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危机 创新 领导
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目录
第一章 企业面临抉择
第二章 用创新塑造企业
第三章 领导与管理
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第一章 企业面临抉择
★企业生命周期
★国企改革之路
★企业危机发展形式
★企业危机发展根源
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企业生命周期
在美国
寿命≤5年 企业占
62%
寿命≤50年 企业占2%
(其中:中小企业平均寿命≤7年
;大型企业平均寿命≤40年)
在中国
企业寿命更短
企业主管应明白——危机
感
“机不可失，失则难兴”
“险必安度，不过则亡”
企业主管心态
要：坐在火山口经营
不要：自我感觉一切良好
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国企改革之路
外部
经济发展速度减慢
经济结构调整
市场化程度不高
银行监控力度加大
其他性质企业冲击
加入WTO挑战
内部
发展失向
战略不当
缺乏创新能力
激励和约束机制匮乏
组织结构不合理
内部资源配置不当
国
有
企
业
陷
入
困
境
84年：扭亏为盈 88年：破“三铁”，价格改革 92年：转换经营机制 96年：战略重组，学邯
钢
85年：厂长负责制 89年：治理整顿 93年：国营改国有 97年：再就业工程
86年：横向经济联合 90年：稳定压倒一切 94年：现代企业制度 98年：三年解困
87年：承包经营责任制 91年：清理三角债 95年：优化资本结构 99年：债转股
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1984-2002全球电子150强经营变化情况
企业折戟沉沙，光彩尽失的六大原因
战略危机
管理滞后
贪大求全
盲目跟从
一味造名
创新乏术
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企业危机发展形式之一
个别现象
直接行为
机制障碍
人才匮乏
技术创新不足
应收帐款增多
一个问题 一批问题 “波浪式”问
题
• 组织缺陷
• 管理混乱
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企业危机发展形式之二
战略危机
（竞争地位恶化）
经营业绩危机
（达不到收入与利润目标）
• 资金流动危机
（丧失偿债能力）
紧
急
项
目
重
组
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企业产生危机根源之一
战略问题
业务组合失衡
技术滞后
竞争地位的改变
主要产品的生命周期
进入衰退期
企业发展失向
企业文化问题
核心竞争力不足
凝聚力差
抗风险能力差
员工工作积极性不高
员工对企业缺乏认同感
运营问题
• 运营思路紊乱
• 运营方式单一
• 运营效果不佳
• 经济效益低下
• 未建立品牌效应
结构问题
• 企业制度缺乏创新
• 企业管理手段混乱
• 高中层职责不明
• 多头管理
• 结构调整缺乏动力
企业
危机
战略制定
愿景模式
战略实施
战略修订
战略评估
债务
现金
运营组成
投入产出
传说
责任
觉悟
形式
人员流动
结构
机制
流程
体制
信息不畅
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企业产生危机根源之二
企
业
病
症
群
神经系统疾病
发育不良
贫血病
骨质疏松
营养不良
坏血病
肠道病
外表疾病
心理疾病
脑部疾病
管理病
组织制度病
资金病
生产技术病
人才病
财务病
质量病
企业形象病
企业文化病
决策失误病
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第二章 用创新塑造企业
企业竞争
★竞争优势、特点
★观念、思路的变化
★管理模式举例
成功来自于创新
★企业创新五大要素
及其特点
★成长与创新
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竞争优势的变化
规模优势
规模优势
选择优势
规模经济
经验曲线
低成本
能力为本的优势
卓越流程的曲线
了解客户需求的能力
快速反应的能力
时间为本的竞争
（TBC）
确保一致性的能力
创新和灵活的服务
游 戏 规 则 的 变 化
过去 现在
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第一~第五代企业发展对照
第一代
产品作为资本
第二代
工程作为资本
第三代
企业作为资本
第四代
顾客作为资本
第五代
知识作为资本
核心战略 职能孤立 与商业联系
技术/商业一
体化
顾客研究开发
一体化
协作创新系统
