绩效管理实践.ppt

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绩效管理实践 依据发展战略 人力资源管理体系示意图 对人才的要求 （提高目标） ③ （在职） （通过工作 本身进行） （做好工作） ① （内激励） （ 组织调整） ② ④ （自我调整） ⑥ （外激励） ⑤ （空缺） 从事工作 岗位调配 奖励 考核评价 指导、教育 职务（岗位）、任 职资格等级制度 职务（岗位）调动制度 工资奖金制度 任职资格晋升制度 人事考核制度 教育培训制度 招聘录用制度 前言 卓越公司特点： 先人后事 传统经济时代竞争： 资金 政治 土地/厂房/设备 矿产 知识经济时代竞争： 时间 人才 技术 资金 政治 土地/厂房/设备 矿产 竞争什么？ 竞争资源 管理就是要可衡量，能量化 尽量量化，不能量化尽量细 化，不能细化尽量流程化 ——彼得·德鲁克 一、绩效管理实践 现行绩效管理的几个误区 问题一：重绩效考核，轻绩效管理； 问题二：绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任； 问题三：把绩效考核简单化； 问题四：管理工具使用不当； 问题五：考核平台的数据不能支撑。 什么是绩效？ 绩---业绩，反映在企业的财务报表中就 是一系列利润指标。 效---效益，反映在企业日常经营过程中 就是产出的结果 所有的绩效评价结果，最终是为了实现对人的甄别 低 利已 高 高 利人 聪明的人 利人损已 利人利已 损人利已 损人损已 对人的评价模型 基于人性 评价象限 低 态度 高 高 业绩 人才 人财 人材 人裁 对人的评价模型 基于工作 低 文化认同 高 高 绩效产出 危险人物 明日之星 金牛员工 害群之马 迷途 羔羊 绩效评价模型 低 文化认同 高 高 绩效产出 转岗考察 重点培养 能力训练 害群之马 迷途 羔羊 绩效管理体系的主要内容 目标 要做到什么程度 职责 要做什么 评价 评价目标完成情况 ( 部门绩效评价  个人绩效评价) 改善 持续改善 稳步成长 执行 工作开展实施 * 价值驱动因素分析 公司战略 战略意图 各业务单元战略 关键业绩指标（平衡计分卡） 理解影响公司成功的主要因素 公司业绩驱动因素分析 胜任能力 组织能力分析 绩效管理 体系 薪酬激励体系 如何 什么 战略图分析 领导力开发 继任计划体系 长期的高潜质员工方案 6 管理者指导 过程控制 共同发展！ 计划制定 工作执行 结果反馈 改善面谈 结果评价 绩效管理怎么做 战略性员工绩效管理系统 目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈 •根据表现发展计划回报 •特别是对公司的整体 •根据公司的战略发展计划 •陈述实在职业发展方向 •长期/短期发展计划 业绩的贡献 •去评估员工的潜力和梯队 •根据个人和公司需要) •学习什么 计划 •短期和长期 •要什么创新 使命/愿景 政策 架构 核心能力 公司/员工业绩评估 战略 文 化 历 史 价 值 链 绩效考核框架 评估结果和重 新建立员工目标 Review Process 员工MBO BSC框架 员工 持续对话 Ongoing Dialogue 主管 员工表现评估和发展 SPR&D 表现回报 Pay for Performance 学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan 职业发展计划 Career Planning 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框架 提供员工的 回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/ Mentoring 不断交流 不断交流 Input Process Output （一）、绩效管理工具介绍 绩效管理工具有四种： 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、 目标管理（Management by Objective，简称MBO）、 经济增加值（Economic Value Added，简称EVA） 1、明确公司战略 2、绘制战略地图 3、识别战略主题 4、明确部门使命5、用价值树模型寻找因果关系 6、建立因果关系分析表 7、落实公司及部门指标 8、指标要素设计 常用绩效体系设计八步法 1.明确公司战略 2.绘制公司战略地图 3.识别战略主题 4.明确部门使命 5.用价值树模型 寻找因果关系 6.建立因果关系 分析表 7.落实公司及部门 指标 8.指标要素设计 战略绩效体系是由八个主要步骤来完成，战略绩效体系设计过程中对各层级各类别指标的提炼包括：从战略目标提炼出来额度战略绩效指标（也称为战略KPI），从流程提炼出来的流程绩效指标，从部门职责说明书提炼出来的部门职责指标，从员工岗位说明书提炼出来的岗位职责指标。 修正 修正 修正 1.确定工作 产出 ·明确组织目标 自上至下逐级 确认增值产出 ·为各项工作产出 划分权重 2.建立考核 指标 3.设定考核 标准 4.审核KPI 指标 ·针对不同的工作 产出确定使用的 指标类型 ·利用SMART原则 设计考核指标 ·为各项考核指标 划分权重 ·设定基本标准 ·确定由谁来进行 考核 ·明确如何对各项 标准进行考核 ·指标与标准的 客观性 ·指标与标准的 全面性 ·指标与标准的 可操作性 ·提供反馈与 修正信息 KPI指标体系 反馈 5.分解KPI 指标 ·落实责任 修正 常用绩效指标设计流程 公司目标及 业务单元 业务计划 关键绩效指标的 收集 组织机构与 岗位分工 现有需改善的工 作项目 国际同行业公司 国内主要竞争对手 考核标准 监管标准及行业 经济技术指标 发现关键价值 驱动因素 明确各岗位 平衡量领域 筛选与公司目标计划 及计划密切相关的 指标 借鉴先进经验 配合政策与竞争力 分析的需要 绩效指标来源 平衡计分卡（BSC）内容 维度：财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成长维度 战略目标 绩效指标 目标值 行动方案 行动计划 指标值 指标 目标 财务维度 行动计划 指标值 指标 目标 客户维度 行动计划 指标值 指标 目标 内部运营维度 行动计划 指标值 指标 目标 学习成长维度 外界的衡量 关注于企业内部运营 使命/价值观/愿景/战略 衡量过去的成果 衡量过去的成果 财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的因果逻辑关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度；客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。 