重庆移动企业文化建设纲要
（2005 年－2007 年）
为推进重庆移动企业文化建设，充分发挥企业文化力，统一思想，提高认识，
更好地支撑公司战略实施与经营管理活动展开，逐步增强企业核心竞争力与员工凝
聚力，根据《中国移动通信集团公司企业文化建设规划纲要》的指示精神与工作部
署，结合重庆移动企业文化建设的现状、特点与现实要求，以及企业文化建设的客
观规律，特制定《重庆移动企业文化建设纲要》。
本《纲要》作为重庆移动企业文化建设的咨询建议，将对重庆移动 2005－2007
年企业文化建设的指导思想、基本原则、主要目标、实施规划、建设内容，以及组
织保障等做出指导性说明，供重庆移动制定企业文化建设规划、年度工作计划，以
及开展文化建设活动时参考。
一、指导思想
紧紧围绕公司“可持续发展，做强做大”的奋斗目标，坚持企业文化建设与思想
政治工作的有机结合，用先进的文化激励人，用科学的制度规范人，用正确的行为
引导人，用积极的态度培育人。坚持科学管理与文化管理相结合，努力培育创新、
务实、执行、高效的经营管理团队与高素质员工队伍，逐步形成宽严相济的管理氛
围、以绩取人的务实氛围、和谐宽松的创新氛围。在致力于实现员工对企业精神认
同的基础上，逐步追求客户、合作伙伴和竞争对手的认可。
二、基本原则
重庆移动企业文化建设应坚持“有机结合、持续推进、求真务实”的原则。
1、企业文化建设要与思想政治工作相结合，充分发挥党、政、工、团的作用，
通过多种形式积极宣传公司的企业文化，使企业文化建设与思想政治工作相互渗透，
营造良好的文化氛围，共同助推文化理念深入人心与经营管理上档升级。
2、企业文化建设要坚持持续推进的原则。文化的形成与改进是缓慢的、渐进的，
文化的作用也是持续的、长久的，这是文化建设的客观规律。公司应做好企业文化
建设长期性的思想准备，实事求是，循序渐进，有计划、有步骤、分策略、分重点
地逐步推进企业文化建设。
3、企业文化建设要坚持求真务实的原则。文化建设的最终目的是要提升公司的
竞争力，以有力地支撑公司发展战略与业务拓展。因此，企业文化建设要与公司的
制度建设、行为改进、业务活动有机融合，强调企业文化的落地与执行。
三、主要目标
重庆移动 2005－2007 年企业文化建设的主要目标简单概括为“五个一”，即：“建
立一个系统，达成一种共识，改变一些行为，形成一套机制，收获一些实效”。
1、建立与完善以企业文化理念体系为核心的企业文化建设与推广系统。
企业文化建设本身也是一项系统工程，它首先需要对企业自身的文化现状进行
系统梳理与深刻反思，再结合企业的业务战略、成长阶段、人员素质及企业家追求
等，形成企业对使命、愿景和价值观这些基本问题的系统思考与回答，形成具有重
庆移动个性特色的企业文化理念体系。在此基础上，大力推进企业文化的传播与落
地，在文化活动、行为规范、制度建设、人员发展、企业形象等方面持续探索。重
庆移动将在前期多年企业文化建设实践的基础上，利用企业文化咨询项目的工作成
果，力争通过 2005－2007 年的系统建设，构建起适合重庆移动特点、具有重庆移动
特色的企业文化建设与推广系统。
2、通过广泛而深入的企业文化系统培训与文化活动，提高全体员工对文化理念
的认知与认同。
企业文化核心理念并不是一种外在的宣传口号，而是要达到内部员工发自内心
的理解与认同。全体员工能否认同企业所倡导的文化理念，将直接影响到行为的改
变与文化的落地。文化是企业与企业全体员工共同的约定与承诺。在全体员工心中
达成一种文化共识，是企业文化建设的目标与基础。
由认知到认同，由理解到领悟，需要一个过程。在此过程中，重庆移动要通过
广泛而深入的企业文化系统培训与文化活动，逐步提高各级管理者、全体基层员工
对公司文化理念的认知与理解。把员工的思想统一到企业文化的理念上来，形成共
同意志和思维习惯，共同促进企业全面发展。
