………圈圈圈遭从松下并购三洋案中看品牌策略选择口罗述般写在前言商业竞争如同战场较量，需度势而为，谋而后动。其目的在于巩固和扩充己方势力，收纳或消灭竞争力量，最终让己方获得持续发展壮大的有利环境。其形势，鉴于自身及竞争之现状，有割据或吞并等之别。在回顾中国家电品牌发展历程中，我们发现从上世纪90年代开始，有竞争力的彩电品牌有50多个，但现在己减少到10个左右g空调从110个减少到8个左右g冰箱从75个减少到10个左右g洗衣机从80个减少到7个左右。虽然这中间还有一些品牌在勉强维持生计，但是大部分缺18 科技智囊《咨询))2012年5月
乏竞争力的品牌已经实际死亡。如有着"北有白优势的同时，拓展海尔产品在东南亚的销路。菊，南有水仙"之称的白菊、7]<.f山品牌洗衣机就是但我们透过资源之争，从终极目标土来看，无在激烈市场竞争中消失了，惠尔捕则收购了雪花论是打击对手的竞争还是兼并对手的竞争，其本冰箱、伊莱克斯收购了中意电器、西门子收购了扬质却是消费者之争、品牌之争。谁能获得悄费认子冰箱。春兰集团几近沉浮，在淡出消费视线多年可，拥有消费偏好的品牌，谁就拥有了强大的市场之后，2011年重新回归市场。竞争利器，获得更多资本收益。优秀的企业以此为基础，攫取品牌背后的资金、人才、市场，扩大生竞争激烈的白电市场产及市场占有规模。到了21世纪的今天，经过近二十年的市场竞争洗牌，国内家电市场基本上形成了以海尔、美品牌聚焦还是多品牌策略的、康佳等为首，国外品牌以松下、飞利捕、LG、在三洋收购案中，我们看到松下与海尔在处三洋等为首几大品牌割据并存局面。但平静的市理结果时呈现出不同的策略方式，比如海尔收购场表面，潜伏着较量的暗捅:飞利浦在2011年7三洋之后，在日本及东南亚区域实行的是双品牌月宣布收购品牌势头日渐高涨的奔腾电器，SEB 运行策略，因为海尔看中的是三洋本身的渠道通(赛博电器)则收购了崛起正旺的苏泊尔。路和消费群对三洋品牌的认可度g松下在收购三另据三洋电机株式会社官方网站信息披露，洋之后，对外称将逐步放弃三洋品牌，并卖掉了三三洋电机株式会社2011年7月28日与中国海尔集洋与松下形成业务重合的部分家电业务、物流、半团达成基本意向，将其家用洗衣机g商用洗衣机和导体业务，整合了三洋的太阳能电池业务，使得松家用冰箱业务以及在东南亚四国的白电销售业务下在专业领域中更具备竞争聚焦优势。转让给海尔公司。纵观家电行业中的兼并案，我们不难发现，其2011年8月初，由于看中三洋的电池和太阳结果基本上形成了2大策略模式:第一是借助对手能技术及市场，日本松节电器公司与三洋电机公的品牌号召力，减少现有品牌竞争阻力、扩充品类司召开新闻发布会，正式宣布松下公司通过TOB市场总销量，形成强大的品类竞争力，树立起其它(公开股票收购)方式收购三洋电机公司。松下将于竞争对手进入的壁垒g第二是挖掘原有对于的优2012年4月份接管包括可充电电池在内的部分兰势资源，取其精华为己用，巩固和提升自有品牌的洋业务，并分阶段把三洋在日本的专卖店改为该市场竞争实力，形成品牌聚焦。公司专卖店，三洋品牌将不复存在。在近年不少的兼并案中，我们还发现，一直致力于大铺业务的日本家电制造商开始收缩战线，竞争本质品牌之争从综合类家电企业回归专业化路径，塑造单项品无论是家电行业，还是日化或其它行业，其商牌的专业化路线，如索尼宣布将于2012年中期放业之争，可以定义为资源之争，包括技术研发资弃"索爱"品牌，但会以索尼品牌继续出产智能手源、供应链体系资源、人才资源、管道通路资源、机。而与之背道而驰的，诸如海尔对三洋、飞利浦市场区域资源等。如松下收购三洋，正是看中了二对奔腾、美的对小天鹅，长虹对美菱，实施的则是洋电机在太阳能电池等能源领域的领先地位，收自身品牌与兼并品牌并行运作策略。一方面是吸购之后，松下一举成为全球最大的手机及笔记本收资源，精耕细作，提升品牌的专业性g一方面是电池制造商g对海尔而言，借助对三洋的收购，拥并肩于同类品牌，多拳头出击，形成广泛的市场阵有三洋在东南亚苦心经营多年的品牌和销售管道营。在品牌兼并战中，到底哪一种品牌策略更适合丁llinkTank May. 2012 19
………国国蓝蓝理企业取纳应用?未来的品牌发展趋势应是如何?的品牌号召力要比海尔自身更为强大，因此，在东南亚地区采用三洋品牌与海尔并行存在，显然也品牌策略取决于收益选择是一种明智的策略g又如飞利浦收购奔腾，也是看当今的商业竞争，体现为品牌之间的竞争，在中奔腾电器这几年在中国电器市场中的爆发力和这背后，体现的是技术、渠道、消费者、品牌战略现有的品牌占有量。等之争。优秀的品牌不仅具有强大的消费号召力，是否采取多品牌并行策略或自身品牌策略，还能当成无形资产进行出售。因此品牌运作亦可其关键在于该品牌为之带来哪些方面的收益。三被看成为资本运作。菱品牌整合策划推广罗天成认为，事实上，无论是品牌兼并战之因无外乎是看中对方品牌在消日系企业，还是美欧或中国本士企业，在现行或未费群中的号召力或其背后的资源优势。取之为己来品牌竞争过程中，都将呈现多模式化品牌策略。所用，其目的均为塑造自身强势的市场竞争力。观是否放弃兼并品牌还是并行运作该品牌，关其中优劣点，在市场作战中，若实施不同价位或消键取决于在衡量该品牌的整体或局部所带来的资费人群的多品牌策略，容易获得更为广泛的消费本收益、该品牌与自身品牌在同类竞争中的对比群，但其劣势在于导致过高的营销推广成本。而聚性及其自身品牌长远发展战略。这些兼并后的不焦品牌策略，如同"吸星大陆'\吸纳精华弥补或同品牌策略选择方式不仅体现在家电行业中，也增强自身品牌实力，松下剥离三洋"负品牌资产"体现在汽车、日化等其他行业企业上。如大众收购正显示了这一点。兰洋白电业务品牌号召力在整保时捷、科迪收购丁家宜、强生收购大宝等国内外体市场竞争中日渐衰弱，这正应是松下放弃这一企业并购后均选择了多品牌并行策略。倘若大众品牌的根源所在。而对于海尔而言，三洋在东南亚收购保时捷之后，将这一与其大众品牌毫无冲突并正在盈利的品牌"雪藏强生将低端市场强势品牌大宝这→品牌给放弃，那就是品牌策略选择失误。反过来而言，分析被收购企业影响因素，多数在于抛弃掉不利于整体公司发展战略的"不良品牌资产如兰洋连续几年的亏损和消费市场表现不佳、IBM认为PC机业务利润不高而放弃。对收购者松下或联想而言，取其精华，去其糟柏，壮大自身品牌，则是最好的品牌策略。国20 科技霄囊《咨询))2012年5月
