华为战略人力资源管理体系
建设方案
目录
• 01人力资源的角色职责变革
• 02战略管理：BLM原理与应用
• 03组织诊断
• 04教练式辅导
• 05新上岗干部90天转身辅导
• 06人员管理
• 07经理人反馈计划（MFP）
• 08绩效管理优化（PBC）
• 09继任管理
• 10继任计划
• 11高层领导个人发展计划(IDP)
• 12年度干部任用决策（AAD）
2026/1/7
01人力资源的角色职责变革人力资源的角色职责变革
2026/1/7
人力资源的角色定位
战略伙伴：Strategic Partner
HR解决方案集成者：HR Solution Integrator
HR流程运Process Operator
关系管理者：Relationship Manager
变革推动者：Change Agent
核心价值观传承的驱动者：Core Value
V
-
C
R
O
S
S
2026/1/7
人力资源角色描述
角色 角色描述 关键业务活动
战
略
伙
伴（
S
t
r
a
t
e
g
i
c
P
a
r
t
n
e
r
）
参与战略规划，
理解业务战略,
将业务战略与
HR战略连接，
并组织落地
1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；
将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略
2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告）
，分析竞争对手和业界标杆，洞察外某省市场，发现组织、
人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分
析作为SP的输入
3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛
围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接
4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，
制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪
落地
2026/1/7
人力资源角色描述
角色 角色描述 关键业务活动
H
R
解
决
方
案
集
成
者
（
H
R
S
o
l
u
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i
o
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i
n
t
e
g
r
a
t
o
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）
理解业务诉求
和痛点，集成
COE专长，组织
制定HR解决方
案，将业务需
求与HR解决方
案连接，并实
施落地
1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等
工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求
2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公
司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理
团队达成一致
3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施
计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化
调整
4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定
政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中
2026/1/7
2026/1/7
人力资源角色描述
角色 角色描述 关键业务活动
H
R
流
程
运
作
者
（
H
R
P
r
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c
e
s
s
O
p
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t
o
r
）
合理规划HR重点
工作，有效运作
AT，提升人力资
源工作质量与效
率
1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业
务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化
2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项
人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务
的适用性
3、运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，
保证人员管理工作的客观和公正
4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其
是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能
力
2026/1/7
人力资源角色描述
角色 角色描述 关键业务活动
变
革
推
动
者
（
C
h
a
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g
e
A
g
e
n
t
）
理解变革需求，
做好风险识别
和利益相关人
沟通，促使变
革的成功实施
1、变革方案制定
①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人
才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策
②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制
定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟
通
2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解
决问题，促进变革成功
3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源
流程，固化变革效果
2026/1/7
人力资源角色描述
角色 角色描述 关键业务活动
核
心
价
值
观
传
承
的
驱
动
者
（
C
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V
a
l
u
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）
通过干部管理、
绩效管理、激
励管理和持续
沟通等措施，
强化和传承公
司价值观
1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价
值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理
和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观
2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合
本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等
强化
3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利
用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观
传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进
4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层
级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够
接受和理解的方式进行一致性传承
2026/1/7
• 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
案例分享：
公司视角
部门视角
员工视角
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
2026/1/7
华为人力资源组织转型
HR领
导团队
战略需求
业务（客户）需求
HR BP
Business partner
作为业务伙
伴
HR COE
Center of
expertise
作为HR领
域专家
HR SSC
Shared service
center
作为HR标
准服务提供
者
1、高层；
2、中层；
3、员工；
专业细分
1、业务导向；
2、HR政策、
流程、方向；
3、技术支持；
1、事务性、同
质、标准、规模
化；
2、满意度&卓越
运营
2026/1/7
人力资源组织转型之一---HRBP
• HRBP的角色和职责
• 1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
• 2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
• 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
• 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色
• 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
2026/1/7
人力资源组织转型之二---HRCOE
• HRCOE的角色和职责
• 1、设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，
并持续改进其有效性
• 2、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
• 3、技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
2026/1/7
人力资源组织转型之三---HRSSC
• HRSSC的角色和职责
• 1、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
• 2、 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分
（如：发薪、招聘）
• 3、 HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）
和供应商管理支持
2026/1/7
人力资源组织转型之三---HRSSC分层服务模
式
2026/1/7
人力资源组织转型之阶段关注点
建立基础
1、重新分配
HR角色
2、建立共享
服务中心
3、区域层面
的IT系统集成
强化核心
1、HR角色和资源
的优化配置
2、精益运作的事
务流程
3、提升价值增值
的流程专业度（薪
酬、招聘、继任计
划）
4、更加集成的HR
门户系统
聚焦领先
1、聚焦于基于业务结
果导向的关键人力资
本解决方案
2、深厚的咨询和人才
管理能力
3、端到端流程的横向
整合；集成的一致的
人才管理流程
时间
对
业
务
的
价
值
2026/1/7
人力资本管理商业化运作模式
HR商业化运作模式
客户经理
HR专家
HR服务
HR
信息服务
客户经理负责与
客户关系管理，发
现客户对人力资源
管理的需求并设计
解决方案
职责 计费方式 技能要求
客户经理将以向
客户（直线部门）
收取费用作为收入
来源，直接对收入
负责
客户经理往某省市场部门
或直线部门，他们应：
理解公司业务运作对人力
资源的要求
能够发现问题并找出合适
的解决方案
熟悉人力资源各种服务
根据公司战略确
定公司HR战略及规
划，确定HR运作符
合公司战略的要求
实际发生的费用
反映在计分模式中
是HR方面的专家，能够根
据将公司战略进行HR管理
的规划和设计
服务供应商，开
发并提供HR服务，
包括一般性服务和
专门为客户设计的
服务
面临与外部HR服
务供应商直接竞争
根据提供的服务
向客户（直线部门）
收费
是HR管理各方面的专业
人员
能够低成本、高效率地开
发并提供新的服务或产品
能够象直线部门一样对损
益负某省市场为导向具有
企业家的头脑
按提供的产品和
服务收费
擅长分析统计，
能够关注细节
服务为导向
客户
客户经
理
HR专家 HR服务
信息服
务
2026/1/7
人力资本管理的重点
角色转型
整合的人力资源
服务模式
人才管理
知识管理
营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过
提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理
的综合能力
以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使
得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展
借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降
低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理
价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使
之成为企业的事业伙伴
在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角
色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求
2026/1/7
02战略管理：BLM原理与应用
2026/1/7
战略与BLM概述
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
�业绩
�机会
差距
战略 执行
领导力
价值观
概述
战略
执行
领导力
价值观
讨论
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架
某省市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价
值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效
的资源调配及执行跟踪
2026/1/7
战略与BLM概述- 领导力是根本
领导力
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系 正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
�业绩
�机会
差距
战略 执行
价值观
• 战略思维能力是高层管理着必备的一种能力
• 高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以
及项目的执行来实现
• 高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过某省市场的
持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的
2026/1/7
战略与BLM概述- 价值观是基础
• 价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作
• 作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，
各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分
• 华为价值观是我们决策与行动的基本准则
市场结果
氛围与文化
关键任务
依赖关系 正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
�业绩
�机会
差距
战略 执行
领导力
价值观
2026/1/7
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
氛围与文化
关键任务
依赖关系 正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
战略 执行
领导力
价值观
市场结果
�业绩
�机会
差距
2026/1/7
战略制定-业绩差距与机会差距 – 我们在哪里
？
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
氛围与文化
关键任务
依赖关系 正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
战略 执行
领导力
价值观
市场结果
�业绩
�机会
差距
2026/1/7
差距定义
1. 找出差距 - 列出目前所有的问题