战略目标 战略地图 财务 投资回报率 战略性投融资 预算 客户 以中高档住宅为主 以房地产业为核心，形成复合型产业链 内部 流程 打造具有核心竞争的经营模式和管理模式 学习 成长 建立独特的文化模式，打造最具学习力的团队 资产收益率 预算执行 融资 销售收入、毛利率、回款、利润 预算执行达标率 融资总额 营运业绩 营运业绩 开发面积 竣工面积 市场占有率 新区域市场开拓 满意度 投诉率 管理体制 制度、流程、表单 组织框架 营销体系 采购体系 绩效考核 流程 表单 持续学习力 员工满意度 预算执行达标率 培训达标率 流失率 满意率 员工晋升 市场 平衡计分卡在战略管理中的应用 1、战略管理体系 这个环节主要是一个企业必须首先建立企业使命、愿景、核心价值观、长期目标。从财务的角度看，企业在未来要获得什么样的利益；从客户的角度看，企业的管理层需要决定为哪些客户服务，在哪些细分的市场领域进行竞争等；从内部运营的角度看，在决定了企业的竞争领域以及企业利益目标后就要选择内部运营流程和相应的衡量方法；从学习成长的角度看，对企业的使命愿景进行反复的研讨和思考，并根据企业的实际情况进行相应的修正。 2、战略分析 PESTEL（Political-政治、Economic-经济、Social-社会、Technological-科技、Environmental-环境、Legal-法律）、SWOT（Strength-优势、Weakness-劣势、Opportunity-机会、Threats-威胁）、价值链等一系列战略工作进行分析。 3、战略选择 4、战略执行与跟踪 5、战略评估与控制 外部环境六因素 宏观环境因素描述 对行业影响 对本企业影响 Political-政治 1.专利保护 有利/不利 机会/威胁 2.市场不规范 有利/不利 机会/威胁 3.综合国力提高 有利/不利 机会/威胁 4.企业改制推进缓慢 有利/不利 机会/威胁 5.商业竞争保护 有利/不利 机会/威胁 6…… Economic-经济 1.国民生产总值变化趋势 有利/不利 机会/威胁 2.提高社会效益，提倡节约型社会 有利/不利 机会/威胁 3.贷款的易获得性 有利/不利 机会/威胁 4.居民的消费倾向 有利/不利 机会/威胁 5.消费模式 有利/不利 机会/威胁 6…… Social-社会 1.文化环境较好，各类人才较多 有利/不利 机会/威胁 2.贫富差距 有利/不利 机会/威胁 3.社会保障 有利/不利 机会/威胁 4.平均受教育的程度 有利/不利 机会/威胁 5.就业比率 有利/不利 机会/威胁 6…… 明确公司战略——外部宏观环境分析 外部环境六因素 宏观环境因素描述 对行业影响 对本企业影响 Technological-科技 1.社会科技水平 有利/不利 机会/威胁 2.国家科技政策和立法 有利/不利 机会/威胁 3.开放引进 有利/不利 机会/威胁 4.国外技术的进入 有利/不利 机会/威胁 5.自主创新 有利/不利 机会/威胁 6…… Environmental-环境 1.环境的污染及控制 有利/不利 机会/威胁 2.交通情况 有利/不利 机会/威胁 3.城市建设 有利/不利 机会/威胁 4.废旧物资的回收再利用 有利/不利 机会/威胁 5…… Legal-法律 1.文化环境较好，各类人才较多 有利/不利 机会/威胁 2.贫富差距 有利/不利 机会/威胁 3.社会保障 有利/不利 机会/威胁 4.平均受教育的程度 有利/不利 机会/威胁 5…… 明确公司战略——行业竞争因素分析 波特的五种力量模型 替代品威胁 潜在进入者威胁 现有企业间的竞争 供应商讨价 的能力 买方讨价 的能力 项目 因素 对本企业影响 现有企业之间的竞争 1.竞争对手多或者竞争势均力敌 机会/威胁 2.产品增长缓慢 机会/威胁 3.高固定成本或高库存成本 机会/威胁 4.产品的差别性不大 机会/威胁 5.对生产能力要求高 机会/威胁 6…… 供应商讨价能力 1.供应商集中化程度高 机会/威胁 2.供应者不必与替代品竞争 机会/威胁 3.本产业并非供应商的主要客户 机会/威胁 4.供应产品是我们主要投入的资源 机会/威胁 5.供应商表现出前向一体化的威胁 机会/威胁 6…… 买方讨价能力 1.买方大批量集中购买 机会/威胁 2.购买的是标准无差异产品 机会/威胁 3.买方盈利低 机会/威胁 4.买方有后向一体化的威胁 机会/威胁 5.产品对买房的产品质量和服务无重大影响 机会/威胁 6.买方掌握充分信息 7…… 明确公司战略——行业竞争因素分析 项目 因素 对本企业影响 潜在进入者威胁 1.现有企业用户的忠诚度较高 机会/威胁 2.本行业对一次性投资要求很高 机会/威胁 3.行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系 机会/威胁 4.行业内原有企业的生产部已达到一定的规模 机会/威胁 5.现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低 机会/威胁 6.现有企业已经建立起来的良好的销售渠道 机会/威胁 7…… 替代品威胁 1.用户改用替代品的转换成本很小 机会/威胁 2.替代品具有交大的盈利能力 机会/威胁 3.生产替代品额企业采取了积极的经营战略 机会/威胁 4…… 明确公司战略——行业竞争因素分析 明确公司战略——内部资源能力分析 主要是针对公司额基础管理设施、企业文化建设、战略管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、供应链管理、产品研发管理等各个环节上的优势和劣势进行全面的分析。可以按照1-5分值进行数据衡量，也可以将主要的竞争对手罗列出来跟本企业进行比较，并对各个环节上各种能力进行全面分析。 企业基础：包括管理、财务、文化、会计、法律支持、 政府关系、质量保证等对价值链起支持作用的行为 人力资源管理：劳动合同、企业内个人发展机会、 企业内部的岗位培训、包括招聘、录用、离职、培训、 职业发展、薪酬的行为 技术开发：用于改进公司产品以及生产产品的过程行为， 技术开发采用很多中形式如设备改良、基础研究和产品设计 以及服务 采购：原材料、及其他消费品和固定资产的购买 原材料处理、 接受、储存、 存货控制、 散发、输入 物资到生产 加工做的行 为 加工、装配、 检验、包装、 设备维护等 行为 收集、入库、 储存、原材料 管理、运输 等行为 广告、选择 销售渠道、 定价、促销 的行为 提供服务以 维持或增加 产品价值的 行为：包括 安装、维修、 培训和调适 辅 助 业 务 主 要 业 务 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 服务 利润 价值链 价值链子项目 自我评价的程度（1-5） 与对手相比较的程度 （1-5） 对本企业影响 营销链 1.