策略专题
-以太平洋 T-ZONE 为例
第一章 文献查阅
在进行这个部分时，最主要的工作是找出论文，报章杂志和期刊中，关于卖场，
通路….等的文章加以阅读，透过这个部分让我们快速对于信息通路有初步的认
识以便之后-调查活动，访谈进行，策略规划…等活动的进行。因此，这个部分
是介绍什么是卖场，信息大卖场又为何??为什么会有信息卖场? 等相关于信息通
路的主题。
计算机大卖场的风潮
通路的意义
通路的兴起与存在，最基本的因素就是效率。效率对消费者来说，代表是
在时间成本上不用四处奔波，在经济成本上以较低价格买到理想的产品，但是对
了消费者来说可能还代表其它重要意义;它可能是休闲的场所，也可能是一个信
息的谘商服务，甚至更是消费者表彰身份的媒介，（如由展现购物手提袋上名品
店商标，所得到的满足感。通路是一种服务业，其存在价值端视其所提供的价值
服务，如何被消费者所认同，对通路的经营者，一定要充分了解自己竞争的利基
何在。
分析逻辑
在市场上环境日趋复杂之际，回到顾客需求角度作探讨，是刻不容缓的事，
站在供需层面流通业者与顾客接促的焦点，基本上可以透过四个角度(购物面，
行销面，业态面，商品面 ) 加以观察，并且订出一个符合消费者需要的策略逻
2
辑。
行销面：调查顾客需求，竞争者调查，藉以掌握市场动向，甚至到后期产品的包
装与行销。
商品面：针对顾客的需求，在商品组合作商品开发收集与组合，并且设定合理的
价格。
业态面：针对所提供的商品，考虑适当的贩卖方针，更要追求与同业的差别化，
并且努力呈献自己独特风格的特色。
购物面：透过购物环境气氛的营造，代客服务措施与品质的强化，情报信息的提
供等内容的深入，建立顾客在消费时的价值感与满足感。
通路类别与分析
现在通路我们将它分成三类：商家，商圈，卖场。以下我们分别就上面的
分析逻辑来进行四种通路的表较与分析。
商店
基本上个别的商店，是针对一个区为人们方便的需要而产生，因此所在的
地理区为通常是在社区中，学校旁等类似方便的区位，以行销面来说，客户的需
求是方便与快速，以商品面来说，是完整的产品架构和维修服务，一般不会有价
格战的方面产生，意味厂商在价格上有一定的优势。在业态和购物环境方面，事
实上厂商着墨的地方较少，最主要需要发展的重心是在方便与时效方面。
商圈
商圈为许多同类型的商店在某个地理区中，形成群聚的现象，这种群聚的
现象，-顾客快速地与不同厂商互动，使的厂商的决策困难度增加，也使得厂商
需要发展出差异化的策略，不过这样差异化的策略通常是在品牌和价格方面。也
就是说以商圈内经营商店的厂商的逻辑来说，需要去注意的是特殊的品牌经营和
适当的价格维系制度，当然前提是要能够维系公司生存，也就是有足够的业务量
和适当的成本控制。这时候，商品的组合与价格控制就变得很重要。
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卖场
以卖场来说，卖场提供的是完整的商品服务，也就是说卖场提供消费者一
种时间成本和经济成本上的优势，像是在产品的价格和购买产品的效率上，与其
它商店或传统商圈相比，家乐福都可以给予消费者相当程度的价格与品质优势。
另外不仅仅是如此，卖场还可以透过购物面上的努力使得消费者可以认为购物是
一种休闲活动（百货公司），由以上看起来，卖场所要注意的就是是否可以给予
消费者价格成本的优势，或是时间成本的优势，甚至是购物环境，品牌的经营等
等。
因此，厂商在决策时，需要由上面提供的四个角度来进行分析，以得到正
确的结果而不能偏废一样。
大卖场存在的理由
大卖场的面积很大，能容纳多种商品，可以满足消费者多重选择以及一次
购足的需求。
大卖场存在的条件
大卖场的面积大，开店与维持的成本高昂，因此必须在商品多到须大面积
陈列时、同一商品周转数量合乎规模时、以及当消费者多到可以大量集中时，大
卖场才有存在的必要。
百货公司的兴起就是这样的例子：历史上第一家百货公司于 1852 年出现在
巴黎，创办人波西柯夫妇首先提出入店自由、积极集客、商品公开陈列、以及现
金交易、薄利多销等经营原则，从此之后商店经营起了革命。这件事发生在当时
的世界之都巴黎，也发生于大众消费（相对于过去的贵族消费）兴起的时代，由
此可知，消费者数量是大型卖场出现的前提。
计算机大卖场存在的条件
大型计算机卖场的存在条件是当计算机变成与很多人相关的事情的时候。
在个人计算机时代之前，计算机没有门市，若要买 IBM 计算机，得先和 IBM 的
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业务员约好，他来向你解释，你来向他要求。个人计算机兴起之后，中小企业把
个人计算机当作大计算机的替代选择，虽然买计算机还是少数人（公司的信息器
材采购人员）的工作，但是已经比过去多很多，同时也支持了各种计算机门市雨
后春笋般地诞生。直到个人计算机进入家庭，变成生活，买计算机才成了每个人
的行为，他们开始需要与 MIS 人员不一样的服务，在这类人很多的地方（也就
是较大的城市），计算机大型卖场才有生存之理。
现在计算机商品选择已经多到一个地步，必须用较大面积陈列才能满足需
要，若干单品的周转规模也达到了。且政府在基于信息竞争能力即国家竞争能力
的考量下，积极推动国中小学信息教育及国家信息通信基础建设（NII），国内信
息市场的发展因之异常蓬勃。
依据 MIC 的统计，1997 年国内 PC 市场规模已达 87 万台，预估未来仍将
高速成长，商业利益相当可观。就市场规模而言，预估未来三年国内 PC 市场将
以每年 15%~20%的成长率持续成长，至公元 2000 年时规模应可达到 145 万台，
市场荣景可期。
软件业是否发达亦是决定大型计算机卖场成败的关键，因为软件大量而快
速的更新，才能促使计算机卖场的消费频次得以提高，因为，唯有大众化的力量
才能支撑卖场的巨大化。
不过，计算机大卖场与计算机消费的大众化其实息息相关，因为，如果整
个社会没有实际下功夫作计算机全民化的工作，大卖场很难单独开起来，同样地，
如果没有开放式的计算机大卖场的存在，全民接触计算机的经验也很难大幅扩张。
经营的原则
计算机大型卖场采取的经营策略，不外乎是更大的开放陈列面积，更齐全
的品牌选择，更清楚而有竞争力的价格，比起美国或日本的大型卖场，台湾的大
型卖场仅算是初具雏形，宽大明亮、货色齐全、定价明确的的特色已经有了，但
价格的竞争力和软件产品的充实程度则还有待加强。
台湾计算机卖场的发展，我们认为应该是：比现在更大、货色种类更多、
价格更具竞争力，同时搭配各种活动和各种广告来刺激消费者的拜访，这是计算
机大卖场应该努力的方向。
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第二章 企业访谈
前言
为了更了解计算机流通业的趋势和实际的状况，本组总共花了约一星期的时
间，除了到 T-zone 各家门市部做实际的调查之外，我们也到 Nova， Aurora 等
主要竞争对手之量贩店或商圈式卖场去参访，最主要调查的目标是了解 T-zone
的顾客是哪些人? 除了 T-zone 之外，其它竞争者的状况怎么样? 消费行为? 店
铺的设计与摆设，服务人员的服务品质 ?….等等相关且广泛性的议题，做实际
的了解与深入的讨论。在这部分，我们总共附三份与 T-zone 相关的访谈报告在
其中。
T-zone 参访前之问卷
T-Zone 专题研究
1. 贵公司在配合公司愿景（符合家庭，公司使用者）上是否有哪些策略来辅
助？？譬如：低价化，差异化
2. 这些策略是否有主要的活动来辅助实际的实行？？譬如说：低成本活动，定
期折扣，一次购足….等活动？？有什么辅助的活动来帮助这些主要活动的组
成？？(如下图表示)
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活动展开图：（营运作业体系）
不提供划位
服务
不供应机上
餐点
自动售票机器
尽量不透过旅
行社订位
标准化的七
三七机队
西南低票价航
空公司
不与其它航空
公司班机接驳
不提供行李转
运服务
班次密集、班机可
靠
精简、高效率的地
勤与空桥服务人
员
高班机利用率
超低机票价格
在中型都市与次要
机场之间安排短程
点到点的航线
有限乘客服务
员工购买公司股
票比率很高
弹性工会合约
提供员工高
工作奖金
十五分钟班
机转换时间
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汐止总公司参访记录
壹、 日期：1998 年 11 月 27 日
貳、 时间：PM7：00~10：00
參、 地点：台北汐止办公室
肆、 与会人员：
黄亮博（太平洋光电管理处处长）、李明宗（太电欣荣企划部经理）、张方
方（太电欣荣企划部项目经理）、缪琪（琮咏公司）、杨佑（台硕国际董事
长）、林辰蒋（研华公司大中华营业处经理）、林志仁（政大会研所研究
生）、黄翔祺（政大科管所研究生）、陈美吟（政大科管所研究生）、陈峻
志（政大科管所研究生）
伍、 与谈内容：
