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商业银行客户关系管理
摘要目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理
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(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地
区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他
们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客
户群体结构适应加入 WTO 后外资银行对优良客户的竞争具
有特别重要的意义
一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况
(一)综合经营实力强截至 2001 年底深圳分行各项存款
390 亿元较上年增幅 26％；贷款为 262．3 亿元；外币存款
67397 万美元；国际业务结算量 33．7 亿美元外汇结算收益
4567 万元人民币全行实现利润 8 亿元江苏省分行营业部各项
存款 270 亿元；各项贷款 129 亿元；实现利润 3 亿元苏州市
农行各项存款 500 多亿元；各项贷款 270 亿元；不良贷款占
比 8％；国际业务结算量 80．6 亿美元；实现利润 6 亿元；各
项经营指标在同业市场名列第一
(二)业务结构调整快三地农行根据区域经济金融环境及
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产业结构的调整加速自身业务结构调整和转型如深圳分行个
人业务类信贷资产达 90 多亿元占全部信贷资产的 1／3 以上
苏州市农行围绕发展国际业务在机构设置、资源分配上紧跟
外向型客户其业务收入的 60％以上来自于国际业务
(三)客户营销体制新按照“全面面向市场和客户原则设置
机构”的要求三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核
力度一级分行前台部门既做“自营”业务也履行系统管理职能
从而真正实现了全行上下联动营销如深圳分行公司业务处既
承担客户调查和系统管理的职责又自营管理了 40 余家客户
的 36 亿元贷款
(四)实行个性化、差异化的分层营销策略三地农行不仅对
公司类客户进行了细分还强化了对个人 VIP 个人客户的重点
营销如深圳分行设立 4 家金牛理财中心在营业柜台设置了 33
个贵宾室和 71 个大户窗口对个人存款超过 10 万元的和超过
100 万元的个人都建立个人信息档案在农行营业大厅不同的
窗口办理业务并享受不同的服务待遇
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二、客户关系管理的措施与经验
(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营
销体系
1．明确界定前后台业务部门的职能形成前后台部门良性
互动的支持关系提高营销层次和经营水平如深圳分行重新调
整了分行内设机构推进机关职能转变使分行从后台走向前台
不仅承担系统管理职能而且承担直接经营的任务前台处室直
接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务形成分、
支行共同面向市场支行间联合发展的整体竞争格局
2．在细分市场和客户的基础上对不同的客户实施差别化、
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个性化的营销和服务策略如苏州分行根据信用状况、规模大
小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客
户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户在此基础上
实行不同的贷款审批和计划管理政策如对黄金客户贷款计划
随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对
优质客户贷款计划只有通过存量结构调整用清降计划进行安
排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加
3．一级分行直接经营和管理重点客户实行扁平化管理如
深圳分行对 40 余家黄金客户的 36 亿元贷款直接上收到公司
业务处管理并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均
余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩
效考核并与奖励工资挂钩
4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节改
变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法如苏州分行对客户授
信这一环节非常严格确定授信额度的主要指标是客户的实有
资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等这些做法比较
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符合国际上银行业通行的惯例也有利于把对信贷风险的控制
从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上同时也解决了客
户的融资效率问题
5．实行不同特色的客户经理制建立对公司类批发业务的
支持体系
(1)对客户经理等级管理如苏州分行将客户经理划分为高
级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理
和见习客户经理五个等级客户经理等级采取考试和考评相结
合的办法依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素
来确定每年评定一次客户经理在考试合格以前一律确认为见
习客户经理不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客
户的规模上区别较大深圳分行推行的《外勤人员考核办法》
将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级
客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六
个等级对客户经理实行动态管理每年年终评审调整一次
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(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法如苏州分行对客
户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类
每一项指标又细分为多项内容如业务拓展指标包含新增优质
客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖
客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含
有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等客
户经理按不同聘任等级实行岗位工资制按照“以能定级、以绩
定酬、拉开差距、激发活力”的原则对考核优秀及拓展、管理
客户业绩突出者按各有关规定进行奖励并根据业务发展的需
要按客户经理等级分别核定必要的公关费用深圳分行按照考
核结果与奖金挂钩的原则分定性指标和定量指标两个方面进
行等级评定和年终考核定性指标分素质衡量指标(能力结构
指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标
为核心对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算
为利润指标进行考核即将贷款利息收入、不良贷款变化率、
一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结
算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核绩效利
润指标因客户经理级别不同而不同
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(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销
策略
1．对零售类个人客户进行细分实施差别化的营销与服务
如深圳分行创办“金牛理财中心”推出客户分层次服务办法使
理财中心成为营销零售业务的集中场所深圳福田支行根据其
“50％的储蓄存款来源于该行不到 1％的大户”这一情况为避
免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生在
理财中心推出客户分层次服务办法将客户区分为普通客户、
VIP 客户、高级 VIP 客户三个等级(VIP 客户标准为日均存款
