埃森哲—中外运集装箱运输有限公司战略.ppt

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中外运集装箱运输有限公司战略项目 项目终期报告 - 战略篇 本文件是埃森哲公司为中外运集装箱运输有限公司所准备，未经埃森哲公司许可不得向第三方透露或用于其他目的 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 xx箱运公司希望通过对市场的研究来解决自身发展的战略问题 II. 箱运公司作为xx集团第三方物流战略组成部分的发展方向 I. 箱运公司作为一个海运公司的发展方向 箱运公司的未来 帮助xx箱运公司开创未来 在这个项目中，我们还应该考虑箱运公司作为第三方物流的一部分应如何发展 箱运公司如何利用xx集团的优势与主要竞争对手竞争？ 箱运公司如何支持xx集团与对手在第三方物流领域竞争？ 在xx集团向物流公司的转变过程中，箱运公司应该扮演怎样的角色？ xx集团应在哪里有所变化，以帮助箱运公司提高竞争能力和实现远景目标？ xx集团如何重组其组织结构来反映其战略的变化？（只作研究内容） 帮助xx箱运公司开创未来 而一个完整的企业规划不仅要解决战略问题，而且要建立与之相适应的运营模式 3. 制定箱运公司的业务目标和战略 海运承运商 海运物流服务 第三方物流的一部分 2. 评估箱运公司/xx集团的业务能力 海运承运商: 箱运公司 海运物流服务: 箱运公司 + xx集团内口岸外运公司 第三方物流: 箱运公司 + xx集团内口岸外运公司 1. 评估行业发展趋势: 海运承运商 海运物流服务 第三方物流 III. 变革的实施 1. 制定行动计划 2. 启动实施项目 3. 明确期望的结果 II. 箱运公司的运营模式 (流程，组织，信息技术需求) 寻找和实施“速赢”机会点 I. 箱运公司的企业战略 6.建议xx集团的 相应调整 5.设计箱运公司的未来运营 模式 海运承运商: 箱运公司 海运物流服务:箱运公司 + xx集团内口岸外运公司 第三方物流的一部分 4. 诊断箱运公司现有的运营模式 帮助xx箱运公司开创未来 项目开始以来，我们对箱运公司内部进行了访谈，共访谈了总部10个部门、2位总经理、33位部/科领导，以及3个分公司 xx上海(集团)有限公司 箱运公司 总经理 常务副总经理 副总经理 总部 经理部 财务部 航运一部 航运二部 船管部 箱管部 市场销售部 电脑部 现场部 分公司 北京 天津 山东 辽宁 联运部 李小龙 倪志根 谭晓勤 吴 洁 张晨波 尹一峰 沈忠民 金 怡 冯轶青 宗柏军 刘宏斌 陈建业 谢文晖 虞卫华 赵春吉 李 贇 卢 斌 陈向荣 陈建德 刘庆生 忻 原 提秀祥 洪 然 茅君峰 朱剑军 张光忠 王 佳 边中林 张清林 崔双进 孙叶荣 张纪玉 季玉晶 李海波 钟安军 帮助xx箱运公司开创未来 我们还走访全国12个城市，拜访了包括箱运地方公司在内的107家不同类型的企事业，并获得了5家海外企业的意见反馈 帮助xx箱运公司开创未来 我们还成功举行灵感会议、中期报告会议、战略讨论会和组织架构讨论会，在不同阶段获得了xx集团领导、箱运公司领、分公司及各部门领导的宝贵意见 7/7 战略讨论会议 决定了主要的战略选择方向 提出了组织架构模型，明确了选择方向 6/14 中期报告 完成了市场分析和内部评估 简述了6种战略选择方案 5/24 灵感会议 讨论并找出了6种战略选择方案 7/10-11 组织架构讨论会 详细讨论了未来组织架构模型 帮助xx箱运公司开创未来 经过三个半月的工作，项目组完成了对箱运公司发展战略和业务运营模式的建议 “… … 把握中国集装箱运输市场的盈利机会，结合xx集团物流服务能力，为客户提供价值“ “… …分离管理、计划、控制和操作、执行的职能 ，形成基于业务运作流程的、与国际接轨的组织架构，达到企业利润最大化的目标” “… …‘以市场为主导，以客户为中心’，完善和规范业务管理流程，提高客户满意度，更有效率地支持核心业务的发展” “… …在进一步集成和完善集装箱运输管理信息系统的基础上，发展电子商务” 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司内、外部的运作环境意味着箱运公司必须迅速发展壮大 集装箱海运市场整体增长潜力很大，未来5年平均年增长率达17%；远洋市场虽然竞争者数目众多，但是仍然存在高于世界平均水平的毛利空间 箱运公司在近洋市场的日本、韩国、香港航线的运力市场份额为6%-7%；在北美航线为2%，欧洲航线3%；箱运公司应扩张有吸引力、但是目前市场份额很低的北美、欧洲-地中海航线 箱运公司在成立以来实现了扭亏为盈，2000年营业收入达到亿人民币；但是箱运公司在资产规模、组织架构、运作流程、人力资源以及在xx集团的运作“内环境”等制约其进一步发展 箱运公司处于xx集团海运板块的核心，对水运货代、船代、经贸船公司、海外分公司等业务的发展有龙头作用 集团物流策略应分两步走：未来5年内壮大承运业务，依托承运业务开展配套增值服务；通过第一步的客户积累和技能积累，过渡到以提供供应链集成服务为龙头的第三方物流 箱运公司运作环境概要 帮助xx箱运公司开创未来 对箱运公司而言，最不可接受的策略就是维持现状；埃森哲项目组提出的三个策略增长方案都可以带来20%左右的投资回报率 箱运公司的远景目标是：依托xx集团货代业务核心能力，务实、灵活的把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线的经营；完善网络建设，提高服务质量，持续扩大自船自代的能力；同时关注码头、集装箱堆场等投资方向，掌握海运主通道和关键客户资源，为xx集团的物流发展作出贡献。 维持现有规模是箱运公司最差的策略，或者说，如果不作运力规模的扩张和航线的调整，箱运公司目前的市场价值非常低 在正常的市场条件下，箱运公司如果大致从保守到乐观的三个战略性增长方案将分别有20%、25%、24%的投资回报率，投资回收期为15年 如果在投资结构中增加债务比例，同时采用融资性租赁等手段将进一步提高箱运公司战略增长方案的投资回报水平 箱运公司策略规划概要 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司在实施上述策略的过程中将面临各种风险，埃森哲项目组给出了有针对性的建议 由于目前规模和运作经验的限制，箱运公司必须得到xx集团，特别是其核心竞争力货代的支持，从而保证箱运公司能够获得足够货源、吸引货主和提高航线利用率。 同时箱运公司还需要得到xx集团的资金支持，以满足发展战略中对规模船舶，集装箱和信息系统的投资需求。 由于定制集装箱船风险高回报低，我们建议箱运公司通过租买或租赁的方式解决船舶需求。 由于箱运公司不可能独立经验其所希望进入的远洋航线，箱运公司必须及时寻找与自己规模相差不悬殊、管理规范、市场定位在相近价格档次的航线经营者合作经营远洋航线。 由于过高的债务比例会使企业在金融或者经济危机时企业面临很大的债务负担和还贷风险，我们建议箱运公司的资本结构中负债和股东权益比不要高于300%。 由于码头装卸费、舱位利用率、燃油价格、调箱费用等对箱运公司航线经营的现金流现值有很大的影响，我们建议箱运公司考察在关键港口长期租赁或者参建集装箱装卸码头的可行性，同时在组织架构、业务流程以及信息系统方面作出改进，以提高舱位利用率、降低调箱费用。 由于集装箱海运市场的供需关系恶化会导致运费下降，舱位利用率降低，从而对箱运公司的经营构成最大的风险，箱运公司首先应从控制成本、培养稳定的客户关系方面增强抗风险能力。 风险分析及建议概要 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司外部的市场环境充满机遇，但是目前箱运公司的自身规模和资源限制其进一步发展 中国集装箱进出口运输市场增长迅猛，1996-2000年之间复合年均增长率高达31%；预计到2005年中国港口集装箱吞吐量将达到5100万TEU，实际集装箱运量将超过3000万TEU 和中国市场密切关联的香港本地进出口（不包括转口贸易）集装箱运输市场在过去10年中平均年增长3%，2000年吞吐量200万TEU 远洋市场虽然竞争者数目众多，但是仍然存在高于世界平均水平的毛利空间 箱运公司在近洋市场的日本、韩国、香港航线的运力市场份额为4%-9%；在北美航线为2%，欧洲航线3%；箱运公司应扩张有吸引力、但是目前市场份额很低的北美、欧洲-地中海航线 箱运公司在成立以来实现了扭亏为盈，2000年营业收入达到亿人民币；但是箱运公司在资产规模、组织架构、运作流程、人力资源以及在xx集团的运作“内环境”等制约其进一步发展 箱运公司外部运作环境及自身能力评估概要 帮助xx箱运公司开创未来 预计中国集装箱港口吞吐总量将以两倍于全球平均水平的速度增长，到2005年达到5100万TEU 市场容量 – 中国 单位：百万TEU 资料来源：99白皮书，中国交通部 CAGR：17% 2001 – 2005中国集装箱港口吞吐量预测 帮助xx箱运公司开创未来 但是，和中国大陆市场密切相关的香港本地进出口集装箱吞吐量（除去转港贸易外）在过去10年中增长缓慢，2000年总吞吐量超过200万TEU 市场容量 – 香港 单位：百万TEU 资料来源：Hong Kong Census & Statistics Department ，Hong Kong Trade Development Council 1991–2000香港本地进出口集装箱吞吐量增长 CAGR：3% 帮助xx箱运公司开创未来 预期在未来五年中，近洋市场的各航线容量还会有相当的增长，韩国和东南亚的比重会有所提高 航线市场容量 – 近洋市场 单位：’000 TEU 资料来源：中国海关，埃森哲分析 2000-2005近洋市场航线运量预测 亚洲其它地区： -2% 南亚： 17% 台湾： 18% 东南亚： 21% 韩国： 13% 香港澳门： 0% 日本： 15% CAGR (2001 – 2005) 帮助xx箱运公司开创未来 预期在2005年以前，远洋市场仍然会是北美和欧洲-地中海航线占主导 航线市场容量 – 远洋市场 资料来源：中国海关，埃森哲分析 单位：’000 TEU 2000-2005远洋市场航线运量预测 大洋洲： 25% 中东： 25% 非洲： 21% 地中海： 26% 南美： 19% 欧洲： 20% 北美： 21% CAGR (2001 – 2005) 帮助xx箱运公司开创未来 从供需对比来看，2001年中国集装箱进出口运输市场各航线处于运力供给略大于需求的状态 航线的运量需求和舱位供给包括进口和出口 运量需求同舱位供给的比例表示该航线的平均承载比例 舱位供给是根据船舶的设计运力计算，高于船舶的实际运力 由于资料和数据来源的限制，计算中没有考虑全部的小型船公司、所有支线运输和转船运输 未考虑环形航线进出口挂港的不对称性 南美航线由于存在大量的支线运输和转船运输，导致根据船期表计算出的舱位供给小于航线的运量需求 单位：’000 TEU 需求/供应比平均值% 