 1963 年，才开始反击喜力 啤酒的进攻。 安霍泽公司的行动简单却卓有成效。为了对抗对方作为第一家高价进口啤酒 的地位，安霍泽公司推出了第一种高价位美国啤酒，命名为米克劳，并配以昂贵 的包装瓶。(当然了，还有昂贵的价格，而这一举措常常被各家公司忽略，这些 公司总想二者兼得。) 米克劳啤酒在广告中称“米克劳是第一流的”，是乘飞机时的佳饮，是周末休 闲的必备饮品。(你当然想在周末喝点好的了，不是吗?) 米克劳获得了巨大成功，赢利丰厚。1980 年是其高峰期，拥有了美国啤酒 市场 6％的份额，销量不仅超过了喜力啤酒，还是所有进口啤酒销量的 2 倍。 后来，米克劳却开始走下坡路，这是后话了。 米勒公司的崛起 1970 年，菲利普•莫里斯公司(Philip Morris)收购了米勒啤酒公司，使啤酒业 发生了巨大变化。 很难想像，当年米勒公司在啤酒业中位居第七，销量低于安霍泽、施里茨、 帕布斯特、库尔斯(Coors)、雪弗和福斯塔夫(Falstaff)。 但是，米勒公司拥有两项优势，即菲利普•莫里斯公司(Philip Morris)的资金 和明确稳定的战略。 米勒公司的目标是百威啤酒。像所有领先者一样，这家“啤酒之王”在顾客群 和品种上面面俱到。于是，面对全面展开防御的敌人，米勒公司运用了拿破仑最 拿手的策略，袭击敌军中部，即啤酒市场的中心环节。 米勒公司的电视广告是：“欢迎来到米勒时间”。米勒时间是为蓝领工人准备 的，同白领工人的鸡尾酒时间一样。米勒公司暗示，你工作得很努力，当然值得 奖励。 非常喜欢喝啤酒的蓝领工人们做出了响应，但不是很快。米勒公司花了 3 年 时间才使销量上升，而同其他啤酒品牌相比，公司已经为每桶酒投入了将近 2 倍 的广告费。 (这种迟缓的广告反击是诸如啤酒、香烟，可乐等“个人”产品的典型特点。 你在饭店或酒吧里喝啤酒时，并不只是为了解渴，还为了做出评价。在公开做出 评价之前，你得先对某种品牌自我感觉良好。) 一旦“工人阶层”的观念扎下根，米勒就赶超福斯塔夫．雪 弗、库尔斯、帕 布斯特和施里茨，成为全国第二大啤酒品牌。 最后，百威啤酒不得不开始反击了。这家“啤酒之王”的广告是：‘‘您辛苦工 作后，百威啤酒竭诚为您服务”。这其实是对米勒公司“工作奖励”广告的改版。 米勒公司针对蓝领工人的策略的成功有点讽刺意味，因为 它最初是面向上 流社会的。它的商标标签上写道“米勒高品质生活”、“啤酒中的香槟”。 “高品质生活”?没人把这个品牌叫做“高品质生活”，人们看商标时，并不会 看上面的内容。人们把这个品牌叫做“米勒”，这是收音机和电视里说的，说“欢 迎来到米勒时间”，而不是“欢迎来到高品质生活时间”。 把乡村俱乐部里受宠的品牌打人到附近酒吧是轻而易举的(去其他市场却困 难得多)。问题在于名称。商标内容和啤酒消费者的需求之间的细微差异会使米 勒产生大量滞留。 菜特啤酒的问世 1975 年，米勒啤酒公司推出了莱特啤酒，并打出了广告“您对啤酒全部的期 望……更少”。 莱特问世是典型的侧翼战。它还引起了其他产品向清淡方向发展的潮流，比 如说以葡萄酒代替白酒。并且，它还严格遵守了侧翼战的原则。 第一，无竞争之地：当时还没有全国性的淡啤品牌，只有一些地区性的和游 击 性 的 品 牌 ， 并 且 有 的 淡 啤 品 牌 推 出 后 失 败 了 。 尤 其 是 加 布 林 格 啤 酒 (Gablinger)，就是一个遭受重大惨败的例子(啤酒消费者非常注重品牌。广告可以 做得诙谐轻松，莱特牌啤酒的广告就是如此。但是，产品不能这样。对于啤酒来 说，加布林格不是个严肃的名字)。 第二，战术奇袭：莱特啤酒完全是靠奇袭战胜竞争对手的。它没有进行市场 测试，也没有在媒体上大肆宣扬。只听得一声枪响，莱特横空出世，并迅速席卷 全国。