2. 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响
3. 决定负责人
战略目标
期望
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
执行
市场结果
(业绩)
现实
业绩差距 机会差距
2026/1/7
战略某省市场洞察
1、宏观分析
2某省市场
3、竞争分析
4、客户分析
了解客户需求、竞争者的动向、技术的某省市场经济
状况以找到机遇和风险
目标是某省市场上正在发生什么以及这些改变对公司
来说意味着什么
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
市场洞察：对客户，你和
竞 争 对 手 影 响
环境驱动
力
技术与服
务
在技术与服务领域里的趋势和变化
客户 需求与当务之急的挑战，为什么他的客户
选择你客户的产品与服务？
竞争对手 在整某省市场上发生了，正在发生什么变
化？
谁是主要的竞争对手？
谁是你客户的主要的竞争对手？
人口统计
数据
将会对业界产生影响的生活方式，时尚以
及文化的变化趋势
某省市场的人口趋势， 这些趋势代表的
是机会还是威胁
法律、政
治
政治，政府法律法规的变化
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用
的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。
2026/1/7
市场定位框架
保持/投入
●高增长
●市场领先者
放弃
●低增长
●市场参与者
收获
●低增长
●市场领先者
市
场
吸
引
力
竞争定位
高
高低
再评估/投入
●高增长
●市场参与者
2026/1/7
战略制定-战略意图——我们要去哪里？
• 组织机构的方向和最终目标
• 与公司的战略重点相一致
• 体现竞争优势
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
1、愿景
2、战略目标
3、业务目标
2026/1/7
愿景:可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力
› 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性
战略目标:有效的，合理的，灵活的运营模式赢某省市场的增长机会，但同时
保持快某省市场变化的能力
› 产品，某省市场，客户，技术及时机
近期目标:业绩可衡量的指标
› 利润，成某省市场份额，客户满意度及新产品
战略意图
2026/1/7
战略制定-创新焦点
• 某省市场同步的探索与实验
• 从广泛的资源中过滤想法，通过试点某省市场的
实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，
以应对行业的变化
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
1、未来业务组合
2、创新模式
3、资源利用
2026/1/7
业务组合 - 三个成长的地平线
时间和不确定性的水平
H 1
核心业务
延伸、捍卫、增加生产
力和利润贡献
Stay in the Game
H 2
成长业务
将已论证的业务模式扩
大规模某省市场份额、
某省市场机会
pete to Win
H 3
新兴机会
验证业务模式、论证可
行性、能力和价值、播
种成长的机会
Change the Game
定义与特征
成熟业务，收入与利润的主要来源 增长某省市场增长和扩的来源 产品/业务创新的组合，未来长
期增长的机会点
管理重点与指标
近期的利润表现与现金流
- 利润 （收入/支出）
- ROIC
- 生产效率
收入的增长和投资回报
- 收入增长
- 新客户/关键客户获取
- 市场份额增长
- 预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性
- 项目进展关键里程碑
- 机会点的数量和回报评估
- 从创意到商用的成功概率
2026/1/7
企业创新 - 三种典型的模式
产品, 某省市场创新
应用于聚焦客户某省市
场领域
发展和发行创新产品和服务
某省市场，寻找新客户
推行新的渠道和交付路径
运营创新
创新以改善核心职能领
域的效能和效率
发展的最佳成本结构
优化流程以改进生产力
核心职能再造（改组）以提高效率
业务模式创新
创新用于重建和企业扩
展
发展业务运营的新方式
建立伙伴关系快某省市场
提升业务灵活性
关
注
成
本
关
注
成
长
2026/1/7
战略制定-业务设计
1、客户选择
2、价值主张
3、价值获得
4、活动范围
5、战略控制
6、风险管理
• 应以对外部的深入理解为基础
• 着眼于更好的利用能力和持续改进与变革
• 探索可替代的业务设计
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
战略制定-业务设计
客户选择 谁是你的客户？
1、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性）
2、识别价值客户、潜在客户
价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？
1、客户需求
2、如何盈利（利润模式）
价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？
1、如何赚钱
2、如何赢利（利润模式）
活动范围 1、经营活动中的角色和范围（时间、空间）
2、价值链的位置及合作伙伴的关系
战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色
1、客户需求转移趋势
2、战略控制点
风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？
1、不确定性
2、潜在某省市场、对手、技术
3、全面视角：外部、
2026/1/7
与公司的战略重点一致
并作出贡献
ƒ客户价值
ƒ竞争战略
ƒ技术转变
ƒ行业结构和经济
ƒ可能的业务设计
ƒ战略性业务组合管理
ƒ市场试验
战略意图 业务设计
创新焦点
市场洞察力
业绩或机会差距
能力要求
对现有的和期望的业
绩之间差距的感知触
发战略创新
ƒ客户选择
ƒ价值主张
ƒ价值获取
ƒ活动范围
ƒ价值持续增值
ƒ风险管理
对比现有的与期望的
新的业务设计所要求的能力
是什么？包括组织、技能、
考核标准、文化和对价值网
络中合作伙伴的依赖程度。
战略
战略制定的落脚点是业务设计
2026/1/7
对市场的洞察力
ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?
ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?
ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？
战略意图
ƒ 这个业务设计是否提升了
公司的战略重点？
对能力的要求
ƒ 我们是否建立在现有
能力上？
ƒ 能否获得所要的新能
力？
ƒ 我们有能力管理潜在
的风险吗？
创新焦点
ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足
下一轮的客户重点？
ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
现有业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获取
- 活动范围
- 价值增值
- 风险管理
期望的业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获取
- 活动范围
- 价值增值
- 风险管理
创造一个新的业务设计
业务设计是迈向执行的关键
2026/1/7
战略执行-业务领导力领先模式——执行
关键任务
依赖关系
满足业务设计和它的价值主求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙
伴完成的？
正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管
理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成
团队的重要任务
人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来试试关键任务
氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩，使他们更加努力，同时在危
急时刻鼓舞他们
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
战略执行－关键任务
• 支持业务设计、尤其是价值主现
• 可将关键运作流程的设计与落实包括在内
• 是连接战略与执行的轴心点
• 是执行的其它部分的基础
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
•的互相依赖关系
•供应商（与交的同盟者）
•外包合作伙伴
•顾客与渠道
•兴趣社区/团体
•影响者
• 对于每一方来讲，什么是他们的兴趣和动机？他们之间的协同情况如何？
• 在不损害消费者利益的前提下，什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关系
2026/1/7
战略执行－正式组织
1、支持关键业务的执行，包括
• 组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享
• 组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力
• 组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进
2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
战略执行－人才
1. 关键岗位识别
2. 关键岗位人才满足程度
3. 人才的获取与持续发挥作用
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
执行－文化与组织氛围
1. 文化——行为规范
2. 氛围——对工作环境的感知
核心价值观传承
工作氛围营造
干部品德管理
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依
赖关系
正式组织
人才
市场结果
• 业绩
• 机会
差距
2026/1/7
市场结果关键任务
相互依赖关系
正式组织
人才
氛围与文化
�业绩
�机会
执行
差距
业务设计
市场洞察
创新焦点
战略意图
战略
领导力
28%
�素质
�风格
70%
价值观
ƒ领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？
ƒ领导是否培育了一种激励人心的氛围？
ƒ领导是否展示出了风格上的多样性
� 提供清楚的方向？
� 树立高的期望值？
� 减少官僚作风？
� 让个人和集体为他们的行为负
责？
� 指导个人达到良好的表现？
IBM业务领先模型——领导力的角色
2026/1/7
关键任务
相互依赖关系
正式组织
氛围与文化
人才
业务设计的要求
业绩和机会差距
新的业务设计将要求对
组织现有能力和价值网
络中合作伙伴的依赖程
度重新进行评估
当被赋予重要任务时，人
们有完成任务所需的技能
和动力吗？
当任何一个因素较弱或这些
因素间缺乏一致性时，差距
就有可能出现。
执行
当有了执行业务设计所需
的重要任务时，现有的结
构和正式的考核系统是否
支持这些任务的完成以及
所要求的综合性？
业务行为标准、非正式的沟通网络和
权力分配方式能为关键任务的完成赋
予活力吗？现有文化中是否有阻碍任
务完成的因素呢？
从客户角度看，增加价值所需
的具体任务是哪些？
与价值网络中合作伙伴的相互
依赖关系怎样？
风险是否已被恰当地评估和管
理？
根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，切
实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
2026/1/7
市场结果
氛围与文化
关键任务 正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
�业绩
�机会
差距
战略 执行
领导力
价值观
组织机构的方向和最终目
标与公司的战略重点相一
致
远见卓识、英明决策、坚
定执行、短期、 长期、挑
战性
宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新
客户价值， 竞争的格局，利润区
外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其
影响，并采取相应行动
事实、敏锐、 变化、 威胁、机会
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化
的陈述
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经
营结果之间差距的一种量化的评估
始终如一的关注战略问题，探索机会
感知、不满足、洞察力、结果
客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，
战略制定的落脚点
始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能
性和选择。 充分是关键。
增长项目与现有业务的平衡
新业务开发 (H1, H2, H3)，资源有效投入
探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及
Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健
康增长
战略与执行的力量
2026/1/7
思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动
？
领导力
价值观
市场洞察
战略意图 业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务依赖
关系
正式组织
人才
市场结果
•业绩
•机会
差距
差距
研讨
阶段：
参与
GAP某
省市场
洞察，
给出
HRBP
视角的
发现
战略研讨
阶段：深入
参与业务战略
规划过程，帮
助业务主管思
考，理解和澄
清业务战略对
组织、人才、
氛围的需求
执行研讨
阶段：引导
业务管理团队，
针对业务战略
需求，聚焦考
虑组织、人才、
氛围的执行举
措
2026/1/7
员工
思维
员工
能力
组织
能力
员工
治理
思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力
？
49
氛围与文化
关键任务
依赖关系
正式组织
人才
如何有效传承现有的核心价
值观？基于共同的核心价值
观，如何在不同产业、区域
建立适应产业或当地特点的
工作氛围？
支撑业务战略执行需要什
么样的组织形态、组织规
模和组织绩效评价体系？
支撑业务战略执行需要哪些关键岗
位（群）？如何通过有效的人才管
理来满足关键岗位的需求？
2026/1/7
03组织诊断组织诊断
2026/1/7
业界的定义
咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，
迎接挑战，提高绩效。
——《组织诊断——方法、模型与过程》
个人理解
用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。
组织诊断
2026/1/7
切入组
织达成
约定
明确方
案设计
模型
收集信
息分析
根因
反馈结
论有效
闭环
组织诊断过程
达成共识 逻辑优化 反馈改进
诊断目的：认清事实、
作出判断、协助改进
3大原则：以事实为依
据、严格的结构化、以
假设为导向
诊断团队：明确项目组
及团队运作方式；梳理
诊断组织特点与状态；
制定诊断规划
建模
2、分析
3、假设4、验证
1、信息
收集
解决方案
结论特征：开门见山；
不能作为解决对策的就
不是结论；讨论的金字
塔结构
诊断反馈：以对方能理
解的方法沟通反馈
优化辅导与评估：项目
里程碑跟进
2026/1/7
组织气氛建设的核心是团队主管
组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低
•新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层
团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。
•关键目标：诊断与辅导相辅相成。
能够对目标团队建立全面深刻的认识。
能够给出合适的改进方法和改进行动。
能够推动团队主管有效开展改进行动。
能够结合事实数据引导主管改进管理。
团队诊断与辅导活动
2026/1/7
组织氛围维度文化变革的杠杆
参与 - 鼓励人们做出的选择，鼓励
参与，发展社会关系，用团体共识
和反馈来实现承诺
领导者，领导团队行为 – 言行明确
并始终如一
信息支持 - 信息是否能够支持对的
决策和对的行为
奖励 – 什么行为/结果会得到奖励，
奖励是否可以真正起到激励作用？
文化与组织氛围
责任 (人们可以决定如何完成他们的工作的感觉).
