白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）
和君创业咨询公司企业文化组
2002 年 2 月至 3 月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系
列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层 18 人，查阅了与白
沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对 200 多员工进行了问卷
调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。
本报告分为五部分：
一、白沙集团企业文化发展历程
二、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨
一、白沙集团企业文化发展历程
一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段（1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机
制）
四、迎接 WTO 全面提升阶段（2002-- …… ）：竞争淘汰型文化
二、主要成功经验总结
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1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟 18 年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
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1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟 18 年来不断取得成功的根本经
验
达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，
而是最适应的物种。”
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看 1984
年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟 18 年来最根本的
成功经验就是永不停步地进行改革。
年份 职代会厂长报告标题中的“改革” 年份 职代会厂长报告标题中的“改革”
1984 全面整顿 1994 深化改革，为…奋力拼搏
1985 整顿、开拓进取 1995 为…再创辉煌
1986 开创改革新局面 1996 加速转机建制，确保…再上新台
阶
1987 总结经验，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次创业
1989 坚持改革 1999 开拓创新，全面推进…改革与发
展
1990 强化…管理，向…奋进 2000 确保第二次创持续发展
1991 加快…步伐，为…努力奋斗 2001 规划十五，为…奠定坚实基础
1992 深化改革，…乘胜前进 2002 打造核心竞争力
1993 为加快…而努力奋斗 2003 ？？？
长烟厂志中说：1981 年至 1984 年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。
在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，
行业竞争激烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力
差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象，生产和税收出现滑坡，企业
发生了亏损。
1984 年 7 月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管
理，…… 全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的
经济责任制和规章制度，…… 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市
场，转换经营机制，1984 年底开始企业扭亏为赢。
2000 年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的
管理思想上，提出一种全新的管理思维“3A·HOT”，…… 给长烟发展提出了新的
定位和要求。与“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使
白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展，必须坚持不断地进行改革。
改革就是不断地否定自己，不断地超越自己。今后，长烟要取得更辉煌的成就，
必须继续进行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、
4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
《创新与企业家精神》，企业家与一般员工的关系是 0 和非 0 的关系。在没有组
织领导的情况下，一般员工就是一连串的 0，不能产生有实际意义的实数，如：
0000 不代表任何意义，如果在 0000 的前面有一个“1”，那么马上就出现了 10000
这个很有意义的实数了，如果在 0 前面的数不是 1 而是 9，那么 90000 比 10000
的意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数，0000 也会变成 –10000，
或 – 90000，也就麻烦了，
非常有幸的是：长烟自从 1984 年以来，一直有
《人物小传》《十大优秀女企业家》
三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
一、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制
一、“企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义
不清楚，有以下几个表现：
1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进
行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂 18 届 1 次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业
文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富的
16 年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，