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 各航线供需对比 帮助xx箱运公司开创未来 预计在未来5年内，全球集装箱海洋运输市场的供求关系会呈现较好的发展态势 世界范围集装箱海洋运输市场的供求形势在1999年好转 由于1999、2000年对于市场前景的预测普遍乐观，新船定单数量猛增，预计2001、2002年将出现一个运力增长的高峰 如果2003年及以后新船投入使用的量显著低于2001、2002年的水平，全球市场的供求关系将在2005年以前持续好转 全球供需形势 资料来源：Drewry Shipping Consultants，埃森哲分析 注：* 供求指数通过有效运量需求比有效运力供给而得，1980年的供求指数为100 供求指数* 1997-2005全球市场供求关系发展趋势 帮助xx箱运公司开创未来 近洋市场的航线经营者利润微薄，以日本航线为例，航线经营者的毛利低于世界范围内航线经营者的平均毛利水平 由于只考虑了出口的单箱成本，而日本航线大部分航线经营者进口空箱率很高，所以航线整体毛利水平要低于5% 除了运费以外，日本港口的CY费收入、其它港口的THC费收入是航线经营者、尤其是近洋航线经营者的重要收入来源 韩国、香港航线的THC收入低于日本航线的CY收入，而运费同样处于仅仅略高于港口使费的水平，因此近洋市场整体的毛利水平比日本航线还低 市场毛利空间 单位：美元/TEU 资料来源：Drewry Shipping Consultants，埃森哲访谈 运费 200 CY费 200 港口使费 180 人员成本、船舶集装箱租金 200 毛利 20 收入 30,209 2000年中国-日本航线（出口）单箱毛利水平5% 2000年世界东西向航线毛利水平% 单位：百万美元 成本 28,288 毛利 1,921 帮助xx箱运公司开创未来 由于进入壁垒较高，加上班轮工会的存在等因素，目前远洋市场中欧洲航线经营者平均利润率达到10%，高于欧洲-远东航运市场平均利润水平 虽然班轮工会对维持较高运费的作用近几年有所削弱，但是由于这些组织的存在，远洋航线上运费维持比较稳定，航线经营者之间不会出现恶性的价格竞争，普遍利润水平较高 资料来源：Drewry Shipping Consultants，埃森哲访谈 单位：美元/TEU 单箱收入（进出口平均，含THC） 1,300 单箱营运成本 1,170 单箱毛利 130 收入 7,756 2000年中国-欧洲航线毛利水平10% 2000年世界欧洲-远东航线毛利水平% 单位：百万美元 成本 7,235 毛利 521 市场毛利空间 帮助xx箱运公司开创未来 而在美国航线上，航线经营者平均利润率达到16%，同样高于世界泛太平洋航运市场平均利润水平 在美国航线上除了班轮工会的作用以外，FMC的运费报备政策也是保持运费比较稳定的重要因素，这也使得美国航线上航线经营者利润普遍较高 资料来源：Drewry Shipping Consultants，埃森哲访谈 单位：美元/TEU 单箱收入 1430 单箱营运成本 1200 单箱毛利 230 收入 18,467 2000年中国-美国西岸航线毛利水平16% 2000年世界泛太平洋航线毛利水平% 单位：百万美元 成本 17,027 毛利 1,440 市场毛利空间 帮助xx箱运公司开创未来 地中海和美国东岸航线目前存在相当具有吸引力的毛利空间 美国东岸航线和地中海航线具有比其它远洋航线更高的毛利空间 资料来源：Drewry Shipping Consultants，埃森哲访谈 单位：美元/TEU 单箱收入（进出口平均，含THC） 2061 单箱营运成本 1129 单箱毛利 930 2000年中国-美国东岸航线毛利水平45% 2000年中国-地中海航线毛利水平27% 单位：美元/TEU 单箱营运成本 863 单箱毛利 320 市场毛利空间 单箱收入（进出口平均，含THC） 1183 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司与主要竞争对手中远集运、中海集运、韩进海运、马士基海陆相比，相对竞争能力较弱 在中国集装箱进出口运输市场上，关键的成功要素有：规模、成本控制能力、资金实力、资本项目管理能力、稳定的客户群体、客户服务质量和信息系统 与四家有代表性的竞争对手：中远集运、中海集运、韩进海运和马士基海运相比，箱运公司在成本控制能力、客户服务质量这两个成功要素上具有局部优势，在规模、资金实力、资本项目管理能力、稳定的直接客户群和信息系统这些要素上处于不利的竞争地位 箱运公司竞争定位 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司在“成本控制能力”和“服务水平”这两个要素上有一定优势，其它的成功要素都不太具备 需改进 平均 领先 规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统 SNL M C S H SNL M C S H SNL M C S H SNL M C S H SNL M C S H 资料来源：埃森哲分析 SNL C H S M SNL M C S H 箱运公司竞争定位 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的舱位供给量约占北美航线总供给量的2% 北美航线舱位供给总量约万TEU 北美航线的经营以大型船公司和船公司联盟为主 由COSCO、YANG MING和K LINE组成的联盟占有25%的最大份额 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 2001年箱运公司各航线市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的舱位供给量约占欧洲航线总供给量的3% 欧洲航线舱位供给总量约万TEU 欧洲航线的经营以大型船公司和船公司联盟为主 由CMA-CGM、NSCSA和NORASIA组成的合作航线占有23%的最大份额 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 2001年箱运公司各航线市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的舱位供给量约占香港航线总供给量的4% 香港航线舱位供给总量约万TEU 香港航线经营者众多，包括了许多亚洲区域内的中小型船公司 由COSCO、YANG MING和K LINE组成的联盟占有14%的最大份额 注释：舱位供给计算中包括了各干线大陆至香港的INTERPORT舱位 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 2001年箱运公司各航线市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的舱位供给量约占日本航线总供给量的9% 日本航线舱位供给总量约万TEU 日本航线经营者众多，包括了许多亚洲区域内的中小型船公司 COSCO和CSCL提供舱位最多 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 2001年箱运公司各航线市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的舱位供给量约占韩国航线总供给量的5% 韩国航线舱位供给总量约410万TEU 韩国航线经营者中包括了许多韩国的中小型船公司 注释：按照中韩海运协定，双方应该对等投船；实际操作中部分中国船公司将经营权转让给韩国船公司 资料来源：中国航务周刊，，埃森哲分析 2001年箱运公司各航线市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 结合对各个航线市场吸引力和箱运公司市场份额的分析，埃森哲项目组建议箱运公司可以在市场份额过小、而市场吸引力比较突出的北美、欧洲、地中海航线扩大市场占有 市场吸引力 市场容量 增长前景 毛利水平 大 小 相对市场份额 市场份额 低 高 北美 南美/非洲/ 中东/大洋洲 日本 韩国 东南亚/ 南亚/台湾 地中海 欧洲 箱运公司外部运作环境 港澳 注：圆圈大小表示航线市场规模大小 远洋市场 近洋市场 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司自成立以来财务表现有了很大的改进，但是过小的资产规模会限制箱运公司财务表现的进一步改善 箱运公司运力逐年增加，2000年销售收入达到了亿人民币，年增长幅度达到58% 箱运公司经过两年半的运作，通过整合xx的资源和降低成本，达到了扭亏为盈的目标 但是，箱运公司资产规模太小，未来抗风险能力较差 箱运公司自身能力评估 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司内部管理机制尚有很大的改进余地，而如何利用xx集团的资源、理顺与xx集团其它企业的关系更是箱运公司进一步发展中需要解决的课题 箱运公司内部还存在许多问题 总部管理和运作职能混淆 公司内部多个利润单位的存在影响了企业利润最大化的实现 公司组织架构的不统一，影响了企业管理的规范化 信息系统的不完善、不集成，无法为企业经营提供有力的支持 箱运公司缺乏足够的掌握船公司业务的人才 箱运公司与xx系统企业的合作没有形成合力，使箱运公司处于不利的竞争地位 xx集团没有明确箱运公司在集团中的定位，导致箱运公司在业务活动中不能有效利用xx的集团优势 箱运公司自身能力评估 帮助xx箱运公司开创未来 总结上述内容，箱运公司的优势主要体现在成本控制、服务质量以及背靠xx集团这个身份；箱运公司的弱势形成有其历史原因，但是严重限制了进一步发展，需要较大的投入和集团的支持 优势 弱势 具有较好的成本控制能力 客户对箱运的服务质量比较满意 背靠xx集团， xx集团是国内最大的货代企业，在国内外拥有完善的业务经营网络 xx品牌拥有很强的知名度和客户吸引力 xx集团是经国务院批准的120家大型试点企业集团之一，是一个以运输为主业，全面发展的，实行跨地区、跨行业和跨国经营的大型企业集团 箱运公司的员工队伍年青，文化素质高 箱运公司具有很强的企业凝聚力和很好的团队精神 规模不大，运力有限，航线覆盖有限 作为船公司，箱运公司的资产太少，未来抗风险能力较差 箱运公司的稳定直接客户群体还不够大 信息系统不够完善，缺少高效率、信息共享的应用软件和管理系统 箱运公司缺乏符合市场竞争的组织结构， 管理层面和运作层面没有分开 多个利润中心 组织结构不统一 缺乏有效的人力资源管理机制保障公司发展对人才的需求 箱运公司与xx系统企业的合作没有形成合力，在xx集团中的定位偏低 对箱运公司的SWOT分析 帮助xx箱运公司开创未来 机遇 威胁 预计从2001年到2005年，国际市场港口集装箱吞吐量将以平均每年%的速度增长；中国的集装箱进出口运输市场将有较快的增长，保守预计到2005年中国实际集装箱运量将超过3000万TEU 随着中国进入WTO， 