T-Zone 的特色
1. 为直营式中、大型卖场，非分租式卖场，能提供消费者一个无压力的购物
环境。
2. 十分吸引小朋友的喜爱。
3. 内设 PC 工房，提供 PC DIY 与维修服务。
4. 各分店依立地条件不同，所展示的产品亦不相同，例如东区分店最快摆设
最新流行款式商品，位于日本人、洋人居住区的天母分店笔记型计算机占
更重要的比例。
策略定位：
1. 个案公司性质属于量贩通路业，目标客户定位在争取上班客户群（office
user）与家庭客户群(home user)，如何开发这两个客群消费者为一个关键
问题。
2. 量饭店重视客户服务，唯有服务能力强，价格才能抬高，另外，缺货成本
极大，如何提高产品周转率以增进供货商铺货意愿，进而提升对供货商之
议价能力以降低进货成本，进一步降低产品售价是第二关键问题。
3. 如何透过顾客的力量推动分店服务人员作确实迅速的服务，是提高产品周
转率的关键之一。
4. NOVA、AURORA 为主要竞争对手，NOVA 目标客户为价格导向型客户，
客户议价能力强，客群与个案公司明显区隔。
5. 未来则朝向社区化、少量多点多频次的配送系统而努力。
尚待努力的方向
1. 内部营运：
（1） 管理信息系统尚待建立，进销存管理的改进（避免缺货）
（2） 尚未建立一套内部标准作业程序
（3） 绩效评估、激励制度（含奖金制度与晋升制度）仍在试行阶段
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（4） 各分店内部摆设及服务没有标准化、一致化
（5） 产品区标示与指引不够清楚
2. 顾客：
（1） 未定期执行顾客满意度意见调查
（2） 分店及时回馈顾客反应与产品销售情况给总公司企划部
3. 员工学习成长
（1） 员工训练制度尚未建立
（2） 店长营店能力的提升，服务与技术并重
4. 财务
（1） 产品订价
（2） 获利产品分析
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访谈后对于 T-zone 之价值规划
T-Zone 的营运作业体系
一、 策略定位：计算机信息产品通路的代言人
二、 策略意图：
1. 创店初期：建立 T-Zone 品牌形象
2. 深入社区期：信息产品的 7-ELEVEN（我们身边的好邻居）
三、 活动操作系统在价值面的考量：
完整且整齐的产品展示（产品多样性）
内设 PC 工房，提供 PC DIY 与维修服务
服务人员态度亲切、面带微笑（亲和力）
服务人员迅速解决顾客问题的能力（协助力）
顾客的等待时间短（迅速响应力）
明亮、清楚的标示
方便的购物辅助器具，例如手推车、手提篮
店面好看且具现代流行感
服务人员的产品知识丰富
服务人员的沟通与解说能力强
服务人员吸引顾客购买产品的能力
服务人员皆配戴名牌、穿著制服
安全、干净、舒适的购物环境，包括休息小站的设立
动线规画完善
顾客要什么有什么（零缺货）
掌握流行的能力
位处交通方便之处，停车方便、走路十分钟内就到
产品品质无瑕疵
与供货商的长期关系良好
值得记忆的美好购物经验
迅速、正确的结帐柜台
大型或大量商品提供送货服务（与货运车队结盟）
电话或网上的维修咨询服务（便利迅速的服务）
重要客户（如机关、团体）专人到场维修
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第三章 研究方法
在这一章，我们最主要是准备了解本篇报告，整体的思路逻辑，并且作为下
面进行策略规划和实际问题探讨时的依据，因此这个部分可以说是本篇报告的主
要架构。
策略分析的逻辑思路
本篇报告因为是属于整体公司的策略规划，因此，所采取的逻辑思路并不
是属于检验式的方法来看策略，也就是我们不探讨这样的策略是不是真的是最好
的方式，而我们问自己怎么样可以产生一个对公司有利的策略，因此本篇的策略
逻辑思路为下图所示：
使命与目标
外部分析
策略控制系
统
组织结构
策略执行
SWOT内部分析
策略活动展开
策略产生九说 超优势竞争
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关于 T-zone 的动态演化图，因为我们认为一个公司不可能在任何环境下，
依旧保持不变的策略，策略应该随时间而变，因此整体策略规划应该分时期，因
此，我们规划出三个不同动态时间，供 T-zone 作为参考。另外，我们参考管理
会计大师 Kaplan 所最新提出的平衡计分卡概念与策略相结合，来当作策略规划
的一部份，因为其特有的因果关系可以帮助我们了解公司的策略是否可达成。
透过上面两种思考逻辑，在加上适当的策略活动展开以了解策略活动是否
配合整体组织目标，以及透过策略执行面来看看组织运作的绩效；在活动展开部
分，在顾客面和员工面的策略活动我们是以 Porter 教授所提出的『活动配合策
略』理论来进行讨论，而在内部营运面方面，我们以产品价值链来作分析，并且
提供太平洋 T-zone 公司作为建立本身核心资源的方式。而上述的这三个部分，
也就是本报告第四部分的规划方式。特别值得一提的就是，在最后一部分，我们
将以吴思华教授所着之『策略九说』来完整的检验我们利用上述逻辑所推演出来
的策略活动，并且加以图表化，以求对策略可行性的评估和最后的检验。
内部营运
面
顾客 使命与目标
创新学习
面
财务面根据动态时
间的不同
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第四章 T-zone 整体策略规划与检讨
前言
根据上述之第三章之策略逻辑，我们可以开始根据第一章『对所谓通路该有的功
能与需要注意特点』，第二章『实际到不同公司和企业间的参访的结果』开始进
行，我们这个部分的策略规划，当然在这个部分接近完成之时，我们还是再度造
访 T-zone 总部，就我们提出的策略规划再与其高阶经理再做沟通，形成本部分
的规划和结果。
T-Zone 的愿景
T-Zone 的愿景是：
提供顾客便利、安心、满足的专业服务，让顾客留下值得记忆的美好购物经验，
同时积极拓店，成为台湾最具规模的信息卖场连锁通路。我们认为，努力的方向
应该如下：
便利
创造一个人性化的
计算机卖场
安心
全方位服务与贩卖责任
满足
提供顾客一次购足的
信息量贩园地
内设 PC 工房，提供 PC
DIY 与维修服务
主机等商品可以试用 完整且整齐的产品展示
（产品多样性）
明亮、清楚的标示 服务人员态度亲切、面带
微笑（亲和力）
安全、干净、舒适的购物
环境
动线规画完善 专门负责维修的 PC 维修
工房
卖场宽敞明亮
位处交通方便之处 服务人员迅速解决顾客问
题的能力（协助力）
顾客要什么有什么（零缺
货）
迅速、正确的结帐柜台 服务人员的产品知识丰富
大型或大量商品提供送货
服务（与货运车队结盟）
服务人员的沟通与解说能
力强
电话或网上的维修咨询服
务（便利迅速的服务）
服务人员皆配戴名牌、穿
著制服
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重要客户（如机关、团体）
专人到场维修
商品品质无瑕疵
开放架式展示商品，顾客
直接摸得到商品。
T-zone 的核心顾客
我们发现，到太平洋 T-zone 的消费者，大约可以分成两种，一是 DIY 族，
亦可称作计算机玩家型，这类族群以学生为主，多半是来看新产品的，买东西也
以价格为最主要的诉求，太平洋 T-zone 的宽敞明亮的卖场设计并无法吸引他们
买东西。另一种是上班族和家庭，这才是太平洋 T-zone 的主要消费者，因为他
们无法在其它卖场找到可靠的咨询管道，一方面经济能力较无顾虑，反而较重视
售后服务，再加上这里的产品摆设具亲和力，假日时全家大小来此购物也能增进
亲子关系。
T-zone 一开始就强调要吸引计算机初学族群，事后进行消费者分析也印证
了这个卖场诉求（七成为家庭，另外三成为上班族）。但是 T-zone 强调，不买产
品的人来 T-zone，T-zone 也一样欢迎，因为，这些都是未来 T-zone 的潜在顾客。
T-Zone 的特色
计算机大卖场一家接着一家开张，但产品种类和价格都差距日微，服务良
窳便成为一较高下的关键所在。以下是 T-zone 现在提供顾客便利、安心、满足
的服务的具体作法：
（1） 采开放式的展示商品，顾客可以直接摸得到商品。再加上穿著直条纹
制服的服务人员亲切与耐心的服务态度，让踏入 T-zone 卖场的顾客感
觉如逛百货公司般自在。
（2） 依商品特性及关连性来作商品分类，提供一个便利的购物空间，而且
商品前方附有清楚的标示，不用再询价，在这种公开标价的卖场，即
使是计算机初学者，亦能得到平等的待遇。
（3） T-zone 每家店都设有专属的 PC 维修工房，有问题的机器搬来这里，
都可以得到妥善的服务。
（4） 在 T-zone 也可以看到许多日本流行性商品，例如限量发行的数字相机，
特殊机种的迷你笔记型计算机等，满足追求流行与新鲜的消费者。