灵活性 (鼓励新想法和新方法)
团队承诺 (互相帮助，额外努力，相互信任，团队
自豪感）
明确性 (理解愿景和方向并为之努力).
团队承诺 (互相帮助，额外努力，相互信任，团队
自豪感）
明确性 (理解愿景和方向并为之努力).
奖励 (对高绩效的认可）
明确性 (理解愿景和方向并为之努力).
标准 (员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大努
力，包括设定挑战性目标）
2026/1/7
团队目标团队目标
团队能力团队能力 团队气氛团队气氛
员工能力员工能力
团团
队队
工工
作作
能能
力力
明确愿景
确定使命
统一目标
技能提升
技术积累
梯队建设
成长管理
态度管理
工作管理
员工关系
工作氛围
文化氛围
团队诊断模型
影响团队工作能力的关键因素
2026/1/7
团队诊断与辅导活动的关键流程
1启
动
2了
解团
队 3问
卷调
查 4员
工访
谈 5梳
理与
总结 6分
析与
建议 7诊
断交
流 8管
理优
化宣
讲会 9改
进跟
踪
关键节点
2026/1/7
• 目标
找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。
• 方式
1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。
关键活动：针对团队主管的启动邮件。
2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。
关键活动：与团队主管的启动交流会。
启动
2026/1/7
员工访谈
• 目标
获取团队的详细情况
• 方式
关键活动：
1、制定访谈提纲和访谈问题
2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。
获得深入答复的参考问题：
1、问题是什么？
2、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？
3、造成问题的原因可能是什么？
4、改进建议
2026/1/7
梳理与总结
• 目标
1、获取团队员工关注的问题
2、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘隐含
的信息。
• 方式
1、梳理问题点。
2、分门别类。
3、原因型鱼骨图。
关键活动：输出员工访谈总结。
2026/1/7
分析与建议
• 目标
1、选择需要改进的关键问题。
2、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。
• 方式
分析工具：对策型鱼骨图
关键活动：输出团队诊断报告。
诊断报告关键内容：
1、描述团队的整体情况，给出全景图。
2、提供团队管理的改进建议。
3、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还要有可以
落地执行的改进行动。
2026/1/7
诊断交流
• 目标
1、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。
2、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。
• 方式
关键活动：诊断交流
注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。
2026/1/7
管理优化宣讲会
• 目标
• 1、向全体员工表达管理团队正视不足、勇于改进、打造卓越团队的积极意
愿。
• 2、向全体员工展示团队工作改进思想与行动，进行公开承诺。
• 3、引导、激发管理团队提升团队管理的积极意愿，能够更主动更有效的进
行团队管理工作。
• 4、引导、激发全体员工参与团队改进工作，提高全体员工的工作积极性。
2026/1/7
管理优化宣讲会
• 方式
• 1、开场。
• 2、介绍团队的优势与不足。
• 3、解读团队面临的问题与挑战。
• 4、倾听员工更深入的反馈。
• 5、提出改进行动计划。
• 6、倾听员工更深入的反馈。
• 7、重复3~6，直到全部问题和改进行动处理完毕。
• 8、总结。
2026/1/7
团队诊断与辅助的关键能力
关键能力
•对团队管理思想和方法有深刻的理解。
•有强的信息挖掘和搜集能力。
•有强的抽象、归纳、分类能力。
目标
能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识，
并给出合适的工作进行指导。
2026/1/7
04教练式辅导
2026/1/7
教练式辅导-GROW
• GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法。
• GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导
者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。
G
R
O
W 增强意识承担责任
教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导，同样适用
于其他领域。
Goal
Reallty
Options
Will
COACHING
2026/1/7
手把手指导VS教练式辅导
手把手指导
被动的做事，主动性差
缺少责任感
增加依赖性
适用于准备度低的员工
适用于时间紧迫的简单问题
……
授人以鱼，三餐之需
教练式辅导
提升独立思考和解决问题的能力
主动做事，能力提升，个人成长
激发被辅导者的潜能
双方建立更深的信任关系
适用于有一定准备的人
……
授人以渔，终身之用
2026/1/7
管理者的角色
管理者应当是教练——
启发思路，判断正误，职业导师
管理者应当是合作伙伴——
解决难题，提供帮助，鼓舞士气
管理者应当是协调人——
加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
2026/1/7
.（目标、现实、选择、意愿）辅导模
式
目标（Goal）
现实（Reality） 选择方案（Options）
意愿（Will）
在这次任务中我们究竟
达成什么样的目标？
心里的长期目标是什么
？
现状是怎样的？
目前为止你做了哪些事
情？
还有谁参与了？
采取行动的承诺
你要做什么？
什么时候做？
需要什么样的协助？
你会怎样做？
还有哪些备选方案？
还有哪些新的可能性
建立目标
•今天主要想谈些什么事？
•你希望谈出什么样的结果？
•我们应该如何确定目标？你怎
么看？
•目标是积极、有挑战性而且可
达成的吗？您会如何衡量？
•您想何时达到？
•您对目标的个人控制力有多大
？
•有什么样的里程碑？
了解现状
•现在情况怎样？发生了什么？
•为解决问题，你采取了哪些措
施？结果又怎样？
•请举出例子来证明你的判断、
想法。
•还有谁也涉及到了？
•你如何评价现状？假如需要打
分的话，你现在会给出多少分
？
讨论方案
•我们该怎么解决这个问题？
•有什么选择吗？更多的选择是
哪些？
•你觉得别人会怎么做？
•我提个建议好吗？
•我以前见过别人在这种情况下
……，你觉得对你有启发吗？
•还有谁能帮忙？
达成意见
•接下来你打算怎么办？
•在这些方法中，你倾向于哪一
种？
•什么时候开始？什么时候做完
？
•除以你以外，还需要和谁的帮
助？
•你觉得可能会有什么样的困难
和阻力？你打算如何面对？
•我们之间需要如何沟通跟进？
2026/1/7
教练式辅导-目标（G）
GROW：制定目标的关键点
•帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标
•长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的
问题
•尽可能使被辅导者的目标SMART化
GROW：制定目标的常用问题
•你的目标是什么？
•你想要达成什么？你想何时达成？
•你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？
•你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很重要？
•业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？他们的做法对你有什么
启发和借鉴？
•……
目标
通过提问让被辅导者想透，而非给出“
答案”
G
R
O
W
Goal
Reallty
Options
Will
COACHING
2026/1/7
教练式辅导-现实（R）
GROW：了解现状阶段的关键点
•在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽量更多的了解现状，并识别所有
妨碍因素。
•辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么
•促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实
•鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断
GROW：了解现状阶段的常用问题
•现在的情况如何？
•真正的问题是什么？
•到目前为止，您做了一些什么？效果如何？
•如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？
•你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？
•我们的目标是否还有效？
•……
现状
提高被辅导者对问题的认识，而不是
让你成为了解他们状况的专家
G
R
O
W
Goal
Reallty
Options
Will
COACHING
2026/1/7
教练式辅导-选择（O）
GROW：选择方案阶段的关键点
•在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一选择的行动列表。
•鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案
•鼓励被辅导者分析各方案的利弊
•适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选择方案之一
GROW：选择方案阶段的常用问题
•为改变这种情况，你能做些什么？
•有哪些方案可供你选择？
•这些选择的优点和缺点分别是什么？
•可以再讲得更详细一些吗？
•如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不一样？
•如果……，你觉得会发生什么？
•你还需要我给出哪些建议？
•……
选择
当第一个方案出现时，不要停止寻找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚
至第10个
G
R
O
W
Goal
Reallty
Options
Will
COACHING
2026/1/7
教练式辅导-意愿（W）
GROW：确认意愿阶段的关键点
•确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者自愿承诺去执行自己的
行动计划，该行动才最有可能成功。
•获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，
而不是将自己的意志强加于人。
•规划具体行动的时间安排
•探讨并承诺你可以提供的支持
GROW：确认意愿阶段的常用问题
•这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？
•下一步你准备怎么做？
•你可能面临什么障碍？你如何克服它们？
•你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？
•谁可能会对此有些帮助？
•……
意愿
确保是他们自己做出的选择，而不是
你，确保他们对行动计划的承诺
G
R
O
W
Goal
Reallty
Options
Will
COACHING
2026/1/7
05新上岗干部新上岗干部9090天转身辅导天转身辅导
2026/1/7
成功转身的干部 未能成功转身的干部
①拥有很强的专业知识并精通行业，善于迅速
分清主次
②能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅
速建立人际关系网络并展现团队导向
③知道如何融合多个问题形成一个统一的目标
并激励下属为之努力
④与主管清楚地沟通战略和领导风格等
⑤掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正
确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下
属的信任
①来自不同的领域，在初始阶段花了太多的
时间
②太聚焦于工作任务本身的完成，忽略了建
立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独
自做事的倾向
③同一时间追求太多目标，且缺乏有说服力
的策略
④没有与主管澄清期望
⑤只关注变革，而忽略了下属的稳定性与安
全感的需求，常常出现意想不到的事情
成功转身/未能成功转身干部的行为特征
2026/1/7
直接主管
教练
新干部
导师
直接主管定位：
把握方向，给支持，
及时反馈
教练的定位：
角色转身的专业指导
一对一的教练辅导（穿
针引线）
针对新岗位特定知识
经验的分享指导，及
时提供经验，响应求
助
驱动
驱动
意见交流
求助 绩效管理
日常辅导
求
助
转
身
指
导
一
对
一
辅
导
求
助
经
验
分
享
三个关键人物
2026/1/7
新上岗
干部
主管
导师教练
新上岗干部成功转身的四个步骤
成功转身路径图的四个
步骤是制定使能计划，
及新上岗干部做好自身
转身的理论基础和参考
工具
Step1：我该
如何为新角色
的成功做准备
？
Step2：我应
该为哪些近期
目标而努力，
建立成功的动
能？
Step3：我该
怎样加强有效
的影响？
Step4：我应
如何在成功转
身的基础上带
领团队更上一
层楼？
前期准备
得知你被
选中
第1-30天
融入团队
建立关系
第31-60
天
规划速赢
第61-90
天
加强影响
第91-180
天
走上轨道
转身期结
束
华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间
新上岗干部在教练、主管和导和反馈帮助下，执行
使能计划，尽快成功转身
2026/1/7
Step1：我该
如何为新角色
的成功做准备
？
Step2：我应
该为哪些近期
目标而努力，
建立成功的动
能？
Step3：我该
怎样加强有效
的影响？
Step4：我应
如何在成功转
身的基础上带
领团队更上一
层楼？
1、我该如何为新角色的成功做准备？
•思想上的转身：
一切重新开始，避免陷入舒适区陷阱
尽可能多了解有关新角色的一切情况
•时间上的转身：
按照新岗位的要求分配自己的时间
•技能上的转身：
识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案
面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻
提醒自己：有时成功也是失败之母
•重新建立工作中的人际网络
获取能够帮助你成功的资源
角色认知研讨是帮助新上岗干部
快速了解岗位要求的最佳途径
2026/1/7
2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能
Step1：我该
如何为新角色
的成功做准备
？
Step2：我应
该为哪些近期
目标而努力，
建立成功的动
能？
Step3：我该
怎样加强有效
的影响？
Step4：我应
如何在成功转
身的基础上带
领团队更上一
层楼？
• 保证“速赢”的近期目标，这将
有助于建立信誉度
• 识别不同类型的业务特点，
采取相应的策略
2026/1/7
2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能
业务类型 角色 常见的挑战
1、新业务 整合人力、财力和物力，以组
建新的业务部门或启动新项目
建立架构和体系
组建有凝聚力的、高绩效的团队
设法应对有限的资源
2、扭转劣势 将陷入困境的团队拉回正轨 使士气低落的团队活跃起来
短期内快速产生决定性的变化
避免继续恶化
3、防患未然 使曾经成功现在却面临严峻挑
战的组织重获新生
根深蒂固的文化氛围
必须说服、驱动员工改变
重组优秀团队，聚焦新的组织
4、持续提升 掌管成功的部门或团队，维持
并扩大其现有成果
很好地防御
生活在令人尊敬的领导者和其打造的团队阴影下
想办法将业务带到更高的水平
2026/1/7
Step1：我该
如何为新角色
的成功做准备
？
Step2：我应
该为哪些近期
目标而努力，
建立成功的动
能？
Step3：我该
怎样加强有效
的影响？
Step4：我应
如何在成功转
身的基础上带
领团队更上一
层楼？
3、我该怎样加强有效的影响力？
Gaining Allies
Recruit Others
Resource
Base
Likelihood of
Your Agenda’s
Success
请写出可能的
人选（1）
请写出可能
的人选（2）
请写出可能
的人选（4）
请写出可能的
人选（3）
建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功
第一步：找一定会无私帮助你的人
第二步：找想跟你一起成功的人
第三步：找能给你提供关键资源的人
第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人
2026/1/7
Step1：我该如
何为新角色的成
功做准备？
Step2：我应该
为哪些近期目标
而努力，建立成
功的动能？
Step3：我该怎
样加强有效的影
响？
Step4：我应如
何在成功转身的
基础上带领团队
更上一层楼？
• 对新岗位进行战略思考，并上
下对齐
• 让关键系统保持一致
• 评估并适当调整现有团队
• 理解并适配组织氛围与文化
BLM模型可以帮助新上岗主管
很好地进行战略思考
4、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？
2026/1/7
06人员管理人员管理
2026/1/7
57%
43%
理性的承诺
情感的承诺
绩效来源 1:
直接绩效使能因素
57%的绩效提升来自于向员工提
供与工作直接相关的信息、经验
与资源
绩效来源 2:
对于高绩效的态度
43%的绩效提升来自于员工态度
的提升：员工对工作、团队、管
理者与组织的承诺程度
总
体
绩
效
提
升
绩效提升：类型和比重
高绩效的核心态度：理性和情
感的承诺
员工对于他们的工作，主管，团队
或组织的重视、欣赏和相信程度。
员工对于主管、团队、组织是否关
注员工利益的信任程度（例如：收
入、发展和职业）
管理者对于成功（或
失败）的影响：影响
绩效两个变化因素
2026/1/7
管理者组织 员工
绩效管理系统
• 标准
• 公正, 与组织目标的一致
• 系统架构
绩效文化
• 鼓励, 管理风险承担
• 创新, 信息管理
与员工互动
• 赋能 – 信息, 资源, 技术与解决问题
• 清楚, 一致的期望
评价
• 肯定做得好的方面
• 找出改进与提升需求
• 制定提升计划
反馈
• 公正, 准确, 及时
日常工作
• 了解并喜爱
• 了解自身工作对组织成功的
贡献
• 认可
机会
• 能够发挥优势的机会
• 技能与能力
• 以身作则
• 能力，经验
• 诚信，公正
建立高绩效组织
2026/1/7
员工
主管
日常工作
团队与同事
组织
有效主管的双重职责
员工
主管
角色 1
管理员工的工作与绩效
主管必须首先要关注和处理
好最能影响员工绩效和承诺
的日常工作
角色 2
管理员工与组织的关系
为确保绩效和保留的最大化，
主管必须使员工与更大范围的
组织建立起情感承诺纽带，这
样才能使员工更加自愿付出努
力并愿意留下
1.给予公正、准确的非正式反馈
2.绩效评估中强调员工的长处
3.澄清绩效期望
4.因才适用
5.提供帮助,面对日常工作中的挑战
6.放大正面, 过滤负面
7.连接员工与组织的成功, 寻求共
赢
8.推动绩效文化
9.帮助员工建立有效关系网
10.兑现对员工个人发展的承诺
10 Imperatives to Maximize Performance and Retention
实现最大化员工绩效和保留的10项策略
管理者的双重角色
2026/1/7
绩效管理阶段 绩效管理流程
1. 业务目标 ：与公司的战略重点相一致，符合公司的价值观
2. 人员管理目标 ： 怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的
管理氛围
3. 发展目标：增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力
1. 中期评审
• 当前的工作成果以及从现在到年终的工作重点和下一步计划
• 为了在工作中成功，必须满足哪些期望
• 有关帮助员工实现近期与远期职业目标的技能与经验
• 如果需要的话，记录有关的行动计划，并确定下一次会议
2. 非正式反馈
3. 员工或经理均可以发起评审
总体评估 - 结果与行为
目标设定
结果应用 - 薪酬福利与职业发展
教练式辅导
绩效跟踪与反馈
评估决策
奖赏
绩效管理是人员管理中最核心的工作，它是一个管理过程
2026/1/7
绩效管理旨在确定顶级与末级
教练式辅导
培训机会
分派辅导员
顶级人才20%
发展机会
为其创造出现在高级管理层面前的机会
保留项目
辅导
末级10%
警告信
绩效提高计划
管理层令其离职
教练式辅导
警告信
管理层令其离职
积
极
性
与
态
度
技能与能力 高
高
低
2026/1/7
顶级人才管理
识别
• 沟通
• 职业计划
• 工作安排
• 辅导
• 高层面谈/圆桌会议
•任命重要岗位/发展岗位
• 薪酬是否具有竞争力？
• 有何晋升计划？
• 主动性的保留计划
• 辨别有资格的备选人员
• 预防重大损失
• /外部管理层发展& 高层发展计划
• 外派
• 高级行政助理等
选
用育
留
2026/1/7
PBC / IDP
教练式辅导 绩效提升
早期职业评估
中期回顾
改进计划
离职
识
别
低绩效者管理
2026/1/7
绩效管理
职业生涯与
能力提升
激励与保留
绩效
管理
作为人员经理，做好绩效管理是最具挑战的工作之一，但也是收获最大的工作之一。
帮助下属设定明确的绩效目标、提供有效的反馈、指导下属提升绩效、评估绩效和管理低
绩效的员工是人员经理做好绩效管理的几个关键环节。
2026/1/7
人才等于高绩效者吗？
人才
不满；低于期望的绩
效；没有判断力
自我激励的员工自然地被激励
的员工
主管可以激励的员
工
高绩效者
??
2026/1/7
激励具有3 个方面
需要需要
成长需求
生存需求
社会关系
需求
被满足
被满足
未被满足
未被满足
个人行为 绩效表现 回报
期望 实现手段
动机=期望 x 实现手段 x 效价
公平公平 – – 认知游戏认知游戏
对比
我的投入
我的产出
参考他人的投入
参考他人的产出
期望期望
2026/1/7
三种不同导向的动机
寻求成就 实现挑战性的
目标
对于反馈的强
烈需要
成就意识
维系良好关系 愿与他人互动
得到他人喜爱善于团队合作
希望有重大、
有效的影响
对发挥领导作
用的强烈需要
注重个人地位
与声望
以成就感为导向 以权力感为导向 以关联感为导向
2026/1/7
激励因素：从被激励到自我激励
外激励因素 内激励因素
1. 考虑涨工资、奖金与晋升。
2. 如果员工不胜任工作，考虑令其离职或调到不
同的岗位。
3. 组织业余娱乐活动，建立同事友爱与团队精神。
4. 给业绩优秀者以休假时间。
5. 提高福利例如股权、健康保险承保比例、休假天
数等。
6. 召开全体会议或举行全体活动，传达公司的构
想与目标。
7. 进行调查以评估员工的士气，并向他们征求关于
公司怎样经营得更好的意见。
8. 在员工经常可以看见的地方求对公司构想的意见。
9. 更新并告知员工公司阶段目标、成就等信息。
10. 创立吸引和保持员工的福利，例如：洗衣服务、
现场日托、早餐会或午餐会上的免费餐饮等。
1. 询问员工在工作中存在哪些令人满意和令人不满
的地方。
2. 让员工对其工作质量负更大责任。
3. 将合格的员工指定为其领域内的专家，并鼓励其
他同事向其咨询难题。
4. 让员工们决定如何履行其工作职责，保证工作按
时完成。
5. 邀请员工承担从未承担过的 、更困难的任务。
6. 向员工分派更专门的任务，使他们成为专家。
7. 鼓励员工彼此报告工作进展，而不仅仅向你报告。
8. 为员工提供更大的资源控制权，帮助其履行工作职
责。
9. 让员工为整单元的工作负责（例如，一个产品模块、
客户关系、一个行政流程）。
10. 保证员工直接从内外部客户获取关于其产品质量或
服务质量的反馈。
2026/1/7
绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩
效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努
力。
——杰克韦尔奇
绩效管理的目的是什么？
优秀的绩效管理所达到目的
2026/1/7
▪ 激励：是所有内在和外在动力的总和，
也是行为的动力和方向，并且决定了行
为的持续性
▪ 激励的三个方面：需要，期望，公平-认
知游戏
▪ 三种动机：成就感，关联感，权利感
▪ 从被激励到自我激励
▪ 总体绩效提升的来源：直接绩效使能
因素-57%，对于高绩效的态度-43%
▪ 驱动员工绩效最重要的因素：非正式
反馈，承担风险，正式审核中对绩效
优势的强调，员工对绩效标准的理解
▪ 绩效管理过程：目标设定，教练式辅
导，绩效评价，结果应用
追求卓越绩效 激励保留高绩效员工
人员管理理念总结
2026/1/7
2026/1/7
07经理人反馈计划（经理人反馈计划（MFPMFP））
期望优秀经理呈现的七项行为
1. 确保员工理解他们的工作如何对华为的某省市场
成功以及所在组织的目标产生贡献.
2. 以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式
提供坦率的反馈， 并积极管理低贡献者.
3. 识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.
4. 确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听
员工，解决他们的问题并帮助员工在华为成功
5. 在所有员工中培育团队精神与包容性 –跨地点、
文化以及区域 –并推动华为价值观.
6. 鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.
7. 教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助
每一个员工设定清晰的发展目标与计划.
管理是管理他人的认知
了解员工眼中的自己，提升自我认知，是
每个主管提升自身人员管理有效性最有效
的方法
建立一套系统，一致的方法，在全球范围内的
华为主管某著名企业立对卓越人员管理的期望
2026/1/7
华为经理人反馈调研问卷
11个打分问题：
10 个问题与“优秀经
理七项行为有关”
1个问题为总体评价
4个开放问题，鼓励员工
提供直接建议
1.经理帮助我了解自己的工作如何为华为的战略以及我们组织的目标做出贡献。
2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。
3.经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。
4.经理对我所做的贡献表示很欣赏。
5.经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，
恪守承诺）
6.经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。
7.经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意
承担一定风险 ）
8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。
9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。
10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了华为
的价值观。
11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？
问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。
问题二：你的经理怎样才能加强你对华为的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努
力工作？请举例说明。
问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？
问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？
基于与华为SSST领导团队的充分研讨，设计
了华为的经理反馈调研问卷
2026/1/7
自我认知
收到下属真实具体的
反馈报告
激发反思
解读自己的报告，
准备反馈会议
尝试改变
MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，
邀请下属帮助自己的转身
获得支持
规划行动
反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，
明确有针对性的行动计划
一位试点主管
的MFP反馈示例
中东管理团队
对MFP试点的反馈和感受
MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从
自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得
支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验
2026/1/7
业绩反馈
欣赏鼓励
持续改进工作
个人能力与职业发展
不同观点，双向沟通
团队和跨文化
我的报告和我从中的发现
自我认知
激发反思
尝试改变
获得支持
规划行动
MFP对参与主管的价值 ：一位试点主管的MFP示例
2026/1/7
MFP的定位
• 反馈可简单定义为与某人沟通其行为。反馈不是评价。
“我们施与别人最大的恩惠不在于分享我们的财富，而在于发现对方的财富。”
• MFP的结果仅用于帮助主管的个人提升
华为经理人 计划
2026/1/7
1. 发送MFP启动函干部部MFP负责人
被反馈人
（主管）
反馈人
（所有直接下属）
2. 向反馈人发送
MFP邀请函
3. 完成在线的问卷
调查
4. 收到系统生成的
反馈报告
5. 分析反馈报告的
结果，准备召开
反馈会议
在线问卷
_____
_____
6. 召开MFP反馈会
7. 制订个人学习提
升计划
MFP
启动函
MFP
邀请函
反馈报告
_____
_____
员工反馈 经理反馈会议 提升计划与行动
MFP流程
2026/1/7
http://boardwalk2/C5/CSG Artwork Library/Stick Figures/Board Rooms/4 table flipchart
事项 特点 说明
员工出席
人数
4人以上 4人以下时,反馈会议的气氛明显不活跃
方式 面对面 电话会议形式影响其互动和氛围
准备工作 充分 要仔细研读反馈报告,并用自己的语言总结反映出的个人优势和不足
开场 营造氛围 减少员工的顾虑,并清晰表达自己对反馈报告的理解
会中 认真聆听、适时引导 尤其是对偏离主题及过多反馈“主管优点”的引导
会结束 清晰总结，行动具体 总结概括员工反馈的主要观点，并清晰表达自己后续行动计划
会后 承接后续行动
对于后续行动计划要有明确的后续行动安排，并放入自身日程，认真落
实
富有成效的MFP反馈会议特点
准备要充分、开场要真诚、过程要聆听、结语要清晰、后续要承接”
