作业基础成本制度
(Activity-Based Costing, ABC)
林 宛 莹
2003年7月24日
大 纲
传统成本制度
成本制度的演进
传统成本制的缺点与限制
作业制成本制度
作业制成本制度之观念架构
作业制成本制度之组成要素
作业制成本制度建构
案例说明与讨论
传统成本制度
传统成本制的缺点与限制:
1.成本分摊错误，产生成本交叉补贴，使成本资讯错误，决策也跟着错误
2.缺乏因果关系与流程概念，无法有效解释成本发生之原因与其必要性，检讨与价值分析出现困难
3.忽略顾客对品质﹑时间之重视
4.绩效评估方面：
a.只看结果，忽略过程
b.缺少质方面的衡量
c.时效过慢。
传统成本制度
成本制度的演进
1.全厂单一分摊法：
间接成本使用单一成本库之分摊方式
将所有的间接费用都纳入一单一之成本库，并采单一的分摊率来将间接成本分摊至成本标的（如人工小时）。
传统成本制度（续）
2.改良式之分摊方式
部门别分摊法：
每一部门设有一成本库累积各该部门制造费 用并订定其制造费用分摊率
同质化成本库之分摊方式
在间接费用方面，经过同质化处理后，间接成本被分为一个个性质相似﹑拥有相同分摊基础的独立成本库。
作业制成本制度之观念架构
作業制成本制度之精神
依據所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業，非產品耗用資源
作業制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關鍵性的差異在於：作業概念之產生
改良式成本制將資源同質化後分攤，ABC則將資源歸類至許多的作業
觀念不同於同質化的成本庫，作業係經過設計的成本集合，與成本標的間有流程關係存在
ABC 觀念架構
單構面模型
雙構面模型
成本構面
流程構面
單構面ABC 觀念架構
單構面模型
資源
作業一
作業二
作業三
其他作業
產品一
產品二
產品三
其他產品
作業耗用資源
產品耗用作業
單構面模型(Cooper & Kaplan )
成本標的對作業發出需求，而導致作業成本發生，作業成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業耗用資源的強度，或是作業成本的發生，均以成本動因來衡量
兩階段分攤程序中，第一階段將耗用的資源成本分攤至作業；第二階段則將作業成本分攤至產品
雙構面ABC 觀念架構
資源
作 業
成本標的
成本動因
資源成本歸屬:
資源動因
績效衡量指標
作業成本歸屬:
作業動因
執行作業時，所使用的經濟要素
作業消耗資源之數量衡量
單獨衡量成本之有意義單位
成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量
執行之行動、工作之集合
造成作業成本發生變動的因素
雙構面模型
成本構面(cost assignment view)：
在此觀點下，作業制成本制度包含了資源、作業、產品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎
例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設定成本目標等
資源與作業之間，係透過資源動因（resource driver）來連結
作業與成本標的之間則以作業動因（activity driver）來連結
ABC雙構面模型之成本構面
相關名詞之意義
資源：指在執行作業時，所使用的經濟要素。其數字可由帳簿上的費用科目而來
作業：組織內所執行之行動、或工作之集合
成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產品、服務及其他工作單位
資源動因：為作業消耗資源之數量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業
作業動因：為成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業動因分攤至成本標的
ABC雙構面模型之成本構面
Cost assignment view
資源
resources
成本標的 Cost objects
作業中心Activity center
Activity & activity Cost pool 作業成本庫
資源動因resource driver
成本要素Cost element
作業動因Activity driver
釋例
客服資源
解決顧客問題
退貨處理程序
退貨檢測
產品A
產品 B
60%
20%
20%
退貨處理次數
測試小時數
接聽電話數
$100
$60
$20
$20
50通
25
25
$30
10次
3
7
20小時
12
8
$30
$6
$14
$12
$8
$44
$56
ABC雙構面模型之程序構面
Turney認為，程序是為達成特定目的而發生的一連串作業，每一項作業是另一項作業的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業鏈。
在程序構面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業或程序之成本動因、績效衡量與其他持續改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內作業執行的績效與顧客之附加價值
ABC雙構面模型程序構面
程序構面包含要素之意義：
成本動因：指任何會造成作業成本發生變動的因素
績效衡量指標：
