生产运作管理
生产运作管理
生产运作管理
第一章 生产计划与生产能力规划
客户要求的三要素
“交期、品质、成本”
生产的三要素
“材料、人员、机器设备”
寻找一种生产率既能满足客户需求、又能使生产过程的成本最低
生产计划与生产能力规划
生产计划
——指导企业计划期生产活动的纲领性方案
是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：
1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；
2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；
3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划的特征
生产能力规划
提供一种方法来确定设备、工具、设施 和总体劳动力规模等--综合形成的总体生产能力的大小，有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费从而为实现企业的长期竞争战略政策提供有力的支持。生产能力规划所确定的生产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身管理都将产生重大影响。
第一节 生产计划概述
第二节 企业生产的需求分析
第三节 总生产计划
第四节 主生产计划
第五节 生产能力需求与规划
第六节 服务业计划的特殊性
第一章 生产计划与生产能力规划
第一章 生产计划与生产能力规划
主要内容
生产计划概述、需求预测、总生产计划及主生产计划、生产能力需求与规划
重点
生产计划的制定方法、生产能力规划
学习方法
习题+案例分析讨论
第一节 生产计划概述
一、 概论
（一）生产计划的指导原则
1．全局的观点
2．效益的观点
3．科学性
4．严肃性和应变性
（二）生产计划的主要内容
1．编制生产计划的准备
2．确定各项计划指标
产品品种、质量、产量和产值
3．生产能力的核算与平衡
4．确定产品出产进度
5．组织和检查生产计划的实施
二、生产计划的体系
1、长期计划：企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，企业的长远发展目标以及为了实现目标所制定的战略计划。
2、中期计划：包括生产计划大纲和主生产计划。
3、短期计划：包括物料需求计划、生产能力需求计划以及这些计划实施过程中的车间内的作业计划。
三、各类生产计划的特点
四、生产计划的主要指标
产品品种、产品质量、产品产量和产值
(一)产品品种指标
企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；
企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。
产品战略决策
产品组合
组合有三种
多样化 系列化 关联性
品种区别 系列 一套 用途有区别
同一流水线
从需求角度说，产品寿命周期示意图可表示如下：
需求
时间
投入期
成长期
成熟期
饱和期
衰退期
产品策略与产品寿命周期的关系
根据产品所出的寿命周期阶段及相应的可能销售额和利润，可以按以下几种策略考虑一种产品的生产还是停产：
1. 早进早出
2. 早进晚出
3. 晚进晚出
生产进出策略与产品寿命周期的关系如图所示：
投入期
成长期
成熟期
饱和期
衰退期
早进晚出
早进早出
晚进晚出
1 产品寿命周期评价法
根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在寿命周期的哪一阶段；对产品的经济寿命进行估计、评价；确定第二代、第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策。
2 品种优选象限法
E、F
D
A、C
K
I
G
N
L
M
市场
吸引力
大
中
小
小 中 大 企业实力
3 收入利润顺序法
A
B
C
D
E
F
C
销售收入
万元
80
100
30
50
75
65
45
排序
2
1
7
5
3
4
6
利润
万元
18
10
5
6
排序
1
3
6
7
2 4
5
收入-利润次序示意图
3.波士顿矩阵法
(1)明星(名牌)产品 资源投入重点，优先保证，大力发展。
(2)现金牛(厚利)产品 市场成长率下降，不必扩大投资规模；因为是市场领先者，享有规模经济和边际利润优势，因此是摇钱树，以此获利支持明星产品和风险产品以及开发新产品。
(3)风险(问题)产品销售成长率高，但市场占有率低。对于已有领先者占据的高速成长的市场产品应力图进入，投人大量资金开发，努力成为明星产品。风险大产品 ，采取放弃对策。
(4)瘦狗(失败衰退)产品 盲目开发的产品——淘汰衰退期产品，应逐步减产，逐步撤退。
(二)产品质量指标
企业在计划期内生产的各种产品应该达到的质量标准，包括内在质量与外在质量两个方面。
内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；
外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素
产品质量水平与产品成本、销售额关系
产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。
表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也是企业制定其他物量指标和消耗量指标的重要依据。
(三)产品产量指标
(四)产品产值指标
1．商品产值
式中：P商——商品产值；
P1——本企业自备原材料生产的可供销售的成品和半成品价值；
P2——外单位来料加工产品的加工价值；
P3——对外承做的工业性劳务价值。
2．总产值
式中：P商——本企业计划期内的全部商品产值；
P料——订货单位来料加工产品的材料价值；
H2、H1——分别为计划期末、期初在制品价值；
H4、H3——分别为计划期末、期初自制工模具价值。
3. 净产值
（1）生产法
式中：P净——工业净产值；
P总——工业总产值；
∑P物耗——各种物质消耗的价值之和。
(2)分配法
式中：V——工资总额；
m——福利、税金、利润；
P其他——其他属于国民收入初次分配性质的支出，包括差旅费、市内交通费利息支出、罚金支出、培训费用等。