100 万元或个人资产 200 万元以上客户)理财中心大厅设有贵
宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP 休闲区、VIP 活
动区等客户等级不同享受的服务不同该行还将目前没有业务
往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公
司 VIP 客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负
责人等作为潜在的 VIP 客户进行重点营销
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2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务从而调整信
贷结构和客户结构如深圳分行结合住房制度改革和社会安居
工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)并在辖区内全面
推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信
贷套餐业务深圳市龙岗支行对现有的产品进行资源整合推出
了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对
转等业务品种江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出
租车跟营贷款(出租车营运证做质押)受到社会的广泛欢迎
3．零售业务的发展与银行卡紧密结合以银行卡为载体实
现业务间的联动效应如江苏省分行营业部 2001 年推出的校
园卡、烟草卡、联名卡通过与高等院校合作并与助学贷款有
效结合起来实现校园消费一卡通同时利用移动 POS 方便的
划收划付功能解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题
4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合如深圳市
龙岗支行在支持房地产开发商时对前期的开发性贷款用中长
期流资或固定资产贷款解决房地产商在销售楼房时对购买商
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品房的业主发放按揭贷款同时归还房地产开发贷款商品房按
揭贷款通过银行卡发放业主人住后再用银行卡代收水电费、
电话费、物业管理费等从而带动批发类贷款和零售业务、储
蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长
实现了各项业务之间的联动效应
(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待集中资源优
先发展
1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制江
苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部是辖内外汇业
务的单证处理中心、押汇业务中心具体负责外汇业务的管理
和指导苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部
门以分行的名义直接对外经营本外币业务同时承担对全辖外
汇业务的管理职能
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2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持深圳龙岗支行
在各项业务考核指标中国际结算指标占到 30％对信贷管理部
门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标苏州农行
开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民
币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、
提货担保、出口退税保证贷款等
3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债
比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批
等方面实行良性互动真正在具体业务和工作措施上实现本外
币一体化经营
三、体会和建议
(一)客户分类是客户关系管理的基础
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1．客户分类的基础是细分市场各地区域内客户资源等级
确定的标准城区行与农村行不同发达地区与不发达地区不同
行业不同新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同全省
不应一个标准应因地制宜严格细分按照不同的企业、行业制
定不同的认定标准对客户分类提供相应的服务和营销策略实
现银企双赢的目标
2．明确客户经营的重点随着农业银行市场定位的重新确
立经营重点逐步转移城区行的业务经营管理重点应从清收盘
活转移到开发优良客户方面在发展中解决过去遗留的问题不
断壮大客户群体
3．按照信用风险总量管理客户对存量客户的管理应以信
用总量来划分信用总量越大客户的风险越大对银行的牵制作
用也越大对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理应根
据单个客户信用总量制定不同的管理办法如果与一般客户采
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取相同的等级管理办法信用等级的变化会增大银行风险管理
的难度
4．区别对待新准入的客户通过市场营销新准入的客户之
间差别较大若按照同样的标准认定新准入客户都是 A 级的做
法不是实事求是、客观公正的工作态度会造成对客户关系维
护的难度据深圳分行介绍世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆
广东市场时按照总行的标准及测算公式其综合评价仅 30 多
分当年亏损达 2 亿多元属于 C 级类客户完全不符合农行客户
支持和市场准入的要求深圳分行在综合考虑该公司的实力及
发展潜力后不但对该公司发放了巨额贷款而且还采用了信用
放款方式实现了良好的经济效益
(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置
严格授信管理是控制风险的基础强化风险管理应该从信
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贷后台向前台转移客户的授信业务在风险管理中非常重要授
信额度必须根据客户的有限责任来确定现行的授信指标体系
过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的与国际银行业
的惯例也有所差别对公司类客户各级贷审会审议的主要内容
应该是对客户的综合授信而不是把主要的精力都放在每一笔
具体的贷款或项目的资料审查和审批上在客户授信额度内分
业务品种和贷款权限办理具体业务尽可能简化业务流程提高
业务处理的效率以适应当前客户竞争白热化的需要
(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和
服务水平的关键深圳分行从 2002 年开始将公司业务处推向
前台除进行系统管理之外还有自营近 36 亿元贷款的任务农
行许昌分行在 2002 年年初成立了“优良客户服务中心”从全辖
筛选出 27 家优良客户纳入客户服务中心直接管理由市分行
有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责提高了经营
层次和工作效率
(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一
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必须高度重视国际业务的发展
1．提高对国际业务的认识从三地农行的发展来看国际业
务是农业银行的一项主体业务不应仍放在中间业务的地位上
去认识；国际业务快速发展才能适应加入 WTO 后全球经济
金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、
经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普
遍较好是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、
风险低、收益高的特点是农业银行效益的增长点因此我们认
为各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行
发展战略上的决策失误后期的纠正将会付出更高昂的代价
2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联
动、本外币业务联动客户与银行的关系是在业务发展过程中