市场调研能力 优势/劣势 2.产品外观 3 优势/劣势 3.销售方法与能力 4 优势/劣势 4.售后服务 优势/劣势 5.分销渠道的评价 优势/劣势 6.客户倾听的方式 3 优势/劣势 7.产品定价策略 优势/劣势 产品链 1.开发产品生产的能力 优势/劣势 2.生产程序设计与优化的能力 优势/劣势 3.试验配套的能力 优势/劣势 4.外观设计 优势/劣势 5.鼓励创造与创新的工作环境的能力 优势/劣势 6.新材料应用 优势/劣势 7.符合客户需求的能力 优势/劣势 某公司价值链的内部资源能力量化评价示范 价值链 价值链子项目 自我评价的程度（1-5） 与对手相比较的程度 （1-5） 对本企业影响 供应链 1.与主要竞争对手相比的设备生产能力 优势/劣势 2.采购原料的及时性 优势/劣势 3.原材料与存货控制系统的健全 优势/劣势 4.产成品分校的时间安排与效率 优势/劣势 5.适当的生产工艺自动化 优势/劣势 6.生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 优势/劣势 7.员工的工作效率 优势/劣势 8.生产现场布局 优势/劣势 9.库存管理系统 优势/劣势 人力资源管理 1.招募、培训与提高所有员工技能水平的有效性 优势/劣势 2.激励员工报酬机制的有效性 优势/劣势 3.员工工作满意度 优势/劣势 4.员工工作敬业度 优势/劣势 5.人力资源规划有效性 优势/劣势 企业基础设施 1.完成战略目标的战略计划体系的有效性 优势/劣势 2.与价值链有关的活动的协调与整合能力 优势/劣势 3.获得较低成本的资本的资金能力 优势/劣势 4.制定战略与日常决策中信息系统支持能力 优势/劣势 5.管理人员对一般环境与竞争环境及时准确的能力 优势/劣势 6.公众形象与公众道德表现 优势/劣势 7.管理方法 优势/劣势 价值链 价值链子项目 自我评价的程度（1-5） 与对手相比较的程度 （1-5） 对本企业影响 财务管理 1.资产的流动性 优势/劣势 2.利润情况 优势/劣势 3.现金流量 优势/劣势 4.降低库存 3 优势/劣势 5.资金的运用 优势/劣势 6.预算管理 优势/劣势 7.审计制度 优势/劣势 明确公司战略——SWOT分析 区域B 区域A 区域C 区域D O 机会 S 优势 W 劣势 T 威胁 以下将某公司的各种因素进行SWOT分解，对SO-优势与机会，WO-劣势与机会，ST-优势与威胁，WT-劣势与威胁等条件因素进行分析，并提出相应的措施。 SO-优势与机会分析图 发挥优势 利用机会 S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产品质量过硬； S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流； S3-产品开发能力强； S4-成套设备、模具配套制造等硬件已全部实现国产化，大大降低了生产成本； S5-较为雄厚的资金支持，公司具有很强的经济实力； S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。 01-国家经济的持续增长，陈真基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求； 02-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会； 03-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好； 04-大口径塑管业正处在成长期； 05-市场行为逐渐规范，市场越来越开放； 06-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。 P1-扩大生产线，增加规模01、02、03、04——S1、S2、S4、S5 WO-劣势与机会分析图 利用外部机会 补自身点 W1-模糊不清的战略方向； W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏； W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁； W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅； W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势； W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后。 01-国家经济的持续增长，陈真基础设施污水处理工程的建设，拉动了大口径塑管的需求； 02-人们对健康的关注程度的提高及国家可持续发展的要求，对绿色建材产品提供了发展机会； 03-国家的财政货币和产业政策，对大口径塑管的发展利好； 04-大口径塑管业正处在成长期； 05-市场行为逐渐规范，市场越来越开放； 06-人力资源市场开放程度增加，有利于吸引人才。 P1-完善人力资源体系（06-W2） P2-加强市场营销（01、02、04、05-W4、W5） P3-降低成本（04-W3、W7） ST-优势与威胁分析图 利用优势 回避威胁 S1-技术优势，引进的目前世界上最先进的生产线，产品质量过硬； S2-生产能力为7000吨/年，在国内尚属一流； S3-产品开发能力强； S4-成套设备、模具配套制造等硬件已全部实现国产化，大大降低了生产成本； S5-较为雄厚的资金支持，公司具有很强的经济实力； S6-公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象。 T1-现有竞争的激烈程度的增强； T2-潜在市场追随者的进入； T3-替代品销售额的继续维持或扩大； T4-供应商谈判力的增强； T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。 P1-建立竞争对手进入的客户关系壁垒增加市场份额（T1、T2、T3-S1、S2、S3、S4、S5） P2-提高产品质量（T4、T5-S1、S3） WT-劣势与威胁分析图 减少劣势 回避威胁 W1-模糊不清的战略方向； W2-缺乏管理深度和人才，公司缺乏现代管理意识，管理粗放，人才匮乏； W3-沉重的竞争压力公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁； W4-市场营销状况不好，营销渠道不通畅； W5-产品的广泛被认知度还不高，缺乏品牌优势； W6-多年的计划经济使公司市场意识淡漠，职工竞争意识落后。 