基于战略的薪酬体系设计
XX年X月)
1
目 录
第一单元 中某著名企业业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 薪酬的公平性与外部竞争性设计
第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度
2
薪资满意度
对目前薪资的看法
公司性质 不错，我非
常满意
还行，
我满意
太少，与我的
付出相差太大
我比较满
意
一般，不
太满意
总计
国有企业 %
%
% % % %
事业单位 %
%
% % % %
私营 .民营企
业
%
%
% % % %
外商独资 .外
企办事处
%
%
% % % %
政府机关 %
%
% % % %
中外合营 (合
资.合作)
%
%
% % % %
总计 %
%
% % % %
3
某公司管理指数分析
职责
体系
组织
运作
制度
建设
用人
机制
培训
开发
考核
机制
薪酬
激励
员工
关系
组织
氛围
沟通
机制
个人
发展
认
同
度
一般
认同
不认同
中 层
一般员工
4
某公司研发类员工薪酬水平分析
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
初级工程师 工程师 高级工程师
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
初级工程师 工程师 高级工程师
工资收入部分比较 年度总收入部分比较
P75
P25 P75
P25
5
1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与
竞争的需要对企业各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。
22、、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力
资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有
剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献
大小？
3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在
动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核
心竞争力的源泉。
企业薪酬体系面临的挑战与策略
6
4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。
5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目
标是什么？
6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据
是什么？
7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分
层分类的人员薪酬系统？
8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略某省市场价
格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
企业薪酬体系面临的挑战与策略
7
XXX公司的薪酬政策
• 通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个
够格的员工工资的一个百分比归入他的计划份额，员
工离开公司可以取属于自己的份额，或以现金方式、
或股票方式。
• 有一普通员工1981年他的利润分享数额为8000美元，
到1991年已达到万美元。他说：“如果你忠于这
家公司你的忠诚所获得的报酬将是惊人的。”
8
薪酬模式
• 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位
的薪酬水平保持某省市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一
般不超过劳动生产率的增长。
• 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，
而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现
为简单的人工成本，而成为人力资本投资。
• 知本主义在公司价值链上的体现，利用股权的安排形成公司的中坚力
量。
9
薪酬模式
• 价值分配的评价标准：命运共同体、责任共同体、利益共同体。
• 价值分配不是一静态过程，而是一动态过程。薪酬制度要保持高度的
弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
• 分配曲线要保持连续和不出现拐点。薪酬水平要充分拉开差距，要有
利于形成才能定核心层，中坚层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
• 奉行效率优先，兼顾公平的原则。从根本上否定价值评价与价值分配
上的短视、攀比与平均主义。
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目 录
第一单元 中某著名企业业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 薪酬的公平性与外部竞争性设计
第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度
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〉
人力资
本增值
财务资
本增值
人力资本增值大于财务资本增值
12
企业追求与使命
企业发展战略 企业核心价值
人力资源战略与机制
社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境
薪酬架构
薪酬评价
薪酬管理
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
计算机管理系统
战
略
层
面
制
度
层
面
技
术
层
面
公平性
外部竞争性
员工贡献
实现战略目标
提升竞争能力
促进组织成长
薪酬体系的结构化设计
13
薪酬设计的过程
实施
薪酬结构
工作评估和等级结构
薪酬战略
薪酬理念
14
各种报酬的分布结构
40%
20%
40%
50%
30%
20%
60%
25%
15%
90%
10%