进出口业务和本地企业的产品分销将产生大量的物流需求，国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加 远洋航线平均利润率高于世界平均水平，具有较强的市场吸引力 xx集团的物流发展战略将提高集团对集装箱海运的服务需求 随着国家海运政策进一步放开，市场进入壁垒降低，竞争趋于激烈，海运市场利润越来越薄 集装箱运输业需要大规模的投资，而竞争的加剧和市场的波动都增加了航线经营者的风险 中国面临加入WTO，国外有实力的大船公司纷纷进入中国市场，加剧了竞争 中国现有的航线经营者也积极扩充运力，争取在市场上取得有利的地位 中国加入WTO后航运市场规模扩张、远洋航线仍有一定利润空间，为箱运公司的发展提供了机遇；而集装箱海运市场竞争激烈，运力日渐成为无差异的商品，对箱运公司发展运力规模是很大的威胁 对箱运公司的SWOT分析 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司身兼xx集团的内部承运人和独立的航线经营者双重角色，其发展到应有的规模对xx集团的海运板块乃至集团物流策略的实施都有重要的意义 箱运公司在xx集团的海运板块中处于核心地位 xx集团的物流策略应分两步走，即首先经历物流业务的培育阶段，然后进入物流业务的发展阶段 箱运公司以及xx集团海运板块中的其它传统业务将在物流业务的培育阶段发挥重要作用，将箱运公司扩大到有市场竞争力的规模是集团这一阶段战略实施的重要内容 xx集团内部环境概要 帮助xx箱运公司开创未来 xx系统的水运货代已经从市场垄断者滑坡到目前不足6%的份额 有承运人作依托的货代可以具备价格竞争力，保证舱位供应 箱运公司增加运力、拓宽航线可以使xx系统的货代与箱运公司的业务联系更紧密 船代业务是xx集团的重要利润来源 xx系统的船代仍然处于市场第二 船代市场开放后只有自船自代的业务才是可靠收入来源，资班轮的船代会急剧收缩 由于运力规模小，航线覆盖面不足，难以满足内部承运需求 与xx集团海运板块的各下属公司存在很强的先天业务联系 目前与箱运公司没有业务往来 规模过小，出现巨额亏损 箱运公司发展运力为经贸船务公司提供了很大的机会 在制定箱运公司的发展战略时，需要充分考虑箱运公司作为承运商在xx集团海运板块中的核心地位 箱运公司和集团海运板块 经贸船务 70-80%的业务和利润来自于箱运公司的需求 可以依托目前的集装箱揽货、船舶代理主业发展成为集团大物流系统的强有力的海外网点 水运货代 船舶代理 箱运公司 海外公司 帮助xx箱运公司开创未来 随着中国加入WTO，对外资货代的所有限制都将在四年内取消，xx的货代业务将面临更大的挑战，而箱运公司的规模发展将有利的帮助xx的货代稳定市场份额 - 2000年上海外运系统货代揽货量与箱运公司上海口岸承运量 - - 2000年外运系统货代揽货量与箱运公司承运量 - 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 29% 21% 27% 单位：‘000TEU 5% 20% 单位：‘000TEU 箱运公司和集团海运板块 注：*2000年外运系统货代总揽货量中包括沿江、内贸等，还有从其它货代产生的“走单”业务，统计数值偏高 帮助xx箱运公司开创未来 从另一方面看，如果箱运公司扩大运力规模，xx系统货代的揽货能力可以为之提供坚实的基础 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 如果箱运公司可以承运xx系统的货代揽货量的13%… 那么箱运公司的承运量扩张3倍还可以得到xx系统货代同比例的支撑 箱运公司和集团海运板块 箱运公司承运上海集团揽货量比例 箱运公司承运xx集团全国揽货量比例 两者平均… 21% 5% 13% 单位：‘000TEU 1,183 154 13% 770 20% 帮助xx箱运公司开创未来 目前xx集团20%的利润来源于船舶代理业务，而如果不发展船队规模以增加自船自代的收入，xx集团的船代业务利润在中国加入WTO以后将难以为继 - 1999年集团的利润来源 - 中国在加入WTO后在3-4年内逐步取消对外资进入与运输有关的流通辅助服务领域的一切政策限制，其中“物流”和“船舶代理”在开放后将受到最大的冲击 加入WTO后船舶货运量、港口吞吐量将大幅增长，船代市场整体规模会随之扩大，但是由于大部分船公司将自船自代，现有的公共船代业务趋于式微，因此xx集团只有自己发展船队才能在船代市场继续占据一定的份额 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 单位：‘000 RMB % 注释：外运集团船代的 市场份额按照20%计算 箱运公司和集团海运板块 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司可以为经贸船务公司带来巨大的租金收入 - 2000年经贸船务公司收入同箱运公司租金支出的比较 - 由于内部运作机制的原因，箱运公司同经贸船务公司之间较少业务往来 箱运公司如果扩大运力，配备更多的自有船，会为经贸船公司创造收益的机会 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 单位：百万美元 箱运公司和集团海运板块 Chart7 130 货代 上海集团 2000年 货代出口箱量 累加 差额 欧洲 14631 0 14631 日本 19927 14631 19927 美国 11553 34558 11553 韩国 7035 46111 7035 东南亚 15380 53146 15380 地中海 7165 68526 7165 澳大利亚 3990 75691 3990 其他 16491 79681 16491 合计 96172 96172 箱运覆盖航线上的货代揽货量 0 68526 上海外运系统的货代揽货总量 0 96172 上海箱运接受的集中订舱量 0 19931 上海箱运承运的箱量 0 73321 Million TEU 1000TEU 货代出口箱量 累加 差额 上海集团 欧洲 日本 美国 韩国 东南亚 箱运覆盖航线上的货代揽货量 地中海 澳大利亚 其他 上海外运系统的货代揽货总量 上海箱运接受的集中订舱量 上海箱运承运的箱量 整个外运系统 整个外运系统的货代揽货总量 1000TEU 箱运公司接受的外运集中订舱量 箱运公司的总承运量 货代 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 差额 船代 0 0 0 Str Opt 营运利润 1000 RMB 累加 差额 自船自代 6288 0 6288 其他船代业务 178799 6288 178799 船代业务 185087 0 185087 海运业务 277342 185087 277342 空运业务 162849 462429 162849 陆运业务 74598 625278 74598 多式联运 20811 699876 20811 仓储业务 192059 720687 192059 利润总额 912746 0 912746 2000年 Million USD 经贸船公司收入 箱运公司租金支出 1999export 6976530 1999import 2749470 1999总TEU 9726000 中外运船代市场份额 0 TEU 自船自代 6288 10000RMB Str Opt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 6288 1. Mkt share and sinotrans forwarder share 2000 2005 mkt size million TEU 15 31 sinolines 1 million TEU sinolines 2 million TEU sinolines 3 million TEU sinolines 4 million TEU sinolines 1 % % % sinolines 2 % % % sinolines 3 % % % sinolines 4 % % % sinolines from sino forwarder % % % forwarder million TEU 1 sinolines 1 % 7% 58% sinolines 2 % 7% 21% sinolines 3 % 7% 33% sinolines 4 % 7% 17% Million TEU 累加 差额 百分比 sinolines 1 2001箱运公司承运量 % 市场自然增长 抢占市场份额 2005箱运公司承运量 % 来自其他货代的货量 % 来自外运系统的揽货量 % 外运系统货代总揽货量 sinolines 2 2001箱运公司承运量 % 市场自然增长 抢占市场份额 2005箱运公司承运量 % 来自其他货代的货量 % 来自外运系统的揽货量 % 外运系统货代总揽货量 sinolines 3 2001箱运公司承运量 % 市场自然增长 抢占市场份额 2005箱运公司承运量 % 来自其他货代的货量 % 来自外运系统的揽货量 % 外运系统货代总揽货量 sinolines 4 2001箱运公司承运量 % 市场自然增长 抢占市场份额 2005箱运公司承运量 % 来自其他货代的货量 % 来自外运系统的揽货量 % 外运系统货代总揽货量 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 差额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 差额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 差额 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 累加 差额 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司远洋航线的设立为海外分公司增加了大量收入 箱运公司和集团海运板块 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 xx集团海外代理的业务指标如下： 新加坡：无 德国：18万美元 韩国：16万美元 日本：7万美元 香港：18万美元 海外办事处利润指标 70%的利润指标完成是与箱运公司有关 帮助xx箱运公司开创未来 从xx集团的层面看，和中远集团和中海集团的集团策略对比，xx集团总公司的策略尚需进一步明确 海运板块和集团物流策略 策略内容 中远集团 中海集团 努力的目标 向全球物流经营人转变 策略方向： 1. 业务范围 以航运主业为依托 向国外开拓为货主提供增值服务的综合物流 扶植航运主业以外的有助于抵抗风险的盈利业务 2. 可利用的技能和资源 利用世界排名第7的集装箱运输船队以及庞大的散杂货船队和全球网络 利用从事货代、船代、空运承运、多式联运的能力 策略举措 中远集团总部通过收购、合资、购买资产等方式积极开拓陆上和空中业务 中远集团总部致力于发展信息技术、塑造中远品牌 xx集团 成为世界级的第三方物流服务商（？） 