T1-现有竞争的激烈程度的增强； T2-潜在市场追随者的进入； T3-替代品销售额的继续维持或扩大； T4-供应商谈判力的增强； T5-顾客谈判力的增强或需求的改变。 P1-加大市场营销力度（ T1、T2、T3-W4、W5） P2-企业文化的塑造（ T1-W6） P3-提高产品质量、降低成本（ T1、T2、T3-W7） 关键绩效指标（KPI） 1、概念 关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是由企业战略经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续缺德高效益的机制。这样，KPI不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行的工具，KPI的概念和关键成功因素（Key Successful Factors，简称KSF） 2、SMART原则 S代表具体（Specific），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊； M代表可量度（Measurable）,即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的集体组织单位； A代表可实现（Attainable）,即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标； R代表相关性（Realistic),即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性； T代表有时限性（Time bound），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。 建立KPI体系的方法 1、职责分析法（也称为功能分析法，Function Analysis System Technique，简称FAST） 职责分析法，也称为功能分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有驱动逻辑关系的部门职责，由部门职责进一步分解到各岗位，然后再提炼KPI的一种方法。 运用鱼骨图对KPI进行分解，要明确几个问题： （1）每个维度的内容； （2）怎样保证这些维度的目标能够实现； （3）每个维度目标实现的关键点是什么； （4）维度目标实现的标准，到这一步就可以提炼KPI了。 人才队伍建设 管理规范化 人力资源规划有效性 核心员工非正常离职率 招聘合格率 招聘计划达成率 公司管理制度与流程完成时间 HR体系实施有效性 人均效能 员工能力提升/ 培训体系建立 培训计划完成率 人均培训时数 内部讲师队伍建设 外部培训资料库建设 培训满意度 企业文化塑造 企业文化规划 企业文化宣传 企业文化建设 人力资源部目标 2、流程分析法（Process Analysis System Technique，简称PAST） 流程分析法，主要是首先明确公司的战略目标和价值链业务流程，然后通过价值树模型寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程，再分别由战略目标和关键流程推导出相应的绩效指标，由战略目标和流程推导出来的KPI根据需要有些放在公司层面考核，有些放在部门层面考核。 建立KPI体系的方法 人力资源 财务 企划 信息IT 市场 营销 产品 开发 采购 供应 生产 经营 客户 服务 利 润 支持流程 核心流程 我们明确了KPI来源后，知道建立KPI指标体系所需要的内容有： 1.企业的战略目标与年度经营计划目标； 2.组织架构与业务流程； 3.部门职责说明书； 4.年度重点工作内容； 5.岗位职责说明书。 建立KPI体系七步法： 步骤1：明确公司的战略与战略目标； 步骤2：确定驱动战略目标的关键流程及KPI； 步骤3：将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各部门； 步骤4：根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标； 步骤5：把以上两个步骤中的KPI汇总，形成部门KPI集合； 步骤6：对部门KPI集合中的指标进行筛选，确定部门级KPI； 步骤7：编制各部门KPI指标。 KPI的维度： PQCDSM、即效率、质量、成本、交期、安全和士气；维度结合4M1E,即人、机、料、法、环 KPI名称（主题）与指标定立5why 建立KPI体系的方法 关键绩效指标（KPI)的要素 编号 指标 名称 目标值 定义 计算公式 设置目的 极性 考核周期 统计单位 责任人 HR-01 培训计划达成率 ≥80% 每季度公司培训计划完成情况 公司培训实际完成情况/公司培训计划完成*100% 保障培训计划能否很好的贯彻执行 正 季度 行政部 培训主管 HR-02 招聘完成率 ≥90% 每季度人力资源部招聘人员到位情况 招聘完成情况/招聘计划完成*100% 保障人员能及时到岗 正 季度 行政部 招聘专员 1.编号 2.指标名称 3.目标值 4.定义 5.计算公式 6.设置目的 7.极性 8.考核周期 9.统计部门 10.责任人 11.考核计分方法 目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能否对自己负责。其鲜明特点可以概括为： 1.重视人的因素 2.建立目标锁链和目标体系 3.重视结果 目标管理的程序 1.目标设定 2.目标实施 3.目标检查与评价 4.重新设定新目标，实施新的目标管理程序的循环 目标管理（MBO）介绍 （二）、绩效管理实施 绩效管理评价模型 KPI KPA 任职资格模型 企业价值观 工作绩效考核表 绩效产出 绩效产出 低 低 高 文化认同 危险人物 明日之星 金牛员工 害群 之马 工作表现评价表 文化认同 绩效评价模型 迷途 羔羊 绩效管理评价操作流程 时间 工作说明 制定事业计划，填写《事业计划表》 年初 制订工作计划，填写《工作计划表》 明确岗位职责，分解任务指标 月度 排序定级 考核结果转换 绩效面谈 《月度绩效评价表》 季度 小结/自评，《季度述职报告》 年度 总结 总体评定 与激励机制挂钩 订立目标、明确方向 分解指标、落实责任 以工作业绩为主要内容 部门经理（含）以上人员季度工作总结 在考察工作业绩的基础上，进行综合评价。