企业资源计划管理技术文档
(ERP管理技术文档)
目 录
1、 揭开ERP的面纱
2、 对制造企业MRPⅡ/ERP的认知
3、 ERP系统应用的理念
4、 ERP系统的技术实现
5、 计划与控制是制造企业ERP的核心
6、 应用ERP与国情和厂情的关系
7、 ERP项目的风险管理
8、 关于ERP项目实施评价标准问题
9、 ERP——奏响新世纪中国企业管理的主旋律
揭开ERP的面纱
1998年，随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开，ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷神州大地。耳濡目染，各行各业、各类人士似乎都觉得自己与ERP有关。此谓媒体热。与此同时，原来的MRPⅡ软件改头换面变成了ERP，原来没有相关产品的厂商也在一夜之间推出了自己的ERP软件。似乎只有冠以ERP的软件才上档次、够水平。而真正的用户却冷眼观潮或眼花缭乱。才用上财务软件、知道MRP、MRPⅡ，又来了ERP，ERP到底是什么？什么样的企业管理软件才适合中国？企业目前急需解决的问题是什么？本文想就以上问题，抛砖引玉，吸引更多的有识之士关心、支持中国企业管理的发展，同时也希望企业家们能够更加理智地分析现状，选择自己真正需要的企业管理软件。
对ERP的再认识
我们先了解一下西方企业管理理论的发展过程：
·40年代：为解决库存控制问题，人们提出了订货点法，当时计算机系统还没有出现；
·60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论；
·70年代的闭环MRP：随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划月以及采购 作业计划理论；
·80年代的MRPⅡ：随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，发展了MRPⅡ理论。
到了90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP Ⅱ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。由此可见：
1.一个供需链管理的完善过程
不论是最初的库存管理，还是后来的采购、生产、销售的管理，再后来的财务、工程技术的管理，企业外部资源的管理等等，都是针对企业供需链的管理而不断完善的一个过程。
2.与计算机技术的发展密切相关
这些企业管理思想的整个发展过程与计算机的发展息息相关，而且越来越紧密。计算机技术成了实现它们的必要工具，计算机软件是它们的主要载体。
3.经历了一个相当漫长的时期
整个理论的发展随着经济的发展、人们认识的提高、相关技术的进步，一步步发展起来。
国人对ERP理解的误区
ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP的思想和产品真正为广大企业所理解，还需要作长期的努力。如何正确理解ERP的思想，消除理解上的误区是非常重要的一环。笔者走访了许多企业，以下就目前社会上常见的对ERP理解上的一些误区作一分析。
不适应中国的国情
对一种新的管理思想的理解不能单凭国界来取舍，ERP在西方经济发达的国家经过近半个世纪的不断实践、总结发展起来，目前仍在西方的许多企业中被使用，事实证明它确实是一种先进的管理思想，能够给企业带来一定的经济效益。虽然东西方国情不同，企业的生存环境不同，例如，我国能源、交通等基础设施的相对滞后，限制了采购、生产、销售计划的顺利实施；市场管理机制不健全，造成了不正当竞争、合同意识淡薄、拖欠货款现象严重。但是，中国五千年的历史同样培育了我们自已特有的管理文化，比如“全员管理”和“以人为本”。其实我们应该善于发现国外管理思想中可借鉴的地方，洋为中用，客观地理解ERP思想。
是医治企业的良方妙药
不是任何企业，只要上ERP项目，就可像有些资料中描述的那样，降低库存20％～35％，生产效率平均提高25％～40％，加班减少50％～90％……企业就像人一样，有其生存、发展的全过程，也有其不同于其他企业的问题和特点，因此不同的企业使用的效果是完全不同的。而且实施ERP是一个高投入、高风险的项目，运用不当或选择有误就很可能失败。因此，企业在作出决策时一定要认真分析，对症下药，选择真正适合自己企业的软件。
3.中国企业还没有发展到使用ERP的阶段
进入90年代，全球经济趋向一体化，中国即将加入世界贸易组织，国门大开，国内企业面临进口产品的全面竞争。具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代，款款而至，企业管理思想、管理手段也在不断地变革。政府机构改革、职能转换，丢掉了“等”、“靠”、“要”，企业亟需自善其身，中国企业犹如一艘艘远洋的轮船，从波澜不兴的湖泊驶向充满惊涛骇浪的海洋。市场竞争的残酷，给我们的企业家留下了深刻印象。ERP是一种先进的管理思想，有其发展的环境和应用的基础，而且目前还在不断地完善。中国企业因为所处环境不同，没有与ERP完全适合的应用基础，因此我们完全没有必要用ERP的标准来衡量企业管理水平，更不应该用消极的态度等待所谓的“使用ERP的阶段”，而应该积极地研究、分析，创造条件，发展有中国特色的企业管理模式。
4.只有ERP才是先进的管理思想
ERP只是先进的管理思想中的一种，而世界各国都存在着各种各样的有利于企业管理的思想，如来自日本的JIT（Just－In－Time）、来自德国的西马克粗计划系统、美国的最佳生产技术（OPT——Optimized Production Technology）等等，每种理论的产生都有其产生的市场需求和应用环境。
了解了西方企业管理理论的发展过程，对ERP的认识也就更加明了。我们即不能成为ERP的崇拜者，认为它是神秘的、无所不能的，也要看到它可利用的地方，客观地认识、评价ERP这种现代化的管理思想，从中找到国内企业管理发展的道路。
企业需要什么样的管理软件？
前文讲到，ERP的发展与计算机技术的发展密切相关，计算机软件成了ERP思想的载体。目前市场上的企业管理软件主要有以MRPⅡ/ERP为代表的国外软件及以全面企业管理为代表的国内软件两大类，各有优缺点，以下作一分析比较。
国外软件主要体现了MRPⅡ/ERP的管理思想，是在西方市场经济比较发达的环境下产生、发展起来的，其优点在于具有严密的逻辑性，而且在国外应用得比较成熟。但将其应用在中国的企业管理中，却存在许多问题：
首先，从价格方面来讲，国外软件一般报价要几十万甚至几百万美金，其主要的用户基本上集中在大型企业。而我国85％的企业都是中小型企业，高额的费用及闲置的功能，使我国大部分的企业对其望而却步，从而使这种新的管理思想不能得到普及和推广。
其次，每个企业的具体情况均有所不同，一个企业管理软件的成功应用，必然需要对软件进行一些修改，而且国人又喜欢追求完美，不断提出修改要求。对此，国外软件基本上采取变通处理的方法，实在要改，也要拿到国外去改，况且国外软件多数都是早期的产品，受当时计算机技术的影响，修改极不方便，企业为此要付出高昂的费用，对企业的实施造成影响，甚至成为实施的最大阻力。
再次，国外软件提供英文界面及资料，对企业的管理人员素质要求比较高，而且在软件的操作习惯及界面风格上与我国的软件也存在差异。例如，国外软件界面一般比较简单、抽象，主要强调软件可实现的功能，以键盘操作居多；而国内的软件界面比较丰富、直观、易学易用，不仅强调软件的功能，而且注重键盘和鼠标的配合使用，可操作性强。再比如国外软件的报表格式比较简单，对格式没有特殊要求，而且一般没有格线，只追求数据的正确性；然而国内软件报表格式丰富、布局合理、美观大方，设有格线，体现了东方传统文化的特点。
我国引入MRPⅡ/ERP软件有近20年的历史，目前用户数不过千余家，从总的应用效果来看，成功的例子非常鲜见，多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。1993年，重庆一家大型军工企业与日本某摩托车公司合资创办企业。成立之初，就全面引进日本的生产设备、零配件、生产技术和管理方法，公司总经理、各要害部门主要负责人均由日本人担任。始料不及的是，价值近千万人民币的ERP软件，与中国管理的实际相去甚远，几乎无能用之处。两年后，这两家中外企业又创办了另一家生产摩托车配件的合资公司，日本人极力推荐日本的MRP软件，但中方管理技术人员在了解前一家合资企业应用的效果后，坚决不同意。无奈之下，日方只有放弃。
当然，也有些应用比较成功，但都限于部分子模块，仅仅实现了局部系统的独立运行，信息尚未在整个企业范围内共享。从各模块的应用情况来看，应用比较成功的模块依次是仓存管理、销售管理和采购管理等。此外，东西方文化的差异，企业所处市场环境的不同，也使得企业管理中的业务处理流程存在着很大差别，从而增大了系统实施的难度。
而国内的全面企业管理软件却能够立足于中国本地，服务于中国的企业，在多方面占着得天独厚的优势：
从价格上比较，仅为国外软件的1/7～1/5，广泛适合于国内各种类型、各种规模的企业，易于普及和推广；从软件修改方面比较，国内的软件由于开发得比较晚，技术上比较先进，更加容易修改、维护，再加上其遍布全国的分支机构，能够更加及时地了解用户的需求，提供良好的售后服务；从界面及操作上比较，更加符合中国的传统习惯，形像、丰富、美观大方，操作简单；从业务流程上比较，国内的软件更加符合中国的实际情况，更加容易为企业所接受；从使用效果来看，国产财务软件的巨大成功，无疑是国内企业管理软件的有力验证。
当然，我们也应该清楚地认识到，国内企业管理软件的不足，比如管理理论还不够完善；国内对企业管理方面的研究还存在着一定的片面性，还需要借鉴国外的先进经验等。但是，国内的管理软件厂商仍然应该充分考虑中国国情和管理基础，盲目引进国外ERP软件，欲速则不达，生搬硬套国外管理思想，只能是作茧自缚，重蹈过去近20年国外MRPⅡ/ERP软件在我国应用鲜有成功案例的失败之路。
企业管理面临的问题
