6基本薪酬设计：
职位薪酬体系与能力薪酬体系
1
第一节 基本工资概述
一、基本工资概述
基本薪酬是员工薪酬总额的最基本部分，通
常也是绩效薪酬、福利计量的主要依据。
它为员工提供了一个稳定的收入来源，以
满足员工基本的生活需要
2
二、常见的基本工资制度
（一）职位工资制
职务工资制传统而普遍的工资制度，它根据
员工承担的职位的价值决定薪酬支付的工
资制度
（二）技能工资制
技能工资制是根据员工掌握的技术水平和工
作能力决定薪酬支付的工资制度
3
（三）年功工资制度
年功工资制度是根据员工工龄长短和工作
资历决定薪酬支付的工资制度
（四）谈判工资制
谈判工资制是由雇主和员工通过谈判决定薪
酬支付的工资制度
4
（五）结构工资制
考虑各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，
构成动态性工资结构模式的工资制度。
一般由以下五个部分组合而成
（1）基础工资。与员工的基本生活费用相对应；
（2）职务工资。与职位类别和等级相对应；
（3）技能工资。与员工的技能水平对应；
（4）年功工资。与员工在企业的连续工龄对应
（5）奖励工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效
相对应。有的企业将这种工资并入奖金。
5
第二节 基于职位的薪酬体系
基本框架
薪酬调查 薪酬水平定位
职位分析 职位评价
基于职位的
薪酬体系
6
一、基于职位的薪酬体系概述
（一）职位(Position)薪酬体系概述
1、定义：对职位价值做出客观评价，据此来赋予
承担这一职位工作的人与职位价值相当的薪酬
的一种基本薪酬决定制度。即根据职位的相对
价值给员工支付报酬。
2、基本特点：薪酬与职位对等
较多地考虑职位本身的因素。
职位薪酬体系有着怎样的假设？
7
（二）实施条件
1、职位内容应标准化、规范化
2、职位内容应相对稳定
3、人—职匹配的管理机制
4、职级恰当
5、薪酬水平较高
8
（三）设计流程
（四）优缺点
优点：同工同酬；管理简便
缺点：影响员工的工作积极性；相对固定的模式影响快
速反应
职位分析
薪酬水平选择
职位评价
薪酬结构设计
薪酬调整方式设计
9
二、职位分析
（一）职位分析概述
(1)岗位：一个人履行的任务、义务与职责的集合。
(2)职位：任务与职责的相似岗位的集合.工作中的位置或地位；
(3)职务：职位规定应担任的工作
(4)职位簇（职系）：组织中相似职位的集合
(5)职业：不同组织中相似职位的统称
(6)职级：工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力
水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比
如，部门副经理就是一个职级。
如职业：教师，职系：实验人员；职级：高级实验师；职位：主任；
岗位：化验中心主任。
10
2、职位分析的含义
(1)概念：全面收集一项职位的信息，进而对该职位性
质进行评价，以确定完成这项职位工作所需技能、责
任和知识的系统过程。
（2）职位分析成果(职位说明书）：
职位描述：对经过职位分析所得到的关于某一特定工作
的职责与任务的一种书面纪录。
职位规范：对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。
11
（二）、职位分析的意义与基本方法
1、意义：职位分析是HRM的最基础性工作
调整企业组织结构的基础
确定每个岗位工作的职责和范围
制定人力资源规划的前提
招聘、选拔、使用人才的依据
制定员工培训、发展规划的依据
开展绩效评价工作的前提
设计合理薪酬、奖惩制度的依据
12
2、职位分析的基本方法
观察法：直接观察法、阶段观察法、工作表演法
问卷调查法：结构化问卷、非结构化问卷
面谈法：采访法
其他方法：参与法、典型事件法、工作日志法、
材料分析法
讨论：工作分析要收集哪些方面的信息
13
（三）、职位分析书的编写
1、基本内容
职位概要
责任范围及工作要求
机器、设备及工具
工作条件与环境
任职条件
2、编写要求
清晰
具体
简短扼要
14
三、 职位评价
（一）、职位评价简介
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工
作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相
对价值的过程。
2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要
求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作
中的表现。
3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公
平性的基础
15
（二）、职位评价原则
就事性原则
一致性原则
完备性原则
针对性原则
保密性原则
16
（三）职位评价的一般流程
(一)准备阶段
(1)明确职位评价的目的。
(2)了解企业现状。
(3)确定职位说明书。
(4)建立职位评价委员会。
(5)选择标杆职位。
(6)建立职位评价体系。
(二)实施阶段
(1)对职位评价者进行培训。
(2)职位的初评和正式评价。
(3)与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。
(三)完善与维护阶段
17
（四）、职位评价方法介绍
非量化方法：从总体上来确定职位之间的相对价值的职位评价
方法。如排序法、分类法
量化方法：通过一套等级尺度系统来不同职位之间相对价值的
大小的方法。如要素计点法、要素比较法
所使用的比较方法 所使用的评价方法
考虑职位要素 考虑职位整体
职位与职位比较 要素比较法 排序法
职位与尺度比较 要素计点法 分类法
18
1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值进
行排序。
1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低
或从低到高进行排序。
2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数
第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的
排在第二位，接下去再选出剩下的职位中相对价值最
低的排在倒数第二位，依此类推。 19
3）配对比较法
也称相互比较法，就是将所有要进行评价的职位列在一起，
两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职位所得