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信息卖场间的竞争环境
主要竞争对手有二，一是同 T-zone 一样为直营式卖场的 AURORA，二是分
租式卖场的 NOVA。
直营式卖场的 AURORA（震旦信息量贩）
T-Zone 的头号竞争对手，由震旦集团与日本惠阳集团合作，强调美式量贩
经营，个别卖场面积大（1200 坪以上），以信息产品量贩为主，强调完整的服务，
AURORA 希望提供不知如何着手的消费者（初学者）低购物障碍的卖场环境，
目前主要的消费者为上班族与一般家庭。目前共有三家店，均设在台北，即世贸
店、光华店、永和店，三家店卖场面积为 5500 坪。内部宽敞舒适，商品齐全，
价格亦颇具吸引力，同时亦引进高价的日本商品。但地理位置非位于有名商圈内，
集客效果较差。
分租式卖场的 NOVA
NOVA 的经营基点，是重现一个规划过的光华商场，所采的方式是在一个
统一管理的大卖场中，分隔成许多小店面出租给各个业者经营。NOVA 忠孝店
位于馆前路上，是青年学子的主力商圈，地理位置优越是其它计算机卖场难望其
项背的，开幕至今已建立相当的知名度，且人潮相当踊跃，目前全省共有四家，
台北、新竹、台中、高雄各一家，卖场坪数合计亦为 5500 坪。
由于 NOVA 的经营型态类似光华商场，馆内各承租厂商相互竞争激烈，信
息产品的价格比起 T-Zone 更具竞争力，是计算机玩家经常光顾的地方。NOVA
的特色在于产品变化快，卖不好或是不受欢迎的产品，在 NOVA 很快就遭到淘
汰，同时信息产品价格的调整亦富机动性。
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T-Zone 之 SWOT 分析
优势
（1） 最早导入台湾之日式直营计算机信息卖场，打破过去经销商层层剥削
的情况，经由集中式的采购，降低成本，消费者可以买到价格便宜的
商品。
（2） 分布据点最多之中大型信息卖场，总共有七家店，忠孝、汤城、高雄、
和平、东区、天母、汐止，抢占北部地区核心之商业据点，让后继者
无法立即卡位，同时，藉由营业据点的不断扩增，已逐渐建立 T-Zone
计算机专业百货的品牌知名度。
（3） 投资股东财力背景稳健，国内股东有太平洋电线电缆集团、太平洋建
设集团两家上市公司，而日本股东则为 CSK 集团的 ADO 电子公司，
为日本最大的个人计算机经销商。
弱势
（1） 计算机产品主客层还是学生市场，T-zone 计算机产品不像光华商场或
NOVA 的店家可以随时机动调整价格，形成熟悉门路的消费者都知道
到 T-zone 去看货，再转到 NOVA 买的情况。
（2） 少数都会区（新竹、台中、台南）分店尚未设立，但 NOVA 已经先行
抢占新竹、台中二地。
（3） 商品开发及采购能力尚未强化，目前店数尚未达规模，无法有效提高
对供货商的议价能力，进货成本无法有效降低，造成在商品的订价上
缺乏竞争优势。
（4） 目前台湾市场仍以价格为取决因素，直营式卖场含税价格比光华商场
小商家不开发票多出百分之五，影响 T-Zone 在价格上的竞争力。
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机会
（1） 全省各地计算机普及率仍低，发展空间仍大，信息市场每年仍以
15%~20%的幅度成长。
（2） 网际网络风潮正盛，带动对计算机信息相关产品的需求。
（3） 教育部将国中小学纳入计算机教学，为国内信息市场培养庞大的未来
顾客群。
（4） 低价计算机加速计算机普及化，成为家庭的必需品。
威胁
（1） 店租低廉、地点好的卖场不易取得，人潮是卖场存在的必要条件，因
此，人潮聚集的商圈地段，当地店租必不便宜，若没事先做好市场分
析，想要获利并不容易。
（2） 价格竞争激烈，压缩可能的获利空间，整体毛利偏低，经营辛苦。
（3） 主要竞争对手震旦信息量贩预计三年内将在新竹、台中、台南、高雄
等地设立十家店铺，日益壮大，积极与 T-Zone 抢占市场。
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策略规划与分析
T-Zone 研究架构-三阶段、四构面分析
T-Zone 的三阶段策略目标：
市场导入期：建立品牌形象
资源整合期：降低成本、达到损益两平
全方位发展期：复合型量贩
四构面：
顾客面：为了达成我们的愿景，我们应该如何面对我们的顾客？着重于顾客
所感受的附加价值的创造。
学习成长面：为了达成我们的愿景，我们应该如何持续地改变及进步？着重
于员工的学习、成长。
营运面：为了满足我们的股东与顾客，我们应该采取怎么样的企业程序？着
重于营运价值炼的设计与效率的改进。
财务面：为了成功的获取资金，我们应该怎样面对我们的股东？着重于市场占
有率及股东利润的成长与维持、风险的控管。
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（一）T-zone 现有策略分析
策略目标
构面
市场导入期
建立品牌形象
资源整合期
降低经营成本、达到获
利目标
全方位经营期
复合型量贩
顾客面 1.高的媒体曝光
2.购物环境
3.顾客信赖
1.社区展店
2.直接经营代理
1.策略联盟
2.电子商务
员工面 1.营运规范
2.教育训练
3.建立经营团队
‧店铺
‧公司
1.责任中心
2.激励制度
3.连锁加盟制度
1.内部创业
2.人力资源教育中
心
营运面 见表一 见表二 见表三
财务面 1.未来财务预测 1.上柜
2.营业额成长
3.获利成长
1.上市
2.转投资
表一
市场导入期（建立品牌形象）
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 经销商、代理商
供应（联强、
台硕）
2. 统购，由店面下
需求单至总公
司、再由总公
司统筹购买
（1） 厂商建议
（2） 采购自行
开发
（3） 店员新品
需求单
1. 管理信息系统
2. 自有物流车配
送（总仓至店
面）
3. 部份外包（由快
递车负责送至
客户处）
1. 形象一致化
2. 提高产品周转率
3. 提升顾客回店率
4. 展店
1. 工房现场维修
（1） 硬件测试
（2） 软件疑难服
务
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表二
资源整合期（降低经营成本、达到获利目标）
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 提升议价
能力
2. 直接与知
名大厂往
来，汇集人
气、带动其
它品牌跟
进
3. 采购量大
1. 与供货商建立
MIS 及时联机
系统
2. 总仓物流车统
一发车配送
1. 人效、坪效、营收
成长率、毛利、营
收达标率、费用控
管率、来客数、客
单价
2. 据点拓展达营运
规模
3. 副都会区、桃竹苗
4. 利用店铺资源、提
高业外收入（上架
费、场租、灯箱、
橱窗）
1. 工房现场维修
（1） 硬件测试
（2） 软件疑难服
务
2. 外包、到府服务
3. 080 专线服务
表三
全方位经营期（复合型量贩）
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 发展自有品
牌
1. 虚拟仓库 1. 异业结合（精品） 1. 维持
2. 加强品质控管
3. 减少售后服务机
会
4. 教育顾客产品知
识
20
T-ZONE 现有策略活动展开─市场导入期→→建立品牌形象
顾客面
高的媒体曝光
购物环境
顾客信赖
选择热门
商圈设店
争取媒体
公关报导
每月贩促
广宣活动
日式直营卖场
人性化装潢
专人解说服务
维修工房设置
退换货办法施行
与前三大厂合作
售后服务
21
员工面
营运规范
教育训练
建立经营团队
店长手册 营业组长手册
店长赴日
T-ZONE 卖场培
训
新进人员
卖场实习
总公司各部
门轮调训练
公司（总经理、经理部经
理、资财部经理、营业部
经理、营店部经理）
店铺（店长、系统组
长、备品组长、周边
组长、工房组长、收
银组长）
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─资源整合期→→降低经营成本，达到获利目标
顾客面
社区化展店
深入社区
直接经营代理
民生店─社
区生活馆
汐止便利店
SEGA 商品
代理业务
法人客户
小坪数
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员工面
责任中心
激励制度
连锁加盟制度
HRS／HRM
店铺经营采利
润中心制
绩效指针
订定
定期考核
奖惩制度
员工生涯规画
内部升迁制度
简易加盟
人力资源培训
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（二）T-zone 策略研拟及执行缺失
策略目标
构面
市场导入期
建立品牌形象
资源整合期
降低经营成本、达到获
利目标
全方位经营期
复合型量贩