操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导
工资
奖金
股利
15
薪酬评定的四大要素
某省市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬
与有某省
市场相应
的薪酬
灵活性强
的绩效驱
动的报酬
职业
通道
基于能
力的报
酬
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据职位在公司
影响支付
我们为得到顶尖
人才而支付
可计量的结
果
我们发展和回报
未来的领导者并
且允犯错误
我们必须均衡地
考虑结果—我们
既评价“什么”
也评价“如何做
到”
责任
市场
绩效
行为
依据目标完成结
果确定不同报酬
16
四种典型的公司类型
流程型：
客户
强调以客户为导向的部门间合作。
功能型：
严密的自上而下的行政管理体系。
时效型：
强调以机会为导向的项目合作。
小组
机会
强调以合伙方式共同为公司总目标服务。
网络型：
17
薪酬回报与工作文化
网络型
流程型
时效型功能型
职位 角色 个人
组织
团队
个人
绩
奖
评
估
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功能型企业建立薪酬结构的方法
功能性组织
范围
责任
技能和
知识
详细的工作说明书
知识之广度
N Ⅰ ⅢⅡ
知识之深度
A
B
C
D
E
基于小组评估 职位评估指引表
与薪酬相关的等级结构
19
时效型企业建立薪酬结构的方法
竟争的风险驱动
的团队/网络
角色与业务贡献
相关的评价
基于素质或专家
团的角色族
宽带基于素
质的晋升
主要输
出：
KPIS：
素质：
Ⅴ
销售 开发 客服
Ⅳ
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
薪酬带
20
流程型企业建立薪酬结构的方法
扁平式组织结构 围绕客户的团队工作
项目管理
系统设计员
分析员
程序员
职业通道和
职位族
工资
等级
较少等级并且较宽工资带
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目 录
第一单元 中某著名企业业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 薪酬的公平性与外部竞争性设计
第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度
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薪酬设计模型
战略观念 方 法 战略目标
结构公平性 工作分析 工作描述 工作评估
薪酬结构外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线
激励计划员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力
系统运行制度管理 计划 预算 管理 沟通
有效
性
绩
效
质量
客户
成本
公平性
可执行
性
23
公平性
公平性
“公平性”评价的标准是什么？
各个职位的价值差异是多少？
价值评价的程序与方法是什么？
评价结果的合法性与认可度？
24
外部竞争性
外部竞争力
劳动某省市场的定位？
薪酬某省市场中的定位？
选取哪类标杆数据？
薪酬曲线的斜率如何？
25
三要素职位评估法
投入
应负
责任
知识
能力
产出过程
解决
问题
•知识能力：指胜任工作所必备的知识、
技能、经验的总和。
•解决问题：指该职位需要面临的分析、理
解、判断问题的能力，甚至于提
出创新性解决方法。
•应付责任：指该职位的行动后果对公司
将会产生的影响程度。
三要素评估法：
26
工作职位 年薪平均数 年薪中位数
经营管理 60212 44000
投资分析 57519 50000
咨询顾问 55713 39600
项目管理 52606 42000
研发 49049 40600
信息·电子·通信类工程师 41747 33000
销售·业务拓展 40752 30000
人力资源·培训 39627 31200
热能工某省市燃气 39623 36000
职位指数
27
行业指数
行业 年薪平均数 年薪中位数
通讯·某著名企业业 48958 36000
医疗设备 45204 36000
快速消费品(食品·饮料·某著名企业等) 44021 32500
金融业(投资·保险·证券·银行·基金) 43297 33300
石油·化工·原材料·矿产 42798 30000
制药·生物工程 40283 31200
电子·微电子技术 40128 30000
建筑·房地产 40106 30624
家电业 38696 30000
互联网·电子商务 38390 30000
计算机 38115 28500
电气·能源·电力 37667 28400
汽车·摩托车(制造与维护·配件·用品) 36296 26000
纺织品业(服饰鞋帽·家纺用品·皮具等) 36258 26400
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行业任职时间 年薪平均值 年薪平均值 年薪平均值
6个月以下 25579 36176 18784
6-12个月 28885 36896 28796
1年 35646 43959 29799
2年 42363 50647 31439
3年 47953 56986 39876
4年 50797 62693 42155
5年 59720 72949 52883
6-9年 49641 63395 48340
10-15年 60420 99956 33000
全行业全行业 重点地区 二级地区
工作经验指数
29
学历 年薪平均数 年薪中位数 参加人数
MBA 68245 54000 548
硕士 65948 57600 1704
博士 61573 46000 286
本科 43244 35000 14154
大专 30147 24000 13894
大专以下 20729 15600 6558
学历指数
30
S0某省市场工资线）0
工资等级
工
资
SH
SL
25%
25%
图5－2 工资政策线的范围
75%75%
50%50%
25%25%
31
7
工资政策线3
6
5
4
3
2
1
7654321 8 9
工资政策线2
工资政策线1
图5－3 三条工资政策线结构
工资政策线
32
工资等级结构的建立
工资
职位等级 10 11 12 13 14 15 16 17 18
市场工资线
本公司工资线
工资区段
基层 中层 高层
33
薪酬层级结构的几种模式
1. 2. 3.