加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其
他地方也多次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—2000）》第五
篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，
而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨 润物
无声 ——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究
竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的 12 种说法（见附录 1）中，没有一个相对完整或
一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同
的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不
尽人意。下表列出了一些主要的说法：
企业文化是
什么？
1、行为规范和共同的价值观念（附录 1-1）
2、企业做事做人的方式（附录 1-1）
3、企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益（附录
1-4、5）
4、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的（附录 1-2）
5、集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，
（附录 1-1）
6、一种以人为中心的管理理论（附录 1-12）
7、企业内部员工把全员力量统于一共同目标之下的一种文化观
念和道德规范，（附录 1-12）
8、增强企业员工内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。
（附录 1-12）
企业文化的
作用
1、决定了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企
业文化的引导下，企业才能建立其反映企业文化精神实质的、
合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既定的目标前进。（附
录 1-4、5）
2、对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。（附
录 1-5）
3、在企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、
合理而有效的规章制度；（附录 1-5）
4、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
（附录 1-5）
5、强有力的文化是引导行为的最有效的工具。（附录 1-5）
6、
长烟企业文
化内涵
1、3A·HOT 是长烟企业文化的核心价值观（附录 1-3、8）
2、长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使
之于企业的发展达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、
健康的心态和科学的思维方式，以推动企业不断迈向自信、从
容、创新、生生不息的生命状态。
3、长烟人对自己企业文化的理解，见附录 1-6 中的八点。
4、长烟企业文化的内涵
5、长烟企业文化的特点及个性，见附录 1-9 中的
长烟未来企
业文化的追
求目标
“战略支持型”企业文化。
3、没有说清楚企业文化中究竟包括哪些基本内容，以及这些内容之间的关系。
在上表中可以看出，长烟关于企业文化的说法中包括了：核心价值观、理想、
信念和共同利益、意识形态、企业行为的方面，企业的行动目标、规章制度、感
召力等等，但是这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
访谈中听到不少人说：长烟目前好的理念不少，但落地的不多。长烟提倡的
理念还处在比较混乱的状态，没有进行系统整理，无法与具体的制度建设直接联
系起来。
阅读了长烟的大量文献之后，我们发现长烟确实提出了很多很好的理念，如：
鹤舞白沙、我心飞翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求
精，有质量的热诚、迷人的质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职
业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做
到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感
性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、
小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平
者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思
维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自
信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工
谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向
市场学习的机会，战战兢兢、如履薄冰……。
文化要落地，首先必须弄清楚一些基本问题。但是在长烟，不但没有讨论文
化落地的基本问题，而且没有将这些基本问题提出来，因此，长烟在企业文化落
地问题上存在以下三个盲点：
盲点 1：在长烟提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？
哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲点 2：文化落地的基本方法是什么？怎样才能将需要和可能落地的理念与
制度建设行为规范紧密结合起来？
盲点 3：文化落地的评价标准和方法是什么？
由于存在以上三个盲点，在长烟企业文化的基本文献中出现了一些比较大的
混乱，如 2001 年初的厂长工作报告说：“在过去的一年里，我们确立了‘打造强
势品牌，铸造百年长烟’的奋斗目标，3A·HOT 已被广大员工融入到实际工作
中，……”
又如：《塑造持续创新和发展的企业文化》一文说：“经过一年多的宣贯和实
践，企业建立在员工共同价值观基础上的凝聚力不断增强，表现在企业内部，
‘3A·HOT’的思想在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了
具体的落实和运用，……”