中国企业管理软件的使用通常是从使用财务软件开始。财务软件在中国推广、发展有10多年的历史了，而目前国内财务软件的普及率仅占8％～10％。从国外企业管理软件的发展过程中，我们同样可以发现它也经历了相当漫长的时间。更何况我国的经济发展还比较落后，计算机普及率还不高，绝大多数企业所采用的管理方法还仅限于通过最高库存、最低库存、安全库存、再订货点法等国外40年代所采用的方法管理库存业务，在这种情况下要让企业直接采用现代化的管理思想来管理企业，显然是行不通的。因此，当务之急，就是通过相应的企业管理软件按步就班、一步一个脚印地引导企业改善管理，规范业务流程，从最容易实现的财务处理开始，过渡到对供需链业务的管理，再到资源计划、决策支持等，而这一切都是密切相关、环环相连的。如果基本业务的处理数据还不准确，如库存记录不够准确，企业内部各个环节的业务没有得到实时监控，全面企业管理的基础没有打好，则建立在这些数据之上的资源计划、决策支持就无从谈起。作为企业家们不能急，也不能等，而要积极行动起来，认真分析企业的现状及存在的问题，对症下药，一步步实现全面企业管理的最终目标。
对制造企业MRPⅡ/ERP的认知
我们在行业内外推广MRPⅡ的应用时，接触了许多制造企业的领导、信息主管。我们发现即便是在最迫切需要MRPⅡ的企业，其决策者们对MRPⅡ仍然是知之甚少。最近媒体将MRPⅡ甚至是ERP炒得火热，但是，1998年5月我国某权威机构发布了一份MRPⅡ应用调查报告，报告说我国20年来，花了80个亿人民币投入的MRPⅡ，应用并不成熟。企业对专家们的意见，当然不能掉以轻心。企业在冷热夹击之下，手足无措，所以有必要澄清一下对MRPⅡ/ERP的认知。
制造企业的计划与控制
MRPⅡ/ERP是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用，因此讲清MRPⅡ/ERP也必须从制造业开始。
制造企业从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化为某种社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业自身就以生产物质商品为自己的赢利和生存手段。因而制造企业必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。有效的资源获取、转换和分配就 成为制造企业经营活动的主要内容。
资源获取、转换和分配是通过它的计划与控制来完成的。编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产是最经济的，就成为现代制造企业的核心。在生产经营中，会计无疑是重要的，会计作为资源增值过程的记录和核算，对外为政府和投资方提供企业经营的状况的报告，对内为企业决策者提供企业运行的“脉象”，以作为生产运作和资本运作的决策依据。但每一个企业都清醒地认识到，利润并不是会计算出来的，而是来自于生产过程资源转换中的增值。所以，制造企业管理信息化和现代化应该从企业核心业务的计划与控制着手。
制造企业同时满足不断变化的用户需求和生产过程资源消耗最少这两个原则之间是矛盾的。解决这一对矛盾的理论和方法成为现代化制造管理研究的焦点和进步的动力。保证需求的最经济的计划成为制造企业管理理论研究的永恒主题。随着企业在社会中的作用范围的扩大和 企业对资源理解的深化，制造计划理论和应用就这样不断地发展和深化。
制造企业的计划与控制技术
从资源管理的视角出发，MRPⅡ/ERP是一种随着社会技术和经济的发展不断改进和自我完善着的企业资源管理解决方案，是近40年来现代社会在生产与制造活动中的先进理论与经验成果的软件固化，是企业在多变市场环境下竞争取胜的战略武器，是每一个有规模的企业生存和发展必需的基础建设。
物料的计划。在60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。60年代初，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的 消耗和资源分配的不合理首先和大多表现在物料的多余库存上。为了解决其原材料库存和零组件投产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的“物料需求计划”原理，简称MRP (Material Requirement Planning)。
物料+生产能力+资金的计划。随着企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化，单纯面向物料的MRP扩展到与生产能力相关的人力和设备等更多资源的计划与控制，这就是闭环MRP。以后又加入了对制造范围的资金控制，计划方法 的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)”，即MRPⅡ。整个企业范畴的资源计划。从MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技术更是飞速发展。各个MRPⅡ软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。90年代初美国人总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势，提出“企业资源计划Enterprise Resources Planning (ERP)”的概念。 ERP在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。
在叙述MRP、MRPⅡ和ERP的发展时，应该将它们看作为不同层次企业应用的不同解决方案，后来者是对企业新需求的补充。MRP、MRPⅡ和ERP的发展反映了应用对象需求的不断提高，具有鲜明的时代特征。美国《制造系统》杂志1998年12月公布的制造信息技术专业术语中，就将ERP简单又笼统地说成是“多数企业使用的当前一代的制造资源计划系统”。但同一个时期，特别在中国，企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，当然不能都采用一种等级的应用系统。MRP、MRPⅡ和ERP分别都有各自的功能和应用范围。显然更没有必要将任何管理范围、面向任何规模企业的软件都涂上ERP的标签。
企业怎样认识MRPⅡ/ERP
MRPⅡ/ERP是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的集成的信息管理系统。企业须充分地认识MRPⅡ/ERP的以下特征：
MRPⅡ/ERP是承载先进管理思想的媒体
MRPⅡ/ERP首先是先进管理哲理、理论和方法的软件封装。基本的MRPⅡ系统以物料需求计划MRP为基本原理，计划管理模型符合相关需求、最少投入、关键路径三项基本原则，主要面向多品种小批量生产；现代MRPⅡ/ERP软件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生产管理思想、理论和方法，扩展成为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业，是各种有效管理方法的综合计算机化。当前的ERP又吸收了供需链管理的敏捷制造技术，适应面向客户的管理模式和企业动态联盟型企业。由于ERP软件开发商对市场份额和利润的追逐，由于企业对适应不断变化的市场竞争的需求，企业计划与控制系统软件总在不断地丰富和改进着。从MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其扩展的什么“P”，都是当时制造企业管理理论与实践经验的汇总，代表着当时的最先进的管理思想、方法和技术。
MRPⅡ/ERP管理企业的计划与控制
MRPⅡ/ERP是企业资源计划与控制的计算机优化的工具，其首要功能特征是计划。从MRP到MRPⅡ再到ERP，名称组成中的“R”由“Requirement”变成“Resources”；“M”由“Material”变为“Manufacturing ”，又变成“E”—“Enterprise”。唯一没有变化的是“P”—“Planning”即计划。作为一个MRPⅡ/ERP软件，能不能按照MRP原理做计划是辨其真伪的试金石。MRPⅡ/ERP将制造企业资源的计划与控制的范围、深度逐步扩大、加深和精细化。MRPⅡ/ERP将企业的计划方法引入现代概念的优化的轨道，为企业以计划为核心的业务流程的再造提供坚实、高效的基础，是现代制造企业信息化的切入点。
MRPⅡ/ERP是高度集成的管理信息系统
与传统的管理软件相比，MRPⅡ/ERP系统是高度集成的。在MRPⅡ系统中，企业各种管理业务数据经过统一设计，或存放在一个统一的数据库中，或采用分布式数据库，但同一数据必须是单一数据源。MRPⅡ实现了企业业务流的集成，即：企业横向业务过程物流-信息流-资金流的集成。企业各业务作业之间不必通过手工或“接口”传递数据、指令、报表等信息。历史上被计算机管理单项应用肢解了的企业又恢复了统一。而ERP则是企业的三维集成系统：除物流-信息流-资金流的集成外，还有全供应链从采购-制造-分销各环节的资源无间断的集成和办公自动化-业务事务处理-决策支持的集成。
MRPⅡ/ERP是企业的战略工具
在改进企业管理提高企业竞争能力的措施中，文献资料上或商品化的计算机软件中，有许多使人眼花缭乱的名词。其中有的是作用在某个业务范围内的方法技术，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的战略理论和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企业的战略工具，它作用范围广、影响深重、自身庞大复杂。正因为ERP是战略工具，企业应用也是不易的。MRPⅡ/ERP对任何企业来说都不是太小的投入，较长的实施周期和短时间不很显现的收益、全员动员的工业工程“补课”、业务流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的决心、毅力和对全局的控制能力，都是实施这种战略工具的风险。因而在描述应用MRPⅡ/ERP的诱人前景的同时，必须注意到与之相伴的风险。
企业如何面对应用
明确引进ERP或MRPⅡ的目的。企业投入大量资金和人力引进ERP或MRPⅡ的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP或MRPⅡ系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。
管理现代化从计划现代化开始。企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在MRPⅡ/ERP之中。所以，实施MRPⅡ/ERP是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。