為一項作業、程序或組織單位執行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務性或非財務性指標
ABC架構
會計科目：費用
作業流程分析
作業價值分析
成本計算目的：
顧客面、產品面、
計畫面、部門面
資源
作業中心
成本標的
傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業中心所使用
資源動因
將資源分攤至〝作業中心〞或〝作業〞之基礎
此為價值鏈之作業流程及價值分析（基礎工程）
此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業情況，所以ABC係結合會計部門之資源資訊與其他部門之「作業」info而形成
作業動因
將作業中心之成本分攤至成本標的之基礎
成本計算之終極目的，包括產品、顧客、計畫及部門別。
實行ABC之初，最基本之成本標的包括產品及顧客層面，俟二層面成本info產生後，再擴大成本標的之層面為宜。
ABC之組成要素
作業之成本層級
廠房維持
產品支援
顧客支援
批次
單位
作業之成本層級
單位層級（unit-level）：
此類作業為重覆發生的，每生產一單位即需作業一次，被單位層級作業活動所耗用的資源，和產量或銷量成比例
單位層級作業活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數量
批次層級（batch-level）：
此類作業為隨產品批次而改變作業成本，為每一批生產時，所需要的作業
例如機器整備、訂單處理、原料準備等。
單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產品或服務單位之集合有關，和批次中之產品或服務之個別單位數無關
作業之成本層級(續)
產品支援（product-sustaining）：
此類作業為支援特定產品或服務所耗用之資源，例如建立與維護各產品之材料用量單、產品生產排程、產品設計、零組件與產品測試等
產品支援活動延伸到企業外，即成為
顧客支援活動(customer-sustaining)：
此類作業係為銷售產品或服務給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調查。
產品支援成本與產品或服務之個別單位或批次間，並不具因果聯結之關係
作業之成本層級(續)
廠房維持（facility-sustaining）：
此類作業無法追溯至特定產品或服務，為維持組織整體營運所耗用之資源，
例如廠務管理、廠房維修、人事管理等
作業及作業成本動因的類別表
作業成本動因
代表性作業
類別
生產運轉數
單位數
直接人工小時
機器時數
生產排程
直接人工的監督
機器運轉時所需的電力石油消耗量
與單位有關之作業
開工時數
訂單數
材料移動數
機器開工
採購訂單
材料處理
與批次有關之作業
產品數目
零件數
產品設計
零件管理工程
生產訂單的處理
產品維持作業
(產品支援及顧客支援)
空間的平方呎
員工人數
工廠管理
會計與人事
房屋管理、照明
租金、折舊
設備維持作業
作業成本動因的選擇
作業成本動因可區分為三種型態：
處理量動因 (Transaction drivers)—How often
以執行作業的次數為動因，適用於每次執行作業皆使用同等資源的情況，例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術
持續期間動因 (Duration drivers)—How long
以執行作業所需的時間為動因，假設每單位時間所耗用的資源數相同。適用於不同產出對作業資源之耗用存有重大差異時
作業成本動因（續）
強度動因 (Intensity drivers)—How much
將每次作業所耗用之資源直接由特定成本標的負擔。
產品間對作業資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同
高
中
低
精確度
高
中
低
成本
產品間對作業資源耗用，單位時間所耗用之資源不相同
不同產出對作業資源之耗用存有重大差異
每次執行作業皆使用同等資源
適用時機
執行作業所耗用之資源直接由特定成本標的負擔
執行作業所需的時間為動因
以執行作業的次數為動因
特性
Intensity
drivers
Duration
drivers
Transaction drivers
作業制成本制度建構
前置作業
Cooper認為在決定實施作業基礎成本制度之前，應該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行：
1.作業基礎成本制度是與現存系統結合，亦或獨立運作？
2.實施前，是否應正式核准設計文件？
3.最終擁有者是誰？
4.所要求達到的精確程度如何？
5.該制度報導之成本係歷史成本亦或未來成本？
6.原始設計之複雜程度如何？
作業制成本制度建構
實施步驟
Cooper實施作業基礎成本制度之七個步驟：
1.獲得管理階層的支持
2.制度設計及規劃之討論會
3.資料蒐集
4.制度設計
5.進度會議及執行討論會
6.產生ABC管理性報表
7.成果會議及討論持續改進的方向
作業制成本制度建構
Turney認為設計ABC制度之步驟包括六個層面：
1.確認作業
2.會計帳之重新設計
3.設立作業中心
4.確認資源動因
5.決定屬性
6.選擇作業動因
甲分行作業中心表
臨櫃之部分作業
甲分行各項資源之ABC預算表
預計
總成
本
預計
資源
動因
數
預計
總成
本