3A·HOT 是否已被广大员工融入到实际工作中去了？3A·HOT 的思想是否在
企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用？
如果答案是肯定的，那么，为什么很多人都说“文化没有落地是长烟目前的主要
问题之一”？如果答案是否定的，那么，为什么在长烟重要文献中的说法却相反
呢？
现实情况是这样；如果没有一套确定的标准来衡量，我们很难说：3A·HOT
基本落实了，或 3A·HOT 一点都没有落实。认真分析可以发现目前的 3A·HOT 至
少存在以下几个问题：
1、它的确定的基础是什么？或说：它的确定的出发点和最终归宿是什么？或
说：它与企业的发展目标是什么关系？
如果不解决这个问题，在落实 3A·HOT 的时候就会失去依据，失去参照，就
很可能出现“搞形式，走过场”的现象。
2、3A·HOT 各要素之间的内在逻辑是什么？从 3A·HOT 的结构图来看，“人
性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次的，但在
文字解释的时候，却又将它们作为并列的关系。
逻辑不清楚，实际上就是思路不清楚，就不能满足“简约”的原则，就不能很
好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟一些中层干部不但不能很
好地解释 3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。
3、3A·HOT 中的核心概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为原
则，首先必须对“人性”提出假设（如海尔的斜坡球体理论、惠普的 Y 理论），然
后在此假设基础上进行设计。但是，在 3A·HOT 的基本文献中却是这样说：人性
化设计思想的核心是服务，要站在消费者的角度设计好企业内外部市场 ，厂内
上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位都要服务，人与人之
间就是服务与被服务、利他与利己、分享与分担的关系，人人为我，我为人人。
21 世纪的精神消费的时代，需要伟大的人创造伟大的产品。各级管理者要满足
员工和消费者合理的显性与隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提
高消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享与
分担的“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同步发
展。
看完以上这段文字，大概谁都无法准确地理解“人性化设计”。如果人性化设
计思想的核心是服务，那么，“人性化设计”与“服务”有什么必然的关系呢？
4、3A·HOT 中的某些基本概念范围太窄。如“学习能力”的基本解释是：全厂
员工要按照 70%的继承、20%的拿来主义、10%的感悟的学习要求，形成开放性
思维，厚积薄发、海纳百川。
有关学习型组织的研究表明：学习能力不仅仅包括员工，也指整个组织。要
大大提高组织的学习能力，不但要对学习的内容、学习的方法、学习效果的评价、
奖惩办法等做出具体明确的规定，还要通过制度来保证。显然，在 3A·HOT 中，
这些都没有。
5、对 3A·HOT 中的基本概念不但没有一套操作化的实施指标，也没有怎样
去实施它们的具体方法。
如果将理念的落实比喻成从最初设想的提出到最后出产品的一条流水生产线
的话，长烟的 3A·HOT 思想目前还停留在草图阶段，后续的大量工作包括：将草
图细化为蓝图，设计工序和工艺流程、购买机器设备、安装、生产、确定考核标
准、考核办法、制定奖惩条例等等。
另外，我们在几个文献中都看到：公司对《员工手册》在推进长烟企业文化
这的作用给予了高度的评价，并且见《创造基于能力的企业文化》256
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
1996 年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章指出：“企业愿景规划框架中
的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个 10 年—30 年实
现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。”
“我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命——我们倾向
于 称 之 为 BHAG[ 发 音 为 BEEHAG ， 是 宏 伟 （ Big ）、 惊 险 （ Hairy ）、 大 胆
（Audacious）的目标（Goal）的缩写]——作为促进发展的有力手段。所有的公
司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而
已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。真
正的 BHAG 应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团
队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到
了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。”
“例如，亨利·福特有生动形象的描绘给‘使汽车大众化’这一目标赋予了生命：
‘我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无
法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予 的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐
的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从
我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……’。”
“生动的未来前景本身应该非常激动人心，它能够持续不断地激励着组织，即
使设立目标的领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行（花旗公司的前身）
的 BHAG 是‘成为迄今为止世界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机
构’，这一目标激励着几代人的热情，直到它最终实现。”
“BHAG 不是一个轻易可以达到的目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。
对于一家地区性的小型银行（如 1915 时的花旗银行）来说，确定要成为‘迄今为
止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构’的目标显然不合长理。……