作为优化管理和业务流程的再造的捷径。MRPⅡ/ERP软件是现代化的企业模板。企业引进了MRPⅡ/ERP软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，MRPⅡ/ERP的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与MRPⅡ/ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施MRPⅡ/ERP软件就成为企业业务流程再造的捷径。
企业受到软件系统的制约。采用MRPⅡ/ERP的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。
必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。
建立应用MRPⅡ/ERP的风险意识。企业用户对应用MRPⅡ/ERP的风险性应有充分的心理准备，应为减少风险做必要的对策。应用ERP的风险在于ERP的精确性与数据准备、中国企业的IE基础、ERP的集成性和实施中的部门割据、ERP的先进性和对企业流程再造的决策、一把手的能量和心理素质、高投入与慢收益的权衡等。
ERP系统应用的理念
随着我国市场经济体制的建立与完善，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，ERP系统的应用正在我国悄然兴起。但是怎样避免ERP系统应用的高失败率，是迫切需要我们研究的一个重要课题。ERP系统的应用需要企业重塑管理理念，需要企业清晰ERP系统应用过程的工作理念，而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮助，这又是ERP系统应用的咨询理念。
一、ERP应用的管理理念
1、ERP应用是企业的一次管理革命
ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。
2、ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程
ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。
人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是ERP应用高失败率的必然结果。
3、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造
ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。
另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。
二、ERP应用过程的工作理念
ERP系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作：
1、ERP立项分析工作
企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是倒了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高等？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真的重视。
2、ERP应用理念培训工作
在完成立项分析并初步决定应用ERP之后，需要对企业高层领导及今后ERP项目组人员组织进行ERP应用理念培训，这是ERP系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。
3、ERP选型工作
ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大通用性越难，选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件。这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。
许多企业在选购ERP系统时，习惯做法就是向各家ERP软件开发商发出邀请，让软件开发商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP系统往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？当然，企业在ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得ERP系统的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是企业选择和应用ERP系统失败的一个重要原因。
4、ERP实施工作
ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件“实施”这个环节基本上不存在。ERP系统则炯然不同，ERP系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的保障，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。
ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。被媒体标傍为中国明星企业的“海尔”集团尚没有接受这种理念，对其他企业更可见一斑。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：
企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。
企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。
企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数倍。
在ERP软件实施过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行重整（西方称之为Reengineering），包括对业务流程的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专家提供帮助。
ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。
5、ERP应用后的管理持续改善工作
在ERP系统成功投入企业运行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九宵云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项工作。
ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界，管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，会造成ERP运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：
第一，企业绩效监控系统的建立。ERP系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用ERP系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。 此外，还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。
第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。
三、ERP应用的咨询理念
从上述对ERP应用过程的每一个工作环节来看，ERP系统的成功应用离不开专业化管理咨询公司，这需要企业决策层建立起ERP应用的咨询理念。即企业在准备应用ERP系统之前请专业咨询公司进行专家咨询，将ERP系统的实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后由专业咨询顾问进行不定期审核。
在国外，任何一家企业在应用ERP系统之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，由深具行业知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和控制软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于ERP系统的成功应用。
专业的管理咨询公司，为企业应用ERP系统提供专业化咨询服务，不仅是ERP软件“实施”过程的复杂性所要求的，也是符合ERP系统成功应用的国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。就具体工作而言：
软件开发商注重技术解决方案，而专业化管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向的，注重管理解决方案，这是两者间的最大差别。
组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。
管理咨询公司培训和拥有一支专业化实施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。
根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。
管理咨询公司作为ERP软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对ERP软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动ERP软件能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。
ERP系统的技术实现
在企业中，直接使用软件开发商提供的ERP系统对IT部门来讲，既是机遇也是挑战。虽然与开发大规模的定制应用相比，购买ERP系统可以增加IT系统的投资回报率，但也可能大大增加相应基础设施的复杂程度。因此企业IT部门在为ERP系统选择适当的结构平台时，必须考虑以下技术实现问题。
系统结构
目前，几乎所有的ERP系统都采用多层次的客户机/服务器结构，并且绝大多数时候都采用了客户机/胖服务器模型。这种模型可以更有效地进行应用管理，降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。