以传统的国际货代主业为依托（？） 物流中心、物流网络、信息网络建设（？） 空运、海运、联运、陆运、仓储（？） 综合物流服务中的各个操作点：货代、各式承运工具等 遍布全国的分支机构（？） 通过合资、合作、联合、租赁等方式建立物流服务能力（哪种物流服务？） 进一步整合现有资源（什么资源，如何整合？） “全球承运、全球网络” 紧紧围绕航运主业，抓住沿海，积极拓展远洋运输 发展与航运主业相关的产业，组织国内外船代网络、配套发展仓储、陆运、码头等产业 海陆空俱全的大物流系统 世界排名第17的集装箱运输船队以及庞大的散杂货、油轮船队 国内主要港口和内陆城市的经营网点 中海舰队向更大规模、更高层次发展，2002年成为全球第5大集装箱班轮公司 成立中海环球空运有限公司等涉足空运货代业务 成立物流公司，融合现有的集卡、仓储、 货代、铁路代理、配送分拨等利润中心，形成新的物流利润中心 帮助xx箱运公司开创未来 从目前的情况来看，xx集团总公司的下属公司中，只有“空运快件”和“船舶代理”业务处于比较有利的地位… 海运板块和集团物流策略 低 低 高 高 空运 代理 资料来源：埃森哲分析 水运 货代 空运 快件 汽车 运输 散杂货 运输 船东 船舶 代理 联运 集装箱 运输 陆运 代理 仓储 市场吸引力 市场容量 增长前景 毛利水平 相对市场份额 市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 但是从集装箱运输业和水运货代业取消行业管制以来中远和xx集团市场份额下降的情况看，船舶代理行业在未来3-4年面临全面开放，空运业务也会逐步取消管制，届时xx集团势必经历类似的市场份额下降 海运板块和集团物流策略 资料来源：埃森哲访谈， 99白皮书 集装箱运输 船舶代理 水运货代 空运 1990 2000 - 1990-2000中远集团和xx集团在关键行业的市场份额 - 1995 船舶代理业务将在3-4年内全面对外资开放 xx的市场份额 中远的市场份额 空运市场将允许外国服务提供者设立1-2家中外合资、合作航空公司；外资航空快递公司获准经营国际航线；中远、中海以及其它一些传统运输企业也取得了空运货代或者国内航线经营权 水运货代市场在90年代初期结束由xx独家经营的局面 班轮运输市场1994年允许设立外资独资航运公司 帮助xx箱运公司开创未来 自九十年代以来，中远集团、中海集团和xx集团一样，都希望沿着运输行业的价值链进行纵向拓展 水运货代 空运货代 公路货代 铁路货代 海外货代 集装箱海运 干散货海运 空运快件 空运 内支线水运 沿海内贸线水运 海铁联运 集卡运输 其他公路运输 （空运）快件公路速递 仓储 船舶代理 海外船代 xx 中海 中远 货运代理 主通道运输/船舶代理 相关业务 仓储/联运/支线运输 帮助xx箱运公司开创未来 中远以航运为依托的业务拓展相当成功 中远国货在不足十年的时间内成为国内最大的货代企业 空运代理和铁路、公路代理也有遍布全国的网络 中远的海外网点多于其他船公司 货运代理 主通道运输/船舶代理 相关业务 仓储能够满足现代企业的要求 内河、海铁、集卡运输处于市场领先地位 沿海内贸线也有相当的发展 集运、散货运输保持国内船公司第一的地位 积极巩固全球承运人的地位 外代市场份额第一 通过入股东航介入空运承运业务 船舶、集装箱的买卖租赁和燃油交易处于国内领先地位 为GM提供跨洲的多式综合物流服务 仓储/联运/支线运输 帮助xx箱运公司开创未来 中海在集中扩大集装箱船队的同时，在多元化发展方面也有重大举措 拥有自己的货代公司 建立了自己的空运货代公司 货运代理 仓储/联运/支线运输 主通道运输/船舶代理 相关业务 沿海内贸运输保持国内领先的地位 采用与其他船公司联营/包舱的方式介入内河支线运输 集卡运输具有很大的规模 仓储业务也具有较强的实力 油轮、集装箱运输处于国内市场的领先地位 成立物流公司，将多操作点融合成为新的综合物流利润中心 发展堆场业务 集装箱买卖、租赁业务占有一定的市场份额 帮助xx箱运公司开创未来 xx往承运商方向的拓展相比之下显得并不成功，相反货代主业的市场份额受到侵蚀 集装箱货代份额下降至国内第二 xx揽货量中还包括了指装货、二级货代的揽货量和船代业务量，实际的揽货量不足5% 公路、铁路货代利润很低 货运代理 主通道运输/船舶代理 相关业务 仓储设施不符合现代企业的仓储要求 支线运输占有一定的市场份额 集卡运输占有一定的市场份额，但没有海铁运输业务 集装箱海运的规模没有达到经济规模 干散货只占有很小的市场份额 空运快件业务由合资公司经营，行业开放后面临市场份额丢失的危险 船舶买卖、租赁业务处于全国第三，但仍然亏损 较少开展与航运相关的其他业务 物流服务集中于公路配送 仓储/联运/支线运输 帮助xx箱运公司开创未来 中国运输业三个大型企业集团目标都是行业的纵向拓展，为什么有如此不同的结果？答案在于中国市场目前尚处于以资产积累作为核心竞争力基础的阶段 海运板块和集团物流策略 xx集团的主业：国际货代行业进入壁垒低，而且作为货代企业，xx集团并没有掌握关键的客户资源 没有承运工具保证价格竞争力和舱位供应，更使xx集团的货代在其它货代、特别是其它船公司的货代企业的竞争下市场份额丧失 xx集团自身也错失了1990、1993年做大集装箱运输业务的时机 计划经济时的政策性分工取消后，中国的航运市场尚未形成确定的市场分工，纵向整合是航运企业获取客户资源、降低成本的有效手段 面对尚未形成分工格局的航运市场，掌握运输工具仍然是可以依托的核心竞争力 帮助xx箱运公司开创未来 在全球范围内, 第三方物流公司可以根据其核心能力和历史背景大致分为六个类别，其中以实物资产为基础的第三方物流公司比较适合中国企业现阶段的需求 基于信息服务，侧重货运过程的协调 寻求通过管理实物、财务和海关/管制制度来提供“综合物流服务”的机会 以提供货物代理服务为主 由海运、陆运和空运公司建立起物流能力 在需要物流上/下游信息的环节提供运输增值服务 充分利用广大的运输终端网络提供仓库和转运服务 以提供运输服务为主 原本主要致力于建立系统的系统集成商，现在开始管理信息系统的外包业务 为了给客户增加更多的价值，系统集成商也主动提供有关电子商务、物流和供应链管理的工作 信息和系统集成为主 TNT, UPS, FedEx, DHL, Maersk, APL 基于终端运作服务，并将业务延伸至运输和配送 通常为散货、消费类和工业类产品提供仓储、转运、分运、以及终端配送服务 以提供港口/铁路终端服务为主 提供公用的或共享的仓储服务 通过与承运商和/或独立船队的关系提供配送服务 擅长为食品杂货、零售和消费类产品提供增值服务 以提供仓储服务为主 BAX , MSAS, AEI, Emery, Schenker, Circle Accenture, GE Information Services, IBM 零部件分销商和增值服务分销商，也开始进入物流增值服务的领域 服务内容包括：系统配置、EDI、货物跟踪、信息系统集成、库存管理等 电子分销商 Exel, Tibbet & Britten PSA Corp, CWT Arrow, Avnet, Synnex Techn., Serial Systems 不以实物资产为基础 以实物资产为基础 海运板块和集团物流策略 资料来源：埃森哲统计资料 帮助xx箱运公司开创未来 发达国家第三方物流的演变过程也是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展 价值 运输合同/分销 1995 - 2000 物流外包 供应链管理的集成 1985 - 1995 2000 + 服务 简单的功能 多功能 多功能集成，增加宽度和复杂性 关系 交易 长期的协议 战略合作伙伴大致的方向 涉及的范围 本地/地区性 跨区域 全球化，门到门的区域 竞争趋势 分散 合并/联盟 仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大 核心力 资产和过程执行 从资产型向信息型转变 以信息和知识为主 买方价值 减少 地域扩张 优化成本及优化服务 策略 战略 3PL 3PL 海运板块和集团物流策略 帮助xx箱运公司开创未来 中国物流行业目前仍然处于“运输合同/分销”这一阶段，逐渐向“物流外包过渡，这首先表现在中国市场的物流服务的供应商目前不具备提供高附加值物流服务的能力 海运板块和集团物流策略 - 中国物流板块上市公司 - - 中国有代表性的物流公司 - 原交通局下属的汽运公司 运输 配送 仓储 客户化供应链解决方案 中远物流 中海物流 xx物流 私营物流企业（如宝供） 资料来源：中国全程物流网，埃森哲分析 单位：个 帮助xx箱运公司开创未来 从市场需求来看，中国企业也还不具备足够规模的物流外包需求 海运板块和集团物流策略 - 企业ERP系统实施比例 - 资料来源：埃森哲统计资料 与美国公司相比，中国企业的供应链管理信息化程度很低，而供应链管理没有实现信息化就谈不上真正的物流外包需求 中国企业的供应链成本中主要是资金的积压而不是运输成本高昂；前者是由于供过于求、产品没有市场、缺乏生产计划能力等原因，这些都不是第三方物流企业能够解决的问题 帮助xx箱运公司开创未来 调查表明，中国的合资企业对第三方物流服务的首选项目是运输服务和仓储管理，可见承运能力是合资企业考察第三方物流服务商的主要标准 回答人数% 中国合资企业选择第三方物流服务商的首要因数 资料来源：埃森哲调研结果，全国物流协会 帮助xx箱运公司开创未来 跨国公司的生产和经营越来越成为当前和今后国际物流需求的主要来源，并成为物流业发展和竞争的焦点， 全球化战略的趋势，还使物流企业和生产企业更加紧密地联系在一起 拥有先进物流管理经验和信息系统的国际物流企业仍将是跨国公司的首选，并随跨国公司一起扩张 而中国物流企业则将可能成为国际物流企业的合作方，提供仓储和运输服务 跨国经营在全球范围风行，企业为了追求更大的利润，根据比较成本优势的经济原则，将许多商品的原料生产、半成品生产、零部件加工、成品组装、标志、包装和发运销售，分别安排在国内外许多不同的地方进行，并同生产、流通、分配、消费过程交叉结合，从而改变了传统的生产经营方式 全球化战略的趋势，还使物流企业和生产企业更加紧密地联系在一起 帮助xx箱运公司开创未来 即使xx集团有了一些固定的物流客户，集团可以将这些海运需求集中对外采购运力，保持一定的自有运力也是必须的 物流 企业 A地 B地 海运 陆运 空运 企业XYZ 购买 运力 在中国市场没有形成专业化分工之前，这种模式的运营是不切实际的 由于承运商本身在发展物流的客户，因此承运商会跳过物流企业直接与企业XYZ联系，直接得到这笔业务 企业XYZ也认为这样可以获得更低的费用，而转向承运商的物流业务 如果该物流企业，没有一定的Know-how（专业技术），很快会失去这个客户 评论 物流 企业 货代 帮助xx箱运公司开创未来 