培训是提高员工文化理念认知的重要手段，活动也是促进员工感悟文化理念的
重要方式。加强培训，提高认识，将贯穿重庆移动 2005－2007 年企业文化建设的全
过程，由表及里，逐步深入。2005 年将是公司开展企业文化建设的“培训年”。
3、在文化理念的指导下，通过制度改进与职业规范来统一员工的工作行为。
企业文化最终要体现在员工日常的工作行为上，转化为工作上的一种自觉意识，
成为员工自觉自愿的一种习惯。沈长富总经理曾对文化做过精辟的概括“文化就是习
惯”，可见一斑。
重庆移动企业文化建设的目标之一，就是要让员工养成一种符合公司文化理念
的职业行为习惯，让文化通过行为最终转化为工作成果。工作行为的改变既需要文
化教育的引导，也需要行为规范的约束，它需要一个先僵化、再固化、再优化的历
炼过程。因而，从 2005 年开始，重庆移动就需要加强员工行为规范的推行与过程修
订，力争用 2－3 年的时间，使符合公司文化导向的行为成为一种习惯。
4、加强对企业文化建设工作的领导与考核，初步形成企业文化建设的评价机制。
企业文化的系统建设是在高层的推动下展开的，缺少企业高层的关注、支持与
领导，企业文化建设就会陷于停滞，甚至倒退。按中国移动通信集团公司的定义与
要求，“企业文化是企业竞争力的核心，应该是‘一把手工程’或‘领导团队工程’”。
重庆移动高层领导历来重视企业文化建设，并于 2003 年成立了企业文化领导小
组，将企业文化建设纳入年度工作计划，这是深入开展与推进重庆移动企业文化建
设的重要组织保障与领导基础。2005－2007 年，公司将逐步完善企业文化建设的考
核评价机制，将员工对企业文化的认同程度作为考核评价员工的重要标准，并将各
部门企业文化推进工作纳入年度部门工作考核之中，确保企业文化建设工作落到实
处，形成闭环管理。
5、在实践中，探索文化落地的方式与方法，务求实效，逐步形成公司本部、分
公司、市场业务和网络建维四个亚文化模板，推进文化落地。
求真务实既是重庆移动的优秀文化特征，又是企业文化建设的基本原则，也是
确保文化落地的工作要求。重庆移动企业文化建设在宣传、理解与认同公司统一的
文化理念体系的同时，各单位要紧密结合各自职能与业务特点，围绕年度工作计划
及管理工作要点，不断寻找文化建设与业务建设的结合点，努力探索如何在日常工
作中落实企业文化建设，确保企业文化建设体现在经营成果之中，务求实效。
重庆移动 2005－2007 年企业文化建设，根据持续推进、逐步深入的原则，应先
树立与推广公司统一的文化理念体系，后形成各单位、各部门独具特色的亚文化元
素；先探索各部门文化落地的方式与方法，后形成各具特色的企业文化建设模板。
即按照公司建立本部、分公司、市场业务和网络建维四个亚文化模板的总体部署，
各有侧重，循序推进。
四、实施规划
重庆移动 2005－2007 年企业文化建设整体划分为两个阶段：第一阶段为“企业
文化宣贯与认知”阶段，第二阶段为“企业文化推进与提升”阶段。
1、企业文化宣贯与认知（2005 年）
企业文化宣贯与认知阶段，应着重抓好文化建设的两头：一是集中力量做好以
文化核心理念为中心内容的企业文化系统培训；二是根据公司年度经营管理要求，
结合各部门的业务实际，将企业文化学习与日常工作相结合，抓住一、二个关键点，
有效地推进企业文化的落地。
经过系统的文化体系建设，重庆移动已形成了以《文化纲领》为核心的文化理
念体系，这是深入开展企业文化建设的思想基础与行动指南。根据企业文化建设一
般将经过由认知到认同，再到形成约定的客观规律。重庆移动首先应围绕《文化纲
领》的核心思想，在公司各层面开展广泛的宣传、学习与讨论。
2005 年，是重庆移动企业文化建设的“培训年”，企业文化培训工作贯穿全年，
并成为 2005 年企业文化建设的工作重心。公司将以《文化纲领》所确定的文化理念
为核心，结合修订后的《员工行为规范》与新编制的《企业文化故事集》为内容载
体，分层面、分部门、有计划、有组织地开展企业文化培训工作。
公司高层领导是宣传贯彻企业文化理念的主导者，公司总经理是推进企业文化
建设的最高统帅，应亲自参与企业文化培训工作，尤其是抓好二级经理的培训、学
习与讨论。各部门负责人是本部门企业文化推广的直接责任人，应组织好本部门的
企业文化理念学习，并将企业文化学习与日常业务培训、工作沟通相结合，做到企
业文化理念常讲、常学、常思考，以尽快实现全体员工对公司企业文化核心理念的
认知。
在深入开展企业文化理念学习的同时，以企业文化认知为目的，逐步建立与完
善文化传播渠道，开展形式多样、内容丰富的企业文化活动，以帮忙各级管理者及
全体员工更好地了解公司的企业文化，为企业文化认识向认同过渡做好准备。同时，
要做好企业文化建设的组织与制度跟进，制定具体可行的工作计划，以确保企业文
化培训工作顺利实施。
各部门也应及时总结本单位企业文化建设的经验，阶段末，由公司统一组织企
业文化建设工作经验交流，分享建设成果、收获与心得，并为企业文化推进与提升
做好准备，也为形成不同职能、业务特色的亚文化建设模板打好基础。
经过“企业文化宣贯与认知”阶段的建设，通过文化理念的学习与讨论，参与文
化推广活动，对照改进自身工作行为，思考文化故事的内涵，以及加强企业文化建
设的规范化管理和与实际工作相结合，使全体员工深入了解重庆移动企业文化核心
理念体系的思想与内容。
2、企业文化推进与提升（2006－2007 年）
“企业文化推进与提升”阶段的建设任务为：在继续加强企业文化培训与传播的
同时，通过制度建设与业务实践，使全体员工对公司文化理念由认知向认同转变；
通过规范文化建设管理活动，初步形成与职能业务特点相适应的企业亚文化建设模
板，将企业文化建设引向深入。
根据企业文化核心理念的原则与思想，全面梳理与改进公司有关的规章制度，
将企业文化落实到制度层面，公司的规章制度应遵从与体现企业文化的核心理念。
继续通过教育培训、文化活动、工作评价等方式，使全体员工深入理解并逐步
认同公司的文化核心理念，逐步将企业文化转变为日常工作行为习惯，进而形成自
觉自愿的文化约定。
进一步探索企业文化与经营管理实践结合的方式、内容与方法，发挥企业文化
对业务工作的导向与支撑作用，提高企业文化建设的实效性，使企业初步收获文化
建设的成果。
在企业文化理念体系的总体指导下，探索与形成公司本部、分公司、市场业务
和网络建维四个亚文化建设模板，进一步指导部门的企业文化建设，加强文化与业
务工作的结合。
规范企业文化建设的组织管理、实施计划、考核评价及内容改进，使公司企业
文化建设良性运转。
根据企业文化核心理念，在公司统一的人力资源管理体系框架下，建立员工职
业生涯规划的路标与路径，为员工成长提供制度保障，使员工明确自己奋斗的目标，
并为此目标而不懈努力。
五、建设内容
重庆移动 2005－2007 年企业文化建设的主要内容为：
1、全面深入地开展企业文化的宣贯与培训
企业文化宣贯与培训的内容为《重庆移动企业文化纲领》、《重庆移动员工行为
规范》、《重庆移动企业文化故事集》；对象为公司全体员工；培训方式采用讲座、讨
论、座谈与自修相结合。
宣贯与培训的目标为：2005 年实现员工培训普及率 100%，理念认知度 70%；
2006 年实现员工培训普及率 100%，理念认知度 85%；2007 年实现员工培训普及率
80%，理念认知度 95%，理念认同度 70%。
宣贯与培训工作采用分层、分级的方式进行，由公司统一组织并由公司高层领
导直接参与对二级经理的企业文化理念宣贯，三级经理及其它员工的培训以部门为
单位，根据各自情况将企业文化理念宣贯与部门的其它业务活动相结合。企业文化
宣贯与培训工作由公司企业文化部牵头，并与发展战略部、人力资源部组成联合的
企业文化宣贯推进工作小组，在公司企业文化领导小组的统一指导下，落实企业文
化的宣贯与培训。公司各部门在企业文化宣贯推进工作小组的支持下，具体落实、
实施本部门的企业文化宣贯与培训。企业文化部负责组织相关培训课件，印制企业
文化学习资料（企业文化手册、员工行为规范、文化故事集、企业文化专刊等），培
养内部企业文化培训师。公司总经理及外部顾问承担对公司二级经理的文化理念宣
贯培训；企业文化部组织实施对公司内部企业文化培训师的培训；公司各部门负责
人组织所属员工的培训与学习。
2、建立与完善企业文化传播网络
企业文化传播网络是企业文化建设的重要渠道，将在公司企业文化建设过程中
发挥营造氛围与内容传播的作用。重庆移动企业文化传播网络以现有的传播载体为
基础，不断丰富企业文化的内容。
在企业内刊《重庆移动通信》内设置企业文化专栏，全面介绍企业文化建设的
理论、意义、内容、计划、实施情况等；定期报道先进人物和典型故事；登载领导、
员工、总部职能部门、生产中心、分公司在企业文化建设中的感受和经验。
充分借助公司的 OA 办公系统，在 OA 办公系统内增设企业文化板块或增设企
业文化 BBS，由企业文化部牵头组织内容发布、专题讨论及问题解答。借助公司通
信网络优势，通过手机短信的方式加强与公司各级管理者的沟通，重点发送企业文
化理念的核心表述语。
针对企业文化理念宣贯与培训的实际需求，由企业文化部牵头制定各类工作场
所宣传板的文化传播方案和工作计划，各单位也应充分利用宣传板、布告栏，制定
传播方案，配合部门内部企业文化学习情况，开展企业文化内容的宣传推广。
3、开展形式多样的文化仪式和主题活动
文化仪式和主题活动能够表达并强化公司的文化理念和工作氛围，非常适合对
员工的宣贯，通过举行文化仪式和主题活动，可清晰、直观地向员工传达什么目标
是最重要的，什么人是最重要的，什么行为是公司需要的，从而使企业文化得以强
化。
重庆移动企业文化仪式和主题活动可包括：组织召开企业文化建设宣贯大会，
开展优秀内训师的评比，组织企业文化知识竞赛，组织企业文化征文活动，评选企
业文化建设优秀个人、团队或推进者，组织公司企业文化艺术节等。
4、梳理与改进公司有关的规章制度
制度文化建设是企业文化建设至关重要的组成部分，根据公司企业文化核心理
念审视与完善现有相关制度，使公司的规章制度符合公司所倡导的文化理念。
制度梳理与改进工作由各部门根据职责范围对所负责的制度进行梳理与修订，
生产单位及分公司也应根据文化理念的思想对自行起草实施的制度分重点地进行梳
理。
制度建设的主要内容包括：公司奖惩制度，评比制度，企业文化管理制度（企
业文化的组织建设、职责任务、工作考核、试点方案），人力资源制度，业务流程与
工作规范等。
5、加强企业文化建设与业务工作相结合
企业文化落地是重庆移动推进企业文化建设的具体要求，也是评价企业文化成
效性的重要事实依据。各部门均应从自身职能与业务出发，围绕年度经营管理工作
重点，将企业文化建设与业务工作相结合，提出企业文化落地的工作要点，列出工
作计划，用企业文化来指导业务工作的开展。
文化与业务结合的主题内容可包括：如何提高中层管理者的领导力，如何提高
员工的执行力，如何提高工作绩效，如何看待工作中的创新，如何优化工作流程提
高客户满意，如何落实工作中的精细化管理，等等。
文化与业务结合的方式主要为组织内部座谈会，举办主题培训，员工工作改进
提案，尤其是抓住工作过程中的难点、冲突及问题，进行深入的讨论，并对照文化
理念展开自我反思。
6、做好企业文化建设的评估与考核
企业文化的系统建设要以制度为保障，全体员工认知与认同公司的文化理念需
要组织的推动，建立企业文化建设评估与考核机制，将企业文化建设列入各部门的
绩效考核评价之中，以确保企业文化建设工作得以落实。
重庆移动企业文化建设领导小组负责文化建设整体实施的监督与指导，企业文