（一）需求选择
1 需求的消极响应
2 积极影响需求
促销
高峰需求时期的延迟交货
不同季节产品混合
五 生产计划的实施与调整
（二）处理非均匀需求的基本策略
1、改变库存水平: 通过库存调节生产，而维 持生产率和工人不变。
2、改变生产率：使生产率与需求率相匹配。
3、改变工人数量：在需求量大时多雇工人， 在需求量小时裁减工人。
4、注重市场调查与预测，积极开拓新市场
生产率
库存减少
库存增加
时间
0
需求
通过改变库存来吸收需求波动
六、生产计划的综合平衡
（一）大量生产产品产出进度的安排
①—平均分配
②—分期均匀递增
③—小幅度连续增长
④—抛物线递增
（二）季节性需求商品生产进度安排
1 均衡安排方式
2 变动安排方式
3 折中安排方式
（三）成批生产类型产品出产进度计划
(1)产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排。
(2)进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用(人力、设备)。
(3)产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数；尽可能使各季、月产量为批量倍数。
(4)新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调。
第二节 企业生产的需求分析
制定生产计划需要了解市场对产品和服务的需求，因此，通过市场调查对需求进行科学预测是合理制定生产计划之基础。
一 预测
指在具有大量资料和进行调研的基础上，通过定性的概率分析和定量的科学计算，对未来可能发生事件的预计或推测。
第二节 企业生产的需求分析
按预测内容分
经济预测（economic forecasts）
技术预测（technological forecasts）
需求预测（demand forecasts）
按预测时间分
长期预测、中期预测、短期预测
按预测方法分
定性预测（qualitative forecasts）
定量预测（quantity forecasts）
二 预测的分类
三 预测的步骤
确定预测的目的
决定预测的时间跨度
选择预测模型
收集预测所需的数据
计算并分析预测结果
将预测结果付诸实际应用
四 预测的方法
（一）定性预测（qualitative forecasts）
基于估计和评价的主观判断
（二）定量预测（quantity forecasts）
受主观因素的影响较少
用数学模型来表示需求和变量之间的关系，
偏重于数量方面的分析，重视预测对象的变化程度
(一) 定性预测
1. 各部门主管集体讨论法
（ JE，jury of executive opinion）
2. 德尔菲法（Delphi Method，见图3-1）
3． 用户意见征集法——市场导向
选 择
专 家
确定调查内容
表格
函询
调查
预测报告
综合分析
专家意见
图3-1德尔菲法实施程序
反复2~3次
(二) 定量预测
定量预测方法是用数学模型来表示需求的各变量之间的关系的一种预测方法。
移动平均法
时间序列分析 指数平滑法
季节因子法
回归分析
1 移动平均法
（1）一次移动平均法
设有n个时间序列样本值x1、x2，…，xn；其中xt为第t期的数据（t=1,2,…，n），从n个数据中选择连续的N个，计算第t期的移动平均数如下：
(1)
xt作为第t期的预测值，N称为移动跨距。一般可以采用不同的N对预测对象进行实际试验，从中选择最佳者。
（2）二次移动平均法
对一次移动平均值xt，可记为M t[1]。
一次移动平均公式可改写为：
(2)
二次移动平均公式为
(3)
…
…
设时间序列中，t为目前时间周期，T为需要预测的未来周期个数，Yt+T为第t+T周期的预测值，at为当前的样本值水平（即趋势线截距），bt为单位周期的变化量（即趋势线的斜率）。
则有预测公式
Yt+T=at+btT (4)
其中： (5)
(6)
例某商品连续12月需求量如下表，试用二次移动平均法预测5个月后的市场需求量(令N=5)
周期数t
需求xt(千吨)
Mt[1]
Mt[2]
1
50
2
50
3
53
4
56
5
59
6
62
7
65
8
68
9
71
10
74
11
77
12
80
62
解: 已知 t=12， N=5，T=5
求5个月后的市场需求量，即求Y12+5
分别计算一次移动平均值Mt[1]和二次移动平均值Mt[2]。
根据公式（5）、（6）有
根据公式 (4) Yt+T=at+btT
得线性平滑预测模型：Yt+T=80+，
已知 t=12，T=5，
Yt+T=Y12+5=80+×5=（吨）
at=2×71-62=80
2． 指数平滑法
（1）一次指数平滑法
其预测公式为：
xt 为t期的预测值，
α为平滑系数 ，0≤α≤1 ，
xt-1 为t-1期的实际值，
xt-1 为t-1期的预测值
为计算方便
一般取初始预测值=初始实际值
（2）二次指数平滑法
记t期的一次指数平滑值 xt为St[1] ，记二次指数平滑值为St[2] ，则有公式
同时设线性变化规律
（1）
（2）
（3）
-1
-1
例 某木材公司最近12个月木材的销售量如下表所示，试用二次指数平滑预测6个月后木材的销售量（α=）。
周期t(月)
实际销售量x（万元立米）
St[1]（α=）
（一次平滑值）
St[2]（α=）
（二次平滑值）
1
11
2
12
11
3
13
11
4
14
5
15
6
16
7
16
8
17
9
15
10
14
11
16
12
17
根据公式St[1]=α xt-1 + (1- α)xt-1
St[2]=α St-1[1] + (1- α) St-1[2]
S2[1]=α x1 + (1- α)S1[1]=×11+×11=11
S3[1]=α x2+ (1- α)S2[1]=×12+×11=
S3[2]=α S2[1] + (1- α)S2[2]=×11+×11=11
S4[1]=α x3+ (1- α)S3[1]=×13+×=
S4[2]=α S3[1]+ (1- α)S3[2]=×+×11=
S12[1]=α x11+ (1- α)S11[1]=×16+×=
S12[2]=α S11[1]+ (1- α)S11[2]=×+×=
…….
