企业培训与企业培训体系
主 讲: 闫 伟
国家注册高级培训师--闫伟培训课程
通过本课程,你能够
了解企业培训与企业培训体系
掌握企业培训的组织操作流程与技巧
掌握培训资源管理操作实务
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学习的过程
①
②
③
④
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【思考与回答】
我认为员工培训是什么？
我对这次培训的期望是什么？
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企业培训与企业培训体系
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新经济时代的企业和企业培训
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企业生命周期
系统考核和团队制度奖励
正规考核和奖励制度
凭主观印象的考核制度
凭主观印象
奖励方式
参与
分权
权威指令
家长式
领导风格
相对独立的分权
有控制的分权
上层集权
个人集权
集权程度
职能制加矩阵结构
职能制或事业部制
职能制
直线制
组织形式
规范化执行
规范化
初步规范
不规范
规范程度
完善
稳定
成长
生存
重点目标
精细阶段
规范阶段
整合阶段
创业阶段
阶段
项目
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企业培训发展阶段及特点
规范化、标准化、系统化
谋求创新(项目\手段\资源)
思考培训对组织发展和企业核心竞争力的持续提高
培训与企业实际结合
完善培训管理制度
注意培训对企业执行力的加强
明确培训计划
制定初步的管理流程和规则
建立企业学习能力
加强计划性
进阶式课程导入
对基础和管理类课程关注
发展
策略
方向
谋求培训对企业整体发展的帮助
期望获取学员行为或绩效的改变
关注学员需求
关注学员学到什么
课程质量
评估
重点
建立课程体系和技能体系
战略项目研发
企业合作伙伴培训
建立课程系列和项目研究
内部培训师培训
引入课程
新员工入职培训
管理培训(初中级)
业务培训
需求
重点
创造性不够
与企业核心能力的关联
培训人员职业化素质提升
重点不明确
各部门配合支持不够
内训员的培养
应急和补课
培训评估难以推行
专业水平低
凭领导感觉决定
缺乏计划性
效果无法评估
存在
问题
体系和规范完善
专业化分工
建立内部培训中心
设有专门培训机构
培训系统建立
内训为主,外训为辅
计划性增强
专人负责培训
全员与管理培训
外部培训为主
业务培训为主
内部培训为主
兼职培训负责人
培训
特点
精细发展
资源建设
引入课程
了解学习
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培训管理的四个层次
日常行政事务
文档整理
数据管理
培训实施的现场
管理
技能体系建立与管理
课程体系建立与管理
培训队伍建立与管理
信息体系建立与管理
培训经费管理
企业文化塑造
中高层队伍培养
组织变革推动
核心能力建设
培训政策
需求调查
计划制定
培训活动实施
培训评估
制度执行和监督
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培训管理者的角色转变
计划者
组织者
执行者
评估者
汇报者
辅助者
教师
创新者
参与者
服务者
监督者
顾问
推动者
引导者
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角色转变带来工作内容的变化
转变
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绩效导向的企业培训体系
领 导
评 估
资 源
流程
绩效
内容
大脑、灵魂
肢体、骨架
血肉、器官
体检
心脏
血管
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企业培训体系—要素展开
1、领导：方向和战略
6、评估：产出和改进
2、资源：条件和保障
3、流程：营运与过程
4、绩效：要求和价值
5、内容：产品和服务
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培训实施管理操作实务
培训需求与计划
培训实施管理
培训效果评估
课程体系建设
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企业培训组织操作流程
确定培训目标
制订培训计划
培训实施(how)
培训需求分析
为什么培训（why）
培训什么（what）
培训谁(whom)
培训准备
谁培训(who)
在哪里培训(where)
培训的时间(when)
根据培训标准衡量和
比较培训效果
有效的培训管理
培训实施
效果评估
培训执行
设计
明确实现标准
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培训组织操作流程及管理职责
