（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体行业
成本领先战略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体行业成本领先战略研究
报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................5
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................6
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................6
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................6
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ..........................................................................7
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ......................................................................7
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ......................................................................................8
第三节 企业成本领先战略的特性 ........................................................................................................8
一、长期性 ......................................................................................................................................8
二、全局性 ......................................................................................................................................8
三、外向性 ......................................................................................................................................9
四、竞争性 ......................................................................................................................................9
五、动态性 ......................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国新能源汽车功率半导体行业市场深度调研................................10
第一节 新能源汽车功率半导体概述 ..................................................................................................10
第二节 以电驱之长补电池之短，功率半导体位居关键环节 ..........................................................11
一、使用便捷性是汽车竞争力的根本 ........................................................................................11
二、能流高效，功率半导体是电控核心 ....................................................................................12
第三节 电车需求结合材料本质，硅 IGBT/碳化硅 MOSFET 脱颖而出 .........................................15
一、半导体，基材提供能隙掺杂控制电导 ................................................................................15
二、硅是主流基材，三代半导体碳化硅性能出色 ....................................................................16
三、硅基 IGBT、碳化硅基 MOSFET 承担新能源汽车功率半导体重任 ................................18
第四节 硅基 IGBT，新能源汽车功率半导体规模统治者................................................................21
一、技术几经迭代，生产工艺复杂稳定 ....................................................................................21
二、国际巨头规模领先，自主企业日夜兼程 ............................................................................24
第五节 碳化硅基 MOSFET，新能源汽车功率半导体性能翘楚 .....................................................27
一、基体材料困难度大，器件生产工艺复杂 ............................................................................27
二、产业成长期规模待爆发，Model3 树立应用标杆...............................................................30
第六节 2020-2025 年我国新能源汽车功率半导体行业发展前景及趋势预测................................34
一、销量回调结构优化，产业发展无需悲观 ............................................................................34
二、双积分助力规模增长电耗降低，功率半导体长期受益 ....................................................39
三、放眼长远，硅基 IGBT 仍是主流碳化硅基 MOSFET 中高端发力 ...................................42
四、风险分析 ................................................................................................................................43
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................44
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................44
一、成本动因分析 ........................................................................................................................44
二、战略定位分析 ........................................................................................................................44
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................45