顾客面 1.购物环境
购物环境一致性低
2.顾客信赖
售后服务待加强
1.客层定位
开发全客层
2.社区展店
连锁加盟制度的建立
员工面 1.管理人员培训
经营团队人才不足
2.教育训练制度
训练制度未建立
3.组织文化
组织文化未明
1.人力资源系统（HRS）
T-zone 学院的建立
2.连锁加盟制度
相关人员配套制度
营运面 见表四 见表五
表四
市场导入期（建立品牌形象）
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1.经销商采购
错 失 前 期 大 量
采 购 的 议 价 能
力
系统未建立
缺货问题
库存压力
2.配送系统的发展
需求导向不合宜
1.未建内部立标准化
作业程序
营店能力差
1.送修时效性差
（ 平 均 要 一 个 星 期
后才能取件）
25
表五
资源整合阶段（降低成本、达到损益两平）
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 加 强 全 球 外
购能力
1.配送系统
内部物流→外部物
流
2. 加 强 与 供 货 商
MIS 系统连结
1.加强评量系统的建
立
2.连锁加盟制度的建
立
以下仅就几个较为严重的策略失误提出说明：
企业形象的一致性
T-zone 自从 1996 年第一家忠孝店开立以来，因为是国内市场上首位以卖
场的方式经营信息产品的厂商，经营的知识无法藉由模仿复制而得，所以一切大
大小小的卖场经营 know-how 都得靠自己边做边学，目前许多典章规范尚在摸索
当中。这样的经营导致卖场规划，不论是在地点的选择、坪数的大小、交通动线
的考量，甚至是企业最重要的识别系统的一致性都很低，使得公司 image 建立不
易。以坪数来说，忠孝店、天母店、东区店约在 220~280 坪，汤城店 150 坪、和
平店 450 坪、高雄店 800 坪，而汐止便利店只有 18 坪。企业识别系统方面，忠
孝旗舰店的招牌采用蓝色为主，天母店是一栋红色圆形双层的欧式建筑，其它分
店则以绿色为其 CIS。诸如此类的一些公司最基本的形象塑造，T-zone 应该尽快
制订一套标准的装饰形式，避免流于每家都花上千万的装潢费，但每家营造的气
氛都不一致的情形。
26
建立顾客信赖——after service
T-zone 在市场上不与 NOVA、TT STATION 等分租式卖场走低价竞争，
反走较高价的「加值信息流通业」定位，主要是想藉由对信息产品的咨询服务或
维修服务，改变民众以往的观念，使民众认知到「服务有价」。然而，过去公司
在开店创始之初，因为规划的疏失或由于扩张太过匆促，除了现行的 PC 工房外，
并没有在迅速解决问题的能力及送修时间等「核心价值」的服务上做太多投入，
所以无法让顾客具体体认到公司的价值差异，而使原本的高品质高单价的定位反
而变成一种劣势。这种情况，除了短期内影响公司收益，在面对其它信息产品通
路快速发展的同时，长期的对公司品牌的耗蚀，才是让人担忧之处。以目前拥有
八千三百家经销商的联强国际而言，其定位在经营中立科技产业通路，该公司自
打出「今天送件，后天取件」口号后，的业绩成长在五百大企业的排名，从 95
年的 57 名一跃为 96 年的 25 名。未来联强国际更希望能成为「流通业霸主」，做
到「产品加物流加维修三合一」的目标。因此，T-zone 在做长期规划时，不仅要
尽量与竞争对手如 AURORA 做区隔，更应在自有的核心价值上下功夫，研拟一
套完整的活动展开，才能阻断潜在竞争者对市场的侵蚀。
员工教育训练
T-zone 在员工教育训练方面，一样的尚没有做完整的训练规划，因此导
致许多卖场的销售人员专业知识不足，无法提供顾客满意的解答。面对未来
T-zone 有心要同时发展卖场及公司法人业务，销售人员的训练实在刻不容缓，所
以建议 T-zone 可参考其它行业的佼佼者，以他们做标竿。例如，提供员工一边
上课、一边上班的训练，让上课的内容和实际工作有印证的机会。上课的内容可
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从最基本的擦洗货架、上货，到如何应对紧急事件、建立顾客关系、带新人、经
营营运分析等管理知识。上课方式，除原理原则外，多数时间可以实际案例、仿
真状况、解决问题为主。不过这些要行得通，先决条件要先建起立公司内部知识
蓄积流通的机制。
管理人员的培训
根据日本 T-zone 的实际运作经验，平均培训一位店长需要约 4~5 年的时
间，以目前台湾发展信息产品量贩至今不过两年时间，信息大卖场的人才极度缺
乏，加上当初引入 T-zone 时，并未将该公司的管理资识库一并导入，所以迟至
今日尚未发展出一套标准的经营团队训练模式。店长的产生不是从光华商场直接
空降而来，就是藉由非正式的师徒相传，这种情形，使得许多店长在经营时仍采
过去惯有的商场兜售形式，习惯与竞争者比价、向顾客做 DEMO 展秀，间接影
响公司形象，而个人也常因无法与企业的价值体系结合，轻易求去，流动率非常
高。事实上，从现有一些发展完备的连锁通路如 7-ELEVEN 观之，其经营团队
都是从最基层的职员做起，在门市负责清洁、补货等工作，然后在循着助理店长、
副店长、店长的阶梯循序往上爬，同时接受从新进人员到助理店长、副店长、店
长、部门实习，共五套教育训练。因此，连锁店系从物流管理、配送到贩卖，是
一套「整体系统」，然而要实践所有的技术，不是从外面挖一个人就可以，而是
要从内部一步一步培训，慢慢累积。
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建立标准化营店作业
T-zone 未来打算采取连锁加盟的制度，快速渗透市场，对连锁企业的经
营，标准化是非常重要的观念和作为。连锁店要成功，最大的关键在于「能维持
商店形象和服务品质的一致性」。而标准化正式服务品质一致性的最主要作法，
也就是目前市面上流行的「卡式管理」。目前 T-zone 公司内部商品的摆置上，各
家的差异性很大，以忠孝店和东区店为例，一进门就是 Notebook 展示区，其它
楼层或较内面的空间才展示书籍或耗材；而和平店一楼却是书籍软件展市区，
Notebook 反而被置于顾客不易到达的地下层。卖场要堆行卡式管理，第一个步
骤就是推行台帐。所谓台帐就是商品陈列的空间管理，它是将商品的陈列位置加
以固定，使门市人员在查货、拉排面、补货及订货的过程有所依循，即使一个不
熟练的新进人员，也可以依陈列图做台帐管理的动作。藉由这个管理模式，将知
识工作系统化，使工作知识凝聚成例规，在镕铸成组织记忆，可以降低个人对门
市陈列的主观判断。
经销商采购
T-zone 在创建之初，因为卖场的销售量难预估，所以采购方面并没有一
开始就利用太平洋集团与信息业界熟络的优势，直接由计算机的大厂进货，反而
是选择经销商作为其供货来源。这一个策略的选择，导致产品的供应常常受到经
销商的箝制，对处在流通业末端的 T-zone 来说就如同被别人箝住脖子一般，无
法抢占市场上领先推出的优势。加上 T-zone 的商品含有 5%的商品税，价格较不
具竞争力，因此物品流通周转率低于商场形式的店家。低周转率导致经销商供货
意愿低，进货成本压不下来；而较高的进货成本换算成售价，又回过头来使商品
的流通速度更慢，如此形成一个恶性循环。近来，T-zone 检视过去的策略选择，
29
考虑改采「主推几个主要品牌」（例如：销售前三大品牌）的策略，并建立与大
厂之间的关系，以直接进货的方式，来扳回价格竞争力。不过由于过去一些制度
设计僵化的关系，短时间内要看到策略回转的效果，恐怕很难。而且，主打几个
主要品牌，只能视为一个过渡性的作法，对其未来想要走「全产品线」的规划，
可能又会是潜藏的阻逆。由事后诸葛的观点，本组建议 T-zone 在一开始营运时，
即该利用集团的优势采取「大厂供应」的策略，免除事后不必要恶性循环的产生。
但若立于今日的时点，T-zone 亦可不必急于与大厂结合，可以逆向操作，
采用「特色采购」的方法，引入日本 fashion 产品（例如：SEGA），或利用 T-zone
在全球各地（日本、美国、韩国）均有布点的优势，进行全球外购，来重塑市场
竞争力。家乐福与万客隆之争就是一个相似的例子。当初万客隆采集中采购，又
善于运用提供新品曝光率、年度合约、稳定采购量、高销售业绩等谈判诱因，向
供货商取得较低的进货价格，打成本竞争战。而家乐福却运用过去 7-ELEVEN
处理冷藏食品的资源能力，以地方采购、灵活弹性的应变能力见长，避开与万客
隆的价格厮杀。在家乐福最出色的就是生鲜食物的处理，一排排鱼肉蔬果摊后，
有现场员工立刻做宰割、包装，非常类似传统市场的服务方式，却没有脏乱和鱼
腥味，让民众买到最新鲜的鱼货蔬果。
建立管理信息系统（MIS）
通路本身存在的价值一是再创造「效率的价值」节省消费者时间成本，一
是在创造「差异的价值」提供制造商与消费者之间一个具差异性的交易「媒介场
所」。基于这两点特性，可以清楚的得知，通路运作的关键成功因素不外乎：1.