培训评估表
结案报告
项目总结
1.对部门员工的培训效果跟
踪评估；
2.对三级内训进行评估；项
目总结；项目归档。
1. 组织培训效果评估；
2. 项目总结；
3. 项目归档。
审阅年度培训
总结
评估
建档
项目执行文档
1.三级内训的训前准备
2.组织实施
1.一级内训和二级内训的训前准备；
2.组织实施。
开训和结训
组织
实施
培训需求描述
培训方案
课程设置
培训协议
1.一级、二级――协助培训
管理部门提出具体培训要求
2.三级――撰写并沟通《培
训课程设计及实施方案》；
审核并改进大纲
1.一级――撰写《培训课程设计及实施方
案》；甄选培训机构；沟通《培训课程设计
及实施方案》；审核并优化机构拟制的方
案；商务谈判；签订协议；
2.二级――撰写并沟通《培训课程设计及实
施方案》；；审核并改进课程大纲。
审批项目
课程
设计
年度培训预算计划
季度培训执行计划
1.制定本部门的需求申报；
2.制定三级培训计划；
3.每季度的第三个月制定下
季度的三级培训计划；
4.申报突发性的培训需求；
1.制定年度培训预算计划；
2.根据批准的预算计划和各部门的需求，规
划公司培训资源，制定年度一级内训计划、
二级内训计划和外派计划；
3.每季度第三个月制定下季度的培训计划；
审批培训预算
和培训计划
计划
制定
培训调查问卷
培训需求申报表
需求访谈提纲
观察部门员工与公司发展、
岗位要求的差距，提炼、分
析本部门的培训需求
通过需求问卷和高层访谈，挖掘企业员工与
组织发展的差距，结合企业发展需要和各部
门的需求申报，提炼、分析公司的培训需求
从高层的视野
提出问题以及
对培训的要求
需求
分析
业务部门
培训管理部门
公司领导
工具
主要活动及管理职责
流程
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对培训需求调查和分析的认识
培训需求调查和分析是整个培训开发流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
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培训需求调查的三个层面
公司：战略
与环境分析
主管：工作
与任务分析
学员：人员
与绩效分析
实现目标“压力点”
环境变化（新技术/竞争）
员工胜任能力
绩效不佳改善
任职资格标准
项目/任务执行能力要求
文化
战略
目标
业绩
问题
工作
困难
发展
兴趣
参加公司会议
与高层直接面谈
研究会议纪要
直接面谈、问卷调查、绩效考评
问卷调查、小组访谈、工作观察
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培训需求调查分类
课前抽样；小组交流
工作观察；
学员
任务分析，了解学员主要差距、确定课程重点
课程培训需求调查
面谈；调查表
目标学员与其直接上级
绩效分析，制订项目培训计划
项目培训需求调查
员工发展规划
主管与下级
个人提升需要
调查表；抽样面谈；绩效考核表；
主管与下级
企业职位要求
面谈；部门年度计划
职能部门经理
制订年度计划
面谈；企业战略规划
高层管理
组织分析
年度培训需求调查
方 法
调查对象
调查目的
分 类
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培训需求调查方法
问卷调查法
座谈法
访谈法
工作观察法
管理素质测评法
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培训需求调查实施步骤
1、总体需求方向确定：岗位、人群、专业、层次等确定总体的培训对象
如：需要对中层管理人员进行管理技能提升方面的培训；
2、确定调查的目标：组织-个人-问题？
如：了解中层管理人员在工作中的表现与问题
3、确定调查的核心内容：意识-能力-行为
如：管理意识 胜任能力 管理行为
4、选择调查方法/调查问卷设计
如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法
5、制定调查计划
如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排
6、调查实施
7、撰写《培训需求调查分析报告》
如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明
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确定培训是否合适
与主管和员工单独会谈，以讨论正在考虑的学习需要，检查解决问题、实现目标或消除争议所需要的绩效。然后提出以下问题：
——是什么阻止了要求的绩效？
——如果你或你的员工的绩效符合要求，结果会如何？
请看下表中“如果”一栏中列出的可能回答，转到“那么”一栏中觉得培训是否可以消除绩效差距。
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制订培训计划应考虑的因素
年度培训计划
给谁看？
支撑的
资金？
可利用的资源？
给谁用？