索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业，却宣称它的目标是改
变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦虚。菲利浦·莫利斯公司过去的目
标更近乎可笑——作为排名第六位、50 年代市场占有率仅为 9%的公司，确定的
目标是打败 RJR 烟草公司，成为世界排名第一。”
相比之下，白沙集团的发展目标至少存在三大问题：
1、企业发展的中期目标和长远目标不清晰，
代表性文献：《尊重历史 正视现实 把握未来 迎接挑战 促进长烟第二次创
业持续、稳定、健康发展 》、《规划十五 精耕细作 为铸造百年长烟奠定坚实的
基础》、《以此为生 精于此道 用职业化精神全力打造企业核心竞争力》、《卢平：
理性地承接未来》、《打造强势品牌 铸造百年长烟》。
关于长烟的发展目标，我们得到以下描述：
2000 年 3 月，长沙卷烟厂 18 届 1 次员工代表大会的厂长工作报告中提出：
世纪之交，长烟新老班子顺利交替、平稳过渡，第二次创业全面启动。党委厂部
通过各层次沟通，定量和定性分析，在正确把握内外环境的基础上，提出长烟第
二次创业的总体要求：尊重历史，正视现实，把握未来，迎接挑战，稳中求进，
推进“1137”改革于发展的基本思路，进一步提炼和培育企业核心竞争力，使长烟
成为“不求大只求强，不求全但求优，不求虚名但求实力和贡献”的成长品质优良
的企业集团。“1137”改革与发展思路是指：培育一个核心价值观，实施一个战略，
增强三种能力，坚持七项原则。
2001 年初（？），长沙卷烟厂 18 届 2 次员工代表大会的厂长工作报告中提
出：在过去的一年里，我们确立了“打造强势品牌，铸造百年长烟”的奋斗目
标，……。
卢平厂长在接受《中国烟草》杂志记者采访时说：长烟不求最大，但要求强，
“强”在有一个很好的发展战略，“强”在班子和队伍的建设上，“强”在各项基础管
理；还有，这个企业要具备三个“A”级的能力——学习、凝聚和创新的能
力，……。
2001 年 12 月卢厂长在《打造强势品牌 铸造百年长烟》的报告中说：2000
年，我们确定了二次创业的理念和战略，提出要做长寿企业，铸造百年长烟，走
可持续发展之路，使长沙烟厂成为让消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员
工满意的“四满意”企业。要实现整个目标，就必须在六个方面做优做强：品牌和
企业形象、服务营销体系、研发能力、企业文化、班子和员工队伍、各项基础工
作等，“品牌”是摆在第一位的。因为我们认识到，如果没有一个好的品牌，“百年
长烟”也就成了“空中楼阁”。
2002 年 2 月 25 日在白沙集团 EMBA 班上指出：长烟要做长寿企业，变得
更加美好、参加全球竞争、打造核心竞争力，精神上有归宿感、物质上有丰厚回
报、文化落地、机制生根。
从访谈和文献看，白沙目前只有一个笼统的抽象的企业目标，
没有量化的目标等于没有目标。
助跑几步跳起来才够得着的明确目标才能产生激发最大的潜力和产生明确的
行动。
长烟目前的做法是：有一些抽象的目标，如：长寿企业、百年企业、强势品
牌等，但是没有具体的中期目标和长远目标，而只是每年年初时制定出当年的计
划，如：
产销量 销售收入 利润 总资产报酬
率
上缴两税
2000 年初制定的当年计
划
万箱 亿元 5 亿元 9% 亿元
完成情况
2001 年初制定的当年计
划
90 亿元 70 亿元 6 亿元 8% 51 亿元
完成情况
2002 年初制定的当年计
划
95 亿元 77 亿元 ？ 15% 53 亿元
而未来五年计划是什么？十年计划是什么？不清楚。如果说要做百年企业的话，
那么到 2047 年的时候，长烟在中国烟草行业将是什么位置？在世界烟草行业中
是什么位置？不清楚。
比如说，什么叫“强势品牌”？目前的“白沙”是不是“强势品牌”？如果是，还
有哪些努力的空间？如果不是，还有哪些差距？应该怎样提高？又如“铸造百年
长烟”是否意指：长烟至少要“活”到 2046 年？那么，到 2046 年的时候，长烟是
个什么样子？那时长烟是全国第几？
2、确定长远目标时的种种制约因素：
在制定长远目标时，长烟面临环境和政策方面的制约因素，“其一 ，是当前
烟草市场流通体制不规范，在一定程度存在地区封锁，使名优卷烟进入外省的成
本过高，且在量的增长上空间很小，限制了名优品牌竞争优势的正常发挥。并且，
由于国内烟草市场被人为分割，未能形成全国统一的大市场格局，立足全国市场
的大品牌概念更加难以形成，国内卷烟品牌未能形成集中优势，再加上营销网络
脆弱的现实，使得我们与洋烟竞争的底气更加不足。其二，现行的卷烟生产计划
体制，制约了名优卷烟的进一步发挥。以我厂为例，今年（2001 年）产量达
万箱，而计划基数只有 43 万箱，一半以上的计划指标靠购买，今年买指标款高
达 2 个多亿，为此单箱成本增加近 600 元，使‘白沙’品牌的盈利能力减弱，削弱
了名优品牌和企业的发展后劲。”
另外长烟是湖南省的利税大户，为了保证稳定的财政收入，长烟不能打喷嚏，
不能感冒，
还有，国有企业的特点不能象民营企业或外资企业那样辞退人，
种种因素使得长烟不能制定出成为第一的目标，分析 长烟人的逻辑是：在目
前情况下无法做大，只能做好，并且对怎样做好也无法进一步落实的情况下，
如果没有一定的规模，能不能保证品牌第一？能不能有足够的广告投入？能
不能有足够的研究开发费用？
3、没有一个明确的、宏伟、惊险和大胆的非常激动人心的中期目标和长远目标，
企业不但不能激发最大潜力，而且还可能成为“煮青蛙”
为什么长烟目前只提出“不求大只求强”、“打造强势品牌”之类的说法？可以
作出这样的解释：由于受到种种因素的制约，长烟不可能提出成为中国烟草行业
“老大”或“老二”的目标，更不可能提出成为国际大烟草公司的目标，而只能保持
目前在规模上处于“老三”或“老四”地位的前提下，尽可能地将“品牌”做强。
必须承认：长烟目前对企业发展目标的态度是非常现实的，从各方面因素看，
也是“最稳妥”的。但是，必须认识到：中国国内烟草厂家有 170 多家，年产量
为 100—200 万大箱的企业有三家，长烟不在其中，全国卷烟总销售量是大约
2600 万大箱，长烟只占全国卷烟市场的 %，全世界卷烟总销售量是 11000 多
万大箱，长烟只占世界卷烟市场的 %。在世界大烟厂面前“玉溪”和“上海”都只
是小舢板，经不起烟草巨轮的冲击。中国加入 WTO 之后，整个中国和国际的卷
烟市场面临重新洗牌，国内所有烟厂都在为迎接这个挑战而重新制定发展战略，
如果云南境内的所有卷烟厂都被玉溪卷烟厂所兼并，江浙一带的所有卷烟厂都被
上海卷烟厂所兼并，并且“颐中”、“利群”“大红鹰”都成为某一方的兼并“领头羊”，
再加上世界上几大烟草公司大举进入中国市场，如果长烟在此大战、恶战即将开
始的前夕，没有制定扩张战略或兼并战略的话，到时候，在强者赢家通吃的情况
下，在惊涛骇浪中，长烟目前这种老三老四的地位就会在一夜之间被远远地抛在
后面了，长烟这只小小舢板就只有沉没的命运了。
在世界经济全球化的时代，只有优秀企业才能长期生存。而优秀企业在确定