IT部门在设计ERP系统结构时必须考虑三个层次：表示层、应用层和数据库层。表示层、应用层与数据库层分离（不管是物理的还是逻辑的）已经成为创建模块化、可更新的客户机/服务器应用的一种最常见的方法。这样一来，用户可以从数据库服务器中装载可执行的应用，从而简化对应用的管理，同时在需要时，每个服务器还可以请求它自己的可执行模块。类似的，可伸缩性也相应地变得简单并且可通过增加应用服务器来进行升级。
此外，ERP系统的成功在很大程度上还有赖于其网络运行能力。在实施ERP的过程中，许多企业最常犯的一个错误就是在计划和实施ERP项目时没有充分考虑网络带宽问题。因此，为了确保ERP实施以后拥有足够的性能，项目实施小组在规划ERP项目时必须了解目标网络的速度并且详细理解应用结构的网络性能需求。
系统集成
绝大多数用户在实施企业ERP项目时一般都会采用来自多个不同厂商的ERP系统，因而经常需要不同的数据库和硬件平台。而且，随着这些独立系统的实现,IT部门需要将这些分离的ERP子系统相互集成起来，同时还必须将现有的应用同已有的应用和决策支持系统集成起来，只有这样才能最大限度地发挥ERP项目的作用。有鉴于此，用户应该选择市场前景最广阔的基础设施组件，因为这些组件以后集成起来更容易一些。
最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用。然而，虽然这种方法可以减少集成相关应用的复杂性，但却增加了实施的时间。除此之外，这种方法一旦实施完成，其灵活性就要相对差一些。不过，在绝大多数情况下，选择单一厂商方法是很有必要的，因为绝大多数应用软件开发商都依赖专用的或特定的数据库系统。
可扩展性与数据仓库
企业在自身发展的过程中需要不断地调整自己的核心商业过程，包括财务、人力资源、制造、后勤、客户服务和销售等。发展越快的企业其核心商业过程的调整频率就越高，因此在安装ERP系统时一个主要的考虑就是可扩展性。可扩展性是指将应用扩展到其他企业系统中特别是数据仓库中的能力。在这里，将数据在系统之间进行转移的能力是最为关键的。
ERP和数据仓库打包应用都允许IT人员在应用系统中集成原有的信息基础设施。这种方法简化了对基础设施的管理，也使增值销售商可以利用用户已经具有的基础设施进一步开发相关的ERP数据分析应用。ERP系统的增值销售商还可以提供额外的数据仓库应用功能。这些数据仓库可能很少提供与其他ERP包或现有资源的集成。这种做法将大大限制它们的功能，因为即使一个相对受限的（在用户的数量方面）数据库应用也可能需要访问来自多个数据源的数据。
操作系统
用户在实施ERP项目时应该考虑到操作系统的可移植性，因为有些服务器只能在某些硬件平台上实施。比如，NT服务器（NTS）应该只考虑基于Intel的硬件平台，因为在非Intel的硬件平台上运行NT的效果通常都不会很好。
现在最常用的两种操作系统就是Unix和WindowsNT。Unix宝刀不老，将保持它在高端市场的领先地位，因为它能够支持高可伸缩的数据库服务器，而NT则更多地用于低端的服务器。因此，对实施ERP包的用户和其他"高级应用"（如Internet/Intranet、数据仓库等）来讲，使用基于Unix的方案将提供更大的可伸缩性，但用户也需要具有更多的技术经验和软件工具资源。
然而，到2000年，NTS应用与Unix应用相比将可能具有更多的商业功能，因为它在可伸缩性和可用性方面进行了改进，并且会得到ERP软件商的大力支持。因此，IT部门就需要深入了解NTS与Unix核心技术的异同并且与商业部门更紧密地合作，从而确定到底是使用NTS平台还是Unix平台。
系统管理
1.分布式系统管理
用户在实施ERP项目时必须认真考虑是否能将系统管理扩展到其他应用。当前，针对ERP产品的系统管理方案仍然很不成熟，其原因主要是没有统一的标准，而且缺乏来自ERP厂商的合作以及在分布式系统管理厂商中缺乏相应的ERP专家。不过这种形势将在今后的ERP系统中得到改进。SAP现在已通过发布编程接口和分布式系统管理接口加强与系统管理软件的集成，其他ERP厂商也将会逐步涉足这一领域。
分布式系统管理软件厂商正在推出补充、扩展、填补ERP产品系统管理空白的软件，如缺乏健壮的日程安排、性能监视和存储管理功能等。现有的分布式系统管理软件大部分仅限于对应用组件/资源的外部监控，而ERP系统的有效管理需要对内部应用结构和功能有深入的了解。不过，分布式系统管理产品的性能将会不断提高，并逐渐满足ERP系统的需求。
SAP的R/3虽然具有最广泛的系统管理功能并且在计算中心管理系统（CCMS）中提供了有限的功能控制和监视工具，但是在大中型的R/3安装中会迅速显露出其不足。Oracle提供了OracleEnterpriseManager用于第三方机构将系统管理方案集成到Oracle数据库中。但传统的分布式系统管理厂商对PeopleSoft和Baan只有很少的支持。
总之，没有一个单一的产品或框架能够满足所有ERP应用的分布式系统管理需求。每种系统管理功能必须针对客户服务环境中的ERP系统、平台要求和已有系统管理设施的集成问题一一进行解决。
2.数据的备份/检索
随着企业数据通信流量的不断增加，IT部门在满足用户对存储空间的需求方面已面临越来越大的挑战。用户开始越来越多地选择第三方独立软件厂商和系统厂商提供的三层备份/检索方案。
据METAGroup估计，与数据存储相关的成本（如磁盘、控制器复杂性、备份/检索软件、硬件以及额外的人员）将占服务器总成本的75％。用户必须考虑每个服务器、存储管理和应用备份/检索功能的购买成本。尽管企业服务器的选择对ERP系统来说是非常重要的，但它只占ERP系统总成本的一小部分。而且，即使在前端数据库创建成本降低时，数据库维护成本一般仍占整个前端数据库成本的15％。
总之，IT部门必须在高级应用（如ERP、数据仓库）中支持备份/检索。一般而言，影响服务器性能和成本的主要因素都与数据的存储量有关，因此企业IT部门需要将注意力更多地放在存储能力而不是CPU能力上。
计划与控制是制造企业ERP的核心
1、澄清对MRPII/ERP的认知是当务之急
应企业的需要
MRPII/ERP是近40年来现代社会在生产与制造活动中的先进理论与经验成果的软件固化，是企业在多变市场环境下竞争取胜的战略武器，是每一个有规模的企业生存和发展必需的基础建设。但是，正因为MEPII/ERP在企业中的地位的作用高、回报率高，它在实施中就必然地要求管理和技术水平高、周期长、投资大，要求企业领导和执行者有坚强的意志。高的实施条件造成其成功率相对较低。因而应用MEPII/ERP是会有一定风险的。每一个准备应用MEPII/ERP的企业者面临着高回报的高风险的权衡。完成这种权衡的前提是对MRPII/ERP的真正了解和不受厂商干扰的冷静思考。
但是，我们在行业内外推广MRPII的应用时，接触到了许多制造企业的领导、信息主管，我们以发现便函是在最迫切需要MRPII的企业，其决策者们对MEPII仍然是知之甚少。多数企业的决策者出于对计算机的应用，被子手下的计算机人员引到MRPII的道路上来，或者是受计算机厂商的宣传，“误入歧途”的。最近在媒体中出现了非常跃的百家争鸣局面，应用企业更加不明白ERP究竟是怎么一件事。现在澄清视听成为关心ERP的各界人士的急迫愿望。
解释舆论与实际的矛盾现象
正当媒体将MEPII甚至是ERP炒得火热之时，1998年5月我国发布了由权威机构出面的一份权威性的MEPII应用调查报告。报告说明我国20年来，花了80亿人民币投入的MEPII，应用并不成熟。企业对专家们的意见，当然不能掉以轻心。应用企业在冷热夹击之下更是无足手措。很需要对我国20年来实施MEPII的经验教训做一个理性的评价，以正确引导企业的应用。
ERP市场健康发展的需要
ERP产品不象“Word""Wps"之类对企业影响很少的软件，而是关系企业成功的经营效果的重大改革措施的模板。ERP的销售不能误导企业买了再说，或者上了马再走着瞧。任何市场的形成，都是由需求拉动的。起动真正的MRPII/ERP市场，必须有应用企业真正的内在需求的基础。必须使企业，特别是它们的决策人物真正了解什么是MRPII/ERP、使企业对MRPII有一个正确的认知。引导企业的MRPII/ERP应用，必须把应用过程中正反两方面的问题说透。
政府技术导向的需要
制造业是一个国家昌盛的基础。各方面应该对制造业进行引导和技术。政府对ERP推广的态度很重要，而态度对取决于认识。目前非常冷的态度对我国的ERP的发展是不利的，但对铺天盖地而要的ERP一概支持、不深思熟虑地吹捧片面观点，也有害的。避免片面，就应了解，从而正确认识ERP，正确引导（而不是误导）企业应用MRPII/ERP，这是有关政府机构、相关学术团体、软件厂家商家当前最紧迫的问题之一。
2、制作企业的计划与控制
MRPII/ERP由制造业发展起来，目前主要还是在制造业中应用。讲清MRPII/ERP也必须从制造开始。
制造企业充当着生产物质商品的角色
社会上的产品、社会的物质财富是通过制造企业的生产系统造出来的。制造企业从社会大市场中获重资金、物资、人才等资源，又将资源转化为某种社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造业是一个国家物质生产的基础。现代社会连同其全部物质财富的一切属性是同该社会所拥有企业的生产系统分不开的。高效率的生产系统对现代社会和人类的物质生活方式起着决定性作用。
资源的获取、转换和分配是制造企业经营活动的主要内容
制造自身是以生产物质商品为自已的赢利手段的，因而制造企业必须用最少的资源、生产出满足社会需求的产品。每一个企业用最少的资源消耗，获取最大的增值，企业才能生存，社会才能发展。用最低的消耗创造满足社会市场需求的产品不仅是企业自身生存和盈利的前提，还应将其作为企业的社会责任。因而，资源的获取、转换和分配是制造企业经营活的主要内容。
计划与控制是制造企业的核心
资源获取、转换和分配是通过计划与控制来完成的。编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产是最经济的，就成为现代制造企业的核心。在生产经营中，会计无疑是重要的，会计作为资源增值过程的记录和核算，对外为政府和投资方提供企业经营状况的报告，对内为企业决策者提供企业运行的“脉象”，作为生产运用和资运作的决策依据。但每一个企业都清醒的认识到，利润并不是会计算出来的，而是来自于生产过程资源转中的增值。
保证需求的最经济的计划成为制造企业管理理论研究的永恒主题