施里茨花了 1 年时间才做出反应，推出了“施里茨淡啤”。而安霍泽公司用 了 2 年才推出了“自然淡啤”(Natural Light)。 第三，乘胜追击：无线电波中挤满了莱特啤酒的广告，米勒公司为此投入了 啤酒行业中平均 4 倍于每桶的广告费，并且从未退缩。到现在，米勒仍在运用强 大的广告攻势继续占有淡啤市场。竞争使得乘胜追击加强消费者头脑中的观念成 为必要。莱特啤酒推出 3 年后，市场上的淡啤品牌多达 22 种。 啤酒业中令人注目的淡啤 头一家和莱特啤酒竞争的主要啤酒公司是施里茨。施里茨公司全力出击，投 入了几乎同米勒公司一样高额的广告费。 施里茨公司甚至还花下 50 万美元高薪聘请名人詹姆士•科本。科本在电视广 告中只说下两个词，但还是有一个词多余了。 科本在广告说的是：“施里茨淡啤”。这样，这个品牌开始倾向于产品线延伸 策略了。克劳塞维茨说“集中兵力"可是美国商人们对这位普鲁士将军不理不睬。 结果可想而知。施里茨淡啤很快就退居到与安霍泽公司的“自然淡啤”相争上 下的地步了。“自然淡啤”是个严肃的名字，但也很拗口。为此，安霍泽公司雇用 了纠错专家诺姆•克罗斯比，让他告诉人们：“要一瓶"自然"。别弄错了。” 一个品牌名称要是被人拿来开玩笑的话，说明该品牌名称存在弱点(”五十铃’ 是干什么的?”“你的老‘五十铃’怎么样了?”这是关于日本车的两条新闻标题，可想 而知，这种日本车在美国前途渺茫)。当然了，“自然”很快就落在了后边。 还有另外一家啤酒公司也值得一提。这家啤酒公司很有在淡啤市场中获胜的 潜力。 这就是位于科罗拉多州戈尔登的库尔斯啤酒公司(Ad。lphCoors)。它的品牌 名称是“库尔斯”，这种啤酒是世界上最大的啤酒厂用纯净的洛基山泉水酿造的。 库尔斯是最成功的地区性游击公司，其他游击公司还有西北部的奥林匹 亚．中西部的“老式”黑尔曼，南部诸州、东部的雷音歌德，雪弗和巴伦坦、纽约 州的尤蒂卡俱乐部和杰纳西河、匹兹堡的钢铁城。 库尔斯取得了辉煌的战果。它仅在 12 个西部州销售，却是其中 9 个州的市 场领先者。 许多名人都是库尔斯的消费者，如保罗•纽曼、克林特•伊斯特伍德，还有杰 拉尔德•福特。亨利•基辛格每次去加州都要带上几箱库尔斯啤酒回华盛顿。《纽 约时报》称其为“全国最时尚的酿造饮品”。 科罗拉多州的 Kool-Aid 库尔斯早就是一种淡啤(普通库尔斯啤酒所含热量都比米克劳淡啤少)。丹佛 (科罗拉多州首府)本地人总是爱开玩笑地 说“给我来一瓶科罗拉多的 Kool—Aid”。 连库尔斯的包装罐上也写着：“美国优质淡啤”。 莱特的问世给了库尔斯一个绝妙的机会，还有解决一个难题的可能。 这个难题就是，全国性知名品牌强大的电视广告攻势对地区性的品牌如库尔 斯造成的压力。啤酒公司的数量日见减少。禁酒令撤销后，美国的啤酒公司曾多 达 786 家。而今天只剩下了 40 家。 纽约曾有 121 家啤酒公司，而今天只有一家了。芝加哥也曾经有 45 家啤酒 公司，今天一家部没有了。 1960 年，前 6 名的啤酒公司共占有 37％的市场份额，而今天已占有 92％的 份额了。 对库尔斯来说，压力是巨大的，库尔斯要成为全国性的品牌，还要充分节省 全国性的广告费用。莱特的问世创造了这个机会。克劳塞维茨说：“在正确的时 刻把力量用于对付正确的敌人，会产生更大的威力。” 随着莱特的成功，库尔斯可以跟着到达顶峰，而后利用莱特实力范围内的弱 点，这也是进攻战的关键性原则。换句话说，库尔斯有机会从游击战转入进攻战。 对公司来说，最困难的作战行动莫过于改变方向。因为这意味着对于员工， 经销商、批发商的不稳定性，而这些人员已经习惯了严密的时间安排。在必须改 变方向的紧要关头，市场营销战原则可以帮助你解决面临的问题。 