建立商品信息系统（效率）2.建立商品情报系统（服务差异化）。T-zone 目前内
部的信息系统还停留在「仓库管理信息系统」的阶段，所有的商品在分店对总部
下提货单后由总仓发货，再经过负责内部物流的两台物流车将货品送到各店后，
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完成铺货。对货物的追踪仅到出仓之前，出仓后各店与总部的系统并不相连，所
以常发生某店里缺货，但其它邻近店却无法实时支持的现象，缺货货品的的追补
都得透过电话与总部联络才能完成，非常不具通路效率。
库存方面，T-zone 尝试将过去 45 天的安全库存量缩短为 30 天，以降低库
存成本压力。但此一方法尚在尝试阶段，即遭到卖场上少数热门商品严重缺货的
现象，这对通路业，尤其像 T-zone 这般打着「一次购足」的商家更是犯不得的
致命伤。消费者几次在买不到货品的情况下，必有「货品不齐」的印象，而转往
向其它通路购买。事实上，存货量的问题藉由尝试摸索，并非一劳永逸的方法，
因为市场是动态的，现在摸索的永远是过去两三个月的消费习性，无法跟上市场
脉动。要根本解决存货问题，需靠一套完备的 MIS 系统。为因应多品种而少库
存量的市场需求，少量、多次、定时的送货工作必是未来趋势，所以可考虑发展
由计算机控制的自动仓储，建立一套所谓 JIT 的高度物流体系。
MIS 系统的设立，还可以进一步结合消费者行为分析系统，发挥其它综效，
累积公司核心能耐。凡是到统一超商购物的顾客，在结帐时，门市人员都会以简
易的区别钮同时将顾客归类，并输入计算机。这种结合 POS 与客层分析的系统，
每天都有新出炉的两百万笔数据，成为上游供货商竞相争取的重要市调资料，不
但不需要透过抽样即可准确可靠的掌握消费者，又使统一后来在推动「制贩同盟」
的理念时，成为市场情报的独卖者。更推而广之，对于往后公司要发展自有品牌
商品时，MIS 系统的分析资料，也可以提供一个很好的参考依据。
31
（三）T-zone 未来策略规划
策略目标
构面
市场导入期
建立品牌形象
资源整合期
降低经营成本、达到获
利目标
全方位经营期
复合型量贩
顾客面 （1） 目标顾客群：
Home user &
Office user
（2） 提高媒体曝光
率
（3） 购物环境
（4） 顾客信赖
品质
售后服务
价格合理
（1） 发展全客层
（2） 全产品服务
（3） 社区化展店
（4） 策略性成本
控制
员工面 1. 凝聚向心力
2. 组织文化的形成
3. 绩效评估制度
4. 激励制度的建立
5. 建立工作流程规范
6. 职前训练制度的设
计
7. 组成适当的工作
团队
1. 策略性控制系统
（全面）
2. 策略性激励制度
（全面）
3. 在职训练制度
4. 团队内轮调、培养
店长人才
营运面 见表六 见表七
财务面 1. 提高市场占有率
2. 提高产品周转率
3. 营收成长
4. 利润成长
1. 营收、利润持续成
长
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表六
创店期营运面
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 大厂供应
2. 充足稳定
3. 快速
4. 进货品质
1. 管理信息系统
2. 及时销货系统
3. 考虑外包
1. 形象一致化
2. 提高产品周转率
3. 提升顾客回店率
1. 工房现场维修
8. 硬件测试
9. 软件疑难服务
表七
成长期营运面
物流采购
仓管 配送
营店 售后服务
1. 提升议价
能力
1. 与供货商建立
MIS 联机系统
2. 配合社区化少
点多频的配送
1. 开发全客层
2. 转移品牌形象
3. 一致化的作业服
务
4. 促销活动
5. 提高产品周转率
6. 提高顾客回店率
7. 寄销品佣金谈判
1. 工房现场维修
（1） 硬件测试
（2） 软件疑难服
务
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员工面
凝聚向心力
组成适当工作团队
选择适当员工
充分授权
建立流程管理
工作训练
（产品知识）
工作单
激励制度
绩效评估制度
组织文化的形成
TQM 职前训练
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T-ZONE 未来策略活动规划
顾客面
顾客信赖
形象塑造
购物环境
现场服务
价格合理
After
Service
产品品质
无瑕疵
迅速解决问
题的能力
广告
公司
高曝
光率
促销
活动
明亮清楚
的标示
方便的购物
辅助器具
完整整齐的
产品展示
动线规画
完善
内设 PC
工房
服务人员产品
知识丰富
亲切的服务
人员
一致性
音乐、气氛
迅速响应
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策略活动展开说明：
目标顾客群：
T-ZONE 将信息卖场的顾客分为三大类，以金字塔图形由上而下依次为：Power
User(计算机玩家)、Office User(上班客户群)、Home User（家庭用户群）。因为
Power User 在乎的是商品的价位，而其它两种顾客群诉求的重点在于方便与服务；
加上光华商场、NOVA 均以低价竞争，故 T-ZONE 在定位上，须界定自己的利
基市场。T-ZONE 选择 Office User 与 Home User 作为其目标顾客群，可明确将
市场做区隔，利于其策略活动规画的一致性，且避免激烈的价格战争。
形象塑造：
T-ZONE 为一信息大卖场，异于光华商场、NOVA 之小店面聚集而成的商圈
形式，成立时间亦较短，故须在市场上建立其形象之区隔，提高其知名度。塑造
形象的策略活动有：
（1）广告公司：T-ZONE 的广告宣传，基于比较利益法则，应交由专业的广告
公司来为其做包装美化的工作。广告公司根据 T-ZONE 希望顾客对其的认
知─专业、便利、安心、超值的信息大卖场─，设计各种平面、电视、广播
的广告，将 T-ZONE 的名气打响。
（2）高曝光率：唯有提高 T-ZONE 在各种媒体的曝光率，才能有效将 T-ZONE
的品牌渗透到市场、顾客中，也才能吸引顾客的好奇心。信息相关的报纸、
杂志、传单、刊物、电视，或配合大厂商如 HP、EPSON 的促销活动同时
进行造势、制造新闻等，皆是提高 T-ZONE 曝光率的方式。
（3）促销活动：各式各样的卖场均需定期或不定期地举办各种促销活动，以刺
激买气。对 T-ZONE 而言，其可举办的促销活动有新产品上市优惠活动、
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年终大折扣、T-ZONE 刊物印花折扣、有奖征答、电玩比赛等，可吸引人
潮光临，并建立 T-ZONE 欢乐、热闹的形象。
购物环境：
顾客在卖场购物时，不仅在意的是商品的品质与价格，更重要的是卖场的购
物环境。现代人愈来愈重视生活品质，造成超级市场逐渐取代传统市场、便利商
店逐渐取代传统的杂货店；有些人喜欢到夜市购物，因为还可满足其讨价还价的
心理；有些人却喜欢上百货公司购物，虽然商品价位较高，但能享受当地的装潢、
气氛。以上这些都是因为购物环境的不同。T-ZONE 为信息大卖场，其在购物环
境的安排，自然须给顾客一种高科技文明的感觉，才能配合其定位提高 T-ZONE
在顾客心中的价值感。
（1）动线规画完善：卖场的动线规画会直接影响顾客购物的行为。动线若凌乱
不堪，如同迷宫，容易使顾客有不好的印象，不知何去何从，更无法循着
动线完整地逛遍卖场的每个角落，使卖场错失许多交易的机会。T-ZONE
应将商品分门别类地分布在卖场的各区位，如打印机、扫描仪、屏幕、笔
记型计算机、桌上型计算机、耗材、计算机图书、软件、或其它周边，并
维持架与架之间走道的宽敞，使顾客能轻易的适应卖场的动线规画，自然
就能轻松地在卖场寻找其所需要的商品，增加其购买的意愿。
（2）明亮清楚的标示：T-ZONE 可利用天花板、地板或壁上的空间，对附近展
售的商品别做清楚的标示，使顾客能一目了然，感到赏心悦目。不仅使顾
客能自己找到其所需要的商品，亦能节省卖场服务人员协助搜寻的时间，
而能提供其它专业商品咨询的服务。
（3）方便的购物辅助器具：如同到超市、家乐福等量贩店购物，T-ZONE 亦须
提供相似的购物篮或购物推车。当顾客一手拿着已选购好的商品，而无法
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再继续进行挑选时，卖场就丧失了许多机会。因此提供购物辅助器具，不