年度评定等级，最终与公司年终分配、职级（务）晋升、教育培训等激励机制挂钩 评价等级 ☆ ◎ ○ △ × 绩效表现 优秀 良好 达成 需提高或改进 需大幅提高或改进 含义 全面超越岗位常规要求；并大幅超过预期工作目标。 能超越岗位常规要求；并超出预期工作目标。 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 不能有效实施岗位职能。 公司绩效管理评价等级设置 指标名称 定义 量化指标 主要根据年度事业、工作计划及部门职能指标进行逐月分解 月度非量化指标 课题改善、专项工作推进完成情况等工作的评价。 年度非量化指标 领导能力、部属培育能力、策划能力、学习能力、专业能力、自主改善、团队沟通、敬业精神、职业操守、执行力等 层级 指标比 评价单位 量化指标 非量化指标 公司级领导 60% 40% 绩效管理委员会 部门级领导 70% 30% 指标构成 指标权重 A.课级（含）以上绩效评价 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门 工作； 设计原则——结果导向，体现团队精神，体现部门价值； 指标分类——量化指标（工作业绩，评价等级同时作为单位绩效等级）； 非量化指标（综合能力）； 考核依据： 1.年度事业计划或工作计划达成情况， 2.公司对管理人员综合素质的要求。 1.月度评价 公司绩效管理评价流程说明 层级 指标比 评价周期 评价单位 量化指标 非量化指标 事业部 70% 30% 月度 绩效管理委员会 直属部、课级 课级 70% 30% 指标说明 指标名称 定义 量化指标 主要根据年度事业、工作计划指标进行逐月分解，以及对课题改善、专项工作推动完成情况等工作的评价。此类指标最终评价等级结果同时作为其所在单位绩效评价等级。 非量化指标 主要分为专业能力、执行力、敬业精神、团队协作、沟通协调、自主改善能力等 课级（含)以上人员绩效评价权重及指标说明 B.主管担当级绩效评价 指导思想——个人绩效评价以目标管理为指导思想，紧密联 系个人绩效与组织绩效； 设计原则——强化执行、有效评价个人贡献； 指标分类——量化指标（工作业绩） 非量化指标（综合能力）； 考核依据 1.岗位职责和工作计划、个人年度计划分解指标达成情况； 2.公司对个人综合素质的要求。 层级 指标比 评价周期 考核单位 量化指标 非量化指标 主管担当级 60% 40% 月度 直属领导初核、主管领导核准 指标说明： 指标名称 定义 量化指标 个人年度事业计划分解项目、岗位职责、工作计划 非量化指标 主要分为专业能力、工作积极性、团队协作性、工作纪律性、素养。 主管担当人员评价权重及指标说明 C.月度评价结果运用 (1).评价等级与绩效工资设定： 评价等级 ☆ ◎ ○ △ × 绩效表现 优秀 良好 达成 需提高或改进 需大幅提高或改进 绩效工资系数 1．1 评价等级系数*个人标准绩效工资 课级（含）以上人员绩效工资： (2).结果运用： 主管担当级人员绩效工资 根据单位内绩效排名，进行绩效工资增减 人员数量 6人含以下 7~12人 13人以上 排名 第一名 最后一名 第一名 第二名 最后二名 第一、二名 第三、四名 最后三名 增减金额 150 -50 150 100 各-50 各150 各100 各-50 注：单位月度绩效评价等级☆或◎的，单位内绩效排名靠后人员减项金额由单位领导自行决定，可从缺 A.课级（含）以 上人员年度绩效评价： 每月绩效平均得分*70%+年度综合评分*30% =年度绩效等级； 项目 比例 考核内容 出勤 5% 全年出勤情况 奖惩 5% 全年奖惩情况 年度绩效总结 70% 全年绩效考核平均得分 绩效动态评价 20% 领导能力、部属培育能力、策划能力、学习能力、专业能力、自主改善、团队/沟通、敬业精神、职业操守、执行力 年度评价内容： 2.年度评价 B.主管担当级人员年度绩效评价： 每月绩效平均得分*80%+年度综合评分*20% =年度绩效等级； 项目 比例 考核内容 出勤 4% 全年出勤情况 奖惩 4% 全年奖惩情况 年度绩效总结 80% 全年绩效考核平均得分 绩效动态评价 12% 领导能力、部属培育能力、策划能力、学习能力、专业能力、自主改善、团队/沟通、敬业精神、职业操守、执行力 年度评价内容： C.年度评价比例及年终奖金增减设定： 注1：课级（含）以上人员年度评价采取公司课级（含）以上人员集中评价方式进行；主管担当级年度综合评价电子事业部、电机事业部、开发部以部级为单位进行；财务部、人事行政部、营业部、品质保证部、购买课合并进行； 注2：年度综合评价人员比例采取四舍五入， ◎级可从缺，比例并入○级， ×级可从缺，比例并入△级； 注3：年度奖金增减为当年度公司核定的年度奖金中线值的基础上进行增减， □级为中线值。 综合评价等级 ☆ ◎ ○ △ × 课长级（含）以上人员比例 15% 15% 60% 10% 年度奖金增减 +1 + 0 主管/担当级人员比例 10% 15% 60% 10% 5% 年度奖金增减 + + 0 （1）年终奖金：人事行政部根据绩效管理委员会最终批准的个人评价等级结果，按当年既定的年度奖金制度进行核算。年度绩效评价等级决定年底奖金。 （2）职务/职级晋升： （a）年度评价为☆或者连续两年为◎的员工，优先列为职务（级）晋升 对象； （b）连续两年评价为×的员工给予行政降级处理。 （3）薪资晋升： 年度评价等级为☆的人员，根据公司年度薪资调整方案，可以优先晋升一至二档；年度绩效评价等级为◎的人员，根据公司年度薪资调整方案，及绩效管理委员会评定，可酌情对部分人员薪资晋升一档。 （4）薪资降档: （a）年度评价等级为×的人员，如公司当年进行薪资普调，该类人员于 普调生效后半年再进行薪资调整。 （b）连续两年评价为×人员的薪资降一档。 （5）教育培训： 根据公司的培训制度、职业发展制度，将员工的评价结果运用到内部培训、外部培训和职业生涯发展途径中。 C.年度评价结果运用 二、任职资格开发与管理 一、目的与意义 1.建立任职资格管理的目的 （）建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高 * （）促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平 职业发展通道 资格认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 * （）明确专业资格要求，对专业人员进行合理有效配置 （）为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据 * 硬环境 软环境 氛围 薪酬 职业发展 员工激励 激励的三个基本维度 马斯洛的五项需求层次 2.