由计算可知
由公式(2)、(3)计算平滑系数：
由公式（1）可得6个月后木材销售量的预测值
－
作业
某公司去年12个月的盈利数据如下：
月
1
2
3
4
5
6
盈利
月
7
8
9
10
11
12
盈利
试用二次移动平均法和二次指数平滑法预测今年1月份和
6月份的盈利。
市场随着季节性变化而发生周期性的需求变化，季节系数法就是根据这一规律进行预测的方法，其一般步骤是：
第一步，收集历年各月或季度的时间序列资料；
第二步，求出同月（或同季度）的算术平均数xt；
第三步，求出月（或季度）的总体算术平均数x；
第四步，求出同月（或同季度）的季节系数 ft = xt /x；
第五步， 做预测 xt = （t=1，2，3，4）。
x1为初期实际值
3 季节系数（因子）法
季度
年份
一
二
三
四
∑
2000
180
159
157
191
687
2001
165
144
152
184
645
2002
230
211
198
259
898
2003
314
247
203
280
1144
∑
889
761
710
1014
3374
xt
X=
季节系数ft
例某副食品公司2000～2003年各季度销售额统计见下表。已知2004年第一季度实际销售额为331万元，试预测2004年第二、三、四季度的销售额及全年销售额。
现在已知2004年第一季度实际销售额x1=331万元，根据
2004年销售总额预测值为：
可得到第二、三、四季度销售的预测值为：
一、概述
总生产计划是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。
第三节 总生产计划的制定
(一)总生产计划的特点
总生产计划要解决的问题是在既定的市场条件下，如何确定总产量，进一步再考虑生产进度如何安排，人力资源如何调整，库存数量如何决定，目的是使利润最大，生产成本最小。
总生产计划往往是以抽象的产品概念或某类产品作为计划的单位。
根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出速度、劳动力水平、库存投资等问题作概括性的决策。这些决策，必须在与企业生产经营有关的多种信息基础上才能做出。这些信息需要企业不同的部门来提供。所以，每一个部门应有一个级别较高的人来负责此事，提供信息，并参与总生产计划的制定。
（二）总生产计划的信息来源
（三）总生产计划以后的生产计划过程
依据已有订单或预测的订货量编制主生产计划
按照主生产计划做粗生产能力平衡计划，作出物料需求计划，该计划的出产日程，将最终产品分解到零件、编制物料计划；
工作令计划，即作业计划，把每项具体的制造任务分配给每台机器，每条生产线，或者加工中心。
能力需求计划
CRP
4
企业主生产计划
MPS
1
潜在
客户
预测
合同
采购计划
生产作业计划
生产什么？
总生产计划
用到什么？
已有什么？
物料需求计划MRP
(四)总生产计划的基本策略
1．追赶策略
在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求
2．平衡策略
在计划期内保持生产速率和人员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应需求
3．混合策略
二、产量计划
（一）反复试验法（The trial-and-error method） 又称“试误法”。
面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法。将这种方法应用于管理实践，取得经验，对方法作出改进，再用于实践…如此反复。虽然不一定能得到最优解，但是一定可以得到可行的且令人满意的结果。
例：制造几种不同型号小风机的某公司的计划者们正在制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：
时期 1 2 3 4 5 6 总计
需求预测 200 200 300 400 500 200 1800
成本
产出
正常时间 = 2 美元 / 风机
加班时间 = 3 美元 /风机
转包合同 = 6 美元 /风机
存货 = 1 美元 / （风机· 期） （平均存货水平）
延迟交货 = 5 美元 / （风机· 期）
他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并且允许积压订单待交货的情况存在。期初期末库存为零。
时期 1 2 3 4 5 6 总计
需求预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出
正常时间 300 300 300 300 300 300 1800
加班时间 — — — — — — —
转包合同 — — — — — — —
产出预测 100 100 0 -100 -200 100 0
存货
期初 0 100 200 200 100 0