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培训计划的组织和落实
沟通、落实培训计划、目标和指标
评估当前的组织和人员的认知程度、学习能力和学习风格
制定各项指标并建立衡量标准
保证各级部门、员工的接受和认同
开发、组织各种培训资源及协助
-内部：专、兼职培训师、直线经理、部门、公司、总公司等
-外部：客户及合作伙伴、专业培训公司、高等院校、科研机构、
其他行业和专业团体与机构等
项目和课程开发
-专业化开发队伍
-企业内部人员开发
-外包或合作开发
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培训实施流程与管理
学员测验:书面试卷/角色演练/演示/实际操作等; 对不合格者重新测试
晨会管理：激情带动;敬业时间;昨天课程回顾; 今天培训内容/时间安排; 轻松一刻
学员签到：组织学员签到;学员席卡安放;缺席人员报告
资料准备:课程计划与日程安排(提前1周通知)课件\学员用书\签到表\学员证书
培训总结报告：课程报告（学员成绩/出勤情况/学时统计/一级评估情况/检查培训要求是否被满足/改进计划）；学员培训评估报告；
夕会总结：全天课程回顾;培训每日+1；带动班训、班歌；安排次日事项
学员预测试：试卷发放和收回；测试结果分析
学员：目标听众;学员名单明细;调查问卷
结训典礼:风采展示;培训总结;发放证书;表彰优胜团队/个人;领导叮咛;带动班训、班歌;合影留念
学习环境：培训场地大小;课堂布置形式;灯光/空调/音响等
培训评估
-填写评估表（学员）
-好的和有待改进的
课堂管理：守时; 纪律; 安全和平等
课间管理：音乐播放;活动带动;与学员双向沟通.
时间管理：休息；午餐；准时开始和结束
训前说明：开场白（欢迎词/掌声训练/召唤音乐）；分组; 培训日程安排;培训要求和课堂规则；领导期许；班训、班歌。
设施检查:设备检查(电脑/投影仪/白板/纸/笔等)；应急备用方案
培训后
培训中
培训前
培训准备
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培训评估的步骤
培训后评估
-课程目标完成情况
-培训计划的完成情况
培训后跟踪
-受训人员业绩提高与改进
-组织绩效的提高
实际达成和目标的比较
找出差距，诊断问题和原因分析
改进、调整培训对象、内容、计划和程序等
激励与强化学习环境和文化的培育
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培训效果评估的四个层次
直接经理
直接经理
培训讲师
培训讲师
责任人
培训前后比较、趋势分析、主管反馈、员工满意度调查等
现场评估、行动计划及回顾、个人发展规划
考卷、实地操作、观察评分、应用演练
问卷、口头、座谈
方 式
数量、质量、成本、安全等
了解培训对组织绩效的影响
四级评估
业绩评估
行为有否改变、新的行为是否出现
衡量学员培训前后的行为表现
三级评估
行为评估
与课程相关的知识、技能和态度
检查学员的学习效果
二级评估
学习评估
课程主题及目标、时间安排、讲师授课技巧、课程内容及教材质量、场地设备及服务质量等
了解学员对培训的满意程度
一级评估
反应评估
衡 量 对 象
目 的
层 面
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课程体系设计
课程体系
-有不同课程和项目构成的课程体系，可以分为基础课、必修课、选修课等，不同的课程，都有特定的参加对象。
课程项目
-针对特定岗位类别或人群设计的课程系列和相关的研修活动，
通常为进阶式课程组合。
课程
-就具体专题设计的单科课程。
课程单元
-课程的章节或单元模块
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课程体系构成
员工转正衔接培训课程
新员工入职培训课程
员工通用技能培训课程
行政文秘系列
财务管理系列
人力资源系列
生产作业系列
专业业务系列
客户服务系列
市场营销系列
基层管理人员培训课程
中层管理人员培训课程
高层管理人员培训课程
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课程开发
确定项目和重点
组织资源
开发内容与顺序
-课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、
PPT文档；
开发方式
-内部为主、外部为辅；联合开发；
开发流程
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培训资源管理操作实务
内部培训师管理
外部培训机构管理
培训经费管理
培训设施管理
培训信息管理
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内部培训师队伍建设
人员来源
素质标准和要求
选拔程序
负责课程
管理办法
内部培训师培训计划
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内部培训师认证流程