发展目标必须是成为行业的第一或第二名，如“海尔”的口号是“要么不做，要做
就要做第一”，GE 的经营战略是“要数一数二”，因为“当你是市场中的第四或者
第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时
候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难的时期将不得不兼并重组。如
果你是第四并且那是你惟一的业务，就不能轻易卖掉，你将不得不寻找一些战略
方式变得更强壮。”
如果中国没有加入 WTO，如果中国和世界烟草业没有面临重新洗牌，如果“企
业兼并”没有成为一种潮流，也许，长烟目前的这种“不求大只求强”、“打造强势
品牌”的战略是可行的。而在以上种种情况都将发生的情况下，一个只占全国卷
烟市场 %、占世界卷烟市场的 %的长烟，在广告投入上、在研究开发方面，
怎样与别人竞争？如果在广告宣传、研究开发的投入上不能与他人竞争，长烟怎
样“求强”？怎样“打造强势品牌”？
长烟目前在发展目标上的两难困境是：长烟想做长寿企业，但考虑到种种制
约因素，长烟目前的发展目标既小又不明确。为了迎接 WTO 的挑战，长烟即使
只为了保住目前的老三或老四的地位，也必须制定明确的扩张战略或兼并战略，
并提出具体的目标。
四、国有企业的“通病”依然存在。决策、控制、经营、行为
1、决策和确定企业发展目标时、受制于很多因素的两难决策、
一个企业要在市场中求生存，就必须按照市场的规则来思考问题和决策，正
如前面所指出的那样，优秀企业往往制定“数一或数二”的具体的企业发展目标，
由于受制与多种因素，长烟一直没有制定出具体的中长期发展目标。而这提出“打
造强势品牌 铸造百年长烟”这样抽象、笼统的目标。
长烟目前的决策是现实稳重有余，而进取性挑战性不足。根本原因是烟草行
业还是计划体制，中国 WTO 之后，这种情况肯定会发生根本性的变化。长烟有
三种选择：一是被动地等待国家改变计划体制，二是积极去游说和影响政府尽快
改变这种计划体制，三是对计划体制将会如何变化，以及在什么时候将会变化，
进行充分研究，提前想好应对措施。
2、分配体系：高层次的大锅饭、
调查中了解到；长烟在最近几年了实行了不少激励政策，如对评选出来的“劳
模”和“标兵”给予重奖，根据业绩给销售人员和研究开发人员比较高的收入，等
等，但是，总的说来，长烟还没有一套全面的关于工作评价、岗位职责、绩效考
核、薪酬福利的尽可能量化的指标体系。长烟目前的分配制度还是一种高层次的
大锅饭。
由于没有做工作评价，长烟目前在分配上还是象国企过去长期所做的那样，
以生产为中心，使车间生产工人的收入普遍第高于部室员工的收入。车间员工的
收入是否必须高于部室员工的收入？或为了体现知识的价值，部室员工的收入是
否必须高于车间员工的收入？车间、管理、销售、研发这几大类职位的收入究竟
应该哪一类最高？它们应该这样排序？不解决这些基本问题，在收入分配上，就
只能是大锅饭。
又如评“劳模”和“标兵”，也是采取分配名额的方法，如车间只有一个名额，
并且规定这个名额不是“劳模”，只是“标兵”。至于“劳模”和“标兵”的明确指标是
什么？不能说一点都不清楚，也不能说十分清楚，由于没有明确标准，由于是分
配指标，由于不是按照“宁缺勿滥”和“重要符合条件，有多少就评多少”的原则来
评“劳模”和“标兵”，所以，在某种程度上，评劳模标兵也就变成了一种轮着来的
福利活动，谁被评上劳模标兵得了重奖，谁就请大家吃饭。
调查中员工向我们反映：长烟应该“建立合理的评价激励机制，打破大锅饭，
提高员工的积极性和创造性”
3、官本位，目前的“官”（科室人员）还太多，比较国内几个卷烟厂的情况可以
发现问题：
总人数 科室人员 所占比例 管理人员 所占比例
上 海 卷 烟
厂
2600 600 23% 340 13%
杭 州 卷 烟
厂
1200 550 46% 200 17%
长 沙 卷 烟
厂
3460 2066 60% 873 25%
以上数据来源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察报告
有员工在调查中反映：长烟的管理人员太多，一些人做些无关紧要的工作，
人浮于事。
4、国企的“工人”“干部”等级观念仍然严重地存在。
调查中员工反映：在长烟，“车间”和“部室”似乎是两大阵营，形成了鲜明的
等级观念，在车间工作的员工觉得自己辛苦、紧张、压力大、“低人一等”，都想
往部室跑，而在部室工作的员工觉得自己的收入不如车间员工多，这不合理，不
能体现知识的价值，是脑体倒挂的表现。
造成这种现象的主要原因是过去国企一直将“工人”“干部”分为明显的两个等
级，而这种“身份制”在长烟至今还没有被打破；另外，长烟目前的各岗位之间不
能实行全面的竞聘上岗，各岗位之间不能实行双向流动也是重要原因之一，据说，
部室的某些职位公开招聘时，明确规定车间的员工不能参加竞聘，更加剧了这种
对立。对这种现象做进一步的调查时，听到的说法是：这种情况仅仅发生过一次。
这种情况，今后是否还会发生呢？
总的来说，长烟人对现状还是比较满意的，但是，深入了解细节可以发现：
车间的很多员工对不能流动感到不满意，而在部室工作的员工却为“脑体倒挂”而
抱怨。这就是说：如果没有一个还机制，大家都不满意。
5、不少员工的观念还不能适应竞争淘汰的环境
长烟自己做的一此问卷调查结果如下：
如果厂利的福利下降，我会很失望 %的员工回答“是”
我在心理上很难适应从高岗位到低岗位调整 %的员工回答“是”
我为企业辛苦了大半辈子，企业应该照顾照 %的员工回答“是”
顾我
五、没有压力传递机制，
心理学的研究表明：面临可以承受的最大压力时，一个人才可能发挥他的最
大潜力。而一个企业要充分发挥潜力，必须有一种机制能够将企业在市场上面临
的巨大压力传递到每一个员工身上去，事实表明长烟目前还没有充分发挥潜力。
1、 长烟的生产效率不但无法与国际先进水平比，在国内也不是高的。
人均产量（大箱） 人均利税（万元）
“555” 1000
杭州卷烟厂 500
上海卷烟厂 423
宁波卷烟厂 275 250
长沙卷烟厂 251 142
以上资料来源：人资部赴杭州、宁波、上海学习考察
报告
《解读红塔：什么时候能成“头狼”》一文说：菲利浦·莫
利斯公司产销量是红塔的 5 倍，销售收入是红塔的 20
倍。
在问卷调查中，我们设计了一个这样的问题：
如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，您认为白沙大部分员工能够
干相当于目前多少天的活？
对这个问题的回答结果如下：
1 天 1．5 天 2 天 2．5 天 3 天及以上
人数 25 63 44 2 15 149
百分比 17% 41% 30% 2% 11% 100%
只有 17%的人认为长烟员工充分发挥了积极性，而 83%的人认为长烟员工
只发挥了三分之二、二分之一、三分之一的积极性。
2、高层与中层管理人员在观念上存在很大差距，有文化虚脱现象
[1]、高层强调“战战兢兢，如履薄冰”，一些中层管理人员却“自我感觉良好”、
“骄”、“娇”二气十分明显，其原因可能是因为“白沙”目前的效益在湖南省还是最
好的，可能是由于一直得到领导的重用，工作一直一帆风顺。
[2]、高层强调“柔性操作”，遵守“权变思想”和“简约原则”，一些中层管理人员