期末 100 200 200 100 0 0
平均 50 150 200 150 50 0 600
延迟交货 0 0 0 0 100 0 100
成本/ 美元
产出
正常时间 600 600 600 600 600 600 3600
存货/ 美元 50 150 200 150 50 0 600
延迟交货/ 美元 0 0 0 0 500 0 500
总计/ 美元 650 750 800 750 1150 600 4700
另外有计划者认为保持较少的员工，并利用加班也许更好。下降后的正常产出是每期280单位，加班工作的最大产出是每期40单位。列出计划，并与前例做一比较。
时期 1 2 3 4 5 6 总计
需求预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出
正常时间 280 280 280 280 280 280 1680
加班时间 — — 40 40 40 0 120
转包合同 — — — — — — —
产出预测 80 80 20 -80 -180 80 0
存货
期初 0 80 160 180 100 0
期末 80 160 180 100 0 0
平均 40 120 170 140 50 0 520
延迟交货 0 0 0 0 80 0 80
成本/ 美元
产出
正常时间 560 560 560 560 560 560 3360
加班时间 0 0 120 120 120 0 360
存货/ 美元 40 120 170 140 50 0 520
延迟交货/ 美元 0 0 0 0 400 0 400
总计/ 美元 600 680 850 820 1130 560 4640
（二）年产量计划的线性规划方法
线性规划是合理利用资源、合理调配资源的一种应用数学方法。在基于效益原则的产量（多品种）年度生产计划制定中，可采用线型规划模型求得最优解。
思路：
在满足一定的生产资源和市场需求约束条件下，使预定目标达到最优。
生产计划的线性规划模型组成
（1）变量，如以X1，X2，……，Xn等表示年计划中不同品种产品的产量；
（2）目标函数，系统目标的极值，如利润极大、效率极大，或成本极小、费用极小等；
（3）约束条件，生产力约束、原材料、能源约束、库存水平约束等；
（4）非负限制，线型规划的变量应为正值。
2、数学模型表述如下：
目标函数： Max Z = (pi -ci )xi
约束条件： aik xi ≤ bk ( k = 1, 2 , 3, · · · k)
xi ≤ Ui ( i = 1, 2 , 3, · · · n)
xi ≥ Li ( i = 1, 2 , 3, · · · n)
Ui > 0 Li ≥ 0 xi ≥ 0
其中： xi ----- i 产品的计划产量
aik ----- 每生产一个 i 产品所需 k 种资源的数量
bk ----- 第k 种资源的拥有量
Ui / Li ----- i 产品最高需要量/ 最低需要量
pi / ci ----- i 产品的单价/ 单位成本
目标函数：
第j月用第i种方式生产的产品在第k月销售的数量；
第j月用第i种方式生产在第k月销售产品的单位成本；
第j月中的i种生产方式的能力；
第k月的需求量。
例某企业生产A、B、C、D四种产品，由材剪、冲压、喷漆车间顺序加工而成，生产数据和经营资料如下表所示。要求拟定一个最大利润的年生产计划。表中X1， X2， X3， X4为产品A、B、C、D的生产量
产品的工时定额
车间可用工时(年)
A产品
B产品
C产品
D产品
X1
X2
X3
X4
材剪车间
冲压车间
喷漆车间
-
400
400
450
市场销售预测
单件利润(千元)
进品钢板用量
4000～6000
4
-
≤500
10
2
2000～3000
5
-
100～200
6
供应量≤2000
目标函数：maxZ=4 X1+10 X2+5X3+6 X4
约束条件：
①各车间可用工时约束
材剪车间： X1 + X2 ++ X4 ≤400
冲压车间； X1 + X2 + X4 ≤400
喷漆车间： X1 + X2 ++ X4 ≤450
②市场需求约束
A产品：4000 ≤ X1 ≤6000
B产品： X2 ≤ 500
C产品： 2000 ≤ X3≤3000
D产品： 100 ≤ X4≤200
③进口钢板供应约束2 X2 + X4 ≤2000
④变量非负Xj≥0 (j=1，2，3，4）
列出如上方程组后可用线性规划软件求解，计划人员只要建立模型，输入必要的数据，而不必了解模型求解细节。
（三）初估产量的盈亏平衡分析法
盈亏平衡点：不亏本时的最低产量
设Q为产品产量，S为销售收入，C为总成本，F为固定成 本，V为单位产品可变成本，P为产品单价。
S=
C=F+
则对应盈亏平衡点的保本产量
Q*=F/(P-V)
盈亏平衡分析法
例某企业准备甲产品，其单位售价为150元／件，单位可变成本为100元／件，固定成本为5 000元，年产量为200件。求
①企业年获利多少?