34
薪酬层级结构
35
能严格控制：
工资
一致性
某省市场
明确发展过程和
晋升机会
不足：
限制了职位和个
人增加价值的灵活
性
限制管理权限
将人集中在职位
和级别上
窄带型 宽带型
特征：
可以灵活地管理
更多地关注个人的
贡献与价值
不足：
需要信任文化、气氛、
管理、能力
失去了级别“晋升机会
”
需要良好的系统和管理
能力 36
工资区间值的确定
上限
= ￥2,400
下限
=￥1,650
中位值
=￥2,000
工资级别
：5级
上限= ￥
2,960
下限=
￥2,060
中位值=
￥2,480
薪等
5
6
7
8
9
10
工资（ 单位：万元）
5 6 7 8 9 10 11
薪酬曲
线
工资级别
：6级
37
薪酬结构设计
设计本企业工资结构的主要内容及注意要点
？
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目 录
第一单元 中某著名企业业薪酬制度典型问题分析
第二单元 基于战略的薪酬体系设计框架
第三单元 薪酬的公平性与外部竞争性设计
第四单元 基于能力和基于绩效的薪酬制度
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40
薪酬评价要素的权重
市场
绩效
责任
行为
41
工资结构——为绩效
工资段（14级）
4000
2000
绩效评价
42
薪酬体系设计
基于绩效考核
结果的调薪
-P%-P%-P%≤75%
00076~90%
P5%P4%P3%91~104%
P4%P3%P2%105~114%
P3%P2%P1%≥115%
IIIIII
其中：
I<II<III，
P1%> P2%> P3%> P4%> P5%
年度绩效
考核结果
薪 级
43
薪酬体系设计
上限=
6,200元
下限=
4,700元
5,200元
工资级别：7级
I II III
≥115% 15% 12% 9%
105~114% 12% 9% 5%
91~104% 9% 5% 2%
76~90% 0 0 0
≤75% -1% -1% -1%
绩效
薪 级
5,7005,700元元
I
II
III 会计会计AA
原工资
6000元
原工资
5000元
会计会计BB
绩效等级=B
调薪幅度
5%
12%
6200元
5600元
AA
BB
CC
DD
EE
44
基于能力的人力资源管理模式的框架与基础
任职资格系统
关键业绩指标(KPI)
战略性人力资源规划
以市场、业绩和能力为导向
的薪酬管理战略
培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展
基于任职能力的薪酬结构设计
45
职业生涯发展阶梯
46
资格标准
职业化标准
行为标准
资格标准: 是任职资格不同能
力级别表现出来的特征总和。
它强调的是任职者在专业领域
中处在什么样的位置上,是任职
者技能水平的标尺。
行为标准: 是完成某一业务范
围工作活动的成功行为的总和。
它强调的是任职者做了什么,
怎么做的,是任职者职业化水
平的标尺。
47
资格标准结构
资格标准
……
技能要素2
技能要素1
专业技能
专业知识
专业经验与成果
技能标准
技能标准
技能标准
48
14~15级
12~13级
10~11级
9级
8级
四级工程师
三级工程师
二级工程师
一级工程师
初级工程师
工
资
等
级
技
术
阶
梯
基于资格等级的薪酬体系
49
企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的
新员工培训 一级资格评价
一级行为评价
二级资格评价
改进与培训
一级职
员
上岗 工资定级
留岗 工资下调 待岗中心
二级
职员
调岗
留岗 工资上调
二级行为评价改进与培训
留岗 工资下调
三级资格评价 三级
职员
调岗
留岗
工资上调
任职能力管理系统
50
薪酬制度实施要点
1、员工薪酬期望管理
2、薪酬规则体系建立
3、人力资源管理功能的互动性
4、薪酬包的整体设计
5、薪酬的动态管理
绩效管理是有效实施人力资源管理体系的基础，
薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。
51
三位一体的人力资源管理体系
任
职
资
格
的
提
升
绩效提升
工资结构
52
欢迎共同研讨人才的管理问题
XXX网公司
53
