教教 授授
博博 士士
硕士生导师硕士生导师
商学院商学院
精品课程
第三章 企业内部条件分析
本章内容提要：本章内容提要：
一、企业资源一、企业资源
1 1、有形资源、有形资源
2 2、无形资源、无形资源
二、企业的能力二、企业的能力
1 1、企业能力分类、企业能力分类
2 2、价值链分析、价值链分析
3 3、资源的使用和控制能力评估、资源的使用和控制能力评估
4 4、比较分析、比较分析
三、企业的资源、能力与竞争优势三、企业的资源、能力与竞争优势
11、竞争优势大小与资源和能力的关系、竞争优势大小与资源和能力的关系
22、竞争优势的可维持性与资源能力的关系、竞争优势的可维持性与资源能力的关系
33、、VRIOVRIO框架框架
四、企业的核心能力四、企业的核心能力
11、企业核心能力的概念及其判断标准、企业核心能力的概念及其判断标准
22、企业核心能力分析内容、企业核心能力分析内容
33、核心能力培育、核心能力培育
44、核心能力的管理、核心能力的管理
五、市场份额和市场地位分析五、市场份额和市场地位分析
11、市场份额分析、市场份额分析
2 2 、市场地位分析、市场地位分析--------波士顿公司（波士顿公司（BCGBCG））成长成长--份份
额矩阵额矩阵
六、六、SWOTSWOT分析分析
11、概念、概念
22、分析、分析
33、、SWOTSWOT分析矩阵应用分析矩阵应用
第一节 企业资源
一、有形资源一、有形资源
( ( 一一))概念：概念：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实
体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等
（二）分析：（二）分析：在评估有形资源战略价值时，应注意两个关键问题：在评估有形资源战略价值时，应注意两个关键问题：
1 1、存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？、存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？
2 2、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？
采用先进的技术和工艺采用先进的技术和工艺
出售出售
联联合合 如如我我国国数数据据通通信信行行业业可可以以通通过过与与集集成成商商和和企企业业
联联
合，来充分的利用光纤电缆和网络资源。合，来充分的利用光纤电缆和网络资源。
第一节 企业资源
二、无形资源二、无形资源
（一）（一）概念：概念：根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，
主要是指技术，信誉和文化。主要是指技术，信誉和文化。
（二）（二）分析：分析：
1 1、信誉：、信誉：信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到
消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在
融资，借贷方面得到方便和优惠。一般来说，信誉和知名度往往融资，借贷方面得到方便和优惠。一般来说，信誉和知名度往往
与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。
在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度
很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争
资源。资源。
医疗，教育等行业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。医疗，教育等行业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。
第一节 企业资源
22、技术：、技术：包括其先进性，独创性和独占性包括其先进性，独创性和独占性
一旦公司拥有了某种专利，版权和商业秘密，它就可以凭借这一旦公司拥有了某种专利，版权和商业秘密，它就可以凭借这
些无形资源建立自己的竞争优势些无形资源建立自己的竞争优势。如：。如：美国英特尔，微软，中国美国英特尔，微软，中国
的北大方正都是这方面的典型例子。的北大方正都是这方面的典型例子。
ITIT史记中：史记中：
电脑英雄篇：电脑英雄篇：IBM,IBM,苹果，康柏，惠普，戴尔苹果，康柏，惠普，戴尔
芯片英雄篇：英特尔芯片英雄篇：英特尔
软件英雄篇：微软软件英雄篇：微软
正是由于微软，英特尔，思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应，以正是由于微软，英特尔，思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应，以
至至于于有有人人称称为为““wintelcowintelco””联联盟盟。。““wintelcowintelco””体体系系把把守守着着信信息息产产业业的的关关键键的的三三
个入个入
口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科控制口：微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科控制
着所有计算机相连的道路。着所有计算机相连的道路。
第二节 企业的能力
一、企业能力分类一、企业能力分类
第二节 企业的能力
二、价值链分析：二、价值链分析：帮助我们认识和了解企业资源的增值过程帮助我们认识和了解企业资源的增值过程
（（一一））概概念念：：价价值值链链--------围围绕绕某某种种产产品品的的生生产产和和销销售售而而进进行行的的一一系系
列列纵纵向向相相关关业业务务活活动动。。即即指指企企业业各各种种活活动动的的一一种种组组合合，，也也就就是是
企企业业所所从从事事的的各各种种活活动动，，设设计计，，生生产产，，销销售售和和服服务务以以及及支支持持性性
活动的集合体。活动的集合体。
（二）（二）麦肯锡公司提出的一般价值链：麦肯锡公司提出的一般价值链：按活动顺序分类的价值链。按活动顺序分类的价值链。
不同行业在不同
阶段有不同的增
值幅度。
第二节 企业的能力
（三）迈克尔.波特价值链
迈克尔.波特价值链
第二节 企业的能力
1 1 、、分析基本活动：分析基本活动：
为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。
原材料收发及管理（进料后勤）：原材料收发及管理（进料后勤）：即入厂物流即入厂物流
生产制作（生产）：生产制作（生产）：将生产要素投入变成最终产品将生产要素投入变成最终产品
产品出厂的运储及管理（发货后勤）：产品出厂的运储及管理（发货后勤）：即出厂物流即出厂物流
市场行销及销售（销售）：市场行销及销售（销售）：广告，促销，分销渠道，定价广告，促销，分销渠道，定价
服务：安装，培训，修理，服务：安装，培训，修理，产品调试，零配件供应产品调试，零配件供应
2 2 、、分析支持性活动：分析支持性活动：
为主要活动提供必要支持的企业整体活动为主要活动提供必要支持的企业整体活动
企业基础设施：企业基础设施：计划，财务，管理信息系统，法律服务计划，财务，管理信息系统，法律服务
人力资源管理：人力资源管理：招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励
技术开发：技术开发：旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动
采购：采购：向供应商购买投入的生产要素向供应商购买投入的生产要素
第二节 企业的能力
3 3 、、聚焦关键活动，形成特有的价值链聚焦关键活动，形成特有的价值链
虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但是，虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但是，
这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此，这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。因此，
就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上，形成特有就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上，形成特有
价值链。价值链。
举例：举例：
IBMIBM的价值链的价值链
辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节
第二节 企业的能力
IBM的价值链
第二节 企业的能力
辨识范例里的企业价值链的关键环节辨识范例里的企业价值链的关键环节
企业企业//产品产品 价值链关键环节价值链关键环节
（（11）燕京啤酒）燕京啤酒 ??? ???
（（22）北京松下）北京松下 ??? ???
（（33）椰树耶汁）椰树耶汁 ??? ???
创造和保持了市场创造和保持了市场
销售的优势销售的优势
生生产产加加工工环环节节有有着着严严格格
的质量管理体系。的质量管理体系。
技技术术开开发发部部门门解解决决料料椰椰
汁汁与与椰椰蓉蓉融融合合的的技技术术难难
题。题。
第二节 企业的能力
三、资源的使用和控制能力评估三、资源的使用和控制能力评估
价价值值链链分分析析反反映映企企业业资资源源增增值值的的过过程程，，但但不不能能说说明明企企业业之之间间
在在能能力力上上的的差差别别，，尤尤其其不不能能说说明明同同一一行行业业内内相相同同或或类类似似规规模模
的的企企业业为为什什么么盈盈利利能能力力会会有有很很大大的的差差别别，，因因此此，，必必须须对对企企业业
的资源使用和控制能力进行评估。的资源使用和控制能力进行评估。
((一一))在作具体评估之前，首先要明确以下在作具体评估之前，首先要明确以下55点点
1 1、、 确认维持企业承包竞争优势的确关键因素确认维持企业承包竞争优势的确关键因素——成本驱动因素或成本驱动因素或
价值驱动因素；价值驱动因素；
可口可乐公司。可口可乐公司。
实际上，仔细分析可口可乐的发展历史可以发现，其实际上，仔细分析可口可乐的发展历史可以发现，其““卖点卖点””已已
从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化，目前，可口可乐这种产从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化，目前，可口可乐这种产
品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌，或者说蕴藏在这品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌，或者说蕴藏在这
个品牌的文化。个品牌的文化。
第二节 企业的能力
22、必须、必须从最终用户的确角度评价产品或服务的价值从最终用户的确角度评价产品或服务的价值；；
33、必须、必须明确包括供应商，分销商和客户在内的各项价值活动之明确包括供应商，分销商和客户在内的各项价值活动之
间的联系；间的联系；
44、必须、必须明确基本活动之间，基本活动与支持性活动之间以及支明确基本活动之间，基本活动与支持性活动之间以及支
持性活动间所存在的重要联系；持性活动间所存在的重要联系；
55、、 评估整个价值体系内部最优化的程度评估整个价值体系内部最优化的程度。。
第二节 企业的能力
（二）资源的使用和控制能力评估标准：（二）资源的使用和控制能力评估标准：
1 1、成本效率分析、成本效率分析
能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本？能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本？
能否通过与供应商的合作来降低成本？能否通过与供应商的合作来降低成本？
是否设计了合理的生产和工艺流程？是否设计了合理的生产和工艺流程？
是否有效地利用了经验曲线？是否有效地利用了经验曲线？
2 2、有效性分析、有效性分析
产品功能和特性与客户要求的匹配程度；产品功能和特性与客户要求的匹配程度；
商务支持活动的符合程度；商务支持活动的符合程度；
客户关系的价值增加情况。客户关系的价值增加情况。
第二节 企业的能力
33、财务分析、财务分析
资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求
每股盈利每股盈利==税后利润税后利润//普通股总数普通股总数
市盈利市盈利==每股市值每股市值//每股收益每股收益
资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险
债务比率债务比率==债务总额债务总额//资产总额资产总额
资源的使用和调度要满足供应商，债权人和雇员对短期资资源的使用和调度要满足供应商，债权人和雇员对短期资
金使用的要求金使用的要求
流动比例流动比例==流动资产流动资产//流动负债流动负债
资源的使用和调度要有助于降低社会成本资源的使用和调度要有助于降低社会成本
第二节 企业的能力
四、比较分析四、比较分析
在在作作资资源源和和能能力力评评估估时时，，必必须须建建立立一一个个能能度度量量企企业业业业绩绩的的比比较较标标准准
（可作纵向和横向的分析）（可作纵向和横向的分析）44个步骤：个步骤：
1 1 、、明确需要进一步改善的业务活动或职能明确需要进一步改善的业务活动或职能
2 2 、、明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司
3 3 、、与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么
会做的那么好。会做的那么好。
4 4 、、通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时
改变人们对每项职能或活动的预期。改变人们对每项职能或活动的预期。
第二节 企业的能力
举例：举例：
事实上，每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。事实上，每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。
美国联邦快递公司优势：美国联邦快递公司优势：其工作系统可以保证在第二天将用其工作系统可以保证在第二天将用
户的包裹寄送到美国任何地方。户的包裹寄送到美国任何地方。
麦当劳独特能力：麦当劳独特能力：是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客
提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。
长虹集团能力：长虹集团能力：其产品有一个很高的性能价格比其产品有一个很高的性能价格比
海尔优势：海尔优势：质量和服务网络质量和服务网络
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
竞竞争争优优势势是是指指在在消消费费者者眼眼中中一一个个企企业业或或它它的的产产品品有有别别于于
其其竞竞争争对对手手的的任任何何优优越越的的东东西西，，它它可可以以是是产产品品线线的的宽宽
度度，，产产品品的的大大小小，，质质量量，，可可靠靠性性，，适适用用性性以以及及风风格格和和
形象等。形象等。
一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈
利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得
性，可维持性和适用性等。性，可维持性和适用性等。
一、一、 竞争优势大小与资源和能力的关系竞争优势大小与资源和能力的关系
一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
((一一))资源和能力必须是稀缺的资源和能力必须是稀缺的
–– 如如果果在在行行业业内内很很容容易易得得到到这这类类资资源源和和能能力力，，那那么么，，他他们们将将成成
为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。。
举例：举例：
个个人计算机行业：要想有效竞争，制造商必须具有以人计算机行业：要想有效竞争，制造商必须具有以
下下33项资源和能力：项资源和能力：
–– 能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统
组装成本低组装成本低
好的分销渠道好的分销渠道
DELLDELL、、康康柏柏和和IBMIBM虽虽然然都都是是实实力力较较强强的的公公司司，，但但他他们们目目前前在在
计计算算机机整整机机生生产产上上却却没没有有明明显显竞竞争争优优势势，，这这是是因因为为现现在在任任何何一一
家微机生产商都容易获得上述家微机生产商都容易获得上述33种资源和能力。种资源和能力。
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
汽车行业汽车行业
80 80年代，日本丰田及其他日本汽车生产商推行年代，日本丰田及其他日本汽车生产商推行TQCTQC，，从而有从而有
了很大的竞争优势，到了了很大的竞争优势，到了9090年代，年代，TQCTQC在全行业范围内扩散，则在全行业范围内扩散，则
这种能力不再成为一种明显的竞争优势。这种能力不再成为一种明显的竞争优势。
零售业零售业
沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理
销售点数据，控制和优化商品订购，库存和配送，并发射了自己销售点数据，控制和优化商品订购，库存和配送，并发射了自己
的专用通信卫星。多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有的专用通信卫星。多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有
的，成为它的一大制胜法宝。的，成为它的一大制胜法宝。
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
((二二))资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系
举例：举例：行业关键成功因素行业关键成功因素
石油行业：石油行业：
钢铁冶炼：钢铁冶炼：
百货商场：百货商场：
啤酒，家电行业及保健品行业：啤酒，家电行业及保健品行业：
规模集成电路、半导体、微机规模集成电路、半导体、微机：：
电梯、汽车电梯、汽车：：
成熟销售网络成熟销售网络
产品范围和花色品种产品范围和花色品种
生产设备生产设备
原料资源原料资源
工程设计和技术能力
技术 、、销售能力、、售后服务
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
图：企业的资源、、能力和竞争优势
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
二、竞争优势的可维持性与资源能力的关系二、竞争优势的可维持性与资源能力的关系
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
影响竞争优势可维持性的影响竞争优势可维持性的33个因素个因素
((一一))资源和能力的持久性：资源和能力的持久性：即它们能在较长时间内维持其价值不变。即它们能在较长时间内维持其价值不变。
世世界界上上很很多多著著名名的的跨跨国国公公司司和和我我国国百百年年老老字字号号企企业业的的信信誉誉
和品牌等，想喝饮料时，自然会想到可口可乐和百事可乐；治和品牌等，想喝饮料时，自然会想到可口可乐和百事可乐；治
疗眼疾时，自然会想到北京同仁医院疗眼疾时，自然会想到北京同仁医院。。
((二二))资源和能力的流动性：资源和能力的流动性：即反映资源和能力在不同公司之间转移即反映资源和能力在不同公司之间转移
的难易程度。一般说来，原材料，零部件，一般技能的雇员具的难易程度。一般说来，原材料，零部件，一般技能的雇员具
有高流动性，而昂贵的大型设备，特殊技能的高薪雇员以及品有高流动性，而昂贵的大型设备，特殊技能的高薪雇员以及品
牌，信誉等特有资源具有低流动性。牌，信誉等特有资源具有低流动性。
品牌信誉一般是与创造该品牌的公司联系在一起的。事实品牌信誉一般是与创造该品牌的公司联系在一起的。事实
上在我国还是国际上上在我国还是国际上,,很多著名品牌都是以公司名称命名，如可很多著名品牌都是以公司名称命名，如可
口可乐，娃哈哈，三九胃泰等。口可乐，娃哈哈，三九胃泰等。
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
((三三) ) 资源和能力的复杂性资源和能力的复杂性
1 1 、、一方面，一些资源和能力是易复制的。一方面，一些资源和能力是易复制的。
在在零零售售业业，，一一些些商商店店通通过过延延长长开开业业时时间间，，有有奖奖销销售售，，信信用用卡卡
等等方方式式；；在在金金融融，，邮邮政政，，电电信信，，酒酒店店等等服服务务业业，，一一家家机机构构推推出出
新新的的服服务务方方式式很很容容易易被被其其他他机机构构所所复复制制。。因因此此，，在在这这些些行行业业，，
哪家公司想维持持久竞争优势都是困难的。哪家公司想维持持久竞争优势都是困难的。
2 2 、、另一方面，一些资源和能力是难以复制的。另一方面，一些资源和能力是难以复制的。
公司组织能力，当这种能力与特定的组织文化相联系尤其如此。公司组织能力，当这种能力与特定的组织文化相联系尤其如此。
日本公司采用的准时生产制和质量控制日本公司采用的准时生产制和质量控制
卡特彼勒卡特彼勒
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
三、三、VRIOVRIO框架框架
((一一))VRIOVRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力框架针对企业所拥有的某种资源或能力，，提出提出44个问题个问题::
1 1 、、价值问题（价值问题（ValueValue））: : 企业的资源和能力能使企业对环境威胁企业的资源和能力能使企业对环境威胁
或机会作出反应吗或机会作出反应吗??
2 2 、、稀有性问题稀有性问题((Rareness): Rareness): 有多少企业拥有某种有价值的资源和有多少企业拥有某种有价值的资源和
能力；能力；
3 3 、、可模仿性问题可模仿性问题((Imitability): Imitability): 现在不具备这种资源和能力的企业现在不具备这种资源和能力的企业
在获取它时与已经拥有的企业相比是否处于劣势在获取它时与已经拥有的企业相比是否处于劣势??
4 4 、、组织问题组织问题((Orgnization): Orgnization): 企业的组织框架能充分利用所拥有资企业的组织框架能充分利用所拥有资
源和能力的竞争潜力吗源和能力的竞争潜力吗??
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
前前三三个个问问题题即即一一组组资资源源，，第第44个个问问题题即即管管理理架架构构,,如如果果对对以以上上
四个问题的回答都为是四个问题的回答都为是，，那么这种就有可能成为企业可持续竞争那么这种就有可能成为企业可持续竞争
优势的一个来源。关于稀有性和可模仿性前面有所论述优势的一个来源。关于稀有性和可模仿性前面有所论述，，就价值就价值
问题和组织问题问题和组织问题::
价价值值问问题题::从从顾顾客客角角度度讲讲，，有有价价值值的的资资源源和和能能力力能能为为用用户户创创造造
价价值值；；从从企企业业的的角角度度看看，，有有价价值值的的资资源源和和能能力力使使企企业业能能够够制制定定和和
实实施施有有效效的的战战略略来来赢赢得得竞竞争争优优势势。。许许多多企企业业拥拥有有有有价价值值的的资资源源和和
能力能力。。
NECNEC在在集集成成电电路路设设计计，，制制造造上上的的能能力力，，使使他他能能够够利利用用在在计计算算机机，，
通讯通讯，，电子等领域的市场机会电子等领域的市场机会。。
佳佳能能在在光光电电成成像像系系统统上上具具有有很很强强的的能能力力，，使使它它成成为为照照相相机机，，摄摄
像机像机，，激光打印机，传真机，复印机，细胞分析仪等多个市场激光打印机，传真机，复印机，细胞分析仪等多个市场
领先者。领先者。
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
组织问题组织问题::
组组织织是是利利用用资资源源和和能能力力以以创创造造竞竞争争优优势势的的管管理理架架构构，，包包括括
组织结构组织结构，，管理控制体系和报酬政策等管理控制体系和报酬政策等。。
IBM:IBM:遍布全球的跨国公司体系。遍布全球的跨国公司体系。
卡特彼勒公司完善的全球组织结构卡特彼勒公司完善的全球组织结构，，库存及其他控制系统库存及其他控制系统，，
激励员工的报酬政策激励员工的报酬政策。。
第三节 企业的资源、能力与竞争优势
(二)VRIO框架的竞争意义:
第四节 企业的核心能力
一、企业核心能力的概念及其判断标准一、企业核心能力的概念及其判断标准
((一一) ) 企业核心能力的概念企业核心能力的概念
1 1 、、从技术产品创新角度从技术产品创新角度
19901990年，普拉哈拉德和哈默尔年，普拉哈拉德和哈默尔::核心能力是组织核心能力是组织
中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能
和有机结合多种技术流派的学识。和有机结合多种技术流派的学识。
此定义包含了多层含义此定义包含了多层含义::
①①核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是各种技能的整合；
②②核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；
③③核心竞争力是长期学习积累的结果。核心竞争力是长期学习积累的结果。
第四节 企业的核心能力
核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息 核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，，靠企业不断的靠企业不断的
学习和积累来形成学习和积累来形成，，是企业管理系统是企业管理系统,,技术系统技术系统，，技术与知识价技术与知识价
值观系统的整合值观系统的整合，，并且有不易被其他企业所模仿的性质并且有不易被其他企业所模仿的性质。。
这一定义从普拉哈拉德和哈默尔在 这一定义从普拉哈拉德和哈默尔在19901990年文章中所提出的核年文章中所提出的核
心心能能力力概概念念出出发发，，分分析析出出““积积累累性性学学识识””，，““生生产产技技能能””，，““技技
术流术流
派派””等关键字眼等关键字眼，，都是都是““知识知识””的一种的一种。。
核心能力是企业通过合理匹配的物质资源 核心能力是企业通过合理匹配的物质资源，，技术资源技术资源，，人力人力
资源资源，，财务资源财务资源，，组织资源组织资源，，创新资源和商誉资源创新资源和商誉资源，，形成企业形成企业
独特的独特的、、优于竞争对手的优于竞争对手的、、能在激烈的市场竞争中保持竞争优能在激烈的市场竞争中保持竞争优
势的一种能力势的一种能力。。
杰伊杰伊..巴尼巴尼
2 2 、、 从知识角度从知识角度
3 3 、、 从资源从资源((能力能力))角度角度
第四节 企业的核心能力
核核心心能能力力是是企企业业各各种种能能力力，，各各种种资资源源及及各各种种制制度度的的有有机机融融
合形成的一种独特的合形成的一种独特的，，其他企业难以模仿的能力其他企业难以模仿的能力。。
以以企企业业伦伦理理为为核核心心，，在在企企业业资资源源整整合合，，能能力力培培养养以以及及制制度度
创创新新的的基基础础上上所所形形成成的的一一种种持持久久性性竞竞争争力力，，是是在在一一定定时时期期或或特特
定定环环境境下下企企业业凝凝炼炼出出的的正正确确的的经经营营理理念念并并指指导导企企业业未未来来的的经经营营
行为而形成的竞争力。行为而形成的竞争力。
4 4 、、 从系统观点的角度从系统观点的角度
5 5 、、从企业伦理的角度从企业伦理的角度
第四节 企业的核心能力
日日本本本本田田
宝洁公司宝洁公司
麦当劳麦当劳
索尼公司索尼公司
微软微软
海尔海尔
联联想想
IBMIBM
核心能力核心能力举例举例::
核心能力是核心能力是 : :偷不去偷不去,,买不来买不来,,拆不开拆不开,,带不带不
走走,,流不掉。流不掉。
第四节 企业的核心能力
日本本田日本本田::
制造燃料发动机能力制造燃料发动机能力
宝洁公司宝洁公司::
营销，研发实力营销，研发实力
麦当劳麦当劳::
标准化标准化,,规范化产品和服务整合规范化产品和服务整合
索尼公司:
创新能力创新能力
第四节 企业的核心能力
微软微软::
海尔海尔::
联想联想::
IBM:IBM:
制定了行业标准引领市场能力制定了行业标准引领市场能力
核心价值观核心价值观,,先进理念以及创新整合机制先进理念以及创新整合机制
定战略定战略,,带队伍带队伍,,建班子建班子,,走贸工技走贸工技
道路和市场驱动技术开发道路和市场驱动技术开发
整合多方面能力整合多方面能力,,提供优质服务提供优质服务（较先进技术创（较先进技术创
新能力，世界一流服务能力，教育为本的管理能新能力，世界一流服务能力，教育为本的管理能
力，适应市场应变的能力，信息坚定的企业凝聚能力）力，适应市场应变的能力，信息坚定的企业凝聚能力）
第四节 企业的核心能力
((二二))企业核心能力判断标准企业核心能力判断标准::
从顾客角度从顾客角度::有价值并不可替代有价值并不可替代
从竞争者角度从竞争者角度::独特并难以模仿独特并难以模仿
四项标准四项标准::
有价值有价值::如本田发动机如本田发动机，，可以提供省油可以提供省油，，低噪音低噪音，，易加速等对易加速等对