制造企业同时满足不断变的用户需求和生产过程资源消耗最少这二者之间是矛盾的。解决这一对矛盾的理论和方法，成为现代化制造管理研究的焦点和进步的动力。随着企业在社会中的作用范围的扩大的企业对资源理解的深化，在不同的历史时期出现了不同的计划概念和方法，不同时期出现不同的系统和名词。制造计划理论和应就这样地不断发展和深化。
3、 制造企业的计划与控制技术
物料的计划
在60年代以前，企业较为封闭，制造资源矛盾的焦点仅仅是物料，生产中多余的消耗和资源分配的不合理，首先是大多表现在多余的库存上。制造企业计划管理的焦点就是发挥库存的作用和限制库存弊病的权衡；计划管理问题就转变成为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。60年代初，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，为了解决其原材料库存和零组件投产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键的路径为基础的“物料需求计划（Material Requirement Planning,MRP）”计划原理。
物料+生产能力+资金计划
从MRP到闭环MRP到MERPII，用了20年的时间。表面看来MRPII是在MRP基础上的功能自然扩充，而要质则是在这期间企业竞争环境的恶化，企业根据竞争需要，对自身的资源管理范围的扩大和对制造资源的计划细化和精确化的结果。在闭环MRP阶段，企业对资源的计划与控制，从物料扩展到与生产能力相关的人力和设备，至MRPII阶段又加入了对制造范围的资金控制。计划方法的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPII。
整个企业范畴的资源计划
MRPII的概念生产后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT和OPT等。新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技术更是飞速发展。各个MRPII软件厂商不断地在自的产品中加入新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。90年代初美国的著名咨询公司Gartner总结当时MRPII软件还在应用环境和功能方面主要发展的时提出“企业资源计划（Enterprise Resourcer Planning,ERP）”的概念。ERP在资源计划能功上的进步之一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；其二是资源计划的原理和方法用到非制造业。
在叙述MRP、MRPII和ERP的发展时，虽然后者是从前者发展来的，但决没有某项技术落后过进或后者将前者替代的含义，而应该将它们看作不同层次的企业在不同层次中的应用的不同解决方案，是对企业新需求的补充。如：MRP至今仍是MRPII、ERP和DRP计划的核心算法。又如：供求关系简单的企业，并不需要实施完整的ERP甚至MRPII。MRP、MRPII和ERP的发展具有时代特征，也具有应用对象的发展特征。但同一个时期企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，当然不能都采用一种等级的应用系统。显然更没有必要将任何管理范围、面向任何规模企业的软件都涂上ERP的标签。MRP、MRPII分别都有各自的功能和应用范围。
4、企业怎样认识MRPII/ERP
MRPII/ERP的制造企业以对其资源的计划与控制为核心的综合计算机信息管理系统。需充分地认识MRPII/ERP的以下特征：
MRPII/ERP首先是先进的管理哲理、理论和方法的软件封装，基本的MRP系统以物料需求计划MRP为基本原理，计划管理模型符合相关的需求，最少投入、关键路径三项基本原则，主要面向多种小批量生产；现代MRPII/ERP软件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生产管理思想、理论和方法，扩展成为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业，是各种有交管理方法的综合计算机化。从MRP、MRPII到ERP以及今后由其扩展的某种“计划”，都是当时制造企业管理理论与实践以验的汇总。
MRPII/ERP是管企业计划与控制的
MRPII/ERP是企业资源计划与控制的计算机优化的工具。MRPII的首要功能特征是计划。从MRP到MRPII再到ERP，名称组成中的“R”由“Requirement”变成“Resources”；“M”由“Material”变成“Manufacturing”，又能变成“E”-“Enterprise”。惟一没有变化的是“P”-“Planning”即计划。作为一个MRPII/ERP软件，能不能按照MRP原理做计划是辩其真伪的试金石。MRPII/ERP不是一般意义上的辅助管理或电算化的软件。MRPII/ERP将制造企业的计划与控制的范围、深度逐步扩大、加深和精细化。将企业的计划引入现代概念和优化轨道，为企业以计划为核心的业务流程再造提供坚实、高效的基础，是现代制造企业计算机应用的切入点。
MRPII/ERP是高度集成的管理信息系统
与传统的管理软件相比，MRPII/ERP系统是高度集成的。在MRPII系统中，企业各种管理业务数据经过统一设计，或存放在一个统一的数据库中，或采用分布式数据库但同一数据必须是单一数据源。MRPII实现了企业业务流的集成，即：企业横向业务过程物流---信息流---资金的集成。企业各业务作业之间不必通过手工或“接口”传递数据、指令、报表等信息。历史上被计算机管理单项应用支解了的企业又恢复了统一。而ERP则是企业的三维集成统：除物流---信息流---资金流的集成外，还有全供应链即从采购---制造---分销各环节的资源无间断的集成和办公自动化----业务事务处理----决策支持的集成。
在讨论ERP集成特征时，并不说企业中无论什么业务都要集成进来，功能越多越先进。MRPII/ERP集成内容仍是以资源计划为界的。过于庞大的系统，将给应用企业带来不便、困难以至灾难。
MRPII/ERP是企业界和战略工具
在改时企业管理提高企业竞争能力的措施中，文献资料上或商品化的计算机软件中，有许多使人眼花缭乱的名词。其中有的是作用在某作业务范围内的方法技术，如CAD、MRP、JIT、GT等。有些是作用于全局的战略工具，企业应用也是不易的。MRPII/ERP对任何企业来说都是不太小的投入、较长的实施周期和短时间不很显现的收益、全员动员的工业工程“补课”，业务流程再造的巨大工作量和阻力，一把手的决心、毅力和对全局的控制能力，都是实施这种战略工具的风险，因而在描述应用MRPII/ERP的诱人前景的同时，必须注意到与之相伙的风险。
5、ERP的新机遇和发展
增强制造业整体技术水平和整体竞争能力的战略
美国70年代有人鼓吹“后工业化社会”，力图将经济重心由制造业转向服务等第三产业，结果美国产品竞争能力下降、贸易逆差剧增，造成二、三产业和比例失调，物质生产基础严重削弱。政策上的失误导致辞了70-80年代美国科技优势和经济竞争力的衰退。到90年代美国开始觉醒，克林顿提出“制造业仍然是美国的经济基础”、以“促进先进制造技术的发展”为促进美国经济增长、增强经济实力的新方向，确定90年代美国的科技政策的特点是重视产业技术的发展，以制造为核心，注重技术推广，强调主业整体技术水平和市场竞争能力的提高。美国政府出台了促进制造技术发展的“先进制造技术计划”制造技术中心计划”。此后，德国出台了“制造2000”计划、日本开始实施智能制造技划LMS、韩国制订了先进制造系统计划G-7等。制造业新的一轮竞争是在各国政府直接参与下展开的。这些计划中提出了许多新的先进制造技术的概念和名词，其中最有代表性的是敏捷制造（Agile Manufacturing) CALS("计算机辅助后勤支持，Computer Aided Logistic Support或连续采购和全寿命周期支持Continuous Acquisition and Life-cycle Support")。这是从供方和用户两种角度分别提出的、但又是共同地旨在增强制造行业整体技术水平和竞争能力的整体战略方案。美国将制造技术的发展建立在同时体现工业办和政府的共同利益的基础之上，将政府、工业界和学术团体等所有各方面的协作作为发展最重要的条件。按照敏捷制造AM、CALS和虚拟企业等的新概念，企业之间的关，在观念上出现重大变化。过去那种无论是对手还是协作之间的一味竞争、利益冲突的思路转变为既有竞争又有联合、共同赢利、联合发展制胜之道。
新一代的ERP面世
企业间战略关系的变化，直接影响到企业资源利用和分配的策略。为解决日益严峻的新产品开发和缩短交付期的竞争，需要紧密从供应商到分销商和最终用户的联系，加强对外部企业的计划和反馈成为企业顺利完成自已经营和生产计划十分重要的一部分。传统的局限于一个业内部资源的管理扩大为整个供应链的资源。在整个社会供应链中，将企业自身一环的资源利用扩大为相关供应商、分销商和协作者的相关资源的统一计划，成为敏捷制造AM、CALS、虚拟企业对基层企业的基本要求。新一代的ERP为顺应这种需求而发展起来。
在开放的客户/服务器计算环境支持下，新一代的以供需链管理的扩展到供应商及用户的资源计划为特点的ERP软件被推出。
ERP的新发展
ERP的名称出现后不久，计算机技术就遇到了Interner/Intranet和网络计算的热潮。制造企业的协同利益倾向和制造信息技术的深化，又将制造业管理系统的发展推到了一个新阶段。其中最引人注目的有以下几方面的发展。
。混合模式生产
。纳入PPDM和工程管理功能
。供需链管理（Ssupport chain Management,SCM)
。增加了工作流功能
。增加基于数据库DW和联机分处理OLAP的决策支持功能
。向Internet、Web上应用转移
。技持企业重构的软件系统柔性化技术
。行业化ERP
。加还实施过程的技术
6、企业如何面对应用
企业引进ERP和MRPII的目的
企业投入大量资金儿人力引进ERP或MRPII的目的并不仅仅在于业务过程的计算机化或所谓的信息化，因为这些都仅仅是手段。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能决策实施ERP或MRPII系统，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服务实施中的为难情绪。
管理模式的优化和业务流程的再造途径