库尔斯严阵以待，随时准备夺取“原创淡啤”的宝座(甚至还有一种更有诗意 的表达方式“淡啤的开拓者”，我们在 1978 年就向库尔斯的销售管理部提过这个 建议)。 “开拓者”的说法是利用了库尔斯的西部传统，位于洛基山的地理资源，甚至 还有其创始人及其家人的粗犷个性。 在那个年代，库尔斯几乎没有做过任何广告，淡啤被藏在了深闺。这次莱特 挑起了战斗，就给了库尔斯一次完美的机会，揭开了成功奥秘的面纱。 但是，库尔斯另有想法，推出了库尔斯淡啤(Coors Light)，这是对市场上其 他 23 种淡啤的一种仿效。推出的理由是“公众并没有把库尔斯和它长期的淡啤历 史联系起来”。问题在于，关于这一点，根本没有人告诉公众(谁会看商标上的内 容呢?库尔斯淡啤的商标上除了“美国优质淡啤”宇样，还有“库尔斯盛宴”)。亨利• 基辛格甚至可能都不知道“盛宴”是库尔斯的商标名。 现在，库尔斯投入两项广告计划，以两种品牌进军全国。除了米勒公司，就 只有库尔斯能在一个商标名下推出两种主打品牌。 菜特的弱点 若是在印刷品泛滥的世界，莱特作为低热量啤酒来说是个很不错的名字，不 幸的是，我们生活在广播泛滥的世界。 在收音机和电视上，声音比文字更重要。尤其是，啤酒消费者的常去之处是 酒吧。在那里品牌的声音至关重要。 “服务员，给我来杯莱特。” “是哪种？是‘莱特’还是‘淡啤’？”[译者注，英语中，“莱特”（Lite）与“淡啤” （light）的发音相同。] 再后来，莱特变得列有名，“是米勒的就行”开始指米勒莱特，而不是“米勒高 品质生活”。 电视广告中称“米勒公司的莱特啤酒”，而却没有起多大作用。啤酒罐的正面 根本没有出现“米勒”的字样，只有“莱特”。罐子侧面才有一个很小的米勒商标， 那小字写着很普通的“米勒啤酒公司，密尔沃基、威斯康星州”。 一个名称无法支撑两种不同的产品，米勒迟早会为其莱特的错误付出代价。 实际上却是更晚些时候，“高品质生活”付出了代价，而不是“莱特”。1979 年， 即莱特推出 4 年后，“米勒高品质生活”已经到达了巅峰，销售仅比百威啤酒低 21 ％，此后开始下降。 “高品质生活”的衰败 “米勒

    标签

    营销 杰克·特劳特

    相关专题 更多

    【文档VIP免费】成本核算与分析（方法、步骤、流程图、表格模板）
    5.0 21个文档
    【文档VIP免费】营销管理必备：全套市场营销表格与制度模板
    5.0 12个文档
    市场营销学知识专题
    5.0 40个文档
    如何做好市场营销
    5.0 6个文档
    公司营销全套资料(管理制度+流程+表格)
    5.0 7个文档
    电话营销培训流程及方案
    5.0 25个文档
    经典营销创意案例106个
    5.0 106个文档
    【文档VIP免费】市场营销管理实用手册范例
    5.0 15个文档
    整合营销传播理论
    5.0 25个文档
    如何打造企业高效营销管理体系（框架、案例、模板、工具）
    5.0 22个文档
    从农夫山泉的营销与管理看饮用水行业的生意经
    5.0 18个文档
    营销人的生存手册
    5.0 36个文档
    实现双赢局面的跨界营销（原理+案例）
    5.0 10个文档
    销售业绩分析Excel图表（年度、季度、月度）
    5.0 25个文档
    品牌建设与管理
    5.0 19个文档
    查看更多
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /128
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP