输配电器材市场前景预测与数字化转型策略研究报告.pdf

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输配电器材企业数字化转型策略研究报告 1 内容目录 第一章 前言 ....................................................................................................................................................4 第二章 2023-2028 年输配电器材市场前景及趋势预测 .............................................................................5 第一节 输配电器材行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................5 一、输配电器材所属行业分类情况 ..............................................................................................5 二、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................5 三、行业主要法律法规及政策 ......................................................................................................6 第二节 我国输配电器材行业主要发展特征 ........................................................................................9 一、行业的进入壁垒 ......................................................................................................................9 （1）质量保证壁垒 ........................................................................................................................9 （2）技术壁垒 ................................................................................................................................9 （3）品牌服务壁垒 ........................................................................................................................9 （4）资金投入壁垒 ......................................................................................................................10 二、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................10 三、行业特有的经营模式 ............................................................................................................10 四、行业的周期性 ........................................................................................................................10 五、行业的区域性 ........................................................................................................................11 六、行业的季节性 ........................................................................................................................11 七、上下游行业的关联性及其影响 ............................................................................................11 （1）上游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................11 （2）下游行业的关联性及其影响 ..............................................................................................11 八、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................11 第三节 2022-2023 年中国输配电器材行业发展情况分析................................................................12 一、电力行业概况 ........................................................................................................................12 （1）全球电力行业的发展现状 ..................................................................................................12 （2）我国电力行业的发展现状 ..................................................................................................13 二、电力金具行业概况 ................................................................................................................17 （1）发展现状 ..............................................................................................................................17 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................18 三、输配电设备行业概况 ............................................................................................................18 （1）发展现状 ..............................................................................................................................18 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................20 四、电缆附件行业概况 ................................................................................................................22 （1）发展现状 ..............................................................................................................................22 （2）发展趋势 ..............................................................................................................................22 第四节 2022-2023 年我国输配电器材行业竞争格局分析................................................................24 一、行业竞争情况 ........................................................................................................................24 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................24 （一）电力金具 ............................................................................................................................24 （二）输配电设备 ........................................................................................................................25 （三）电缆附件 ............................................................................................................................26 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 2 第五节 企业案例分析：固力发集团股份有限公司 ..........................................................................27 一、公司的行业地位 ....................................................................................................................27 二、公司的主要竞争优势 ............................................................................................................28 三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................30 第六节 2023-2028 年我国输配电器材行业面临的机遇与挑战........................................................30 一、行业面临的机遇 ....................................................................................................................30 （1）有关国家产业政策的发布，为本行业的发展提供了外在动力 ......................................31 （2）现有配电网建设仍相对薄弱，未来需求空间较大，为本行业的发展提供了发展机遇 ........................................................................................................................................................31 （3）技术创新与进步推动产业发展，为本行业的发展提供了外在动力 ..............................31 二、行业面临的挑战 ....................................................................................................................32 （1）产品技术标准更新 ..............................................................................................................32 （2）技术和管理人才相对缺乏 ..................................................................................................32 第三章 输配电器材企业数字化现状与趋势..............................................................................................32 第一节 输配电器材企业数字化现状 ..................................................................................................32 一、数字化变革正在发生 ............................................................................................................32 二、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................34 第二节 输配电器材企业数字化趋势预测 ..........................................................................................34 一、数字化趋势的必然性 ............................................................................................................34 二、未来的机遇就是数字化变革带来的 ....................................................................................35 三、数字化带来的六大趋势 ........................................................................................................36 四、新消费时代数智化工具成标配 ............................................................................................36 五、移动互联网对企业提出新要求 ............................................................................................37 六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 ....................................................37 七、营销数字化趋势 ....................................................................................................................37 八、数字化正在重构产业底层逻辑 ............................................................................................37 九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 ................................................................38 第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词.......................................................................................38 一、企业数字化现状 ....................................................................................................................38 二、“数字化转型”成为企业生存关键词.....................................................................................39 三、数字化转型的机遇和挑战 ....................................................................................................40 第四章 企业“数字化转型”策略 ..................................................................................................................40 第一节 企业“数字化转型”策略...........................................................................................................40 一、探路数字化增长模型 ............................................................................................................40 二、数字化解决方案 ....................................................................................................................42 三、解决方案及策略建议 ............................................................................................................42 第二节 企业数字化成功要素及实施路径 ..........................................................................................43 一、企业数字化成功要素 ............................................................................................................43 二、企业数字化实施路径 ............................................................................................................45 （1）价值定义 ..............................................................................................................................45 （2）导入与起步 ..........................................................................................................................45 （3）加速与实践 ..........................................................................................................................46 （4）优化与拓展 ..........................................................................................................................46 第三节 传统企业数字化转型的问题与对策 ......................................................................................47 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 3 一、传统企业数字化转型的问题 ................................................................................................47 （1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 ..................................................................................47 （2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 ..................................................................................47 （3）核心数字技术及第三方服务供给不足 ..............................................................................48 （4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 ..................................................................................48 二、传统企业数字化转型问题的对策 ........................................................................................48 （1）加快建设数字技术高效供给体系 ......................................................................................48 （2）着力解决数字创新人才紧缺问题 ......................................................................................49 （3）强化传统产业数字化转型政策支持 ..................................................................................49 （4）积极部署新一代信息基础设施 ..........................................................................................49 第四节 传统企业数字化转型能力体系构建研究 ..............................................................................50 一、概念分析 ................................................................................................................................50 （1）企业数字化转型特征 ..........................................................................................................50 （2）数字化转型策略 ..................................................................................................................51 二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 ........................................................................51 （1）保持业务增长的同时进行转型 ..........................................................................................51 （2）组织结构层面的挑战 ..........................................................................................................51 三、数字化转型能力模型 ............................................................................................................52 （1）能力模型 ..............................................................................................................................52 （2）管理能力 ..............................................................................................................................52 （3）技术能力 ..............................................................................................................................53 （4）案例应用 ..............................................................................................................................53 第五节 传统企业数字化转型策略研究 ..............................................................................................54 一、传统企业数字化转型发展现状分析 ....................................................................................54 二、传统企业数字化转型发展的重要意义 ................................................................................55 （1）提高企业工作效率 ..............................................................................................................55 （2）重构企业商业模式 ..............................................................................................................55 （3）降低企业经营成本 ..............................................................................................................56 三、传统企业的数字化转型策略实施 ........................................................................................56 （1）企业运营管理转型，降本提效 ..........................................................................................56 （2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 ..............................................................56 （3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 ..............................................................57 （4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 ......................................................58 第六节 传统企业数字化转型的误区和应对策略 ..............................................................................59 一、企业数字化转型的相关理论综述 ........................................................................................59 （一）企业数字化转型概况 ........................................................................................................59 （二）企业数字化转型的特征 ....................................................................................................59 （三）企业数字化转型的本质 ....................................................................................................59 二、传统企业数字化转型的发展 ................................................................................................59 （一）传统企业数字化转型的历程 ............................................................................................60 （二）传统企业数字化转型的特征 ............................................................................................60 三、企业数字化转型的误区 ........................................................................................................60 四、传统企业数字化转型的实例分析 ........................................................................................61 （一）金融服务企业 ....................................................................................................................61 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 4 （二）制造业企业 ........................................................................................................................61 （三）消费品和零售业企业 ........................................................................................................61 五、传统企业数字化转型的发展策略 ........................................................................................62 （一）建立完善数字化转型的战略 ............................................................................................62 （二）制定企业数字化转型的具体目标 ....................................................................................62 （三）企业要加强数字化转型的管理措施 ................................................................................62 第五章 输配电器材企业《数字化转型策略》制定手册..........................................................................63 第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................63 一、动员 ........................................................................................................................................63 二、组织 ........................................................................................................................................64 第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................65 一、学习方案 ................................................................................................................................65 二、研究方案 ................................................................................................................................65 第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................66 一、制定原则 ................................................................................................................................66 二、注意事项 ................................................................................................................................67 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................68 第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................70 一、战略结构组成 ........................................................................................................................71 二、战略制定流程 ........................................................................................................................71 第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................72 一、具体方案制定 ........................................................................................................................72 二、配套方案制定 ........................................................................................................................74 第六章 输配电器材企业《数字化转型策略》实施手册..........................................................................75 第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................75 第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................75 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................75 二、实施方案 ................................................................................................................................76 第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................77 第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................78 第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................78 第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................79 第七章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................79 第一章 前言 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从增长的视角去布局数 字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 那么，输配电器材行业数字化转型的机遇和挑战在哪里？ 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 5 企业“数字化转型”策略是什么？ 数字化成功要素及实施路径在哪里？ …… 下面，我们先从输配电器材行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 第二章 2023-2028 年输配电器材市场前景及趋势预测 第一节 输配电器材行业监管情况及主要政策法规 一、输配电器材所属行业分类情况 固力发集团股份有限公司主要从事各类输配电器材的研发、制造和销售，根据中国证监会发布 的《上市公司行业分类指引》（2012年修订）规定，输配电器材所属行业为：“C38电气机械和器 材制造业”，根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），输配电器材所属行业为：“C38电气机 械和器材制造业”。 根据国家发改委颁布的《产业结构调整指导目录（2019年本）》，输配电器材所属行业为“第 一类鼓励类”大类下的“四、电力”小类下的“电网改造与建设，增量配电网建设”、“继电保护技术、 电网运行安全监控信息技术开发与应用”、“输变电节能、环保技术推广应用”、“降低输、变、配电 损耗技术开发与应用”等。 二、行业主管部门及监管体制 电气机械和器材制造业的行业主管部门主要为国家发展和改革委员会、工业和信息化部、国家 市场监督管理总局等部门，行业自律组织有中国电器工业协会和中国电力企业联合会。 发改委主要负责制定产业政策，拟定并组织实施国民经济和社会发展战略、长期规划和价格政 策，指导行业发展；研究分析国内外经济形势和发展情况，监测和调节国民经济的运行。 工信部主要负责研究拟定国家信息产业发展战略、方针政策和总体规划；拟定本行业的法律、 法规，发布行政规章；组织制定本行业的技术政策、技术体制和技术标准等。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 6 国家市场监督管理总局主要负责产品质量检验、标准化等工作；在电力设备的质量检测及技术 监督方面，国内的权威机构有电力工业电气设备质量检验测试中心、国家高压电器质量监督检验中 心等单位。 中国电器工业协会是由全国电工产品的制造、科研、院校、工程成套、销售、用户及相关企事 业单位，在平等、自愿的基础上组成的非营利性的、行业性的全国性社会组织，具有社会团体法人 资格。协会由中国发电设备、中国输变电设备、中国电器、中国电机、中国电工器材、中国工业锅 炉六个全国性行业协会组织合并组建而成。协会的主要职能包括：开展行业的统计工作及行业经济 运行分析，向政府提出行业发展建议，协助政府组织编制行业发展规划；推进行业技术和经济信息 网络建设；开展国内外技术、经济和市场信息的采集、分析和交流工作，为政府、行业、企业提供 信息服务；开展行业市场准入、产品价格、税收、资金信贷等情况的调查研究，为政府制订和调整 政策提出建议；收集、整理、分析产品的价格和税收信息，组织行业内投标、产品价格的协调工作 等。 中国电力企业联合会由国务院批准成立，是全国电力行业企事业单位的联合组织、非营利的社 会团体法人。其主要职能包括：开展行业调查研究，提出对电力行业改革与发展的政策和立法建 议，参与制定电力行业发展规划、产业政策、行业准入条件和体制改革工作；制定并监督执行行业 规约，建立行业自律机制，推动诚信建设、规范会员行为、协调会员关系、维护行业秩序；组织和 参与行业产品、资质认证，科技成果的评审与新技术和新产品的鉴定与推广；组织开展企业现代化 管理研究，负责企业管理成果的评审与推广应用工作；开展政策、法律、管理、技术、工程、信息 等有关咨询服务等。 三、行业主要法律法规及政策 我国电气机械和器材制造业的相关法律法规体系已经较为完善，形成了以《中华人民共和国电 力法》为基础，《中华人民共和国电力供应与使用条例》与相关配套行政规章和地方性法规为补充 的法律框架。其中，1996年开始实施的《中华人民共和国电力法》对我国的电力建设、电力生产 与电网管理、电力供应与使用等做出了原则性的规定，与行业有关的主要法律法规及产业政策如 下： 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 7 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 8 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 9 第二节 我国输配电器材行业主要发展特征 一、行业的进入壁垒 （1）质量保证壁垒 由于电力工业关系着国家的经济命脉，电网的安全稳定运行与国民经济发展和人民日常生活的 联系甚为紧密，本行业对制造商产品质量方面实行严格的资质审查。在国内，进入本行业的新产品 须通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）等认可的质量检验检测单位的定型或型式试验检测后 才能获得市场准入的资质资格，企业应当按照规定的标准来设计并以用户的技术要求来生产产品。 电网公司通常会审查确定产品在所辖电网的入网资格，如国家电网要求新产品在批量采用前，须通 过中电联、中机联等组织的由技术权威部门和大用户代表参加的产品技术鉴定，并获得相应产品的 技术鉴定证书。电网公司通常会在招标过程中会对供应商的检测能力和包含产品质量安全在内的运 行业绩和商业信用等资质提出明确要求，不符合资质要求的企业将不能参与投标。此外，在高压及 以上电压等级产品的选用上，用户还往往设置运行业绩资格，没有一定数量、安全运行超过一定年 限的产品，业绩资格将不能够被认可。综上，进入本行业存在较高的质量保证壁垒。 （2）技术壁垒 本行业是电气自动化、微机继电保护技术、计算机网络与控制技术、通信技术、电磁兼容技 术、软件开发技术、测量与控制、机械制造、高压绝缘等多种学科交叉的行业，进入该行业需要有 多年研发经验和运行经验的积累，以及大量有经验的技术人才作为保障。近年来，国家电网公司发 布了智能电网技术标准体系，对行业企业技术及人才储备提出了更高的要求，缺乏相关技术和人才 的企业较难进入该行业。 （3）品牌服务壁垒 由于电力行业属于公用事业领域，电网公司与电气设备制造厂商对输配电器材的可靠性要求极 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 10 为严格。供应商的技术水平、运行业绩、产品质量、市场信誉、售后服务等所形成的综合品牌是企 业最重要的核心竞争力，也是影响企业能否与电网公司与电气设备制造商形成战略合作的关键因 素。长期从事电气机械和器材制造业且具有较高品牌知名度的企业更容易获得业务机会。相对在位 企业，新进入者必将面临较高的品牌服务壁垒。 （4）资金投入壁垒 电网公司与电气设备制造厂商要求与其合作的设备供应服务商必须具备与之业务规模匹配的制 造能力，因而对设备、厂房、配套设施等固定资产的投入有较高要求，特别是电气试验设备、机械 试验设备以及材料试验设备等需要满足标准测试要求的设备，对初期投入的资金门槛设置较高，同 时需要根据产品更新换代追加设备技术改造及升级的投入；另一方面，大规模生产制造需要满足大 批量生产采购的要求，而建立完善物料采购体系并保持其良性持续的运转还需要大量的流动资金保 证。因此，巨大及持续的资金投入是进入行业的一大障碍。 二、行业技术水平及技术特点 改革开放 40多年，我国电网技术有了很大的进步，特高压输电、超高压交流输电、高压直流 输电技术达到了世界领先水平。我国电力金具生产初期基本上是仿国外金具设计和制造，随着国内 电力线路安全运行经验的积累，加工制造水平的提高，电力金具生产设计水平也得到较大的提高， 逐渐形成了成套国产金具。 电力金具与国家输电线路建设有着密切的关系，不同的线路结构需使用不同的金具，超高压、 特高压输电线路每提高一个电压等级以及新型导线的使用就会有新的金具与之配套。随着输电电压 升高、分裂导线数增多、子导线截面增大以及各种新型导线的使用，对其配套金具的结构及性能要 求也越来越高， 制造难度越来越大。近年来，虽然电力金具设计生产水平取得了一定的发展，但我们还需加强 电力金具基础理论的研究，如抑制微风振动和舞动，金具的磨损研究等，积极运用新材料、新技 术，为建设坚强电网打好基础。 三、行业特有的经营模式 产品的用户主要为电网公司、电力工程建设公司和电气设备厂商，对用户的销售以下述两种途 径实现：一是公司通过市场公开信息获取电网公司和电力工程建设公司以及其他相关客户的招标信 息，并最终通过招投标的方式与之建立销售合作关系；二是销售给电气设备生产商，与设备主机配 套后再销售给电网公司等用户。 四、行业的周期性 电网公司的投资规划将在很大程度上决定输配电器材制造业的市场空间与发展方向。因此，输 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 11 配电器材制造业随电网公司投资周期的波动呈现出一定的周期性。 五、行业的区域性 从生产的区域性来看，国内输配电器材制造企业主要分布于江苏、浙江、河北、山东等地，在 浙江乐清市更是形成了输配电器材制造产业群，呈现出一定的区域性特征。 六、行业的季节性 目前，电网公司在设备采购、货款结算方面仍遵守严格的预算管理制度，总体工程立项到建设 投产可以在任意时间开始和完成，因此，输配电器材所处行业不存在明显的季节性特征，但受预算 开展、采购执行、春节假期等因素影响，下半年行业收入略高于上半年。 七、上下游行业的关联性及其影响 （1）上游行业的关联性及其影响 固力发集团股份有限输配电器材所处行业上游行业为有色金属、黑色金属等行业，由于公司主 要原材料占生产成本的比重较高，上游行业原材料价格的波动会对本公司的营业成本造成一定的影 响。 （2）下游行业的关联性及其影响 固力发集团股份有限输配电器材所处行业的下游行业主要为电力设备制造与发电、输电和配电 领域，下游领域的需求与采购模式变化对公司业务会产生一定的影响。总体来看，下游领域的企业 更为注重产品性能、品质、采购成本、使用寿命以及运行维护成本，通过权衡可靠性和经济性做出 购买决定，因此符合下游领域客户采购需求的产品具有较强的竞争力。 八、行业利润水平的变动趋势及变动原因 本行业平均利润水平主要取决于市场的供求关系和电网公司等下游主要客户的采购政策，当市 场需求萎缩而供应过剩，或下游主要客户的采购中标政策中价格权重较高时，行业平均利润将下 降；而当市场需求快速增长而供应没有及时跟上，或下游主要客户在采购中标政策中加大技术和商 务分的权重时，行业平均利润将上升。下游主要客户逐步弃用低价中标采购政策后，更多考虑厂家 的技术实力和商务信誉，减少了行业的无序竞争，更好的保障了行业的利润水平。 从产品需求角度而言，对应新需求的新型产品采购增加时，行业内具有新型产品供货能力的厂 家的利润将上升，从而带动行业平均利润的上升。传统产品的总体产能是过剩的，部分成熟的节能 型、免维护和高可靠性型产品基本满足市场需求，而智能型产品技术上还需在积累运行经验中完 善，随着配电网智能化的需求进入高峰期，会导致短期的产能不足，相对利润较高的智能化的产品 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 12 将明显提高行业平均利润，头部企业进入利润提高进而增加研发投入的良性循环。 从原材料价格角度而言，本行业产品的主要原材料为铝材、铜材、钢材等大宗商品，上游主要 原材料价格的大幅波动会对行业利润产生影响，特别是价格上涨时，在执行订单价格调整不及时或 调整未能完全覆盖原材料上涨成本、下游客户观望和保守的采购态度等原因会对行业中企业的利润 产生不利影响。但总体来讲，厂商能够对上游原材料的价格波动进行有效传导，上游原材料的价格 波动对行业利润的影响持续时间较短，而企业对订单报价和库存策略的合理准确判断反而可以获得 额外的利润。另外，企业可通过优化产品设计和工艺，减少材料成本变动对利润的不利影响。 第三节 2022-2023年中国输配电器材行业发展情况分析 一、电力行业概况 电力工业是生产和输送电能的工业，主要包括发电、输电、变电、配电及用电五个生产环节， 以及将这五个生产环节所存在的设备连接起来的电力系统。其中，输、变电及配电是电力系统中发 电厂与电力用户之间的输送电能与分配电能的组成部分。输、变电是从发电厂或发电厂群向供电区 输送大量电力的主干渠道，同时也是不同电网之间互送大量电力的联网渠道；而配电是在供电区内 将电能分配至用户的分配手段，并直接为用户服务。 （1）全球电力行业的发展现状 国际货币基金组织（IMF）在 2020年 10月出具的《世界经济展望》中指出，新冠疫情带来的 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 13 全球经济衰退不如预期严重且三季度经济复苏有所加强，许多经济体走出“大封锁”后，经济复苏的 步伐快于预期。2021年全球增长率预计将回升到 %。全球增长率的提高将主要由新兴市场和发 展中经济体拉动。 经济增长对电力需求的拉动十分显著，从历年经济增长和用电需求增量来看，经济增长量与用 电需求量成正相关。近年来，新兴经济体对基建和工业基础建设力度的增加对全球电力需求的拉动 十分显著，中国、印度、巴西、南非经济体的快速发展带来电力投资的巨大增长。根据英国石油公 司 2019版《BP世界能源统计年鉴》中文版显示，全球电力需求增加 %，超历史平均水平，是近 二十年来的最高增速之一。其中，经济发展活跃的亚太地区以及非洲等发展中地区的年发电总量在 过去十年以及 2020年均将保持稳定增长的趋势。 根据国际能源署 2014年发布的《世界能源投资展望》特别报告，电力部门是第一大能源投资 部门，预计到 2035年，全球电力领域累计投资将达到 万亿美元。从细分市场看，输配电领域 和可再生能源占电力领域投资比例最高，分别达到 42%和 31%。从区域来看，到 2035年，欧洲电力 领域投资累计达到 万亿美元，其关注点在老化电力基础设施替换和低碳发展需求；新兴国家如 印度等，到 2035年，其电力投资总额将达到 万亿美元，其关注点在发展电力基础设施。 综上所述，全球电力需求、电力领域尤其是输配电领域的投资均将保持稳步增长。 （2）我国电力行业的发展现状 ①发电量和用电量持续上涨 电力行业是关系到国计民生的基础能源产业，为国民经济各产业的健康发展提供支撑，在国民 经济中占有极其重要的地位。随着我国城镇化水平的不断推进，全国用电量和发电量总体呈上涨趋 势。其中，全国发电量由 2007年度的 32,亿千瓦时上升至 2020年度的 74,亿千瓦 时，年均复合增长率达 %；全社会用电量由 2007年度的 32,亿千瓦时上升至 2020年度 的 75,亿千瓦时，年均复合增长率达 %。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 14 ②电网建设加快向配电网倾斜 我国电网主要由国家电网、南方电网组成。南方电网负责我国广东、广西、云南、贵州、海南 五省的建设、运营电网的输配电业务。国家电网公司负责除南方电网管理区域以及内蒙古（呼和浩 特、鄂尔多斯、巴彦淖尔市、乌海市、包头市、乌兰察布、阿拉善盟、薛家湾）、陕西榆林等 9市 以外的全国 26个省（直辖市、自治区）的供电服务。其中内蒙古的呼和浩特等八个地区的供电业 务独立属于内蒙古电力（集团）有限责任公司，陕西榆林地区属于陕西地方电力集团公司负责。 A.电网投资规模占比逐年提高 纵观电力规划史，依靠体量优势和产业素质，我国电力行业得到快速发展。但从计划经济时代 开始，电网建设一直滞后于电源建设，形成严重的“重发轻供不管用”倾向。当时的电网建设仅考虑 有线路送电，而较少涉及供电的可靠性、安全性等问题，造成了电网建设稳定性和安全性总体较差 的局面。21世纪以来，社会用电量的急剧增长和国家对电力工业电网投资力度的明显加大带动了 输配电装备制造行业的增长；同时，随着国家对电力自动化、供电稳定性要求的不断提高，整体电 源电网投资逐渐由发电向输电和配电段倾斜。  为解决电力行业面临的问题，自“十一五”以来，国家电力建设的投资结构发生了较大变化，开 始加大电网建设的投资比重。2007-2019年，全国电力建设完成投资总规模由 5,677亿元增至 8,295亿元，年均复合增长率达 %。其中，电源工程建设完成投资和电网工程建设完成投资规 模分别从 2007年的 3,226亿元和 2,451亿元增至 2019年的 3,283亿元和 5,012亿元，自 2013年 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 15 以来，电网投资规模已经连续七年超过电源投资规模。2019年，随着上一轮国内电网主网架、特 高压、电网自动化建设投资的基本结束，电力投资进一步受到管控，电网投资规模较 2018年度有 所下降，但仍保持在较高水平。2020年,纳入行业投资统计体系的主要电力企业合计完成投资 9,944亿元，同比增长 %。电源工程建设完成投资 5,244亿元，同比增长 %，电网工程建设 完成投资 4,699亿元，同比下降 %，电网工程建设规模有所下降并开始低于电源 投资规模，主要因电网企业提前一年完成国家新一轮农网改造升级任务,网投资比重达 % 的 35千伏及以下电网投资同比下降 %。 B.配电网投资建设保持较大规模 2009年，国家电网开始大规模招标，输电网线路长度、变电设备容量持续上升，但是相应的 配电建设投入长期不足，配网环节相对薄弱，自动化水平低，相比于国际先进水平仍有差距。日趋 复杂的电源和负荷对配电网的运行控制能力提出了更高的要求，加之新一轮农村电网的改造升级， 配电网建设改造的必要性和迫切性日益凸显。 2015年以来，国家出台了《关于加快配电网建设改造的指导意见》、《电力发展“十三五”规划 （2016-2020年）》《推进并网型微电网建设试行办法》等一系列支持配电网建设的政策，其中国 家能源局在 2015年发布的《配电网建设改造行动计划（2015〜2020年）》中明确提出：“结合当 前我国配电网实际情况，用 5年左右时间全面加快现代配电网建设，支撑经济发展和服务社会民 生，计划 2015到 2020年配电网投资将不低于 2万亿元。” 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 16 国家政策出台的同时，我国电网投资的重心也由主干网向配网侧转移，提升配网、农网供电水 平，增强电网服务清洁能源成未来趋势。国家电网、南方电网两大投资平台的历年配电网投资建设 占电网投资建设的比重逐步加大。2018年，国家电网配电网投资约占其当年电网总投资的 %，南方电网配电网投资约占其当年电网总投资的 %。 C.智能电网及泛在电力物联网建设加快电源电网投资转型 在我国经济增速放缓，全社会用电量和基建投资增速下滑的大背景下，整体电源电网投资在经 过了多年的高速发展后将不可避免的有所放缓，并对整个电气机械和器材制造业及行业内企业产生 一定影响。然而，用电量的高基数需求、特高压工程的持续推进以及 2019年国家电网有限公司提 出“三型两网、世界一流”的战略目标（“三型”指：枢纽型、平台型、共享型；“两网”指：坚强智能 电网、泛在电力物联网），为电源电网投资提供了新的发展契机。 在我国，“坚强智能电网”的建设已经开展了多年。国家电网于 2009年 5月发布了智能电网发 展规划，至 2020年，国家电网将全面建成“坚强智能电网”。该规划共分三个阶段实现：2009年- 2010年为规划试点阶段，重点开展规划、制定技术和管理标准、开展关键技术研发和设备研制， 及各环节试点工作；2011年-2015年为全面建设阶段，加快特高压电网和城乡配电网建设；2016 年-2020年为引领提升阶段，全面建成统一的“坚强智能电网”。而泛在电力物联网是电网和物联网 深度融合的产物，通过大数据、云计算、5G、边缘计算等技术实现传统电网向能源互联网升级。国 网计划到 2021年，初步建成泛在电力物联网；到 2024年，全面建成泛在电力物联网，实现业务协 同、数据贯通和统一物联管理。 坚强智能电网及泛在电力物联网均属于我国电网的智能化建设，在 2009年至 2020年，国家电 网计划总投资 万亿元，其中智能化投资 3,841亿元，占电网总投资的 %。国家电网 2011 年-2015年“全面建设阶段”智能电网建设智能化投资总额约 1,749亿元，投资范围包括了发电、输 电、变电、配电、用电和调度等 6个环节以及通信信息平台建设。相比 2009年-2010年“规划试点 阶段”的年均投资，“全面建设阶段”期间年均投资同比增长 %，2016年-2020年“引领提升阶 段”年均投资基本与“全面建设阶段”持平。其中，智能电网配电、变电、用电环节投资比重较高， 合计占比达到 70%以上。随着现代电力系统的日益升级以及 ICT技术的不断成熟，电网智能化建设 关注度逐渐提升，未来投资建设规模还将持续提高。 D.电网建设为输配电器材企业提供了发展机遇 “十四五”规划是我国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的第一个五年规划期，在“十四 五”电力规划工作启动会上，国家能源局首次提出“充分调动需求侧响应资源”的规划要求，这意味 着电力规划的关注点逐渐向行业中下游拓展，重头戏也需要从供给侧、输电网向负荷侧和配电网延 伸。国网原董事长毛伟明在新华社专访中表示，国家电网大力实施电网建设提升工程，全力打造安 全可靠、绿色智能、互联互通的现代化电网，未来将聚焦特高压、充电桩、数字新基建等领域， 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 17 “十四五”期间在电网及相关产业投资将超过 6万亿元规模。 此外，新基建、新业态对配电网发展提出新要求。配电网直接面向多元用户，具有天然的平台 属性，是支撑新基建发展的主要基础设施。新基建涉及 5G、新能源汽车充电桩、大数据中心等领 域，在人工智能、智慧能源、绿色出行等方面催生出众多新业态，要求配电网柔性化发展，满足分 布式能源及多元负荷“即插即用”需求，实现源-网-荷-储高效互动。 伴随“两网”建设的良好发展态势，电源电网建设向配电网端倾斜，这为输配电器材行业创造了 巨大的商业机会并提出了新的要求，高效、节能、环保的输配电器材将成为未来市场的主流，输配 电产品智能化转型升级的脚步也将加快。 二、电力金具行业概况 （1）发展现状 解放初期，我国输变电工程使用的金具及其设计源自前苏联，1951年国内诞生了第一家电力 金具生产企业。改革开放前，我国主要有四大国有电力金具厂，此外地方还有一些集体企业，共约 二十多家电力金具生产企业。改革开放后，江苏、河北、四川和浙江的民营企业逐渐发展成熟，加 上 2000年后山西太谷形成一批铸铁件生产企业，全国形成五大产业集群。全国有生产能力的电力 金具企业共约 350家（根据 2016年电力金具生产许可证获得情况），其中生产品类较为丰富、具 有规模产能的在一百家以内，有电网公司背景的约 30家，外资企业涉足电力金具行业的约 10家。 电力金具与电力建设有密切关系，不同电压等级、导体类型、杆塔结构，需要使用不同的金 具，高电压等级对产品的技术要求更高，可靠性要求也更为严苛。1981年，我国首条 500kV输电 线路（平武线）建成，从此我国的超高压输变电技术走向世界前列。 随着科技的进步，电力金具的制造工艺、生产设备和材料也不断发生变化。一些不能紧随市场 变化需求的企业，逐渐走向衰退。1999年，电网公司逐步推行招投标采购模式，放开准入门槛， 实行更加公开、公平的市场化竞争，打造了一批优良的制造企业。 2007年至 2018年，我国电网投资规模稳步提升，2018年达到 5,340亿元，2019年因整体经 济建设调整，电网投资规模略有下降，电网投资规模为 5,012亿元。根据期刊《科技传播》，电力 金具需求量占电网总投资的 2%到 5%,按照将来电网年投资规模处于 5,000亿元估算，电力金具的年 需求量预计为 100亿元到 250亿元之间。 随着通信技术、传感器技术、信息技术的发展，我国加快了电网智能化的发展，同时新能源电 力设施扩容改造的推进也为电力金具的发展带来新的机遇。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 18 （2）发展趋势 ①注重自主创新，强化专利意识 电网对运行的可靠性要求很高，新产品、新技术的推广应用是非常严谨的过程。国内传统制造 企业在技术研发上较为保守，铝合金技术、绝缘穿刺技术、预绞丝技术，最早均由国外厂家发明， 再引进。 专利和创新意识是行业软实力的具体体现。我国目前还处在工业化中期，在创新能力上面临着 新的考验。国内企业拥有的含金量较高的发明专利比较少，实用新型专利比较多，而跨国集团申请 的专利一般都是发明专利。 ②倡导绿色环保 智能电网的核心是节约资源、降低能耗、减少排放、优化人类生存的空间。2020年 9月 22 日，中国政府在第七十五届联合国大会上提出：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的 政策和措施，二氧化碳排放力争于 2030年前达到峰值，努力争取 2060年前实现碳中和”。目前电 力工业面临节能减排、环境保护和智能电网的严峻挑战，因此必须进行筛选，淘汰高污染、高能耗 等落后的系列金具，研制开发高效节能、符合“绿色”环保、满足电力工业的发展和智能电网需求的 系列金具和先进的生产工艺。 ③结合传感器和通信技术，保障电网安全可靠 智能化是利用现代电子技术、通信技术、计算机及网络技术，与电力设备相结合，将配电网在 正常及事故情况下的监测、保护、控制、计量和管理工作有机地融合在一起，进行远距离数据传输 及监控，提高设备的自动化程度，以方便设备的运行和维护。2009年，国家电网提出“坚强智能电 网”的发展目标，我国的输配电器材产业将逐步形成智能电网运行控制和互动服务体系。这是一个 以全网用电实时需求为驱动的协调反应系统，很多新型的设备亟待开发。 电力金具是电力线路连接的重要控制点，通过智能化改造，可以更有效地保障电力线路的可靠 运行并减少运营维护的人工费用。 三、输配电设备行业概况 （1）发展现状 输配电设备是电力系统的重要组成部分，输配电产业是能源领域的重要装备制造产业。输配电 设备主要应用于电网公司、发电企业、汽车制造、冶金化工、轨道交通等领域，以上行业的发展直 接决定输配电设备制造业的发展。输配电设备是指从发电到用电，经过电压水平变换、电能状态调 节、电网保护、计量、控制措施，实现电网平衡运行涉及的电能输送与分配的所有设备，广义的输 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 19 配电设备包含电线电缆、绝缘制品、变压器、整流器、电感器、电容器、配电开关控制设备、电力 电子元器件、光伏设备以及其他输配电及控制设备、器配件等。近年来，我国输配电设备行业一直 在持续不断的发展，产业的规模也在不断的扩大，销售收入已从 2012年的 万亿元增长至 2019年的 万亿元（数据来源产业信息网，2019年行业销售数据依据规模以上企业数据调整估 算出）。从细分行业市场规模来看，电线电缆制造的规模占比最高，其次为配电开关控制设备、变 压器、整流器和电感器等。 输配电设备作为电力工业的配套设施，与电力工业存在较为密切的关系，全社会用电量的持续 增长为输配电设备业提供了广阔的发展空间。2007年至 2020年，我国全社会用电量始终保持不断 上升的趋势，2020年我国全社会用电量达 75,亿千瓦时，较 2019年增长 %。 2019年，全国电力建设完成投资总规模达 8,295亿元，比上年增加 %。其中，全国电源工 程建设完成投资 3,283亿元，电网工程建设完成投资 5,012亿元，电网投资规模已经连续七年超过 电源投资规模。“十四五”规划期间国家将加快电网基础设施智能化改造和智能微电网建设，提高电 力系统互补互济和智能调节能力，加强源网荷储衔接，提升清洁能源消纳和存储能力，提升向边远 地区输配电能力，根据规划，未来将继续释放大量输配电设备需求。随着新基建周期的启动和我国 电网建设的不断推进，西电东送、南北互供、跨区域联网、南水北调、配电网改造、农村电网改 造、智能电网等重大工程陆续开工建设，以及国家对电力行业能源结构调整，在水电、风电、核电 和太阳能发电等清洁能源领域的建设投资大幅度增加，输配电设备制造业将迎来发展机遇。同时， 新型城镇化建设、轨道交通投资、大量新能源并网也将成为输配电设备市场新的增长点。此外，我 国输配电设备已进入更新换代周期，产品升级换代的需求旺盛。因此，输配电设备行业有望保持稳 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 20 定增长，公司输配电设备产品具有良好的市场前景。 （2）发展趋势 输配电设备是电力系统中的重要组成部分，电力的发展对于整个输配电设备制造行业来说是一 个重要的潜在发展动力。当前，我国输配电设备制造行业的发展呈现以下三个趋势： ①产品结构将发生明显调整 整体而言，输配电设备将向高可靠、少（免）维护、高电压、大容量、绿色环保、节能降耗、 智能化和信息化等方向发展，为提高市场竞争力，输配电设备制造业企业需要大力研发和生产符合 行业发展方向的相关产品，如高压、超高压电气产品、柔性交流输电系统及相配套的节能降耗产品 等高端产品，并提高为客户提供统一技术平台和整体解决方案的能力，因此，输配电设备产品结构 将发生明显调整。 具体而言，为提高电力系统的运行质量和供电质量，并实现节省成本、提高经济效益的目的， 用户将会持续对产品的可靠性和少（免）维护性能上提出更高要求，输配电设备生产厂家将加大对 高可靠性、少（免）维护产品的研究与开发，在机械可靠性、延长电寿命、提高环境适应性能、金 属防腐技术研究、电场和绝缘结构的精确设计、提高抗扰能力和稳定性等方向开展工作。 随着输电电压等级的提高和容量的不断增加，用户对输电设备的电压等级、容量要求越来越 高，研发和制造高电压、大容量的输电设备已成为一种明显的趋势。 国家电网从保障我国能源安全、优化能源结构、促进节能减排、发展低碳经济、提高服务水平 的要求出发，确定了建设坚强智能电网的发展目标，建设具有信息化、数字化、自动化、互动化特 征的统一坚强智能电网。坚强智能电网的建成，将使电网的资源配置能力、安全水平、运行效率， 以及电网与电源、用电客户之间的互动性显著提高，在智能电网建设的促进及智能输配电装备需求 增加的影响下，断路器、变压器、避雷器及高压开关等重要的零部件产品将总体向网络化、智能 化、可视化和功能一体化的方向发展。 电力在各项能源消耗领域中所占比重较大，受部分电力设备的影响，在输、配电环节，电力资 源会受到一定的消耗，大大降低电力企业的经济效益。2020年 12月 16日，中央经济工作会议明 确提出，做好碳达峰、碳中和成为 2021年八大重点任务之一，将节能降耗技术合理地应用到电力 系统的各个环节中，从而有效降低电力运输成本，提高电能的运输效率，将必然会是行业的重要发 展趋势之一。从电力系统输配电线路节能降耗技术来看，除控制输配电线路、合理规划电网等途径 外，加大新型设备和新型材料的引进与应用也是优化节能降耗技术最有效的方法之一，此外，还可 通过优化设计、选择小型化元件和元件多功能复合集成等应用，使产品结构紧凑，实现小型化，并 从而达到减少体积及占地面积、低能耗和低材耗等目的。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 21 此外，为应对用户多样化的需求，降低产品设计、生产和售后服务等成本，通过整合产品技术 类型，采用模块化、组装化和系统设计开发，通过统一的技术平台形成产品的标准化、系列化，提 高产品的成套性等，从而为用户提供整体的解决方案也将成为今后行业的发展趋势。 ②智能电网提升市场需求 新型信息技术需要电网控制技术的支撑以及需要做好智能电网的相关管理工作，合理运用相应 技术进行辅助，使电力系统可以更好的完成整个过程的运输，向自动化、智能化道路前进，并且保 障电力运输过程中的安全，达到理想的经济效益。发电、变电、配电以及用电等环节都是电力系统 作为重点研究的对象。智能电网是各电力企业所想要达到的目标，引用各种先进技术，从而使经济 效益实现最大化。 近年来，智能电网政策持续加码，助力行业加速发展。国家发改委、国家能源局印发的《关于 促进智能电网发展的指导意见》提出，到 2020年初步建成安全可靠、开放兼容、双向互动、高效 经济、清洁环保的智能电网体系，满足电源开发和用户需求，全面支撑现代能源体系建设，推动我 国能源生产和消费革命；带动战略性新兴产业发展，形成有国际竞争力的智能电网装备体系。我国 电网在智能化投资的比例较低，但是随着智能电网的推进，智能化投资在电网投资中的比例将显著 提升。智能化投资在“十三五”期间的年均投资额与“十二五”持平，达到 1,750亿元，占电网投资比 例提升到 %。随着智能电网建设的展开，智能化投资将明显增加，二次设备投资占比将由目前 的不足 5%提升至 12%-15%。这些将大大推动输配电设备行业的发展，极大地拓宽市场空间。 ③结合物联网技术实现动态检测 企业对电网的使用周期寿命越来越重视，各个企业进行通力合作，相互交流、分享各自对技术 的探究，来延长输配电设备的使用寿命，进而延长电网的使用周期寿命。随着电力的需求，电网的 复杂程度也随即提升，所以就需要对更多输配电设备进行管控，我国与国际上的输电检测技术相比 还是有较大的差距。但是我国通过对国外技术的学习以及国内技术人员的培养正在缩小这个差距， 特别是我国的“SG186”信息化工程已经有了一定的研究成果，预示着我国输配电设备检测技术的提 高。 应用物联网技术的关键部分就是对信息能够及时的分析和反馈，通过前端的感应设备和后台数 据库实现信息的交流。基于物联网技术的输配电设备能够更好地进行技术的交流，输配电设备中安 装感应设备，设备通过对环境中各个条件进行捕捉并及时传输到后台数据库，然后数据库进行分析 并采用相应的手段进行应对。 物联网技术引用不仅仅是对故障的排查，还能对输配电设备的寿命周期进行管理，物联网技术 可以利用网络数据库对输配电设备风险进行综合评估，通过输配电设备所处的环境影响以及设备的 维修次数进行分析，这样能够更好地了解设备的使用寿命，并且通过数据的分析对设备进行管理和 维护。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 22 四、电缆附件行业概况 （1）发展现状 ①电缆附件行业整体发展迅速，需求不断增加 电缆附件作为输配电网络的重要组成部分，其行业发展与国民经济发展及电网建设投资紧密相 关。根据国际市场研究机构 Technavio发布的报告，2020年至 2024年，全球电缆附件市场规模有 望增长 亿美元，并且市场的增长动力将以 %的复合年增长率加快。2020年，国家电网投 资额预计达到 4,600亿元，相比 2019年投资额略有回升，我国持续较高规模的电网建设投资将为 电缆附件行业提供稳定的下游市场需求。城市配电网及农网升级改造工程、特高压输变电工程、高 速电气化铁路、城市轨道交通等一系列重大基础设施建设工程相继投入建设，新能源发电、新能源 汽车等新型产业快速崛起，则为我国电缆附件行业的高速发展提供了巨大的市场空间，而远距离、 大范围、高容量、高电压的格局将进一步拉动高压、超高压电缆和电缆附件的需求。 ②中低压产品竞争激烈，高压和超高压产品集中度较高 总体而言，电缆附件产品相关技术门槛较高，生产工艺较为复杂，该行业属于复合学科、多种 专业综合应用的行业。目前，220kV及以下电压等级的生产技术已经比较成熟，国产产品已基本替 代进口产品，国内电缆附件生产厂家主要集中在中低压电缆附件市场，竞争相对激烈。220kV以上 电压等级的高压、超高压电缆附件的技术含量高，生产工艺更为复杂，存在较高的进入壁垒，处于 国产产品和进口产品相互竞争的状态，高压、超高压电缆附件目前市场主要参与者为少量外资厂 商、合资厂和内资龙头企业，竞争环境相对宽松。 ③电缆附件的国产化程度稳步提高 随着我国加大对特高压建设的投入，智能电网和能源互联网建设的积极推进，电缆附件行业也 进入了快速发展期，科技创新的步伐进一步加快，产品的技术水平与发达国家的差距缩小，开发出 一大批具有较高技术水平的新产品，如超高压直流电缆附件、智能电缆附件、超导电缆附件、特种 电缆附件，部分产品的技术水平已经达到国际先进水平，国外厂家垄断格局已逐渐被打破。 在高压电缆附件领域，国内有包括长园电力技术有限公司、长缆科技、安靠智电等 10余家企 业具备生产能力，已经全部实现国产化。在超高压电缆附件领域，国内厂商目前亦正加紧研发，力 争早日实现完全国产化。 （2）发展趋势 随着我国智能电网、特高压电网建设的推进，电缆附件行业将向交流特高电压、直流高压超高 压、智能化、高温超导等方向发展，新材料的研究开发和低碳环保也是行业技术创新的重要方向。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 23 ①向特高压方向发展 我国正加大对特高压建设的投入，而目前特高压输电以架空线为主，存在如占地较多、输电安 全性易受气候条件影响、输电质量不高等缺点，会对整个电网的安全稳定性造成影响，因此，采用 特高压电缆输电将成为发展趋势，与之相关的超高压、特高压交联电缆及电缆附件的研发将成为未 来发展的重要方向。 ②向直流高压、超高压方向发展 高压直流输电在远距离、大容量输电上较传统的交流输电无功损耗小，线路压降少，输送成本 低，优势明显。自 2000年以来，国外已有多项高压直流输电工程投入运行。近年，随着国际社会 对环境保护要求的呼声高涨，各国对可再生能源、清洁能源的开发也成为电力开发的热点。近海风 电、离岛风电和太阳能发电将成为我国东部和南部沿海的电力开发方向，而这些能源开发因离陆地 较远，且必需用海缆输送，采用高压直流海缆输电将是最佳技术选择，而目前国内对高压直流电缆 及电缆附件的研发处于起步阶段。 国家电网、南方电网先后设立了 160kV、200kV、320kV等近海直流输电示范项目并已经投运， 这将推动我国近海电力开发的进程。可以预见，在不久的将来，柔性直流输电将在向偏远地区供 电、海上供电、城网增容改造、新能源利用以及改善配网电能质量等方面发挥重要作用，并将带动 高压直流电缆及附件需求的大幅增长。 ③向智能化方向发展 电网智能化主要有六大方面：智能发电、智能变电、智能输电、智能配电网、智能用电和智能 调度。电缆附件与除智能用电和智能调度以外的四个方面紧密联系。传统模式的电缆线路日常运行 维护，主要依赖于人工巡检测量，不能有效、实时的反映电网运行状况，不便于进行电缆线路的健 康水平评估。 实现高压电缆系统，尤其是电缆附件的智能化，并建立一套完整的系统来对高压电缆运行中的 接地环流、护层感应电压、终端液位、接头的线芯温度等关键指标进行实时监测，便于运维人员及 时发现线路故障，消除隐患，保证线路安全运行，对电缆线路的健康状况评估提供重要依据将显得 尤其重要。智能电缆附件相对于普通电缆附件而言，对材料选用、工艺技术、制造装备、性能标 准、检测项目、环境影响等方面的要求更高，它能满足实时传输应用数据、状态、自动检测反馈、 报警、自动调节等系统需求。 ④向高温超导方向发展 超导技术以其无可比拟的技术优势得到越来越广泛的应用。对于电力行业而言，超导材料的应 用，节能效果明显，意义重大。目前，超导材料在电力行业的应用尚需解决材料方面的技术问题。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 24 超导材料应有较高的临界温度和临界电流，提高超导材料的超导转变温度和临界电流是其得以广泛 应用的基本前提。因此，在液氢温区大规模应用高温超导体的技术研究方面还需努力，并需进一步 发展制备工艺，如果再加上高压、超高压条件下电场的处理与控制，整个系统将变得极为复杂。未 来，随着高温超导材料和低温制冷技术的迅速发展，超导技术在输送电领域的运用空间将得到进一 步拓展，因此，超导技术也将成为电缆及附件的重要发展方向。 ⑤向安全、环保方向发展 电缆附件的安全环保，将成为电缆附件发展的重大要求。在绝缘材料方面，电缆附件行业企业 进一步开发低烟、无卤、阻燃的材料，并从设计源头避免用 SF6以及各种油类介质作为绝缘材料， 以适应现代电缆附件使用环境的要求。 第四节 2022-2023年我国输配电器材行业竞争格局分析 一、行业竞争情况 输配电器材所处的输配电器材制造业产品种类较多，产品具有非标准化的特点，因此，行业内 的从业企业较多，市场集中度偏低，竞争相对激烈。但对于各细分行业，已经出现了一些领先企 业，对于所处细分行业的市场占有率较高，具有较强的影响力。目前，公司主要产品为电力金具， 该细分行业制造难度较低，2018年取消电力金具生产许可证，入行壁垒降低，因此，目前从事电 力金具生产的企业较多，产品质量、技术水平参差不齐，市场竞争较为充分，缺乏权威的有关行业 中各公司市场占有率及其行业排名的数据，公司产品的市场数据主要根据国家电网及南方电网公开 招投标数据统计。固力发集团股份有限公司以国、南网下属省（市）公司电力金具产品招投标的中 标情况作为固力发集团股份有限公司市场占有率的依据。 二、行业内主要企业 （一）电力金具 （1）中国能源建设集团南京线路器材有限公司（原：南京线路器材厂） 中国能源建设集团南京线路器材有限公司成立于 1952年 4月，原为水电部直属企业，现为中 国能建集团装备有限公司的全资子公司。该企业是全国规模最大的电力金具、电力施工机具研究、 设计、制造企业，具备各类电力金具产品的铸造、锻压、下料、焊接、加工、热处理、装配生产 线，年生产能力 1,560万套(付)。该企业是为中国电力输变电工程建设提供电力金具和施工机具等 配套服务的国家重点企业，多年来一直承担着国家电网的电力金具设计任务，先后研制完成 500kV 紧凑型线路金具、三峡送出工程大截面导线金具、1000kV交流、±1100kV直流特高压输变电工程 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 25 配套金具和施工机具等多项国家电网重大科技攻关项目。 (2)中国电力建设集团成都电力金具有限公司(原：成都电力金具总厂) 中国电力建设集团成都电力金具有限公司始建于 1958年，是国内一流的电力金具、输电铁塔 专业生产企业，主要向客户提供全电压等级交直流电力金具和输电线路角钢铁塔、钢管铁塔、变电 站构架及类似钢构架产品的设计、制造、销售服务，其中电力金具、电网输配电铁塔等产品是企业 的优势产品，综合实力处于国内同行业领先水平。该企业科技研发实力雄厚，拥有国内领先的生产 设施、完备的全系列生产线及试验中心，软硬件设施居于国内先进水平。 (3)江东金具设备有限公司 江东金具设备有限公司系江苏中天科技股份有限公司()的全资子公司，创建于 1995 年，是专业制造电力金具、绝缘子、避雷器和光伏支架等产品的咼新技术企业。该企业工装设备优 良，拥有行业顶尖的 2000吨咼压铸机、1600吨锻压设备等，为客户不同的产品需求提供了强大的 设备保障，产能可满足多条特高压工程同时交付，同时，在耐低温金具、耐热金具、节能导线金 具、防振金具产品以及大跨越、重覆冰工程应用等行业高端领域的特种金具开展了科研攻关并取得 丰硕成果。 (4)火炬电气集团有限公司 火炬电气集团有限公司创建于 1987年，专业生产各类电力金具、绝缘子、氧化锌避雷器、电 缆附件、隔离开关、跌落式熔断器、真空断路器等 400多个系列、4000多种产品。为满足客户需 求，该企业于 2011年立项 500kV输电线路配套金具的研发，产品于 2012年由中电联鉴定通过批准 准予批量生产，此举标志着该企业进入了超高压配套线路金具的开发和生产领域。2018年，该企 业设计和生产的特高压输电线路配套金具在中国电力科学研究院和电力工业电气设备质量检验测试 中心做了相关试验均超过了标准要求水平，标志该企业在电力金具研发设计和生产能力上达到了特 高压线路配套金具的能力水平。 (5)红光电气集团有限公司 红光电气集团有限公司创建于 1983年，是一家集科研、制造、贸易、销售于一体的大型集团 公司，主要生产经营土 800kV直流/1000kV交流及以下的电力金具、高低压输配电的成套开关设 备、±800kV直流/750kV交流及以下的复合绝缘子、220kV及以下的避雷器、110kV及以下的隔离 开关、电缆附件、熔断器、真空断路器及电能计量箱等一次设备、二次设备，并覆盖变电台区配套 设备。 （二）输配电设备 (1)中国西电() 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 26 中国西电成立于 2008年 4月。企业的主营业务为输配电及控制设备研发、设计、制造、销 售、检测、相关设备成套、技术研究、服务与工程承包，核心业务为高压、超高压及特高压交直流 输配电设备制造、研发和检测。中国西电的主导产品是 110kV及以上电压等级的高压开关、变压 器、电抗器、电力电容器、互感器、绝缘子、套管、氧化锌避雷器、直流输电换流阀等。2020 年，中国西电实现营业收入 1,580,万元。 (2)神马电力() 神马电力成立于 1996年，是国家高新技术企业，知名的电力系统复合外绝缘产品研制企业， 主要从事电力系统变电站复合外绝缘、输配电线路复合外绝缘和橡胶密封件等产品的研发、生产与 销售。神马电力变电站复合外绝缘产品主要包括变电站复合绝缘子、变压器复合套管、开关复合套 管等；输配电线路复合外绝缘产品主要包括线路复合绝缘子和复合横担；同时，该企业通过对电气 设备密封结构、密封件材质和密封件安装工艺的深入研究，研发出电力设备用整体密封解决方案。 2020年，神马电力实现营业收入 66,万元。 (3)北京科锐() 北京科锐成立于 1993年 7月，主要从事配电设备研发与制造、电力物业服务、分布式光伏、 能源综合利用及配售电业务，致力多年的配送式变电站解决方案，通过对变电站的模块化设计制造 和厂内装配调试，可实现 35〜llOkV变电站的配送式安装，缩短建设周期，缩小占地面积，提高运 行可靠性。在多年技术研发的基础上，形成了开关、配电变压器、配电自动化、电缆附件、静态无 功补偿等五个产品系列，应用遍及全国各个省区的配电网及铁路、冶金、石化、煤炭等领域和风 电、光伏等新能源建设。2020年，北京科锐实现营业收入 218,万元。 (4)广电电气() 广电电气始创于 1986年，是专业从事配电和电力电子设备制造及工程的现代化企业集团公 司，主要从事成套设备及电力电子、元器件等产品的研发、制造、销售和服务，是国内输配电领域 颇具品牌知名度和影响力的资深企业之一。该企业的产品分为成套设备和元器件两大类型，已被广 泛应用于电力、石油、化工、冶金、市政建设、建筑、环保等领域。2020年，广电电气实现营业 收入 103,万元。 （三）电缆附件 (1)长缆科技() 长缆科技成立于 1997年 12月，系专业从事电力电缆附件及配套产品的研发、生产、销售及服 务的企业，拥有丰富的电缆附件生产经验，具备 500kV及以下各电压等级交直流全规格超高压、高 压及中低压电缆附件及配套产品的生产能力。长缆科技拥有完整的产品线，主要产品涵盖超高压电 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 27 缆附件、高压电缆附件、中低压电缆附件等。2020年，长缆科技实现营业收入 94,万丿 元。 (2)安靠智电() 安靠智电创建于 2006年，是国内目前同时掌握两种地下输电技术的国家级高新技术企业，主 要致力于输变电系统关键部件-高压及超高压电缆连接件的国产化研发和生产，并以电缆连接件为 基础，为客户提供地下智能输电系统整体解决方案和电力工程勘察设计及施工，是国内少数能生产 1kV-500kV全系列电缆连接件的企业，是少数实现 500kV电缆连接件商业化运行的电缆连接件生产 企业之一，其核心产品为 110(66)kV、220kV、330kV-500kV电缆连接件产品。2020年，安靠智电 实现营业收入 52,万元。 （3）长园电力技术有限公司 长园电力技术有限公司是专业从事 lkV-500kV电力电缆附件、500kV及以下直流电缆附件、恢 复电缆本体连接技术 MMJ/EMT（国家发明专利）、智能电网设备等电力产品的研发、制造、销售的 国家级高新技术企业。 第五节 企业案例分析：固力发集团股份有限公司 一、公司的行业地位 固力发集团股份有限公司为乐清市电力金具电缆附件行业协会的会长单位，同时也是全国架空 线路标准化技术委员会通信委员单位，美国电气和电子工程师协会(IEEE)成员单位，参与了《平行 集束型架空绝缘电缆附件技术规范》(Q/-2005)、《浙江省产品质量监督检查评价规则-电 力金具》(GZ39290201电力金具 271-2012)、《电力金具能耗测试与节能技术评价要求》 (DL/T1288-2013)、《电力行业供应商信用评价规范》(DL/T1383-2014)、《电力配件能效技术评估 指南》(IEEEStd2747TM-2020)等标准的修订，是温州市建立电力金具示范区的带头企业。公司与浙 江大学、合肥工业大学、西安电子科技大学、国网湖南省电力有限公司电力科学研究院等多所院 校、机构建立了广泛的产、学、研合作关系。公司采用先进的设计软件和 PDM产品生命周期管理系 统，注重技术创新体制的建设。截至 2021年 9月 30日，公司拥有发明专利 14项、实用新型专利 129项，固力发集团股份有限公司及其技术中心分别被认定为国家级高新技术企业、浙江省专利示 范企业、浙江省企业技术中心，并承担了国家火炬计划项目、国家星火计划项目以及省级新产品试 制计划项目和省级工业新产品开发项目等。公司参与的“防雷防冰闪复合技术及装备研制与应用”项 目获得湖南省科技进步二等奖、“输变电设备线夹运行安全可靠性提升关键技术及应用”项目获安徽 省科学技术三等奖，“免维护 C型接续线夹”、“500kV线路金具及大截面导线配套金具”项目分别获 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 28 温州市科技进步三等奖、乐清市科技进步二等奖，公司多项产品认定为省级科学成果。 公司主导开发了多项具有行业竞争力的技术和产品，具体情况如下： 1、节能降耗、减少线损是输配电领域的重要课题。电力金具的耗能主要是由铁磁材料在线路 运行中造成的，新型铝合金节能金具采用无磁铝合金材料，可实现线损小、温升低、无需热镀锌、 节能降耗等功能。固力发集团股份有限公司是行业内较早开发生产和推广铝合金节能金具的厂家之 一，1999年已申请铝合金椭圆锥式耐张线夹等专利，2010年七个系列节能金具先后通过节能认 证，与传统金具相比减少能耗超过 80%。近年来，固力发集团股份有限公司开发了 NX、NUT系列铝 合金拉线金具，可全面替代玛铁拉线金具的使用。 2、2005年，固力发集团股份有限公司攻克了铜铝搭接关键工艺，研发了多种搭接结构铜铝金 具以替代对接结构的铜铝金具，极大地减少了铜铝对接结构设备线夹或接线端子等的断裂问题，使 铜铝类电力金具的产品质量及效益实现了很大的提升，并得到了市场的肯定。在固力发集团股份有 限公司的推广和宣传下，铜铝搭接结构产品在电力系统得到大量的运用，获得了电力用户的认可。 3、输电线路导线舞动是长期以来影响本地区电网输电线路安全的重要因素，固力发集团股份 有限公司聘有国内电力金具行业资深专家、国外线路防舞动著名博士作为技术顾问，开发了系列防 舞动相间间隔棒，逐步得到了推广和运用，其中交流复合相间间隔棒等 4个系列的新产品分别被中 电联鉴定为国际先进水平或国内先进水平。 4、架空绝缘导线存在耐雷水平低的缺点，难以承受直击雷和感应雷的作用，雷击断线、绝缘 子击穿等事故时有发生，固力发集团股份有限公司开发了系列架空绝缘导线防雷金具、防雷绝缘 子、外间隙防雷避雷器等产品，有效降低雷击断线，绝缘子击穿的概率。 5、智能电网可以充分满足用户对电力的需求和优化资源配置，确保电力供应的安全性、可靠 性和经济性，满足环保约束、保证电能质量、适用电力市场化发展等目的，实现对用户可靠、经 济、清洁的电力供应。电网的智能化发展为电力金具的发展带来新的机遇，目前，固力发集团股份 有限公司已申请“一种架空线路振动模拟检测装置”、“一种远传型架空线路状态监测方法”、“一种 基于大数据分析的电力线路故障判断系统及方法”、“一种跌落式熔断器的远程报警方法”、“一种跌 落式避雷器的远程报警方法”、“一种脱离触发的信号远传型避雷器及远程监测方法”等智能产品的 发明专利，并开发出智能电网云平台和对应的应用程序，积极布局智能产品的发展。 二、公司的主要竞争优势 （1）技术优势 固力发集团股份有限公司产品起源于电力金具，系业内较早通过了电力金具全系列产品生产许 可证认证的企业之一，经过多年研发积累，在提升产品的节能降耗、安全高效、免维护、智能化等 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 29 性能方面具有较强的自主研发能力。截至 2021年 9月 30日，公司拥有实用新型专利 129项，发明 专利 14项，公司主要参与制定了国际标准 1项、国家标准 2项，电力行业标准 4项，地方标准 2 项，企业标准 1项、团体标准 3项。公司研发中心被认定为浙江省企业技术中心。作为国家高新技 术企业，公司先后获得“浙江省专利示范企业”、“浙江省科技型中小企业”等誉称。公司始终坚持致 力发展安全、节能、智能的电力产品，设有模具中心、1000kV高压电气试验室、1500kN材料力学 试验室和理化实验室，在材料力学、化学、电气等方面具有完整的检测手段。公司重视研发创新， 采用内部人才培养、外部人才引进，鼓励自主创新并积极与其他单位合作的方式，不断实现技术积 累，提升自身研发实力，公司与浙江大学、合肥工业大学、西安电子科技大学、国网湖南省电力有 限公司电力科学研究院等院校、机构进行深入交流，建立了产、学、研合作关系。在科技成果转化 方面，已在电力金具、绝缘子、避雷器等产品上形成了技术持续创新能力和科技成果转化能力，公 司具有较强的技术优势。 （2）产品种类齐全优势 公司在立足电力金具核心业务的基础上，利用在电力金具产品方面积累的工艺、研发和渠道等 优势，进一步完善产品类型，将产品延伸至各类输配电设备、电缆附件等领域，目前，固力发集团 股份有限公司产品系列丰富、种类齐全、型号多样，包括各类电力金具、35kV及以下电缆附件、 绝缘子、避雷器、熔断器、隔离开关、真空断路器等。一方面，丰富的产品系列有利于公司从单一 线路金具产品供应向全品类电力器材整包供应进行转变，可全方位地满足用户的采购需求，不仅能 满足用户对标准化产品的需求，还可提供个性化的需求，定制生产规格、型号不同的产品，为客户 提供一站式服务，增加与客户间的粘性；另一方面，公司还可通过制定更为全面、灵活的投标或商 业谈判策略，进一步巩固和提高固力发集团股份有限公司在电力金具行业的地位。 （3）品牌优势 品牌公信力是品牌增值的杠杆力量，是使公众信任的一种直接力量，是使企业赢得市场的高效 力量。公司电力金具产品在电力系统有较高的知名度，报告期内，连续数年在国家电网、南方电网 的省级招标中名列前茅，并获得浙江省著名商标等认定称号。公司多次获得了由电老虎网联合中国 工业电气相关协会及各级工业电气协会、中国电力报、中国电力网、中国能源网、新浪网、今日头 条、搜狐自媒体等多家主流媒体共同评选的“十大电力金具品牌”荣誉称号。 （4）质量管理优势 公司是行业内较早通过 ISO9001质量体系认证的企业之一，还通过了 ISO14001环境管理体系 认证、IS045001职业健康安全管理体系、IS010012测量管理体系等认证。公司严格遵循质量体系 标准的要求，编制了《设备点检管理制度》、《监视和测量设备控制程序》、《不合格品控制程 序》、《关键质量控制点管理制度》等相关制度文件并严格执行。公司设立了品质部，全权负责执 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 30 行质量控制体系的运转，实行涵盖整个公司业务的横向质量控制管理，保证各产品质量稳定，满足 客户要求，减少可能出现的质量风险，提升客户对产品检验能力的认知度和信任度。公司具备较为 完整的检测手段，各类产品分别通过了中国电力科学研究院、电力工业电力线路器材质量检验测试 中心等权威部门的检测，基于公司良好的产品质量管理能力，公司获得了乐清市市长质量奖、长丰 县县长质量奖、浙江省卓越经营奖等奖项称号，并被认定为国家二级安全质量标准化企业。公司作 为国家电网和南方电网的主要供应商之一，能够为电网公司等下游客户提供优质可靠的产品。 （5）地理区域优势 固力发集团股份有限公司地处“中国电器之都”一乐清市柳市镇，是“温州模式”的缩影，全镇综 合经济实力名列温州市乡镇综合实力第一名，跻身浙江省十强镇。乐清市综合实力跃居全国县域经 济百强第 14位，产业链配套比较完善，交通便捷，物流发达。同时，浙江是市场经济大省，温州 是新时代“两个健康”先行区、国家自主创新示范区，乐清电气产业集群入围国家先进制造业产业集 群培育试点。公司坐落于此，产业技术工人集中，营商环境优良，拥有完善的配套实施和政府政策 扶持，产业集群优势明显。 三、公司的竞争劣势 （1）融资渠道单一 公司成立至今，外部融资渠道主要为银行贷款。随着公司经营规模的不断扩大、市场拓展力度 的提升，公司在发展过程中需要进一步的资金支持。目前，公司处在高速发展期，需要金额较大的 资金投入以维持发展，而当前公司研发投入、技术改造、扩大产能等均需要大量的资金，相对单一 的融资渠道成为影响公司规模扩张的主要瓶颈。 （2）高端人才缺乏 公司产品是运用诸多技术于一体的综合性产品和个性化产品，对相关技术人员的理论基础、技 术功底和实践经验均有较高要求，产品研发生产需有多年的技术积累及多学科、多行业的技术人才 作为保障。目前，行业内高端人才较为稀缺，且主要集中在具有相关背景的国内研究机构及大型国 有企业。行业中的民营企业尽管在长期的研发与生产实践中建立了自己的研发团队，拥有一定人才 底蕴，但在高端人才的引进上仍存在较大局限。高端人才的缺乏是限制公司未来发展的重要因素之 一。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 31 第六节 2023-2028年我国输配电器材行业面临的机遇与挑战 一、行业面临的机遇 （1）有关国家产业政策的发布，为本行业的发展提供了外在动力 电力行业是支撑经济发展的重要能源和动力，我国已将智能电网建设纳入国家战略规划之一， 并先后出台了一系列鼓励政策，以推动智能电网的持续、快速发展。2019年，国家发改委发布的 《产业结构调整指导目录（2019年本）》将“电网改造与建设，增量配电网建设”、“继电保护技 术、电网运行安全监控信息技术开发与应用”、“降低输、变、配电损耗技术开发与应用”等列入鼓 励类行业。根据“十四五”规划，国家将推进能源革命，建设清洁低碳、安全高效的能源体系，提高 能源供给保障能力。加快发展非化石能源，坚持集中式和分布式并举，大力提升风电、光伏发电规 模，提高特高压输电通道利用率，推进煤电灵活性改造，加快抽水蓄能电站建设和新型储能技术规 模化应用。国家一系列对电网建设与改造升级的政策支持，将为我国本行业的发展创造良好的政策 和市场环境。 （2）现有配电网建设仍相对薄弱，未来需求空间较大，为本行业的发展 提供了发展机遇 虽然在“十二五”、“十三五”期间，我国对配电网建设投入已不断加大并取得不错成效，但与发 达国家相比，在配网自动化水平、供电可靠性、线损率等方面依然存在较大差距，且配电网络城乡 区域间依然发展不平衡。“十四五”规划期间，国家将加快电网基础设施智能化改造和智能微电网建 设，提高电力系统互补互济和智能调节能力，加强源网荷储衔接，提升清洁能源消纳和存储能力， 提升向边远地区输配电能力。因此，配电网领域未来的投资需求依然较大。 此外，传统配电网产品行业集中度低，产品同质化严重，产品技术溢价低，市场竞争异常激 烈，生产厂家为了尽可能保证盈利空间，往往会牺牲产品质量，因此，传统配电网产品经常出现本 身即为故障点，且使用寿命不高等问题。未来，在电力物联网信息化、智能化的推动下，市场对于 高技术、高品质产品的新增需求以及原有设备的更换需求都会持续增长。 （3）技术创新与进步推动产业发展，为本行业的发展提供了外在动力 近年来，我国对提升工业智能化水平日益重视，于 2015年颁布了《中国制造 2025》，在新一 轮科技革命和产业变革的机遇中作出了重要战略部署，提出了大力推动重点领域突破发展，推动制 造业产业升级。先进的技术与传统制造业相结合能够有效促进生产效率的提升，使传统制造业企业 的生产成本不断下降，从而进一步提升产品的智能化水平并促进技术的进一步升级，行业创新能力 将不断增强。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 32 在信息时代的背景下，电力物联网要求发电、输电、变电和配电四大环节均需要智能化、物联 化，这对行业生产企业的技术研发能力提出了新的要求，企业需要融合高端电力装备制造、工业通 信、大数据处理等技术，开发出智能配电网产品。 二、行业面临的挑战 （1）产品技术标准更新 输配电器材所处行业技术标准要求高、更新快，随着智能配电网建设的全面展开，相关技术规 范和标准正在逐步推出和更新，这对从业企业的技术研发提出了更高的要求，企业必须注重研究开 发，追求技术创新和领先，才能在竞争中占据优势。 （2）技术和管理人才相对缺乏 人才是发展的保障也是发展的基础，一方面技术更新和成熟度提高需要不断引进各类专业人 才；另一方面，随着行业转型升级加速，各类适合行业发展的产品需求不断涌现，需要各类行业人 才的加盟。 配电网智能设备属于多学科混合、技术密集型产品，对于研发人员技术水平的广度和深度都有 较高的要求；同时，为确保电力产品售后服务安全运维，营销服务人员亦需要掌握相关技术。目 前，精通相关领域的高素质技术人才和营销人才的欠缺都在一定程度上限制着行业的发展。 第三章 输配电器材企业数字化现状与趋势 疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与 实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从 增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 第一节 输配电器材企业数字化现状 一、数字化变革正在发生 目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研， 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 33 在众多数字化技术当中，企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广 泛运用并初具成效。 大数据有助于精确行业市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数 据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争 者动态，知晓行业竞争格局。企业可以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。通 过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取向、新的消 费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。人工智能让机器 人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企业精简供应链进而降低成 本。 图：企业认为哪些数字化技术比较值得关注 根据 CCFA对 60家头部连锁企业的调研结果，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的 必要性，有不到三分之一的企业认为自己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大 部分企业对于数字化转型还在尝试阶段。 在调研问卷中，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销” 等前端方面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、“中 央厨房管理”和“门店运营”等后端供应链数字化需求，可见当下企业仍旧对获客、创收维度更为 看重。但是我们也相信未来随着客流量恢复到疫情的前水平，越来越多的企业将会把数字化重心逐 渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。根据 CCFA最新调研结果，企业认为他们在数字化转型的过 程中最明显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、 客户行为与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 34 综上，数字化作为移动互联网时代的重要特征，在可见的未来，新一代的数字化基础建设将成 为未来的发展方向。 二、数字化转型的机遇和挑战 中国信息通信研究院发布的《中国居民信息消费调查报告 2020》显示，在疫情防控期间有超 过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后继续保持线上线下一体化 的消费模式。 随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消费 者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多企业面前的必答题。 此外，依赖于平台又想“挣脱”平台，是当前企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映 射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问 题，获客、体验、降本、增效等更深层面的问题并未解决。 此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少企业在推进数字化方面存在一定困难。同 时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。 第二节 输配电器材企业数字化趋势预测 对商户而言，如何拥抱线上线下“双主场”，让服务不再受线下面积所限，可以面向海量线上 客源提供服务，服务范围从周边几百米延伸到几公里、十几公里乃至更大范围，成为新的命题。 一、数字化趋势的必然性 疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时更加注重提升抗压能力以及自身提效，如 何利用资本以及数字化转型突破企业发展瓶颈成为经营者考虑的重要问题，资本化和数字化将成为 后疫情时代企业的新趋势。 未来几年，企业将在 5g大数据、云计算、人工智能、物联网等先进科技手段的应用上迈出更 大步伐，并继续加快全方位发展，全角度全链数字化转型。 疫情推动了企业加速向数字化、零售化方向变革转型，进一步推动消费升级，线上化成为新增 长点，新产品、新模式、新技术等多方面数字化融合，逐步重构人、货、场三者之间的关系，并集 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 35 中于运营、数据、营销和管理的全方位数字化转型。未来企业核心竞争力将聚焦于品牌、供应链、 产品、选址以及组织这五个方面，在这过程中，数字化成为企业关键核心竞争力及综合运营能力的 集中体现。 二、未来的机遇就是数字化变革带来的 当今顾客的消费习惯和了解信息的渠道已经发生了很大改变，数字化可以更直接清晰的捕捉到 顾客的消费行为并获取营销数据，帮助企业降低获客成本。 数字化运营能力已经变成了衡量一个企业实力的重要维度之一。 传统的、只依赖顾客进行消费的经营模式太过被动，企业只有实现数字化转型和升级，才能提 升效率并增加抗风险能力。目前头部企业早就在数字化升级上发力并吃到红利。 企业最为关注的是大数据、人工智能以及物联网，这些技术目前已经被广泛运用并初具成效。 ——大数据有助于精确市场定位：成功的品牌离不开精准的市场定位，通过分析和调研市场数 据，企业可以更好的对自己的品牌进行定位。 ——大数据还可以帮助企业充分了解市场信息，掌握竞争者动态，知晓行业竞争格局。企业可 以通过消费者档案数据来分析顾客的消费行为和价值取向。 ——通过收集微博、微信、各类论坛/评论等数据，企业可以了解消费者的消费行为、价值取 向、新的消费需求和企业产品质量问题，以此来改进和创新产品，或者进行更为合理的定价。 ——人工智能让机器人和 AI系统可以给顾客带来更好的消费体验，而物联网技术可以赋能企 业精简供应链进而降低成本。 目前，超过 68%的企业已经充分认识到了数字化转型的必要性，有不到三分之一的企业认为自 己在大数据的探索和应用层面获得了实质性的成果，但是大部分企业对于数字化转型还在尝试阶 段。 不过，目前数字化的运用，仍然处于低水平，仍旧对获客、创收维度更为看重。 比如，企业最希望得到的数字化助力为“会员与引流”和“价格优化与营销&促销”等前端方 面的数字化需求，其次才是“研发”、“门店选址与开发”、“采购预测及补货”、和“门店运 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 36 营”等后端供应链数字化需求。 当然，越来越多的企业也已经把数字化重心逐渐由“吸引顾客”转向“做强自身”。 三、数字化带来的六大趋势 全链路营销 在客户旅程中增加品牌与消费者的触点和娱乐性互动，延伸消费者售前和售后运营，创造客户 增量、提升客户价值。 智慧门店 实体店面智慧化升级（数字化技术应用&O2O全渠道），一方面提升消费者体验从而促进销 售，另一方面以新技术降低运营成本。 全渠道融合 以消费者为中心打造全渠道闭环，加速渠道间供应链整合以实现无缝式的跨渠道体验；通过业 务运用中台对前端用户互动进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上形成竞争优势。 敏感供应链 构建供应链网络及供应链快反模式，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实现敏捷化与 柔性化。 四、新消费时代数智化工具成标配 无论是发展趋势，还是增长焦点，均将指向了同一个方向——数智化重塑。 疫情大考之下，“数智化”成为企业重拾高速增长态势，商家打造第二曲线的中坚力量。营运 效率增长、会员价值增长、品牌规模增长，在品牌的三大核心增长点上，数智化工具更是成为核心 引擎。 但数智化的高速迭代亦为传统企业带来新的挑战。“数智化工具+运营管理”成为企业的“标 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 37 配”，但品牌的数智化升级从来不止于简单地引进数智化工具，让工具的功能精准、深度触达运营 板块，深度链接各个管理职能，才是保证数智工具驱动品牌增长的基础。同时，包括客如云等在内 的数智化工具亦在保持高速的迭代，作为商家而言，通过深度合作跟上数智化工具迭代的脚步，亦 是保持竞争力的一大动力。 每一个行业，均是机遇与挑战同在，处于红海深水区的企业更是挑战多于机遇。对于商家而 言，加速迭代的创意也好，高速渗透行业的数智化工具也罢，均既是机遇也是挑战。挑战能否转变 成机遇，各凭本事，最终总有几家欢喜几家愁。 五、移动互联网对企业提出新要求 移动互联网全面浸润居民生活消费者习惯发生变化，对企业提出新要求。2020年底，我国手 机网民规模达近 10亿。移动端设备的普及与移动技术的发展推动消费场景多元化，互联网得以渗 透居民生活的每个角落，服务范围向更深更广阔扩散。越来越多的消费者习惯通过手机来满足日常 生活中的各类需求，企业的线上化已是大势所趋。 随着 80、90后伴随着互联网成长起来的一代逐渐成为消费主力，消费者对于便捷性、个性化 和品牌化要求进一步提升，对企业精细化、数据化运营能力的要求越来越高。 六、移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向 互联网的渗透不断深入，以及随着 5G商用范围扩大，人工智能、物联网等技术的升级，到店 平台也将迎来创新发展新时期。人工智能等新兴技术的发展，也有望为用户带来更多元、更便捷的 到店服务体验。 随着 90后、00后新生代消费群体的崛起，如何能够更好迎合新一代消费者需求并满足数字化 体验确实是重中之重。当前市场对手机线上预定、等位和支付等需求出现持续增长，同时对消费便 利性、个性化的需求也在与日俱增，移动化、自助化、智能化将成为未来的重要发展方向，也是下 一步企业进行数字化转型的重要阵地。 七、营销数字化趋势 数字化驱动营销开启了“破圈”式新玩法。比如，品牌联名，多方位触达消费者需求；让惊喜 成为驱动，盲盒类营销大行其道；社交及电商渠道助力品牌持续曝光，小视频、直播等新内容渠道 加入营销矩阵。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 38 八、数字化正在重构产业底层逻辑 DTC模式，没有中间商，未来品牌直接触达消费者；顾客数字化打造企业私域流量库，数字化 带来了从开店选址到产品、渠道、品牌营销、运营服务、会员管理等方面的变革，率先完成数智化 模式升级的品牌有望成为行业新领袖。 九、企业数字化转型加速，开启精细化运营新时代 数字化增长将成为企业和其他品牌竞争的重要壁垒。在消费端，疫情的影响已经使消费观念、 习惯、行为等发生变化，越来越多的企业依托数字化工具和手段，提供线上、线下多场景融合的产 品与服务；在产业端，勇于探索的先行品牌正在构建以消费者为中心的全新的触达、交互、服务和 履约模式，引导渠道、伙伴、终端共同梳理新的生意模式，提升全程效率和用户体验。 头部企业走在了数字化转型的前列。比如奈雪的茶在数字化转型层面有亮眼的表现，专门组建 技术团队，自行研发出集成信息平台 Teacore，通过这个平台实现了不同管理版块的信息的互通， 简化了业务流程、改善了运营效率；同时 Teacore集成的大数据帮助奈雪的茶更好地洞察消费习 惯，从而优化及开发产品，且还能有针对性地制定销售及营销计划。 近年来，进行数字化扩张和数字化营销的尝试也是诸多头部企业的共同举措。数字化扩张主要 针对企业开闭店、连锁门店管理的环节，企业通过建立大数据智能选址平台、门店运营平台等来实 现跨区域快速地复制门店。以门店超 1000家的夸父炸串为例，其引入了智能巡店系统，打造出了 运营管理闭环，实现了“小门店，大连锁，全供给”的连锁模式。 数字化营销则是品牌以数字技术追踪消费者的购物流程，分析其消费行为，并通过广告投放、 私域运营的方式促进消费者决策与转化。和府捞面通过微信小程序打通堂食、外卖、电商三种业 态，集成了线上线下数据，以数据反哺营销，精准规划了全域新人礼活动和全方位信息流营销，会 员招募量得以大幅提升。 第三节 “数字化转型”成为企业生存关键词 一、企业数字化现状 对于数字化技术，大部分企业最为关注的就是大数据、人工智能以及物联网技术。然而数字化 转型本质上是一种企业战略，并非仅限于这些新技术以及新型基础设施的建设，而是根据企业自身 实际情况，以业务为导向、数据为基础与传统生产要素相结合，利用新一代数字技术反向赋能业 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 39 务、驱动业务和服务创新。 疫情带来的冲击对企业客户到店的流量产生了很大影响，因此当下许多企业把引流作为数字化 的主要目的，将线下业务转向线上零售及外卖业务。 然而企业独有的核心竞争力就是产品，基于大数据分析进行的改良一样可以带来积极作用，同 时基于供应链数字化带来的降本增效也不容忽视。 相信未来随着客流量恢复到疫情前水平，越来越多企业将会把数字化重心逐渐由“吸引顾客” 转向“做强自身”。 二、“数字化转型”成为企业生存关键词 疫情防控影响了人们工作和生活的方式，促使更多人养成了数字化的消费习惯，实现了消费与 实体经济数字化转型的良性互动。在此期间，“数字化转型”也成为企业维持生存之本的关键词。 在疫情影响下，企业不得不从生存的视角求助于数字化，重点关注业务的运转、客户的服务、 供应链的恢复等。但在“后疫情时代”，数字化增长将成为企业与其他品牌竞争的重要壁垒。在消 费需求快速变化、平台成本不断上升、连锁化率亟须提升、供应链稳健度不高的挑战下，企业要从 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 40 增长的视角去布局数字化，重点关注产业层面的供应链协同、社会化协作和多元化场景的融合。 三、数字化转型的机遇和挑战 在疫情防控期间有超过 2/3的消费者增加了数字化消费频次，超过 80%的消费者希望疫情过后 继续保持线上线下一体化的消费模式。 受疫情影响，消费者不得不将相关的消费场景由线下转向线上，许多消费者养成了依赖外卖或 者购买预制产品和原材料自己做饭的习惯。虽然疫情影响已逐渐消退，但消费习惯的改变仍需要一 个过程，许多企业也借此契机大力发展线上业务，包括外卖、熟食、预制产品的零售等。 中国连锁经营协会发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》显示，数字化转型已成为行业共 识。从对 60家头部连锁企业的调研结果来看，超过 68%的企业已充分认识到数字化转型的必要 性，有近 1/3的企业取得了实质性的成果，大部分企业对数字化转型还在实践或探索阶段。 但随着移动互联网的渗透，消费者的注意力容易被新的信息、内容和产品所吸引，如何洞察消 费者的偏好、抓住消费者的注意力、持续地进行产品创新迭代，成为摆在众多食品与连锁企业面前 的必答题。 此外，《食品与连锁企业数字化增长指引参考》还指出，既依赖于平台又想“挣脱”平台，是 当前食品与连锁企业的主要痛点。这样的痛点如同一面镜子，映射出很多品牌数字化仍显稚嫩的现 状，即过去的数字化只解决了下单或者是支付环节的一些局部问题，获客、体验、降本、增效等更 深层面的问题并未解决。 此外，受自身技术、人才、资金等方面的限制，不少食品与连锁企业在推进数字化方面存在一 定困难。同时，短期内难以见效的客观事实会进一步影响企业决策层投入的决心。 第四章 企业“数字化转型”策略 第一节 企业“数字化转型”策略 一、探路数字化增长模型 “绝味的数字化转型致力于以终为始去思考方法与路径，直达消费者（DTC）的商业模式转型 是我们数字化重构的重中之重。日益复杂的前端数字化运营是绝味数字化重构的必修课，要基于战 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 41 略解码，深度服务业务模式升级和管理体系提升，在地基夯实后，基于数据平台和高级数据分析应 用将支撑全链路数字化决策。”绝味食品首席信息官张丽锋如是说。 蜜雪冰城首席信息官奚沿河也认为，信息化和数字化是连锁加盟品牌塑造核心竞争力的关键。 对此，蜜雪冰城分三个阶段构建自己的核心竞争力：第一阶段是基础信息化，做好包含 ERP、POS 支付、外卖等可以把业务转化为数字的基础系统，将业务流转换为信息流。第二阶段是管理数据 化，通过将业务过程、决策依据、管理经验等进行数据转换，实现经验决策与数据决策的双驱动， 满足日常的管理需求，服务管理层，借助信息化系统打通各个运营板块业务板块的协同，实现高效 办公。第三阶段是服务数字化，构建数字化消费者、数字化供应链、数字化营运平台等能力，支撑 门店的营运与管理。 《食品与连锁企业数字化增长指引参考》从行业部分先行实践者对数字化转型的心得中看到三 个共性：一是 DTC商业模式转型是食品与连锁企业数字化转型重构的核心要义。业务前端数字化运 营能力决定了 DTC模型转型的成败。二是随着互联网红利逐步减少，线上线下一体化自主经营的 “私域”业态成为一种顺应而生的趋势。三是企业的数字化转型应该是有规划的、系统性的，应覆 盖前、中、后台业务和管理需求，最终提升组织运作效率，支撑管理决策。 对此，腾讯智慧零售经过与各行业头部商家的共同探索，并通过不断实践和反复验证，总结出 一套“四力”增长模型，以“组织力、运营力、商品力、产品力”促进私域业绩的可持续增长。 腾讯智慧零售认为，企业在整个私域生命周期中的种种挑战，最终都可从“四力”增长模型中 找到合适的应对之策。而在这一模型的实践中成功案例正在不断涌现。这些企业通过提高运营效 率、供应链效率、私域运营能力、打磨门店盈利模型，提升盈利能力，打造连锁新范式，为食品与 连锁企业数字化转型树立新标杆。 如在新赛道打拼的奈雪的茶打造了完全自研的 Teacore系统和 C端小程序，实现了从供应链到 门店终端的全交易链路的数字化闭环，其目前线上订单的占比达 70%；在工具运用中，奈雪的茶深 度运用微信生态产品，细分小程序、公众号、社群三级流量池，基于会员消费生命周期，实现了精 准化、执行颗粒度极高的运营策略及具备持续迭代能力的增长模型。 2021年，中式面食品牌和府捞面也展开了对私域运营的新探索，即在持续深耕会员体系与流 量运营的同时，更好地将堂食、外卖、电商三种业态相融合。针对这一目标，和府捞面构建“三店 一体”的全域数字化增长模型，完善涵盖堂食、外卖、电商完整业务形态的小程序矩阵，线下门店 与线上零售店共享同一数据库，打造完整的私域流量闭环。 在此期间，和府捞面会员招募量同比提升 240%，会员销售同比提升 113%。截至 2021年 12 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 42 月，品牌会员数突破 600万，实现经营效率、收入和利润的全面提升。 二、数字化解决方案 伴随着消费升级的步伐，企业整体正在从粗放、分散的管理模式逐步跨入以客群整体需求为中 心的精细化管理模式。为了解决上述需求，不断加速数字化推进已然成为大势所趋。 数字化转型需要以数字化愿景为战略导向、数字化应用为核心、数字化平台为基础，建立数字 化生态圈，发挥文化、组织、人才等的助推作用，持续扩大数字化和智能化转型成果成效，让数字 科技惠及整个行业。 数字化应用是基于数字化平台，根据企业务专业管理需求、结合用户体验旅程和新技术所设计 的应用，主要包括“高效链接”、“智能运营”、“精益管理”和“顾客体验”四大应用场景。 “高效链接”意在通过数字手段建立实时的生态资源链接，实现“无处不在、永远在线”的生 态化发展； “智能运营”能够让企业通过智能化手段解决日益上涨的运营成本同时提升效率； “精益管理”通过运营数据的分析实现商业决策及商业洞察、拓展业务价值，赋能绩效管理、 人员管理等领域； “顾客体验”的优化得益于数字化运营场景下在前端收集到的数据，后端在进行数据分析后针 对客户的个性化需求定制多元化场景。 三、解决方案及策略建议 疫情给企业创造了新契机，不少企业逐渐意识到资本对于企业生存的意义，主动寻求外部融 资，既可以保障资金链正常运转，大大提升企业抗风险能力，也有助于企业加快建立现代化管理体 系，从而提高企业规模化和标准化程度。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 43 与此同时，企业也在积极适应市场的变化，主动进行数字化变革转型，推动前后端生产服务流 程数字化改造，加快线上线下融合发展，培育现代产业链，来满足疫情防控下的服务需求，并通过 广泛应用大数据、云计算、人工智能等先进技术制定经营策略，更好地满足日益个性化、定制化、 体验化的新型消费需求。 总体来看，这三年疫情虽然给国内企业形成冲击，但也加速了行业的变革转型，并带来历史性 发展机遇。前路广阔，大有可为，我们始终相信，寒冬阻挡不了春天的脚步，黑夜遮蔽不住黎明的 曙光。 第二节 企业数字化成功要素及实施路径 一、企业数字化成功要素 成功的数字化转型由清晰的目标推动并不断迭代更新形成，制定具有未来前瞻性的数字化转型 愿景与目标是迈向成功的第一步。 在明晰了转型目标之后，需要对企业当前数字化应用的成熟度进行评估，识别出差距所在并罗 列出关键成功要素。 许多企业对于自身数字化应用成熟度都有了比较清晰的认知，他们在数字化转型的过程中最明 显的阻碍为：组织的数字化文化与绩效管理不到位、员工对于数字化的认知与能力不足、客户行为 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 44 与习惯的显著变化及团队的数字化能力跟不上。 与此同时，大多数领先企业对于行业数字化成功的要素都有比较普遍的认知，主要体现在以下 几方面：首先数字化是“CEO工程”，需要管理决策层对于公司组织架构及运营模式的转型充分支 持； 其次数字化需要企业所有员工对其有相应的认知来保证转型的顺利落地；再者数字化是一项长 期工程，数据需要积累到一定程度才能发挥效应并体现在财务指标及运营效率的明显提升上； 最后数字化不能盲目，需要与公司的战略、定位及软件硬件相适配。结合调研结果及深入行业 研究，我们得出了数字化转型的四大要素： 文化先行：明确与数字化转型战略相适应的组织文化，并协助文化转变的落地实施； 组织赋能：通过组织形态的优化设计，使转型后的组织更加敏捷，聚焦客户、加速反应、促进 协作、自我更新； 人才支撑：通过培养、储备教学化人才能力、助推组织数字化能力建设与转型； 机制牵引：通过构建与数字化组织特点匹配的选拔、激励、发展、员工体验机制、牵引组织实 现数字化转型。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 45 二、企业数字化实施路径 （1）价值定义 数字化转型应作为企业整体核心战略的重要组成部分，并与核心战略进程高度一致；管理层在 签署数字化转型项目之外更需将其作为企业最核心/最重要的战略之一，并确保在组织的各个层级 都有与之相匹配的战略规划；设立明确的目标，定义价值创造 （2）导入与起步 详细的实施日程表和高素质的数字化智囊团队将是数字化转型成功的关键，同时也需要为价值 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 46 链上每个价值创造点制定明确的目标，并明确项目之间的从属/依存关系，其次需要为项目目标设 置明确的 KPI；配合数字化基础建设启动一系列“速赢”与“骨干”项目，作为数字化转型的亮点 和突破口，以期在可控风险下获得较高的回报率。 （3）加速与实践 完成基础数字化平台建设，在企业内设立独立的数字化部门，有效加快全新的工作方式与创新 的流程在组织内部的传播，并有效提升测试与推广的效率，确保全组织都接收到新思想的感染；将 数字化深植入企业的 DNA，将已经成功的流程和特质与数字化部门引入的创新工作方式相结合。 （4）优化与拓展 在完成数字平台的搭建之后，经过沉淀与经验的累积，适时对整个数字化战略再次评估，密切 关注进一步发展能力的可能性，以更大的规模启动数字化工作，对各职能部门的项目进行适当的优 先级排序。 企业在过去多年中借力人口红利的快车道高速发展，随着人口红利消退，行业逐步从增量竞争 转向存量竞争，连锁化“规模化”、“品牌化”的优势也逐渐在竞争格局中显现，未来连锁化趋势 将进一步加强。 作为较为注重线下体验性的行业，企业在疫情中受到了很大的冲击，“到家”模式正在不断蚕 食“到店模式”市场份额。 在此机遇与挑战并存之际，众多企业意识到了数字化转型的迫切需求，在寻求与第三方生态平 台的合作的同时，也积极着手于内部管理及前端运营的数字化变革。 然而总体而言，行业数字化转型尚处于起步阶段，大部分企业还在探索或者实践阶段。 为了成功实现数字化转型，企业需要从战略愿景出发，对当前状态下数字化应用的适配情况进 行分析，找到潜在的数字化机会点后再确定具体的转型举措，最后通过不断达成短期目标来实现真 正的数字化转型。 未来企业的竞争不光是产品的竞争，更是前端场景的竞争、流量的竞争，是后端系统的竞争、 供应链的竞争。 “向阳而生、数启增长”，企业在数字化的赋能下，定能平稳发展，成为拉动我国内需的重要 引擎之一。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 47 第三节 传统企业数字化转型的问题与对策 近年来，以大数据、云计算、人工智能为代表的新一代数字技术日新月异，催生了数字经济这 一新的经济发展形态。伴随着数字技术的融合应用以及我国供给侧结构性改革的不断深化，加快数 字技术与实体经济的融合发展成为共识。党的十九大报告明确提出，要加快发展先进制造业，推动 互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。二十大报告中再次强调，要促进数字经济和实体 经济深度融合。实体经济是一国经济的立身之本、财富之源。在信息时代，把发展经济的着力点放 在实体经济上，就要在数字经济和实体经济的深度融合上下功夫，着力决传统产业数字化转型中存 在的突出问题，加快传统产业数字化转型。 一、传统企业数字化转型的问题 实体经济是推动我国经济持续发展、在国际竞争中赢得主动的根基。数字化冲击无处不在，数 字化重塑不可避免。对于量大面广的传统产业而言，数字化转型是利用数字技术进行全方位、多角 度、全链条的改造过程。通过深化数字技术在生产、运营、管理和营销等诸多环节的应用，实现企 业以及产业层面的数字化、网络化、智能化发展，不断释放数字技术对经济发展的放大、叠加、倍 增作用，是传统产业实现质量变革、效率变革、动力变革的重要途径，也是推动我国经济高质量发 展的必由之路。但在这条新兴的道路上，还有诸多问题亟待解决。 （1）企业认识不到位，缺乏方法论支撑 数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革，需要全局谋 划。目前，多数企业数字化意愿强烈，但普遍缺乏清晰的战略目标与实践路径，更多还集中在生产 端如何引入先进信息系统，没有从企业发展战略的高度谋划，企业内部尤其是高层管理者之间并未 达成共识。与此同时，数字化转型是一项长期艰巨的任务，面临着技术、业务能力建设、人才培养 等方方面面挑战，需要企业全局的有效协同。目前，多数企业没有强有力的制度设计和组织重塑， 部门之间数字化转型的职责和权利不清晰，缺乏有效的配套考核和制度激励。多数企业仍以原有 IT部门推动数字化转型，没有成立专门的数字化转型组织，协调业务和技术部门，系统解决数字 化转型落地问题，阻碍了相关业务的价值发挥。 （2）数据资产积累薄弱，应用范围偏窄 数字化转型是企业数据资产不断积累以及应用的过程。数据资产是数字化转型的重要依托，如 何加工利用数据、释放数据是企业面临的重要课题。目前多数企业仍处于数据应用的感知阶段而非 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 48 行动阶段，覆盖全流程、全产业链、全生命期的工业数据链尚未构建；内部数据资源散落在各个业 务系统中，特别是底层设备层和过程控制层无法互联互通，形成“数据孤岛”；外部数据融合度不 高，无法及时全面感知数据的分布与更新。受限于数据的规模、种类以及数据的质量，目前多数企 业数据应用还处于起步阶段，主要集中在精准营销，舆情感知和风险控制等有限场景，未能从业务 转型角度开展预测性和决策性分析，挖掘数据资产潜在价值。大数据与实体经济融合的深度和广度 尚不充分，应用空间亟待开拓。 （3）核心数字技术及第三方服务供给不足 传统产业数字化转型面临较高成本，一方面是由于核心数字技术供给不足，比如关键工业软 件、底层操作系统、嵌入式芯片、开发工具等高端技术领域基本被国外垄断，相关产品需要依赖进 口。二是缺乏有能力承担集战略咨询、架构设计、数据运营等关键任务于一体，能够实施“总包” 的第三方服务商。目前市场上的方案多是通用型解决方案，无法满足客户、行业个性化、一体化需 求。更为重要的是，对于很多中小企业而言，市场上软件、大数据、云计算等各类业务服务商良莠 不齐，缺乏行业标准，选择难度较大。以云计算为例，中国信息通信研究院调研发现，目前云服务 商在安全服务能力上表现确实参差不齐，存在数据备份机制不健全、秘钥管理策略不完善以及业务 安全风控能力不足等问题，容易引致用户数据泄露。 （4）数字鸿沟明显，产业协同水平较低 传统产业数字化发展不平衡不充分问题依然突出，绝大多数中小企业数字化水平低，网络化、 智能化基础薄弱。尽管有强烈愿望，但受限于人力、资金约束，多数企业普遍“心有余而力不 足”，大中小企业间的数字鸿沟十分明显。相比发达国家，我国产业互联网生态建设缓慢，行业覆 盖面、功能完整性、模型组件丰富性等方面都较为滞后，与行业内存在的数字鸿沟有较大关联。龙 头企业仍以内部综合集成为主入口开展工业互联网建设，产业链间业务协同并不理想，平台针对用 户、数据、制造能力等资源社会化开放的程度普遍不高。对于不少中小企业而言，即使参与了数字 化合作，在安全性方面也存有较大顾虑，一定程度上制约了资源共享、业务协同的水平和效率。 二、传统企业数字化转型问题的对策 为了解决这些问题，可以从以下角度入手： （1）加快建设数字技术高效供给体系 要加快建设一批数字经济创新平台载体，提升技术创新尤其是原创技术以及基础理论研究创新 水平。培育建设一批优势特色学科和专业，加强人工智能、大数据、云计算等数字技术的基础研 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 49 究。聚焦未来网络、边缘计算、泛在人工智能、泛在信息安全、无障感知互联、智能制造与机器人 等重点领域，整合全球人才及平台资源优势，加快与全球顶级科研机构及人才团队合作，启动“卡 脖子”技术攻关，组织实施一批重大科技攻关专项和示范应用工程，推进数字技术原创性研发和融 合性创新，力争在人工智能、集成电路、工业软件等领域取得若干原始性、标志性创新成果。充分 发挥企业技术创新的主体作用，支持企业建设高水平的、具有行业影响力的企业技术中心，引导企 业积极参与国家数字经济领域“卡脖子”技术攻关、大科学工程、大科学装置建设以及国际国内标 准制定。 （2）着力解决数字创新人才紧缺问题 一是明确数字创新人才的能力素质标准。在充分考虑企业对人才能力需求的基础上，对各级数 字技能人才的专业能力以及业务运营、风险管控等跨界能力作出规定，推动数字专业技术人才与各 传统行业的融合，并完善基于能力水平的数字技能人才职业化等级台阶设计，为数字技能人才指明 成长路径。二是深化校企合作、政企合作，通过建设企业大学、企业培训基地等方式，鼓励高校根 据市场人才需求，开设相应的培训课程，通过推动企业深度参与高校课程设置、教学设计、实训课 程开发等方式，为培育既精通信息技术又熟悉经营管理的“数字工匠”夯实基础。三是激发行业协 会、培训机构、咨询公司等第三方组织在数字技能人才培育中的作用，适度将资格评定、继续教 育、国际交流合作等工作交给第三方专业组织承担，促进政府规制和行业规制有效结合的数字技能 人才培育体系的形成。四是积极营造良好环境，探索高效灵活的人才引进、培养、使用、评价、激 励和保障政策，优化人才引进和培养环境。 （3）强化传统产业数字化转型政策支持 优化政府服务，提高政策精准度，使政府真正成为传统产业数字化创新的“后台服务器”。要 统筹研究制定推动传统产业数字化发展的政策意见及配套政策，整合财税、金融、人才、土地、要 素等政策力量，全力推动传统产业数字化转型。财税支持方面，要强化财政专项资金统筹，引导各 级财政资金加大对传统产业数字化转型的投入，加强对数字经济领域重大平台、重大项目及试点示 范支持。探索成立传统产业数字化发展基金，推动各级政府产业基金按照市场化运作方式，与社会 资本合作设立数字经济发展相关投资子基金。积极落实数字经济领域软件和集成电路税收支持政 策、重大信息技术装备首台套（软件系统首用）政策等惠企举措，确保政策落地见效。人才要素方 面，要完善人才激励机制，支持开展股权激励和科技成果转化奖励试点，鼓励相关企业采用期权、 股权激励等方式吸引领军人才和团队。此外，加强传统产业数字化转型领域用地、用能、排放、创 新等要素资源优化配置和重点保障。 （4）积极部署新一代信息基础设施 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 50 以 5G、人工智能、工业互联网、物联网为代表的数字化设施正成为国家新型基础设施的重要 组成部分。面对企业低时延、高可靠、广覆盖的工业网络需求，要加快 5G、IPv6等新一代信息网 络升级，加强工业互联网、云计算等新型信息基础设施布局，推动传统基础设施的智能化改造。一 是要加快 5G布局与商用步伐，统筹规划网络布局、基站建设，推进 5G与工业互联网、大数据、人 工智能深度融合，形成典型行业、企业的示范效应；二是加快 IPv6在工业互联网领域的规模部署 和应用，支持典型行业、重点工业企业开展工业互联网 IPv6网络化改造，提升互联网的承载能力 和服务水平；三是鼓励运营商为工业企业，特别是中小企业优化网络专线建设、简化接入手续，进 一步降低资费水平。 第四节 传统企业数字化转型能力体系构建研究 企业进行数字化转型是大势所趋，也是企业降本增效的必由之路，同时也是考验企业内部团队 协作与执行能力的过程。因此，为高效、高质完成此项工作，企业高层应正视问题并改变思路，最 终在企业内部各团队的相互配合与执行下，共同完成企业的数字化转型之路，以完成促销售、控成 本的核心目标[1]。数字技术对传统企业的运营发展起着重要作用，这是因为此项技术不仅能够基 于用户的购买行为进行预测与分析，还能基于数字时代的新产物“数据”构建出数字化的管理和销 售业务生态。当前数字技术在企业端的应用主要体现在技术和价值两大方面，这是因为数字技术不 仅彻底颠覆了传统企业的产业布置模式，而且以数据平台为主体的大数据技术，也将成为评价企业 经营和发展的重要指标之一。因此，如果只是看到数字技术单方面的影响，很难从技术应用中发挥 此项技术的优势，感受到其对企业生产经营带来的影响。 一、概念分析 （1）企业数字化转型特征 传统企业数字化转型的过程虽然艰难，但企业内部团队、管理人员必须迎难而上，最终完成转 型之路。企业数字化转型可分为转型动力强、转型动力弱，转型程度高、转型程度低四类。一是转 型动力强，具有此类特征的企业是因为管理人员、决策人员已经发现企业面临的发展瓶颈，不进行 转型势必会被市场所淘汰，由于企业决策层认识到转型重要性，因此具有转型动力强的特征。二是 转型动力弱，具有此类特征的企业是现阶段并为面临发展难题，企业决策者并未发现隐患问题，觉 得数字化转型不必急于一时，因此具有转型动力弱的特征。三是转型程度低，企业决策者提出理 念，但因能力、素养等问题，团队无法将工作架构全面执行，因此此类企业具备理念、动力，但转 型之路举步维艰且程度较低。四是转型程度高，此类企业已经初步完成工作，且已经适应市场带来 的挑战，借助互联网体系初步完成促销售的目标，且已经取得不错的成果。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 51 （2）数字化转型策略 数字化转型之路虽然困难重重，但企业内部的管理团队、执行团队，应完成自上而下的工作创 新，以此实现企业收益的提升。首先是技术层面的对策。利用科技技术、互联网技术搭建公司内部 的数字化平台，这是传统型企业、中型企业乃至小型企业的工作盲区，转型过程应重视技术的应 用，最后推动业务运营的发展与创新，为企业发展带来优势。其次是价值创造层面的对策。转型是 为谋求发展、提升收益，因此价值创造层面的工作对策尤为重要。转型环节搭载的技术平台，以及 团队进行的方案设计均不能偏离企业的核心业务，这是保证转型期间企业可正常运行的重要条件， 同时本着促销售、重收益的理念稳定住客户群体。最后是总结内部结构层面的对策。转型主要是针 对经营理念、销售方式以及管理模式上的转型，尤其是传统企业在生产流程上不能进行改变，产业 结构与企业根本不能动摇，实施过程可成立分公司进行对比经营，以此总结经验与方案。 二、传统企业数字化转型能力体系构建的挑战 （1）保持业务增长的同时进行转型 真正对传统企业数字化转型带来持续影响的，还是如何在保持业务增长的同时完成技术转型， 这是需要持续探索的工作内容。此外，如若无法基于当前时代下数智化发展的理念，从业务布局中 找到进行转型时可用的空间，那么就难于整合过去几年里传统企业留存的数据信息资源，也将难于 根据企业自身的盈利水平，在产品布局和业务模式更改中加大在数字化转型方面的资源投入，基于 自身的销售网络和产品内容生态逐渐丰富企业自身的发展路径，在激活新业务的同时，依靠在老业 务、老产品上的布局，彻底改变企业的生产经营状态。由此可见，在保持业务空间的同时进行转 型，是传统企业在数字领域布局的一项要求，前者被视为保障企业生产与经营的基本要素，而后者 是确保企业单位获得长足增长的潜在条件。两者都具有转变企业内部组织结构的功能，也都被视为 带动传统企业转型的动力源。 （2）组织结构层面的挑战 在探讨数字化转型能力体系构建的过程中，相关工作细节已经非常具有挑战性了，一旦企业内 部的组织结构出现问题，将难于整合企业单位所有的业务流程，并以此为条件构建出利于部门互动 的业务单元。举个例子，通用电器类传统企业能通过整合流程，从数字化的角度进行操作的方式， 在进行转型的过程中，将工作重心落实在技术应用和产品生态结合上，这样的方式能把散落在不同 部门的工作叠在一起，在向一个独立部门发出业务单元指令的同时，其他部门也将运作起来，基于 新型的业务结构模式，提高企业单位的业务空间。此外，转型空间、实践以及成本要素，逐渐成为 各企业单位所面临的困境与挑战，而从利润空间的角度出发，基于自身的业务单元，重新整理企业 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 52 自身的组织结构，将成为传统企业进行数字化转型的一大方向。最后，数字技术发展至今，衍生出 的场景和功能也逐渐增多，大数据等技术都是耳熟能详的。不仅从平台属性上简化了传统企业构建 自身内容生态的方向，也能根据这一技术的预测功能对新的业务进行布局，现已成为带动企业业务 增长、收益提高的内容。 三、数字化转型能力模型 （1）能力模型 在企业数字化转型过程中，能力模型是转型成功与否的标志，团队决策者经营理念、下属团队 的工作能力、企业内部资金的支持，以及上下各部门之间的协作能力、配合程度乃至执行能力，均 是重要的转型能力模型。研究数字化转型的要求和要素发现，统一的组织平台、明确的信息交换方 式、可控的组织结构等内容，都是评价传统企业转型的要素，可共同组织于同一个能力模型中。这 一模型不仅是评价企业整合内外部资源效率的关键，也会让企业的业务布局更合理，使系统内容和 生态变得更丰富，C端用户为企业制作的产品买单、使用的意愿也会更强，这是因为，进行数字化 转型能够基于 C端产品购买用户的倾向，去预测未来产品设计和产线生产的结构。尤其是进入数字 化、数据化时代之后，销售行为不仅关乎整个经济市场的变动，相较与传统的业务布局方式，基于 数字化的能力模型更加开放，无论是在管理上还是在实际应用上也更加便捷。最后，数字技术的转 型也不仅仅体现在销售、业务布局这单一要素上，通过这一技术构建研发平台，可减少时间空间的 限制，一些设计方案通过平台化的沟通与投产使用，也基本上能达到理想的生产效果和品质，这大 大提升了各企业单位的时效性。 （2）管理能力 数字化管理能力的优势在于智能化、精准化地进行企业内部问题分析，正是因为企业之间的竞 争多，现阶段的管理生态不完善，相关人员才需要根据转型所需的管理方案，减少资源应用率较差 等问题。信息化管理平台的应用标志着管理能力的覆盖面得到了提高，方便相关人员在数字化平台 的使用中细分工作方案，并按转型之需进行多平台化方案的使用处理，能够长远地影响企业管理工 作的能力强化，并在环环相扣的数字化管理平台上完成数据信息的定义。可见，在企业数字化转型 过程最大的应用意义在于以下两个关键词：智能化、精准化。企业管理的信息化建设只是利用数字 化平台进行企业管理的开始，只有在信息处理及分析上找准数字化管理平台的应用方向及管理标 准，才能在企业管理工作的长期实践中，为企业带来优秀的转型方案。数字化时代，企业应该重视 强化内部管理能力，重视在信息资源的使用上完成管理工作水平的提高。比如，小米公司在物联网 平台的组织上和可链接程度的提高上，投入了更多的成本，这不仅带动了公司产品及设备的出货量 增长。不少管理行为也能从组织平台上进行，这利于将开发者、使用者组织在统一的平台上，也能 够使自身智能电子设备的销售网络分布在多个城市之中。据显示，当前使用小米公司的开放型平台 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 53 进行产品销售的实体业务单元已高达 400多家，而销售额最多的时候，每个销售单元、每个月都能 卖出理想的销售指标。 （3）技术能力 数字化转型是一种商业模式，转型过程不是将业务进行重新定义，而是将企业内部的工作流 程、业务结构均进行调整，以满足市场带来的限制问题，因此技术能力分析应与 IT进行联系，下 面将围绕技术能力进行总结。第一，IT与业绩，IT指的就是互联网技术，既然说到数字化转型过 程的技术能力，互联网技术始终是绕不过的话题，因此在转型过程中，部分具备资金支持的企业， 首先应建立以企业内部为中心的业绩分析平台，既利用互联网技术完成公司内部的数据统一平台， 将历年经营数据进行登记并上传，保证在大数据理念下完成企业内部的业绩数据分析。其次应与外 部进行数据联网对接，明确公司处于业界内部的水平，利用以外部为中心的互联网技术能力，找到 企业需要应对的行业难题。第二，IT与创新，企业的技术能力与创新能力有关，因此利用互联网 技术提升企业的知识管理能力意义重大，转型期间可利用互联网技术强化企业的合作能力，面对不 同的生产经营活动乃至到具体项目，可利用互联网技术提升项目管理能力，最终实现总公司与子公 司的商业信息系统的共享。第三，信息统合能力，企业对信息的统合能力关系到工作方案的实效 性，因此利用互联网技术强化管理外部的关系能力，同时应具备市场响应能力，最重要的是企业应 用互联网技术，可具备成本效益高的信息技术运营能力。 （4）案例应用 上文总结了理论层面的分析，下面侧重案例应用的具体总结。第一，企业背景信息。HS公司 是某地家居产品的生产企业，HS公司在数字化转型之前，主营业务涉及房建项目、家居生产等， 经过数年的摸索，HS公司逐渐发展成为该地区知名的房产企业。第二，企业转型动机。HS公司为 适应市场发展转型势在必行，目的在于提升公司收益，因此数字化转型的过程虽然艰难，但 HS公 司内部团队、管理人员应迎难而上。相较于市场的数字化发展，已经无法在当前的市场竞争环境 下，为企业带来较大的销售业绩的增长空间。因而，HS公司内部决定转变自身的工作观念，以时 代的发展需求为导向，持续提升工作效益，利用信息化的资源共享价值改变工作的基础途径，在数 字化、智能化等工作手段的运用中，提高销售的精准性，同时，需要根据市场变化进行项目管理方 向改变。第三，转型程度与能力概述。HS公司建立转型标准，市场环境造成了 HS公司销售路径缺 乏系统性，在进行数字化转型过程中，HS公司应该参照企业内部发展的变化，控制管理及数字化 信息记录的工作方法，以便在公司内部管理平台的建设中实现多平台交互使用的管理目的。另外， 企业在制定数字化转型方案时，站在企业发展的角度，按照企业项目的差异性进行数字化标准的改 变，以便在不断完善的工作方案中提升最终受益。第四企业转型绩效。正是借由信息化建设的资源 共享性，使得 HS公司的转型过程处于一个系统化、集成化，以此改善 HS公司管理模式过去长期面 临的管理标准不够完善的状态，能够在早期信息化管理标准的确立中，解决企业中期发展乏力、业 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 54 绩不达标等问题，最终 HS公司在转型后发挥出较好的企业价值。 综上所述，本文介绍了数字化转型的特征、策略，并以能力模型为视域总结了企业的技术能力 与管理能力，最后以 HS公司为例对转型方案具体分析。传统企业为适应市场发展转型势在必行， 促销售、控成本并可提升企业收益的重要过程，尽管数字化转型的过程艰难也要应迎难而上。企业 具备理念、动力但转型之路举步维艰，因此转型之路应适应市场带来的难题，借助互联网体系初步 完成促销售的优势局面，最终完成传统企业的数字化转型之路。除此之外，数字化转型的要求往往 是多元化的，其不仅体现在产品销售、业务布局上，往往还体现在创新管理平台、研发平台等方 面。但究其内核，无论是何种平台、何种技术都需要依靠数据单元和平台的固有属性进行，也只有 这样，才能通过平台化的管理沟通，降低管理工作的难度，并且通过数字化的数据分析手段，使企 业的产品达到理想的效果和品质。 第五节 传统企业数字化转型策略研究 当前是一个数字化时代，我国传统企业建设发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。传统企业 要想在竞争如此激烈的市场上始终占据一席之地，就必须注重提升自身的核心竞争力，加快企业的 数字化转型发展脚步。传统企业的数字化转型创新实践不只是简单地引进使用各项数字化技术，而 是需要展开全方面的变革工作，主要涵盖了经营管理模式、产业业务、战略发展方向以及企业文化 等。传统企业高层领导需要充分认识到数字化转型的重要性，合理利用数字化技术驱动企业快捷转 型，创新完善各项企业产品和服务内容，确保能够最大程度满足市场消费者用户的需求，保障企业 建设稳定持续的发展。 一、传统企业数字化转型发展现状分析 基于新兴技术大力发展背景下，越来越多的传统企业开始重视到自身的转型升级工作，然而传 统企业在数字化转型发展战略实践执行过程中，还是会存在着以下几方面较为明显的现实发展问 题：（1）思维观念较为保守。由于受到传统企业经营管理理念的影响，传统企业在数字化转型发 展中，虽然口号上要求全体员工要朝着数字化、智能化以及信息化的工作方向发展，但是绝大多数 的员工都普遍缺乏对企业数字化转型工作的科学认知水平，管理领导思维观念较为保守，还是将更 多精力与时间关注到企业生产经济效益上。传统企业的数字化转型升级工作发展更多是流于形式， 未能够科学结合市场发展趋势要求，合理引进应用各项数字化技术，具体包括符合各岗位性质内容 的多媒体技术、计算机信息技术以及大数据技术等，这样一来就会阻碍到传统企业数字化转型发展 目标的有效实现。此外，传统企业未根据数字化转型工作，清晰明确转型发展工作目标，组织高层 员工参与到企业数字化转型发展战略探讨设计工作中，从而导致企业数字化转型战略内容存在着单 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 55 一化、落后性等特征，这也会影响到社会发展新时代传统企业的快速转型升级发展;（2）数字化转 型发展方式不够完善。在新媒体信息化技术发展环境下，大数据技术、互联网技术以及人工智能技 术被广泛应用在企业转型发展中，传统企业需要充分发挥出各项新兴技术的价值作用，强化企业经 营管理模式、产品设计以及企业文化的创新实践工作，加快企业数字化转型发展步伐。然而实际情 况是还存在着较多传统企业的数字化转型发展方式过于单一，它们普遍还是在沿用传统经营管理工 作理念与方式，未定期组织全体员工参与到专业培训教育工作中，促使他们能够熟练掌握运用好各 项数字化技术，并将其融入到各岗位实践工作中，帮助企业提高生产管理水平，推进各项工作有条 不紊地进行;（3）数字化转型发展内容单一化。传统企业在数字化转型发展工作中，不单只是需要 创新完善数字化转型发展方式，还需优化改善数字化转型发展工作内容，根据不同部门岗位性质， 合理设计数字化转型发展工作目标，督促岗位工作者严格按照目标执行转型工作内容。然而由于传 统企业管理领导数字化转型实践创新工作意识与能力偏低，未科学借鉴市面上优秀企业的转型发展 经验和方法，丰富企业自身的转型发展内容，搭建起完善的数字化转型发展工作体系，从而导致数 字化转型发展工作效果不尽如人意。 二、传统企业数字化转型发展的重要意义 （1）提高企业工作效率 传统企业通过加强数字化转型发展工作，有利于提升各部门岗位工作质量和效率，促进各项业 务有序开展。在传统企业经营管理模式中，很多岗位工作内容都是通过人工方式去操作完成的，而 基于数字化技术的合理引进应用，能够最大程度发挥出数字化技术的价值作用，简化各岗位工作流 程，帮助工作人员减轻工作任务量的同时，还可以最大程度提升工作效率。以大数据技术应用为 例，传统企业在面临海量数据处理分析工作任务时，如果还是采用传统人工处理方式，势必会影响 到数据处理使用工作效率。而通过将大数据技术应用在企业数据分析处理中，能够大大提升数据处 理分析工作效率，帮助企业高层领导挖掘出更多具有价值的数据信息，从而为他们作出最佳管理决 策提供科学参考依据。 （2）重构企业商业模式 在传统商业模式中，企业更多是自身研发产品并推广销售产品，缺乏与市场消费者的互动交 流，与他们建立起良好的关系。而基于数字化技术应用下，则能够实现面对面一般的零距离连接交 流，全面及时掌握了解到用户对于本企业产品与服务的反馈意见和想法，从而有针对性地改进产品 设计与服务内容，促使企业能够创造出更多符合消费者用户的个性化体验服务和产品。比如，传统 企业可以通过创新采用 RFID技术优化改造产品，实现产品的数字化升级工作目标，并推动企业全 渠道业务的数字化转型发展，完成对市场消费者用户和终端用户的直接掌握和连接。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 56 （3）降低企业经营成本 在传统企业经营管理模式中，产品研发生产、市场招商、推广宣传以及采购等不同环节都需要 投入大量的人力物力资源，这对于中小型企业的成本投资是一个巨大挑战，企业要想做到全过程的 质量监控管理是一项较大工程任务量。而基于数字化转型发展工作有序开展下，能够利用数字化平 台实现对各环节工作的全过程在线监督管理，为管理领导提供真实完善的各项数据信息，方便他们 及时做出优化调整，帮助企业节省更多的经营管理成本。数字化技术的应用辅助能够让企业流程变 得更加简单规范化，大大提升各个工作环节产生数据信息的传递分享使用效率，实现资源投入使用 的精益化管理目标，这样就可以避免出现资源不必要的浪费现象，帮助企业在最低成本下创造出最 大的社会经济效益。 三、传统企业的数字化转型策略实施 （1）企业运营管理转型，降本提效 基于社会发展新时代，传统企业要想不被市场所淘汰，就必须高度重视自身的运营管理转型工 作，以工业 理念作为核心指导，加强对企业内部各项业务的数字化转型创新变革工作，科学打 造出端到端、纵横向等数据流，实现海量数据信息的及时处理分享，为各部门有序开展工作提供有 用的数据信息，同时还需借助数字化平台为市场消费者用户提供优质产品和服务，拉近与消费者用 户的距离，实现实时交流互动目标。在数字化发展环境下，传统企业要敢于打破传统运营管理模式 的弊端，注重全面提升企业内部生产经营活动的时效性和灵活度。首先，传统企业要安排专业人员 深入市场进行调研分析工作，充分掌握了解到市场发展趋势要求，并结合自身发展规模科学制定出 最佳的数字化转型发展目标，要求各部门员工严格执行战略措施，有序开展数字化建设工作，促使 能够完成预期制定好的转型工作目标;然后，传统企业要专门成立小组负责客户服务端的优化建设 工作，将物联网、云计算、大数据以及数字化等新兴技术合理应用在企业网络平台上，确保能够最 大程度提升企业运营管理服务工作质量和效率，减轻相关员工工作任务量的同时，还可以帮助企业 节省更多资源成本的投入，创造出更多的经济效益;最后，传统企业管理部门要科学有效开展大数 据的优化整合利用工作，利用数据挖掘技术从海量数据中获取到大量存在实际价值的数据信息，供 企业内部管理层领导进行决策使用。基于大数据优化整合作用下，可以深入分析市场消费者用户的 日常行为特点和需求，帮助企業全面掌握了解到市场消费者用户的真实情况，从而有针对性地优化 改进企业产品内容和服务，促使能够满足用户的个性化体验需求，增加用户对企业的黏性。 （2）创新完善数字化转型发展方式，提升工作效率 传统企业要想实现自我数字化转型发展工作目标，就必须高度重视创新完善数字化转型发展方 式，全面提升各生产管理环节的工作效率。首先，传统企业要改变以往的组织管理模式，合理引进 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 57 应用数字化管控方式，要求企业各部门负责人以数字化思维组织开展工作，定期组织员工参与到数 字化技术专业培训活动中，确保能够提高他们的综合业务能力。基于数字化管理模式下，企业服务 工作流程、管理流程都会得到进一步优化，管理者需要让所有企业工作内容朝着数据化、在线化方 向发展，强化各部门之间的联系，共同去创造出更多的现实价值;然后，传统企业在数字化转型发 展中，还需利用数字化技术加强对企业所有资源的数据化管理，具体包括人力资源、财力资源以及 物力资源等，结合各部门业务开展实际情况和需求，实现对各项资源的优化配置利用。企业可以通 过科学有效构建出数字化管理平台，合理设置好不同部门管理人员的责任权限，并采取一定的奖惩 措施，这样有利于充分调动起他们工作的积极性，积极推动传统企业在业务、产品、服务等内容上 创新实践管理，引领更多员工共同参与到企业数字化转型发展事业中;最后，传统企业还需加强数 字化党建工作，有效将数字化发展理念与企业党建工作结合在一起，这样能够提升企业党员干部对 于数字化技术科学应用的正确认知水平，促使他们及时转变自身的管理工作理念，坚决履行好自身 的发展使命，自觉参与到企业数字化转型发展与党建工作中，在内部形成和谐健康的企业发展氛 围。比如，传统企业可以通过安排专业技术人员负责研发设计党建运营工作系统，基于该系统实现 对企业党建工程全过程的实时监督管理，对台账展开电子化数据处理分析，这样能够帮助传统企业 解决更多发展矛盾问题，大大提高企业各项工作效率。 （3）科学匹配数字化转型模式，实现企业成功转型 传统企业在实施数字化转型发展工作中，其中最为重要的一个环节就是科学选择与转型战略相 匹配的数字化转型模式。以我国著名互联网公司华为为例，其在双元数字化转型战略制定实施过程 中，科学选择了“双轮驱动”的数字化转型模式，即业务驱动和技术驱动，一方面在业务上创新设 计产品和服务能力，另一面加强对高新技术的研发应用。而传统企业在数字化转型发展工作中，需 要考虑到数字化技术的引进应用与内部组织架构相匹配、数字化业务与组织适应能力相匹配，高层 管理领导需要从以下方面内容考虑如何优化选择与数字化转型战略相匹配的转型模式：（1）数字 化技术应用与企业内部组织架构相匹配。虽然说企业在数字化转型工作中离不开各项数字化技术的 科学应用，但是高层领导要正确认识到使用数字化技术只能够成为一种手段，而无法达成所有转型 工作目的。传统企业在有序推进数字化转型工作中，还需充分考虑到组织架构的创新变革工作，帮 助企业解决现实矛盾问题和创造价值。传统企业要对自身当前发展有着全面清晰的认知，能够针对 自身的发展不足之处合理引进数字化技术有效解决发展难题，突破传统业务发展瓶颈，促使能够构 建出崭新的数字化组织架构，实现数字化技术应用与组织架构相匹配。成功的企业数字化转型实践 中的组织通常会具备三个明显的特征，它们分别是个性化与包容性、敏捷性以及生态平台性。传统 企业不能够盲目地引进使用数字化技术，而需要结合各部门业务性质和发展需求，合理匹配使用数 字化技术，从而保障企业数字化转型战略的顺利实施;（2）数字化业务与组织适应能力相匹配。传 统企业在数字化转型发展过程中，要注重数字化业务创新开发与企业组织适应能力的相匹配。因 此，企业在引进使用数字化技术打造设计新业务的同时，还需注重对企业内部数字化技术人员的培 养，促使企业数字化新业务顺利开展能够与企业组织适应能力相匹配。然而实际情况是，较多传统 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 58 企业员工都未能够清晰认识到数字化转型工作重要意义时，就盲目开展转型变革工作，这样一来就 会造成传统企业在数字化转型过程中出现各种障碍。比如，各部门管理人员不够重视，转型工作流 于形式，岗位工作人员数字化技术应用水平不够合理规范，降低工作质量和效率等。针对于此，传 统企业要想保障自身数字化新业务的顺利开展，就必须注重提升企业内部组织能力。企业管理部门 要加强各条业务线部门与数字技术部门的合作联系，安排专业技术人员服务于各部门新业务的创新 开发，共同努力打造出企业内部统一的数字化平台，对业务开发内容进行线上实时交流沟通，确保 能够及时发现问题并解决问题。企业对于数字化人才的培养不只是要求他们能够灵活运用数字化技 术，还必须让他们深入了解到企业各项业务的性质和发展要求，能够成为数字化技术应用和业务领 域相融合的复合型人才，不仅要懂专业技术，还必须精通企业新业务。 （4）优化改善数字化转型发展内容，提升管理工作质量 基于社会发展新时代，任何传统企业都需要面临转型发展问题，企业如果不创新总会有一天被 市场所淘汰。因此，传统企业需要提升对数字化转型发展工作的正确认知水平，将数字化转型工作 视为一项长期生存发展任务。传统企业在数字化转型发展中，要积极优化改善数字化转型工作内 容。首先，传统企业可以科学采取完善企业内部管理结构、搭建数字化转型生态体系的综合方式， 并合理借鉴市场成功转型企业案例的实践工作经验，优化改进本企业的数字化管理运行机制和组织 结构。企业管理人员需要树立起先进的数字化管理工作理念，以互联网+思维展开管理工作流程简 化，并优化整合好企业内部各项业务情况;然后，传统企业还需积极落实文化使命发展工作，科学 有效弘扬先进的数字化转型发展工作理念，通过完善数字化转型发展激励体系，鼓励各部门岗位员 工进行创新创造，无论是产品设计，还是市场服务内容完善都可以让他们提供相关意见，帮助企業 提升数字化转型发展工作效果;最后，传统企业还需加强与市场数字经济企业之间的合作联系，定 期邀请数字领域的专家学者到企业进行座谈交流，向全体员工分享最新的数字化知识，指导各部门 合理开发智能管理技术，从而赋予企业新的数据化、智能化管理特征。 传统企业在转型发展内容改进工作上，还需注重聚焦各部门所有管理人才，定期组织他们参与 到数字化转型发展目标内容优化调整上，确保该如何才能够充分发挥出数字化技术在各部门岗位上 的价值作用，推进各项新业务的顺利发展。