建立任职资格管理的意义 （）员工职业发展激励的需要 6 ---华为任职资格 （）NVQ概念 * （）NVQ体系的借鉴意义 通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工 作质量和工作效率； 引导员工树立终生学习的观念； NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理； 将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。 * （）NVQ标准结构 * （）NVQ的考评方法 * * 学习的方式：一抄，二研究，三创造，四发明 （）华为任职资格体系与NVQ 任职资格体系 任职资格体系导入 任职资格 等级标准 任职资格 标准 资格等级 认证 二、任职资格管理设计： 1.任职资格开发步骤说明 （）任职资格管理系统图 * * 任职资格核心部分---行为评价 产生高绩效需要具备的关键行为 职业化行为要求 基本条件要求 知识要求 任职资格标准 经验、绩效等要求 工作行为证据 考试 （）任职资格管理一般标准内容 * 学历、工作经验 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中 对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求 国家职称： 国家职称是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”。建议将“外部粮票”考虑为外部激励 绩效成绩： 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食”的极端 （）其他补充性“任职资格”标准的应用 * 序号 项目名称 主体工作 1 建立职业发展通道 岗位系列、职类、职等（称）划分 2 职业发展评价标准设计 建立任职资格标准 3 确定职业发展起点 员工任职资格定级 4 推进职业发展进程 员工培训、轮岗 5 职业发展激励 薪酬和其他激励 2. 开发步骤及主体工作 * 任职资格制度 国家职业资格制度 任职资格是指在公司内部建立不同岗位系列的职业发展通道，按照不同任职资格标准的规定，对不同岗位系列员工的工作能力（知识、经验和技能要求）、素质（潜在个性特质）和工作行为（工作活动、行为规范和工作质量）实施系统管理的过程。 职业资格证书制度是劳动就业制度的一项重要内容，也是一种特殊形式的国家考试制度。主要内容是指按照国家制定的职业技能标准，通过政府认定的考核鉴定机构，对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定，对合格者授予相应的国家职业资格证书的政策规定和实施办法。 岗位序列是若干工作性质大体相近的职类归划为一个岗位系列，是岗位分类中最粗略的概廓；目前集团岗位系列划分为九大系列，分别为管理系列、专业行政系列、技术系列、设备系列、质量系列等。 职业是从业人员为获取主要生活来源所从事的社会工作类别，是一种或一组特定工作的统称。 职类是岗位系列中工作类型或性质相近的若干职称构成一个职类，是岗位系列的细分项目。如专业行政系列下设：人事职类、行政职类、商务职类、物流职类等。 工种是根据劳动管理的需要，按照生产劳动的性质、工艺技术的特征或者服务活动的特点而划分的工作种类。 职位是一般指工作岗位，需要由一位任职者完成，具备一定任职资格要求的集合。 岗位是企业根据生产的实际需要而设置的工作位置。 3.光纤公司任职资格等级标准 1.名词解释 （）相关名词解释及对照一 * 任职资格制度 国家职业资格制度 职等（称）是指工作职责轻重、工作繁简复杂情况以及所需知识的深度、广度，技能掌握的熟练程度、素质和行为标准的高低进行划分的工作岗位称谓。强调的是同一职类中从业人员胜任能力的差异性，用于人员录用、考核、培养、晋级时，从专业程度与能力上考虑的依据。 职业资格等级是国家根据某个职业工种中技能不同的精通程度，形成的国家职业资格等级结构及标准 职级是一定职等（称）层次所对应的级别。是体现能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他人力资源激励措施的重要依据。是职等（称）的细分项目。 （）相关名词解释及对照二 亨通企业大学 设备 技术 质量 技工 生产辅助 管理 专业行政 学院/系 人 力 资 源 行 政 后 勤 财 务 会 计 专业 文员 助理专员 专员 主任专员 大一 大二 大三 大四 四 三 二 一 岗位系列 职类 年级 职等 资深专员 五 职称 大五 范例：岗位系列、职类、职等（称）关系： * * 项目对比 任职资格制度 国家职业资格制度 等级划分 五职等15职级分别为：一职等技术员（初级工）、二职等助理工程师（中级工）、三职等工程师（高级工）、四职等主任工程师（技师）、五职等高级工程师（高级技师） 职业技能鉴定包括职业资格一级（高级技师）、职业资格二级（技师）、职业资格三级（高级）、职业资格四级（中级）、职业资格五级（初级）和岗位、项目、专项能力的资格考评。 特点 密切联系企业战略、核心业务流程，是根据企业自身实际制定的标准体系，与员工的行为表现联系更为紧密，有且于提高员工业务胜任能力 是通用专业的标准，往往具备普遍适用性的特点 目的 以岗位管理为基础，理清人力资源管理各模块的关系 满足人员业务能力的需要 侧重点 过程与结果（岗位管理、技能/工作贡献评价、激励机制应用） 侧重于过程（行为/技能）评价 结果 认证职等职级，并与激励机制挂钩 认证职业资格等级 （）任职资格VS国家职业资格 * 岗位系列 职类名称 岗位名称范围定义 设备系列 机械工程 电气工程师、机械工程师、电气工段长、机械工段长 电气工程 设备维修 设备维护、维修人员、设备维修工段长 技术系列 工艺工程 工艺工程师 生产工程 工业工程师 IT工程 网络工程师、软件工程师 质量系列 质量保证 安全工程师、体系工程师、质量工程师 质量检验 实验工段长、实验员 生产辅助系列 拉丝工 拉丝主操手 检测工 检测人员 筛选工 筛选人员 （）岗位系列、职类、职称及岗位定义表 （）岗位系列、职类、职称及薪资关连表 职等 职称 岗位系列 技术系列 设备系列 质量系列 职类 　 　 　 设备工程 　 质量管理 　 　 工艺 工程 生产 工程 IT 工程 机械 工程 电气 工程 设备 维修 体系 管理 质量 工程 安全 工程 质量 检验 六 资深工程师 18 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 17 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 16 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 五 高级工程师 15 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 14 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 13 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 四 主任工程师 12 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 11 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 10 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 三 工程师 9 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 8 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 7 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 二 助理工程师 6 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 一 技术员 3 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 1 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 职种 薪级 * * 关键岗位（A） 重要岗位（B） 支持岗位（C） 一般岗位（D) 技职岗位（E) 代号 岗位名称 薪级范围 代号 职类名称 薪级范围 代号 职类名称 薪级范围 代号 职类名称 薪级范围 代号 职类名称 薪级范围 A-1 电气资深工程师 19~20 B-1 电气助理工程师 7~9 C-1 电气技术员 4~5 D-1 质量检验中级工 4~6 E-1 质量检验初级工 1~3 A-2 机械资深工程师 B-2 机械助理工程师 C-2 机械技术员 D-2 设备维护中级工 E-2 设备维护初级工 A-3 质量资深工程师 B-3 质量助理工程师 C-3 质量技术员 D-3 拉丝中级工 E-3 拉丝初级工 A-4 工艺资深工程师 B-4 工艺助理工程师 C-4 工艺技术员 D-4 筛选高级工 7~9 E-4 筛选中级工 4~6 A-5 电气高级工程师 16~18 B-5 生产高级工程师 16~18 C-5 生产助理工程师 7~9 D-5 检测高级工 E-5 检测中级工 A-6 机械高级工程师 B-6 IT高级工程师 C-6 IT助理工程师 　 　 　 E-6 筛选初级工 1~3 A-7 质量高级工程师 B-7 生产主任工程师 13~15 C-7 质量检验技师 10~12 　 　 　 D-7 检测初级工 A-8 工艺高级工程师 B-8 IT主任工程师 C-8 设备维修技师 　 　 　 　 　 　 A-9 电气主任工程师 13~15 B-9 生产工程师 10~12 C-9 拉丝技师 　 　 　 　 　 　 A-10 机械主任工程师 B-10 IT工程师 C-10 筛选高级技师 13~14 　 　 　 　 　 　 A-11 质量主任工程师 B-11 质量检验高级技师 13~15 C-11 检测高级技师 　 　 　 　 　 　 A-12 工艺主任工程师 B-12 设备维修高级技师 　 生产技术员 4~6 　 　 　 　 　 　 A-13 电气工程师 10~12 B-13 拉丝高级技师 　 IT技术员 　 　 　 　 　 　 A-14 机械工程师 　 　 　 　 质量检验高级工 7~9 　 　 　 　 　 　 A-15 质量工程师 　 　 　 　 设备维护高级工 　 　 　 　 　 　 A-16 工艺工程师 　 　 　 　 拉丝高级工 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 筛选技师 10~12 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 检测技师 　 　 　 　 　 　 （）岗位系列、职类、职称及岗位关连表 范例：道.科宁的多重阶梯 * 范例：华为的五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 * 范例：华为公司职位族划分 * 5 4 3 2 1 职业发展通道 5 职类/职种 4 3 2 1 职位 基于工作 基于能力 （）从职位管理到职业发展管理 * * 工作年限 任职资格 停留年限 学历 基本资格 被认证者对 行为达标情 况做出证明 专业技能 要求被认证 者具备相当 的专业知识 知识要求 被认证者工作 产生的结果 贡献 （）资格认证基准 4. 任职资格标准 * 序号 名称 说明 1 基本资格 各职等（称）最基本的资格要求，如学历、专业、专业职称、工作经验或行业经验 2 知识 支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括：通用知识类，如企业概况、行业基础知识、产品知识、公司的规章制度，等等；专业知识类指某些类别岗位所需要的专业领域内的知识，如工艺知识、生产知识、营销知识，等等。为应知应会的应知项。 3 专业技能 指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。主要包括业务变革技能、业务运作技能及人际关系技能。各职等（称）所要求的技能应具有可操作性及可量化性，职等之间应具一定可区分度。为应知应会的应会项。 4 贡献要求 各职等（称）所应产生的工作产出。主要包括专业成果要求和团队成长贡献。贡献要求应具可量化性，职等之间应具一定可区分度。为行为结果的产出项 （）任职资格认证基准名词解释 * 职称 学历 技术员 文员 助理工程师 助理专员 工程师 专员 高级工程师 高级专员 主任工程师 资深专员 学历相关说明 博士 　 1年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 全国或在职统考入学的大学、研究院(所)等授权硕士﹑博士学位者. 