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公司年度经营计划模板
问题1，你经营的是什么事业？
问题2，你的产品是什么？
问题4，你产品的卖点是什么？
问题5，谁是你的目标消费者？
问题6，你的目标市场是什么？
问题7，你下一年的市场和销售目标是什么？
问题8，你下一年的利润目标是什么？
问题9，达成这些目标的影响因素是什么？
问题10，你的营销预算是多少？
问题11，你的产品或服务的优势是什么？
问题12，你销售产品与服务的独特方法是什么？
问题13，你现在的顾客是谁？请描述他的特征？
问题14，他们的购买习惯是？
问题15，他们为什么买你的产品和服务？
问题16，谁是你最好的顾客和可能的顾客？
问题17，你的市场占有率是多少？
问题18，你的市场占有略是在增长？萎缩？或是稳定？
问题19，市场容量是在增长？萎缩？还是稳定？
问题20，谁是你的竞争对手？谁是你的主要竞争对手？
问题21，你的竞争对手的优势是？你现在处于何种竞争地位？
问题22，你如何制定价格？
问题23，你的销售任务是什么？你的促销和广告目标是什么？
问题24，你如何建设你的品牌？
问题25，你至今发现的营销问题是什么？如何解决？
问题26，你设定的目标还有效吗？你如何达成这些目标？
制订经营计划的自我诊断
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项目组成员介绍
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主要负责人
主要负责人A
主要负责人B
主要负责人C
项目组成员
项目组成员A
项目组成员B
项目组成员C
项目组成员D
项目组成员E
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1、执行摘要
2、环境分析
3、营销战略
4、财务计划
目 录
5、审查和控制
1、执行摘要
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1 执行摘要
虽然这部分是在年度营销计划的最前面，但你通常要最后才写它。也就是说等到你能够概括年度营销
计划正文的主要部分时候，才开始撰写执行摘要。执行摘要同时要包括大部分的重要论据，例如目标
市场，销售增长及战略焦点等因素在整个计划过程中的分析。
执行摘要就是简明扼要概述年度营销计划的重点内容，即确定后的目标市场、市场需求、销售预测、
费用和年度营销战略。
通常执行摘要的第一段内容包括：你销售的是产品还是服务，你的目标市场是什么，如何满足目标需
求，段落应该是重点比较突出，计划出销售和费用以及单价和毛利率，包括一些新闻。当然这可以是
计划中重要的战略焦点、一个新产品、服务或者别的。还有，最好通过表格来表达销售和费用，通常
应该用数字来说明。
非常重要的一点就是要同时指出公司所要执行的战略，己执行这种战略可能会面临哪些主要的挑战，也
就是那些可能会使你的战略失败的因素。为什么面临这些挑战你还要坚持这种战略？有哪些应对措施？
具体行动计划的摘要？
概要的内容视计划的目标而定。比方说你在向客户推销你的商业想法，那么你必须包含吸引客户去阅读
的要点。那可能是销售增长、竞争优势、一项令人振奋的新技术，等等。
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企业的使命
运用使命声明来建立产品质量、顾客满意度、员工福利、业主补偿等等生意的基本目标。好的使命声明会是在定义你的生意和与雇员、顾客、业主、合伙人及股东沟通中一个关键的因素。
例如，顾客服务专家经常指出一个明确的阐明顾客服务重要性的使命声明的必要性，所以员工才能理解公司有多么重视顾客。质量检测专家也会指向一个作为基础质量控制纲领的使命声明。一个公司必须阐明它的目的和优先顺序，只有这样负责执行的人员才会知道和理解它们。
使命声明也是一个明确确定你在那一行生意的好机会。这可能会是理解你的成功因素的关键。例如，许多专家声称铁路在1930－1960年损失惨重，因为他们认为他们是在做火车生意，但其实他们却是在做运输（客运和货运）生意；结果是，来自高速公路的竞争是致命的。同样，一个玩具制造商可能是在从事游戏甚至教育的行业－你也许希望；一个家具制造商从事的是使人们居家或办公舒适的行业。一个图书发行商从事的是知识或娱乐行业，或者两者兼具，而不是仅仅是制造和销售图书。
作为另一个选择，以价值为基础的营销专家推荐一个他们称之为“价值主张”的使命声明。该主张总结了
你提供了什么利益、对谁提供了利益、以怎样的相对价格提供的。采用这样的推理，一个轮胎公司也许
会以较高的价格把在高速公路安全性的利益出售给具有强烈安全意识的顾客。一个豪华轿车实际上是以
较高的价格出售给讲究身份的顾客声望的利益；或者是给讲求价值的顾客可靠性的利益。
经营目标
在这一主题中你要列出你的计划目标。这个目标应是具体的可测量的。通常你会有少数几个
经挑选的目标。三个到四个差不多了，因为目标太多就没有重点。
使你的目标具体是最好的－也许是唯一的方法－来判断你什么时候完成了它们。这个目标的可实现度有多大取决于对实现目标的全过程进行监控对结果进行评估和测量的能力。执行和实施是至关重要的，所以应当确立可衡量的目标，如销售额和销 售增长、利润和利润率、市场份额（以一个客观和可获得的信息源为准），占销售额一定百分比的毛利。
不要使用不可测量的模糊指标。当某个目标对你的业务很重要而你又确实无法测量时，尽力使它们具体。例如，如果客户满意度是首要的，将你的目标定为回报率、一定量的投诉、表扬信件数量以及其它同回报率相联系的尺度。如果形象或认知度是首要的，你的计划中就应包含一个测量其变化的调查。你可以进行消费者满意度调查，确定样本数和你想达到的满意度分数，然后进行调查以检查成功。
当谈到产品时，你可能会注意毛利和销量，因此应该针对这些关键因素设定目标。如果你是一个分销公司，那么你也会希望集中精力于严密的物流、使用资本以及人员成本管理。如果你是一个发行商，你会注重产品质量、名称或者营销，这明显的取决于你业务的种类。
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面临的主要挑战
对企业的内、外部环境进行系统的分析后找出可能会使你的战略失败的主要因素（一般不超过三个），你可能会采取的解决办法？
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制约业务发展的瓶颈
选择价值
提供价值
传播价值
顾客细分
市场细分
/重点
价值定位
产品开发
服务开发
定价
产品加工
分销服务
人员推销
销售促进
广告
公关
价值创造和传递的次序
最喜欢在哪
购买？
供货商的供货质量？
价格？服务？消费者
关心的问题？...