从UPS物流的发展历程来看，传统企业发展第三方物流需要一个相当长的时期，并结合核心产业的发展 单位：百万美金 海运板块和集团物流策略 资料来源：UPS年报 UPS成立于1907年 主要是从事陆上运输和航空运输的企业 1990年初成立UPS物流集团，扩展在物流和供应链领域的业务 1999年收购Fritz Group of Companies，后者是一家从事航空和海运，仓储和订货管理的国际货运代理公司 2001年5月，UPS收购了Polysys Electronics System，后者是瑞士一家物流服务的领导企业，提供的服务包括订单和仓储系统等运输管理，售后服务和配件服务等 评论 帮助xx箱运公司开创未来 东方海皇NOL的发展历程，也说明了这一点 单位：百万美金 1968年成立NOL公司 主要从事海洋运输的企业 1996年开始发展物流业 1997年收购APL，包括APL Logistics 2001年月，完成对GATX Logistics的收购，后者是美国第二大的仓储为主的物流服务公司 评论 注释：缺少1996年的物流收入 资料来源：NOL年报 帮助xx箱运公司开创未来 Ryder是物流行业发展较快的企业，是美国最大的第三方物流供应商，而它的成长，也证明了物流技能的发展需要一个相当长的过程和一定的传统物流支持 单位：百万美金 主要是从事陆地运输的企业 原有业务是汽车租赁，是资产密集型业务 原有服务项目包括全方位租赁、商业租赁和交通工具维护、合同运输服务 Ryder提供从原材料供应商选择到产成品出口分箱和运输的综合供应链解决方案 直到去年， Ryder出售了其资产部分，与埃森哲一起从事全球物流和运输管理解决方案的提供 评论 资料来源：Ryder年报 帮助xx箱运公司开创未来 因此，对于xx的集团策略，埃森哲项目组通过初步分析建议分两步走，第一步就是积极发展海运和空运的承运能力，为第二步发展综合物流服务积累客户、技能和服务网点，并掌握关键的运输通道 海运板块和集团物流策略 陆运 运输物流企业 空运 承运商 综合性第三方物流公司 承运/仓储 价值 时间 (年) 2001 2003-5 2005-10 2-5 年 2-5 年 X 海运 陆运 空运 海运 货代 货代 海运 陆运 空运 要点 由于xx集团目前的物流水平很低，因此，适当发展空运承运商和海运承运商显得非常必要 培育市场，使人们接受真正的物流管理 培育xx集团的物流水平 发展xx的网络 培育xx的管理人才和现代物流的管理水平 帮助xx箱运公司开创未来 埃森哲项目组的观点是，第一步，即未来的第一个五年，是物流业务的培育阶段，这一阶段是xx集团必须经历的 海运板块和集团物流策略 客户关系、提供物流解决方案的技能、充足的资金是发展第三方物流业务的必备要素 如果不首先致力于传统业务，xx集团无法仅通过第三方物流快速获取上述要素 市场培养 技能培养 资金积累 积累传统业务的客户资料，从为客户提供基本运输、仓储、代理服务开始，熟悉客户物流部门的业务而不是与他们竞争，然后才能开发客户的物流外包需求 虽然中国的企业物流相关支出总额很高，但是这些支出目前还不是第三方物流服务的市场 而且目前中国的企业都将进入物流服务市场作为新的利润增长点，竞争格局极为混乱，会经历一个整合的时期 成功的第三方物流企业不但具备新型的客户化供应链解决方案制订、信息整合和规划的能力，还需要在自身内部的信息系统、人力资源管理、财会、市场、销售、资产组合管理、资本项目管理等传统企业管理领域有出众的能力 客户化供应链解决方案制订、信息整合和规划的能力也是来自于精通传统的运输、仓储、代理等各个环节的业务之后产生对企业物流需求的领悟 虽然借助物流题材上市可以融来资金，但是市场开发、人员培养、物流解决方案的开发等需要的资金还需要通过xx集团传统业务的收益来保证 从国外企业的经验可知，第三方物流作为一个新的业务，不可能期望在3-5年的近期内获得高额回报，一定要有稳定的传统业务帮助其度过投入期 1999 Gross Revenues Third Party Service Providers ($ Billions) Dedicated Contract Carriage Domestic Transportation Management Value-Added Warehouse/Distribution . Based w/ International Operations 3PL Software Total Third Party Logistics Market $ Net Third Party Logistics Revenues $ 帮助xx箱运公司开创未来 第二步是物流业务的发展阶段，届时第三方物流业务的成功开展将给传统业务带来更大的发展契机 海运板块和集团物流策略 即使在五年以后，第三方物流服务本身也不会成为xx集团的主要收入来源，这一新的业务的意义主要体现在对传统业务的升级和增值上 在运输、仓储、代理业务越来越难以区别于竞争者的市场中，第三方物流服务给企业客户带来了更大的增值机会，保证了长期客户关系的维持，是xx集团未来长期竞争力的基础 差异化竞争优势 行业整体解决方案 设备及时供应承诺 设备维护、维修管理 零部件及时供应承诺 客户需求驱动的物品流动链管理 全球传统物流管理 运输、仓储、货运代理 - 第三方物流给客户带来的价值示例：Cat Logistics - 服务增值 竞争优势 资料来源：Caterpillar Logistics（特别授权使用） 帮助xx箱运公司开创未来 在这个两步走的大前提下，反观集团总公司目前创造整体价值的方式：主要是四种可能方式中的“单线管理”；问题是，对于海运板块下属的各个子公司，这样是不是合适？ 说明 举例 注：*对于大的企业集团，往往是下属的事业部 海运板块和集团物流策略 帮助xx箱运公司开创未来 海运板块的各子公司之间存在很大的实现“协同”效应的机会，应将之整合成事业部对之进行“单线管理”，或者采取“协调管理”的方式 I. 业务组合管理 IV. 共享功能管理 II. 单线管理 III. 协调管理 集团优势体现在子公司与集团的关系 集团优势体现在子公司之间的“协同”效应 低 低 高 高 -- 集团管理方式选择依据 -- 海运板块的子公司之间存在很强的相互关联，集团总公司为了更好的创造集团价值，应该转而采取“协调管理”的模式，或者将之整合成海运事业部，仍然用目前的“单线管理”方式对海运事业部作为一个整体进行管理 空运 仓储 公路运输 联运 水运货代 船代 箱运 船东 海外代理 海运板块 海运板块和集团物流策略 帮助xx箱运公司开创未来 作为集团海运板块的核心，箱运公司应摆脱目前“价格竞争者”的位置，将自身定位到航运市场中的“价值竞争者”，才能最好的支持xx集团实施整体物流策略 规模竞争者提供普遍适用的运输服务，航线覆盖全，目标是大的货主企业；属于这一类的如中远集运 价值竞争者与货主结合紧密，满足复杂的运输、物流要求，往往是实力强大的全球性公司，如马士基海陆 服务竞争者提供中介服务，核心竞争力是信息处理能力和客户关系，主要有GTA（Global Transportation Agencies） 价格竞争者提供可靠、低价的基本运输服务，箱运公司目前属于这一类 全面服务的承运商 特色服务的承运商 运输服务 物流服务 价格竞争者 规模竞争者 价值竞争者 服务竞争者 SNL SNL SNL SNL ？ 海运板块和集团物流策略 ？ ？ 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司为了达到支持集团分两步发展物流的战略目标，定位于努力做好如下几方面 依托xx集团货代业务核心能力 务实、灵活地把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线 扩大自船自代的能力，关注码头、集装箱堆场等投资方向 掌握海运主通道和关键客户资源 xx箱运公司的远景目标 发展与集团 子公司的关系 做好航线的经营 发展与海运 相关的新业务 提高自身素质 发展关键客户 帮助xx箱运公司开创未来 在这个战略目标中反映了各种各样的信息 战略目标： 依托xx集团货代业务核心能力，务实、灵活的把握中国集装箱运输市场的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾近洋航线的经营；完善网络建设，提高服务质量，持续扩大自船自代的能力；同时关注码头、集装箱堆场等投资方向，掌握海运主通道和关键客户资源，为xx集团的物流发展作出贡献。 依托xx集团的货代网络和管理能力 建立国内外的网络 服务内容 人员素质 信息技术、管理水平 不追求成为市场的领导者，根据市场变化使用成功的业务模式和实践 美东、美西和欧洲航线的发展 分二步发展：第一步，物流业务的培育阶段；第二步：物流业务的发展阶段 以追求利润最大化为目标，致力于经营能带来利润回报的航线 研究和发展xx箱运公司的新业务 通过优质服务，发展部分关键资源，为集团的物流提供基础 对市场、客户和技能的贡献 将近洋航线作为支线运力 通过在箱运公司的内部改革，力争在所用口岸建立船舶自船自代能力 帮助xx箱运公司开创未来 并选择了策略发展的方向：直接渐进的向“价值竞争者”转变，而不经由“规模竞争者”或者“服务竞争者”的中间过程 全面服务的承运商 特色服务的承运商 运输服务 物流服务 价格竞争者 规模竞争者 价值竞争者 服务竞争者 SNL SNL SNL 首先达到“价格竞争者”需要的经济规模 在盈利水平高的市场参与竞争 兼顾配合xx集团的物流公司向货主提供各种密切根据货主物流管理需求展开的增值服务 随着规模扩大，探索开展信息中介服务的可能性 帮助xx箱运公司开创未来 埃森哲项目组和箱运公司高层管理人员、行业专家综合对市场状况和箱运公司的了解，提出了三个可供选择的增长方案 增长方案描述 资料来源：箱运公司，埃森哲分析 增长方案I 增长方案II 增长方案III 描述 适度发展远洋市场、限制近洋航线规模 积极投入远洋市场，逐步退出近洋航线 极力扩大远洋市场份额，逐步退出近洋航线 主要目标 运力进入世界排名25-30 中国市场份额% 运力进入世界排名20-25 中国市场份额% 运力进入世界排名前20 中国市场份额% 在一个或几个主要东西向航线上处于市场领导地位 假设前提 中国集装箱远洋运输市场适度增长，保持一定盈利空间 中国集装箱远洋运输市场适度增长，保持一定盈利空间 可以通过包舱方式，解决近洋航线的运力需求 中国集装箱远洋运输市场增长快，有盈利空间 可以通过包舱方式，解决近洋航线的运力需求 初步实施思路 航线覆盖：欧洲、美西、美东、地中海、日本、韩国，控制亏损航线的经营规模 以租赁方式为主，限制自有运力比例 航线覆盖：欧洲、美西、美东、地中海 价格定位与目前类似：中等偏下 以租赁方式为主，限制自有运力比例 航线覆盖：欧洲、美西、美东、地中海 价格定位与目前类似：中等偏下 适度发展自有运力，通过减少资产租赁比例降低成本 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 I 的航线船舶配备安排 航线名称 计划投入运力及经营方式 船舶设置方案 （2005年以后） 中国/西北欧航线 两条航线，各8*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入4*4，000=16，000TEU 自有船舶：1*4，000TEU 租赁船舶：3*4，000TEU 中国/美国航线 两条航线，各5*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入3*4，000=12，000TEU 自有船舶：1*4，000TEU 租赁船舶：2*4，000TEU 中国/地中海航线 一条航线，各8*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入3*3，000=9，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：3*3，000TEU 中国/美东航线 一条航线，各9*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入2*3，000=6，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：2*3，000TEU 日本航线 限制发展，箱运公司计划投入4*600=2，400TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：4*600TEU 香港航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 韩国航线 限制发展，箱运公司计划投入1*600+1*300=900TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：1*600+1*300TEU 航线投入运力合计 46，300TEU 自有船舶：8，000TEU 租赁船舶：38，300TEU 帮助xx箱运公司开创未来 由于增长方案 I 的航线运力投放少， 2005年时箱运公司市场份额增加不大，对xx集团和箱运公司的揽货能力没有过高的要求，实现的可能性较大 2005年增长方案 I 的集团货代份额和航线市场份额 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 单位：百万TEU 市场份额% 市场份额% 30% % 注释： 2005年箱运公司的市场份额达到% 集团货代揽货量以每年10%的速度自然增长 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 I 的航线经营收入和利润预测 - 航线经营收入和利润预测 - 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 I 的运营现金流量和所需资金 - 运营现金流量和所需资金 - 具体投资内容 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应对信息系统追加投资 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应投资购买集装箱 2004年购买4000TEU级船2艘* 单位：百万美元 注：* 不建议定制船舶，详见“风险分析及建议”部分 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 I 的具体经营指标如下： 各航线现金流现值（DCF）2001 * 各航线营运现金流现值的合计小于同等条件下公司总体营运现金流现值，其原因在于通过抵扣各航线的利润和亏损额，公司实际缴纳税额小于各航线计算缴纳税额的加总。 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 I 的具体经营指标如下：（续） 各航线营业收入 2005 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 II 的航线船舶配备安排 航线名称 计划投入运力及经营方式 船舶设置方案 （2005年以后） 中国/西北欧航线 三条航线，各8*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入6*4，000=24，000TEU 自有船舶：2*4，000TEU 租赁船舶：4*4，000TEU 中国/美国航线 三条航线，各5*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入5*4，000=20，000TEU 自有船舶：2*4，000TEU 租赁船舶：3*4，000TEU 中国/地中海航线 两条航线，各8*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入5*3，000=15，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：5*3，000TEU 中国/美东航线 两条航线，各9*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入3*3，000=9，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：3*3，000TEU 日本航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 香港航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 韩国航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 航线投入运力合计 68，000TEU 自有船舶：16，000TEU 租赁船舶：52，000TEU 帮助xx箱运公司开创未来 与增长方案 I 相似，增长方案 II 的市场份额增幅也不大；但是由于增长方案 II 中货物主要为远洋货，箱运公司应当相应改革揽货渠道，从而更好的支持航线设置的改变 2005年增长方案 II 的集团货代份额和航线市场份额 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 单位：百万TEU 市场份额% 市场份额% 30% % 注释： 2005年箱运公司的市场份额达到% 集团货代揽货量以每年10%的速度自然增长 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 II 的航线经营收入和利润预测 - 航线经营收入和利润预测 - 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 II 的运营现金流量和所需资金 - 运营现金流量和所需资金 - 具体投资内容 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应对信息系统追加投资 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应投资购买集装箱 2004年购买4000TEU级船3艘* 2005年购买4000TEU级船1艘* 单位：百万美元 注：* 不建议定制船舶，详见“风险分析及建议”部分 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 II 的具体经营指标如下： 各航线现金流现值（DCF）2001 * 各航线营运现金流现值的合计小于同等条件下公司总体营运现金流现值，其原因在于通过抵扣各航线的利润和亏损额，公司实际缴纳税额小于各航线计算缴纳税额的加总。 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 II 的具体经营指标如下：（续） 各航线营业收入 2005 单位：百万美元 作为支线运力进行考虑 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 III 的航线船舶配备安排 航线名称 计划投入运力及经营方式 船舶设置方案 （2005年以后） 中国/西北欧航线 三条航线，各8*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入8*4，000=32，000TEU 自有船舶：4*4，000TEU 租赁船舶：4*4，000TEU 中国/美国航线 四条航线，各5*4，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入8*4，000=32，000TEU 自有船舶：4*4，000TEU 租赁船舶：4*4，000TEU 中国/地中海航线 三条航线，各8*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入7*3，000=21，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：7*3，000TEU 中国/美东航线 两条航线，各9*3，000TEU，与合作伙伴互换舱位。箱运公司计划投入6*3，000=18，000TEU 自有船舶：0TEU 租赁船舶：6*3，000TEU 日本航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 香港航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 韩国航线 限制发展，到2005年箱运公司不再投入船舶运力，靠包舱舱位弥补需求 自有船舶：0TEU 租赁船舶：0TEU 航线投入运力合计 103，000TEU 自有船舶：32，000TEU 租赁船舶：71，000TEU 帮助xx箱运公司开创未来 在增长方案 III 中，到2005年时箱运公司的市场份额将有较大的增加，这对xx集团和箱运公司的揽货能力，特别是远洋货物的揽货能力，提出了较高的要求 2005年增长方案 III 的集团货代份额和航线市场份额 资料来源：xx上海集团，集团总公司，箱运公司 单位：百万TEU 市场份额% 市场份额% 30% % 注释： 2005年箱运公司的市场份额达到% 集团货代揽货量以每年10%的速度自然增长 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 III 的航线经营收入和利润预测 - 航线经营收入和利润预测 - 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 III 的运营现金流量和所需资金 - 运营现金流量和所需资金 - 具体投资内容 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应对信息系统追加投资 2001~2005年，随航线运力的增加，将相应投资购买集装箱 2004年购买4000TEU级船4艘* 2005年购买4000TEU级船4艘* 注：* 不建议定制船舶，详见“风险分析及建议”部分 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 III 的具体经营指标如下： 各航线现金流现值（DCF）2001 * 各航线营运现金流现值的合计小于同等条件下公司总体营运现金流现值，其原因在于通过抵扣各航线的利润和亏损额，公司实际缴纳税额小于各航线计算缴纳税额的加总。 