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第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................45
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................45
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................46
三、降低营销成本 ........................................................................................................................48
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................49
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................49
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................49
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................50
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................51
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................51
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................51
第四章 2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体企业成本领先战略探讨与建议................................52
第一节 实施成本领先战略，促进新能源汽车功率半导体企业快速发展 ......................................52
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................52
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................52
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................52
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................53
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................53
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................53
第二节 2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体企业实施“成本领先战略”具体策略............54
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................54
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................54
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................55
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................55
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................56
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................56
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................56
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................56
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................57
第三节 新能源汽车功率半导体企业的成本管理存在的问题及对策 ..............................................57
一、新能源汽车功率半导体企业概况以及成本管理现状 ........................................................57
二、新能源汽车功率半导体企业成本管理存在的问题及产生原因 ........................................58
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................58
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................58
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................59
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................59
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................59
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................60
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................60
四、结论 ........................................................................................................................................60
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................61
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................61
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................62
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三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................64
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................64
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................65
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................65
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................65
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................66
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................66
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................66
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................68
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................68
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................68
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................69
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................70
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................70
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................70
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................70
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................71
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................71
六、小结 ........................................................................................................................................71
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................72
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本新能源汽车功率半导体行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国
国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等
公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国新能源汽车功率半导体业市场发展进行深入的调
研和分析的基础上，对新能源汽车功率半导体行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出
一套可落地执行的实战解决方案，为新能源汽车功率半导体行业企业经营者及投资该领域的投资者
提供重要的决策参考依据，为企业未来成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对新能源汽车功率半导体行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，
您对行业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成
功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
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20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
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是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
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五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
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三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国新能源汽车功率半导体行
业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 新能源汽车功率半导体概述
新能源汽车动力电池存储的能量规模不及燃油车油箱，其用能的保障除电池外还依靠高性能电
机、配套电控等。功率半导体是电控的核心组成，用于实现开关、逆变、变频、变压等功能。
电车需求结合材料本质，硅 IGBT/碳化硅 MOSFET脱颖而出
新能源汽车电控用功率半导体需同时考虑基体材料类型和器件类型。基体材料中，硅综合性能
均衡、单晶生产成本低，已得到广泛应用；碳化硅综合性能优越，极具应用潜力。器件类型中，
IGBT可承受高压大电流，但开关损耗高；MOSFET的开关速度快、开关损耗低，但耐压性能差。
综合考虑基体材料和器件特性，硅基 IGBT（相对廉价）和碳化硅基 MOSFET（相对昂贵）是新
能源汽车功率半导体合理选择。
硅基 IGBT，新能源汽车功率半导体规模统治者
硅基 IGBT发明于上世纪 80年代的美国，后引入日本、欧洲市场，其技术经过了数次迭代。
2018年全球市场规模约 58亿美元，其中汽车用占比约为 1/4。主要供应商包括英飞凌，三菱,富
士，安森美，ABB等。我国也有进展，如比亚迪打造 IGBT产业链并应用于“王朝”车型，上汽集
团和英飞凌合资进行生产等。
碳化硅基 MOSFET，新能源汽车功率半导体性能翘楚
碳化硅物理气相输运的晶体生长方式决定了其较高的成本，但碳化硅基 MOSFET的综合效率
（约 98%）高于硅基 IGBT（约 92%）。2018年车用碳化硅基 MOSFET全球市场规模不足 2亿美元，增
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速较高；产业链上主要公司包括 Cree、罗姆、意法半导体等，国内也有衬底企业天岳、天科合
达，设备企业北方华创等。特斯拉 Model3是碳化硅基 MOSFET成功应用的标杆车型。
新能源汽车规模增长品质提升，功率半导体如箭在弦
我国新能源汽车销量增速暂时趋缓，但销量结构向好；长期销量相对高增速和节能降耗趋势不
变，功率半导体深度受益。我们估计，至 2025年，我国相应市场规模在 100亿元以上。其中硅基
IGBT逾 70亿元，碳化硅基 MOSFET近 40亿元；产业自主可控程度有望逐步增强。
第二节 以电驱之长补电池之短，功率半导体位居关键环节
一、使用便捷性是汽车竞争力的根本
根据国标《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730．1—2001)，汽车是由动力驱动，具有
4个或 4个以上车轮的非轨道承载的车辆。基于便捷、舒适的交通需求，用户（及社会）对汽车的
关注点涉及多方面易量化和不易量化的内容。
使用便捷性是绝大多数情况下用户对汽车的接受底线和核心需求，可简明体现为汽车在某工况
/工况组合下运行的行驶时间和充能时间，及对应的行驶路程。
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行驶路程越长（对应续航能力）/行驶速度越快（对应动力性能），单次充能时间越短/充能时
间占总时间的比例越小（对应充能能力），可认为整车的使用便捷性越高；在充能不便的条件下，
单次充能的行驶路程越长，整车的使用便捷性越高。
二、能流高效，功率半导体是电控核心
汽车的续航能力、动力性能和充能时间的决定性因素是其储能（及配套动力）系统的本质理化
属性。这已为长逾百年的汽车进化史所证实。
燃油汽车储能及配套动力系统主要为油箱、发动机。新能源汽车储能及动力系统（并含带有高
压电的部件，耐压程度有 650V、900V、1200V等不同等级）包括动力电池，驱动电机，高压配电箱
（PDU），电动压缩机，DC/DC，OBC，PTC，高压线束等，这些部件组成了整车的高压系统，其中动
力电池，驱动电机，控制系统为纯电动汽车上的三大核心部件。
动力电池相比于油箱，在锂电替代铅酸、三元替代铁锂、三元高镍化多重技术趋势逐级推动之
下，其有效储能仍居于劣势；而长续航车型的工况续航大体可以和燃油车型相比，其主要原因是电
机电控相比于燃油发动机的效率优势。
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当前，汽油发动机的最高热效率已经突破 40%。如丰田 发动机，通