仅让顾客感到体贴的服务，尚可刺激其购物欲望。
（4）完整整齐的产品展示：T-ZONE 必须将其所有的产品类别展示在卖场架上，
使顾客明白他们看到的就是 T-ZONE 所贩售的，因而能自行选购，减少询
问服务人员的时间。
（5）音乐、气氛：卖场的音乐气氛直接会影响顾客购物时的情绪。T-ZONE 所
播放的音乐应选择节奏较清柔、旋律优美的乐曲，使顾客能在心情完全放
松的状态下，怡然自得地仔细选购商品，以避免仓促做决定而引发将来后
悔的不快购物经验。此外，清柔的音乐还能使顾客的步调放慢，而在卖场
停留较长的时间，增加其购物的机会。
（6）一致性：T-ZONE 发展的方向是以展店为主，甚至将来的连锁加盟，这些
T-ZONE 卖场须保持相当的一致性，让顾客熟悉所有的 T-ZONE，就像 7-11，
感觉很亲切，有相同的动线规画、相同的装潢、相同的摆设、相同的气氛。
另一方面，卖场一致性对 T-ZONE 的形象塑造亦有累积加成的效果，加强
T-ZONE 的气势。
现场服务：
现场服务是指顾客到卖场所接触到的服务，是顾客对 T-ZONE 服务的实质
感受，而绝大部份都是来自现场服务人员的表现。
（1）亲切的服务人员：T-ZONE 的定位是以服务为主，提供不同于竞争对手的
服务才能避免价格定位上的劣势。顾客到 T-ZONE 就像到百货公司，所需
要的也是服务，因此，服务人员亲切的态度能满足顾客购物时心理层面的
满足。即使服务人员无法解决所有的疑难杂症问题，仍须亲切地面对顾客，
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并寻求同事间的支持，解决顾客所有的问题。另外，服务人员发现有顾客
在迟疑时，应主动予以协助，使顾客感到宾至如归。
（2）服务人员丰富的产品知识：对一般人来说，信息产品较一般的日常生活用
品或电器类产品，具专业的技术知识，故在选购时，通常需要服务人员的
解说与引导。此时服务人员必须非常有耐心、亲切地为顾客详细解答，消
除顾客的恐惧感，并建立顾客对 T-ZONE 服务的专业肯定与信心。
顾客信赖：
顾客对 T-ZONE 的信赖会影响其以后的购买决策，且透过口碑的流传，对
T-ZONE 形象的塑造与知名度亦有广泛的影响。
（1）产品品质无瑕疵：顾客在购买商品时，总会精挑细选，希望商品的品质好。
T-ZONE 在进货时，也应注意产品的品质。T-ZONE 可与进货的厂商合作
做品质管制，维持品质的稳定，以避免将来顾客的退、换货，增加顾客的
抱怨与疑虑，也增加自己双方面的困扰与成本。
（2）价格合理：顾客往往有一种比较心态，即购买了商品，会与亲朋好友比较
品质或价格，而价格又往往是最主要的比较标的。虽然 T-ZONE 的服务较
竞争对手来得完善，但可能价格上也略高，因此，T-ZONE 在订定价格时
须考虑顾客对其价格的感受。合理的订价才能获得顾客的认同与信赖。
（3）迅速解决问题的能力：顾客在选购及使用信息产品时，会面临许多的问题，
可能是机器本身的问题，或是使用方式不当所造成的问题等，此时，
T-ZONE 能不能迅速帮顾客解决问题的能力就成了是否能赢得顾客信赖的
关键。T-ZONE 可利用现场服务人员或是电话服务的方式，增加为顾客服
务的速度，减少顾客等待的成本。
（4）内设 PC 工房：卖场内设的 PC 工房，提供计算机组装、更换配备、升级、
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简易软硬件维修的服务，亦提供相关计算机使用上的咨询，可使顾客在使
用商品上，知道到哪有替他们解决问题的地方，培养顾客对 T-ZONE 的依
赖与信心。
（5）售后服务：凡是在 T-ZONE 购买的商品均能享有 T-ZONE 提供的售后服务，
减少顾客的不安，因此能让顾客放心地购买 T-ZONE 的商品。售后服务不
仅能使顾客信赖 T-ZONE 的产品、服务，进而有助于 T-ZONE 的形象塑造。
组成适当的工作团队：
营运的顺利进行需要整体工作团队的分工合作，T-ZONE 在营运的初期，最
重要的就是建立整体的组织架构，任用各种人才。
（1）选择适当员工：对 T-ZONE 而言，由于是营运的初期，许多制度、流程都
还须随营运需要而调整，因此在选择员工时，必须能配合组织的运作。卖
场的服务人员目前尚不适合大量任用兼职人员，须以全职人员为主，且必
须具备一定的专业能力，不论是技术、销售、行销、管理等，且须降低员
工流动率，以累积经营的经验，逐渐改善内部管理的制度。
（2）充分授权：由于组织的年龄轻且规模尚小，加上所贩售的信息商品变化快、
生命周期短，面对这样动态的竞争环境，T-ZONE 应采充分授权的组织形
式，维持较佳的弹性，以响应市场及顾客。如授权卖场人员提供管理者新
的产品信息、较受顾客喜爱的商品种类、顾客的意见等，如此较能密切注
意市场及顾客的动态，做出迅速适当的经营决策。
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建立流程管理：
T-ZONE 内部的许多制度尚未成熟，须逐步建立卖场营运的流程管理制度，
才能有效率地达成分工合作的目的。
（1）职前训练：公司所任用的员工，虽经事前的筛选，具有相当的背景与能力，
但仍须经过相关卖场经营的职前训练，以整合个人的能力与工作的份际。
公司应依员工工作性质的不同，分门别类地训练各种卖场所需的技能。
（2）工作训练（产品知识）：在训练员工的技能时，对 T-ZONE 来说，最重要
的是员工对于信息产品的知识。由于产品较具专业技术性，推陈出新速度
又快，因此员工须具备相关的知识以响应顾客的需求，且须时时更新其信
息。这些不但需要员工平时自我的充实，公司亦应于平时举行相关的训练
课程，以维持卖场人员专业的水准。
（3）工作单位：公司应以工作单的方式将每人每日的工作细项记载清楚，作为
管理控制的依据，也易于将来营运改善的资料基础。
（4）TQM：虽然 T-ZONE 非制造业，并非 TQM 的对象，但 T-ZONE 仍应采用
相似的概念来管理其进销存货，并整合工作团队的合作。
凝聚向心力：次
1.凝聚向心力：
工作团队成员间的合作，端视其对组织的向心力。T-ZONE 的经营团队甫成
立不久，须透过不同的方式连结员工的心，培养和谐的向心力。
（1）绩效评估制度：根据工作性质与目标的不同，建立一套公平公正公开的绩
效评估制度，由个人、团队、部门到店面，定期检讨实际表现与目标的差
距，藉以作为奖惩之依据与未来目标订定之参考，成为组织的共同规范，
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以有效控制策略的发展状况。
（2）激励制度：组织激励制度的设计，为控制过程中一项重要的因素，因为它
可鼓励及强化组织所期望的行为，把所有各个阶层员工的利益与组织的利
益结合在一起，完成组织的目标。对于员工，可采佣金、奖金、升迁、分
红、团体奖金、认购股票制度等作为激励的工具。
（3）组织文化的形成：组织文化为组织成员所共有的特定规范、标准与价值观
的集合，它是由组织高层经理人所形成的策略领导塑造而成。经由社会化
的过程，员工逐渐将这些价值观融入自己的价值观中，成为个人的一部份，
而表现在其行为上。T-ZONE 的组织文化仍在高可塑期，高层经理人可利
用组织文化的塑造，来引导员工朝一致的方向前进。
发展全客层：
跟继政府统计未来国内信息市场「DIY 市场」将占 60％呈为市场主流，这
对现今仍只以 home user、office user 来说，透露出一个讯息，随者市场趋势的改
变，T-zone 除了继续加强对既有的顾客提供加值的服务，也不可忽视这块极具潜
力的顾客群，但这样又有人会质疑，如此做是否会造成公司在「高价值」与「低
价竞争」的定位间做 trad-off，产生公司定位混淆的问题。本组同学经过分析认
为，既然要服务全客层，就应该有较弹性的定价策略，对喜欢比价的 power user
而言，我们提供与光华商场相当，具有竞争力的组装周边零件（例如：硬盘、屏
幕、CD-ROM）：相反的对于价格敏感度较低的一般消费大众，我们则维持一贯
的强调「服务具有价值」的策略，利用产品交互补贴的原则来满足不同的客群需
求。
42
全产品服务：
在因应发展全客层」的策略性目标，事实上 T-zone 同时也会越来越趋向全产品
现的发展。店内有一般 NOVA 易见的组装零配件，也有整台组装完毕的计算机
组提供顾客做选择。
社区化展店：