变化因素 不可预测的运气 相互依存 系统管理
加速的非连续
的全局性变化
万花筒式的动
态变化
职能 职能至上 成本分摊
平衡风险/收
益
生产率悖论 智力/影响
结构
等级式，
职能驱动
距阵式 分布式合作
多方位的实践
社团
共生网络组织
人
我们/他们之间的
竞争
行动前合作 结构化协作
关注价值和能
力
自我管理的知
识型工作者
过程 极少交流
由项目到项目的
基础
目标化研究与
开发/资产组
合
反馈回路和信
息留成
跨边界学习和
交流
技术 初始的 数据为基础 信息为基础
智能技术作为
竞争性武器
智能知识处理
者
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21世纪中国市场竞争特点
走向核心能力的竞争
告别暴力时代，走向微利时代
进入合作双赢时代，企业联合兼并成为潮流
企业把竞争优势集中在市场细分上
竞争的焦点集中在“三本”上：人本、成本、资本
资本经营成为企业扩张或转换经营方向的重要手段
与农村、农业、农民等“三农”有关的产品和服务将
拥有更多的市场潜力
网络经济和数字化管理将逐渐主导市场竞争的走向
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企业观点的革命
面对过去，向后看
习惯于常规决策
只愿和同一传统习惯的人一
起工作
相信、迷恋自己的经验方法
整天忙于管理、改善
选择自己喜欢的游戏则
自上而下的、控制命令型的
机制结构
打压竞争对手，但缺乏对竞
争对手的分析
不自主的跟风经营
面向未来、向前看
敢于面对挑战性问题
善于与具有新思想、新文化的人
交流、沟通
善于吸收别人的经验意见
始终忙于规划未来
改变游戏规则、创造竞争优势
自主型的事业部门
策略联盟，联合协作的竞争
客户关系的管理、供应链集成是
最重要的
以不变应万变，不熟不做
传统观点 现代观点
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企业管理思路变革
传统方法 现代方法
着重于现在 着重于未来
着重于生产 着重于营销、信息管理
不分层次 讲究层次、扩大横向组织
个别思考 系统思考
非理性化 理性化
低层次计划 高层次和整体计划
组织雷同 组织适应战略发展
制度一般化 制度强调市场
资源分配静态化 资源分配动态化
分散多元化 专业化为主
产品、资产经营 资本经营
人事管理 人力资源开发、人力资本经营
短期赢利 短长期赢利
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国内企业管理模式例析
企业管理模式 主要内容
海 尔：O E C 日事日清、日清日高
华 为：基本法 把文化理念体系、企业战略、制度等形成公司管理宪法
小天鹅：全员营销 企业造物，市场造人，将精兵强将推动市场（2：8定律）
美 菱：三维目标
动态管理
事事有人做，人人有事做；照作做的写，照作写的作；工作
日日清，目标步步高。
荣事达：零缺陷管理 供应、生产、销售、服务、质量、浪费、库存、安全等实现
零缺陷管理，渗透到企业全过程
邯 钢：邯钢模式 模拟市场核算、成本否决
福 日：末日管理 用危机、企业及产品末日理念建立的经营管理方式
金种子：动态管理 人员最精干，植物可变换，分配看贡献，凡事顶真干，果断
不武断，客户说了算。
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企业创新五大要素
企 业 创 新
源泉 保证 手段 目的
观
点
创
新
市
场
创
新
管
理
创
新
技
术
创
新
组
织
创
新
宗旨、精神、
目标、价值观
文化等创新
产权、社会、
组织结构等
创新
客户、员工、
股东等满意
创新
管理创新
技术创新
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管理创新与管理科学
基础性管理（经济基础）
战略管理
企业文化
信息管理
人事管理
财务管理
市场管理
研究开发
生产管理
制度性管理（上层建筑）
产权的清晰程度
资本的组织形式
内部治理结构
激励和约束机制
加强管理 管理创新
科学管理
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经营观点思路创新
传统经营观点 经营创新观点
产品经营 资本经营
分而治之 分灶吃饭
被动分流 主动分流
守主业 卖主业
项目投资 战略投资
企业家 资本家、智慧家
次序优先 效率优先
单项激励 激励创新
传统企业文化 效率至上的企业文化
整体转让 撤整为零
股权股权 股权分散
间接融资 直接融资
增量改革 管理创新
制约+控制 激励+学习
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组织形式及技术创新
工作型组织
（行政管理、指令导向）
学习型组织
（个人及组织学习）
教导型组织
（工作的教练、培训的导
师，培养制造干部的能
力）
• 引进消化
• 吸收模仿
• 合资引智
