天津财经大学商学院企业管理系
《生产与运作管理》课程组
生产与运作管理课程课件
生产与运作战略 2
生产与运作管理概述 31
设施布置 4
设施选址 33
项目管理 7
物料需求计划 36
库存控制9
质量管理38
生产计划生产计划 35 精益生产方式 310
生产与运作管理课程目录
2
本章结构
计划指标及指标确定4
生产与运作计划体系1
生产与运作计划的内容2
生产与运作计划策略3
生产能力的核定
5
综合计划与主生产计划的编制
6
商品出产进度安排
7
3
一、生产与运作计划体系
企业战略规划
业务规划
生产计划
综合计划
主生产计划（出产进度计划）
财务计划营销计划
资源计划需求管理
需求预测
物料需求计划
采购
计划
劳动力与
生产排程
存货状
态数据
材料单
劳动力与
顾客排程
长
期
计
划
中
期
计
划
短
期
计
划
4
各类计划的不同特点
长期计划(战略) 中期计划(战术) 短期计划(作业)
计划总任
务
制定总目标获取资源 有效利用现有资源 适当配置资源、能力
管理层次 企业高层管理者 中层管理者 基层管理者
计划期 3—5年 1年左右 1年以内
详细程度 高度综合 概 略 详细、具体
不确定性 高 中 低
空间范围 公 司 工 厂 车间 、班组
时间单位 年 季、月 周、日、班
决策变量 产品线、企业规模、
设施选择、供应渠道
生产速率、库存水平
工作时间、外协量
生产品种、数量、质
量、顺序、单位
5
生产与运作计划的目的
• 最大化顾客服务程度
• 最大化利润
• 最小化成本
• 最小化存货水平
• 最小化设备停顿时间
• 最小化消耗水平
• 最小化人员闲置时间
6
二、生产与运作计划的内容
•企业生产与运作计划主要包括三个部分：
1、生产大纲（综合计划）
主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对
企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题
所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）
2、主生产计划（Master Production Schedule）
主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内
的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。
7
二、生产与运作计划的内容(续)
3、物料需求计划
（Materials Requirements Planning）
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主
生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资
源的及时供应。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信
息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP经历了由简
单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由
最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP
系统。
8
三、生产与运作计划策略
• 三种基本策略 :
1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工
作时间，使产量与订货一致；
2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保
持稳定的产出率；
3、混合策略：多种策略的组合。
9
四、计划指标及指标确定
• 生产与运作计划指标主要包括：
产品品种指标——干什么
产品质量指标——好不好
产品产量指标——干多少
产值指标：商品产值、总产值 、净产值
10
确定生产与运作计划指标的原则
“以销定产，以产促销”。
（1）以销定产策略：按照市场需求制定生产
运作计划指标并组织生产，按期、按质、按
量、按品种向市场提供所需产品或劳务。
（2）以产促销策略：在满足市场需求的前提
下，根据企业生产技术特点，生产既符合专
业方向又有一定创新的产品和服务，以生产
促进销售。
11
1. 产品品种指标的确定
利用产品销售利润率
利用波士顿矩阵
• 例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产
品，其销售资料如下：
产品 A B C D E F
销售收入 400 300 150 430 500 150
利润 50 55 25 10 10 40
销售利润率 % % % % 2% %
12
FC
销售利润率图
450
400
350
300
250
200
150
100
利润
销售收入
10 20 30 40 50 60
A
B
D
E 10%利润基线
销售利润率 < 10%
= 10%
> 10%
500
13
结合波士顿矩阵的分析
10%
销售收入
利 润
2
明星 (star)
成长后期
成熟前期
发 展
问题
(question)
投入后期
成长前期
检 测
狗类 (dog)
衰退期
淘 汰
金 牛
(cash
cow)成熟期
中后期
维 持
14
2. 产品质量指标的确定
A、质量——效益分析：通过对质量指标与 产
品价格、成本之间关系的分析来确定
质量-----成本曲线
质量-----销售收入曲
线
质量水平
金额
(成本、
销售
收入)
最佳质量水平
销
售
收
入
成本
成
本
销售收入
获利区间 15
B、寿命周期成本分析
产品寿命周期成本是指顾客购买
及使用过程中所花费的全部费用。
使用成本
购买成本
寿命周期成本
质量水平
最佳质量水平
成
本
16
3. 产品产量指标的确定
• 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还