硕士 　 1年 2年 2年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 本科A 　 1年 2年 1年 1年 2年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 全国统考四或五年制本科且取得学士学位. 本科B 　 1年 1年 2年 1年 1年 2年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 1)全国统考四年制本科但未取得学位者或未取得英语四级者. 2)三本学院及其它途径取得本科文凭者. 大专A 　 1年 1年 1年 2年 1年 1年 3年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 全国统考入学二年或三年制专科. 大专B 　 1年 2年 2年 1年 2年 1年 1年 3年 2年 1年 3年 2年 1年 4年 非全国统考入学或其它途径取得专科文凭,含五大(电大/夜大/成大/函大/职大)等. 中专/技校 职高/高中 1年 1年 2年 2年 1年 2年 1年 1年 3年 2年 1年 3年 3年 1年 4年 中专/技校/职高/高中或相当学历学校毕业. 职级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 ★提示﹕工龄计算须累加 （a）基本资格认定 （）任职资格基本资格基准 * 职业等级 晋升路径 职业功能 工作内容 技能要求 专业知识要求 课程体系 贡献 专业知识 综合专业知识 管理知识 通识知识 课程名称 课程时数 课程名称 课程时数 课程名称 课程时数 课程名称 课程时数 专业成果贡献 团队成长贡献 五职等（高级工程师/高级技师） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 四职等（主任工程师/技师） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 三职等（工程师/高级工） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 二职等（助理工程师/中级工） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 一职等（技术员/初级工） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 1.职业功能：该职业等级所需进行工作实施开展的工作流程； 2.工作内容：根据工作流程开展实施的工作步骤 ； 3.技能要求：根据工作内容开展的需要，所需技能的描述，为技能评鉴应会项目 ； 4.专业知识：岗位所需专业基础理论及专业综合理论知识，为技能评鉴应知项目。 5.课程体系：根据职类所需应知项开展的各类型各职等培训课程内容，具体说明如下： （1）专业知识：针对技能要求（表格第四项），制定因工作活动进行的必备技能的培训课程； （2）综合专业知识：针对专业知识要求（表格第五项），制定因工作活动进行的必备综合专业知识而制定的培训课程； （3）管理知识：针对各岗位系列职类不同职等需要而制定管理培训课程； （4）通识知识：针对各岗位系列职类不同职等需要而制定非专业类基础应知培训课程； 6.贡献：工作产生的结果，分为专业成果贡献和团队成长贡献。 （）任职资格知识、技能及贡献标准 * 类别 准入时机 评量基准 应届毕业生 社会招聘有经验人员 特殊引进人才 试用期满 学历/职级/任职资格期 互动关系表 学历/职级/任职资格期 互动关系表 工作换算表（测算外部 工作经验） 学历/职级/任职资格期 互动关系表 事先约定事项 5. 任职资格导入标准 （）新聘人员任职资格导入基准 试用期满 试用期满 * * 专家团队 HR部门 在岗者 HR部门牵头和组织 专家团队评定 部门领导审核、把关、修订 在岗人员状态评估 直接上级 6. 任职资格等级认证概要 （）任职资格等级认证系统图 * 职等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 职称 技术员 助理工程师 工程师 主任工程师 高级工程师 比例原则 40% 30% 20% 5% 5% （）任职资格等级比例划分 * （）任职资格等级---职等晋升流程 * 绩效导向、综合考虑专业技能、知识及贡献方面 综合因素。依《学历、职级、任职资格期互动关系表》、《职级调整考核汇总表》进行 （）任职资格等级---职级晋升流程 * 直接应用： 通过资格认证来找出差距和能力提升的目标和方向——企业内部职业发展规划或员工队伍的职业化（标准和差距牵引）。 1.任职资格制度的应用 （）归纳总结——任职资格在企业中的应用价值 三、任职资格制度的应用 * 类别 编号 课程名称 分类定义 职等 一职等 二职等 三职等 四职等 五职等 基础知识（LB) LB-1 入门前要掌握的基本知识。 　 　 　 　 　 LB-2 　 　 　 　 　 LB-3 　 　 　 　 　 专业知识(LS) LS-1 各工作岗位上应具备的本职学能。 　 　 　 　 　 LS-2 　 　 　 　 　 LS-3 　 　 　 　 　 核心知识(LE) LE-1 应用跨领域,跨机能知识所产出的具有核心竞争力之知识 　 　 　 　 　 LE-2 　 　 　 　 　 LE-3 　 　 　 　 　 管理知识(LM) LM-1 管理阶层所必须具备的领导统御知识技能。 　 　 　 　 　 LM-2 　 　 　 　 　 LM-3 　 　 　 　 　 （）任职资格在培训课程体系建立的应用 * 组织目标 任职资格标准 设备 技术 管理 专业行政 供应链 品质管理 技术发展 吸收 消化 引进 创新 人力发展 人力认养 教育训练 生涯规划 岗位评价 人力任用 人员归位 技能鉴定 新人招募 多能工养成 团队学习 教育训练 人力发展 技术交流 （）任职资格在矩阵式组织中的应用 * 宗旨 配合公司技术发展，保持公司“创新、竞争、速度”的竞争力 基于工作流程拆解和工作分析，建立和完善资/职位认定与人才晋升体系，吸纳、维系、激励优秀的人才 建立高效的教育训练与人力发展体系，加强人力资源整合与规划，提升员工素质。 技委会：是公司内部的专家团队，知识的整合团队 专家团队建立----技术发展委员会 范例：富士康矩阵式组织——技术发展委员会 * 集 团 经 营 策 略 公司中长期发展目标 技 委 会 组 织 教 育 训 练 人 力 发 展 资/职位分析 工程技术分析 讲师资格认证 核心技术发展 专业技术引进 技术资格认证 人员采用归位 工作轮调多能工养成 绩效 评估 职场生涯发展 技委会会议审议 技委会工作人员功能职掌 * * * * * * * * * * * * * * * *