HPS
全员
改善
目 录
【 2007
年
】
前 言
1.
概 述
2.
全员改善
内容、方法及评价标准
3.
全员改善
下一步工作
4.
一、前 言
降低成本是企业提高利润的重要途径
利润＝价格－成本
在成本的构成中其中有一部分就是浪费。近
年开展的合理化建议、自主改善和
QC
小组等活动，
其根本都是通过全体员工参与消除浪费的活动。
基于此将通过对各类资源进行有效整合逐步建立起
HPS
的改善体系
——
全员改善
。
公司战略框架
2006-2010
构建轿车公司特有的生产制造体系
市场占有率
销售满意度
服务满意度
销售边际贡献
市场预测
网络建设
高端、自主、合作
A-/A+
B1/B2
C1/D1
E
FM/FJ
BF
M6/MB/MX
规模高效
商务关系
采购战略
深度国产化
目标成本
成本中心
自主
25
万辆
合作
10
万辆
混流生产
劳动生产率
工时利用率
IQS
-C
DPU
质量体系
TS16949
APQP
质量成本
持续改善
HPS
：推行
TPS
，建设一汽轿车生产管理体系
人力资源战略：提升与引进并重，丰富专业人才与核心人才
文化战略：传承、升华红旗精神，建设具有魔力的自主文化
IT
战略：以
ERP
为核心，建设一汽轿车信息管理体系
低成本
高端自主
高品质
高效生产
4C
营销
深入合作
二、概 述
外部
实施同步化生产，建立良好的外部环境
外部
进一步完善同步化生产
.
从现场
5S
做起提高对
TPS
的认识
.
专家指导下的自主改善
.
运用
TPS
工具自主改善
.
扩大改善范围，推动跨部门的改善实施
.
提升生产能力
.
建立工序质量保证体系
.
推行
QC
工程表
.
公司拨专项资金用于奖励
.
构建一个平台及
8
个体系
TPS
推进规划
2006
年
2007
年
2008
年
2009
年
2010
年
2005
年
2004
年
2003
年
内部
.
建立物流成本模型
.
平准化生产体系推进
.
实现各车型混流生产
.6
月份实现
预案
.
产能
4
季度实现生产
节拍
预案
.
外协质保体系推进
.
建立
HQ3
生产体系
.
在公司内部试运行
SPS
物流配货方式
.
新油漆车间按
TPS
理念
提升管理水平
.
现场管理监督、评价
内部
.
策划、试行轿车公司
生产管理体系
.
提升平准化管理水平
.
试运行
ERP
生产管理
系统
.
完善ＱＡ网
.
物流体系看板运行
外部
进一步完善分包制度
原则
,
实施同步生产
外部
着手创建
M6
和
C301
外部环境，对新供应
商实施分包制度原则
开展外协厂
TPS
推进
内部
.
初步形成
FCC
的生产管理体系
.
初步具备按市场需求弹性组织生产能力
.
完成
A501
生产管理体系建立
2007
年
内部
.
按准时化组织生产
.
做
20
万辆生产准备方案
.
组织实现
20
万辆混流生产
.
实现精益型生产方式
激励机制的建立和运行
建立培训平台
,
提升管理理念
加大领导的推动力
充分发挥职能部门
在推行
TPS
中的重要作用
骨干队伍的形成和壮大
●
合理化建议
●
自主改善
●
QC
小组活动
HPS
－
全员改善
推进主要负责项目
二、概 述
推进主要负责项目
要素
4
全员改善
全员改善
QC
小
组
活
动
合
理
化
建
议
自
主
改
善
减少作业时间
提高工时利用率
提高劳动生产率
减少生产准备时间
防止质量缺陷发生
防止质量缺陷流出
减少返修量
人员优化
降低材料消耗
全员改善能实现：
建立一个柔性化、低成本、高品质的工厂。
全员改善活动的推进，可以
达到消除浪费、降低成本的目的，进而提高公司的利润。
全员改善
的目的
二、概 述
企业长期坚持改善提案活动，可以培养员工们的问题意识和改善意识，提高员工发现问题和解决问题的能力，引导员工从细微之处着眼消除各种浪费，降低成本、提高效率，让全体员工都来关注企业的发展，积极地主动发现身边的问题并加以解决。从而造就自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。
全员改善
的意义
二、概 述
全员改善
的内容
1
三
、全员改善内容、方法、评价标准
改 善：
消除浪费的活动就是改善
全员改善：
全体员工共同参与，积极主动地提出任何有利于改善企业经营品质、提高产品质量和经济效益的改善活动。
浪费：是对产品和顾客没有价值的工作
感悟：
企业就是在每天小小的、不断的、很多改善活动中得到发展的。
1
、合理化建议
是指改进和完善企业生产技术、产品质量、经营管理、业务流程等方面的方法、措施。也就是
员工
积极为公司的发展献计献策。为不断提升公司的经营管理出点子。
2
、自主改善
自主改善：
对现场反馈和查找出来的问题，自己动手或组织他人进行改善。
涂装车间操作者利用镜面反射的原理，检查车身门槛
PVC
胶漏喷
由同一个工作场所的人员（
6
人左右）为了解决工作问题，突破工作绩效自动、自发的组成一个小团队然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析解决工作场所的障碍问题，以达到业绩改善的目的。
团队的智慧
是无穷的
3
、
QC
小组活动
全员的改善范围与项目
现场着手改善的问题
生产过剩
位移/走动路径
库存
过程内部
/
加工
运输
/
搬运
等待时间/停台
废品
/
修复不良
精益生产中
七种浪费
精益生产中的七种浪费
全员改善
遵循原则
全员改善
的
方法与工具
2
将
PDCA
循环作为全员改善活动活动的马达
时间
改进的水平
每一项改进都指向一个新的
标准
。
改进的动力
PDCA
循环是全员改善的基础。
PDCA
是一个持续的循环过程。持续的改进意味着，没有人满足于现状。每一项已实现的改进都是下一次改进的基础。
全员改善
的
方法
2
开展
1
日
1
秒的改善活动
根据问题表现形式不同使用一个或者多个方法。下列分类可以用于归类。
方法/工具
使用
发现问题
7种浪费
使用情景
行动规划
PDCA
第四步－6个疑问句
解决问题和改进过程
PDCA
循环
标准化
引导解决问题
PDCA
循环中的8个步骤
分析问题
7个初级质量工具
PDCA
第三步－5个为什么
一点培训
HPS
全员改善工作流程
员工提案
成立项目改善小组
提交公司改善工作组
效果验证
确认成果等级
领导组确认
Y
Y
N
N
推广与存档
全员改善
的
评价标准
3
改善成果等级标准及分数权重：
四
、全员改善下一步工作
车门分装线启动计划
全员改善推进计划表
一、抛弃僵化固定的观念；
二、过多地强调理由，是不求进取的表现；
三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；
四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；
五、从不可能中，寻找解决问题的方法；
六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；
七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；
八、更应该重视不花大钱的改善；
九、完美的追求，从点滴的改善开始；
十、改善是无止境的。
自我改善的十条基本精神
谢谢！
轿车公司全员改善组织机构
领导组
组长：
王连易
工作组
组长：苑学愚
评价组
组长：李文峰
涂装技术科：杨学岩
领导组
培训师：
李文峰
质量保证部：王国勇
人力资源部：高坤
焊装车间：戚继文
总装技术科：赵瑞英
焊装技术科：单 红
冲压技术科：马 莉
涂装车间：任 河
二发厂：纪莽
质保部现场科：胡 军
冲压车间：姚 刚
总装车间：邵晓峰
协调员
白峰
协调员
王树志
生产部物料科：孙金峰
长齿厂：刘宏涛
计划财务部：王超民
生产物流部：杨光
生产部物流科：吴春露
生产部物流科：冯君霞
两个小时生产的数量可以供六个小时装车
生产过剩的浪费详解
库存的浪费详解
占用大量工位器具
过多的堆积
搬运的浪费详解
过多的堆积
物流车
搬至库房
搬至配送车
送至工位
反复搬运
加工的浪费详解
今天100％合格
修复不良的浪费详解
涂装车身等待点补
总装点补间内车身处理划伤
动作的浪费详解
等待的浪费详解
等待检查
PDCA
第三步：使用5个
为什么
分析原因
1.
设备
为什么
停台？
- 转轴运转过热！
2.
转轴
为什么
过热运转？
- 转轴上的润滑油太少！
3.
转轴上的润滑油
为什么
太少？
-油泵供油不足！
5.
过滤器
为什么
脏了？
-清擦周期太长！
查找原因
4.
油泵
为什么
供油不足？
- 过滤器脏！
方法和工具
PDCA
第四步：使用六个疑问句规划
这六个疑问句有助于制订出正确的解决办法！
方法和工具