部门推荐
批准
TTT-基础培训
备课
试讲
颁证
TTT-进阶培训
正式上课
晋级考核
业务进修
测评
考评
带新培训师
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外部培训机构选择和评估的因素
品牌
讲师（专职/兼职）
服务
专业性
教材及资料
机构分布
管理
价格
培训过的客户
。。。。。。
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外部培训师的类型
高
高
一般
一般
演讲型培训师
一般
高
偏下
偏下
技巧型培训师
高
一般
丰富
一般
实战型培训师
高
一般
偏下
丰富
知识型培训师
高
高
丰富
丰富
大师型培训师
个人魅力
培训技巧
实战经验
理论知识
能 力 类 型
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内、外部培训师的优劣比较
培训成本偏高；
容易选错、其代价是巨大的；
因条件限制，沟通相对困难；
因对本企业陌生，传授的内容难于转化为企业的业绩提升
选择范围广；
可提升培训档次；
可带来新的理念；
具有权威性；
能引起企业内各方的重视；
容易营造培训气氛、从而促进培训效果；
不容易扩大视野、提升境界；
选择范围小、受制约大；
太熟悉、没有权威性；
熟悉企业情况；
有利于树立榜样；
培训成本低；
容易控制培训质量；
容易跟进并持续辅导；
劣 势
优 势
劣 势
优 势
外部培训师
内部培训师
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培训经费提取的方法
销售总额的一定比例
工资总额的一定比例
利润总额的一定比例
人均不少于多少经费
根据年度培训计划
根据项目提取
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企业培训发展各阶段培训经费的使用
精细发展
资源建设
引入课程
了解学习
培训发展阶段
10%
10%
10%
10%
机动
30%
40%
60%
30%
外训比例
60%
50%
30%
60%
内训比例
体系和规范完善
专业化分工
建立内部培训中心
设有专门培训机构
培训系统建立
内训为主,外训为辅
专人负责培训
全员与管理培训
外部培训为主
业务培训为主
内部培训为主
兼职培训负责人
培训特点
精细阶段
规范阶段
整合阶段
创业阶段
企业发展阶段
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培训设施建设与管理
培训中心
独立培训室、内部培训中心；
培训设备
不同企业情况不同
设备管理的责任人和程序
人员配备
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培训信息来源
内部培训信息来源
--高层决策者、各部门（分支机构）、个人
外部培训信息来源
--竞争对手的培训信息
--专业培训（咨询）公司的培训信息
--现代高新科技的发展信息
--与培训关系紧密的现代学科的信息
--国家有关培训发展方面的政策
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收集培训信息的原则
在尽可能多的渠道中进行收集
在尽可能快速的时间内获取信息
最好能够把想要获取的信息进行量化
最好利用方便简单的工具进行数据收集
不止一次进行信息收集
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培训信息管理系统建设
员工技能与学习档案
技能体系、课程体系、培训师档案等
与人力资源信息管理系统结合
与员工考核和发展相结合
网上培训项目和电子化教学
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企业培训学习体系的多样化
资格认证
企业内训
海外培训
员工自修
学历教育
选派外训
工作辅导
在岗培训
E-learning
network
交流研讨
参观考察
读书小组
1、内部培训师
2、业务系列认证
1、自由组合
2、定期活动
1、知识类科目
2、通用类科目
3、补充手段
1、专升本、双学位
2、MBA、EMBA、MPA等
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课程回顾
企业培训与企业培训体系
企业培训实施与管理的操作实务
培训资源管理操作实务
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不断学习，完善自我；
聚才培养，追求卓越！
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相信自己
多少次挥汗如雨 伤痛曾填满记忆 只因为始终相信 去拼搏才能胜利 总是在鼓舞自己 要成功就得努力 热血在赛场飞腾 巨人在东方升起 相信自己 你将赢得胜利创造奇迹 相信自己 梦想在你手中这是你的天地 相信自己 你将超越极限超越自己 相信自己 当这一切过去你们将是第一 相信自己 !