②盈亏平衡产量为多少?
③若目标利润为1万元，目标成本为多少?
例 某厂生产一种产品，销售单价为1500元，单位产品变动成本为850元，企业固定成本为2600万元，则该产品的盈利亏平衡点产量为：
Q*=F/(P-V)=2600/（1500-850）=4（万件）
（四）滚动式计划法
生产任务中不确定部分所占的比重越来越大，只能靠预测安排计划。而一旦接到订货，交货期又十分紧迫。近年来，企业引进了许多方法，其中滚动式计划法用得比较广泛。
2000
2001
2002
2003
2004
2001
2002
2003
2004
2005
滚动期
执行计划
预计计划
本年实际完成
计划与实际差异
2001-2003年的三年计划
计划修正因素
差异
分析
客观
条件
变化
经营
方针
调整
2002-2004年的三年计划
2003-2005年的三年计划
计划修正因素
本年实际完成
三年计划滚动程序示意图
三年计划滚动程序
2001
2002
2003
2002
2003
2004
2003
2004
2005
计划
预测
预测
计划
计划
预测
预测
滚动计划的特点
预见性：逐步计划，便于企业及早采取措施
灵活性：根据经营环境即时调整计划
连续性：前后计划密切衔接，保持连续性
均衡性：保持各计划均衡生产、协调发展
第四节 主生产计划
一、主生产计划概述
主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业生产计划大纲的细化，是详细陈述在可用资源的条件下何时要生产出多少物品的计划，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。
能力需求计划
CRP
4
企业主生产计划
MPS
1
潜在
客户
预测
合同
采购计划
生产作业计划
总生产计划
物料需求计划MRP
粗能力计划RCPP
二、主生产计划制订中的主要问题
(一)主生产计划与生产计划大纲的衔接
(二)主生产计划的“冻结” (相对稳定化)
(三)不同生产类型中的主生产计划的变型
备货型(MTS)
面向订单的装配生产(ATO)
订货型(MTO)
订货型生产和备货型生产
订货型生产是按用户订单进行的生产。用户提出各种各样的要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定出价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。如船舶、大型工业锅炉等。而备货型生产则是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。
订货型生产和备货型生产的不同
1、订货型生产——产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，库存水平低，满足顾客个性化程度高。
2、备货型生产——产品标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，库存水平高，难以满足顾客个性化要求。
面向订单装配（Assemble-to-Order，ATO）
是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法
三、主生产计划的编制步骤
1．需求信息的准备
2．制定产品出产进度计划草案
3．检查生产能力能否满足需要
主生产计划编制的信息输入
编制产品出产进度计划
(1)现有库存量能满足的部分不列人计划；
(2)选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性；
(3)检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实有的生产能力；
(4)某些需求过于笼统，应将它们具体化为产品的品种、型号和规格。
产品负荷分布图
四、主生产计划的编制策略
（一）主生产计划的基本原则
产品出产时间和数量
产品品种的合理搭配
新产品试制任务应在全年内均匀分摊
原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与产品出产进度计划的安排协调一致
注意跨年度计划之间的衔接
（二）制订主生产计划时需注意的问题
选择一位称职的制订主生产计划的负责人。
主生产计划通常由主管生产部门和市场部门的副总经理每月签发。
一般以十二个月作为主生产计划的展望期，每过一个月，增加一个新的月计划；
主生产计划的计划时区不应大于周，以便给低层物料以好的相对优先级。
（三）交流
生产部门和采购部门有提供反馈信息
计划会议
（四）修改
（五）控制
检测原计划的所有项目中实际完成的百分比
五、主生产计划有关数据值的计算
约束条件
主生产计划所确定的生产总量必须等于生产计划大纲确定的生产总量。
与生产量有关的资源约束，例如设备能力、人员能力、库存能力(仓储空间的大小)、流动资金等。
主生产计划MRP表
1
2
3
4
5
6
7
8
最终物品A
50
-
50
-
60
-
60
-
最终物品B
610
610
610
610
610
610
610
610
最终物品C
340
360
380
400
300
310
320
330
最终物品D
180
180
180
180
150
150
150
150
最终物品E
15
-
-
-
-
-
20
-
最终物品F
205
205
205
205
225
225
225
225
周次
产品
MRP的逻辑处理
1、MRP程序对主生产计划、库存文件和物料清单进行操作，同时不断查询物料清单文件来计算每一物料需要量。
2、根据现有库存量对每一物料的需要量进行修正，再将所确定的净需要量按该物料的提前期推算出计划投入量（或下达订单）。
3、整个过程按反工艺顺序倒推，直到全部物料在订货周期内所有层次上的需要量算完为止。
（见下图）
开始n=0
N
N
Y
Y
计算n层t周期物料j的总需求量GJ（t）
确定n层t周期物料j的净需求量NJ（t）
由NJ（t）确定计划订货量Pj（t）
计算t周期物料j的计划投入量Rj（t）
下达提前期计划投入量Rj（tˊ）
用n+1取代n
用t+1取代t
所有时间周期t算完否
所有产品结构层次已分解否
计算n层t周期物料j可用库存量HJ（t）
结束
MRP的处理逻辑的关键
找出上层元件(父项)和下层元件(子项)之间的联系，按父项计划发出订货量来计算 子项的总需要量，并保持时间上一致。
A
B(1)
C(2)
D(3)
C(2)
E(1)
E(3)
D(3)
E(1)
D(2)
0层
1层
2层
3层
案例
某公司对电表及其零件的需求量如表1所示，物料结构清单如图1，库存记录如表2。假定已知的需求根据当月的客户要求按计划交货，而满足随机需求的物料则必须在当月的第一周就可以交货。试确定该产品的主生产计划；各种产品、部件和零件的需求计划。
表1 电表A与B，部件D和零件E的需求量
月份
电表A
已知 随机
电表B
已知 随机
部件D
已知 随机
零件E
已知 随机
3
4
5
6
7
8
1000 250
600 250
300 250
700 250
600 250
700 250
400 60
300 60
500 60
400 60
300 60
700 60
200 70
180 70
250 70
200 70
150 70
160 70
300 80
350 80
300 80
250 80
200 80
200 80
图1 电表A、B的物料清单
E(1)
F(1)
E(2)
F(2)
2层
1层
3层
C(1)
D(1)
A
E(1)
F(1)
D(1)
0层
E(1)
F(2)
F(2)
C(1)
B
E(1)
F(1)
D(1)
表2 库存记录文件相关数据
物料
现有库存/单位
提前期L（周）
A
B
C
D
E
F
50
60
40
30
30
40
2
2
1
1
1
1
主生产计划的输入
物 料
周 次
9
10
11
12
13
14
15
16
17
电表A
1250
850
550
电表B
460
360
560
部件D
270
250
320
零件E
380
430
380
现有库存量
物料
现有库存/单位
提前期L（周）
A
B
C
D
E
F
50
60
40
30
30
40
2
2
1
1
1
1
电表A、B的物料清单
E(1)
F(1)
E(2)
F(2)
2层
1层
3层
C(1)
D(1)
A
E(1)
F(1)
D(1)
0层
E(1)
F(2)
F(2)
C(1)
B
E(1)
F(1)
D(1)
物料
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
A
(L=2)
毛需求
现有库存50
净需求
订货任务量
计划订单下达
1200
1250
50
1200
1200
850
B
(L=2)
毛需求
现有库存60
净需求
订货任务量
计划订单下达
400
460
60
400
400
360
C
(L=1)
毛需求
现有库存40
净需求
订货任务量
计划订单下达
1560
1200
400
40
1560
1560
D
(L=1)
毛需求
现有库存30
净需求
订货任务量
计划订单下达
1530
1560
30
1530
1530
1200
1200
0
1200
1200
270
270
0
270
270
250
E
(L=1)
毛需求
现有库存30
净需求
订货任务量
计划订单下达
1500
1530
30
1500
1500
1200
1200
0
1200
1200
2800
2400
400
0
2800
2800
270
270
0
270
270
380
380
0
380
380
430
F
(L=1)
毛需求
现有库存40
净需求
订货任务量
计划订单下达
1490
1530
40
1490
1490
4320
3120
1200
0
4320
4320
800
800
0
800
800
270
270
0
270
270
物料毛需求数量和需求时间表
物料
父项
每单位
子项需求量
毛需求
毛需求周次
C
C
D
D
E
E
E
E
F
F
F
F
A
B
A
C
A
B
D
D
B
C
D
D
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
1
1
1200
400
1200
1560
2400
400
1530
1200
800
3120
1200
1530
7
7
7
6
7
7
5
6
7
6
6
5
六 能力需求计划(CRP)
Capacity Requirements Planning
需求预测
基本MRP
产品结构
工艺文件
完工数据
能力
够吗？
能力还能
调整吗？
Y
Y
N
N
车间工况
CRP处理流程
主生产计划
库存状况
能力计划
用户订单
总生产计划
第五节 生产能力需求与规划
一、生产能力概念与计算
生产能力是指企业的固定资产和作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，所能生产一定种类产品或提供服务的最大数量，反映一个企业加工能力或服务能力的参数。
含义
企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的
企业的生产能力是指在某一时期内所能生产的产品数量
企业的生产能力是指在一定生产技术组织条件下所能达到的能力
企业的生产能力是企业内部各个生产环节、各种固定资产的综合能力
1. 设计能力：新建或扩建企业时，设计任务和技术文件中所规定的生产能力，它是根据设计文件规定的产品方案、工艺和设备，计算得到的最大年产量。
2. 查定能力：当企业的产品方案、设备和技术发生较大变化后，原有设计能力已不能反映实际情况，重新核定后的生产能力。
3. 现实能力：计划年度内实际可达到的能力。
不同情况下，生产能力有不同的定义
生产能力的表示
企业类型
生产能力计量单位
汽车制造厂
辆
炼油厂
吨或桶
发电厂
千瓦时
造纸厂
吨
航空公司
客位数
旅店
客房数
超级市场
出口收款台数
仓储服务公司
平方米
网球俱乐部
网球场数
百货公司
平方米
1. 流程式生产
具体产品数量
2. 加工装配式生产
1）大量生产、品种单一，具体产品数表示生产能力
2）成批生产、品种数少，用代表产品表示生产能力
3) 多品种生产，用假定产品表示生产能力
(一) 生产能力表示
代表产品
代表产品：在结构与工艺相似的多品种系列产品中，产量与劳动量乘积最大的产品为代表产品
其它产品则按劳动量换算为代表产品表示的数量
假定产品
假定产品为结构与工艺差异大的多品种产品设置的统一的计量单位
设tj为假定产品的工时定额 ti为产品i的工时定额 Qi为产品i的产量
例1 设有A、B、C、D四种产品，其年计划产量和各产品的台时定额如下表所示，试换算为代表产品的产量，并计算假定产品的工时定额。
品种
年计划产量
单位产品台时定额（小时）
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
产品C的产量与台时定额的乘积最大，选C为代表产品
将各产品换算成用代表产品表示的产量：
产品A：50×（20/40）=25台
产品B：100×（30/40）=75台
产品C：125×（40/40）=125台
产品D：25×（80/40）=50台
折合成C代表产品的产量为25+75+125+50=275台
假定产品工时定额
tj = (50 ×20+100 ×30+125 ×40 +25×80)/300
=（台时）
(二) 生产能力计算
1. 设备组的生产能力计算
（1) 单台设备的生产能力
m =Fe/ti
m为单台设备的生产能力
Fe为单台设备的有效工时
ti为具体产品的单件工时
(2) 设备组的生产能力
M ==
S为设备组台数
各工序能力不相等时，生产线能力由最小工序能力确定。
例 2 用例 1 的产品数据，假设某设备组有5台设备，单台设备的年有效工作时间为4650小时，分别按代表产品和假定产品计算某设备组的能力。
解: 1）代表产品法设备组的能力为：
M= =5 ×4650/40=581件
2）假定产品法设备组的能力为：
M= =5 ×4650/=634件
整体设备效率
一种评价生产系统中具体设备工作效率的测量手段
主要考虑设备的工作效率、设备加工生产的产品的质量以及设备运行利用率这三个方面。
例3 某台机器的设计转速为每分钟3600转，实际运转过程中每分钟只能达到3500转，该设备每生产100个零件只有98个是合格的，原计划运行8小时，由于出现故障耽误了半小时，则该设备的整体利用率为多少?
解：该设备的工作效率 =
该设备的质量效率 =
该设备的利用率 =
该设备的整体效率= ％×98％×％=％
2． 车间生产能力的确定
A：零件加工车间，生产能力最小的那条生产线的能力。
B：部件制造车间：装配流水线的生产能力决定车间生产能力。
3． 工厂生产能力确定
工厂生产能力←基本生产车间←主导生产环节
4. 人力生产能力计算
CP= α.(1+β).
其中 CP 为生产能力(小时数)
α 为出勤率
β 为间接作业率
M 为换算人数
T为计划期制度工作时间
1 . 最佳生产能力
（一）国外有关生产能力的几个观点
平均
单位
成本
产量
最佳运营点
利用不足
使用过渡
二 生产能力规划
最小单位成本下的生产量
最佳生产能力
在生产设备的固定资产既定条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量，这个生产量就是这个生产设备的最佳运行生产能力。
2 .规模经济
平均
单位
成本
产量
最佳运营点
100台规模
200台规模
300台规模
400台规模
规模经济
规模经济一般界定为厂商由于扩大生产规模而使经济效益得到提高，这叫规模经济；而当生产扩张到一定规模以后，厂商继续扩大生产规模，会导致经济效益下降，这叫规模不经济.
3. 生产能力的柔性
市场波动时生产能力的适应性与可变性
柔性企业
柔性制造过程
柔性员工
需求旺盛时→增加
需求不足时→缩小 ，避免能力过剩损失
能力扩大 投资 成本
能力不足 机会成本
生产能力规划就是在能力扩大所需增加的投资与能力不足的机会成本之间求得平衡，寻求最佳方案。
（二）生产能力规划
两种成本对未来能力大小的影响
费
用
生产能力
C总
C能力扩大
C能力不足
最佳能力点
(三) 生产能力与生产计划的平衡
数量
季度
正常生产能力
51250
50000
60000
57500
55000
52000
40000
40000
1
2
3
4
1
能力不足 扩大生产能力
能力过剩 利用生产能力
1 生产能力的平衡方法
增大瓶颈的生产能力，可采取一些临时措施，如加班工作、租用设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品。
在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工。
如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。
2 扩大生产能力的频率
生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、购买新设备等以及设备更换期间生产场地或服务场所的限制也会造成机会成本。
生产能力过于滞缓也会有很大的成本支出，大幅度的扩大生产能力需要投入大笔资金，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。
（1）在现有条件不变的情况下
充分合理地利用设备和生产面积的时间
提高设备和生产面积的强度利用
改进生产组织管理
3 提高生产能力的途径
传统的观点 投资
现代企业生产能力扩张途径 兼并、联手
案例 美国波音与麦道的合并
（2）兼并、联手
案例
波音与麦道公司是美国两大飞机制造商。波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用。
麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中客车投资80-100亿美元开发550座A330型客机，迫使麦道公司放弃了自己开发440座MD—11的计划，开始作为波音公司的“下承包商”，协助生产550座“加长型”747客机。截止到1996年12月31日，波音与麦道分别占有世界客机市场份额的64%和6%。
1996年12月14日，波音与麦道公司签署一份合并协议，麦道公司成为波音公司的全资子公司， 波音公司兼并麦道。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。波音兼并麦道是美国争当世界飞机制造业霸主的重要步骤，其最终战略目标是挤掉空中客车的市场份额，独霸全球飞机市场。
1 . 优势互补 ，军民联合
二战结束后，波音公司开始在B-52轰炸机的厂房基础上生产707大型民用飞机，此举奠定了波音公司在民航制造业举足轻重的地位；而麦道公司在军用飞机的制造方面实力不凡，先后研制出了F-15，F-18等主战机型（F-16为洛克希德马丁公司的产品），通过合并，新的波音在军用民用所有领域均走在世界前列。
案例评析
2 . 强强联合，提高竞争力 合并前，波音公司与欧洲的空中客车公司在民用领域竞争激烈，总体上，波音没有绝对优势，但由于美国的保护政策，使得波音在利润上领先对手;而麦道公司的F-15，F-18订单充足，而且产品仍在不断升级，同时公司负债也仅为2%，是一家经营极好的公司，前景可观。两家自身条件都极为优越，通过合并，使得美国航空制造业在资源与技术两方面都得到更合理的配置，降低了生产成本，增强了国际竞争力。
3 . 资源共享，扩大规模
美国虽然早在1914年就颁布了用于反垄断的《克莱顿法》，但在经济利益与国家利益面前，反垄断法等同于废纸一般。合并后的波音，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，以绝对优势压倒空客，并将这种优势保持至今，为美国获得巨大经济利益。美国的新型战斗机的研发通常由政府机构或军方出资赞助，波音麦道合并后，研发资金得到更合理的分配与利用，而且在技术共享的前提下，美国军用机的高科技发展更加迅速。
第六节 服务业计划的特殊性
一、劳动力计划
服务业有些计划要处理的问题是如何在需求不知道和变化的情况下最好的安排劳动力。
在劳动力安排上的主要困难有二个：
1、在某一时间应该安排多少人工作？
2、人员应该如何轮换班次？
二、供给管理
（一）为需求高峰做准备
1、预先为需求高峰准备足够的能力
（1）由此引起的低峰期的能力富余的损
失用高峰期的利润弥补
（2）在低峰期引入互补服务以利用富余
能力
2、保证高峰期间全部供给能力都可利用
（1）预先安排人员和设备
（2）预先安排好设备维护
（3）有足够的物料、配件库存
（4）消除物流和信息流中的浪费
（二）挤出更多的短期能力
1、增加劳动力
（1）加班 （2）雇佣临时工
（3）增加班次
（4）交叉培训
（5）可能的情况下引导顾客自我服务
2、增加空间和设备
（1）短期租赁
（2）借入
三、需求管理
基本思想：将高峰期的需求转移到低峰期，从而使服务能力在某种程度上得以均衡。
（一）直接需求管理
1、预约
2、分类管理
（二）间接需求管理
1、价格政策
2、非价格服务政策
四、综合计划在服务业中的运用
1、餐饮业
要求：需求较少时增加库存，需求高峰时用
尽库存。
与制造业的差异：存货易坏；时间单位较小。
2、各种形式的服务业
主要是人力资源需求计划， 目标是平衡
高峰期需求并设计一种方法来充分利用处于
低谷时期的劳动力资源。
3、零散服务业的连锁经营
重要方面是集中购买，产出也可集中。
思考题
生产计划的内容与主要指标是什么？如何做好生产任务的综合平衡？
什么是生产能力?生产能力的种类有那几种？生产能力的平衡方法有哪些？
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∧
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