却“MBA 化”，机械地理解程序，为流程而流程，在提高效率的改革中，出现新
的官僚主义，繁琐哲学。
3、长烟的员工还没有切实第感受到强大的竞争压力。
在问卷调查时，我们设计了这样一个问题：
“在白沙工作压力很大，几乎难以忍受。”
对这个问题的回答结果如下：
非常不同
意
不同意 说不准 同意 非常同
意
2% 47% 35% 15% 1%
从上表可以看出，只有 16%的人同意或非常同意“在白沙工作压力很大，几
乎难以忍受”，84%的人则没有这种感觉，或说不准。
我们在访谈中了解到：在进取精神方面，在学习热情方面，在工作的态
度方面，长烟的部室员工不如车间员工，车间员工不能临时工。因此，有员工说：
在长烟，临时工才是真正的主人，因为只有临时工的工作态度最好。
另外，也员工说：“每年的新兵总是比老兵表现要好，认真，积极。”
生产率还是很低的，没有发挥最大潜力，而要发挥最大潜力，必须引进竞争
淘汰机制，
4、在从“差”到“顶级优秀”的八种人才机制中，长烟目前的人才机制仅处在第三
级向第四级的过渡中。
在 EMBA 班上，讨论长烟的问题时，有学员指出：长烟多年来一直在进行
改革，但是为什么在机制改革上一直没有重大突破？在以后的访谈中，我们也几
次听到这种说法。
企业的核心竞争力是人才，而要吸纳、造就和留住企业所需要的大量优秀人
才，不可能靠某个或少数“伯乐”去发现和培养，而必须靠一个还的人才机制。
海尔总裁张瑞敏说：企业的成败靠的是人才，谁有高素质人才谁就可以在竞
争中获胜。因此，企业应该“先造人才，再造名牌”。但作为一个企业的领导者，
你的任务不是去发现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你
就本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身
就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具
有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我们开始时的 600 多人的企业，也不能是我
今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立一个好的人才机制。
最新的研究表明，任何企业都有自己一套特定的人才机制，为了区分人才机
制的优劣，为了对人才机制进行尽可能的量化研究，我们将所有企业的人才机制
分为以下八个等级：
1 人 治
型 人 才
机制
凭经验、弄权术、搞人治。什么事情都是老板一个人说了算。虽然企
业也有规章制度，但是，老总不遵守并可以随时改变它们。
2 起 步
型 人 才
机制
企业老总对建立好的人才机制有了的认识：做咨询、成立小组：
企业认识到不能仅仅只为了赚眼前的钱，而是希望可持续发展；不是
打一枪换一个地方，而是希望在某个或某些领域干出一番成就来；既
不“小富即安”，也不是“大跃进”的狂热者；
3 进 行
中 人 才
机制
人力资源开发与管理的各项各种正在做，开始建立体制。企业老总对
“什么是好的人才机制”和“怎样建立好的人才机制”的认识深刻，并具
有最大的决心去推行实现它；
4 配 套
型 人 才
机制
企业文化重建，HRM 各项工作互相配套、全面实现由人治到法治。
企业的绝大多数员工在建立好的人才机制上具有共识。调查了解员工
思想现状，发现问题，讨论建立好的企业人才机制的原理、内容和实
现方法；企业文化是最优秀的文化：公开、公平、公正；理性、量化、
科学；竞争、淘汰、系统化。
5 潜 力
型 人 才
机制
企业的竞争淘汰机制已经比较健全，企业的大多数员工都已经是
或正在成为“高竞争素质的员工”，制度保证绝大多数员工都热爱学习；
热心技术革新和合理化建议成为企业的时尚，员工的潜力得到最大的
发挥。员工满意与企业的可持续发展最佳结合，员工的不满意不但有
正常的表达渠道，而且还能够得到及时的解决（合理的不满意得到及
时的肯定和改进，不合理的不满意能得到及时的解决或沟通）；员工的
需要满足程度是社会的最高水平，企业不仅仅是一个工作的地方，也
是员工获得个人幸福快乐的地方；
6 国 家
级 人 才
机制
国家优秀企业，海尔、联想、华为、宏碁
企业员工的竞争素质大大高于社会的平均水平，通过招聘和造就
的一系列制度性措施，使企业的绝大多数员工都是高竞人、A 型人或
儒家价值观的人；企业能够不断进行观念创新、制度创新。
7 世 界
级 人 才
机制
世界优秀企业，世界 500 强。慧普、SONY，《慧普之道》《经营之神：
日本·索尼》（盛田昭夫著）《索尼不传奇：索尼公司自叙传》（索尼情
报中心著）
8 顶 尖
级 人 才
机制
世界顶尖企业，GE。《掌握命运：通用电气的改革历程》《杰克·韦尔奇
如是说》《杰克·韦尔奇与通用之路》《通用商战实录》《企业领导人与
企业再造：通用公司总裁杰克·韦尔奇的 31 个领导秘诀》《杰克·韦尔奇
自传》
没有全面的竞争淘汰。
调查中一些员工说：
长烟的“岗位设计与薪酬还是 90 年代初制定的，没有随着企业的发展做相应
的调整，甚至出现了同工不同酬的现象，对此，很多员工有不同的意见和反映。”
长烟“需要尽快完善系统的、科学的、合理的定员定岗设置、薪酬体系、晋
升机制、培训体系以及进、出、用、培、考联动的管理模式，以适应形势，以满
足需求。”长烟需要建立“合理的培训、评价、薪酬体系。”
在长烟自己做的一次问卷调查中，一些员工在回答“面对定员优化，你最担
心的问题是什么？”的答案是：关系网、腐败的滋长与蔓延，换汤不换药，下岗，
知识贫乏。
根据调查结果对长烟目前的人才机制进行判断，我们长烟目前的人才机制诊
断为正在从第三级向第四等级过渡之中。
四、“文化落地”的基本方法探讨
1、引进“模糊工作，定量测量”的技术。
2、区分企业文化中的虚与实。
3、运用目标管理的方法，将企业的主要目标进行层层分解
4、用制度保证目标与措施的落实，
5、用“法、理、情”的方法来使员工接受变革、欢迎变革。
6、设计实现目标的不同阶段，见《做自己想做的人》
7、举例 1：学习能力：
8、案例 2：“谁不用命工作，谁就会失去工作”
9、案例 3：推进“职业化”，人人学做“高竞人”。
1、引进“模糊工作，定量测量”的技术。
按照“现代社会与行为科学研究方法”的观点，所有社会现象都是可以进行“量
化”的，其基本方法有：操作化、定类尺度、定序尺度、定距尺度、定比尺度、
结构性观察、结构性访谈、问卷、量表、抽样方法、统计软件（如 SPSS、
EXCEL）等等。
如“职工积极性”可以设计这样一套指标来测量
方法：
但是，必须区分：1、不需落实的观念，2、无法落实的事情，鹤舞白沙，我
心飞翔，3、很难落实的事情，
2、区分企业文化中的虚与实。
虚 实
目
的
激发人们的情感、进行行为导向，
如
表述企业主要目标和措施的概念，必
须落实的事情，
举
例
凝聚能力、创新能力、热诚 HOT、 学习能力
必须解决：做什么、怎样做、评价标
准、做好了如何奖励、没做好如何惩
罚
3、运用目标管理的方法，将企业的主要目标进行层层分解
1986 年，长烟就开始推进目标管理，把企业的经济技术指标体系和管理目标