預計
資源
動因
數
預計
總成
本
預計
資源
動因數
預計
總成本
預計
資源
動因
數
4.運鈔
3.支援
2.後線
1.臨櫃
每一資源
動因預計
單位成本
資
源
動
因
資
源
項
目
作業制成本制度
K信銀之ABC短期發展計劃內容
ABM及ABC之結合
產品利潤之鯨魚曲線(Whale Curve)
在ABC成本制度分析之下，並以Activity performed及 demand of activity作為分攤基礎，分攤間接成本及費用至各作業，乃至各產品之後，可發現個別產品真實的獲利情形
The Product Profitability Whale Curve
累積銷售曲線說明產品獲利能力與實際獲利間之關係
Cumulative Percentage of Sales
Cumulative Percentage of Products
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
累積銷貨百分比
累積產品百分比
產品利潤之鯨魚曲線
Cumulative Profits
(percentage of total profits)
Most Profitable
Products
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Least profitable Products
利潤最高產品
利潤最低產品
累積利潤率
ABC案例發表與討論:
The Classic Pen Company
The Classic Pen Company
Classic Pen 在過去以生產低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經理Dennis Selmore認為可將產品線擴充至有較高售價的新產品，五年前開始陸續生產紅筆及紫筆。
四種產品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的倍。
%
%
%
%
%
報酬率(營業利益/銷貨收入)
$ 20,370
$ 300
$ 2,070
$ 8,000
$ 10,000
營業利益合計
60,000
600
5,400
24,000
30,000
製造費用
20,000
200
1,800
8,000
10,000
直接人工
50,230
550
4,680
20,000
25,000
材料成本
$ 150,600
$1, 650
$ 13,950
$ 60,000
$ 75,000
銷貨收入
合計
紫筆
紅筆
黑筆
藍筆
傳統損益表
銷售部門之建議及事實之分析
銷售經理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特殊顏色的筆，所以公司應生產更多色樣的筆。
會計長Jane Dempsey對最近會計年度之財務結果並不甚滿意，她發現紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產品以往的毛利率(20%)。此種結果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產品來的高。
生產部門之分析
生產部門經理Jeffrey Donald也因應Classic Pen經營環境的變動，針對產品製程作了分析，他發現當五年前只生產藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產紅色筆後，因需要更多的轉換工作，種種困難便隨而浮現。
Donald分析四種筆的生產製程所需轉換時間如下：
藍筆：品質要求低，所需轉換時間短。
黑筆：品質要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉換時間短。
紅筆：品質要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉換時間以確保品質。
紫筆：品質要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉換時間。
生產部門經理Donald並表示，生產部門耗費許多時間在採購、規劃作業，及追蹤存貨及訂單等作業流程上，故去年添購一套電腦系統協助上述作業，生產部門經理認為未來沒有足夠的產能來應付更複雜的營運。
營運活動
Classic Pen 在同一個廠房內生產它的四種產品，其主要作業為準備及混合不同顏色的墨水，墨水將經由半自動過程注入筆管中，最後的包裝及裝運過程全由人工處理。
每一產品皆有一直接材料帳單以辨別數量及價格，
流程表記載四種產品生產流程的順序及直接人工的成本，
廠房的間接費用將整合到廠房層級並根據直接人工分攤到產品。
目前製造費用為直接人工的三倍，在還沒生產新產品前，製造費用僅為直接人工的二倍。
會計長Dempsey辨別與生產產品相關的六項支援成本：
$ 60,000
合計
2,000
能源
4,000
維護
8,000
機械設備
10,000
電腦系統
16,000
職工福利
$ 20,000
間接人工
費用金額
費用類別
表中之職工福利為人工成本（包括直接人工及間接人工）的40%；
間接人工則主要負責三項作業：
（1）規劃產品生產排程（佔50%）：包括為每批產品規劃生產順序，採購、準備及發放材料，執行轉換後第一個項目的檢查，並且在每次轉換開始後皆會有一些損失發生，直到過程安頓下來。
（2）人工轉換色筆顏料（佔40%）：黑色墨水的時間需時一小時，其他墨水需要較多轉換時間，而紅色墨水由於其品質要求，需時最久。