要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低
产量和最佳产量。
• 最低产量 —— 量本利分析
主要利用量本利分析确定临界产量点。
17
• 某出版社预出版一本书，合作费2000元，
稿费3600元，印刷成本每本元，售卖
每本元，求保本点印刷量
• =+3600+2000
x=4000
18
在建立量本、利分析的数学模型时，由
于假设不同，可得到2种不同模型：线
性模型和非线性模型。但为避免问题的
复杂化，一般均建立线性模型。
产 量
金
额
总成本
销售收入
19
量、本、利分析的限制性假设
• 假设生产单一产品或保持一定销售组合
比例的多种产品
• 假设一定时期内产品价格不变，因此销
售收入几成本均成一条直线
• 假设在一定范围内固定成本不随产量变
化，而变动成本成等比例变化
• 假设生产量等于销售量
• 假设一定时期内劳动生产率及市场销售
状况不变。
20
盈亏平衡点的确定
• 图解法
固定成本
• 盈亏平衡点产量 = 单价 – 单位变动成本
固定成本
• 盈亏平衡点销售收入 = 1 – 单位变动成本/单价
21
对边际收益的讨论
• 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别
注意树立边际收益观念，只要边际收益大于
0，即只要销售收入高于变动成本，就说明
企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可
减少一部分损失。
22
• 例：某企业生产能力10,000台，国内订货8000台，单
价1000元即可保本，固定成本1,200,000元，今有国
外订货2000台，单价920元，是否接收，损益值是多
少？
8000=1,200,000/(1000-v) v=850
总成本=1,200,000+850×2000=2,900,000
总收入=920×2000=1,840,000
损益=1,840,000-850 ×2000=140,000
23
企业经营安全率
• 经营安全率主要用来考察企业经营过程
中所承担的风险的程度。
• 经营安全率：
经营安全率系数：
30%以上 25%—30% 15%—25% 10%—15% 10%以下
安全 较安全 不太好 要警惕 危险
24
最佳产量——分析产量、价格、成本的关系
产量——价格曲线
产量——成本曲线
产量
金额
（成本、
价格）
最佳产量点
利润
价格变动情况
25
价格相对稳定的情况
价格
成本
产量
最佳产量点
利 润
金额
（成本、
价格）
Ⅰ Ⅱ Ⅲ
价格相对稳定
26
4. 生产计划指标的综合平衡
在多品种生产企业，为充分利用有限的生产
能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进
行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能
力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资
金、利润等各方面的平衡。可采用线性规划的方
法来解决整体目标最优的问题。
线性规划的解题步骤：
建立数学模型
数学模型求解
验证分析
27
资源项目 总量 单位产品消耗定额
A B
设备能力 300,000 200 150
电力供应 350,000 350 100
单位利润 2000 1000
设A产品产量x1 B产品产量x2
maxz=2000x1+1000x2
200x1+150x2≤300,000
350x1+100x2≤350,000
x1，x2≥0
线性规划例题
28
五、企业商品出产进度安排
商品出产进度即生产大纲，是指把全年
的生产计划任务按品种、规格、数量、
交货期具体地分配到各季各月。
• 要求：
保证完成合同要求
注意排产的科学顺序
与各项技术准备工作相衔接
合理利用生产资源
29
商品出产进度安排方法
• 大量大批生产同类型产品的企业
平均分配
分期递增
小幅度连续增长
抛物线形递增
分期递增
抛物线递增
平均分配
小幅连续递增
月份
平均日产量
30
多品种成批生产的企业
• 主导产品 —— 细水长流
• 成批产品 —— 集中轮番
• 小批产品 —— 填平补齐
• 单件或新产品 —— 按季分摊
• 大中小型产品 —— 搭配生产
• 同类型产品 —— 集中生产
• 以新产品代替老产品 —— 交替安排
细水长流
集中轮番
填平补齐
主导产品
成批产品
小批产品
不同批次产品的进度安排
31
单件小批生产的企业
• 先安排已经明确的订货项目，其中第一季度
任务要规定得比较具体。
• 单件生产的产品、新产品和需要关键设备加
工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交
错安排。
• 小批生产的产品可参照多品种企业安排小批
产品的做法。
32
例：某自行车公司的综合计划和主生产计划
综合计划：
1 月 2 月 3 月
24型产量
（辆） 10000 15000 20000
28型产量
（辆） 30000 30000 30000
总 计 40000 45000 50000
33
主生产计划（MPS）
24型商品出产进度安排
C型产量
D型产量
E型产量
总 计
1 月 2 月 3 月
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1600 1600 2400 2400 3200 3200
1500．．．．．． 2250．．．．．．． 3000．．．．．．
400 400 600 600 800 800
10000 15000 20000
34
六、企业生产运作能力核算
1、生产运作能力的定义：
企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接
参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种类
和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工
处理的一定原材料的最大数量。
* 直接参与生产的固定资产
* 在一定技术组织条件下
* 一定时间内
* 综合能力
* 可能生产的最大数量（投入量或产出量）
35
2、生产能力分类：
设计能力 — 企业在基本建设时设计任务书和
技术文件中所规定的生产能力。
计划能力 — 企业在计划期内，充分考虑了已
有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以
达到的生产能力。
核定能力 — 原来的设计能力已不能反映实际
情况时，重新调查核定的能力。
生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确
定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术
改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、
确定生产计划指标的依据。
36
3、决定生产能力的结构因素：
固定资产数量：
计划期用于生产的全部固定资产数量
固定资产的有效工作时间：
设备的有效工作时间：连续生产、间断生产
生产面积的有效工作时间
固定资产的生产效率：
产量定额：单位时间内生产的产品数量
时间定额：生产单位产品所需设备时间
37
4、影响生产能力的因素
• 产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；
• 生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间
的有效利用率；
• 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；
• 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、
能源等；
• 企业经营管理水平。
38
5、核定企业生产能力的步骤
(1) 确定企业的经营方向
(2) 做好核定生产能力的思想动员、 组织准备
和资料准备
(3) 从基层开始，自下而上地核定各生产单位的
生产能力
39
6、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算
M — 某设备组生产能力
F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时)
S — 设备组内的设备数量
t — 制造单位产品所需设备的台时数
P — 单位设备单位时间产量定额
F * S * PM =M =
F * S
t
或
40
（2）作业场地生产能力的计算
M — 某作业组生产能力（台或件）
F — 单位作业面积的有效利用时间总额（小时）
A — 作业面积数量（平方米）
t — 制造单位产品所需时间
a — 制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）
M =
F A
a t
41
（3）多品种生产：
按标准产品折算
按比例系数计算
（4）其他生产运作单位的生产能力的核定：
根据基本生产能力，考虑其他影响因素，
综合测定。
42
7、生产能力的综合平衡
• 生产能力负荷系数：
• 生产能力/生产任务
• 负荷系数 > 1 负荷不足
• 负荷系数 = 1 满负荷
• 负荷系数 1 超负荷<
43
提高生产能力的途径
发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采
取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的
生产能力。
• 降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位
时间内的产量）；
• 充分利用工作时间
• 增加设备和生产面积
• 转移设备负荷
• 承接外协任务
44
七、综合生产计划与主生产计划的制定
• 主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资
等。
• 两种基本决策思路：
稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，
通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水
平、外协等方式来应对市场需求。
积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需
求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本
满足需求的目的。
45
综合生产计划
综合生产计划
竞争行为
转包产能
可得原材料
政府调节
经济条件
市场需求
工程
劳动力标准
设备标准
产品变化
财务
成本数据
财务报告
人力资源
劳动力数量
训练能力
制造
生产力
新增设备
工厂产能
营销
需求预测
竞争行为
物料管理
存货水平
原材料
内部投入
外
部
投
入
46
综合生产计划的制定程序
确定计划期内
每一单位市场需求
制定初步候选方案
• 基本相关条件
• 其它约束条件
• 成本
初步计划
计划是否可行
批准计划
Y
N
47
综合计划工作表
时期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 总计
预测需求
产出量
正常产量
加班产量
转包合同产量
产出预测 = 预测需求 - 正常产量 - 加班产量 - 转包合同产量
存货
期初
期末 = 前期期末存货 + 本期产量 – 本期产品需求量
平均 = （期初存货+期末存货）/ 2
延迟交货
48
综合计划工作表（续）
时期 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 总计
成本
产出
正常的 = 单位产品正常成本* 正常产出量
加班的 = 单位产品加班成本* 加班数量
转包的 = 单位产品转包成本* 转包数量
聘用/解聘 = 单位聘用成本(或解聘成本)* 聘用数量(或解聘数量)
存货 = 单位运送成本*平均存货数量
待发货订单 = 单位延迟交货成本*延迟交货数量
总计 = 产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+
聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）
49
• 例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正
忙于制定历时6期的综合计划。他们收集了以下信息：
时期 1 2 3 4 5 6 总计
预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出成本
正常成本=2美元/拖拉机
加班成本=3 美元/拖拉机
转包成本=6 美元/拖拉机
存货成本 =1 美元/（拖拉机.期）（平均存货水平）
延迟交货 =5美元/（拖拉机.期）
50
• 他们现在想要对其中的一个计划做出评价，
这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产
出率，主要依赖存货平抑需求的波动，并
允许积压订单待交货的情况存在。他们打
算在第一期持有零库存，制定综合计划。
假定正常情况下的稳定产出率是每期生产
300台，共有15名工人。
51
综合计划工作表
时期 1 2 3 4 5 6 总计
预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出量
正常产量 300 300 300 300 300 300 1800
加班产量
转包合同
产出预测
存货
期初
期末
平均
延迟交货
100 100 0 (100) (200) 100 0
0
100
100
200
200
200
200
100
100
0
0
0
50 150 200 150 50 0 600
0 0 0 0 0 100100
52
综合计划工作表（续）
时期 1 2 3 4 5 6 总计
成本
产出
正常 600 600 600 600 600 600 3600
加班
转包
存货
待发货订单
总计
50 150 200 150 50 0 600
0 0 0 0 500 0 500
650 750 800 750 1150 600 4700
53
• 考虑完上例，计划者们决定重新制定一份
可选方案，利用加班时间的工作来弥补产
出损失。下降后的正常情况下的产出是每
期280单位，加班工作的最大产出则是每
期40单位。
54
综合计划工作表
时期 1 2 3 4 5 6 总计
预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出量
正常产量 280 280 280 280 280 280 1680
加班产量
转包合同
产出预测
存货
期初
期末
平均
延迟交货
80 80 20 (80) (180) 80 0
0
80
80
160
160
180
180
100
100
0
0
0
40 120 170 140 50 0 520
0 0 0 0 0 80
40 40 40 120
80
55
综合计划工作表（续）
时期 1 2 3 4 5 6 总计
成本
产出
正常 560 560 560 560 560 560 3360
加班
转包
存货
待发货订单
总计
0 0 0 0 400 0 400
600 680 850 820 1130 560 4640
120 120 120 360
40 120 170 140 50 0 520
56
• 第三种选择方案是，利用临时工充实高峰
期需求。假设每聘用和培训一名临时工需
要耗资100美元，而每名临时工只能以每
期15单位的生产率进行生产。
把所需单位数分配给产出率为15的临时工，
需要8个工期。
57
综合计划工作表
时期 1 2 3 4 5 6 总计
预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出量
正常产量 280 280 280 280 280 280 1680
加班产量
转包合同
产出预测
存货
期初
期末
平均
延迟交货
120
58
综合计划工作表
时期 1 2 3 4 5 6 总计
预测 200 200 300 400 500 200 1800
产出量
正常产量 280 280 280 340 340 280 1800
加班产量
转包合同
产出预测
存货
期初
期末
平均
延迟交货
80 80 (20) (60) (160) 80 0
0
80
80
160
160
140
140
80
80
0
0
0
40 120 150 110 40 0 460
0 0 0 0 0 8080
59
综合计划工作表（续）
时期 1 2 3 4 5 6 总计
成本
产出
正常 560 560 560 680 680 560 3600
加班
聘用/解聘
存货
待发货订单
总计
0 0 0 0 400 0 400
600 680 710 1190 1520 560 5260
40 120 150 110 40 0 460
400 400 800
60
主生产计划制定程序
已授权的综合计划
MPS方案
资源约束条
件是否满足
批准MPS
编制MRP
Y
N
61
总进度计划的输入与输出
总进度计划
期初存货
需求预测
顾客订单
计划存货
主生产计划
未授权存货
62
制定主生产计划的约束条件
• MPS确定的生产总量=综合计划生产总量
• 综合计划确定的生产总量应有效分配在计划
期内不同时间段生产
• 在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的
约束
63
制定主生产计划的基本模型
• 计算计划库存量（Projected On—Hand
Inventory ， POH）