顾客特别有意义价值；顾客特别有意义价值；
独独特特::如如发发动动机机领领先先技技能能一一直直是是本本田田公公司司的的核核心心能能力力 ,,而而不不是是
福福
特公司核心能力；特公司核心能力；
难以模仿难以模仿::如海尔品牌和海尔文化；如海尔品牌和海尔文化；
不可替代不可替代::若不具有战略对等资源若不具有战略对等资源,,则难被替代。则难被替代。
第四节 企业的核心能力
二、企业核心能力分析内容二、企业核心能力分析内容
第四节 企业的核心能力
三、核心能力培育三、核心能力培育::
((一一))外部并购外部并购::即购买技术和专有知识即购买技术和专有知识,,购并拥有这种核心技购并拥有这种核心技
能的企业。能的企业。
通通用用汽汽车车公公司司在在19841984年年和和19851985年年两两年年内内分分别别用用2525亿亿美美元元和和4545
亿亿美美元元，，先先后后并并购购了了电电子子数数据据系系统统公公司司和和计计算算机机公公司司。。因因为为日日
本本在在2020世世纪纪8080年年代代已已经经使使用用计计算算机机来来设设计计汽汽车车了了,,而而美美国国却却还还是是
用用手手工工设设计计，，当当时时通通用用总总裁裁史史密密斯斯认认为为，，要要想想在在与与日日本本企企业业竞竞
争争中中获获得得优优势势，，必必须须首首先先学学习习日日本本的的先先进进手手段段。。为为加加快快开开发发步步
伐伐,,通通用用汽汽车车收收购购了了两两家家公公司司。。通通过过公公司司并并购购，，通通用用很很快快达达到到了了
日本领先水平日本领先水平。。
20042004年度中国企业十大新闻第一条年度中国企业十大新闻第一条::联想成功收购联想成功收购IBMIBM个人电个人电
脑业务脑业务，，进入世界进入世界500500强强。。
第四节 企业的核心能力
((二二))战战略略联联盟盟::企企业业间间降降低低成成本本,,资资源源共共享享,,获获得得彼彼此此特特定定技技术术,,资资源源和和
技能。技能。
因因特特尔尔公公司司既既强强调调自自主主开开发发，，又又重重视视战战略略联联盟盟同同美美国国能能源源部部
经经过过两两年年合合作作，，于于19961996年年1212月月联联合合研研制制成成功功创创记记录录每每秒秒运运算算速速
度度为为11万万亿亿次次的的超超级级计计算算机机。。同同微微软软联联盟盟，，联联合合组组成成了了名名为为
””WINTELWINTEL””的的个个人人电电脑脑轴轴心心，，称称霸霸于于电电脑脑世世界界，，使使双双方方受受益益匪匪
浅。浅。
20042004年年度度中中国国企企业业十十大大新新闻闻第第十十条条::江江苏苏六六家家知知名名民民企企组组
建投建投资联资联盟盟。。
第四节 企业的核心能力
19981998年年44月月，，美美国国花花旗旗银银行行与与美美国国旅旅行行者者集集团团战战略略联联盟盟，，
成成立立花花旗旗集集团团，，资资产产总总额额达达70007000亿亿美美元元，，合合并并前前的的花花旗旗银银行行擅擅
长长的的是是商商业业银银行行业业务务，，而而旅旅行行者者集集团团擅擅长长的的是是证证券券以以及及保保险险业业
务务，，两两家家企企业业合合并并使使得得花花旗旗集集团团成成为为一一家家能能提提供供存存货货款款，，汇汇兑兑，，
证券，保险以及咨询全方位业务的证券，保险以及咨询全方位业务的““全能化金融超市全能化金融超市”” 。。
第四节 企业的核心能力
((三三))内部培育内部培育
1 1 、、企业内部直接来源：价格及成本，质量，品牌，差异化，服务。企业内部直接来源：价格及成本，质量，品牌，差异化，服务。
2 2 、、企业内部间接来源：制度，管理，技术，人力资本，创新，企业内部间接来源：制度，管理，技术，人力资本，创新，
企业文化，企业家素质。企业文化，企业家素质。
英英特特尔尔核核心心能能力力内内部部培培育育通通过过：：成成本本，，质质量量，，品品牌牌，，管管理理，，技技术术，，
创新等。创新等。
第四节 企业的核心能力
四四、、核心能力的管理核心能力的管理
((一一) ) 找出现有的核心能力找出现有的核心能力
1 1 、、 组织工作组来界定核心能力组织工作组来界定核心能力
2 2 、、 高层领导参与高层领导参与
3 3 、、 确定核心能力要素构成确定核心能力要素构成
((二二))制定获取核心能力的计划制定获取核心能力的计划
第四节 企业的核心能力
( (三三))培养新的核心能力培养新的核心能力
( (四四))部署、扩散核心能力部署、扩散核心能力
( (五五))保护并保持核心能力的领先地位保护并保持核心能力的领先地位
第五节 市场份额和市场地位分析
一、市场份额分析一、市场份额分析
((一一))市场份额市场份额==该企业的市场销售额该企业的市场销售额//全部市场销售额全部市场销售额
中国保险业（中国人寿、平安、太平洋、新华、泰康）中国保险业（中国人寿、平安、太平洋、新华、泰康）
湖南步步高超市湖南步步高超市
三一集团三一集团
((二二) ) 增加市场份额的机会增加市场份额的机会
1 1 、、整体市场迅速增长。整体市场迅速增长。
春兰空调春兰空调在在19951995年年-1996-1996年，年，联想公司联想公司在在1997-19981997-1998年，都因市年，都因市
场迅速扩大和他们自身能力提高而迅速增加了市场份额。场迅速扩大和他们自身能力提高而迅速增加了市场份额。
第五节 市场份额和市场地位分析
2 2 、、技术、社会价值观和法律环境变化。技术、社会价值观和法律环境变化。
固定式滚筒打字机固定式滚筒打字机的发明使的发明使IBMIBM成为办公室打字机市场的领先者成为办公室打字机市场的领先者
我国人们生活方式西方化我国人们生活方式西方化的倾向，为麦当劳，肯德基，可口可乐的倾向，为麦当劳，肯德基，可口可乐
等提供了巨大的市场机会，另外像等提供了巨大的市场机会，另外像情人节，母亲节等西方节日情人节，母亲节等西方节日在在
我国盛行，为鲜花店提供巨大市场商机。我国盛行，为鲜花店提供巨大市场商机。
3 3 、、有利竞争条件有利竞争条件
当竞争对手忽视了一些差异化因素，使企业有减少成本机会时，当竞争对手忽视了一些差异化因素，使企业有减少成本机会时，
企业应增加市场份额。企业应增加市场份额。
2020世纪世纪9090年代中期，我国的年代中期，我国的旭日升公司旭日升公司之所以能在竞争日益激之所以能在竞争日益激
烈的饮料市场增加其份额，是因为没有其他竞争对手认识到冰茶烈的饮料市场增加其份额，是因为没有其他竞争对手认识到冰茶
更适合我国很大一部分消费群体口味。更适合我国很大一部分消费群体口味。
第五节 市场份额和市场地位分析
二、二、市场地位分析市场地位分析：：--------波士顿公司（波士顿公司（BCGBCG））成长成长--份额矩阵份额矩阵
((一一))绘制波士顿矩阵图绘制波士顿矩阵图
横轴：横轴：相对市场占有率（份额）相对市场占有率（份额）==本企业产品市场份额本企业产品市场份额//该产品主要竞争对手市场份额该产品主要竞争对手市场份额
（（为分界线）为分界线）