企业管理模式的优化和业务流程的再造只有从制造企业的核心业开始。表面看来，先从财务管理人手能较快地见到成效；但实际上实施新系统目标的层次大不相同。单单从计算机应用出发，从财务开始可能比较容易。但从国家法规限制得非常规范的财务管理开始，根本不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更时空谈。我国企业从计划经营模式到面向用户的经营（不仅仅是面向市场）模式的转化有太多太多的工作要做，在企业业务流程再造的道路上是没有捷径的。制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，全面规划分步实施，才能取得预期的效果。
企业受到软件系统的制约
企业引进了一种软件并准备付诸实施，就是引进一个新管理模式的企业系统，一种企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在这种管理模式的规范下，建立起一个与软件系统的管理模型相一致辞的新企业系统，使生产管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，企业计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业老管理方式“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件、与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。
必须下定按照软件提供的管理模型改造自已企业和决心
企业应充分认识到，即便是有计算机软件的规范，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自已的企业系统，对预期的新企业的目标模式等等。企业必须了解软件的管理模型的实现能力，最后针对自已的目标，选择合适的软件系统。
建立应用MRPII/ERP的风险意识
企业用户对应用MRPII/ERP的风险性有充分的心理准备，应为减少风险做必要的准备，应用ERP的风险在于ERP的精确性与数据准备、中国企业的IE基础、ERP的集成性和实施中的部门协调、ERP的先进性和企业流程再造、一把手的能量和心理素质、高投入与慢收益。积极、冷静、科学和毅力是成功的保证。
应用ERP与国情和厂情的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件的先驱MRPⅡ已经在我国推广应用十多年，总的来说，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。当我们还在不断摸索、反复讨论，处于否定、肯定之中时，国外已将MRPⅡ理论提升到ERP，即广义企业资源计划，并在企业中加以深化。而笔者正在实施中的企业，却处在徘徊、反复、回潮或者震动之中。为实施MRPⅡ走过了十年的路程，还未能达到国外初步水准，很值得我们回味和反思，并在思想上、行动上着手清理和解决这些问题。
1、 实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2、 企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"也是我们的特色，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。在我国特定的企业文化背景下，这一问题更显得突出。我们强调领导班子的共识，就像ERP是MBA必修的课程，搞企业就应具备这样的专业背景。遗憾的是，我们发觉在ERP 的实施中企业决策的个人色彩太浓了，随着决策者的喜、怒、哀、乐而变化，随着领导的变迁而变化，几上几下，而不是遵循现代企业管理的内在规律。实践证明，这对于持久、深化和完善ERP的实施是极为不利的。
3、 ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4、 ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前我国高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但我国有的企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与我国长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。
ERP项目的风险管理
今天，企业的经营者在设立ERP项目时，经常向企业中计算机部门的负责人发问：为什么实施ERP系统？我们企业能否实施成功？
厂长和经理们之所以提出以上问题，既是决策的需要，同时也由于存在着实施ERP系统失败的案例。但是，这并不意味着厂长和经理们是站在风险的角度评估ERP 项目。企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
缺乏规划或规划不合理；
项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙
伴力量不足；
实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
设计流程缺乏有效的控制环节；
实施效果未做评估或评估不合理；
系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
1、战略规划
你所在的企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2、项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3、项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4、业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5、项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6、系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7、意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。
风险管理机制
从以上对实施风险的分析中人们不难看出，ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。
1、监督机构
借助于专业监督机构，对ERP项目进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。监督机构可以是企业内部的一个专业部门，也可以聘请外部的咨询公司。在国外，普遍采用项目审计制度，其中包括：财务审计、项目进度审计、风险分析等。选择建立内部监督机构、聘请外部咨询机构或两者的结合，由企业根据自身的情况而决定。
2、长期的合作关系
无论企业选用何种方式对ERP项目进行监督，监督机构或外聘顾问的长期存在是必要的。要实现对项目的有效监督，不仅要对项目的实施进行监控，而且对企业的长期发展战略有全面、深刻的了解。这样，监督人员才能站在战略的角度，分析IT系统的发展方向，把握ERP系统的目标。
3、项目全过程的监督
对风险的管理，不能只停留在实施完成后对项目的评估上，更重要的是防范和化解风险。监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析；终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪；审核项目实施计划，确认计划的完整；跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制；审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。
风险管理的基本条件
项目实施风险所具有的复杂性对监督人员的素质提出了要求。监督人员和监督机构需具备以下基本条件才能对风险实施过程进行有效管理。
1、权威性
强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。通常，监督机构直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。
2、独立性
保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。
3、经验及技能
监督人员要对实施进行有效的监督需具备综合工作技能，诸如：项目管理、实施工作经验、与人交流的能力和审计经验。在监督过程中，监督人员采用多种工作方式了解项目实施状况；广泛接触各个层次的实施人员，通过访谈发现问题；浏览实施小组提交的实施计划、报告、岗位划分和规章制度等，判断实施的完整性和工作质量；实际测试系统，确认系统的可靠性；审核系统中真实数据，判断数据的准确性。监督人员实际参与项目管理和实施过程有助于正确地认识实施状况。审计经验则帮助监督人员快速发现问题，确定潜在的风险。
4、综合知识
监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。
关于ERP项目实施评价标准问题
巨大的风险性
ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统，对企业的发展起着重大作用。但是，ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革，这些变化发生在很短的时间里，对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外，实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验，一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是 4000万人民币，其中初步设计就用去100万元。所以，只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统，不仅会造成所建立的系统与实际不符，运作不畅，甚至会导致经营管理混乱，使企业陷入困境。因此，ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。