逐步建立起来的每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门因
此客户关系管理是一个系统工程只有分、支行联动、业务部
门联动才能为客户搞好服务任何一个部门、一个环节出现问
题都会影响我们与客户之间的关系有些大的系统客户和公司
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客户如果总行、省分行自上而下的营销会降低基层客户营销
工作的压力和营销成本在资源配置上要彻底打破人为的地域
界限对好客户、好项目都能及时得到全省农行资源的集中支
持在业务创新上也需要各部门配合将已有的产品资源整合为
客户提供一揽子服务
3．国际业务金融产品的业务流程需重新设计不能和人民
币业务等同起来沿用一种模式农业银行与其他银行比较起来
国际业务发展能提供的金融产品相对较少如果国际业务部提
供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人
民币客户的一般流动资金要求一样就失去了国际业务金融产
品的特点影响农行对客户的吸引力在资金和规模上保障外汇
业务产品实施的政策力度不够如目前出台的有些信贷政策忽
视了外汇业务的特点将信贷规模分为自主类、引导类、专项
等几种但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊增加了下级行
操作难度使外汇业务的发展受到信贷规模的限制南京爱立信
公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银
行提供的包买应收款业务与花旗银行相比没有灵活性
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4．加快国际业务新产品的引进、营销和推广目前河南省
农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客
外汇买卖业务亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的
三级外汇业务处理系统
(五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务
1．结合当地经济发展水平和市场需求开发和设计个人业
务产品解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象当前河
南省农行个人业务发展较快但与三地农行相比还有差距主要
原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样同构化现
象比较严重缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产
品因此要抓紧解决这一问题
2．个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑以银行
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卡为载体网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪也是农
业银行竞争的重要工具如三地农行普遍设立的自助银行服务、
网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提
供了周到、快捷、高效、安全的服务网络银行的发展带来新
的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等这一切均离不
开科技和银行卡的支持
3．对零售业务客户进行分类管理据调查我国不足 20％的
人掌握了社会上 80％的财富这为银行的个人业务拓展提供了
广阔的市场空间此外系统客户、代理业务的增加大大加剧了
窗口服务的业务量原有的服务方式可能导致对优良客户的服
务不及时、不到位等问题因此对零售客户进行分类管理和服
务十分必要从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需
求
4．加强对个人业务的营销和管理目前农行的个人业务除
个贷产品在金融超市集中办理以外一般的个人业务在窗口办
理这种管理方式不能为大户提供差别化的服务尽管目前还没
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有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室但是在城区
行有条件的网点可以设置贵宾窗口或对优良客户发放贵宾卡
提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优
惠等不同于一般客户的特殊待遇满足优良客户快捷、安全、
保密、自尊心理的需要从而维护和稳定客户另外个人业务产
品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个
贷产品宣传折页外可在郑州召开大型的金融产品推介会、新
闻发布会等多种高层次的营销活动展现农业银行国有商业银
行的新形象
(六)加强农行客户经理队伍建设由当前的产品经理向真
正意义上的客户经理转变
1．严格挑选客户经理在全省农行系统公开招聘；在社会
上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户
经理
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2．建立科学的考核指标体系以利润为核心加大对客户经
理的考核与奖励力度
3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇以吸引
人才和留住人才尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的
客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策
等方面要有差别
4．强化对客户经理的培训使客户管理逐步从产品经理向
客户经理转移以河南省农行系统为例目前的客户经理大部分
是从信贷人员演变而来只能起到信贷产品经理的作用在专业
教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象
等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求因此必须及
早对客户经理进行专业系统培训包括选送一批有潜力的客户
经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练使产品
经理向客户经理转移这是当前客户管理工作的首要任务
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(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放
1．推进思想解放的基础在于明确差距人人皆要有强烈的
忧患意识
2 强化全体员工忧患意识和责任感的关键在于必须大力
推进机制创新强力推进干部管理制度和用人机制创新建立固
定的干部能上能下、淘汰流转机制；建立多元化的收入分配
机制和多元化的薪酬分配框架在收人分配和薪酬上必须拉开
距离在工资总额指标控制的条件下可以把长期培训、出国考
察等作为奖励；在指标体系设置中突出利润总额和人均利润
把利润作为对一个行整体管理水平的评价指标符合国际上通
行的标准也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展的观
点单个的指标增长并不能说明一个行整体业务的发展
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3．内部组织机构设置必须面向市场、面向客户尽快成立
黄金客户服务中心并单独作为一个经营部门对中心内的员工
向全省公开招聘将全省一批优良客户统一集中到省行管理和
经营由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、
统一培训人力资源从而降低营销成本有效整合系统功能和资
源提高经营层次和服务水平充分发挥省分行在业务经营中的
龙头作用实现真正意义上的经营重心上移前后台的部门在相
互制约的同时更要注重业务传导效率前台部门可作为经营部
门不再纳入机关编制管理而是作为由行长直接领导的直属业
务经营部门员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核信贷
管理部门作为贷款的审查中心对其要建立优良客户增长率、
优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长
率和国际结算量等业务发展类考核指标并纳入绩效工资挂钩
指标内严格考核这样可以有效地解决前后台共同面向客户、
提高审批效率的问题整合资源收缩管理环节将城郊区支行的
监督保障部门、后勤部门职责上收由二级分行实施集约型管
理推进业务经营机构的扁平化管理要按照“统一布局、统一营
销、统一考核、统一形象宣传”的要求对城区支行实行除财务
相对独立核算以外的一体化管理形成规模经营的合力
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