化部为评估与考核的执行机构，主要负责制订企业文化理念实施的年度计划，确定
考评标准，对各单位的企业文化建设情况及时提供指导，并对各部门的实施情况进
行年度综合性的评价。
企业文化建设之初，公司对企业文化建设还处于摸索阶段，需要在文化建设过
程中，逐步提高评估的科学性与客观性，为文化建设规范化、制度化管理积累经验，
最终形成一套适合重庆移动特点的企业文化建设评估与考核机制。
企业文化建设的评估可采用两种方式，一是过程性评估，即对文化建设的行动
进行监测，例如考察文化传播网络的结构和效果，培训计划的完成率和完成效果，
该项工作由企业文化部根据年度整体计划安排，定期进行过程评估，可每半年评估
一次。二是结果性评估，即对当前公司内部的文化特征及各部门的文化与业务工作
结合成果进行测评，每年进行一次，包括员工对公司倡导的文化理念的知晓度、认
同度；文化理念与规章制度的匹配度、理念思想与行为表现的匹配度；以及文化理
念与业务工作结合的具体成果等。
7、规范全体员工的工作行为
行为规范是公司价值理念在行为层面的承接，良好的工作行为规范不仅是公司
企业文化建设的要求，也是提高员工职业化水平的基础性工作。通过规范全体员工
的工作行为，可更好地展现公司的精神面貌，是企业文化氛围的重要表现，也是树
立公司形象，文化对外传播的有效手段。通过行为规范的有效执行，可使员工在行
为中潜移默化地受到企业文化的陶冶，自觉地接受与执行公司的价值理念，并且在
行为中加深理解和体验。
行为规范改进以组织全体员工学习公司的《员工行为规范手册》为基础，并注
重工作中的身体力行，强调工作过程中的自觉意识与反思意识。公司各部门可根据
行为规范的要求，结合自身的工作情况，每月选择一、二个重点行为进行有意识地
推行，推行前可组织专门的员工座谈，推行后可再进行总结与评价。行为规范的改
进应溶入日常的业务工作之中，是在工作过程中体验与执行行为改进，可通过行为
提示便签、工作说明白板等多种方式，营造行为规范改进的组织氛围。
8、亚文化建设
重庆移动作为区域性通信运营商，受组织结构、职能分工、员工构成、区域特
征等因素的影响，客观上存在内部亚文化现象。正视公司内部的亚文化，做好亚文
化建设的思想指导，不仅有利于公司整体文化的营造与推广，而且有助于将企业文
化建设与业务工作相结合，更好地发挥文化建设在业务工作中的作用。重庆移动亚
文化以公司本部、分公司、市场业务和网络建维为四个建设单元展开。
重庆移动亚文化建设坚持如下原则：先树立与推广公司统一的文化理念体系，
后形成各单位、各部门独具特色的亚文化元素；先探索各部门文化落地的方式与方
法，后形成各具特色的企业文化建设模板。从时间上划分，亚文化建设可与公司整
体企业文化建设与推广活动同时展开，但不同时期、不同阶段亚文化建设的内容与
重点却有所不同，可将公司亚文化建设分为三个阶段。
第一阶段：公司文化理念的认知。
2005 年是重庆移动开展企业文化系统化建设的一年，也是企业文化的“培训年”。
公司在文化梳理与提炼的基础上，确定了《企业文化纲领》，修订了《员工行为规
范》，并为深入推广公司的文化理念做了内容准备（如《企业文化故事集》、文化培
训资料等）。这一阶段公司亚文化建设重点为深入学习公司的文化理念，这是统一思
想意识的必然要求，按公司企业文化建设的整体要求，加强员工行为规范的学习与
企业文化故事的思考，围绕公司整体的核心文化理念进行宣贯。
本阶段亚文化建设的另一个重点为探索公司文化理念落地的方式与方法，围绕
公司年度经营管理要点（如执行力、绩效导向、精细化、创新、制度改进等），根据
各部门、各区域不同的业务性质与工作要求，有针对性地开展文化落地活动。
在深入学习公司文化理念和推进文化落地的过程中，各亚文化建设部门可根据
各自工作特点，在公司统一文化理念的指导下，提出具有思想性的文化建设要求，