项目评价方式
ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的，对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价，有助于改进投资效益，提高宏观决策和管理的水平。
由于对ERP管理体系的投资数目巨大，因此，应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难，而其中的效益分析结果都比较乐观。但是，在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利，这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价，从中吸取经验教训，以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。
由此看来，对ERP项目的评价工作应当分步实施，用前期的评价结果来指导后期的工作，在项目结束时进行项目总评。
项目评价标准
由于企业处在激烈的竞争环境中，对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价，因此，企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势，并有助于保持企业目前和长远的竞争利益，才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上，以确保比较的公开性、公正性和可接受性。
项目总评的指标体系及其量化
在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发，既要考虑项目对于本行业的特殊性，又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性，在不同的环境下没有通用性，所以，本文只从项目的普遍性效益方面入手。
所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。
在确定了指标体系后，应当立即收集数据，着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作，然后代入相应的数学评价模型中进行计算，并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较，就可以得出系统改进的具体量化值。
ERP—奏响新世纪中国企业管理的主旋律
——关于我国ERP发展的思考
在中国政府、管理部门为建立健康有序社会主义市场经济而作出不懈努力的时候，在许多企业家和社会有识之士为转轨变型期间企业效益普遍低下甚至负增长而忧心重重的时候，在全国企业改制重组如火如荼而未见国民经济整体效益高速增长端倪的时候，在全球经济一体化进程不断加快、中国加入世界贸易组织指日可待而企业亟需增强国际竞争力的时候，作为市场经济中的细胞——企业，期盼着规范、有序、公平竞争的市场环境，而社会却呼唤着一大批优秀企业的不断涌现。企业面临的竞争不再仅仅是产品的竞争、营销的竞争、人才的竞争，而是企业面对不断变化市场和新知识经济时代的到来，围绕如何充分快速有效利用企业内外部资源，以不断增强市场竞争力为核心的新型市场竞争。于是，代表新管理思想，理念与方法的ERP（企业资源计划）应运而生。ERP的管理思想与相关软件产品是如此迅速的出现在我国企业面前，而同时又似乎是悄然而至，这让我国的企业管理理论界，政府管理者及许多企业家感到有些难以适应。人们还没有来得及体会Internet或Intranet给我们带来的好处，企业还没有来得及适应诸如MRP-Ⅱ（制造资源计划）等思想和方法，知识经济和信息时代的气息已经让我们感受到强烈的竞争感和紧迫感，企业资源的综合营运能力业已成为企业市场竞争力的主要标志。其中ERP思想、方法及产品运用将成为主要内容。那么，究竟如何理解ERP，它与MRP-Ⅱ或CIMS等概念有何区别与联系，ERP是否能在中国广泛运用，我国在发展ERP事业中应如何把握机遇，本文拟就以上问题作一思考，抛砖引玉，以期望更多的社会有识之士来关心和支持中国ERP事业，为中国企业管理现代化添砖加瓦。
一、企业管理与管理软件的发展与演变
1、历史的启示
古往今来，人类赖以生存和发展的是自然界和人造物。人类的造物活动构成了人类活动的基础。制造业是一个国家的基础，其发展水平是综合国力的体现。制造业创造了人类的物质文明，可以说人类社会每个时代的发展都以制造业的发展为基础，蒸气机的发明给西方带来了工业产业革命，汽车的普及又使资本主义世界生活方式发生了巨大变化，现代微电子和通讯技术的迅猛发展更让网络化社会、信息时代甚至知识经济时代成为可能。面对残酷的市场竞争，制造业的生产模式、技术、设备及材料的采用和企业管理思想、方法及手段都发生了巨大变化，特别是计算机的运用程度已成为制造业发达的标志之一。
历史似乎给了我们这样的启示，制造业制造出人类物质文明的同时，也创造了相应时代的企业管理思想与方法，而市场竞争与发展又让制造业得以延伸并发展出现代商业、金融业和服务业甚至信息产业等现代行业，于是产生出更多的企业管理思想和方法。是市场的力量促进了制造业及其企业管理的发展。不同时代的经济，或者说不同阶段的市场竞争，需要不同的企业管理方法与理论与之适应并为之服务，只有这样，才能让企业跟上时代，在竞争中立于不败之地。
简要回顾一下企业管理软件的发展历程，不难验证上述启示。
自从计算机发明以来，商业管理和企业管理一直是其应用的重要领域。制造业企业管理软件发展大约经历了以下几个阶段。首先，本世纪60年代左右，由美国生产与库存控制协会（APICS）运用物料需求计划（MRP）原理，开发了一套以库存控制为核心的MRP软件，标志着现代企业管理软件的发展开始起步，这时的软件运行仅仅从理论上部分解决了企业定货的时间和数量；其次，到七十年代，人们开始认识和理解MRP中主生产计划的核心作用，而同时计算机的性能发展又使得物料需求的及时分解成为可能，于是较为实用的闭环式MRP系统开始发挥作用。企业管理者开始感受到动态物料需求计划的魅力；第三，在七十年代末期至八十年代，人们逐渐认识到MRP并不完善，为此增加了生产能力的平衡、计划下达过程和实施过程的反馈调整等功能。信息可与其它系统共享，如MRP加上生产计划可以建立供应计划，而库存记录可用来进行成本核算，这样逐步形成集生产、供应、销售、财务等功能于一体的系统，这就是我们目前常见的MRP-Ⅱ，既制造资源计划系统。一般的MRP-Ⅱ系统包括八大模块，即销售管理、主生产计划、MRP（物料需求计划）、生产作业计划、采购管理、能力需求计划、数据管理和库存管理。据权威机构APICS的统计表明，企业在使用MRP-Ⅱ管理后，可明显改善库存管理，减少库存资金占用，提高资金周转次数，提高劳动生产率，有效降低生产成本，从而提高经济效益和企业的市场竞争力，八十年代以来，欧、美企业争相采用并获得显著效果，MRP-Ⅱ管理思想与软件的运用已经变成跨国企业的必备基础管理工作和重要的管理控制手段。
2．时代的呼唤
二十世纪末世界最重大的变化之一是全球经济一体化，企业的竞争领域是全球市场，全球市场带来的后果是竞争空前加剧，其表现是：产品更新换代快、技术含量高、性能价格比优，而且服务成为市场竞争的重要内容，因此，处于全球市场中的制造业必须加快新产品的开发和产品的上市时间T（Time to Market）,改善质量Q（Quality）,降低成本C(Cost)以及完善售前售后服务S(Service)。T、Q、C、S，是制造业的永恒主题。追求更完善的T、Q、C、S，是永无止境的过程，它不断促使管理变革和技术进步。而围绕T、Q、C、S，企业必须自始至终保持创新（Innovation）意识，创新已成为现代社会的重要思维方式与生活方式。
面对这样的市场环境，仅以管理企业内部物流和资源流的MRP-Ⅱ已不能满足需要。于是新的企业管理哲理与软件应运而生。其中影响最为深远的就是CIM和ERP思想。首先是CIM哲理的广泛认同与CIMS系统的逐步推行，CIM是计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing），最早由美国学者哈林顿博士于70年代中期提出，他认为整个生产过程（从市场、设计、制造到管理、售后服务等）是一个整体，需要统一考虑，同时整个生产过程是信息的采集、传递和加工处理的过程，企业应采用信息技术（包括计算机、通信、自动化等）来改善设计过程、管理决策过程和加工制造过程，并且在网络和数据库的支持下，实现信息集成，进而优化生产，改善其T、Q、C、S，以提高企业的市场应变能力和竞争能力，CIMS便是运用上述哲理和思想的计算机集成制造系统。CIMS的概念，推动了制造业计算机应用各分支技术的进步和其综合集成水平的提高，如CAD（计算机辅助设计），CAM（计算机辅助制造），和MRP-Ⅱ等等，甚至，进一步推动了CE并行工程（Concurrent Engineering）和AM敏捷制造（Agile Manufacturing）等制造业新观念和生产模式的形成。在另一方面,以MRP-Ⅱ为基础逐步发展起来的ERP（Enterprise Resource Planning）思想和系统逐渐推开，ERP的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，ERP的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机硬、软件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。
3、殊途同归
如果把CIMS与ERP思想作一简单比较的话，我们会发现，它们有许多相似之处。它们都是把企业营运活动看作为一个整体，充分运用现代计算机软硬件及网络技术，把企业改造成一个“活”的市场竞争体，来满足客户的各种需求，提高竞争力。然而，它们两者又有明显的区别，CIMS的思想产生得比ERP早，它是在企业自动化单元技术逐渐成熟，“自动化孤岛”不断出现的情况下，系统集成的需求不断提出，其哲理和理论也应运而生，CIMS哲理中强调的是“集成”，是企业横向各个自动化领域的系统集成；ERP则不同，它是在MRP-Ⅱ的基础上发展起来的，它更注重的是企业内、外部资源的调度与利用，更注重企业“供应链”的高效运转，ERP哲理中强调的是“企业资源”，是企业纵向适应市场的能力。当然，上述的分析并非绝对，可以预见，随着全球经济的发展，企业的存在形态和生产、服务模式会不断变化，CIMS与ERP的理念和方法也会不断丰富与发展。最终，我们相信，CIMS与ERP会汇聚在一起，为现代企业服务，也许会出现“企业资源集成系统”。
