CP10 项目计划管理
CP10 项目计划管理
1 目的
按照总进度目标的要求，进行进度控制目标的分解，编制施工进度计划，及时纠偏，
保证合同目标的实现。
2 适用范围
施工总承包工程项目（不含专业承包工程项目、项目管理类工程项目）。
适用于实施阶段、竣工阶段（不含投标阶段、保修阶段）。
适用于集团及外部工程项目。
3 职责
主管计划的部门/工程师负责组织编制项目总控计划，由项目经理审核，公司主管
领导批准。总进度计划需由业主代表审批。
项目部负责组织项目各部门编制工程实施的保证计划。
计划部/工程师根据总进度计划定期编制分部分项计划、月（季度）计划。
总控计划与月（季度）计划的编制必须使用 P6 软件。
计划部/工程师按时完成日报表、、月报告。
计划部/工程师每各分包、部门计划完成情况，将实际完成与计划完成进行对比，
发现不符合计划之处，在周、月报告中反映对比情况。
涉及到多专业分部分项计划，由计划部/工程师牵头编制。独立的机电分项工程计
划由机电部单独编制。周（双周）计划，现场实施的详细计划由责任工程师根据总控计划
和分部分项计划编制。
4 管理程序
主管计划部门职责
主管计划的部门/工程师必须在工程授标两成项目总控计划，编制前应全面了解工程投
标文件、合同文件、施工组织设计、设计图纸等内容。
总控计划编制时，应考虑下列要点
计划符合公司要求的格式；
计划满足合同工期要求；
应以计算机编制网络计划便于定期更新；
详细描述与项目有关的主要工作；
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按工程量，生产率确定工作的工作间的逻辑关系；
图纸发放的时间要求；
业主指定分包授标，甲供设备、材料到场的时间要求；
法律法规对项目施工的限制；
项目实施过程中的“里程碑”日期；
法定节假日对项目的影响，季节性的天气的影响；
材料、机械、施工设备的加工运输时间；
进口、非标材料设备的采购、生产时间；
深化图纸，材料、设备报审及批准时间；
水、电、燃气、电讯、电视等公用设施的申请及接驳时间；
与政府有关的报审及批准时间；
调试、试车、竣工验收占用的时间。
项目总进度计划控制
项目总进度计划由项目经理审核，公司主管领导批准，经业主授权单位审核后，主管
计划的部门/工程师须确保所有指定分包商及自有施工队、供应商完全了解总进度计划。
保证计划编制
根据已批准的总进度计划，项目其它各部门参与完成工程实施的保证计划。
(1) 管理人员计划――项目部；
(2) 劳动力计划――工程部；
(3) 材料进场计划（模板、钢管、钢筋、混凝土）――工程部；
(4) 材料/设备样板报审计划――技术部（机电材料设备由机电部完成）；
(5) 机械设备进场计划――工程部；
(6) 深化图纸报批计划――技术部；
(7) 施工方案报审计划――技术部；
(8) 施工样板计划――技术部；
(9) 分包、供应商定标计划――合约部；
(10) 资金计划――项目部、合约部。
上述计划必须在分部分项工程开始前完成，并发各相关部门。
分解计划编制
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在项目实施过程中，计划部/工程师根据总进度计划编制以下施工计划，包括：
(1) 分部分项工程计划；
(2) 月（季度）施工计划。
分解后的计划需符合总进度计划控制点的要求。
现场工程师应根据项目控制计划的要求和现场条件编制作计划和日工作计划。
工程前提条件检查
计划部/工程师需根据总进度计划、分部分项计划对施工的前提条件进行检查，
包括：
(1) 分包(供应商)定标情况；
(2) 工程材料、料、工程设备、施工设备等是否按时进场；
(3) 施工图纸是否按时发放；
(4) 材料样板、施工方案是否按时报审及审批；
(5) 施工人员是否已经到位。特殊工种是否已经进行资格检查。安全交底是否已经进
行；
(6) 水电供某省市交通、夜间施工等其它制约施工的因素；
(7) 每日公布最新天气预报。
如发现对进度有影响的情况，需及时书面知会责任人解决。
施工过程中的记录
计划部/工程师在施工过程中认真做好记录，包括收集分包的周（月）报告等资
料，做好天气实况记录，记录工程中发生的事件，每日拍摄进度照片等，以实现以下目的：
(1) 为索赔提供基础资料；
(2) 为项目的后评估和总结提供资料；
(3) 为编制计划提供经验数据。
项目部所有成员都必须记录施工日志。
执行计划、检查进度
计划部/工程师每各分包、部门计划完成情况，将实际完成与计划完成进行对比，发现
不符合计划之处，包括延误与超前，在周、月报告中反映对比情况（以前锋线或对比横道
图形式）。
工期滞后分析
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计划部/工程师须详尽分析工期滞后的原因，对延误原因进行解释及记录。
对非承包商原因引起的延误，在取得合约条款支持时收集相关资料，申请工期延
长（EOT）。
对属于承包商原因引起的滞后，包括：
(1) 非关键路线上的延误，应知会各责任人，提出追赶要求；
(2) 关键路线上的延误（或明显的可能延误），须立即知会项目经理采取相应措施。
a 增加人力、设备；
b 保证材料供应；
c 延长工作时间；
d 加强现场协调；
e 改进质量安全水平；
f 解决技术问题；
g 改进方案，提高效率；
h 保证支付；
i 澄清合同；
j 协调政府部门。
总控计划更新与调整
总控计划应尽可能少的调整或不调整。当发生延误时，应尽可能采取补救和追
赶措施保证总控计划实现。无论何种情况，总控计划的更新与调整须得到项目经理和公司
主管领导的批准。
总控计划更新与调整原则
(1) 重大施工部署调整时；
(2) 重大设计变更发生时；
(3) 现场进度严重滞后，原总控计划已明显地不可实现；
(4) 工期索赔获批准时。
计划报表及报告
计划工程师按时完成以下报告与报表：
(1) ，呈报监理单位、业主；
(2) 月报告，呈报监理单位、业主、公司。
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上述报告格式内容需符合合同文件要求或与业主代表协商确定。
总包计划的报审与审批
总包编制的总进度计划需由业主代表审批，审批后的计划发放给各单位与部门执行。
其它不需审批的计划由总包项目经理审批签发后，发给各分包（供应商）执行，抄送监理、
业主、设计院、测量顾问等单位。
分包计划/报表的审批
分包进场之初，计划工程师需明确发文要求分包按时呈报各种计划和报表，并规定格
式。一般包括：
，月报告。
，月计划。
报表
计划部/工程师需在会议室或其它公共部位表并定期更新：
(1) 施工总进度计划；
(2) 施工平面布置图；
(3) 工程形象进度照片（每）；
(4) 晴雨表；
(5) 项目组织架构图；
(6) 工程简介。
进度管理措施
项目经理对工程进度负有第一责任。
计划部须定期对各部门工作进度了解、监督。督促各部门按项目总进化要求提
前完成相关准备工作。
每月对分包表现进行考评。对考评优秀的给予奖励，考评较差的给予处罚。
对分包进度延误的采取现场督促、书面警告、约见分包公司主管领导、罚款、
安排代工、缩减合同范围、直至解除合同等措施推动进度。
对重要的材料、技术方案等提前跟踪，时间安排上应留有余地。
大型设备、进口材料设备、甲供设备要求提前到场，安排场地临时堆放。现场
没有场地的，考虑在城郊租赁。
5 附件
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1) 项目月报模板
2) 工程影像拍摄指引