但这一阶段亚文化特殊性要求应以工作规定、落地方式为主，而非形成亚文化的理
念思想。公司可选择亚文化建设的试点部门，重点负责探索文化在亚文化部门的落
地方式研究，总结建设经验，为文化经验推广做好准备。
第二阶段：亚文化思想与建设模式的探索与提炼。
随着公司企业文化建设的推进，尤其是以文化理念认知为重点的文化宣贯与培
训之后，在员工对公司文化理念有广泛认知基础上，各亚文化部门可根据各自特点，
提出指导实际工作的方针、原则、精神等思想性成果，这种思想性成果主要是用于
指导员工如何更好地提高工作执行力与绩效，是解决“如何走”的方法与原则。
本阶段应在亚文化试点单位文化落地建设经验的基础上，通过广泛的交流、研
讨，将文化在各亚文化部门的落地活动经验化、策略化，形成可供学习与借鉴的知
识成果。以此为基础上，开展新一轮的文化落地探索，并扩大文化建设与业务工作
的结合点，努力提高文化建设在业务成果中的作用与绩效体现，亚文化试点部门可
在文化建设的基础上，围绕工作执行提出本部门的文化表达，为形成亚文化建设模
板做好经验积累与思想准备。
第三阶段：亚文化建设模板的形成与推广
在公司文化理念宣贯与培训、文化落地探索与实践、文化建设经验总结与提炼
的基础上（可能需要 2－3 年的时间），最终形成公司亚文化建设模板。
亚文化建设模板应包括：从部门工作特性或区域特点的角度，对公司文化理念
进行思考与表述；提出亚文化部门建设企业文化的要求、原则；明确文化落地与推
进的机制、内容与方法；建立不同工作性质的文化传播内容（如按地区或业务单元
征集文化故事集，制定业务工作执行规范等）；文化建设制度化等。
总之，重庆移动亚文化建设的重点是要形成不同部门、不同区域落实公司整体
文化建设的方式、方法与内容，以确保公司文化理念推广在各个部门落到实处，并
将这种文化落地与业务工作的方法形成可供传播的经验，以有效发挥企业文化力。
六、组织保障
企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，这需要各级管理者思想意识上的
重视、公司各部门的紧密配合、全体员工的真心参与，这就需要提供制度保障，确
保企业文化建设扎实有效。从国内外优秀企业的文化建设实践可以总结出：企业文
化建设能否见成效、上台阶，最关键的是要有制度和机制做保证。
1、从实际出发，建立必要的组织制度。在公司企业文化领导小组指导下，成立
企业文化建设委员会，负责公司企业文化建设的计划与实施。建立由总经理（党委
书记）挂帅、相关职能部门合作参加的工作制度，企业文化部为日常办事部门。公
司在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度
企业文化建设工作。
2、形成总经理（党委书记）亲自抓、各方面分工负责的工作机制。企业文化部
是企业文化建设的职能部门，负责公司企业文化建设的日常管理和协调；工会要利
用已有的设施和文体团队，通过开展各种寓教于乐的专项活动，提高员工对企业精
神的认同感，提高员工的文化、技能素质；共青团要通过与青年员工交朋友，引导
他们把个人发展融会到企业发展之中，为实现企业与个人“双赢”而努力；人力资源
部要通过制度创新、机制创新，激活人力资源，积极为员工发展牵线搭桥，提供机
会；市场部要通过市场营销中的广告宣传策划，对外树立与传播公司形象。
3、建立健全必要的考核机制。企业文化建设要纳入公司目标管理体系，作为年
度绩效考核主要内容之一，做到定期检查，严格考核。考核结果同各部门绩效挂钩，
并作为领导人员述职考核的重要内容。
重庆移动公司企业文化建设任重道远，但只要领导重视、制度落实、管理到位，
通过三年扎实工作，有重庆移动特色的企业文化一定能够在提高企业核心竞争力，
提升员工综合素质，促进全面实现公司战略目标过程中发挥重要作用。