富有成效的MFP反馈会是让MFP带来价值的最
核心的环节。
2026/1/7
开放心态对待
反馈报告结果
主动与员工
分享个人报告
真诚与
员工沟通讨论
行动计划
积极制订和
执行行动计划
员工积极参与MFP反馈工作，
问卷反馈率为83%
因反馈下属人数不够的主管，
主动再次邀请下属参与，力求
生成个人反馈报告
积极从自身分析问题，能做到
正确对待反馈结果
无论自身的报告结果在什么相对水平，
主管都能做到将自己原始报告与员工
主动分享，包括自己的“红的”部分和“
与组织得分”比较图
主动邀请存在矩阵汇报关系员工参与
反馈会，更大范围听取意见
主动与员工提前沟通反馈会的目的意
义，消除员工顾虑
反馈会议前，准备充分
以平等心态与员工共同探讨存在问题及解决建议
主动分享“个人对于关键事件的想法”
认真对待员工提出的建议，并做出承诺，
提出具体的行动改进计划
MFP试点主管
MFP的关键
2026/1/7
2026/1/7
08绩效管理优化（绩效管理优化（PBCPBC））
华为绩效管理思路
公司总裁第一层次
系统总裁第二层次
部门总监第三层次
部门经理第四层次
基层员工第五层次
事件的结果
以关键绩效指标
KPI为重点的PBC
考核
财务
客户
流程
学习成长
活动的过程
以关键绩效事件
KPA为重点的
PBC考核 力争取胜
快速执行
团队精神
2026/1/7
华为绩效管理体系
企业
战略
文化
使命
愿景
经营
预算
计划
绩效奖金
工资调整
培训发展
分解绩效目标值
员工经理与员工协商讨
论绩效合同，设定目标
和评价标准
签订PBC
明确战略目标和任务
研究关键绩效指标
反馈和修改
形成关键绩效指标
设计组织关键绩效指标
绩效考核结果应用与完善
为调整战略和业务计
划、修定绩效管理体
系、改善业务流程、
其他管理制度提供信
息
1 2
4
进行绩效回顾,辅导与考核
员工经理和员工进行定期回顾
与辅导，制定改进计划
员工经理对每个下属员工的绩
效进行评估，并将评价结果通
过面谈或非面谈方式反馈给员
工
3
绩效管理循环
2026/1/7
华为绩效管理工具PBC
• PBC的三个维度：
• 结果目标承诺（Win）（关键绩效指标KPI）
• 执行措施承诺（Execute）（关键绩效事件KPA）
• 团队合作承诺（Team）（团队协作）
• PBC目标来源：
部门目标或公司战略目
标
岗位职责
业务流程重要节点 跨部门团队协作
PBC目标来
源
体现对部门绩效的支撑
体现对业务流程终点的支持 体现对跨部门团队目标的支持
体现该岗位应承担的职责
2026/1/7
华为PBC考核流程
反馈：
主管领导一对一进
行面谈，肯定业绩，
指出不足；
改善计划：
帮助结果为D员工制
定限期改善计划
1、统一将手册下发至
经营、运营
2、组织培训、考试
：
年度，季度调整
参与人员：
员工及直线经理
方式：
一对一沟通，注重承诺
中高层：
三级以上，半年度、
年度述职报告
基层：
三级以下 通过，月
度总结汇报等
评定：
主管领导每半年对员
工PBC完成情况进行一
次评价，并按照规则评
定级别
PBC目标设定 PBC过程辅导 PBC结果反馈 PBC等级评定
2026/1/7
华为PBC评比规则（Ⅰ）
等级 定义 评价等级及其说明 参考比例
A 杰出
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目
标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。
10%
B 良好
实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计
划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩
40%
C 正常
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失
误。
45%
D 需改进
实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或
主要方面存在着明显的不足或失误。
5%
2026/1/7
华为PBC评比规则（Ⅱ）
下属员工PBC等级
部门考核等级
A B C D
A 15% 10% 5% 0%
B 50% 40% 35% 30%
C 35% 45% 55% 65%
D 不限定 5% 5% 5%
说明：
在华为，部门主管和员工共同承担考核责任，清晰的等级说明有利于员工很好的接受并改进；
部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而引导员工关注并提升组织绩效。
2026/1/7
华为PBC绩效结果应用
年终奖金 次年加薪 岗位调整 职业晋升
华为 √ √ √ ×
IBM √ √ √ √
说明：
员工层级，每个绩效等级之间奖金差异在5000以上，最后一等级无奖金，薪酬绩效制度非常严密；
PBC等级为A的员工下一年的调薪在20%-30%左右，评B的员工下一年的调薪在0%-10%之间，C和D等级不调
薪；
员工层级， 评D的员工会列入待查期，管理人员会单独进行辅导和考察，考察期仍不合格就进行转岗或淘汰；
中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%
要降职或调整，不能提拔副职为正职；
在职业晋升方面，绩效结果只作为必要而非充分条件。
2026/1/7
华为PBC的优势
结果导向，与组织绩效目标
紧密连接，自上而下层层分
解，成为强有力的业务管理
工具
充分体现了华为的“赛”
PBC聚焦短期组织绩效目
标，一贯到底，指令清晰，
时效性高，驱动了整个华为
的高速业务成长和高执行力
华为PBC面临的挑战
1.定位
与目标
3.评估
方式与
结果应用
2.评价
流程
与动作
PBC定位和目标设计尚需进一步澄清
绩效评价方法、流程和动作有待规范
4. 三个
沟通
PBC目标设定、辅导反馈和评价结果三
个环节的沟通都没有到位
PBC评级没能激励大多数员工
PBC评估结果应用未能向员工传递清晰
一致的绩效标准
对低绩效员工的识别和管理有待加强
华为PBC与业务管理紧密联结
2026/1/7
根源分析
组织上下没有就PBC的定位、
功能和整个过程形成共识
PBC设计方面的原因
各级经理的“赋能”跟不上业务的
快速发展
PBC执行中的走样
设
计
执
行
设计改进
定位澄清
评价
等级设置和比例分布
目标结构与设定流程
评价流程与工具
直线经理充分赋能
统一认识
针对性培训
自上而下，实施辅导
PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两
个方面同时推进
2026/1/7
设置目标
SP和BP
各级主管述职
设置目标
设定体现个人贡献和全
面绩效的个人绩效目标
企业绩效
个人
绩效管理
业务
运作管理
设置
目标
/
月报
组织绩效
评议
设置
目标
沟通
反馈
绩效
评价
结果
运用
季度
审视
资料来源：IBM资料分析
业务回顾：
业务单元业务简报与例会
交付业务财务简报与例会
绩效评价
比对个人全面绩效目标
的完成情况，审慎考虑
相对贡献，进行个人绩
效评级
沟通反馈
定期进行PBC完成情况
回顾与沟通
个人调薪
个人奖金
职位晋升
…
业务单元
季度薪酬包，年度薪
酬包和奖金包
组织绩效评议
月度组织绩效考核－现
行的月度PBC简报
季度组织绩效考核－现
行对组织负责人的季度
PBC考核
年度组织绩效考核
华为组织绩效管理
华为个人绩效管理
PBC真正成为人员管理的核心工具
2026/1/7
改进领域 方法 流程 直线经理“赋能”
目标设置和
评价
PBC目标结构由W-E-T调整为：
- 业务目标
- 人员管理目标
- 个人能力提升目标
PBC评价：
- 直线经理绩效评价表
规范流程：
- 目标设定流程
- 绩效评价流程
- 深入理解PBC的定位和PBC管理全过程
- 如何与员工沟通并指导员工设置有挑
战性的目标
- 如何采用标准工具和步骤评价员工绩
效
- 如何与员工进行评价结果的沟通
考核
中基层主管（CGM及其直接下属）
：
- 考核季度变为季度回顾、半
年和年度评价
规范流程：
- 规范半年全员绩效
沟通、季度重点绩
效沟通
- 如何做好年中全员绩效反馈沟通
- 如何做好季度回顾和沟通
等级设置和
比例分布
等级设置和比例分布：
- 由ABCD四档调整为AB+BCD，C
档定位于真正的绩效待改进
员工
- 年度评价与季度打分的结果
应用调整
规范流程：
- 低绩效员工绩效改
进计划流程
（PIP）
- 如何有效管理低绩效员工，执行PIP
计划
从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推
动PBC优化工作
2026/1/7
激励大部分人
识别和管理低绩效员工
向员工传递清晰一致的绩效期望，澄清“C”的定位困惑
便于员工与经理之间充分的绩效沟通
赋予直线经理更多管理灵活度
在相对充分的，反映员工的全面绩效表现
华为PBC的考核、结果分档、强制比例和结果
应用
2026/1/7
A B+ B C D
10-15% 5-15%70-85%
A B C D
10% 5%40% 45%
现状 推广实施方案
• 在原来A、B、C、D的基础上，增加一个档次“B+”；
• A与B+比例之和原则上不超过人员的50%；以上比例分布适用于50人以上的团队；
• PBC评价重点抓两头，上级主管评议A、C，B+、B放权给直接主管；
• 考虑通过薪酬包预算等方式，加强业务体系主管自我约束。
卓越贡献者