（3）維持產品記錄（佔10%）：包括材料進出紀錄、監看及維持原料的安全存量及製成品存量、增進產品製作效率並且針對產品狀況改進。
會計長蒐集作業成本動因如表所示：
直接人工及作業成本動因表
526
48
228
50
200
整備時間合計
4
6
1
4
整備時間/批次
150
12
38
50
50
生產批次量
10,000
機器小時/單位
2,000
直接人工小時/單位
材料/單位成本
單位售價
100,000
1,000
9,000
40,000
50,000
生產銷售數量
合計
紫筆
紅筆
黑筆
藍筆
電腦系統的營運成本
10,000元的電腦系統的營運成本，會計長發現大部分的時間都是用來規劃廠房的生產排程、以及訂購材料和付款事宜。
由於每一批生產都是為了某一個特殊訂單顧客，所以用來準備運送文件和發票及收款的電腦時間都包括在上述作業中。
使用電腦系統的時間經分析後顯示：
（1）80﹪的電腦資源和批次生產有關。
（2）20﹪的電腦資源是用來維持產品的記錄，這包括生產流程和工程改變的資訊。
ABC下的成本資訊
除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)外， Dempsey 可以參考的作業動因有：
機器使用次數 Run Machines
生產處理次數 Handle Production Runs
機器整備 Set Up Machines
管理零組件、產品 Administer Products
作業
動因
產出結果
處理產品
整備時間
零件管理
機器支援
直接人工
福利
生產批次
整備時數
零件數量
機器使用
小時
直接人工
金額
藍筆
黑筆
紅筆
紫筆
Classic Pen公司之ABC模型架構
機器使用次數 Run Machines
單位層次作業，作業數量隨筆的產量變動
生產處理次數 Handle Production Runs及 機器整備 Set Up Machines
批次層級作業，作業數量隨生產批次或啟動機器次數變動
管理零組件、產品 Administer Products
產品支援層級作業，作業數量隨產品種類而變動，但與生產數量或產品批次無關。
職工福利
為前四項作業及直接人工之支援性作業，可依此五項作業之直接人工或間接人工費用以比率加成
依作業基礎計算
$
$1,200
$21
$147
作業成本動因比率
機器小時
零件數
整備時數
生產批次
衡量單位
10,000
4
526
150
成本動因數
$52,000
$14,000
$4,800
$11,200
$22,000
作業費用
2,000
100%
能源耗用
4,000
100%
維修
8,000
100%
機器折舊
10,000
20%
80%
電腦費用
$28,000
10%
40%
50%
間接人工及福利
費用合計
機器開動次數
零件管理
機器整備
生產處理次數
ABC損益表
%
%
%
%
%
報酬率(營業利益/銷貨收入)
$20,370
($3,302)
($6,138)
$13,602
$16,208
營業費用
130,230
4,952
20,088
46,398
58,792
費用合計
4,800
1,200
1,200
1,200
1,200
零件管理費用
11,200
1,022
4,855
1,065
4,259
整備時間費用
22,000
1,760
5,573
7,333
7,333
生產批次費用
14,000
140
1,260
5,600
7,000
機器時間費用
8,000
80
720
3,200
4,000
直接人工加成40%職工福利
20,000
200
1,800
8,000
10,000
直接人工
50,230
550
4,680
20,000
25,000
材料成本
$150,600
$1,650
$13,950
$60,000
$75,000
銷貨
合計
紫筆
紅筆
黑筆
藍筆
ABC損益表顯示四種產品的作業基礎成本及獲利情形，更顯示Classic Pen公司的獲利惡化的原因。在傳統成本制度下為最距利潤的紅色及紫色筆其實造成嚴重虧損。
為設計及生產紅筆與紫筆，公司斥資投資電腦系統及更多的間接和支援性人工，造成製造費用的遽增
這些增額的支出並無法從銷售紅、紫筆的營收中得到補償。
与传统制度观点不符，蓝、黑笔维持高于20%的利润率，与引进红、紫笔产品之前之利润率相似
Classic Pen Company案例之啟示
比較傳統成本分析與ABC下成本分攤及計算之不同可以幫助瞭解：
企業的產品組合由高產量標準化產品變成低量、特殊性高的產品組合，會對工廠造成更複雜的需求，製造費用將相對應的增加，而傳統成本制度會將增加的製造費用大部分分攤至高量、標準化的產品，造成產品成本的扭曲。
ABC成本資訊的管理用途
ABC成本資訊之管理用途
較精確的成本資訊可以激發管理階層採取行動。例如，市場部經理Dennis Selmor可以嘗試爭取較高的銷貨數量或較高的價格以補償因生產紅、紫筆所額外增加的批次級產品支援層級的費用
生產部經理Jeffrey Donald及其部屬需移轉注意的焦點。與其讓生產設備速度更快（改善單位層級作業的績效），還不如學習如何降低整備時間（改善批次層級作業的績效），如此方可降低特殊色筆對資源的耗用。
例如紅筆對品質的要求最高，除想法改善目前的程序外，應可促成工程部門設計更容易製造的產品，降低產品維持層級的資源耗用
透過採取以下的行動方案，
訂價
改善流程
改良設計
Classic Pen可以增加其獲利，而不需在一般色及特殊色筆的市場中作抉擇