纵轴：纵轴：市场增长率（销售增长率）市场增长率（销售增长率）==企业前后两年销售总量之比（企业前后两年销售总量之比（10%10%为分界线）为分界线）
第五节 市场份额和市场地位分析
((二二))分析分析
I I象限象限::幼童幼童((问号问号))类产品类产品 IIII象限象限::明星类产品明星类产品
IIIIII象限象限::金牛产品金牛产品 IVIV象限象限::瘦狗类产品瘦狗类产品
((三三))策略策略
1 1 、、发展策略发展策略 扩大市场份额扩大市场份额,,甚至不惜放弃近期收入来达到这一甚至不惜放弃近期收入来达到这一
目标；目标；
2 2 、、维持策略维持策略 保持产品市场份额；保持产品市场份额；
3 3 、、收获策略收获策略 增加短期现金收入，不考虑长期影响；增加短期现金收入，不考虑长期影响；
4 4 、、放弃策略放弃策略 出售或清算某类产品出售或清算某类产品,,把资源转移到更有潜力的领把资源转移到更有潜力的领
域。域。
适用于“问号”类产品,也
适于“明星”类产品
适于适于““金牛金牛””类产品类产品
适适于于““问问号号””类类产产品品和和
““瘦狗瘦狗””类产品类产品
适适于于 ““瘦瘦狗狗 ””类类和和 ““
问号问号””类产品类产品
第五节 市场份额和市场地位分析
((四四))成长成长--份额矩阵的应用份额矩阵的应用::
成功的路线和失败的路线成功的路线和失败的路线
1 1 、、 成功路线成功路线::一条一条
现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类
产品再转化成现金牛产品。。
第五节 市场份额和市场地位分析
2 2 、、 失败路线失败路线::三条三条
（1）“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足,
结果：问号 瘦狗
（2）对明星类产品投资不足。结果： 明星 问号 瘦狗
由于自己在明星类业务投资不足,致使竞争对手在高增长市场上增加市场份额，
20世纪70年代,Adidas允许Nike在跑鞋市场上增加份额，结果失去了市场。
第五节 市场份额和市场地位分析
（（33）从）从““现金牛现金牛””身上挤了太多的奶身上挤了太多的奶,,结果结果””牛牛””死了死了,,
现现金金牛牛 瘦瘦狗狗。。 ““挤挤奶奶””需需要要具具体体的的有有策策略略性性的的
计计划划以以提提高高效效率率，，否否则则反反而而容容易易造造成成现现金金浪浪费费。。瘦瘦狗狗也也不不应应该该
做无谓的牺牲，不能在没有适当的准备情况下去向牛挤奶。做无谓的牺牲，不能在没有适当的准备情况下去向牛挤奶。
巨巨人人集集团团::创创业业者者史史玉玉柱柱19861986年年浙浙江江大大学学数数学学系系毕毕业业，，19891989年年
深深圳圳大大学学软软件件科科学学管管理理系系毕毕业业。。19891989年年(27(27岁岁))从从40004000元元资资本本起起
步步，，一一年年成成为为百百万万富富翁翁,,三三年年成成为为亿亿万万富富翁翁。。19951995年年巨巨人人集集团团发发
展展到到在在全全国国拥拥有有228228个个子子公公司司,,涉涉足足电电脑脑,,生生物物工工程程,,房房地地产产等等行行业业,,
从从业业员员工工达达到到20002000多多人人。。19961996年年99月月下下半半年年巨巨人人集集团团爆爆发发严严重重债债
务危机，销售危机，财务危机和管理危机走向衰退。务危机，销售危机，财务危机和管理危机走向衰退。
第五节 市场份额和市场地位分析
电电脑脑业业：： 19891989年年 88月月 ,,中中国国桌桌面面印印刷刷系系统统M6401M6401汉汉卡卡；；
1990,1,1990,1,销销售售额额突突破破 100100万万；； 1990,61990,6M6402M6402汉汉卡卡；； , ,
66M6403M6403汉汉卡卡；；1992,12, 1992,12, M6404M6404汉汉卡卡纯纯利利润润35003500万万；；
M6405M6405汉汉卡卡、、中中文文笔笔记记本本电电脑脑、、手手写写电电脑脑等等五五个个拳拳头头产产品品，，
销销售售额额达达到到33亿亿66千千万万元元；；19961996年年99月月推推出出66M6407M6407桌桌面面排排版版
系统。系统。
第五节 市场份额和市场地位分析
房地产房地产:1992:1992巨人大厦巨人大厦3838层层,,
5454层层 6464层层((超超过过广广州州最最
高高6363层层))
70 70层层
1996 1996年年99月巨人大厦浮出水面月巨人大厦浮出水面,,当时资金困难，当时资金困难，19971997
年初巨人大厦未按工期完工，国内购楼花者天天上门要求年初巨人大厦未按工期完工，国内购楼花者天天上门要求
退款退款..媒体媒体““地毯式地毯式””报道巨人财务危机，不久，只建至地报道巨人财务危机，不久，只建至地
面三层的巨人大厦停工面三层的巨人大厦停工,,巨人集团名存实亡，但一直未破产。巨人集团名存实亡，但一直未破产。
第五节 市场份额和市场地位分析
生生物物工工程程保保健健业业:1993:1993年年下下半半年年,,西西方方国国家家向向中中国国出出口口计计算算机机禁禁令令
失失败败，，中中国国电电脑脑业业逐逐渐渐走走入入低低谷谷，，加加上上王王安安电电脑脑公公司司破破产产,,巨巨人人
想想到到需需要要新新的的产产业业支支柱柱,,恰恰好好美美国国同同学学手手上上有有““脑脑黄黄金金””技技术术，，
决决定定进进入入生生物物工工程程，，,,巨巨人人脑脑黄黄金金上上市市,1995,1995年年上上半半年年形形势势
不不错错,,下下半半年年开开始始衰衰气气，，19961996，，22月月到到55月月开开发发减减肥肥食食品品““巨巨不不肥肥
””以以挽挽救救颓颓势势，，19961996，，99月月巨巨人人危危机机，，19971997名名存存实实亡亡，，19991999年年史史
玉玉祝祝重重出出江江湖湖，，推推出出保保健健品品““脑脑白白金金””，，在在上上海海及及浙浙江江创创业业，，
20012001年年11月月，，上上海海健健特特生生物物科科技技公公司司策策划划总总监监史史玉玉柱柱通通过过珠珠海海士士
安公司收购巨人大厦楼花还债，同时安公司收购巨人大厦楼花还债，同时，，新巨人在上海注册成立。新巨人在上海注册成立。
------史史玉玉柱柱,,20042004年年新新财财富富劳劳斯斯莱莱斯斯500500富富人人榜榜3838名名，，个个人人资资产产2525
亿亿；； 20052005年年新新财财富富劳劳斯斯莱莱斯斯500500富富人人榜榜3434名名；；20062006年年新新财财富富劳劳
斯莱斯斯莱斯500500富人榜富人榜8787名，个人资产名，个人资产亿亿
第五节 市场份额和市场地位分析
（五）BCG新矩阵
如汽车，钢铁，
电视机等加工
装配行业
如一般
产品初
加工
如饮食业
第五节 市场份额和市场地位分析
((六六))BCGBCG矩阵的重要性：矩阵的重要性：
在于它可以提出一些重要问题供讨论在于它可以提出一些重要问题供讨论