过阿特金森循环、高压缩比和双喷射等技术手段达到了最佳工况下的高燃效。
电动机和发动机相比，具有效率高（高效区间效率在 95%以上，且相对高效区间覆盖范围远大
于燃油发动机，意味着电能-机械能转化更有效）、高效区间大（意味着绝大多数工况下电能-机械
能）转化效率高等优点，并可实现制动能量回收以进一步降低实际油耗。
另外，电动机起步扭矩高，最大功率高，NVH出色。依托三电系统的新能源汽车驾驶体验相比
依托传统动力系统的燃油汽车具有相当优势。
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整车层面，纯电动车型动力电池包相比于燃油车型发动机重 300-500kg，而电机电控比燃油车
型所需的内燃机、变速器、尾气处理、水箱、风扇等轻约 200kg。故燃油、纯电动汽车动力系统的
重量、体积等参数基本可比，电机电控的高效性能也是关键因素。
动力电池包内部由多个电池单体（锂离子电池典型电压 ）串并联对外输出直流电，电机
所需则为交流电，需要开关、逆变、变频、变压等功能，且应满足宽适用温域、宽海拔范围、长寿
命、高功率密度、小体积、高能效低损耗等应用条件，并尽可能控制成本。上述功能的实现主要依
靠电控的核心组元功率半导体。充电器、空调等也需要以功率半导体电力电子装置。
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第三节 电车需求结合材料本质，硅 IGBT/碳化硅 MOSFET 脱颖而出
一、半导体，基材提供能隙掺杂控制电导
半导体材料的电阻率覆盖范围很宽，在 10-4到 109Ω·cm之间，且电阻率随温度的升高而降
低。半导体的物理特性由本征能带和杂质能级模型解释：半导体基体材料（基材）是固体，在足够
低的温度下，其导带（对应自由电子的能量范围）全空，价带（对应价电子的能量范围）全满，导
带底 Ec和价带顶 EV二者之间的界限为禁带且对应禁带宽度（能隙）Eg。禁带的产生是因为半导体
原子的所有价带电子在足够低的温度下要求有完整的共价键。温度稍高时，半导体内部产生本征载
流子，禁带宽度也会稍有变化。
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对于半导体器件而言，其关键性质是在一定温度区间内，电导率可以通过掺杂手段加以控制。
对于电中性的 IV主族、III-V主族半导体等而言，进行 V主族元素掺杂，会增加电子作为多数载
流子，形成施主能级，并获得 N型半导体；进行 III主族元素掺杂，会增加空穴作为多数载流子，
形成受主能级，并获得 P型半导体。
二、硅是主流基材，三代半导体碳化硅性能出色
半导体功能的实现受到基体材料理化性质的限制。
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首先，基体材料需要有一个较宽的能隙，以确保在没有掺杂的情况下，本征载流子浓度低于最
轻掺杂区掺杂浓度的温度上限较高，且临界击穿场强较高；能隙也不应过宽，致使自建电势和门槛
电压过高。
其次，基体材料在禁带中的能级应尽可能少，使得阻断电压高、漏电流低。
再次，基体材料需要有足够高的自由载流子迁移率（电子迁移率高于空穴，故以电子迁移率为
准），使得相应功率半导体器件的最大允许电流密度较高。
而且，基体材料需要有足够高的载流子饱和漂移速度（同样以电子迁移率为准），使得相应功
率半导体器件的最大允许频率较高。
最后，稳定的化学性质、较高的热导率等对高性能器件的实际应用也具有重要作用。
典型半导体材料包括以锗为代表的第一代半导体材料，以硅为代表的第二代半导体材料，和以
碳化硅、氮化镓为代表的第三代半导体材料（均为单晶材料）。
其中，锗因为能隙太小，允许的工作温度上限仅为 70℃，不是主流的功率器件材料；硅综合
性能均衡、单晶生产成本低、易制备二氧化硅绝缘层，是最广泛应用的半导体、功率器件材料；碳
化硅（晶体结构多样，其中 4H晶型综合性能最优越）禁带宽，击穿场强大，虽然电子迁移率稍低
但可进行更重的掺杂，也可制备二氧化硅绝缘层，且热导率高便于散热，故耐高压大电流、有更低
的导通和开关损耗，性能优越，成本高；氮化镓高频特性好，但以碳化硅为衬底外延是主要生产方
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法，成本更高，且热导是短板。综合各种因素，硅和碳化硅最适于作为新能源汽车功率半导体的基
础材料。
三、硅基 IGBT、碳化硅基 MOSFET 承担新能源汽车功率半导体重任
常用的功率半导体器件包括功率二极管（PowerDiode，含 pin二极管/肖特基二极管）、双极型
晶体管（BJT）、晶闸管（SCR）、门极可关断晶闸管（GTO）、金属氧化物半导体场效应晶体管
（MOSFET）、绝缘栅双极型晶体管（IGBT）等。不同类型功率半导体器件的对电信号可控程度、驱
动信号、有效信号波形、载流子参与导电情况可能不同。
对使用同样基材的半导体器件而言，其能达到的开关功率和开关频率的乘积近似为常数。对硅
而言，该常数约为 109VA/s：
Psw-hardfsw=Vmax-hardImax-hardfaw≈109VA/s
上述经验公式指导下，不同器件的工作电流、工作电压和开关频率范围有所不同。
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MOSFET的开关速度快、开关损耗低、工作频率高、所需驱动功率小、驱动电路简单，不存在
二次击穿问题。但硅基 MOSFET在高压应用时，导通电阻随耐压的 次方急剧上升，故额定电流
和额定电压较小，只适用于不超过 10kW的电力电子装置（对应于汽车应用领域的 12V或 48V系
统），而对大功率的纯电驱动不适用。
所以，对于仍然采用硅基材的纯电动车型电控用功率半导体，有必要以较低的开关速度、较高
的驱动功率与开关损耗、较复杂的驱动电路和二次击穿危险为代价，将栅极（即图中门极）通过一
层氧化膜（p+层）与发射极实现电隔离，应用相当于 MOS和 BJT组合的，耐压能力、电流密度及最
大功率更高，高压条件下导通电阻更低的 IGBT器件。
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IGBT的导通和关断由栅-射极（即上图中源极）电压 UGE控制。其工作原理是栅极电压 UGE为
正向电压且大于开启电压时，IGBT中的 MOSFET部分形成沟道，提供基极电流，器件导通，IC和
UGE大部分保持线性；而在栅极加零或负电压时，沟道消失，基极电流为 0，IGBT关断。IGBT导通
电阻的降低是因为 PNPN四层结构带来的 PN结电导调制效应。静态电气特性方面最高栅-射极电压
受最大集电极电流限制，饱和区类似 MOS结构特性有源区类似于晶体管特性，所以 IGBT主要工作
在饱和区（开）和正向阻断区（关）；而动态电气特性方面，器件导通需要经历栅极正向电压-基极
电流产生-集电极电流产生的过程，故有两次延迟；器件关断时因为没有反向基极电流抽取过量载
流子，故只能通过集电极传导，形成拖尾电流。综上，IGBT可以满足逆变的基本需求，但开关速
度、开关损耗等存在一定劣势。当前硅基 IGBT系统的综合效率（以逆变器效率计）约 92%，相比
于其峰值效率仍有一定差距。
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对于试图利用 MOSFET器件诸多优势的纯电动车型电控用功率半导体，则需改变基础材料，以
相对昂贵的碳化硅为基材，控制承压层深度和掺杂浓度等技术参数，最终获得更高的工作电压及最
大功率以及综合效率。当前碳化硅基 MOSFET系统的综合效率（以逆变器效率计）约 98%。可以说
在应用层面碳化硅基 MOSFET相比于硅基 IGBT具有本征优势。
综上所述，硅基 IGBT和碳化硅基 MOSFET是多因素限制下新能源汽车功率半导体的适宜选择；
后者性能更强，但成本也更高；整车动力电池包越大、电机最大功率/峰值扭矩越高，碳化硅基
MOSFET的作用就越显著。
第四节 硅基 IGBT，新能源汽车功率半导体规模统治者
一、技术几经迭代，生产工艺复杂稳定
IGBT（硅基，下同）发明于上世纪 80年代的美国，后引入日本、欧洲市场。自发明以来，其
技术经过了数次迭代，芯片面积降低，饱和压降降低，最大工作频率提升，损耗降低。
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IGBT芯片的生产属于典型的半导体工艺，需要晶体生长、掺杂、氧化和掩蔽、边缘终端处
理、钝化等基本过程。
高纯单晶硅衬底采取区熔法生长后切得。
后续掺杂多使用离子注入方式；工艺次序为先正面再背面。除全程高洁净度要求外，衬底背面
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工艺中的减薄极易使硅片破碎、翘曲，加工工艺非常重要。
IGBT芯片经多芯片并联、衬板加装、基板加装、外壳加装、硅胶固化密封等封装工艺后，形
成 IGBT模块。鉴于车用 IGBT的散热效率要求比工业级要高得多，同时要考虑强振动条件，因此封