Top Contributor
高于平均贡献者
Above erage contributor
扎实贡献者
Solid contributor
较低贡献者，绩效待改进
Among the lowest
contributors,
need to improve
不满意
Unsatisfactory
考核等级与比例 （适用全员）
2026/1/7
PIP的目标
对公司
驱动高绩效文化
使公司有办法管理低绩效员
工
遵守法律法规
最小化员工关系风险
对主管
一个帮助经理识别低绩效的工具
拥有专业的管理低绩效员工的方法
最小化潜在的员工关系问题和争端
对员工
理解PIP的方针和流
程
获得提升绩效以达到
期望的机会
保障合法权利
绩效改进计划是主管
解决员工绩效没有达
到预定目标的工具，
并同时帮助员工获得
提 升 绩 效 的 机 会
2026/1/7
目标设定和绩效评价牵引员工的全面绩效
规范目标设定和绩效评价流程，帮助主管与员工更有效的绩效沟通
绩效目标和评价更体现“个人”绩效承诺的定位
赋能直线经理让PBC成为有效的人员管理工具
为主管和员工提供更清晰合理的目标设定与评价工具
PBC的目标设定和绩效评价需要解决的问题
2026/1/7
1. 承接关键组织目
标，并在关键举措
部分主动设置挑战
性目标
2. 发送自己的PBC给
下级，并对下属提出
真实的关键目标与期
望
5.承接关键组织目标，
并在关键举措、人员
管理和能力提升部分
主动设定目标
6. 上下沟通并达成共
识
7. 调整完善自己的
PBC目标
直接主管
（如CGM）
下级
（如交付副代表）
业务线或职能主管
（如地区交付副总）
3.设定业务线/职能线
目标，并分解
仅适用存在双重汇报关系的员工
4. 沟通业务线/职能线
下达的目标
8. 上下沟通，签字确
认PBC目标
事
先
沟
通
，
达
成
共
识
规范目标设定流程
2026/1/7
评价方法说明：
1. 首先确定绩效等级A的员工在关键绩效指标(WIN)部分得分基准值。对于在上述得分基准值以上的员工，a)根据个人
关键举措、人员管理等目标完成情况，进行综合评议，确定等级为A的人选，如必要，并对员工在关键事件中的表
现进行补充说明; b)其余人员如无其他异常表现，通常确定为B+。
2. 其次，确定绩效等级为C的员工在关键绩效指标(WIN)部分的得分上限，对于范围内员工，根据个人关键举措、人
员管理以及关键事项中的表现，确定C的人选，其余人员确定为B。
3. 对于其他人员，由经理做出B或B+的判断，其中如果WIN部分突出，但其他项完成得明显不好，则评定为B；如果
WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以评为B+。
PBC直线主管评价示意表
员工姓
名
级别 岗位
业务目标
人员管理
目标
（＋＝－）
个人能力提升
目标
（＋＝－）
建议评价等
级
必要的关
键事件说
明
关键绩效指
标得分
（WIN）
个人关键举措（＋＝－）
某省市场
目标
个人重
点项目
个人年度组织建
设与管理改进目
标
该部分整体
建议评价等
级
AA 20 销售副代表 100 ＝ ＝ ＋ ＝ ＋ ＋ B
BB 19 交付副代表 90 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ A
规范直线经理对下属进行绩效评价的方法与工
具模板
2026/1/7
从强力拉动短期业务目标 到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织
的全面健康发展和管理改进
从有效传导组织业务压力的
业务管理工具
到区分组织绩效和个人绩效，聚焦人员管理过程，
使PBC成为人员管理的核心工具
从关注考核结果、实时回馈员
工的业绩贡献
到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经
理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标
PBC优化重点推动三个方面的转变
2026/1/7
人才管理 Quickview示例
2026/1/7
2026/1/7
09继任管理继任管理
为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理
必须解决四个基本继任风险
空缺风险 怎样找到一个合格的继任人？
准备度风险 怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?
过渡风险 如何确保提升和外部引进的领导成功转型?
匹配风险Portfolio
Risk
怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？
继任管理4大关键任务
2026/1/7
组织战略 人才供给
业务生命演变
•组织生命
•产业生命
•经济
业务需求的根本性转变
•破坏性的技术
•世界性的大事
•新的竞争对手
计划内的业务转型
•进某省市场
•拆分
•引入新的产品线
高管离职
•预料之外的流失
•计划内的离职
•非自愿的解聘
外部人才供给的变化
•某省市场的可见度
•吸引外部人才的能力
•必要技能的可获取性
人才梯队
•人才梯队的发展
•筛选的时间范围
关键的
领导岗位
为实现对岗位空缺风险的有效管理，需要准确
理解人才与战略的关系
2026/1/7
不决策 VS 错误的决策：岗位空缺的成本 VS 选错继任人的成本
高
低
对业务
的成本
岗位空缺
的成本
填补岗位的时间
岗位空缺带来的相对
的高成本促使企业草
率地填补空缺…
…从长远来看，填补
了错误的人选带来的
成本更高
迫于填补空缺岗位的压力，企业往往匆忙选择
了错误的人选，而这一成本高于岗位空缺带来
的风险
2026/1/7
为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险
空缺风险
准备度风险
过渡风险
任用风险
关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负
面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干
预及风险管理。
继任管理4大关键任务
2026/1/7
Accelerate Full
Business Exposure
加速对整个业务的曝光度
Provide Needed
Development Experiences
提供必要的发展经验
Balance Short-Term Business
Risk with Long-Term
Development Benefit
平衡短期业务风险和长期发
展利益
Enable Enterprise-Wide
Movement
企业范围内的跨部门流动
对继任人关键经验的发展可以使组织降低胜任差距的风险。
管理准备度风险
2026/1/7
为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四
个基本继任风险
空缺风险
准备度风险
过渡风险
任用风险
关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，进行积极主动干预
及风险管理。
为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生
涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流
动
继任管理4大关键任务
2026/1/7
为外聘的
领导者扫
除障碍
管理外聘领
导者的期望
值
识别的晋
升转型需
求
识别转型挑战
确保候选人
上任前的转
型发展
设计相应的手段，帮助高层领导者识别转型时
必须作出的行为改变
2026/1/7
基本准则 危险征兆
以您的技术专长为荣，压制下属
事必亲躬，过分追求完美
无法真正授权
缺少辅导下属
雇用低于标准的员工
个人成就导向
难以接近
了解不同层级之间的差异
管理他人上的时间增多
思维拓宽，相互关联性。
协同配合
在缺乏充分数据支持的情况下作决策
授权
未来与现在的平衡
晋升道路上的转型要求
2026/1/7
为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险
空缺风险
准备度风险
过渡风险
任用风险
关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，
进行积极主动干预及风险管理。
为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生
涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动
通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时
的反馈来防止领导者脱轨带来的风险。
继任管理4大关键任务
2026/1/7
Executive Leverage
高管能力的发挥
15%
33%
“Asking Too Much?”
“Untapped Opportunity?”
能力发挥的最
佳点
研究表明，织在用人决策上没有效率。没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求。
•角色转变以及关键能力
或经验的缺失
•角色复杂度的提升带来
了一些“不可能完成”的工
作
•无适合的后备人选
•................