如同消费零售业龙头 7-ELEVEN 一般，信息产品零售业要达到最佳的效率，
同样要透过足够的市场规模，而要达到市场规模经济，受先第一部就是要冲量。
T-zone 的策略规划在进入第二期，主要的重心轴应利用上一期在营店能力所累积
的核心能耐，将之做连锁的复制，发挥最大的 core competence leverage 效果。
组织执行层面
一.本篇报告组织执行层面的策略逻辑
A.设计组织的结构
要使策略有效，不管是意图策略或突显策略，组织都需要一个组织结构。设
计组织结构，也就是在组织内分配任务的责任及决策的权威，此包括如何适切地
将组织分成次单位，如何在组织层级间授权，次单位如何整合等。而其中的选择
包括：组织的运作，是需要多层的结构或扁平的结构，决策权要集中或分散，组
织要不要分成半自治单位的次单位（部门，或事业部），以及可以整合各种次单
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位的各种机制。
B.设计控制系统
除了选定一种组织结构，组织还需要建立一套适合的控制系统。它必须决定
如何对次单位的行动控制及绩效作最适切的评估。控制系统极为广泛，包括市场
（股票市场的股价控制）、产出控制、官僚控制，以及透过组织文化的控制等。
组织也需要决定如何为员工设计一套奖赏和激烈的制度。
C.策略，结构和控制的配合
一个公司若想成功，必须在它的策略，结构和控制间取得配合。因为不同的
策略与环境配置不同的组织需求，其所带的组织结构和控制系统也就不相同，如
成本领导策略，所需要的是个简单的组织（以降低成本）及注重生产效率的控制。
相反的，若是藉独特技术特性以差异化企业产品之策略，则公司需要的，是对其
技术核心周围的所有活动做整合，并建立一个对技术的创新能给予奖励的控制系
统。
D.关于策略执行面的报告
本篇报告，关于策略执行面只写了组织结构分析部份，因为 T-zone 在关
于策略控制系统方面，都还在尝试的阶段，因此关于这个部份我们是采取说明策
略逻辑的方式，而不作实地的分析与讨论。
44
二.T-zone 过去的组织架构
董事长
副董事长
执行董事代表
经营管理小组
经理部 管理部
总经理室
执行副总经理
总经理
业务本部 资材部
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台湾的 T-zone 是由日本 T-zone 技术合作引入台湾，日本 T-zone 是由 ADO
电子公司第三营业本部所负责，股东组成是：CSK，金山和南，三菱信托银行，
安田信托银行，住友信托银行，Barclays Bank，店铺数共有 29 家，Ado 公司
于 1995 年荣获 IBM 评为日本最大的计算机经销商，1996 年 ADO 电子在个人
计算机的贩卖台数约 20-25 万台，为全日本最大的贩卖数目。因为 T-zone 在日
本可以说非常成功，且是由台湾要求引进日本 T-zone 技术，因此在初期 T-zone
的组织制度大部分是模仿日本 T-zone 经营模式，稍加修改而成。在总经理部分
是由日本人来担任，其它有些高阶经营人员亦为日籍干部。剩下的员工皆为台籍
干部。
在执行副总经理之下，设有业务本部，资材部，经理部，管理部。业务管理
部门分为系统事业一部，系统事业二部，计算机网络事业部，信息整合事业部，
和各地的营业分所等课，系统事业一部主要业务是负责的国外著名大厂之台湾总
代理，或是个人计算机的法人业务，另外还有 T-zone 各部门配销送等事宜。资
材部负责的业务是客户服务、事业整体物流、采购、仓储和配送等业务。经理部
主要是负责 T-zone 整体的行政工作，其业务有信息、财务、会计和行政，最后
是管理部，管理部分为两个主要部分：一是营店部：主要负责展店业务，另外一
个部门是企画部：负责企画、广告和广宣等业务。
以组织来说，太平洋初期的组织架构是一种功能型结构的方式，因为跟法
人和代理有关的业务统筹交由营业本部来负责，负责整体物流采购和客户服务的
部分的是由资材部门来统筹进行，另外经理部门是负责整体行政的工作，管理部
则是负责展店和企画的工作，并没有用事业部或是多元事业的方式来进行。以
T-zone 这种功能型组织来说，优点是可以使工作过程更有效率，降低制造成本及
增加作业特性，但是缺点是当公司开始以地理性的扩张时，在很多地点展开营运
或是开始生产较广泛性的产品时，控制的问题就会产生。控制变得较为松散，公
司协调活动的能力降低，并且造成官僚成本的增加，另外以策略意图来看组织结
构，因为 T-zone 属于新兴的信息通路产业，很多管理的知识并未固定化，且各
个部门之间都需要大量的沟通与协调，因此，以功能型结构来作
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为刚开始的组织结构不合适，因此才会进行今年八月的组织调整变成下面的组织
结构。
三.现在太平洋 T-zone 组织
董事长
副董事长
总经理
资材部 经理部 营业本部 营店部
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因为旧的组织并不能执行企业策略活动，也不能够应付外界环境的变化，
因此在 1998 年八月份，太平洋 Ｔ-zone 进行了组织调整的工作，将其组织和结
构调整成上面新的组织结构图。在新的组织结构图上，在管理层级上面减少了许
多，这意味了少了较多的官僚成本，信息传递和决策成本。另外，公司的营运层
级方面也加以改善变成四个部门：资材部，经理部，营业本部，营店部。资材部，
经理部和营业本部还是负责旧有的业务，最主要有改变的是属于营店部。下面我
们就来看看新的组织中对于旧有组织来说的改善工作。
新成立的营店部是旧的管理部门其中的一部门，因为事实上，T-zone
最主要的业务来源是属于卖场式的经营，所以营店应该是 T-zone 最需要加强的
营业活动，所以是应该将其独立并提升成为一个独立的管理部门。另外，本来在
管理部门之下还有一个企画部，企画部主要负责展店的企画活动，但是常有的情
况是：企画部并不了解展店的需要和卖厂内的需求，造成协调和经营上的问题，
因此，对 T-zone 来说最重要的问题是把企画跟展店结合在一起，也可以说是调
整后的组织带有一点双重业务的味道。这样双重业务的好处，是将本来相冲突的
两个职务或是部门藉由统合起来，来造成解决冲突的方式，调和整体利益的效果。
就像 T-zone 将企画和展店这两个会彼此冲突的业务统合在一起一样，使得公司
更有效率来执行策略活动。
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第五章 结论
接续上几章的观点与逻辑，在最后一部份我们将要用策略九说来检验我们规
划策略的整体构面变化，其次我们将要使用『九说』来看在规划各个策略时期，
每个时期在九说之下，分别有哪些变化。最后，我们利用吴思华教授的动态策略
规划来看在每个时期竞技场下的变化，了解各个时期在『四竞技场』的变化情形。
透过最后这章的综合说明，可以让我们更了解整体策略的目的和策略运行的结果，
以作为 T-zone 策略规划和策略执行的参考。
策略目标与构面分析
范畴 资源 网络
市场导入期 产品市场
home user/office user
活动组合
采购到售后服务一贯作业
地理构形北部都会区
业务规模秘密啦！
无形资源
品牌、商誉
个人能力
专业技能
组织能力
业务运作能力
上游供货商
合作关析
下游顾客
（教育关系、弱）
媒体
资源整合期 产品市场全客层
活动组合
采购、营店为核心
地理构形
北部都会区、社区
加盟
业务规模还是秘密！
（上柜）
无形资源
契约/正式网络
个人能力
管理能力（营店、
决策）
组织能力
加强组织文化
（教育训练、HRS）
上游供货商
提高议价力
下游顾客
（咨询关系、强）
媒体
社区
专业化技术提供者
全方为经营
期
产品市场
全客层、家庭客制化、复和
式
活动组合
管理之事商品化
无形资源
智能财产权
个人能力
人际关系网络
媒体
社区
专业化技术提供者
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专业化（成立独立公司）
地理构形全省展店
业务规模更是秘密！
（上柜）
组织能力
技术化/商品化能
力
异业
在第四部份我们分别设定了 T-zone 发展的策略时期：分别为『建立品牌』，
『损益平衡』以及『复合式经营』等三个策略目标，在上面的表中，我们将策略
目标和三个构面『范畴』，『资源』与『网络』分别统合在一起来看。