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经营模式创新
强调降低经营成本
方式
压缩规模
引进技术
缩短生产周期
采用供应链管理
效果
效果不明显
利润率增长缓慢
企业实力减弱
注重增加经营收入
方式
培育更稳固的客户关系
挖掘客户的最大价值
强调客户满意度
降低经营成本
效果
较高的利润率
股东与客户的利益共同体
有利于企业的长远发展
供应方策略 需求方策略
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新旧企业模式比较
旧模式 新模式
企业作用 ★人才物的组织者
★商品和服务的生产者
★以知识为基础的资产的创造和组织者
★改革、学习和持续的生产改进者
竞争优势 ★拥有或掌握特殊的有形、
无形资产和原材料、市场
★拥有核心、管理、学习能力
组织形式 ★等级制度
★计划、分工等职能管理
★愿景、战略和分权等高级管理
★更多的战略附属机构
★企业内部知识共享和学习
内外关系 ★与供应者、顾客关系疏远，
政府和竞争者被认为是对手
★员工和管理者不合作、生
产、职能各部门之间相互疏
远
★发展联合和网络关系，增加信任度，遵守
协定
★强调企业内部一体化，员工与管理者之间、
部门之间更加合作
企业空间 ★偏向于国内，加之疏远的
贸易和独一无二的外国投资
★同时从地区和全球各地获利
★从事全球一体化生产和贸易
国外直接
投资
★利用现有竞争优势和进入
外国市场
★通过获得战略资产和战略联合方式，开拓
并扩大现有竞争优势
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中层
企业结构性对比
传统“橄榄状”企业经营结构
现代“哑铃状”企业经营结构
R/D 市场生产
后系统：
R/D、生产
员工培训
前系统：
市场、客户
资本运作
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企业的生命周期
发
展
速
度
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企业不同成长期的特点
初始期：
▲创新
发展期：
▲ 指导
成长期：
▲ 授权
成熟期：
▲协调
衰退期：
▲合作
组织
结构
非正式形式
职能集中，等级
分明，自上而下
权力下放
自上而下
参谋职能制，
建立战略职能
单位，按产品
分类合并下属
距阵式、网络
式的结构
管理
体制
立即对顾客
反馈作出反
应
标准化管理，成
本中心制，重视
预算，工资为主
要报酬方式
利润中心制，奖金
作为报酬重要手段，
例外管理
正式的计划程
序，投资中心
制，严格的支
出控制
精炼的集成化
的信息系统
风格
个人创造性
及所有权
强有力的非个人
领导
充分授权和高度自
主
监督
团队及人事技
巧，革新培训
优势
工作有乐趣，
市场反应快
高效率 管理人员积极性高
总公司和单位
资源有效分配
较强的自主性，
灵活
危机点 领导危机 自治危机 控制危机 官僚主义 ﹖
弱点
创立者不善
于管理和工
作，老板负
担过重
不适应多样化经
营，琐碎等级制
不利于个人发展
随着自由化增大，
高层管理失去控制，
易产生狭隘观念
直线与职能部
门、总部与现
场之间脱节
滋生满足情绪
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中国企业的二次创业
战略定位：
☆立业生存，原始积累
企业特点：
☆产品、技术较为单一；
☆依靠自有资金或自筹资金滚动积累
☆生产、技术人员为主，技术合作关系；
企业优势多为技术优势
组织结构：
☆传统型
企业创新：
☆一次创新
☆能人创新
☆技术创新
战略定位：
☆竞争发展，变革创新
企业特点：
☆产品具有较高的技术集成度和知识产
权优势；
☆融资渠道拓宽，融资方式灵活；
☆管理、生产、技术和市场人员机构趋
于合理，实现专业化；
☆企业优势逐渐表现为技术、管理、市
场等多方面的综合优势
组织结构：
☆学习型
企业创新：
☆持续创新
☆团队创新
一次创业 二次创业
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第三章 领导与管理
领导者与管理者
领导者的领导力
企业变革者
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领导者
战略眼光+埋头苦干+利用机会
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领导者与管理者任务的比较
描绘出公司愿景
揭示全员深信的共同价
值观、经营理念
将机会事业化
带动创新及风险评估
领导全员逐步实现企业
的愿景
辅佐业务，回答上司的
咨询及提出自己的意见
管理业务
实施业务：完成部属没
有能力完成的工作、无
法授权的工作及领导要
求完成的工作
领导者 管理者
DO RIGHT THING DO THING RIGHT
关心客户满意 关心流程及执行
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管理循环及管理改进