装要求远高于工业级别。定制化模块封装、双面冷却集成等手段是进一步提升 IGBT模块综合性能
的可行方向。
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二、国际巨头规模领先，自主企业日夜兼程
IGBT市场是半导体市场、功率半导体市场的重要组成部分。2018年，全球半导体市场规模达
4688亿美元，其中功率半导体市场 717亿美元，2018年 IGBT市场约 58亿美元，其中汽车用 IGBT
占比约为 1/4。
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根据市场研究机构 StrategyAnalytics的数据，纯电动汽车的半导体成本约达 704美元，相对
于传统汽车的 350美元增加了 1倍，功率器件成本为 387美元，占比达到 55%。相比传统汽车新增
的半导体成本中，功率器件成本约为 269美元，占总增加成本的 76%。特斯拉 modelX双电机版使
用了 132个 IGBT器件，总价值约 650美元。我们估计，根据整车电机数量、电机动力性的不同，
新能源汽车硅基 IGBT单车价值量在近 1000元到约 5000元不等，占电控成本约一半。
全球 IGBT市场的主要供应商包括德国英飞凌，日本三菱、富士，美国安森美，瑞士 ABB等，
CR5约 70%。主要 IGBT供应商多采取 IDM（国际整合元件制造商）模式，经营范围涵盖了 IC设
计、IC制造、封装测试等各个环节；也多和上游晶圆厂之间建立了紧密的联系，上游 12寸电子级
晶圆供应形势好。
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我国 IGBT对外依赖严重。根据智研咨询统计，2018年我国 IGBT芯片需求量为 7989万个，而
产量仅为 1115万个。
国内 IGBT企业主要有华虹宏力、中芯国际、中科君芯、士兰微、华润微电子、上海先进、株
洲中车时代电气、比亚迪等。总体而言国内企业仍处在构建产业链、提高良率、追赶国际先进技术
水平的过程中，但也已有重大技术及市场应用成果。
比亚迪是中国唯一一家拥有 IGBT完整产业链的车企：包含 IGBT芯片设计和制造、模组设计和
制造、大功率器件测试应用平台、电源及电控等。其车规级 产品已并批量化用于其“王
朝”车型。2019年底产能预计将达 5万片/月，可以满足其全部新能源车型每年的需求且有富余产
能。
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和国际 IGBT供应商建立合资公司也是保证产品供应的重要手段。如上汽集团和英飞凌成立上
汽英飞凌汽车功率半导体（上海）有限公司，上汽集团持股 51%。现已实现 10万套 IGBT模块下
线。
我们估计，自主硅基 IGBT在我国新能源汽车市场中的份额有望逐步提升；类似于合资生产动
力电池，合资生产硅基 IGBT也将是未来产业整合的重要趋势之一。
第五节 碳化硅基 MOSFET，新能源汽车功率半导体性能翘楚
一、基体材料困难度大，器件生产工艺复杂
碳化硅半导体产业链包含制取晶锭、切割镜片、外延生长、获取芯片、制造分立器件/模块等
过程。
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单晶硅仅有一种晶体结构，而碳化硅已知的同素异形体数量逾 200种。相对典型的碳化硅晶型
是 3C、4H、6H等。
和单晶硅不同，碳化硅无法形成稳定的本征熔体（而会直接升华），故不可采用和单晶硅类似
的本征材料提拉/区熔等方式制备；高温熔体混合物可能制备碳化硅单晶，但杂质不易控制。
目前生长碳化硅单晶最成熟的方法是物理气相输运（PVT）法，其生长机理是：在超过 2000℃
高温下将碳粉和硅粉升华分解成为 Si原子、Si2C分子和 SiC2等气相组分；在温度梯度的驱动
下，这些气相物质被输到温度较低的碳化硅籽晶上形成较厚的晶锭（上述过程俗称拉单晶，但并非
以提拉法制取材料）。
相比于提拉/区熔，PVT法的物相控制难度更高，固/气组分更多，温度分布均匀性更差，所以
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高质量碳化硅晶锭的获得面临多种生长缺陷的威胁：多型，碳化硅多种晶型的吉布斯生成自由能相
近，故易造成多型共生；微管，温度梯度、杂质粒子、籽晶和背底缺陷等易引发贯穿晶锭/部分晶
锭的管道；工艺控制不当容易形成位错；原料中的杂质粒子可能嵌入晶锭；真空室中残留的氮气为
晶锭的电阻率控制带来不确定性，可能需按要求加以掺杂调控补偿；如晶锭形状偏离圆柱状较多，
则后续工艺的损耗也较多。总之，在基体单晶材料制备方面，碳化硅面临的问题远多于硅。加之晶
锭直径较硅更小，8英寸技术尚未成熟，碳化硅的成本高于硅。
碳化硅晶锭到晶片制造需要经过滚圆、切片、研磨、抛光等多个工艺步骤。高质量的晶片也是
后续芯片高良率的基础。
碳化硅基 MOSFET芯片的制造需要在导电 4H-碳化硅衬底上外延生长 n型漂移层，以高剂量离
子注入形成高掺杂 n+源区、P阱、MOS沟道、欧姆接触区和保护层等。
碳化硅基 MOSFET芯片经封装工艺形成相应功率器件/模块。以特斯拉 Model3搭载的意法半导
体碳化硅基 MOSFET器件为例：芯片焙银连接至氮化硅基板；芯片门极采用标准铝线键合技术进行
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电气互联；采用铅焊料回流焊工艺连接引线框架；塑封电镀等完成最终封装。
二、产业成长期规模待爆发，Model3 树立应用标杆
如前所述，碳化硅功率半导体产业尚处于成长期，单晶衬底（当前国际成熟技术水平是 4英
寸、6英寸商用，8英寸初步商用；国内是 4英寸商用，6英寸初步商用）是主要限制因素。据中
国宽禁带功率半导体及应用产业联盟统计，2017年，全球导通型 4英寸碳化硅衬底销量约 10万
片，6英寸约 万片；2020年 4英寸市场空间预计仍为 10万片，但 6英寸会增长至 8万片；此
后 6英寸总量、份额都将逐步提升（未考虑 8英寸技术进展）。
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根据 Yole报告估计，2018年全球 EV/HEV用碳化硅基功率器件市场规模约 亿美元。从特
斯拉 Model3车型 2018年销量反推，碳化硅基 MOSFET单车价值量约 1300美元。考虑到能效提升对
同等工况续航条件下动力电池用量的节约作用，我们估计使用碳化硅基 MOSFET比硅基 IGBT实际的
总成本提升在 100-150美元。对于定位在 10万元级别以及以下的车型而言，使用碳化硅基 MOSFET
仍有一定成本压力，对于定位在 30万元乃至更高的车型而言，鉴于消费者对工况续航、整车动力
性的要求较高，所以动力电池搭载量较大，电机最大功率/峰值扭矩较高，碳化硅基 MOSFET对整车
极限性能的提升有相当程度的帮助。
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国际碳化硅功率半导体相关厂商主要包括单晶衬底企业 Cree、DowCorning、SiCrystal、II-
VI、罗姆、新日铁住金、Norstel等；外延片企业 DowCorning、II-VI、Norstel、Cree、罗姆、三
菱、英飞凌等；器件/模块企业 Cree、英飞凌、罗姆、意法半导体、安森美、电装、富士、三菱
等。总体而言，Cree是全球碳化硅相关技术的龙头企业。
国内碳化硅功率半导体相关厂商主要包括单晶衬底企业山东天岳、天科合达、同光晶体、中电
科等；外延片企业天域半导体、瀚天天成等；器件/模块企业中车时代电气、世纪金光、泰科天
润、扬杰电子；设备企业北方华创、沈科仪等。
碳化硅在新能源汽车方面的应用引发业界关注并有实质性动作。如 Cree积极扩大其 SiC衬底
产能并将业务重心从 LED向功率器件转移，成为大众 FAST（未来汽车供应链）项目合作伙伴，和
安森美签署多年期协议为其供应 6英寸衬底及外延片，扩大和意法半导体的长期订单；意法半导体
收购 Norstel部分股权；丰田和电装、富士、三菱合作开发碳化硅 MOSFET；博世拟用其位于罗伊
特林根的半导体制造厂生产碳化硅晶片；华为战略投资山东天岳获 10%股权，北方华创向天岳批量
供应 6英寸单晶炉，产品缺陷控制情况较好；比亚迪也在进行碳化硅基功率半导体相关技术研发。
我们认为，碳化硅基 MOSFET在新能源汽车上的应用格局还远未确定。自主和国际先进水平虽
有差距，但突围提供部分国产渗透率仍有相当可能。
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截至目前，特斯拉 Model3是碳化硅基 MOSFET在新能源汽车上面应用的成功案例。Model3的
电控共搭载了 24个 650V、100A碳化硅基 MOSFET功率模块，每个模块为 2芯片并联。