二、ERP将成为新世纪中国企业管理的基石
1、客观与必然
二十年的改革开放，让世界各地的企业来到中国，让中国的企业看到了世界，也让中国老百姓看到了什么是市场经济，中国成了全球经济中的重要组成部分。从当年的“粮票”、“布票”到后来的“彩电票”，再到现在中国要加入世贸组织的“门票”，着实让中国人感受到卖方市场向买方市场转变的魅力与进程。而仍带有很多计划经济烙印的许多国有企业却只能在机制灵活的乡镇企业与具有先进管理手段与经验的“三资企业”之间求生存。但是，市场经济的法则却让这些计划经济下的“宠儿”发生了生存危机，以至于如何重组与振兴国有企业成了本世纪末我国政府的头等大事。许多国有企业的厂长、经理们抱怨国有企业的体制老化，机制不够灵活，包袱过重等等困难。诚然，这些都是原来国有企业的先天不足，但并非所有的国有企业都在市场经济竞争中失败，“海尔”、“长虹”的崛起充分说明了市场意识和企业管理能力的作用。
目前，中国多数企业效益下降、市场竞争力变弱的原因，除了受全球经济一体化影响以及体制调整未到位等因素外，一个非常重要的因素就是企业资源利用水平和企业管理水平不高。一方面，适销对路产品供不应求，另一方面企业库存积压问题严重，企业未能很好的利用市场信息资源；许多企业没有运用MRP-Ⅱ的思想和软件，从而没能充分地利用企业的物料和资金资源;在企业里又有多少科技及管理人才被淹没在大锅饭的沼泽中，我国本就稀缺的人才资源存在着普遍浪费的现象;当大型零售企业沃尔玛和麦德龙大举进军我国市场并获得成功的时候，我们又感叹我们的企业又拱手相让了多少商业机会和资源。种种现象都表明,企业资源的综合营运能力是现代企业参与市场竞争的主要法宝，ERP理念和软件系统的实施运用是现代企业的客观需要和必然趋势，谁先运用ERP理念并充分挖掘ERP系统的效能,谁就能不断提高自身的市场竞争力，在市场竞争中领先一筹，ERP系统成为“管理与科技都是生产力”的真实写照。
2、探索与思考
既然ERP理念与系统如此神奇，如此有功效，却为什么到现在未能普及，中国的ERP之路将走向何方，这是所有关心和热爱管理软件发展的人们一直在探索的首要问题。所幸的是我国现在已有不少优秀软件企业和有识之士在为此而努力奋斗。如96年财务软件纷纷走向管理型，97年金蝶公司首先推出VMRP-Ⅱ软件产品，今年6月份，由中国软件行业协会财务及企业管理软件分会主办的“向企业管理软件领域全面进军”新闻发布会，得到了金蝶、用友、安易等八家著名财务软件公司的积极响应，它既向世人宣告了中国ERP之路已正式揭开序幕，又是推动和宣传ERP理念和思想以及发展之路的重要举措。此举引起了社会各界的广泛关注和软件业内的强烈反响。
但是，就目前的状况分析，笔者认为，我国的ERP事业前景光明但任重道远，需要做的事很多，当务之急，政府和社会应该在下述几个重要环节努力为ERP事业创造条件。
首先，大力宣传ERP管理理念，培养广泛的消费群体和市场需求。市场的有效需求是推动某种产品或行业发展的源动力，ERP市场也不例外。ERP理念与产品既不是为了某项生产工艺，也不是企业管理某个部门的自动化技术，它是企业的全面内外资源计划与营运，毫无疑问，ERP产品的消费对象是企业董事会或主要经营者，让他们理解并运用ERP理念，才是推进ERP产品市场化的首要任务。
其次，软件企业作开拓先锋，坚定地走ERP产品商品化道路。历史经验告诉我们，软件行业的发展必须走商品化市场道路，甚至先进企管思想也应该走商品化道路，那种在发展初期的企业自我开发行为或委托科研机构定点开发的方式虽然为树立榜样或摸索经验发挥了作用，但这些方式肯定不是ERP产品市场的主流行为，只有规范的市场行为才能促进其健康有序发展。
第三，应大力推进企业管理软件的支持和实施服务的职业化进程。ERP系统的实施和服务不同于一般软件产品，ERP系统一般会涉及到企业管理的所有方面，所以，与其说，管理软件的运用必须经过较长时期的安装和“实施”过程，不如说，企业用管理软件就是对企业内部管理工作的一场“革命”。这场“革命”既需要许多具有软、硬件和通信技术知识的技术专家，也需要一组具有丰富管理经验和知识的管理专家来帮助用户进行“业务流程重组”，更需要培养和提高用户专业管理人员的ERP理念和运用系统的能力，真正把ERP系统的功能与用户管理需求相结合。用户ERP素质的提高应是实施工作中的重要组成部分。一个ERP系统开始运转了，用户也应该培养出了自己的ERP应用队伍。很明显，ERP系统的实施和支持完全不同于ERP产品的开发与销售，它必须职业化，并与后者分离，它们二者与用户的ERP应用队伍三者构成了ERP能否发挥作用的三支技术力量，缺一不可。经验数据表明，ERP系统实施和支持费用支出已超出了其软件支出。随着企业个性化趋势的发展，实施和支持服务将显得更为重要。实施和支持也将成为管理软件不同与其他软件产品的标志之一。
最后，政府系统规划和宏观引导，将成为ERP事业的首要推动力量。在一个市场还处于发展的萌芽阶段时，政府的规划与推动可以让市场健康发育并起到“保姆”和“事半功倍”的作用。财政部门对会计软件市场的培育和发展曾为会计电算化事业发挥过巨大作用就是明证。但是，政府规划和引导的方式应有所转变。我认为，政府管理部门应力求做到“坚持一项基本原则和四个推动”，即坚持以培育和维护ERP市场为原则，推动ERP走向行业自律，推动民族ERP产品的发展，推动广大企业管理人员ERP素质的提高，推动ERP支持和服务职业化进程。
3、理念与误区
ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP哲理和产品要真正为广大企业所接受，还需要作长期努力，其中如何正确理解ERP理念和消除认识误区也是重要一环。笔者归纳了目前社会上对ERP认识上的一些误区，为树立正确ERP理念作一探索。
误区一：ERP是泊来品，基本不能适应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外MRP-Ⅱ产品惨遭失败后提出的。正因为如此，我们既要多学习和借鉴国外先进经验与产品，又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族ERP产品。做到洋为中用。
误区二：中国企业管理还未发展到使用ERP的阶段。的确，中国企业的管理自动化程度（CIMS理论中称为单元技术）与国外发达国家有相当差距，个别部分，如会计电算化、CAD、办公自动化水平较高。但是，中国目前的市场已是国际市场的重要部分，中国企业已不得不参与国际竞争，时代迫使中国企业要上ERP。相反，我国的企业在实施ERP和CIMS系统中，可减少西方企业普遍存在的“信息孤岛”问题。
误区三：ERP只是技术人员的任务，而与管理人员无关。谈到计算机应用推广，一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事，而ERP的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程，ERP系统既是技术的实施，更是管理的革命。
误区四：一旦实施ERP发生困难，甚至失败，就认为ERP一无是处，毫无作用。虽然西方管理界有“计算机在管理上的应用几乎失败，一有机会都还想用计算机”的普遍观点，但应该坚信，ERP将会对企业产生巨大作用和效益，同时也应看到实施工作的难度和艰辛。
误区五：ERP只适用于效益好的和大型企业，效益差或中小型企业不能上ERP。首先，不管是什么样的企业，都应该学习并运用ERP理念与方法，而ERP系统的实施则要视企业规模与条件来定，但是ERP的采用与企业效益和规模没有必然联系。
误区六：企业可以采用ERP，但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施ERP是否成功，其中两个重要因素就是企业管理人员ERP素质的提高及业务流程重组的成功与否。
误区七：ERP理念与产品谈起来似乎容易理解，但实际上却难以实用，要想用好几乎不可能。ERP理念与产品和ERP的实施的确是两回事，正因为这样，在ERP理念和产品被接受后，应更关注实施的科学化、职业化。
误区八：ERP实施时间太长，难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上ERP的重要原因之一。企业实施ERP是企业管理技术和思想的一场革命，客观上需要一年或更长一段时间，企业应有这样的思想准备，但实施ERP系统，一定要做到“统一规划，分步实施”，力争逐步总结，逐渐见效。
误区九：ERP只需专业软件公司服务，不需请专业管理咨询公司顾问。ERP的实施不同于其他软件，实施本身具有极强的专业技术和管理经验，选购ERP软件需要找软件公司，实施ERP必须请专业管理咨询顾问帮助。相信在不久的将来，企业不仅需要法律顾问，财务顾问，还需要管理咨询顾问。
误区十：ERP无所不能，用它可实现管理的全自动化。ERP思想有许多理念，对管理非常有作用，ERP产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但ERP也有其自身的局限性，需要不断发展和完善其思想和方法体系。而且ERP是企业管理现代化的基石，它是企业管理与决策的助手，不可能替代企业管理者去作经营决策或创新竞争，ERP永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。
三、迎接挑战，何愁机遇；不计荣辱，当惜使命
即将跨入二十一世纪的中国正在迎来中华民族复兴的新时代。如果说，政府积极推进企业体制改革的举措是赋予中国企业发展的“指南针”，那么，广大有识之士探索现代企业管理新路的努力，是为未来中国企业走向世界提供了“加速器”。ERP哲理和产品正是这“加速器”中的重要部件。
中国的ERP要靠中国人自己，世界的ERP不能缺少中国的经验和贡献，中国的ERP事业既是中国企业管理界和软件界的机遇，更是一种挑战。中国ERP之路前程似景，但道路艰辛。软件业将冒巨额投资风险，管理咨询将在行业发展道路上拓荒跋涉，政府管理层将面对可能的决策失误，企业要承担ERP可能失败的沉重代价，而这一切与振兴中国企业管理的使命相比则不值一提。发展中国ERP事业是中国软件企业的使命，是所有企业管理者的使命，是中国新型企业管理咨询行业的使命。我们坚信，将会有更多的有识之士加入完成这一光荣使命的行列。
中国ERP事业的明天灿烂辉煌！
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