体系紧密结合，把企业的总目标层层展开，责任落实到人，纵向到底，横向到边，
把责、权、利落实到各岗位，通过各岗位目标的实现，达到工厂总目标的实现。
文化要落地，也要进行目标管理，但是这种目标与经济目标有很大的不同，
过去的目标往往都是一些经济目标或管理目标，而文化落地中的目标管理，是一
些“软目标”，
比如说，我们需要将“学习能力”、“ 6σ的质量”、“用命工作”等作为目标，然后进
行目标管理。
为了将一些文化观念作为目标，冰进行目标管理，也许在一段时间内需要成
立专门的目标研究机构，专门研究需要落地的企业文化目标，以及如何将它们分
解为各部门、各岗位的目标。
4、用制度保证目标与措施的落实，“光劝善是不行的”《联想 15 年》305，进进
行正面说教是不行的，仅提倡、号召是不能保证大多数员工都这样做，而只有通
过制度来保证：必须做什么，怎样做，怎样评价，做好了怎样奖励，没做好怎样
惩罚才可能真正落实。
《海尔中国造》也有这样的说法，企业内部市场链，《海尔中国造》125，497，498
制度主要是《人力资源开发与管理》
职位说明书：《创造基于能力的企业文化》
工作评价
绩效考核
薪酬福利
职业生涯设计
培训
公开公平公正、理性、量化、系统、（卢厂长的“系统思考、大胆设计、小心求证、
柔性操作”的系统思考正是体现了）
附录：《企业怎样建立好的人才机制？》
5、用“法、理、情”的方法来使员工接受变革、欢迎变革。
“为什么改革总是失败”“员工为什么抵制变革”，搞得不好改革不但不能达到
预期目的，而且会比原来更糟糕，
系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作
有关具体的传播实施的措施将在专门的文本这进行论述。
6、设计实现目标的不同阶段，见《做自己想做的人》
7、举例 1：学习能力：
8、案例 2：“谁不用命工作，谁就会失去工作”
9、案例 3：推进“职业化”，人人学做“高竞人”。
“用命工作”不仅仅是一种态度，更是一种能力，一种素质，一种生活方式，
一种个性的类型。而这种个性是可以经过
一个人要“用命工作”，必须使自己成为一个高竞人。
附录：《“高竞人”的测评与造就》
五、鹤文化的提炼方法探讨
1、用鹤来提炼企业文化的优点和弊端。
2、提炼的目的：
3、双向提炼的方法：
4、初步构想：
————————————————————————————
1、用鹤来提炼企业文化的优点和弊端。
优点：形象、生动、通俗、已经有了相当基础，容易为员工所接受
弊端：不能圆满地实现所有目的，如将井扩展为湖、海，和“海纳百川”就有点牵
强附会。又如目前关于鹤的“从容、自信”特性的表述，其意义就不大。为此，必
须确定提炼的目的。
2、提炼的目的：
企业文化的目的：外树形象、内聚人心、开发潜力、不断超越。鹤文化的提
炼应该将重点放在后面 12 个字。
3、双向提炼的方法：一方面，从市场竞争和企业的实际需要出发去总结，白沙
集团的企业文化理念这需要哪些核心理念，另一方面，从鹤的特性去总结。
4、初步构想：
提炼的维
度
鹤的特性 白沙集团的文化理念
目标 志向高远 打造强势品牌，铸造百年长烟，越飞
越高
（永保前三，品牌第一 ？）
行为方式 高雅、圣洁 有质量的热诚，迷人的质量、6σ的质
量
MOTOROLA 追求 6σ的几阶段
适应 对环境的警觉 战战兢兢、如履薄冰、不断创新、不
断改革
业绩导向、客户导向
提升 不断修炼 终身学习、不断领悟
不断修炼、不断提升、不断超越自己，
组织 团队精神 有序、团队合作、高度的凝聚力
气质神态 美丽、自信、从容、 诚信、文明、从容、自信
处境 属于濒危珍贵动物，必须
自救
谁不用命工作，谁就会失去工作
全面推进职业化，人人学做高竞人
惠普、松下、海尔企业文化的启示
（一）企业文化内容有三个层次。
上述三个公司的企业文化表明，企业文化实际上就是一个企业的管理模式，
它不但涉及到企业管理的各个方面，而且还在纵向由三个层次的内容所构成：
能用文字明确表述的一套企业核心价值观；
体现这套核心价值观的规章制度，尤其是人力资源开发与管理的各项规章制
度；
将核心价值观内化到员工的意识中去，将规章制度落到实处的各种具体有效
的做法，以及人们的行为方式等等。
比较惠普、松下和海尔的企业文化，我们得出的最重要的启示在于：既然企
业文化由三个层次所构成，那么，我们要使企业文化建设能达到预期目标，就要
正确处理这三个层次的关系：一套核心价值观固然十分重要，但更重要的是要把
这些核心价值观转化到企业的各项规章制度中去，并最终内化到员工的意识中去，
成为员工行动的指南和行为规范。
（二）.关于企业的核心价值观
企业的核心价值观是企业文化的基石，它必须回答三个基本问题：企业的
目标是什么？实现目标的途径和基本的做事原则是什么？以及之所以要这样做
的人性假设是什么？所有优秀的企业文化都必须回答以上三个问题。这对所有优
秀的企业文化是共同的，但对这些问题理解和回答的不同，又构成不同企业的企
业文化差异。
惠普将公司在利润、顾客、创新、成长、员工、管理、义务各个方面的目
标明确加以表述，以 Y 理论的人性假设为前提，确立了五个核心价值观，在此
基础上建立完善规划、组织、领导、控制四大类别的管理制度。
松下公司以“人是万物之王”和人有三类两面性为人性假设，以社会的繁荣
发展为己任，并把公司纲领、信条和七项精神，充分体现于公司的一系列规章制
度。
海尔的目标编织在海尔人的梦之中：“海尔人有一个梦，梦想中国的民族工
业有朝一日能够屹立于世界经济之林---海尔，中国造！”
海尔理念、海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、质量宗旨、科研开发宗旨、
售后服务宗旨、海尔发展战略等等是实现海尔目标的途径和做事原则，而所有这
些都是建立在斜坡球体理论的人性假设之上：促进一个员工实现自已的目标及前
景有两个动力——内在动力是个人素质的提高，这是根本，外在动力是企业的激
励机制；同时，也存在着两种阻力——外在阻力是发展中遇到的困难，内在阻力
是员工的惰性。这可以用一个小球在斜坡上滚动来比喻。企业发展规模越大，市
场竞争越激烈，斜坡的角度越大，人的素质要求就越高。企业和企业内的每一个
成员只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我，实现自我，否
则，只能滑落和淘汰。与此同时，企业要根据员工不同层次的需要，分别给予不
同的动力，激励每一个员工向上,这种人性假设也相当于超 Y 理论。
（三）关于体现企业核心价值观的各种规章制度。
惠普管理工作的基本框架由四大类别组成：规划、组织、领导和控制。惠
普人自己说：对惠普企业文化的成功作出最大贡献的政策是“目标管理”。目标管
理的成功实践是一条双行道。公司规定：各级经理必须确保他们手下的人清楚地
理解公司的宗旨和总目标，以及他们部门的具体目标。因此，经理们有强烈的义
务促进良好的沟通和相互的理解。另一方面，他们的下属必须对工作有足够的兴
趣，能为老的问题提出新的解决办法，以及敢于冒风险去做一些贡献。惠普的企
业文化是一种强调从公司内部选择人才的文化，公司产业目标转移到计算机生产
制造后，惠普多少改变了这种做法，但从内部选拔人才至今仍是主要政策。
松下公司在组织结构、计划、财务、生产、销售、人员需求、质量控制、