计划
组织协调
指导
控制
激励 指挥
PLAN
DO
CHECK
ACTION
管理五大基本职能 管理改进循环四个步骤
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领导者的能力要素
专业技能 三
项
最
基
本
的
管
理
技
巧
做好工作需要的知识、经验，如设计能力、系统
分析能力等。
对人技巧 能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、
激励、沟通等
概念
思考力
综合判断能力，能从企业的整体的视野判断、解
决问题，做对公司整体有利的决策
六大
常失
败的
原因
◆缺乏对坏消息的处理能力；
◆缺乏处理人事的能力；
◆疲劳综合症；
◆决策的局限性；
◆缺乏财务知识；
◆错失良机。
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领导力与管理的差异
项目 领导力(leadership) 管理(managemeat)
中心对象 人 管理系统
可预测性 低 中等，可按概略判断。
控制机制 情绪、承诺 合法、会计审计
主要要素 愿景、价 值、企业文化、行为 预算、规章、规划、管制
主要用语 感觉、激动、荣 耀 效率、目标、系统结构
举
例
计划 让下属参与，并乐于承担责任 指示下属达成工作的结果
组织 鼓励自己承担工作责任者 欣赏能依指示完成工作的员工
指导 让员工提出好的方法，提高效率 向员工说明好的方法，提高效率
控制 鼓励组成工作团队，共同解决问题 依员工个人的工作管理员工
激励 开发员工潜能，以胜任更多责任 只要员工做好份内工作，提高效率
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领导力类型
先见力
问题解决力
解决群体冲突和
建立工作团队的能力
积极回应变革的能力
影响力
是“知”与“行”
之间的桥梁
能把计划与目标变
为现实
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先见力及问题解决模式
先见力=预见+理想=只有70%的准确率
问题领域
设定 现状
确认 问题点
明确化
原因
分析
提出解决
对策
检讨解决
对策
决策
对策
实施
计划
效果
测定
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领导者的问题解决力
正确陈述问题的能力与意愿
建立解决问题的共识
制造企业内解决问题的环境
解决领导者责无旁贷的问题
（使命及战略、组织构造、人力资源）
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变革来源
市场导向转为顾客导向
由品质满意转变为让顾
客满意
由地区性竞争转变为全
球性竞争
来自不同行业的威胁
来自非市场的环境因素，
影响市场变动，如环保
运动的影响
从庞大的组织到精简经营
从多层级的组织走向水平式
的组织
从集权到分权
从独裁作风转向参与、团队
合作
从命令导向到使命导向
从大量生产到弹性小批量生
产
从垂直整合生产到全球的外
包生产
信息从中央集中处理转向使
用终端机立即处理
来自市场的变革 来自管理的变革
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企业变革者的特征
企业变革者喜欢的激励形式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精
神、与众不同的成就感。
企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度和规
则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受
传统思维的约束。
企业变革者善于激励自己和他人，他们能够善待员工，保持低姿
态，具有一定程度的幽默感。
企业变革者是一个负责的人，一个可以信赖的人，他们能够对企
业出现的问题提出适宜的解决办法。
企业变革者能够把自身利益和公司的利益紧密结合起来，他们常
常被称为“工作狂”。
企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中
却十分脚踏实地。
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某集团公司董事长的时间管理
战略规划及
实施
目标
规划
实施
人事
外部事务
其它
建立并宣传公司的战略及远景目标
通过直接的讨论和质询帮助下属业务
部门制订明确、合理但有难度的业绩
目标及实施方案
建立完整的管理系统
提供必要的实施支持
招聘、培养、提拔关键高层管理人员
建立良好的激励机制和业绩至上的集
团文化
争取优惠政策及政府支持
访问客户，董事会和股东沟通事务
增强公司整体形象
15%
20%
15%
25%
20%
5%
40
共同奋斗 共享成功