分销商的想法？
零售商
消费者
分销商
企业
企业关心的焦点？
描述整个链条的强度
的最薄弱的环节
面临的主要挑战
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关键的成功因素
成功的关键是要取决于焦点的需要，你不能集中你的精力在几件事情上除非你限定这
些事情的数量，在实践中，列举多于三个或者四个重点通常不是很有效的，更多重点
很少有执行的机会。
事实上每一个市场计划都有不同的关键点。它们是几个关键的因素可以成功也可以失
败，这个取决于你提供服务的人。例如在一个生产公司，质量控制和生产资源可能是
成功最关键的战略因素。另比如，关键点可能是装配的低成本，或者包装中的装备技
术，熟悉的分销渠道是评估厂商能力的关键。你可能也取决于品牌或者特权。
思考你市场计划的成功关键点，这是一个很好的讨论你管理队伍的主题，什么基础是
最重要的？这个讨论会帮助你集中在最重要的事情上从而提高你的计划质量。
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关键的成功因素(续)
要素
机会
关键成功因素
总体市场
产品
价格
渠道
传播
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品牌成功关键因素分析
产品是前提
品质是制造差异化的基础
品质是控制渠道，赢得消费者认可，稳定市场的基石
品质是对抗价格战的最后防线
传播策略：
品牌是基础
提升认知价值，获得溢价的选择权
利润的保证
认牌购买，市场专有化，通路筹码
不可复制的优势，构筑竞争壁垒
分销是关键
产业市场化的瓶颈
构筑大生产—大流通—大市场的战略蓝图
是产品成为商品的桥梁
决胜在终端
消除“肠梗阻”
实现销售与传播
加速产品周转
关键的成功因素(续)
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行动方案
面对这些挑战和企业的经营目标，结合企业的实际情况，当务之急应当采取哪些具体的行动来确保战略目标的实现
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2、环境分析
环境分析
这一接描述广阔的宏观环境取是可能影响你的总体收入能力，主要是地域、经济、科技政策和法律，还有社会、文化在将来都会影响潜在的市场。
简要的因素包括市场承诺、社会感知，市场饱和度、消费趋势、经济变化、竞争活动或者科技进步，什么是影响你企业的最大的因素呢？你可能想复习你机会和威胁的定义。
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经济因素
人口和社
会因素
政治、政府和法律因素
技术因素
所属行业
经济因素
市场不仅需要人口，而且需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。营销者必须密切注意表现在收入与变化中的消费者支出模式的主要趋势。
由技术变化而带来的不断增加的政府规定。
政治、政府和法律因素
人口和社会因素
人口的增长、变化着的年龄组合、民族特性和教育水平，非传统家庭的发展，大量的人口迁移，微观营销的发展与大众营销的衰退。
制造符合社会核心和次价值的产品，增加在社会上对不同亚文化产品的需要。
关注法律对业务活动的规定，并与各种特定利益集团和平共处。
技术因素
应该考虑技术变化的步伐、创新的机会、变化着的研究与开发预算。
环境分析—总体市场概述影响行业的环境因素分析
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市场综述
第一段是简单的市场综述，假设有人只读这一段，那么你就必须用这一段概括整个章节，
当然一定是最想要说的话题。
一个有效的技巧是，再你完成其他三个段落以后快速阅读一下然后写下要点。 不要太多的细节简单的说明你目标市场的不同的群体分析，并且说明你为什么要选择这些
目标群。 还可以总结市场的增长和你计划的增长点。
通常这个主题会用到市场预测数据表，你可以用它来预测你的细分市场，去得出一些整个
你潜在市场和每一个你的细分市场的数字。依据这个你得到的数据和数据表，你就可以得
到一个关联的数据。
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市场人口分析
市场可以用地域、人口、心理和行为特征。用这些方面来分析目标客户群从而可以知道目前市场的机会很有效，通常你得到的信息是有限的，但是最起码可以通过一个区域来分析另一个区域的需求。
市场地域——消费者所处于的地理位置。建筑设计师在设计时会考虑气候，如果你准备在网上推广你的服务，你就应该考虑与客户相关联物理场所。 市场人口统计——消费者的需求参数、消费频次经常合同们的人口统计信息相关，人口的年龄、性别、民族、教育、家庭成员和职业收入，通过分析，你可以知道你目标人群的共性的需求特点。
市场心理——市场也可以通过人的心理特点来分析。这比先前的科目更让人感兴趣，因为他更多是通过人的主观判断而很少用数字。心理科目是以人的生活习惯和性格特点。比如大城市和农村的生活习惯和性格特征都很不同。
市场行为——我们也能通过顾客的知识、态度、习惯、和对一个产品的反映来分析。这些行为包括购买刺
激的时机、价值观、身份，使用率和忠诚度，还有他们对你提供服务所持的态度。
你知道了这些科目，结合你现有的客户基础和以前的市场经验。你可以知道他们住处、年龄、性别和职业，
什么对于他们是最重要的，他们为什么要买你的服务。然后根据你的资源和你所掌握的知识来理解客户的
需求。
例如，从地域市场来说，芝加哥郊区有65000人口，女性的平均年收入是$40,000以上，大学毕业，35到5
岁之间，并且有小孩。
心理分析：他们考虑他们身体和财务状况以及拥有的资源所能承受的时间
消费行为：通常人们会选择专业的服务并且测试可靠性和价值，通过以往的经验。
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区域市场人口分析
产品品类
生活习惯
竞争格局
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市场结构分析
完全独占
完全寡占
差异化寡占
完全竞争
独占性竞争
产品差异化弱
产品差异化强
一个供应者
少数供应者
许多供应者
微软
石油
香烟、啤酒
最佳模式：
通路优势
成本优势
心理差异
汽车业
餐饮
餐饮
面对成熟期的市场，产品成功的关键在于差异化的策略
主要问题：
产品生命周期管理
低附加值的生活必需品
建立新的细分市场
品牌差异化
其他差异化变量：渠道、 人员、服务、形象
新价值的提供
高品类优势与高品牌优势
专业XX大米供应商
例：
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市场需求
这可能是营销计划里最重要的话题。你的营销计划是努力集中在你能提供给客户的利益。它不仅仅是卖的产品，而是客户的满意程度。价值的实现是一种无形的。你在节约客户的时间、努力或者是钱？你正在提高他们的财产和自信或者潜力？或者你给予了他技能、安全感和尊严？或者将他们的风险、恐惧和负债降到最底？
考虑到你能提供给客户的更广的利益，比如一个汽车，不仅仅是运输的功能，更重要的兴奋、安全和身份。个人电脑在办公室和在家里玩游戏的需求是不同的。这个话题提醒所有的市场活动应该满足客户最基本的需求。用你的方式去影响客户去买你的产品。
在一些案例中，需求的存在在我们提供产品之前就有，是否产品对同一个需求提供了不同的满足方式？是否总能有好的注意去满足客户需求？所以你应该注意的是顾客非常满意，不是不得不买。
用这个理论来结解释你服务给客户的产品应该是什么样的。
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市场趋势
描述市场趋势，考虑战略，市场趋势包括地域的变化，消费需求的变化和一个新的潮流风
格，或者其他可以影响购买行为的因素。都会影响你的企业。
比如，建筑业务可以用重新装修一个旧房子来代替买一个新房子，或者把大房子变成好多
小屋子。或者饭店通过变化口味来发展新的顾客。总之要不断变化来适应市场的需求。
理解市场趋势可以使你走在市场的前面，夺取潜在用户增加新的竞争优势。
一些快速调查显示趋势对业务有极大的帮助。 你的行业和一些杂志都会提供给一些市场趋
势给你；另外你也可以买到有用的信息；尤其是比较大的成熟的市场会有更为详细的信息
通过上网或到图书馆得到一些免费的信息。
当你了解这种趋势以后就要比较你的产品是不是这种趋势的领导者，然后调整现在的战略
来适应这种趋势。如果落后于市场，就要适应这种趋势带给你业务的冲击。
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消费者分析
重视生态
崇尚自然
天然食品
平衡饮食
重视包装
强调质量
经济型消费
节俭型消费
小康型消费
关注低价格
目标消费群描述：
受教育程度、媒体喜好
年龄、性别、爱好
习惯
报纸
杂志
电视
高档
中档
低档
消费机构
阅读的媒体
人均XX产品消费量
高
低
恩格尔系数
高
低
消费特点
消费者选择产品的首要考虑因素？
影响消费的关键因素？
渠道的需求？（便利店？超市？大卖场？批发等？）
对价格的敏感性？
现在的市场认知状况？
消费趋势
例：大米的消费者心里分析
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消费者消费需求分析
感性
消费时代
重视品牌、设计及适用性
喜欢、不喜欢为判断
感动
消费时代
重视满足感及喜悦
满意、不满意为判断
消费形态的变化
理性
消费时代
重视质量、性能及价格
好、坏为判断
高档
中档
低档
80年代
新世纪
90年代
认知价值
传播创造认知价值
客观、真实的品质必须转换为消费者认知的品质
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市场增长
这个话题解释和讨论市场增长的。市场的增长，停滞和收缩，这些因素都会影响到利润的
增长和发展潜在市场。正确的方法是找一些专家、专业调研机构、贸易组织或者新闻界的
消息，这些对于你同投资方，合作伙伴和顾问的沟通显得由为重要。
随时通过专家对市场潜在客户增长的预测，包括市场分析报告，都能计算出5年以上的增
长预测。
如果你想发展的市场正在增长，那就要考虑如何利用你的竞争优势来取得市场。如果市场
停滞或者紧缩，那你就面临更多的挑战了，你只能通过和你的竞争对手去夺取很少的市场
份额。
事实上，市场的增长率是基于市场的特点吗？能依靠它们么？不切实际的增长率创造的不
切实际的期望和市场计划只能造成最后的失败。保守的市场增长率可以减低下一年市场计
划的难度。
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中国电视市场已经进入了相对饱和期，人均用户拥有率到达近100%,而高档电视极有可能成为城镇家电市场的下一个消费热点
主要耐用消费品的百户拥有率比较
原因
由于行业技术进步,纯平电视逐渐成为被淘汰产品,尤其是在重点一级城市
消费者对家居环境舒适程度和鉴赏能力日益提高.
消费者在短期内对投资性消费品 (住宅/汽车)的购买力受到收入水平偏低和保守的收入预期的的限制
电视
洗衣机
冰箱
录音机
录像机
音响
摩托车
微波炉
冰柜
计算机
手机
汽车
Source: 国家统计年鉴,
空调
竞争对手增长率-份额矩阵
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Other
Competitor by Growth and Share
0%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
1%
Growth Rate
Relative Price (lower to higher)
Diameter = market share
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消费者分析
注重实用和注重技术是中国两大主流消费群体，THOMSAN可考虑其作为目标市场
潜在电视消费者类型
注重 技术
注重实用
注重档次
注重时尚
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由于收入、年龄、教育程度和职业的不同，消费者类型的结构也有很大程度的变化
100%
100%
100%
100%
<1000
1000~2000
2000~3000
>3000
收入
实用
时尚
档次
技术
不同因素对消费者类型影响的比例— TV
100%
100%
100%
100%
22~24
25~34
35~44
45~59
年龄
实用
时尚
档次
技术
100%
100%
大专以下
大专以上
教育程度
实用
时尚
档次
技术
100%
100%
100%
100%
知识分子
企管人员
工人/职员
退休人员
职业
实用
时尚
档次
技术
100%
自由职业 +其它
(样本=512人)
Source: 东方市场调查公司，罗兰•贝格分析
技术先进将是对TV消费者最具吸引力的要素之一
不同类型消费者的态度的比较
(样本=512人)
实用型消费者
最大家电企业
最大白电企业
最大TV企业
合资独资企业
进口品牌
本地品牌
技术最先进 企业
时尚型消费者
档次型消费者
技术型消费者
Source: 东方市场调查公司
45%
47%
受教育程度、收入和年龄是区分不同类型消费者最主要的因素
不同因素对消费者类型影响的比例–电视
100%
100%
100%
100%
<1000
1000~2000
2000~3000
>3000
收入
实用
时尚
档次
技术
56%
53%
56%
58%
26%
31%
25%
25%
13%
5%
5%
6%
5%
12%
14%
10%
100%
100%
100%
100%
22~24
25~34
35~44
45~59
年龄
实用
时尚
档次
技术
100%
100%
大专以下
大专以上
教育程度
实用
时尚
档次
技术
100%
100%
100%
100%
49%
56%
58%
57%
57%
12%
13%
34%
23%
25%
25%
24%
4%
6%
5%
6%
7%
12%
14%
16%
知识分子
企管人员
工人/职员
退休人员
职业
实用
时尚
档次
技术
100%
自由职业 +其它
竞争性分析
在描述那些最能影响你的收入的竞争因素中，这些因素可能包括它们大小、以及它们所占
有的市场份额、以及它们产品质量和增长，可用的资产和资源、形象、市场战略、目标市
场、和一些你认为重要的品质，行业协会、出版社、媒体和来自金融团体的信息，市场材
料网页可能都是一些很好的资源去分析你的竞争对手。
当然这些信息也有可能会变化，竞争对手的信息可能从公开的信息上可以获得一些有用的
信息，竞争信息可能被局限在那种竞争对手私下获得的情形中。如果可能，你可以扮演一
个潜在用户去获取一些信息。
用这个主题做总得比较去选择一种方式来获取你潜在购买者，在市场分析这一个章节有一
个单独的主题，就是详细的比较重点竞争对手的优势和劣势。
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竞争者增长率
%
%
%
%
%
%
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%
%
%
%
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Other
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竞争者价格
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$
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$
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$
$
$
$
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Other
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竞争者市场份额
Competitor by Share
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%
%
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%
%
%
%
%
%
%
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Competitor
Other
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SWOT分析
去评估公司的优势、劣势、机会和威胁是一个很有价值的形式分析，一个SWOP分析是对
完成评估非常有效。
SWOT分析可以帮助你详细的了解公司内部的优势和劣势，和组织外部的机会和威胁，这
些市场的最基本的环境。不用关心太多细节，这些是最关键的点。
分析SWOT主要的目的是识别和分类那些重要的有意义的因素，分成四类便于你客观的对
待你的企业，是你发展和确认你的市场战略目标的重要工具。
一些专家建议要先于优势和劣势而考虑外部的机会和威胁，市场计划在任何时候都要最好
完成SWOT，因为你要不断通过这个来决定你的战略。
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存在的问题
现在我们将提出SWOTA分析的四个范围一起去表达市场计划中存在的问题。目标是用企业
在有用的机会当中的优势去抵消或者提高一定的劣势，并且将风险和潜在的威胁降到最低，
你的市场计划应该用这个存在的问题定位到一种最佳的收入来分配市场资源。
当你看到利用你的优势和考虑你的劣势，它可能帮助你定位你的企业在四个类别当中的一个，你的企业是理想、投机的或者是成熟的还是有问题的？理想的大的机会和低的大的劣势有更大的成功的获得。
这个讨论也可能包括一个评估你市场竞争的能力，你提供的产品是基于市场的需求的，用你的价格和促销政策或者调研和推广活动去提高你的产品。
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3、营销战略
营销战略
首先一句话是提请注意的：这个议题是用来帮助你思索战略，而不是使你做营销计划更困
难。如果这个用于分析的框架对你不实用，别担心，删掉就行了。这是你的营销计划，为
你自己做的，你可以删除不适合的地方。
设想一个由三层方盒子组成的金字塔，它的顶端是一个方盒，包含一个战略。战略是资源
集中的区域。中间层你有盒子三个左右，它们代表战术。底层你有比方说四个或五个盒子，
代表计划。有一点象下面这种情形：
战略
战术 战术 战术
计划 计划 计划 计划
定义不一定要精粹。营销战略是主要焦点，集中在具体的目标市场、产品机会、定位陈述、
或一些其他重要或基本的元素上。你已经在前一段描述过你的主要战略了。战术在这里就
是来实施营销战略的。比如，如果一个电脑店的战略是与一些生意人客户建立长期关系，
增进供货、培训和支持等的网络，或许还有一个预算。在这个电脑店的例子里，支撑战略
的计划可能是更新邮件、研讨会、安装服务、网络培训和其他什么，每一个计划都专门设
立。
没必要在一个单独的金字塔里制定一个完整的营销战略。营销战略的每个基本点都可以做
一个不同的金字塔.
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营销战略
金字塔方式的一个重要优点是归纳和排列。如果你的战略是集中于一件或其他事情，你应当能够跟踪该战略进入战术阶段，最为重要的是，在实际花费上和采取行动上给予它优先地位。在金字塔式战略和里程碑式表格之间反复尝试，问自己你的里程碑式计划是否符合你的战略重点。
作为战略金字塔的替代方式，你可能更倾向于价值指向框架图。以价值为基础的营销是另外一种概念性的框架图。如同上个议题所说的金字塔，它根本不一定要在你的营销计划里，但是我们将它加在这里，是因为有些人发现框架图帮助他们发展战略。显然，这毫无疑问是个快速处理法。有一些关于以价值为基础的营销书籍，这方面的文字既丰富又多样。
框架图开始于将你的经营贡献定义成价值指向。价值指向是用更少的价格成本提供更多的利益。这个定义鼓励你从真正提供利益出发，去广泛地思考这些概念性的词条，而不是其确切含义。比如一个全国性的快餐连锁店可能供应方便、可靠的价值，可能价格上稍稍有点贵（至少与其最弱的一链比）。另一方面，有一个享有声望的本地餐馆供应完全不同的利益（如：豪华、优雅、威望）也存在高价的情形。一个平面设计师也许依靠沟通和广告出售利益，而不仅仅依靠他的画图本事。
一旦定义了你的价值指向，然后按照1）你做得有多好；2）你实现承诺有多好；看看你的营销计划。比如一个电脑商店的价值指向是向小企业提供可靠的服务，只需要静静地建立长期关系，它或许就不会有在市镇做一个整页报纸广告强调硬件品牌并承诺低价的做法。它或许应该将价值指向与产品单页联系起来来强调这家电脑商店是怎样与客户结烧铰盟友的。它或许一再地考虑怎样处理顾客过期帐单的问题，而这些顾客或许真正享受到更多的服务和更好的支持。就象金字塔，框架图帮助你将计划逻辑化地综合为整个计划。
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XX战略应该成为XX公司的长期营销战略的核心
XX战略的优势
1
2
3
对XX公司的意义
营销战略
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使命
简要地将使命陈述出来有助于突出你的计划。用陈述使命来创建你对经营业绩、顾客满意
度、员工福利、对业主的补偿等等质量价值的基本目标。好的使命陈述是规范你的业务以
及员工、卖主、顾客和业主、合伙人、或股东之间沟通的关键元素。
使命陈述也是明确定义你所进入的经营领域的好机会，它对于理解成功的关键非常重要。
例如，许多专家都说铁路业在20世纪30到60年代不景气，是因为业主们认为进入了铁路运
输业就是真正地进入了客运和货运的业务，而事实上，来自公路运输的竞争曾经是那么地
严酷。
作为另外一个选择，专家们指向在以价值为基础的营销活动中所陈述的使命要包括他们称
之为“价值指向”的内容。价值指向概括了你将贡献出什么样的利益，贡献给谁，以及相关
价格。同理可推导出轮胎公司可以向有安全意识的顾客（尤其是为人父母们）出售公路安
全的利益，质优而价高；豪华汽车公司实际上可以向有阶级意识的顾客出售特权的利益，
位尊而价高，或向有价值感的顾客出售可靠性的利益，经久耐用而价高。
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营销目标
用这个议题来陈设具体的市场目标。考虑销售、市场份额、市场定位、品牌形象、知名度
以及相关的目标。
财政目标非常不同于目标，它通常比较容易衡量。财政目标可以是1999年投资回报增加
10%，或销售额增加10%，或边际收益增长5%，或毛利增长10%。
在所有这些案例中，达成目标是可以衡量的。在你发展目标时，将评估衡量装在脑海里。
总是要证实你的目标是具体的和可以衡量的。
记住要使你的目标具体并可以衡量。发展你的计划，去实现它而不仅仅去读它。不能衡量
的目标也是不能追溯和跟踪的，它们少了最终实现的可能性。计划比实践的能力分析是其
基础。
销售是容易跟踪和衡量的。市场份额就难一点，因为它要靠市场调查。还有其他营销目标
难以切实地评估，比如市场定位、品牌形象和知名度。可是也要记得，在发展你的目标时，
最好是加进每项目标的衡量体系。当它们还不太明朗的时候，这一点尤其正确。
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市场细分
市场细分是指把广泛的消费市场，根据共同的特征，以最低的成本了解最大的销售潜力，区分为可加以管理的几个市场的选择过程。
在细分市场时，确认可能成为主要对象（Primary Target）的最终购买者或使用者，此外也需要界定及考虑次要对象（Second Target）——例如人数虽少，但消费量很高或获利非常丰厚的市场,其他潜在次要对象，有影响者及中间商市场等。
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目标市场
在这个议题下你应当介绍你细分市场和选定目标市场背后的战略。解释你的业务为什么集
中在这些具体的目标市场群体中。是什么使你对这些群体比对你已经划出去的其他群体更
感兴趣？指明那些特征很重要？
对某些业务来说这比其他因素都重要。比如一家酒店处于战略原因，可以将业务集中在吸
引高收入阶层的顾客，而不是其他阶层。一家会计师事物所可能将业务集中在特定的类型
以发挥事物所在这一方面的特长。一些快餐店把主要顾客定位于有不超过16岁年龄孩子的
家庭。平面设计公司可以专攻需要因特网址的中小型企业。战略就是焦点，它是创造性的，
决不因循固有的公式。
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XX公司主导产品的核心消费群及品牌内涵建议
品牌1
品牌2
高收入(>3,000元)
年轻(25~40岁)
受教育程度高
企业管理人员/高级知识分子
中等收入家庭(1,500~3,000元)
各个年龄
公务员，普通职员/工人，普通技术人员
品牌内涵
技术
活力
年轻
富裕
档次
知识
个性
物有所值
核心消费群
朴实
可信/可靠
家庭
实用/实在
质量
平民百姓
目标市场
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1999
2000
2001
2002
2003
目标市场1
目标市场2
其它r
目标市场预测
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目标市场预测——销售额
以上数据为虚拟数据。
注：此图的主要目的是通过1999年－2002年的各细分项目所占公司整体销售
份额的比例，以此来对比2003年的各细分项目的销售预测。
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目标市场增长率
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目标市场预测——增长率
目标市场增长率
以上数据为虚拟数据。
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定位
用这个议题来陈述你的市场定位。定位陈述应包括一个着重于最为重要的目标市场的战略，最重要的市场需求，你怎样满足这一需求，主要竞争对手为哪些，以及你的产品是怎样优于竞争对手的。
简单事例引导思考：
为（目标市场描述）谁（目标市场需求），（本产品）（怎样满足需求）。
不同于（主要竞争对手）它（最重要的优越特性）
例如，1994年创业经营计划的定位陈述为“为那些开创新公司的商人们，在新产品上市或寻求资金或合伙人，创业经营计划是快速简易地生产专业经营计划的软件。不同于（名称省略）拼拼凑凑，填写空格的模板，经营计划能利用真正的洞察力，制定出真正的经营计划。
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主要竞争对手分析
价格分区
特殊产品
区域性产品
主导产品
高档/奢侈
优质/优秀
舒适型(中档)
满足基本功能
无名品牌
特点
注重销量
国际化
产品品牌
满足/针对不同的目标消费群
竞争性品牌
针对大型城
定位
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定位
现有市场竞争的格局
高档
中档
低档
市场竞争格局发展趋势
高档
中档
低档
合资品牌
其它低档品牌
a
合资品牌
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竞争策略
讨论你的产品怎么胜于由于其它对手，例如，你的旅行社可以提供更好的航线机票，或者
定位于学生的品位，你的价格在中等范围内，但是有熟练的沟通技巧。管理咨询是一个个
人的办公业务，但是你和大的计算机生产厂商有很好的关系，他会让你为他提供服务。
还有一个应该讨论的主题是如何定位你的市场？
为什么人们要买你的产品去替代别人的相同类别的产品？
什么样的价格提供什么样的利益？如何去和别人比？
要考虑特殊的能提供给客户的利益、功能和比较市场上相同产品的不同。
这个话题仍然是整个行业的问题，解释企业的共性，如何让客户选择你所提供的服务？例如在餐饮行业，竞争对手可能依靠在一部分市场的声誉、位置和停车场地或者其他的，许多企业的宣传依靠与人与人的传播，因为广告不能完全被收到。那么在会计师、医生和律师中有没有价格竞争呢？为什么有的人选择旅行社或者彩地婚礼？为什么有的人雇佣建筑事？为什么选择STARBUCKS一个国际品牌而不是当地的小咖啡屋？所有者戏都是竞争的性质。
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竞争策略
高市场份额的企业在营销和研发上同比例费用，其绝对数比竞争者高。
高质量、创新和流程优化能力提高的可能性增加
高价格带来的好处进行再投资
竞争性的价格提升了产品的价值
市场地位增大了销量
增强了现有的规模效应
增加市场份额
差异化
高市场份额竞争者的良性循环
规模优势
高市场份额
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竞争策略
产品系列扩充
网络拓展
网点效用
侵入竞争对手的地盘：促销组合、产品差异
竞品：东北粳米、南方籼米
竞争缺口
公司的销售额
利用现有市场的潜力：吸引新顾客、增加分销网点数目、提高网点分销效率（增加货位、改善陈列）、
扩展网络分销体系：向全国及国际市场扩展销售
添补、扩充产品系列：填补产品空缺、开发新品种、提供新规格
保护目前的竞争地位
市场结构
高市场份额竞争者的市场增长空间
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竞争策略
竞争策略之轮
差异化
规模优势
研发策略
生产策略
产品策略
价格策略
渠道策略
传播策略
成本策略
品牌策略
企业文化
人才
组织管理
业务流程
消费者：
这与我有什么关系呢？
相关性
价值的提供
成长力
竞争者：
无法替代、无法撼动
差异化
竞争力
成长力
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XX公司当前战略分析－增加与客户的互动，以便更好地了解他们的需求
产品开发
集成的开发流程
对关键点进行控制
提高反应速度
寻求产品突破
客户了解
调研
需求细分
顾客购买习惯分析
营销
品牌组合
公司形象
强有力的品牌忠诚度
以定量分析为基础的营销
测试营销
消费者联系
服务
易接近性
投诉解决方法
消费者反馈
竞争策略
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营销组合
这个议题主要介绍随后要跟进的、全部成为营销组合一个组成部分的议题。产品组合是你
产品计划的合并项，包括你的产品定位、定价、分销渠道、广告和促销、服务、发货以及
其他因素。免费电话的号码、网站、产品单页、广告，还有其他营销计划都组成了营销组
合的部分。
处理这个总结性的议题的最好办法，就是注意你的营销组合的要点。不要试图概括进所有
的细节，仅仅提出不同的。比如假使你是价格领军者，或者你将自己定位为优质高价的供
货商？或者你积极推进品牌形象和知名度？强调使你与众不同之处，某些并不明显的地方，
某些可能某个人物吃惊的地方。
产品、价格、位置、促销和服务是营销组合的标准成分。
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营销组合—供给组合与促销组合
销售促进
广告
人员推销
公共关系
目标顾客
与团购
直接营销
分销渠道
产品
服务
价格
公司
供给组合
促销组合
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产品策略
每一个公司在描述他的产品的时候，包括产品是什么？成本是怎样的？那种消费者容易购
买？为什么是这样的？对于每一种产品而言，顾客需要什么？
去考虑消费者需求和利益一致是一个很好的办法，当你定义你提供的产品的时候，这样做
要比从你所销售的产品这样一个你的角度来考虑问题要好得多。例如，花店提供鲜花以外
的许多东西：鲜花传达的信息，以及传递这些信息的便利性。一个加油站在提供运输销售，
一个便利店可能销售的是服务和便利性，再一些情况下是价格。与便利店相比，健康食品
店提供一系列不同的消费者收益。
当你罗列并描述你的产品的时候，你可能偶然产生一些好的计划，由此产生新的想法。根
据消费者种类和消费者需求描述你提供的产品，你将会经常发现新的需求和产品所覆盖的
新的消费者。这就是想法产生的方法。
这里所包括的文章长度和细节在很大程度上依赖于你的计划的目的。通常，市场计划不是
为了公司以外的人而写的，所以你不需要像写销售手册一样的描述，公司内部的人已经知
道你们的产品是什么。
到目前为止，这个是一个很好的位置去列出提供的利益和价格，显而易见人们在阅读的时
候不关心你产品的细节。用你的判断力去确保和计划的一致性，记住如果你有不同的产品
线和好多细节，你总是应该在这个主题的下面再建立新的主题来描述更多的细节。
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XX公司2003年产品组合
价格
低
高
少量/不投入
高投入
盈利产品 -
战略性 产品 -
竞争性产品
-
营销投入
产品策略
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战略性产品
盈利性产品
特征/目标
品牌发展 与管理要点
竞争性产品
产品策略
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价格策略
用这个议题来详细阐述产品价格，将定价与战略联系起来。比如你的价值指向将通常包括
与相关定价的暗示。然而你应当逐个仔细检查每个产品，看它们的定价是否与价值指向里
所暗示的价格相符。
通常可以得到价格清单以及附加的背景材料，至少在正在经营的公司里可以。你应当把这
些作为附件的一部分。
价格不永远是战略，也不永远处于你的控制之中，至少在紧接着的短时期内。如果你生产
的产品或材料被大宗购买商以很大的量买走，你就不太可能有力量抬高价格。在一些工业
领域里，价格完全由市场领军者决定，以至于其他竞争对手只能跟价。有时你的分销渠道
会规定你的价格。在任何情况下，如果这些都与你的计划有关，那么这是一个在价格上需
要解释和提供细节的议题。
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促销策略
将促销想得更宽泛一点，而不仅仅局限于推销。考虑怎样在你的未来客户面前开口谈业务。
更广泛地联系和考虑，包括广告、公共关系、促销活动、直邮、研讨会以及产品单页的整
个范围。
战略性地考虑问题。一般说来什么是你有关与人沟通的战略？你在寻找大众传媒上昂贵的
广告吗？或是在特定公众范围内针对目标市场的广告？或者甚至是更目标化的，采用直邮？
你在新闻媒体上是否有优势，或相反？你是否有效策划很多公关活动、商业演出、报纸或
广播上的宣传？在电话推销、国际互联网、或者甚至是多级市场上的考虑是什么？
现在你对它怎样为你工作感到满意吗？或者是一个有问题的地方需要多加注意？你满足了
你的需求并抓住机会了吗？
你的促销战略怎样与你其他战略配合？检查你在这里说的和你在战略金字塔里、在价值指
向里说的是否有不同的排列情况。在你描述市场趋势和目标市场细分时，你是否看出在促
销战略上有什么改进方式？
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服务策略
这个议题为那些把服务作为营销组合的一个重要部分的提供产品型公司而设。比如，IBM
就是一个传统型的将服务作为营销组合的一个重要部分的公司，戴尔电脑，还有很多竞争
对手也是。本地商店可以强调它的服务口碑。酒店更是在不同程度上聚焦服务的典型。
服务在你的营销组合上的重要性如何？它与营销组合的其他组成部分如何相得益彰？
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渠道策略
你如何将你的产品提供给你的客户？你是通过直销还是分销渠道？如何将你的产品提供给你的客户。
例如，你可能是通过面对面的店面销售，也可能通过网上直销，你可以立即的完成客户的
要求通过互动的信息。
描述这个工作过程是怎么样，简单地说就是优势、成本、局限或者其他相关的因素。
你是否正关注分销的具体区域，或分销的手段？你是否有一些想要强调的具体优势？是否
在分销计划上有一些独特的东西，使你的竞争对手无法效仿？
如果这与你的业务相关，那么解释你的分销战略。记住，战略是焦点，因此要注意扬长避短。
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产品向消费者的传递—“推”“拉”策略的结合
北大荒米业（集团）
批发商（一批）
中转商（二批）
零售商（传统）
零售商（现代）
团购
将商品推向消费者
将消费者拉向商品
消除物理上的距离
消除认知和心理上的距离
农贸市场、居民区商店、粮油店、便利商店、超级市场
消费者
提高网络覆盖率
提高终端的分销效率
围绕终端与社区对消费者进行立体、互动的传播
消费者随处买得到
消费者想买、买、再买、只买北大荒的大米
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4、财务计划
财务计划
此部分是本章其它部分的概要，这一章包括费用预算、销售预测和按产品分类的相关科目明细， 正常情况下这部分大多数的内容会用图表来表达，并有相应的文字说明。
既然是概要，就应概括出一些主要的指标，如：销售量预计会从目前的多少增长到期末的多少？费用大约是多少？占了销售额的百分之多少？相当一部分部分客户也许只会浏览一份报告的要点和一些相关图表的概况，但也有一些客户可能会把详细的内容甚至每一个数字都钻研的很透彻。
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利润平衡点（保本点）分析
在这部分你要用这个主题来解释利润平衡点的图表。解释你潜在的一些设想.正常情况下应
当先展示图表后展示说明性的文字。
利润平衡点的分析主要用来权衡风险以及可能的解决方案，并通过对固定成本和可变成本
进行分析找到保本点。这就需要你先要了解这个公司或某项业务相应的固定成本是多少？
每生产一件商品的变动成本是多少？商品单价？一般来讲，固定资产投入越少，风险越小；
保本点越低，风险越小。
在一份报告中进行利润平衡点的分析是非常有价值的，当然，根据情况你也可以将这部分
忽略过去，不做分析。
你可以做进一步的以市场为导向的利润平衡点的分析，通过分析固定成本的主要组成部分，
如企业的长期投资或长期的固定资产的投入，然后对某一具体产品或服务的单位变动成本
和单价进行分析。例如，企业投资10万元购买了生产和销售某种产品的许可证，生产设备
和厂房年折旧20万元，单位产品的变动成本为1元，那么不同的定价方案下相应的销售量应
当达到多少企业才能保本？
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4. 1 利润平衡点（保本点）分析（续）
传统的对刚开办的公司比已处于平稳发展中的公司更有用，因为它能对产品的不同定位下
的盈利能力进行映射, 同时能反映出那些平常不太用的固定资产。对于一个新开办的公司做
最初的投资预算时，利润平衡点分析更能显现出其价值所在，因为它能对一项潜在的业务
机会变成现实的过程进行透视。 它的难点在于需要根据市场状况来估算不同价位时某一项
业务可能的销量，有时甚至对每一类产品或产品线都要估算。
做利润平衡点分析时我们会有一些假设，在做完分析后应当以图表的形式对这地假设进行
解释说明：你是如何确定固定资产的投入与使用的？你是否运用理论性和教条的会计方法
来对相关业务下定义？还是说按正常资产运营的规律更加实际的联系市场与企业的情况来
进行定义和分析？你是如何确定每个产品的平均单价和可变成本的?
在这部分我们还可以谈到另外一些假设：面对一家新开办的企业你应当将保本点和销售预
期进行对比， 你是如何确定保本点的最小销售数量的？对一家处在成长期的企业，利润平
衡点分析应当显示出你的方案是如何使客户的企业在保本点之上从容地运行？
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Monthly units break-even
Units break-even point = where line intersects with $0
月盈亏平衡点
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4. 2销售预测
这个主题主要用来概述接下来的销售预测图表的精要。
企业处在一种什么样的销售水平?销售将会如何快速地成长? 业绩主要由哪些重要的部分组成? 为什么?
解释你的销售预测和假设的依据对于重点部分要着重说明。预期的增长率？销量和金额的增长分别是多少? 为什么你认为销售会在这种水平? 为什么会下降或增长? 销售主要驱动力是什么? 它是如何与市场分析、主要目标市场的细分、你的销售和市场策略联系起来的？你做出的销售预测客观可信吗？为什么?
会有什么样的风险？什么样的事件会对预测产生副面的影响? 哪一类事情的发生你认为有利于销售预测的实现?
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4. 2销售预测
销售预测方法：
1、根据经营负责人意见推测法
是依据销售经理的经验与知觉，通过一个人或所有参与者的平均意见求出销售预测
值的方法。
优点：a 此方法不需经过精确的设计即可简单迅速的预测。
b 当预测资料不足而预测者的经验相当丰富的时候，采用此种方法较适宜。
缺点：此法以个人的经验为基础，不如统计数据那样令人信服。
2、根据推销员意见推测法
让每个参与预测的推销员对下年度的销售最高值、最可能值、最低值分别进行预测，
算出一个概率值，然后再根据不同人员的概率值求出平均销售预测值。
3、根据客户及客户意见推测法
通过征询顾客或客户的潜在需求或未来购买商品计划的情况，了解顾客购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集消费者意见的基础上分析时常变化，预测未来市场需求。
4、时间序列分析法
是销售预测不可或缺的基本方法。计算时，首先按年或月的次序，依次排列销售量与销售额。
5、趋势变动分析法
6、移动平均法
7、循环变动分析法
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销量分解
影响销售的变量是一些假设的可能会产生影响的因素, 通常包括管理者, 地区, 市场, 渠道, 产品, 战略与策略等, 你在计划中列出这些变量并可以根据情况的变化随时修改。
通常这些变量包括哪些信息? 企业如何利用这些信息进行管理? 面对这些因素的影响你会采用什么样的应对策略？并对计划与实际之间的差异进行回顾与对比
在制定战略时需要将这些可能的影响因素考虑在内，每一种因素的变化会对我们的策略产生什么样的影响？
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一月
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三月
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十月
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十二月
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Other
月销售预测
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月销售预测
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销量的分解
确定公司不同销售地区目标销售额，主要有以下几种方法；
1、目标市场占有率法；
将各地区市场需求构成比、目标市场占有率、公司整体市场占有率填入表内；然后
求出不同地区的市场构成比与占有率的乘积；把计算出来的加权平均目标市场占有率
相比，并计算定额指数。
2、销售构成比法；
是根据各地区几年来销售构成的变化趋势来推测下一年度各地区的销售构成比并以此
作为定额指数，将目标销售额分解到每个地区的一种分配方法。它是企业实际常用的
方法。
3、市场指数法；
是以各地区的市场因素为基础来计算的，一般包括常驻人口、工资收入、地区零售
额等与地区销售相关的因素。它是比较理想的分解方法，具体计算有单一因素法和
组合因素法。
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不同营销活动对销量的影响
这部分提醒你销售预测是对不同地区、不同渠道等不同变量进行分别预测后归类汇总而成的一个综合结果，并按预测将营销目标分解到各大区各渠道里去。这里有三种表和图例可用来分别说明，如对某大区域或某渠道的销售目标是否能达成产生影响的因素可能有：管理者的水平, 营销策略, 市场情况, 渠道, 或任何其它的可能因素.
此外，用这部分去解释方案当中用图表表示的分解到各领域里的销售任务
在制定战略时需要将这些可能的影响因素考虑在内，每一种细分因素的变化会对我们的策略产生什么样的影响？ 考虑销售的分解和对费用的分解。是否是针对不同的市场容量和市场潜力来分配的营销费用? 你的费用分配与营销任务的分配是如何匹配起来的? 你的费用分配与享受的优先政策是如何匹配起来的? 你的优先政策与销售伙伴对任务的分解是如何匹配起来的?
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一月
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渠道1
渠道2
渠道预测
渠道3
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一月
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细分1
细分2
细分市场月销售任务分解
其它
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分地区对销量的分解
按地区对营销目标进行分解（其它同上）
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一月
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区域月销售任务分解
区域3
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一月
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姓名1
姓名2
销售经理月销售任务分解
姓米3
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费用预测
总预算是多少? 你建议营销费用增长多少或减少多少? 如何实现？为什么? 营销费用的大部分花在哪些方面?怎么花？为什么你选择这种方式来分配营销费用?