在错误的岗位、错误的时间、错误的工作上任
用了错误的人选，所带来的后果……
2026/1/7
通盘考虑 集中决策，最优配置 跟踪使能
通盘考虑，确定关键岗位，形
成AAD方案初步建议
1.根据战略重点、业务目标及
执行策略，思考组织和干部
策略
2.明确需要通盘考虑的关键岗
位，包括一定层级之上的管
理岗位和至关重要的业务岗
位
3.思考岗位对干部的需求
4.通盘考虑每个关键岗位的若
干潜在干部人选
集中性任用决策以实现最优配置
高质量的AT集体决策，关注组织能力建设
• 先看岗位需求，人岗匹配 – 候选人适合这一特定
岗位需求
• 最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势
才能对组织绩效产生积极结果
• 侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其
弱点是限制因素
• 最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通
与共识
• 把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺
岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研
讨
• 鼓励跨部门人才流动来提升组织协同
• 促成基于事实的坦诚讨论，避免印象和偏见影响
决策
着力跟踪使能和任用风险管理，提高
任用成功率，确保组织能力提升
• 充分准备的高质量上岗谈话
• 任用风险管理-部沟通，持续跟踪
及时修正错误决策
• 关键岗位新任干部转型期使能计
划，帮助其90天过渡期，适应新
环境、建立信任，成功转型
AAD的核心理念，即AAD三部曲确保干部和组
织能力支撑业务目标实现
2026/1/7
2026/1/7
为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险
空缺风险
准备度风险
过渡风险
任用风险
关键领导岗位的缺失和决策失误会对组织和业务造成深远负面影响，继任管理必须优先识别这些岗位，
进行积极主动干预及风险管理。
为缩小继任人与关键岗位的能力与经验差距， 组织应在他们的职业生
涯的早期就要提供获得不同关键经验的发展机会，鼓励跨部门人才流动
通过识别转型需求，在新领导上岗前给予必要的指导，同时提供及时的反馈来防止领导者脱轨带来的
风险。
人事决策至关重要，它决定了组织的未来绩效。必须认真慎重。
继任管理4大关键任务
2026/1/7
1 2 3 4
继任计划流程 继任人使能 支持组织目标
空缺风险 准备度风险 过渡风险 任用风险
组织必须确保
继任管理过程
中更有效地保
护业务不会受
到由于核心人
才离开而带来
的损失。
继任管理必须
给后备提供加
速发展经验的
机会，缩短他
们到峰值表现
所需的时间。
尽快地使继
任人融入到
新的组织，
实现成功转
型，避免脱
轨。
继任管理必须采
取一种全面的视
角看待人才，不
只是健康的人才
供给，而且要有
效的部署人才。
组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，解决上述4大继任风险。
有效的继任管理依赖
于成功的管理四大风
险
2026/1/7
2026/1/7
10继任计划继任计划
继任计划的起点是识别关键岗位
大客户总经理区域总经理
业务线总经理
试点片区
地区部 跨国大T
大代表处
产品与解决
方案
交付与服务
销售
产品行销
总裁办
干部部
中小代表处
财经-CFO
一级子网
产品与解决
方案
交付与服务
销售
二级子网大代系统
部
Business
Dev
商务
MKT-CMO
业务线总经理
地区大T系统
部
关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位
1. 这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响
2. 通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级
3. 个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位
2026/1/7
职位 岗位数 现任
(已任命)
Ready-
now
One-job-
away
Two-job-
away
X1地区部
X2地区部
X3地区部
X4地区
X5系统部
X片区继任计划数据基础
1.明确关键岗位
2.盘点各关键岗位的继任梯队
3.规划预期干部变动
4.可输出干部
5.讨论高潜质干部，明确培养措施
6.考虑高潜质本地干部的培养计划
7.继任计划总结
明确战略和业务发展对干部梯队
建设的需求，及干部梯队特征
制定地区继任干部梯队建设的目
标整体策略，和重点个体举措
制定后续执行计划
各地区部对领导人才队伍的建设
进行了系统的思考
目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建
设的深入思考
2026/1/7
担当盈亏
国际业务管理
管理多个职能
业务职能，前线后端
营造外部环境
担当盈亏
国际业务管理
跨职能领域积累
业务职能，前线后端
无授权下影响业务
客户关系培育
人员管理
关键经验：不等于关键岗位，要有灵活性，是干
部培养验证的指导
干部继任与培养路径
业务线总经理业务线总经理
大客户总经理
区域总经理
试点片区
地区部 跨国大T
大代表处
产品与解决
方案
交付与服务
销售
中小代表处
CFO
小代客户
群
一级子网
产品与解决
方案
交付与服务
销售
二级子网
子网销
售子网产
品
大代系统
部
子网服
务
子网产
品
子网销
售
子网服
务
销服总部
2条业务线经验
2026/1/7
2026/1/7
11高层领导个人发展计划高层领导个人发展计划(IDP)(IDP)
高层领导个人发展计划(IDP)是继任干部能力提升的助推器，而
不是公司对其职位变动的承诺书
高层个人发展计划(IDP)是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发
展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导高层领
导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值
个人发展计划(IDP)
我想到哪里
去？
我今天在
哪里？
我怎样到那
里？
我做些什么
能帮助我到
那里？
助推器
推动能力、经验
的有效提升
IDP
组织需求 个人需求
才干 激情
Organization
组织
Talent Passion
Career
Best
2026/1/7
关键经验评估
关键能力评估
目前岗位角色及所面
临的挑战
职业发展兴趣
学习发展活动
计划
CGM/K
AM 的
IDP
2
2
4
个人发展计划
1
3
草拟IDP
与直接主管
面谈IDP并
在面谈后修
改提交终稿
执行并定
期回顾
IDP执行
情况
高层IDP实施关键步骤 高层IDP的主要内容
草拟 面谈 执行
应用个人发展计划更有效的牵引华为关键领导人才的发展
2026/1/7
2026/1/7
12年度干部任用决策（年度干部任用决策（AADAAD））
AAD准备与启
动沟通，草拟
AAD讨论稿
地区部第一轮
AT会议，形成
初步方案
AAD培训，研
讨确定AAD要
则和AT行为
规范
片区AT初审和
辅导地区部
AAD方案
地区部第二轮
AT会议，达成
全部共识
片区AT审议决策
地区部AAD与确
定片区AAD方案
流
程
步
骤
1 2 3 4 5 6Week 2Week 1 Week Week Week Week
主
要
活
动
干部部及AT 电话
启动会，约小
时
地总和三个副总
裁在干部部长支
持下，准备AAD
讨论稿
全部AT及片区地区干
部部约35人参与1天
培训研讨
1.培训AAD核心理念
2.对AAD要则，AT行
为规范等充分研讨
并达成共识
片区AT对各地区
AT的AAD方案提
供反馈意见和辅
导，跨地区沟通
协调，5场各约2
小时
IBM专家辅导
地区AT参考片区的
反馈意见，完善
AAD方案，达成全
部共识
IBM专家辅导
片区AT审议决策
各地区部AAD方
案，并确定片区
AAD方案，6+1
场，各约2小时
IBM专家辅导
看清总盘子，形成初
步方案
1.会后与相关各体系
沟通意向，达成初步
共识
专家观察
参
与
者
片区地区AT
干部部人员
地区AT
干部部人员
片区AT
地区AT 干部部人员
地区AT 片区AT
地总干部部人员
片区地区AT
2026/1/7
= 部门变动
= 1年以内现职
= 3 年以上现职
= 空缺岗位
陆某 (程某)= 09建议新任(08现任)
1
3
= 新岗位
-正=任命职位（正职，副职，助理）
-兼=兼任此岗位
= 岗位晋升
国家-B
（陈某）
销售副总裁
系统部-A
（③）-副
国家-C
产品与解决方案副总裁
-副
XX地区部
人力资源 国家-A
总裁办
法务
（ ）-助
重大项目
财经
MKT
-副
交付与服务副总裁
国家-D
-兼正
国家-E
系统部-B
表示新岗位，
建议人选，填
绿色，表示变
动
表示现任变动，
09年有建议人选，
填绿色，表示变
动
表示现任变动，
不需填充颜色
表示现任空缺，
且暂无候选人，
填黄色，表示空
缺
表示现任空缺，
但09年有建议人
选，填绿色，表
示变动
表示现任陈某需变
动，且暂无候选人，
填黄色，表示空缺
表示现任本岗位
晋升，填蓝色，
表示岗位晋升
此页应讨论对当前组织设计和组织/干部能力的思考
3年以上应考虑变动
1年以内重点辅导
通盘考虑的来年组织
预期是AAD方案的核
心内容
2026/1/7
XX片区AAD要则
1.业务战略牵引资源配置
2.客户优先，一线作战单元优先
3.干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果
5.岗位需求决定干部要求，均衡搭班子
5.兼顾业务需求和人才发展需求
高质量的集中
性任用决策
标准
人的执行流程工具
标准-AAD要则是AAD方案符合业务与组织能力建设要求的基础
AAD AT会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落实的
具体动作要求
AAD方案模板,集中体现也推动了AAD要则的落实
流程工具-AAD AT会议流程，AAD方案模板等提升各级AT沟通决策
的质量和效率
AT行为规范，包括决策考量要点例如我们以事实为依据；协作沟通行为例如我
们关注效率，操守承诺例如我们遵守组织纪律和规定…
人的执行-AT团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正确行为
的真正承诺，是保证决策质量的关键
制定明确的AAD要则，AT会议流程，AT行为
规范等全方位针对性举措
2026/1/7
感
Thank you
库