以业务范畴面来看各策略目标变化
建立品牌时期
在产品内容的部份是将信息量贩这种观念引入到家庭使用者与办公室使用
者这样的身份中，因为这些消费者对于价格较不敏感，用这种方式来维持品质以
建立品牌形象。在活动方面，因为各种业务量并不大基于外包成本和效益的考量，
T-zone 并不将这些业务外包。在产品地理构形方面，因为信息量贩这是一种新
的概念性的商品，因此，在这方面 T-zone 是先在台北都会区开始营业，一方面
有建立品牌的效果，另一方面也可以适度的减少成本。最后，关于营业规模方面，
在财务面的考量，是尽量建立起公司的信誉和品牌，这时候，股东的权益可能会
短期受损，但是以 7-eleven 在台湾经营 16 年来看，这段时期的亏损是必要的。
损益两平
在损益两平阶段，在产品及销售面方面，T-zone 针对的顾客是全客层的顾
客，并且发展社区化展店。在营业活动方面，因为整体营业金额慢慢变大，基于
专业分工及为了核心资源的累积，因此，在这个部份时候，T-zone 负责的是采
买，营店和售后服务这些核心活动。在产品地理构形，T-zone 准备由北部都会
展店，到北部社区化展店。在营业规模上， T-zone 这时候希望达到上柜的基本
要求，也就是从亏损慢慢的到有盈余的阶段。
复合式经营
在复合式经营阶段，在产品和销售方面，T-zone 希望可以达到发展复合式
商品和复合式客层的目的，也就是可以将 T-zone 的经验或品牌与其它异业合作。
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在营业活动方面，希望能够将 T-zone 整个管理知识达到商品化及专业化。在产
品地理构形方面，希望能够达到全台湾甚至能够拓展业务到大陆的地步。在营业
规模方面，希望能够达到上市的标准。
以网络构面来看策略目标的变化
建立品牌
在建立品牌阶段，T-zone 与其网络关系是非常薄弱的，其主要的网络关系
是上游的供货商，下游的顾客和新闻广告媒体。T-zone 需要经营的是如何提高
营业额和顾客人数，以求对上游供货商有更多议价能力，在下游顾客则是尽量增
加其对 T-zone 品牌的认同，在媒体方面，则是透过共同造势达到双营的目的。
损益两平
在损益两平的阶段，T-zone 由其对顾客的掌握而慢慢发展其主要的网络关
系，此时，网络体系的成员为上游供货商，下游顾客，和专业技术公司。在上游
供货商方面，之前的合作关系，慢慢强化成互赖的关系。在下游顾客方面，T-zone
由品牌的提供者到社区化的服务和家庭化的产品。另外，因为营业内容和复杂度
的关系，在这个阶段会开始接触专业化的技术公司：如 MIS 公司，仓储公司，
配销公司…等。
复合式经营
在复合式经营阶段，T-zone 整体的网络关系慢慢转化为跟异业和媒体的关
系，因为其多角化和复合式经营的缘故。在与异业合作方面，T-zone 需要不断
与有可能合作的企业作适当的接触和了解，以求进一步的合作。另外，因为有可
能会产生新式商品，因此需要媒体来帮忙需宣传。
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以核心资源来看策略目标的变化
建立品牌
在建立品牌阶段，T-zone 需要经营的核心资源大概有三个部份：『品牌』，『专
业技能』，及『业务的运作程序』等方面。因为其最初阶段就是在建立起品牌的
知名度，因此品牌当然为其最主要的无形资产，在个人专业技能方面，T-zone
最主要是培养所有营业职务上所需要的专业技能。在组织能耐方面，累积一定的
营业作业程序以求取效率。
损益两平
在损益两平阶段，T-zone 的核心资源慢慢的转化为对于『整体/正式网络的经
营』，『数据库的经营』，『个人管理能力的加强』，一直到『组织文化的建立』等。
透过这个部份可以使得 T-zone 慢慢增加对于整体能力的提升。也透过其增加对
管理技能和网络的经营使得整体的核心能耐更加内化。
复合式经营
最后，在复合式经营阶段，T-zone 需要慢慢把智财权的观念带入组织以求
取以后与异业合作的基础。另外，T-zone 慢慢可以培养个人的人际关系，以及在
组织面培养技术创新和商品化的能耐。透过这个部份，T-zone 更容易转化成复
合式经营的目的，另外透过这个部份使得组织真正能够转化管理知识变为商品化
的目的。
运用九说来检验三阶段的活动
市场导入期 资源整合期 复合式经营期
价值
效率
资源
结构
竞局
互赖
统治
风险
生态 （生态创新） （生态成长） （转换生态）
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价值：导入期提供顾客新信息产品通路的便利价值，而资源整合期较不着力于价
值的创新；复合式经营提供新的整合式通路价值。
效率：资源整合期追求前期价值效率（规模经济）的提升，复合经营期在追求多
元型态（学习曲线）效率提升。
资源：导入期追求营店能耐的累积，资源整合期累积物流能、展店能耐，复合式
经营期累积经营异业连结的能耐。
结构：导入期在市场上算已是独大者，结构力很大；复合式经营期则进一步追求
提供家庭课制化服务产业的独占力。
竞局：在目前市场上仅有 AURORA 为型态较为接近的竞争者，市场竞局现象上
不明显。
互赖：导入期经营单打独斗，体系建立未完全；整合期加强与上下游及外包厂商
的互赖；复合式经营期在将互赖的对象向外扩张，尽量达到与策略选民的
互赖。
统治：本组以统治成本来分析，导入期所有的价值活动接内部化，虽然交易成本
低，但因没有学习效果生产成本高。整合期已有一些规模经济、范畴经济
的效果，统治成本降低；复合式经营期追求异业的合作，统治成本的降低
更应为首要考量。
风险：进入整合期之后，企业积极推动加盟来卡占市场，营业规模迅速扩增，对
风险的控制力应提高。
生态：导入期是新型式信息通路生态的创造，整合期是追求信息量贩生态的成长，
复合式经营期以跳脱原有生态，进入下一个生态的创新。
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三阶段在四个竞技场的移动位置关系
效
率
价值
1
2
3
能耐
结
构
1 2
3
实力 异质
体
系
同
形
1
2
3
3
2
1
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价值效率竞技场：
第一期创造的顾客价值虽然很大，但效率尚差；进入第二期主要靠 MIS 及
组织内部一些制度的建立，追求营运效率提升；第三期经营复合式的卖场则是同
时要追求价值与效率的增加。
能耐结构竞技场：
第一期在市场独占力高，但资源能耐尚未建立；第二期要努力蓄积营店及
采购的核心能耐；进入第三期为取得复合型态经营在市场上被大众认同，结构能
耐都应同时提升。
实力体系竞技场：
第一期在此竞技场的位置落于实力与体系都偏低的区位，而第二期主要在
体系与实力能耐提升上以「快速培养实力，稳定键结体系」为方针，第三期因为
前期实力已经坚实，且为了因应复合形经营的需求，则体系建立的投入度，应叫
实力培养的投入度高。
同形异形竞技场：
第一期进入时对整个信息流通产业来说，属于异形度高过同形度，进入第
二期渐渐成为市场领导者时，其营运模式俨然成为产业规范，同形度增加，最后
进入第三期发展多功的店铺，异质度又再度增加。
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特别感谢
在这段写专题的时间中，我们特别要感谢 T-zone 的经理人员对于本组的帮
助，包括了黄亮博（太平洋光电管理处处长）、李明宗（太电欣荣企划部经理）、
张方方（太电欣荣企划部项目经理），简丽秋（太电欣荣资财部经理）等人，他
们牺牲假期，陪着我们从企业使命，整体策略，一直讨论到策略执行面，他们亲
切热心的帮助，实在是写出这次报告最大的功臣。
参考书目
策略九说 吴思华着
Strategic Management Hill&Jones
太平洋集团增资说明书
『由策略落实到活动』管理会计研究月刊 137 期
『活动配合策略』 Porter 着 世界经理文摘
通路大战(一)--新兴卖场大追踪 倚天杂志 110 期 页 75-
通路天战(二)--新兴卖场大追踪 倚天杂志 111 期 页 137-
信息卖场大体检 陈曙光着 信息与计算机 210 期 页 44-
大型信息卖场雄心勃勃展店 平君着 统领杂志 144 期 页 58-
台湾 3C 与计算机卖场前景评析 陈曙光着 贸易周刊 1747 期 页 17
大型卖场顾客消费行为之研究 陈升宏 硕士论文