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普诺管理咨询培训机构
AACTP国际认证培训师-闫伟培训课程
普诺管理咨询培训机构
新经济时代：数字化和网络化的发展，使知识瞬间即得又高速折旧，中国企业面临的变化更大、更深刻，我们处在一个变化快得无法跟上的的时代，可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局之中；
变革：企业只有靠持续的变革，学习和加快速度的可行策略，才能跟上变化的步伐。组织内部变化的速度小于外部变化的速度，企业将面临失败。企业变革的成功最终依靠员工的改变。变革不仅改变现有的东西，而且要创造目前没有的东西。
变革策略—建设学习型组织：学习是深度变革的准备和条件，学习速度大于变革速度，才能保证内部变化速度大于外部变化速度，而企业的学习能力是无法购买、复制和模仿的。将企业建成不断自我更新、自我创造、自我适应的组织，从而保持和外界变化的同步。
培训体系：构筑科学的标准化的企业培训体系是企业向学习型组织转变的基本条件，它能有效地解决企业学习和培训过程中的“四大矛盾”，并将推动和加快企业向学习型组织转变的速度。
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培训需求分析是中国企业培训开发工作中的薄弱环节；
问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？
——企业缺乏胜任力技能标准；
——各级管理者重视程度不一，内部沟通难；
——缺乏专业人员及专业工具；
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运用中层培训需求调查问卷
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需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。
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年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么呢？还是“有效”二字。 通常而言，一个有效的培训计划首先要考虑以下四个因素： 1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。 其次，就是广泛地进行调查。 3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。 4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。
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外部培训机构选择和评估的因素: 品牌、讲师（专职/兼职）、服务、专业性、教材及资料、价格总部地域、分支机构分布、管理、培训过的客户。。。。。。
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如何评估学习目标达成与否：可通过以下方法来进行衡量- 提问、书面测试、 技能测试、应用测试、培训评估表；
培训后跟踪的常见做法：学习内容考查和操作考试、复习研讨和交流（30-90天后）、学员的改进行动计划与检查、结合学员的定期绩效考核结果、与学员主管的沟通与交流、员工满意度调查、主管经理的辅导或建立辅导员制度；
培训后跟踪很重要，这一步千万不能少，千万不要下面的工作没有了。”下面没有了”是很糟糕的事情，给大家讲一个笑话：纪晓岚调侃小太监的故事。
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新员工入职培训课程：企业发展史与公司概况、公司业务概览、行业介绍与人才培养、员工手册与规章制度、优秀员工自动自发、工作引导、基本职业技能、企业参观；
员工转正衔接培训课程：企业文化与核心价值观、员工手册与规章制度、优秀员工与职业生涯规划、成为岗位人
、核心职业技能、团队合作与团队精神、老员工交流；
员工通用技能培训课程：职业道德与职业素养、学会处理人际关系、沟通技巧、商务礼仪、公文应用与写作、压力与工作冲突处理、计算机与网络使用、英语；
岗位技能培训课程：了解岗位环境（职责、工作流程和标准）、制定工作目标与工作计划、时间管理与工作效率提升、工作总结与绩效改善、问题解决技巧与改善；
管理技能培训课程：管理者的角色、经理人的核心技能训练、心智修炼与情商培养、人力资源管理、财务管理、领导力再造与卓越团队管理；
人才储备与战略发展培训课程：企业家培养、组织变革与转型、核心能力培养、中高层管理干部培养、企业文化推动、未来人才储备、其他战略项目。
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开发流程：需求调查与分析—课程目标—课程内容开发—确定培训方法—实施培训—课程评估—课程修改与完善。
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对企业来说重要的是挑选符合自身实际情况的培训师，选用何种类型的培训师与课程内容、学员的知识准备、职级层次、企业文化等有密切关系，需要结合经费预算选择性价比最高的培训师。大师型培训师当然好，但费用昂贵，不一定就适合企业。总之，各种类型的培训师都有适合的学员对象，没有绝对的好坏之分，根据学员、企业的实际情况选择合适的培训师，而不是盲目跟风才是明智之举。
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