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特斯拉在设计电控过程中，充分考虑了回路电感对开关速度、开关损耗、电气可靠性和功率密
度的影响。以碳化硅基 MOSFET为核心的高效电控是整车低电耗的有力保障之一。
第六节 2020-2025 年我国新能源汽车功率半导体行业发展前景及趋势预
测
一、销量回调结构优化，产业发展无需悲观
补贴政策是我国新能源汽车产业发展的关键直接推动力。2019年，我国新能源汽车补贴全面
大幅退坡。
以总量、增量地位均最重要的乘用车为例，2019年补贴标准对纯电动乘用车的工况续航里程
门槛直接提升至 250km。250km-400km档位车型补贴降至 万元，400km以上车型补贴降至
万元，度电补贴上限 550元，国补退坡幅度在 47%到 60%之间；营运车型补贴 7折；过渡期至 6月
25日，过渡期后取消地补。
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2019年补贴调整系数方面，电池系统能量密度最高档位维持 160Wh/kg，但最高系数为 1倍；
百公里电耗优于国家限值 35%可获 倍补贴。调整系数也全面加严。
从补贴政策开始到 2019年的最新调整方案公布，整车续航里程、电池系统能量密度、百公里
电耗等技术指标增长/加严明显，“门槛”逐渐提升。
综合考虑，2019年 1月-3月，乘用车的补贴标准为 2018年标准；4-6月底，单车补贴约退至
2018年的 2/3；6月底以后，单车补贴约退至 2018年的 1/3。
2019年 1-10月，我国新能源汽车产销分别为 万辆和 万辆。和补贴退坡节奏一致，
新能源汽车市场 2019年下半年以来遇冷。经销商开始加库存，销量同比增速为负，环比未见明显
增长。
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作为新能源汽车的主体部分，2019年 1-10月，我国新能源乘用车产销分别为 万辆和
万辆。其中纯电车型分别为 万辆和 万辆；插混车型分别为 万辆和 万
辆。下半年以来，销量增速连续 4个月同比为负。
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市场销量暂时遇冷，但纯电乘用车车型结构向好趋势不变。2019年以来纯电动 A级车销量占
比在纯电动内部持续高于 50%，销量占比远高于 2018年全年的约 1/3和下半年的约 37%。
2019年以来，累计销量超过 15000辆的新能源汽车包括北汽 EU系列、EC系列，比亚迪元
EV、E5，上汽荣威 Ei5、宝骏 E100，广汽 AionS，吉利帝豪系列，长安逸动系列，江淮 iEV系列，
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长城欧拉 R1，奇瑞 EQ系列等。车型结构显著向好；当前我国质量较高的新能源汽车产品数量明显
增加，和特斯拉 Model3相比也有亮点。
2019年 1-9月，全球范围内销量超过 2万辆的纯电动乘用车中，车型亮点突出，以品质或性
价比，而非单纯廉价取胜的车型也占据绝大多数。
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可以认为，补贴退坡、有效需求增速降低是行业暂时面临的“数量困境”；但产品供给持续优
化、中端车型需求坚挺则是行业长期发展前景可以保持乐观态度的强理由。
我们估计，2019年我国新能源汽车销量或达 125-130万辆，其中纯电动乘用车或达 95-100万
辆；2020年，从全国新能源汽车保有量 500万辆目标回算，考虑部分报废因素，新能源汽车销量
或达 150万辆，其中乘用车或达 130-140万辆，纯电动乘用车或达 110-120万辆；新能源汽车中，
特斯拉 Model3、合资车企的纯电动乘用车、合资车企的插混乘用车或各有 10万辆销量；自主品牌
产品仍是市场的主要组成部分，自主品牌乘用车销量或达 100万辆。
二、双积分助力规模增长电耗降低，功率半导体长期受益
补贴退坡后，我国新能源汽车长期扶持的方法是“双积分”政策，以新能源汽车取得新能源积
分（NEV积分），需满足最低标准，可弥补燃油负分（CAFC积分），可摊薄油耗。现行“双积分”政
策实行至 2020年底，2021-2023年“双积分”政策（《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车
积分并行管理办法》修正案）已开始征求意见。
“双积分”修正案对 CAFC积分进行了相当幅度的调整。关键点涉及汽车定义变更，工况调整
与油耗目标、达标值更新，小规模、“快速进步”核算优惠等。
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“双积分”修正案对 NEV积分也进行了相当幅度的调整。关键点涉及单车积分计算方式、企业
积分比例要求、新能源积分方面的“油电联动”、新能源汽车积分结转等。
单车积分计算方式方面，纯电动整车积分由在 CLTC工况下的续航里程决定基准值，上限相比
2019-2020年计算方式降低约 1/3；整车电耗不达标可获 倍调整，达标后随电耗降低调整系数
增加，上限 倍。插混乘用车积分基准值上限相比 2019-2020年计算方式降低约 1/5，但油耗、
电耗一项不达标调整系数即修改为 倍。总体而言，纯电动、插电混动乘用车的积分授予更加严
格；得分易，满分难。另外，燃料电池乘用车的积分上限有 20%提升。
企业积分比例方面，在 2020年的 12%基础上，2021-2023年积分比例分别调整为 14%、16%、
18%，结合单车积分的降低，对新能源乘用车的保有量有了更强的扶持作用。
“油电联动”方面，对综合工况燃料消耗量低于政策要求的燃油乘用车在核算积分时按数量
倍计算（征求意见稿第二版修订）。亦即低油耗乘用车背负的新能源“配额”大幅降低。
新能源积分结转方面，2020年后新能源积分跨年度结转比例为 50%。
“双积分”修正案体现了国家对传统燃油乘用车和各类新能源汽车的共同指引：节能。燃油乘
用车油耗低，则 CAFC负积分低甚至为零，并有减少新能源汽车生产比例的优势；纯电动乘用车电
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耗低，则积分调整系数增加，单车积分总额增加；插电混动乘用车油耗、电耗双低，则积分可获取
值也较高。
“双积分”修正案如和最终版本一致，则保证了新能源汽车的基本数量增幅。我们估计，在
“双积分”修正案的要求下 2023年我国新能源乘用车产量约 300万辆，其中纯电动乘用车 200余
万辆；当年新能源乘用车销量相比于 2019年估计约提升 1倍以上；由“双积分”征求意见稿外
推，至 2025年，我国新能源汽车总产销规模约 450-500万辆；至 2030年或达 1000万辆以上。
“双积分”修正案如和最终版本一致，则起到促进企业产品技术升级的作用，以节能降耗为代
表的燃油、新能源车型技术进步是大势所趋。基于节油降耗的基本考虑，燃油车型优化各类机内技
术，采用阿特金森发动机，降低风阻滚阻，以各类混合动力技术优化工况油耗等的重要性增加；基
于提升 EC系数的基本考虑，纯电动车型优化三电系统效率，降低风阻滚阻，优化传动系效率的重
要性增加；插混乘用车则需兼顾两者，动力构型的选择和技术优化重要性均有所提升。
我们估计，自主品牌整车电耗至 2025年有望在目前基础上再降低 10%以上；电控中功率半导
体在系统乃至整车层面的重要作用有望保持甚至强化。
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三、放眼长远，硅基 IGBT 仍是主流碳化硅基 MOSFET 中高端发力
我们根据我国新能源汽车市场的总量、结构演变来估计新能源汽车功率半导体市场空间的变
化。基本假设如下：
2020年、2023年、2025年我国新能源汽车产量分别为 160万辆、320万辆、480万辆；2020
年-2022年，只有少部分 B级及以上车型采用碳化硅基 MOSFET，其他车型采用硅基 IGBT；估计
2023年是 8英寸碳化硅衬底技术商业化初步成熟之年，届时相当数量 B级及以上车型采用碳化硅
基 MOSFET，A级及以下车型仍使用硅基 IGBT；硅基 IGBT成本降幅为每年 4%（根据美国能源部 DOE
《新能源汽车电机电控 2025技术发展路线图》估计，2020年电控成本 美元/kW，2025年
美元/kW）；碳化硅基 MOSFET成本每年降低 2%（碳化硅晶体生长复杂度高，规模化复制难度大，规
模效应红利相对较小），但 2023年一次降低 10%（对应 8英寸衬底规模化应用降本）。
我们估计，至 2025年，我国新能源汽车用功率器件市场规模在 100亿元以上。其中硅基 IGBT
逾 70亿元，碳化硅基 MOSFET近 40亿元。
功率半导体产业是我国新能源汽车产业中自主可控程度相对较低的环节。我们认为，随着我国
新能源汽车产业的发展，销量提高、销量结构向好，新能源汽车用功率半导体的对外依赖度也将逐