计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，
可利用的库存量。
本周末计划库存量 = 上周末计划库存量 +
本周MPS生产量 — max（本周预计需求量，本
周订货量）
说明：max是取预计需求量 和实际订货量中的
大数，是为了最大限度满足需求。
64
• 计算待分配库存（Available—To—Promise
Inventory， ATP）
ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内
供货的产品数量。对于临时的订单，营销部
门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货
日期。
65
• 第一周ATP=期初库存量 +本周MPS—直至下一期（不包
括该期）MPS量到达为止的全部订货量
以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周（不包括该
期）MPS到达为止的全部订货量
（以后各周ATP只在有MPS量时才计算）
• 确定MPS的生产量和出产时间
要记住：制定的MPS生产量和出产时间应保证POH
是非负的。
如果POH有可能变负，就应通过MPS来补上。
66
主生产计划制定举例
• 某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4
月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
22
2
20
15
2
3
20
8
-
18
4
20
4
5
40
0
6
40
0
7
40
0
8
40
0
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
ATP量
期初库存：45
生产批量：80
67
3型产品MPS量的计算
周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存
1
2
3
4
5
6
7
8
45 —
22 —
2 —
62 —
42 —
2 —
42 —
2 —
23
20
20
20
40
40
40
40
否
否
是
否
否
是
否
是
+ 0
+ 0
+ 80
+ 0
+ 0
+ 80
+ 0
+ 80
=
=
=
=
=
=
=
=
22
2
62
42
2
42
2
42
68
3型产品MPS量的计算
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
22
0
2
20
15
2
0
3
20
8
62
80
4
20
4
42
0
5
40
0
2
0
6
40
0
42
80
7
40
0
2
0
8
40
0
42
80
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
期初库存：45
生产批量：80
69
3型产品ATP量
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
22
0
7
2
20
15
2
0
3
20
8
62
80
68
4
20
4
42
0
5
40
0
2
0
6
40
0
42
80
80
7
40
0
2
0
8
40
0
42
80
80
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
ATP量
期初库存：45
生产批量：80
70
3型产品的新订单
订单序号 订货量 交货时间（周序号）
1
2
3
4
5
38
24
15
第2周
第5周
第3周
第4周
企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划
安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单
所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新MPS记录。
71
3型产品MPS记录的更新
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
2
20
20
3
20
32
4
20
19
5
40
38
6
40
0
7
40
0
8
40
0
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
ATP量
期初库存：45
生产批量：80
72
3型产品MPS记录的更新
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
22
0
2
20
20
2
0
3
20
32
50
80
4
20
19
30
0
5
40
38
70
80
6
40
0
30
0
7
40
0
70
80
8
40
0
30
0
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
ATP量
期初库存：45
生产批量：80
73
3型产品MPS记录的更新
4 月
周 次
5 月
周 次
1
20
23
22
0
2
2
20
20
2
0
3
20
32
50
80
29
4
20
19
30
0
5
40
38
70
80
42
6
40
0
30
0
7
40
0
70
80
80
8
40
0
30
0
需求预测
顾客订货
计划库存量
MPS量
ATP量
期初库存：45
生产批量：80
74
关于未授权存货的计算
• 对于未授权（可承诺）的存货实践中有几种常用
方法，此处使用的方法包括“预见”过程：逐月
总计已预定的顾客订单数，直到（但不包括）产
生主生产进度计划量的那一周。
• 注意：未授权存货数量只为第1周计算，为其他
时间计算的是主生产进度计划量。因此有关它的
计算只在第1、3、5、7、8周出现，除第1周外
其他为出现主生产进度计划量的周次。
• 在除第1周外的其他时侯，期初存货退出计算过
程。
75