除此之外，传统企业还需认真做好顶层设计工作，始终 坚持引领企业新业务、新经济的转型工作原则，积极打造出数字化网络服务平台，为市场广大消费 者用户提供更为优质的服务，帮助企业培养出更多的忠实粉丝用户。传统企业需要科学结合市场数 字经济发展趋势情况，坚持以数字化技术、科技驱动企业商业发展形式，利用各项新兴技术健全企 业转型发展内部管理体系。比如，传统企业可以通过利用计算机技术搭建起电子贸易平台，根据企 业受众用户群体的行为特点和需求，合理设计出平台服务功能和业务产品，从而保障企业能够获取 到更多的经济效益。 综上所述，传统企业在新趋势发展大潮中，要牢牢抓住数字化发展机遇，提升对本企业数字化 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 59 转型发展工作的重视程度。传统企业需要积极推进企业运营管理转型工作，帮助企业降低整体运营 成本，提高各部门岗位工作质量和效率。在数字化转型方式和转型工作内容上，传统企业管理部门 需要发挥出集体员工的力量，让大家围绕数字化转型发展工作献计献策，针对新业务、新产品开发 探讨合理运用数字化技术。此外，传统企业还需打造出优秀的数字化技术人才队伍，他们不仅要熟 练运用好数字化技术，还需精通企业各项业务内容，这样才能够服务于企业的转型发展工作。 第六节 传统企业数字化转型的误区和应对策略 一、企业数字化转型的相关理论综述 （一）企业数字化转型概况 企业数字化转型是指企业通过使用现代数字化的通信技术为客户创造价值。数字技术正被集成 到产品、服务和流程中，以改变客户的业务成果以及提供业务和公共服务的方式。企业数字化转型 是基于数字化的高层次转型，它会进一步触及公司的核心业务，旨在创造新的商业模式。 （二）企业数字化转型的特征 第一，企业数字化转型具备数字化市场战略和数字化运营能力。第二，企业数字化转型提供渠 道数字化产品的定制。第三，商业智能化，企业数字化转型按需执行指定的业务流程。第四，拥有 敏捷的技术团队和敏捷的业务组织。第五，数据驱动业务，而不是业务驱动数据。 （三）企业数字化转型的本质 第一，企业进行数字化转型的目标就是为了增强企业自身的竞争能力。在企业实现向互联网数 字化转型的进程中，新技术的广泛应用也并非达到目的。这种转型的基础和目标就是为了增强传统 企业的产品与服务之间的竞争能力。第二，数字化的转型实质上也就是对商业模式的转型，这种数 字化的转型实质上就是在信息科学技术引领下，对于商业、管理进行的深刻改变。第三，企业数字 化转型是一项长期的事业。对于大多数传统企业来说，数字化转型面临的方方面面的挑战来自，从 技术上的控制到业务上的创新，从组织上的变革到文化上的重构，从数字化能力建设到人才培养。 二、传统企业数字化转型的发展 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 60 （一）传统企业数字化转型的历程 传统企业数字转型正在曲折发展，经历了三个重要的阶段，即从企业互联网化到产业互联网化 再到社会互联网化发展。 （二）传统企业数字化转型的特征 第一，以客户为中心。以客户为中心传统企业数字化转型的目标，围绕客户设计组织结构、创 新能力，满足了客户体验的交互方式，并在数据、评估和评价机制等各个方面体现了以客户为中心 的理念。第二，多元化的生产方式。面对越来越复杂的内部和外部管理经营环境，传统企业必须具 备敏捷、精益、智能、柔性的特征。第三，以大量数据价值分析为依托，以大量的人工智能分析技 术为核心主导，构建了一个数据智能分析平台和系统，为传统企业在运营和管理的每一个环节都提 供数据基础，从分析传统企业的运营成本结果过程转变到了预测未来的发展[1]。 在这个数字时代下，我国的传统企业首先就需要自己必须具备数字化的技术和能力，从外部准 确把握客户和市场的变化，从内部满足企业管理的需求到数字化的转型也是我们需要注意的是如何 通过整合有效信息和网络资源，共同推动服务于企业的一次数字化转型，为外部的服务奠定了坚实 的基础。当然，目前企业要实现完全数字化转型还需要一段时间，但值得肯定的是，数字化给企业 带来的好处不容忽视。 三、企业数字化转型的误区 第一，传统企业存在着认知偏差。对于这种数字化产业转型的理解，许多传统企业的思想仅仅 停留在科技转型的层面上，认为仅仅就是对信息和技术进行简单的综合利用就可以了。然而，实际 上，数字化的转型主要包括两个部分:即数字化与转型。它的最终目标就是为了实现整个企业的人 事和组织过程发生质的改变。我们可以这样说，数字化向企业转型的背后就是一种企业管理战略与 企业文化的转变，而不仅仅是科学技术。许多企业放弃原有行业，贴近互联网行业，盲目将互联网 模式视为企业转型的救命稻草，不考虑企业现状的根本痛点，这样其影响效果只会适得其反。互联 网并不是完全适用于所有行业的，需要企业找到适合自己的模式。传统企业应该以正确的方式向数 字化靠拢，投资于提供更多价值的软件、设计和服务。在此过程中，企业可以应用云计算、数据分 析、人工智能等新技术提高生产经营效率，或者寻求专业服务整合资源、接入生态系统，为业务实 现提供机会。因此，忽视企业的发展战略，盲目地追求技术上的进步，将难以使企业真正成功转型 [2]。 第二，传统企业的数据的基础并没有足够牢固。虽然企业进行数字化转型最终的目标就是进行 数字化变革，但也离不开数据信息使用的创新和支持。传统企业数字化转型是一把双刃剑，它在为 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 61 传统企业自身带来巨大的商业价值的同时，也被认为是最主要的风险来源。然而，目前我国大部分 企业的现状是拥有大量的数据，但是数据基础不够稳定，存在数据不准确、数据质量低等问题，无 法与企业的数字化转型相匹配。即使是一些传统企业已经开始信息化改革，但是其信息化水平也远 远低于平均水平，还停留在纸质文档记录数据的阶段，数据信息化普及到所有的企业还存在着一定 的困难。 第三，人才匮乏也是传统企业数字化转型的一大问题。人才资源作为企业运营过程中的关键资 源，对于推动传统企业数字化转型有着至关重要的影响。具体来说，传统企业进行企业数字化转型 需要的不仅仅技术，而是具备数字技术、具有创新能力的高素质人才。如今，数字化的发展创造了 大量的数字化就业岗位，但是数字化人才缺口巨大，很多人不懂信息技术，也不懂大数据，这在一 定程度上阻碍着企业数字化转型。因此，传统企业在数字化转型过程中亟需大量数字化人才。 四、传统企业数字化转型的实例分析 （一）金融服务企业 在个人金融服务市场上，支付宝和微信的出现，彻底颠覆了中国金融服务行业的发展。它们可 以提供传统银行所能够提供的支付、信贷、理财、保险等服务。中国建设银行从 2010年开始历时 7年的“新一代核心系统建设”，具有数字化转型的特点。项目围绕产品管理、营销支持、产品运 营、业务支持、风险控制等特点，对流程、数据、产品和用户交互进行建模，实现了基于组件和平 台的现代 IT架构[3]。 （二）制造业企业 美的集团公司数字化转型以数字化运营为核心，2012年底启动“632项目”是工业互联网和数 字灯塔工厂建设的代表，美的通过扁平化组织、产销模式的改变实现操作系统的全面数字化，这一 轮数字化转型中也取得了显著的效益。制造企业向用户提供的产品和服务由实物产品向数字产品转 变，还有一个典型的例子是车联网，三一重工是工程机械行业的先驱。十多年前，三一重工在其产 品中广泛安装了互联传感器。其初衷是为了提高产品运行状态诊断和主动维护服务的效率，加强租 赁销售资产的保存。今天，数字互联网产品甚至帮助政府做出经济决策。 （三）消费品和零售业企业 消费品和零售业是我们最直接感受到的数字化转型前沿。在数字产品方面，近年来，我们购买 星巴克的方式已经不知不觉地从柜台转移到了咖啡快递 App，这也使得星巴克在国外尝试的“超个 性化推荐”在中国成为可能。在零售运营方面，智能销售助理、数字无人商店和阿里巴巴新零售经 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 62 历了多个阶段，会员数字化和社会化销售已经成为零售的标准，宝岛眼镜就是一个很好的例子。通 过渠道销售的快消品企业已经将广告投资的主战场从电视、户外广告牌等传统媒体转移到传播更加 精准、策略更加复杂的数字媒体，加强了数字用户运营，建立了自己的流量池。“数字营销”已成 为消费品企业数字化转型的惯常做法。 五、传统企业数字化转型的发展策略 （一）建立完善数字化转型的战略 传统企业应建立和完善数字化转型的发展战略，对企业发展情况进行分析，从而制定适合企业 发展的具体战略计划，不断调整企业数字化转型实的全过程，从而有效支撑传统企业的可持续发 展。企业在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，需要结合企业现状来对数字化转型内 外部环境进行分析，充分考虑企业与外部利益相关者之间的竞争和合作伙伴关系，以便形成并健全 与企业长期发展策略相配套的商业模式。例如，身为全球五百强公司和中国汽车行业巨头的广州汽 车集团股份公司，在高速发展过程中，也出现了供货商数量日益增加的状况，而以往的经营模式已 很难满足当前的经济高速增长形势的难题。而公司也通过建立并完善了数字化转型的策略，建立了 供应商关系信息管理平台解决方案和全面数字化的生产系统，以实现公司与供货商之间进行了全面 的线上协同合作，为实现公司数字化转型提供了依据[4]。 （二）制定企业数字化转型的具体目标 传统企业在数字化转型首先需要制定适合企业发展的具体目标，才能通过商业模式的转换实现 数字化转型，逐渐实现企业全面数字化。企业数字化转型是整个企业资本、技术、人员全面重构和 系统化转型的全过程，企业需要制定长期、中期、短期的各个发展阶段的目标，从而实现企业的可 持续发展。企业在利用数据进行决策时，应该明确数字化转型后给企业决策体系带来的变化，从而 制定适合企业发展决策系统的转型目标。四川雅化集团时打造化工企业数字化采购的标杆集团，由 于公司的高速发展，传统供应体系受员工力量和地域以及市场信息化制约，无法建立信息化管控闭 环体系，采供协调力也有待提高。雅化公司希望通过数字化管理手段进行与供应商全环节的协作， 并结合雅化公司的管理现状，提出了增强与供应商合作、完善供应商管理体系、增强企业供应服务 模块的多样性支撑力等多个目标，对整个供应商体系不断优化，实现了企业的统一供应协作平台， 提高了企业采购品质与现金管理水平，从而达到了物流、资金流与信息流一体化的集成[5]。 （三）企业要加强数字化转型的管理措施 传统企业数字化转型不能简单地通过使用数据和技术来实现，需要加强数字化转型的管理措 施。企业数字化转型只有通过技术和商业的深度融合，才能为企业带来更高的经济效益。传统企业 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 63 需要站在业务的角度，逐步形成数据驱动的文化，使基于数据的管理思维模式能够深深扎根于企 业，最终实现企业转型和变革。浙江三维橡胶制品股份有限公司是中国橡胶工业百强企业，集胶带 产品设计、研发、制造、销售和服务于一体。在数字化转型的浪潮下，三维橡胶根据整体规划及实 际业务需求，建设符合采购业务需求的数字采购管理平台，发挥集中采购优势，加强采购业务的协 同能力。另外，企业建设标准化采购流程管理，从需求申请、寻源、订单财务等各方面不断提升内 外协同效率。 在数字经济时代，数字化技术在化工企业中的应用已经从生产、经营、管理扩展到人力资源管 理。云计算、大数据、移动、社交等技术在激发员工积极性、提高员工满意度和职业化程度、提高 员工数字化能力等方面发挥着重要的作用。在数字化转型的大潮中，传统企业必须明确方向，抓住 机遇，克服挑战。这不仅是传统企业发展到一定阶段的必然要求，也是数字时代给企业的必然要 求。 第五章 输配电器材企业《数字化转型策略》制定手册 在明确“数字化转型策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行 学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。 第一节 动员与组织 在决定制定实施“数字化转型策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计 战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行 业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组 成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“数字化转型策略”规划。同时，企 业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 一、动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 64 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “数字化转型策 略” 召开专门会议就推行“数字化转 型策略”作出决定 2 成立公司“数字 化转型策略”建 设领导和制定小 组 确定公司“数字化转型策略”建 设小组的人员及分工。公司应当 设立战略委员会，或指定相关机 构负责公司发展战略管理工作， 履行相应职责。 动员 3 进行建立“数字 化转型策略”思 想动员 召开公司建立“数字化转型策 略”思想动员会 二、组织 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 65 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 第二节 学习与研究 一、学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“数字化转型 策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习 “数字化转型策略”的意义与 方法 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 学习 与准 备 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 二、研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 66 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要 览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 第三节 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 一、制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“数字化转型策 略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对 商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新 创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应 用，同样离不开企业的创新和创造。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 67 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 二、注意事项 企业在实施“数字化转型策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的 决策，从而在市场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 68 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 不明 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 三、有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 69 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“数字化转型策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基 础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性， 准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实 和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“数字化转型策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于 市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信 息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根 据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需 求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 70 完善 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“数字化转型策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用 途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份 额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 第四节 战略组成与制定流程 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 71 一、战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 二、战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 方案 制定 2 科学编制公司 “数字化转型策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 72 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 5 形成完整“数字 化转型策略”方 案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “数字化转型策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 第五节 具体方案制定 一、具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 商业模 式方面 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 73 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场方 面 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 74 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？ 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 运营方 面 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 二、配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 人力资 源管理 方面 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 75 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 第六章 输配电器材企业《数字化转型策略》实施手册 第一节 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 第二节 试运行与正式实施 一、试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 76 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 1 试 运 行 实施 2 正 式 实 施 二、实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“数字化转型策略”工作实施方案和 具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分 解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地 开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 77 第三节 构建执行与推进体系 构建“数字化转型策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 78 第四节 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 注重战略风 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 第五节 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“数字化转型策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真 正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 79 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 第六节 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 第七章 总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 80 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 输配电器材企业数字化转型策略研究报告 81 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因 使用本报告而产生的法律责任。 本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部 分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专 项研究咨询服务。