营销预算占了整体销售额的多少? 为什么是这个比率？这种比率与同行业相比是高还是低，处在一种什么样的水平？符合战略规划吗? 方案当中哪种情况费用最高？与销量和销售金额相比费用最高的是否费用率也最高？为什么？方案当中哪种情况费用最低？与销量和销售金额相比费用最低的是否费用率也最低？为什么？
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4. 3 费用预测
销售成本；
这个费用通过估算每箱人工、组成成份（各原材料）和包装等的平均成本而得出的。
营销费用；
包括广告宣传费、促销活动费、营销调研费、销售人员支出（薪金、通讯，出差等）、和营销管理费等。
管理费用；
包括管理人员工资，办公费，电费等。
开发成本；
第一是研究、开发和测试实体产品的产品开发成本；第二是营销研究成本，它包括包装试验，室内安装试验、品名实验和试销的估计成本；第三是新设备、新的更新的厂房和存货投资的制造发展成本。
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营销费用的分解
这部分提醒你需要选择领域来对营销费用进行分配，有三种表和图例做参考，如分给管理者的费用, 不同的策略方案对费用的分解，不同市场条件、不同渠道或其它的考虑因素。
此外 在这里要解释和说明接下来的费用分配表。
在制定战略时需要将这些可能的影响因素考虑在内：整体平衡销量、利润与营销费用的分解 。费用的支出是否针对了目标市场？与销量和潜在利益相匹配吗？费用的分配符合战略规划吗？ 这种分配是如何与优先的销售政策衔接的? 这种优先的销售政策与合作伙伴的营销任务是如何衔接的。
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不同营销活动对费用的分解
这部分提醒你要按开展的不同营销活动对营销费用进行分配
这部分你需要对费用分配表做出解释和说明 （其它同上）
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一月
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项目1
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月营销费用预算
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月传播费用预算
以上数据为虚拟数据。
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一月
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七月
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销售额
费用额
月销售额与费用额
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每月销售收入与费用
以上数据为虚拟数据。
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4. 不同区域对费用的分解
这部分提醒你要按地区对营销费用进行分配（其它同上）。
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一月
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姓名1
姓名2
销售经理月费用分解
姓米3
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一月
二月
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区域1
区域2
区域月费用分解
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一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
细分1
细分2
细分市场月费用分解
其它
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4. 4在战略规划和策略要求下考虑费用分配
综合平衡营销目标的分解与费用的分配，相关费用的支出是否对销售的增长有帮助？与销
量和潜在利益相匹配吗？费用的分配符合战略规划吗？ 这种分配是如何与优先的销售政策
衔接的? 这种优先的销售政策与合作伙伴的营销任务是如何衔接的
值得注意的是，营销目标与费用的制定属于战略范畴，但经常我们看到战略中强调了很多
其它因素而未对营销目标和费用分配多做说明。你应当尽可能全面的考虑问题，制定出客
观的营销目标，那么围绕着营销目标下一个期间应当开展哪些活动和工作进行费用分配。
并且按不同的分类方法来进行目标分解和费用分配。定期回顾计划与实际所产生的差异，
找到问题所在，归纳总结，尽量减少差距。.
有差距并不总是坏事，它也可以是一种策略，如：某一地区分解了5%的营销目标却花费了
20% 的营销费用，因为战略上的某种考虑你想在这一地区树立新的品牌形象挖掘其内在的
潜力。你当然也可以在某个关键的市场上分配很少的营销费用，原因也许很简单：由于这
个市场的特殊性，花费很少但收效显著。在任何情况下，你都有机会来考虑战略联盟的问
题，是否需要对战略伙伴额外的费用支持？为什么？可能会产生什么样的效果？
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4. 5 税前利润
一般会用图表进行说明，重点说明销售额与费用支出的情况，如：销量与利润的增长率，毛利，主要的预算科目等。但你应当用文字说明：你对销售量、利润的预期和费用预算客观吗？你的数据来源? 这么测算合理吗？
如果可能应当在图表上注明潜在利益, 如：与同行业相比你的费用预算是很低的，但是由于使用得当，也许取得的效果会较明显。然后标明费用的主要去向和可能带来的销售增长率。
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5、审查和控制
控制
在所有策略执行的过程中，你将需要跟踪效果和注意新的内处部环境的发展变化，并对新
的变化做出及时、有效的反应。
是否一切都在按原计划进行？每个月和每个季度的业绩目标和费用预算是用来评估实施过
程最好的基础和监督的工具。回顾差异可以发现问题，估算对项目可能带来的冲击。 是否
这个项目实现了目标？哪些东西不适合现实的工作需要整改？.哪些工作不符合我们的预期
需要改进？一个动态的市场计划的最大利益在这种时刻得以体现
市场环境正在发生着什么样的变化？静态不变的事物在飞速发展的现代社会是不存在的，
唯一不变的就是变化本身。你是否在做方案时已充分考虑了可能变化的因素和变化趋势以
及会带来的影响？或者这些变化还未影响到你的预期？你应当不断回顾与修正方案，以确
保其的切实可行。
这部分同时提供了一种方法来观察是否这种安排对你的相关策略形成一种支撑，并且你的
策略是否始终围绕着你的营销策划的关键目标？在一年当中全程跟踪执行的效果 将使你能
够在任何必要的时候对方案进行评估和修正。对比实际支出与预算的差异是非常关键的，
并且你也可以加入预警提示的方法在方案当中。对执行进行跟踪同时也是向费用的使用者
传达一种预算管理的纪律，它将被证明是一种对方案实施进行监督的最有效的工具。
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执行
一般情况下里程碑事件应当用图表的方式表达，它是非常关键的。里程碑的建立使一份计
划随着具体的、可测量的事件按时序一件件的发生而变为现实，不在只是一份文件。在这
里我们需要尽可能的说明每个事件的时序关系户以及可实现性，它是我们这份方案的心脏
地带。
为做到尽可能具体，给每个事件取个名称，注明责任人、日期和预算，定期以研讨会的形
式衡量实施效果并为每一个具体事件检验实际与计划的差异。一份好的执行计划的里程碑
是真正有价值的工具来督促和激励员工主动承担起应负的职责。
给你的方案列出尽可能多的、客观、具体的里程碑，然后确保所有的相关人员都知道企业
将会实施这份计划并会跟踪结果。
这部分应当由软件自动生成里程碑计划、实际VS计划差异对比表。
这个跟踪模型用电子数据表把预算和销售预测与实际发生数进行对比，你无需输入数据到
此表中，因为软件应当能自动计算差异。
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营销组织
这部分用来描述营销系统的组织架构，它包括每个岗位的角色、所担负的职责和岗位之间
的关系。.你同样可以用图表的形式来简单扼要地描绘组织概况。
你的市场与销售的管理架构是如何规划的？你的业务发展规范会对组织架构产生什么样的
影响? 你的组织是否能够顺利实施这份计划?业务单位主要的运营职责? 这种分布的结构是
否合理? 为什么你认为他们能够对计划予以适当执行? 企业面临的主要挑战和关键的成功因
素对营销系统的组织结构是否会带来冲击？为什么？
回答这些问题可以帮你认清你规划的组织结构是否真的适合企业的业务发展规划。
做这部分时应对比SWOT分析时所涉及到的营销管理的经验与技巧的优势。
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应急计划
如果发生了突发事件你该怎么办？你是否有应急方案? 来解释发生了什么事？是否此事朝
着不好的方向发展？可能是什么样的因素导致这类事情的发生？会引发什么样的后果？你
打算如何应对？
试着来预报可能会发生的问题和状况，先找到问题的根源，如某位关键的领导辞职，资金
出现问题等。 然后考虑发生在眼前的现象，如新进入了一个竞争者, 技术进步,价格战等,
应急计划引导我们去考虑这些可能面对的挑战和应对方案。这样做的目的是为了避免或使
突发事件对整体方案带来的冲击最小化，保持你领先于变化。
回顾你在SWOT 分析中的主要威胁，如果任何威胁真的发生你会采取什么措施来应对？你
可以去想象一种“最糟糕”的情况，在这一特定情节下描述你的计划中哪部分可以应对这种
状况。并推测每种情况可能发生的概率有多少。
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THINKS!