分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序
将职位进行排列，即可划定职位等级。
20
优缺点
优点
简单方便，容易理解和应用
适合于结构稳定的小公司
缺点
很难避免主观因素
要求评估委员会的成员对每一个需要评价的
工作的细节都非常熟悉
无法界定两个职位之间的价值差距的大小
21
2、分类法
通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比
较，并归到各个级别中去。
基本步骤
划分职位类别
确定合适的职位等级数量
制定等级标准
确定不同类型、不同等级职位之间的相对价值关系
根据职位等级定义对职位进行等级分类
22
工作等级 各工作等级中的工作类型 等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持行职位
一般情况下，办公室一般支持行职
位向一线主管人员或者是部门管理
人员汇报工作。这些职位通过完成
以下任务对其他职位提供综合行支
持服务：操纵办公室中的一些常规
设备（如传真机，复印机，装订机
等）；文件存档以及邮件的归类和
传递。这些职位通常要遵守标准的
办事程序，同时处理一些日常的事
务。一些非常规性的事件以及问题
往往交给主管人员或者相关人员来
处理。要求从事这些工作的人具备
基本的办事设备知识，并且了解一
般性的办事程序。这些工作包括邮
件处理职员以及传真操作员
10级 首席执行官
9级 副总裁
8级 高级经理
7级 中层经理
6级 专业3级
5级 专业2级
主管级职位
4级 专业1级
技术3级
职员，行政事务3级
3级 技术2级
职员2级
2级 技术1级
职员1级
1级 办公室的一般支持行职位
分类法举例：某工程公司的职位分类系统
23
优缺点
优点：
简单易行
缺点：
标准难以确定
不同等级的职位价值的差异难以确定
24
3、要 素 计 点 法（点数法）
预先选定若干因素，并采用一定分值表示某
一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现
有岗位的每个因素逐一评比打分、求得分值，
经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
三大要素：报酬要素、权重、数量化的报酬因
素衡量尺度
25
（1）、报酬要素选择
报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些
对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组
织目标的达成。
责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。
技能：完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及
教育水平等。
劳动强度：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑
力程度所进行的衡量。
工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作环境。
26
选择标准
应当与职位价值相关；
应当是清晰界定和衡量的；
具有普遍性；
具有全面性；
与被评价职位相关；
不能交叉和重叠；
便于管理。
27
（2）、对报酬要素的等级水平加以界定
报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所
有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差
异程度越大，需要的等级水平就越多。
2级 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外
情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随
时向管理人员求助
1级 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务
和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这
位管理人员会随时应其要求对其提供帮助
28
(3)、确定各报酬要素的“权重”
报酬要素在总体报酬要素体系
中所占的权重是以百分比的形
式表示的，它代表了不同的报
酬要素对于总体职位评价结果
的贡献程度。本步骤即确定每
要素的最高分。
因素权重没有科学或现成的方
法，它主要依靠主观判断。一
般指从实际效果出发，并取决
于该企业的工作情况、目的和
人事政策
报酬要素 报酬要素权重
（％）
知识 25
技能 15
监督责任 20
决策 30
工作条件 10
合计 100
报酬要素及其权重分布举例29
(4)、确定报酬要素在不同等级上的点值
为即将使用的职位评价体系确定总点数，如
1000点，800点和500点。
确定总点数后，根据权重确定每一个报酬要素
的点数。在对各个等级配分，一般有3种方法:
1） 最大权重法（最高等级分数等于权重）
30
2）最小权重法（最低等级分数等于权重）
3）均衡权重法（级差等于权重）
要素 权重 等级
技能 50 50 75 100 125 150
责任 30 30 45 60 75 90
体力 12 12 18 24 30 36
工作条
件
8 8 12 16 20 24
31
报酬要素 报 酬 要 素 权
重
报酬要素等级（总
点数）
点值
知识 20 2（200） 80
技能 5 3（50） 30
监督责任 25 4（250） 200
决策 25 5（250） 250
预算影响 10 4（100） 80
沟通 10 2（100） 40
工作条件 5 5（50） 50
合计 100 （1000） 750
运用报酬要素评价具体职位举例 32
优缺点
可靠性强
易于接受
适应性强
稳定性强
练习：对某一房地产公司的办公室主任、财
务部经理、人力资源部经理、销售部经理、
工程部经理、市场开发部经理的职位进行评
价打分。
费时费力
评价因素难以确定
主观因素难以克服
33
4、要素比较法
要素比较法（Factor Comparison）是按决定的评价
因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准
岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比
并评价相对位置的方法。
因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的
