（企业管理案例）危机管
理案例公司婴儿奶粉危机
的经验与教训
危机管理案例
XX公司：婴儿奶粉危机的经验与教训
哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢
中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而
作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开
始的。
1973年 8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料
表明，只有 2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到 6％的母亲是因为不在家
而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，
发展中国家由于相信了这些宣传，每年有 1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养
不良、疾病或死亡"。由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十
年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运
动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以 XX公司为代表的世界食品工业企业如何
不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对 XX公司等公司在这些国家
倾销婴儿牛奶。
近三十年后的今年 5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。据 5月 9日的媒体
报道，2002年 5月 8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生
产商(好时食品公司、马氏公司、XX公司(Nestle)美国分公司、卡夫(Kraft)食品
公司北美分公司、洛基山(RockyMountain)巧克力公司和西伊氏(See＇s)糖果公
司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的
含量。该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在
加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其
是儿童健康构成"严重威胁"。
从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理
由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。不过上一次雀巢耗时十年摆平，
这一次呢？
闪电出击，除患于清萍之末
在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策
者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够
的证据支撑其"XX公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布 XX公司的产品
事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上
的指控，必须改变产品推广程序"。雀巢赢得了官司，却失去了媒体甚至于消费
者的信任，之后大量的不利报道铺天盖地，加之雀巢的对经销行为和产品情况始
终保密的做法，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹
甚至称"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激
烈和最动感情的战斗"。
吸取了上次教训的雀巢在此次巧克力事件中，放下架子，闪电出击，启动危机公
关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者作出解释，以最快的速
度作出了正面反应。2002年 5月 11日，雀巢(中国)有限公司在相关媒体上发表
声明，称雀巢中国对其所生产和进口的产品的质量和安全感到非常自豪，并且采
取一切预防措施以确保食品和营养产品严格遵守中国法律法规和标准以及雀巢
全球严格的质量标准。雀巢巧克力产品完全安全，适合食用。雀巢同时请出消费
者信赖的第三方--有关食品安全专家来说明，巧克力中自然存在的矿物质不会给
健康带来风险。此外，在声明中，雀巢(中国)有限公司专门就消费者关注的美国
加洲的官司结果情况在第一时间内公布，"有关最近美国的一项诉讼，加州总检
察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据，并且已采取了非
同寻常的一步，即称该指控是毫无根据的。"
回首上次婴儿奶粉事件，直到 1980年末 XX公司才意识到具有对抗性的法律手段
并不能解决所有的问题，公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管
理机制，并重金聘请了世界著名的公关专家帕根商量对策。其实，雀巢这时候做
的是"亡羊补牢"的事情了。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听
取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行
为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华
盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常
识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。最后，历时 7年的
抵制运动终于在 1994年瓦解了。不过雀巢为此也付出了沉重的代价，仅婴儿乳
制品一项直接损失就达 4000万美元之巨。
可以说，雀巢(中国)有限公司此次的危机公关的结果是，把"巧克力事件"潜在的
巨大风险在最短时间内消除在萌芽状态，没有形成广泛扩散而影响销售。
"亡羊补牢"不如"防患未然"
市场人士分析认为，随着竞争环境的日趋激烈，企业必须高度重视危机公关管理
问题。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一问题。事实证明，
无论是采取"鸵鸟"政策还是任由事态发展的"等着瞧"策略都会错过最佳处理时机。
一般说来，发生危机后，企业可采用具有不同的功能的方式：司法介入、广告反
击、公关控制。但是最关键的是要建立起"防患未然"的危机公关管理机制。
具体说来，危机管理机制包括预警、人员、传播三个方面。
从预警来说，企业可以采取自建内部的公关机构或者外委专门公关机构的方式对
整体营销环境的各方面变动进行全方位的监控，建立危机清单，制定专门的预警
措施和应对方案，以避免危机出现时因混乱而贻误时机。
危机出现时，企业高层对事态发展的判断对整个危机管理的结果而言影响是最重
要的。
在危机刚刚出现时，要建立有高层和公关、法律、传媒、企业管理等专业人员参
加的临时危机管理组织，调查缘由、预测危害程度及实施有效的信息控制决策。
如果是采取外委形式时，也需要及时联系公关机构，商量对策。
危机管理最核心的问题是，把危机的影响降低到最低程度。防止危机加剧的重要
方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩
大企业正面信息量的方法来防止歧义产生，消除对企业相关问题的疑虑。最重要
的一点是保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业最高领导
人、行业协会、政府等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真
相，并在必要的情况下适时对公众作出必要的承诺。
有关专家提示尽量避免重复危机事件本身，以防公众只获取信息中的负面片段而
强化对所谓危机的信任。
强生制药公司"泰莱诺尔"中毒事件
在企业发展史上还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获
得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰莱诺尔"中毒事件以及成
功的善后工作而受到人们的称赞。1982年 9月 29日和 30日，在芝加哥地区发生
了有人因服用含氰化物的"泰莱诺尔"药片而中毒死亡的事故。在此以前，该药控
制了美国35%的成人止痛药市场，年销售额达亿美元，占强生公司总利润的15%。
起先，仅 3人因服用该药片而中毒死亡。可随着消息的扩散，据称美国全国各地
有 250人因服用该药而得病和死亡，一下子成了全国性的事件。
强生公司经过对 800万片药剂的检验，发展所有这些受污染的药片只源于一批
药，总共不超过 75片。最终的死亡人数只有 7人，且全在芝加哥地区。为向社
会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国 94%
的消费者知道了有关情况。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。由于强生公
司成功处理了这一危机，它获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。事故发生后
的 5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的 70%。在这一事件中，公司针对
消费者发起了一场表明自己的立场、显示其社会责任心的传播运动。那么他们是
怎么做的呢?"泰莱诺尔"案例成功的关键是因为有一个"作最坏打算的危机管理
方案"。特别有意思的是，这一危机管理方案的原则正是公司的信条，即"公司首
先考虑公众和消费者的利益"。这一信条在危机管理中发挥了很好的作用。
为维护其信誉，据说强生公司在很短的时间内就回收了数百万瓶这种药，同时
花了 50万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。
当时的《华尔街日报》报道说："公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤
害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到很大的麻烦。"顺便说一句，那时
美国政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在制定新的药品安全法，强生公
司看到了这个营销好机会，并且果断采取了行动，结果在价值 12亿美元的止痛
片市场上挤走了它的竞争对手。它是医药行业对政府要求采取"防污染包装"以及
美国食品和医药管理局制定的新规定作出积极反应的第一家企业。强生公司一边
从市场上回收"泰莱诺尔"药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者
所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施"作最坏打算的危机管理方案"，全部回收了
它在芝加哥地区的"泰莱诺尔"药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。
当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种
损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出："对药品的全部回
收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的
利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数
美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。"
联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"
联合碳化物公司：面对"博帕尔惨案"博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故
的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需
处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人
类的灾难。
1984年 12月 3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中
泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围 25平方英里的土地。凌晨
时，已有 1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们
的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原
料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分
公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由 1名医生、4名技术
人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着
被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到 12月 7日星期五那天，总共
有超过 2000的当地居民死亡，另有 20000多人因中毒得病。
一时间新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾
难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电
视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成
了新闻报道的热点。
当时人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并
不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、
工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出
现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它
们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主
动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭
店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们
提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记
者们都被要求要尽快报道这起事件。联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正
向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司
宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。
从总体上看联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。
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