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步降低。新能源汽车有望实现产业链全环节自主可控、全环节在竞争性市场中立足。
四、风险分析
新能源汽车销量、销量结构不及预期，硅基 IGBT成本降幅不及预期，碳化硅衬底技术进步不
及预期，功率半导体自主替代受阻，新能源汽车基础设施建设滞后，新能源汽车安全性风险。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
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业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
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环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
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性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
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和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
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一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
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4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
新能源汽车功率半导体企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
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成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体企业成本领先
战略探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进新能源汽车功率半导体企业快速发展
企业成本不断攀升的背景下，新能源汽车功率半导体企业实施成本领先战略、打造低成本竞争
优势的意义尤为重要。新能源汽车功率半导体企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规
模经济、集群发展、科技创新等实现成本领先优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，产业集群得到了长足发展，但也
存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务体系不健
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全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群内企业的
分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体系，提升
产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良好的外部
环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及
消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，
但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控
制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个
重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企
业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现
代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订
货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
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效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2020-2025 年中国新能源汽车功率半导体企业实施“成本领先战
略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
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三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
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各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
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信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，企业企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须
通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中
立于不败之地，实现企业的可持续发展。
第三节 新能源汽车功率半导体企业的成本管理存在的问题及对策
成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续
发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企
业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以
价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成
本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、新能源汽车功率半导体企业概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
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近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
二、新能源汽车功率半导体企业成本管理存在的问题及产生原因
（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。企业作为劳动密集型企业，很多时候
是通过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际
市场原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直
接成本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重
下降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例
较小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为
直接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～
30%降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。
但企业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍
然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从
而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管
理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比
重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生
产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较
健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计
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算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，
或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。
部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能
分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制
的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员
和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与
能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成
本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，
实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新
和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的
个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，
摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成
本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。
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建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的
市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企
业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制
定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算
投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产
生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内
的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统
手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信
息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价
值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也
是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控
制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组
织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因
此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实
施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和
销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的
成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
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需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争
优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本
管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
“没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
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确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
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链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
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管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
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本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
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四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
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的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
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一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
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报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国新能源汽车功率半导体行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战
略/市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、
行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据
规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
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一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究新能源汽车功率半导体行业之前，我们必须先明白产业的本质
是什么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能
脱离产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影
响因素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研
提出基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动新能源汽车功率半导
体行业未来演化的主要因素有哪些？未来新能源汽车功率半导体行业发展前景如何？有些什么样的
变化趋势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于
“趋势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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