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 增长方案 III 的具体经营指标如下：（续） 各航线营业收入 2005 单位：百万美元 作为支线运力进行考虑 帮助xx箱运公司开创未来 从各增长方案的SWOT分析可以看出，适度扩展远洋航线，逐步退出近洋航线是较为适合箱运公司未来发展的运营策略 各增长方案的SWOT分析 优势 劣势 机遇 挑战 箱运公司可以借助xx集团的力量和国家重点企业的背景获得扩张需要的资金和政策支持 可以利用xx集团的货代网络揽货能力，为运力扩张提供货源 箱运公司目前的管理风格和操作实践能够使航线经营在较低的成本水平上发展 箱运公司的客户关系储备不够、稳定直接客户群体还不够大，在规模扩大以后更加难以应付市场风险 即使充分利用xx集团的揽货能力，也无法保证箱运公司可以获得足够的货源 箱运公司尚需要在管理机制、人才储备、技能储备上提高 WTO等因素使中国集装箱进出口运输市场会保持高于世界平均的速度增长 中国远洋市场的部分航线有高于世界平均水平的毛利空间 退出竞争激烈的近洋市场，将增加箱运公司的利润空间 从2003年以后造船市场和船舶租赁市场都可以提供充足的船舶供应 扩大运力规模需要数额巨大的投资 业务量的快速增长对IT系统、业务流程、组织架构等提出很高的要求，而箱运公司在扩张运力的同时完成这些方面的提高会导致很大的管理风险，反而不利于长远发展 集装箱运输市场总体而言供求关系基本均衡，大规模的扩张会面临运力利用率过低的市场风险 帮助xx箱运公司开创未来 埃森哲根据对箱运公司进行的全面评估认为，方案 II 对箱运公司的发展最为现实 注：* NPV：（Net Present Value 净现值） 可以把NPV是否>0作为判断一个投资方案是否可行的财务指标 * IRR：（Internal Return Rate 内部收益率） 用来衡量不同投资规模的投资方案的相对财务回报水平 * WACC：（Weighted Average Cost of Capital）平均资本成本，衡量箱运公司的资金的年回报要求。WACC是资本结构中贷款利率和股本金回报要求的加权平均。这里计算NPV所用的WACC=（负债/股东权益=2：3）。作为对照，以下中也用%（负债/股东权益=3：1）作了计算 各增长方案财务数据一览 NPV* （百万美金） IRR* 收回投资年数 2005 舰队规模 （TEU’s） 2005 营业收入 （百万美金） 2005 运量 （000 TEU） 2001-2005 资本投入 （百万美金） 增长方案I % 14 43,000 441 522 143 NPV* （百万美金） IRR* 收回投资年数 2005 舰队规模 （TEU’s） 2005 营业收入 （百万美金） 2005 运量 （000 TEU） 2001-2005 资本投入 （百万美金） 增长方案II % 10 68,000 608 582 266 NPV* （百万美金） IRR* 收回投资年数 2005 舰队规模 （TEU’s） 2005 营业收入 （百万美金） 2005 运量 （000 TEU） 2001-2005 资本投入 （百万美金） 增长方案III % 11 103,000 929 873 500 帮助xx箱运公司开创未来 由于目前箱运公司整体航线运力偏小，且过多参与近洋航线经营，其未来的财务状况不容乐观，换言之，目前箱运公司的市场价值很低 根据目前的现状不作任何发展其现金流现值（DCF）2001 * 各航线营运现金流现值的合计小于同等条件下公司总体营运现金流现值，其原因在于通过抵扣各航线的利润和亏损额，公司实际缴纳税额小于各航线计算缴纳税额的加总。 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 在这三种增长方案中，我们都在现有航线运力基础上，通过投资买船或租赁的方法扩大航线运力，使箱运公司的年运量和营业收入都有不同的提升 - 2005年总运量 – - 2005年营业收入 – 单位：’000 TEU 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 我们发现除了在市场萧条的情况下，新的增长方案相对于箱运公司现有的经营规模，都能在经济上给股东创造新的价值 - 萧条的市场环境 - - 最可能的市场环境 - - 繁荣的市场环境 - NPV（净现金流量） - 负债权益比：2/3 * 这里的“萧条”和“繁荣”并不是指个别年份的市场变化，而是长期的市场条件（包括航线航线的价格水平和成本因素）的场景设计。用来考察极端市场情况下，经营策略所可能带来的结果。具体说明见附录A。 单位：百万美元 单位：百万美元 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 在三种增长方案中，方案 II 和方案 III 的内部收益率比较接近 - IRR（内部收益率） - - 萧条的市场环境 - - 最可能的市场环境 - - 繁荣的市场环境 - 帮助xx箱运公司开创未来 因此，对于类似箱运公司这样缺少资本金的公司来讲，方案 II 则更优 - 资本项目投资（CAPEX） - 2001~2005 - 航线运力和船舶自有比例 - 单位：百万美元 单位：’000 TEU 更少的资本投入，可以获得相同的回报 帮助xx箱运公司开创未来 埃森哲xx项目组推荐xx集团和箱运公司采用增长方案 II，即到2005年箱运公司的经营收入达到亿美元（即为50亿人民币） 单位：百万美元 方案II各航线经营收入 2005 市场份额 % 100%= 4,808,000 % 100%= 1,831,000 % 100%= 3,288,000 0% 100%= 3,281,000 0% 100%= 2,220,000 0% 100%= 3,970,000 单位：’000 TEU 2% 0% 3% 5% 4% 9% 2005 2001 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司为了实现这个战略目标，只有在地中海和美国航线争夺一定的市场份额，才能保证增长方案的成功 地中海线 美西/美东线 欧洲线 单位：千TEU 市场份额0% 市场份额% 单位：千TEU 单位：千TEU 市场份额% 市场份额% 市场份额% 市场份额% 帮助xx箱运公司开创未来 根据增长方案 II 的假设，在未来的五年内资金的需求为亿美元 - 模型的假设负债权益比：2/3 - 单位：百万美元 购买船舶投资 购买集装箱投资 岸上设备投资 如考虑箱运公司在未来五年内能够通过负债方式融资40%的话，资金缺口为亿美元 帮助xx箱运公司开创未来 增加股本金的方式除了航线业务经营获利以外还可以考虑上市或者兼并的形式 描述 可行性 有利条件 不利因素 建议 集团海外IPO (Initial Public Offering) 作为xx集团总公司的上市公司之一部分 集团（海外）上市融资所得更可能投向其它业务单位 箱运公司长久发展的资本来源 节省成本 – 集团总公司负担上市所需费用 有助扩大客户面 没有独立上市地位 上市程序繁复，实际从市场上取得资金需较长时间 资本市场对资产回报率的要求严格而且偏重短期效益 在箱运公司本身不具备独立上市条件的前提下争取成为集团上市公司的一部分 自行IPO (Initial Public Offering) 箱运公司在国内股市上市 就箱运公司单独看财务业绩不够理想 拥有独立上市地位，在资本市场操作的空间将大很多 箱运公司长久发展的资本来源 中国资本市场投资这对于回报水平的要求不苛刻 上市程序繁复，实际从市场上取得资金需较长时间 需独自负担专业费用，例如保荐人，律师，核数师，估价师等费用 向集团要政策：上市名额或在资本市场“借壳”融资的许可，作为优先考虑的融资方式 企业兼并 与xx集团内部或者外部的航线经营企业合并 集团内部的船队整合有难度 缺乏合适的外部兼并、收购对象 没有资本支出的拓展航线和运力的方式 丧失管理独立性 对企业业务影响较大 如果要发展近洋航线，整合集团内部的近洋运输能力 在箱运公司实现近期的增长方案以后再考虑外部兼并、收购 帮助xx箱运公司开创未来 在上述三种方案中，亿美元的缺口资金来自海外的上市 增长方案II所需投资的缺口：亿美元 自行IPO 企业兼并 海外上市 2002年xx集团海外上市 中国的集装箱运输市场的增长速度为国际平均水平的二倍 提高公司的整个融资业务 在中国A股市场融资需要3-4年的时间 内部的整合，能够带来部分的规模扩大，但是不足以到增长方案二的要求 缺乏外部的整合条件 条件 海外上市 帮助xx箱运公司开创未来 除此之外，我们也可以通过调整负债权益来给股东创造新的价值 - 最可能的市场环境 - * 这里的“萧条”和“繁荣”并不是指个别年份的市场变化，而是长期的市场条件（包括航线航线的价格水平和成本因素）的场景设计。用来考察极端市场情况下，经营策略所可能带来的结果。具体说明见附录A。 