绩效考核等一系列制度中都体现了公司的纲领、信条和七项精神，各项管理工作
都做得非常精细，比如说，公司为各事业部的部长和课长们编写了《怎样领导》
这样的小册子，关于担任这些职务的人的条件要求，小册子里列了五条：1.彻底
领悟商人之道的人；2.有独立自主精神，有“公司事业心”的人；3.善于洞察人情
世故的“临床家”；4.有克服困难的思想准备并有办事能力；5.有宽阔的国际视野
的专家。
海尔管理规章制度的核心是建立公正、公平、公开的竞争机制，其主要内容
包括以下部分：①每个岗位都制定了上岗标准，员工对照标准，如果认为自己合
格，就可以申请；①实行日清日高管理法（即 OEC 管理法），①对干部每月进行
考评，年终总分不合格者要被淘汰或降职使用；①管理人员一律改“相马”为“骞马”
——公开招聘，每月公布一次空岗情况和招聘条件，经过笔试、面试和严格的实
绩考核进行选拔；①实行轮岗锻炼制度；①建立优秀员工、合格员工、试用员工
三工并存的制度，三工之间实行动态转换，并且每年必须有一定比例的员工被淘
汰，淘汰的员工不推向社会，通过内部培训、考核、重新提供就业机会，内部消
化；①计量到位，计效联酬；①利用人才库制度吸引人才等等。
附录 1：长烟企业文化的代表性文献和关于企业文化的不同说法：
代表性文献：《白沙集团长沙卷烟厂企业文化教学讲义》、《春风化雨 润物
无声 —— 记长烟企业文化建设十五年发展历程》、《塑造持续创新和发展的企业
文化》、《厂志：第五篇第二章：企业文化》《长沙卷烟厂 18 届 1 次员工代表大会：
厂长工作报告》
关于企业文化有以下一些说法：
1、从某种意义上讲，企业文化是指一个企业群体的行为规范和共同的价值观念。
行为规范是指通常或普通的行为方式，群体的成员倾向于以这种方式来处事；他
们把这种工作方法传授给新成员，对那些遵守或违反这些工作方法的分别给予奖
励或惩罚。（讲义，2）
文化就是我们我们在企业做事做人的方式，把对的事情再做一遍。（讲义，
2）
2、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的。（讲义，3）
3、3A·HOT 是长烟企业文化的核心价值观。（讲义，6）
4、企业文化集中反映企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益，决定
了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企业文化的引导下，企业才
能建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既
定的目标前进。（讲义，7）
5、归纳：导向作用：企业文化作为一种理性文化，集中反映企业员工共同的价
值观念、理想信念和共同利益，对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感
召力。
[1]、企业文化作为共同价值观念和共同利益的表现，决定了企业行为的方
向；
[2]、企业文化规定着企业的行动目标；
[3]、去企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、合理而
有效的规章制度；
[4]、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
点评：强有力的文化是引导行为的最有效的工具。因为人毕竟不是机器。（讲
义，7）
6、长烟人对自己企业文化的理解：
综观长烟企业文化的孕育过程，可知长烟企业文化经历了由点到面、由表象
到深层的转变，这是一个不断趋于理性、趋于成熟、趋于系统的过程。在长烟螺
旋式上升的发展轨迹中，我们总可以找到她那充满活力的身影，下面这些简洁有
力的话语，可以说是长烟企业文化最有效的见证，也是我们理解和认识长烟企业
文化最好的帮助。
长烟人曾经这样对自己下定义：他们充满活力、生机勃勃第参与竞争；在他
们面前，没有什么困难不能克服，他们是特别能战斗的；而且是善解人意、
富有爱心的。
长烟先制造人，再制造产品。
企业管理的宗旨就是创造一种环境，一种气氛，让员工得到尊重和信任，在
工作中自我完善，获得成就感。
鹤舞白沙，我心飞翔。
把平凡的事情一千遍、一万遍做好就是不平凡。
办法总比困难多。
长烟的顶级品牌问世之时，为什么起名“金世纪”，而不称极品？…… 表明
我们的追求没有终点，…… 做品牌和做人一样，需要不断的超越自我。
给自己一次机会，给企业一次机会。…… 比如全厂中层干部全部下岗待聘，
部分部室管理岗位在全厂推出进行全员竞聘，……
（讲义，25--26）
7、长烟企业文化的定义
长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使之于企业的发展
达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、健康的心态和科学的思维方式，以
推动企业不断迈向自信、从容、创新、生生不息的生命状态。（讲义。27）
8、长烟企业文化的内涵：
企业价值观——3A·HOT
企业价值观就是企业及员工的价值取向。简言之，即对上午的判断标准，因
为有了这判断标准，所以，员工才知道什么是重要的，什么是可有可舞的；
什么事情该做的，什么是不该做的，什么事可贵的。
企业经营哲学
做企业就是做人
性格决定命运
永远战战兢兢，永远如履薄冰
简单到只准一张纸
企业精神
改革 开拓 求实 求精
企业目标追求
做四满意企业：顾客满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意
9、长烟企业文化的特点及个性
以创新位己任，倡导勇于挑战自我，超越自我的精神。
以人为本，追求个人于团队的最大值。
这句话在长烟赋予了丰富而实际的内涵——创建学习型组织。
提倡富有实效的沟通。
一切为了市场。
（讲义，29-30）
10、未来企业文化的追求目标：实现“战略支持型”企业文化。
企业文化的导向应该与企业的未来发展战略完全一致，使每位员工的价值观
念、行为准则和战略目标十分和谐。这样，企业的员工才能精诚合作，自觉献身
与目标的实现。（讲义，34）
11、企业文化如何进行创新和发展，支持企业长远战略的实现，这主要有三个
方面：
[1]、以 3A·HOT 的指导思想与原则位指针，在整合企业内外资源和提炼现有
企业文化的基础上，培育适应企业发展的核心价值理念体系；
[2]、以鹤舞白沙，我我心飞翔的广告理念位外在表现形式，探索冰完善企业
文化生产线的管理与运作，发挥企业文化的三大功能；
[3]、以无形资产运营的成功案例，全方位的形象整合、创新型的管理文化，
增强企业应变能力和核心竞争力，营造一个共担责任、共享荣誉、共同发展的企
业内外人文环境。
12、企业文化作为一种以人为中心的管理理论，是企业内部员工把全员力量统
于一共同目标之下的一种文化观念和道德规范，是增强企业员工内聚力、向心力
和持久力的意识形态的总和。（塑造持续创新和发展的企业文化，1）。
白沙集团企业文化纲要
一、
二、
三、
四、企业核心竞争力链
五、职业化
企业文化传播方案研究报告
见《基于能力的企业文化》
一、
二、
三、
四、
白沙集团企业文化传播实施方案