1 1 、、从整个组织上观察产品从整个组织上观察产品//服务及其他活动组成是否平衡；服务及其他活动组成是否平衡；
2 2 、、企业的资源利用是否平衡；企业的资源利用是否平衡；
3 3 、、资源分配是否与产品资源分配是否与产品//市场地位相协调。市场地位相协调。
第六节 SWOT分析
一、概念：一、概念：
SWOTSWOT分分析析是是一一种种综综合合考考虑虑企企业业内内部部条条件件和和外外部部环环境境的的各各种种
因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
SWOT SWOT分析思想是由分析思想是由安索夫于安索夫于19561956年年提出来的，后来经过多人提出来的，后来经过多人
的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路如下图的发展而成为一个实用方法。这种分析方法的基本思路如下图
所示。首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、所示。首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、
短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战
略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。
第六节 SWOT分析
第六节 SWOT分析
二、分析：二、分析：
((一一))优势和劣势分析优势和劣势分析
着眼于企业自身的实力及其与对手的比较着眼于企业自身的实力及其与对手的比较
S S是指企业内部的优势是指企业内部的优势((Strengths)Strengths)
W W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势((Weakness)Weakness)
((二二))机会威胁分析机会威胁分析
将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。。
O O是指企业外部环境的机会是指企业外部环境的机会((Opportunities)Opportunities)
T T是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁((Threats) Threats)
((三三)) 组合分析组合分析
优势优势——机会（机会（SOSO））组合、劣势组合、劣势——机会（机会（WOWO））组合、组合、
优势优势——威胁（威胁（STST））组合、劣势组合、劣势——威胁（威胁（WTWT））组合组合
第六节 SWOT分析
（四）绘制SWOT一览表
第六节 SWOT分析
第六节 SWOT分析
三、三、SWOTSWOT分析矩阵应用分析矩阵应用
((一一))娃哈哈非常可乐利用娃哈哈非常可乐利用SWOTSWOT选择总体战略。选择总体战略。
19981998年年杭杭州州““娃娃哈哈哈哈””集集团团的的新新产产品品““非非常常可可乐乐””横横空空出出世世，，
给给国国内内饮饮料料界界带带来来巨巨大大震震动动。。我我们们通通过过这这个个例例子子看看看看娃娃哈哈哈哈
的优势和劣势，可乐市场的机会和威胁。的优势和劣势，可乐市场的机会和威胁。
20 20世纪世纪8080年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，年代以来，中国自己的可乐公司纷纷倒下，““天府天府
可乐可乐””，，““少林可乐少林可乐””……....均昙花一现。碳酸饮料的国内市均昙花一现。碳酸饮料的国内市
场竞场竞
争中，可口可乐占了可乐市场争中，可口可乐占了可乐市场%%的份额，紧随其后的百的份额，紧随其后的百
事可乐达到了事可乐达到了%.%.。它们在我国已经有二十多年经营历史，。它们在我国已经有二十多年经营历史，
建立了建立了2121个分装厂和完整的销售体系。个分装厂和完整的销售体系。19971997年，在众多企业年，在众多企业
发展缓慢之时，这两家可乐生产商，却能保持发展缓慢之时，这两家可乐生产商，却能保持30%30%左右的惊左右的惊
人发展速度，不断地扩大国内市场。人发展速度，不断地扩大国内市场。
第六节 SWOT分析
娃哈哈集团从创立至今将有娃哈哈集团从创立至今将有2020年，但已成长成为中国最大的年，但已成长成为中国最大的
食品生产企业，生产营养液、果奶、八宝粥、纯净水等，成为食品生产企业，生产营养液、果奶、八宝粥、纯净水等，成为
国人心中的名牌。国人心中的名牌。近近2200年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国年的经营使娃哈哈拥有稳定而庞大的国
内销售网路。娃哈哈为了进入可乐市场准备了两年。它与可口内销售网路。娃哈哈为了进入可乐市场准备了两年。它与可口
可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了最先进的制瓶和罐装可乐控股装瓶厂的生产方式不同，购进了最先进的制瓶和罐装
生产线。非常可乐原浆配方改进几千次，适合国人口味。生产线。非常可乐原浆配方改进几千次，适合国人口味。““非非
常可乐常可乐””推出，产品与广告同步，推出，产品与广告同步，20032003年非常可乐年产销量达年非常可乐年产销量达
6262万吨，占中国碳酸饮料市场万吨，占中国碳酸饮料市场12%12%的份额，占可口可乐和百事可的份额，占可口可乐和百事可
乐在中国销量的乐在中国销量的35%35%和和 70% 70%。。
第六节 SWOT分析
实践练习：实践练习：
（（11）娃哈哈进入可乐市场，是因为市场上存在什么样的机会？）娃哈哈进入可乐市场，是因为市场上存在什么样的机会？
（（22）可乐市场上的威胁主要体现在哪里？）可乐市场上的威胁主要体现在哪里？
可乐市场广，潜力大，尤其是农村购买力在增强。
可乐市场已经培育多年，消费者容易接受。
可口可乐控制销售渠道（比如自动售货机）对非常
可乐进行排斥。消费者在尝试新口味之后可能不会持
续购买。
第六节 SWOT分析
（（33）娃哈哈涉足可乐，本身拥有哪些优势？）娃哈哈涉足可乐，本身拥有哪些优势？
（（44）娃哈哈在新的领域竞争，有哪些弱点？）娃哈哈在新的领域竞争，有哪些弱点？
（（55）现在的娃哈哈应当选取什么战略？）现在的娃哈哈应当选取什么战略？
娃哈哈是国人心目中的名牌。销售网络较为完整，
能够保证供货与广告同步。自主生产，技术先进，
产品质量可靠。
初期投资和广告投入巨大，存在财务风险。娃哈哈
哈采用自主生产，虽然技术高，但是包袱大，在市场
变化时缺乏灵活性的 。
增长型战略。
第六节 SWOT分析
((二二))耐克公司耐克公司SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵
((三三))平安人寿保险吉首支公司平安人寿保险吉首支公司SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵
%E8%80%90%E5%85%8B%E5%85%AC%E5%8F%B8SWOT%E5%88%86%E6%9E%
%E5%90%89%E9%A6%96%E6%94%AF%E5%85%AC%E5%8F%B8SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E8%A1%
本章小结
企业的资源企业的资源包括有形资源和无形资源。包括有形资源和无形资源。
企业的能力企业的能力包括职能领域能力（如，研究和开发能力、包括职能领域能力（如，研究和开发能力、
制造能力、营销能力、人力资源能力、财务能力、管理信制造能力、营销能力、人力资源能力、财务能力、管理信
息系统能力）；跨职能的综合能力（如，学习能力、创新息系统能力）；跨职能的综合能力（如，学习能力、创新
能力、战略性整合能力）。在企业能力分析中最重要的分能力、战略性整合能力）。在企业能力分析中最重要的分
析工具是析工具是价值链分析价值链分析。价值链。价值链--------围绕某种产品的生产和围绕某种产品的生产和
销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活销售而进行的一系列纵向相关业务活动。即指企业各种活
动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生
产，销售和服务以及支持性活动的集合体。首先，产，销售和服务以及支持性活动的集合体。首先，麦肯锡麦肯锡
公公司司提提出出了了一一般般价价值值链链模模型型，，即即按按活活动动顺顺序序分分类类的的价价值值链链。。
在在此此基基础础上上迈迈克克尔尔..波波特特提提出出了了其其价价值值链链模模型型，，将将企企业业活活动动
分为五项基本活动和四项支持性活动。分为五项基本活动和四项支持性活动。
一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利
大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，
可维持性和适用性等。首先，就可维持性和适用性等。首先，就竞争优势大小与资源和竞争优势大小与资源和
能力的关系能力的关系来看，一项资源和能力要成为竞争优势必须来看，一项资源和能力要成为竞争优势必须
满足满足两个条件两个条件：一是资源和能力必须是：一是资源和能力必须是稀缺稀缺的；二是资的；二是资
源和能力必须与行业的源和能力必须与行业的关键成功因子关键成功因子相联系。其次，就相联系。其次，就
竞争优势的可维持性与资源能力的关系竞争优势的可维持性与资源能力的关系来看，影响竞争来看，影响竞争
优势可维持性有优势可维持性有33个因素个因素::资源和能力的资源和能力的持久性持久性、资源和、资源和
能力的能力的流动性流动性、资源和能力的、资源和能力的复杂性复杂性。。
资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架资源基础理论为企业内部分析提供了一般框架,,但仍过于但仍过于
抽象。抽象。杰伊杰伊..巴尼巴尼以资源基础理论为依据以资源基础理论为依据,,建立了一个实用建立了一个实用
的的VRIOVRIO分析框架分析框架。。VRIOVRIO框架针对企业所拥有的某种资源框架针对企业所拥有的某种资源
或能力，提出或能力，提出44个问题个问题::价值问题（价值问题（ValueValue）、）、稀有性问题稀有性问题
( (Rareness)Rareness)、、可模仿性问题可模仿性问题((Imitability)Imitability)、、组织问题组织问题
((Orgnization)Orgnization)。。前三个问题即一组资源，第前三个问题即一组资源，第44个问题即管理个问题即管理
架构，如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种就有架构，如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种就有
可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。
自自19901990年，年，普拉哈拉德和哈默尔普拉哈拉德和哈默尔提出核心能力概念以来，提出核心能力概念以来，
许多学者加以发展和研究。普拉哈拉德和哈默尔最初从许多学者加以发展和研究。普拉哈拉德和哈默尔最初从技技
术产业创新角度术产业创新角度认为核心能力是组织中的积累性学识，特认为核心能力是组织中的积累性学识，特
别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派
的学识。目前的学识。目前,,许多学者还分别从许多学者还分别从知识的角度、资源能力的知识的角度、资源能力的
角度、系统观念的角度、企业伦理的角度角度、系统观念的角度、企业伦理的角度等作出了阐述。等作出了阐述。
企业核心能力从顾客角度企业核心能力从顾客角度::有价值并不可替代有价值并不可替代;;从竞争者角度从竞争者角度::
独特并难以模仿。它偷不去，买不来，拆不开，带不走，独特并难以模仿。它偷不去，买不来，拆不开，带不走，
流不掉。在核心能力培育中可以通过外部并购、战略联盟、流不掉。在核心能力培育中可以通过外部并购、战略联盟、
内部培育。内部培育。
一般情况下，企业生产和经营的产品都不止一个一般情况下，企业生产和经营的产品都不止一个
或两个，总有一些好的产品项目，也有一些坏的或两个，总有一些好的产品项目，也有一些坏的
产品项目。因此，有必要对企业产品组合的每一产品项目。因此，有必要对企业产品组合的每一
产品项目进行分析，以便根据它们各自的产品项目进行分析，以便根据它们各自的相对市相对市
场份额和市场地位场份额和市场地位采取相应策略。采取相应策略。
SWOTSWOT分析思想是由分析思想是由安索夫于安索夫于19561956年年提出来的，后来经提出来的，后来经
过多人的发展而成为一个实用方法。它是一种综合考虑过多人的发展而成为一个实用方法。它是一种综合考虑
企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，
从而选择最佳经营战略的方法。其从而选择最佳经营战略的方法。其基本的逻辑思路基本的逻辑思路是是, , 首首
先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、短先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的长处、短
处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境处与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境
的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业
战略。战略。