单位：百万美元 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 项目终期报告目录 背景介绍 未来企业战略概要 箱运公司运作外部环境及自身能力评估 xx集团内部环境评估 箱运公司策略发展方案 风险分析及建议 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司在实施上述策略方案的过程中可能会在寻找合作经营对象、资金筹措、航运市场价格波动、与xx集团其它业务单位的合作等方面面临风险，埃森哲项目组针对这些风险给予箱运公司相应的建议 箱运公司发展过程中可能面临的风险及对策 不能得到xx集团支持的风险 货代揽货能力 集团投资的支持 缺乏航线合作者的风险 对自有船舶和自有集装箱投资的风险 负债比例过高的风险 流动资金缺乏的风险 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的经营历史有限，与其他传统的航运企业相比，在航线规模、运作经验和内部资源等方面都有较大差距，在未来业务发展中也将面临更多的困难和阻力 箱运公司目前的运作策略并不能确保其未来业务的持续发展 随着船舶大型化所带来的单箱成本的大幅下降，航运市场的竞争将日趋激烈 由于箱运公司经营航线的历史有限和规模较小，其抵御航运市场大幅波动的能力有限 箱运公司的业务及前景难以评估 航运市场的平均回报率普遍较低 由于箱运公司的现有规模较小，在快速扩张运力过程中将面临一定的风险 由于箱运公司尚未获得大额的收入，且刚刚实现扭亏为盈，其运营模式还有待进一步验证 箱运公司目前人力资源较为有限，难以满足近期航线扩张的需求 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的发展必须要得到集团的支持，特别是依靠xx的核心竞争力货代的支持，以保证获得部分的货源和吸引足够多的货主，来提高航线的利用率 箱运公司战略的一个核心因素就是提高航线船舶的利用率，尽管箱运公司的规模有限，但是如果有一定的货源支持，箱运公司就有决心持续的扩大自身的运力，降低成本 如果外运集团，能够用30%的揽货量，提供给箱运公司，则可以保证箱运公司的总运量的76% 保证了箱运公司的持续增长，同时也提高了集团的货代能力 箱运公司可以节省大量的人力和物力专心于自身的航线建设和成本的控制 箱运公司不必大规模扩张揽货能力，从而节省大量的揽货人力投入 航线利用率的提高将大幅降低航线运营成本，增强箱运公司的市场竞争力 协助箱运公司建立稳定的货源 通过与集团内的货代建立长期合作关系，箱运公司能更加准确的预测市场需求，从而合理规划航线运力的扩张 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司的发展策略中的投资需求用于购买船舶、集装箱和对于信息系统等岸上设备的投资，而这部分投资仅仅依靠箱运公司本身是不够的 2001 2002 2003 2004 2005 对于以上三个增长方案： 自有船舶的运力约占总运力30% 集装箱自有比例保持42% IT系统初始投入1百万美金，随着运量规模扩大到现有水平2倍时再投入2百万美金 五年内的总投资 目的 百万美金 百万美金 百万美金 百万美金 投资 在五年内，箱运公司可以通过负债来筹措到1亿美元的资金来发展信息和自有集装箱 其他部分的投资则需要来自总部的支持 评论 帮助xx箱运公司开创未来 以上船舶购买投资额的计算是假设箱运公司保持24%左右的自有船舶，事实上，埃森哲项目建议箱运公司通过租买或租赁的方式解决船舶需求 对于船舶自有比例的建议 定制集装箱船将要承担新船建造期间（1-2年）市场行情变化的风险，可能错失市场机会 定制新船可能影响全球的供求关系，不如购买已经在建的船舶、购买二手船舶、租赁船舶等实质上不影响集装箱运输的供求关系 国际航线经营公司拥有船舶纯粹从投资回报的角度来看并不合理 箱运公司（或者xx集团）为了运力安排的灵活性，可以拥有一定比例（如20%）的自有船舶，但是不要定制新船 资料来源：Onesource 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司可以进一步研究购置船舶的各种可能方案；类似的，箱运公司也可以进一步考虑集装箱的购买方式 对于船舶、集装箱购买方式的建议 考虑到资金的时间成本，通过光船租买的方式比直接定制或者购买船舶合算，同时还可以给威林公司带去业务 进一步考察二手船市场，在船东纷纷出售二手船时买进也可能是理想的扩充运力的手段 类似的，采用租买的方式增加自有集装箱 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司不可能独立经营其所希望进入的远洋航线，而如果不能在自身运力扩大的同时参与合适的航线经营联盟，箱运公司的策略增长方案将无法实现 合作经营航线 箱运公司独自经营任何一条远洋航线都会面临揽货能力不足的问题 与其它航线经营公司合作可以扩大箱运公司的航线覆盖面 -- 合作经营航线船舶投入设想 -- 单位：艘 帮助xx箱运公司开创未来 建议箱运公司寻找与自己规模相差不悬殊、管理规范、市场定位在相近价格档次的航线经营者合作经营远洋航线 对于合作经营的建议 箱运公司为了避免航线开辟后舱位利用率过低，应事先联系好合作经营的公司 箱运公司在自身航线覆盖面不广的情况下适合与其它航线经营公司各自投入一定数量的船舶，合作经营航线，而不是采用不同航线间交换舱位的形式 箱运公司需要寻找与自己规模相差不悬殊、愿意经营相同航线的合作伙伴 箱运公司在选择合作伙伴时还要注意对方船舶管理是否规范，不要因对方船舶船期的问题而影响客户服务质量 帮助xx箱运公司开创未来 另外，在进行资本投资时，埃森哲项目组建议资本结构中负债和股东权益的比例不要超过300% 对于资金筹集的建议 朝阳海运由于债务比例太高引起信任危机，最终导致申请破产保护 日本、韩国银企关系密切导致许多企业财务杠杆使用过度，在金融或者经济危机时企业面临很大的债务负担和还贷风险 箱运公司可以采用高于西方公司的债务比例，但是建议长期负债和股东权益的比例不要超过300% 平均值=% 注：*CMA CGM的长期负债/股东权益是1997-1999年的平均 资料来源：Outsource 帮助xx箱运公司开创未来 根据我们的预测模型，箱运公司规模的扩大会带来流动资金需求的增加，同时箱运公司还必须准备应付航运市场低迷时出现的阶段性亏损 - 流动资金需求 - 单位：百万美元 如果航运市场出现滑坡，应该密切注意其流动资金的状态，避免财务风险 在投资的过程中，应充分考虑市场低迷对投资回报可能造成的影响，并对阶段性亏损所带来的冲击作好准备 CAGR：15% 帮助xx箱运公司开创未来 由于航线的覆盖面扩大，货代和箱运公司的整合程度可以加强 根据不同比例来确定内部价格，如： 揽货量 折扣率 货代量1 10% 货代量2 20% … 随着业务的扩大，箱运公司应该扩大自船自代的部分 不断扩大运量规模，扩大航线的覆盖面 降低航线的成本 扩大利润，发展重要客户 经贸船公司代表集团成为船舶资产的拥有者 China World Shipping(威林）作为船舶和船员的管理者 箱运公司作为航线的经营者租用船舶 xx集团应该首先整合海运板块，统一领导整个xx下属与海运相关的部门形成合力 箱运公司和集团海运板块 经贸船务 随着箱运公司规模的扩大，现有的海外公司已经不能适应其揽货能力的要求； 集团应该将海外公司和箱运公司作为一个利润中心来管理和考核 水运货代 船舶代理 箱运公司 海外公司 帮助xx箱运公司开创未来 统一完整的管理模式便于提高集团的整体效益，加强与货代的合作，使整个集团获得最大利益 箱运公司不能发挥连带效应的风险 箱运公司约24%的成本可以作为xx集团海运板块其它业务单位的收入 如果集团内部的业务单位无法提供和市场结轨的服务/产品，箱运公司只能从市场购买，因而无法体现对集团海运板块的连带效益 -- 箱运公司可能的连带效益示意 -- （2001 ~ 2005） 24% 单位：百万美元 *30%货来自自有货代 *80%海外佣金由海外公司获得 *船舶管理费（包括威林） *船舶全部租自经贸船公司 帮助xx箱运公司开创未来 码头装卸费、舱位利用率、燃油价格、调箱费用等对箱运公司航线经营的现金流现值有很大的影响，这些因素朝不利方向变化会使箱运公司面临显著经营风险 主要成本水平波动的风险 -1790% -8% -232% -281% 1660% 成本因素的敏感性分析主要用于分析当其他所有条件不变时，某个成本因素（原材料价格、服务费率等）发生变化时（上浮10%或下调10%）公司整体现金流相应所发生的变化 我们在这里以最可能发生的市场条件下且采取增长方案II的经营方式时的美西航线为例，分析各主要航线成本因素对航线经营的现金流现值的影响 我们发现在所有成本因素中，码头装卸费率对航线经营现金流现值的影响最大。当码头装卸费率上浮10%时，美西航线的现金流现值相应下降1790% -- 成本水平敏感性分析 -- 美西线NPV 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司可以考察在关键港口长期租赁或者参建集装箱装卸码头的可行性，同时在组织架构、业务流程以及信息系统方面作出改进，以提高舱位利用率、降低调箱费用 控制成本的建议 箱运公司在考虑降低成本时，应当首先采取有效措施减少装卸费率，如投资码头建设、长期租赁集装箱装卸码头等 投资码头本身是一个很有盈利前景的业务，箱运公司或者xx集团可以进一步考察相关的投资机会 在组织架构、业务流程和信息系统的设计上作出有利于发展长期稳定的直接货主、提高舱位计划分配合理性的安排* 对集装箱实行统一的调度和计划，在组织架构、业务流程和信息系统的设计上尽量考虑降低调箱费用* 如果有必要，在仔细测算经济回报水平的基础上增设近洋或者内贸航线以降低调箱费用 注：*详见项目终期报告中有关组织、业务流程和信息系统架构的设计部分 帮助xx箱运公司开创未来 集装箱海运市场的供需关系恶化导致运费下降，舱位利用率降低，这些将对箱运公司的经营构成最大的风险 集装箱海运市场供需关系恶化的风险 3583% 1660% 296% 同样以最可能发生的市场条件下且采取增长方案II的经营方式时的美西航线为例，我们分析了航线运价及载货比例的变动对航线现金流现值的影响 我们发现在出口运价、进口运价和载货比例这三个因素中，出口运价对航线现金流现值的影响最为显著。当出口运价上浮10%时，美西航线的现金流现值相应增加3583% -- 市场供需关系敏感性分析 -- 美西线NPV 单位：百万美元 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司首先应从控制成本、培养稳定的客户关系方面增强抗风险能力 应付市场风险的建议 如何通过提高服务质量、建立名牌航线来提高航线的价格水平是箱运公司在经营航线时最应该关注的问题 同时，对比航线运价和载货比例对航线现金流现值的影响，我们发现出口运价的作用更大。因此适当的以降低载货比例为代价来保持运价水平，不失为应付市场供需关系恶化的途径之一 积极的控制成本总是在市场竞争激烈、普遍利润空间受到侵蚀时的有效竞争手段 帮助xx箱运公司开创未来 箱运公司应将近洋航线和沿海内贸航线作为控制集装箱周转成本的工具测算其可行性，而不应将之作为策略性介入的市场领域 其它建议 内贸线和近洋航线进入壁垒低，箱运公司退出这两个市场不需要特别考虑重新进入市场的机会成本 内贸线和近洋航线目前不存在盈利空间，参与竞争的航线经营者都出于亏本或微利的状态 内贸线增长很快，箱运公司可以关注其发展，但是目前竞争格局的混乱使该市场吸引力不大 箱运公司并没有只适合内贸线或者近洋航线运作的小型船舶的“沉没成本”（sunken cost），没有通过内贸线或者远洋航线盘活存量资产的需要 箱运公司不应将内贸线或者近洋航线作为直接利润来源或者策略发展领域来考虑，而应作为优化远洋干线成本结构、特别是降低调箱成本的手段，但是应仔细测算 1999 Gross Revenues Third Party Service Providers ($ Billions) Dedicated Contract Carriage Domestic Transportation Management Value-Added Warehouse/Distribution . Based w/ International Operations 3PL Software Total Third Party Logistics Market $ Net Third Party Logistics Revenues $