主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工
资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是
一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。
34
(1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、
责任、工作条件。
(2)确定标杆职位。
(3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从
高到低排序。
(4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位
月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位
在同一因素上的高低排序。
(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序
出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值
列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果
无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的
关键职位。
(6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。
35
基本步骤
1)选择评价因素 ：对要评估的各要素进行描
述和说明。这些要素通常包括：智力要求、
体力要求、技能要求、责任和工作条件等
方面。
2)选择标准工作 ：有工作评定委员会选择
15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。
以这些工作作为工作分级和排序的依据。
36
3)对标准工作进行因素比较和排序
37
4)按照因素分配工资率
比照现行市场工资率，将工资率分配给个标准职位
的薪酬因素上，即根据每个因素在该工作中的重要
程度，按一定比例(设计的权重）确定其相应的工
资值。
步骤3为要素序，步骤4为薪资序，目的是看是否一致，剔除非典型职位
38
企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有
的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位
的某因素相近，就按相近条件的岗位工资
分配计算工资，其累计后就是本岗位的工
资。
5)按照配置给每个要素的工资值进行工作分
级
39
6)：将所有的步骤综合在一起，就构建
成一张工资要素级别比较表
40
优缺点
精确、系统、量化
有利于评价人员作出准确判断
有利于员工了解薪酬体系
评价要素难以统一
评价过程相对复杂
41
5、海氏工作评价系统
点数法和因素比较法的一个很好的结合，特别适合
于对管理类和专业技术类工作职位进行评价，与点
数方法的主要区别在于海氏系统所使用的补偿因素
是确定的
海氏工作系统的薪酬要素体系分为三个一级指标：
技能水平、解决问题能力和职务责任。在三个一级
指标下又设八个二级指标。
在评定每个一级要素时，对其下的二级薪酬要素进
行组合，从而获得职位的在此薪酬要素上的分数。
42
海氏因素
智能水平
科学知识、专门技术和实践经验
管理技巧要求
人际关系技巧
解决问题
的能力
思维环境
思维难度
职务所承
担的责任
行动的自由度
职务对后果形成的作用
职务责任
43
知识要素评价模板
技术
知识
管理技巧 O 任务 相关的 多样性 广博的 全面的
人际技巧
起码的
O 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 31 2 3
1＝基本的 2＝重要的 3＝关键的
1065
1216
1400
38
43
50
A.初级的
B.基本职业性的
C.职业性的
D.高级职业性的
E.基本专业性的
F.熟练专业性的
G.精通专业性的
H.绝对权威性的
44
解决问题的能力要素评价模板
思考的
环境
思考难
度
A.严格常规的
B.常规的
C.半常规的
D.标准化的
E.清晰界定的
F.宽泛界定的
G.总体界定的
H.抽象界定的
O 任务 2
程式化
的
3
可变性
的
4
适应性
的
5
未指明
的
1
重复性
的
10% 12%
12% 14%
14% 16%
16% 19%
19% 22%
22% 25%
25% 29%
29% 33%
14% 16% 19% 22% 25% 29% 33% 38%
87% 100%
16% 19% 22% 25% 29% 33% 38% 43%
19% 22% 25% 29% 33% 38% 43% 50%
22% 25% 29% 33% 38% 43% 50% 57%
25% 29% 33% 38% 43% 50% 57% 66%
29% 33% 38% 43% 50% 57% 66% 76%
33% 38% 43% 50% 57% 66% 76% 87%
38% 43% 50% 57% 66% 76% 45
应负责任要素评价模板
行动
自由
形成后果 O 任务 小 中等 大
职务责任
非常小
O R C S P R R C SC S P
R＝关系较远 C＝有贡献 S＝共担
920
1056
1216
10
12
14
R C S P P
A.严格规定的
B.受控制的
C.标准化的
D.受调节的
E.受指导的
F.方向性指导的
G.一般性指导的
H.战略性指导的
I.总体无指导的
P＝主要
46
海氏认为职务具有一定的“形状”，即“职务状
态构成”，这个形状主要取决于技能和解决问题
的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比。
应分别向职务的技能、解决问题的能力两因素与
责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两
个百分数之和恰为100%。
47
(1)“上山”型：此岗位的责任比智能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。两组因素的
权重分配为（40%+60%)
(2)“平路”型：智能和解决问题能力在此类职务中与责任并
重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。两组因素的权
重分配为（50%+50%）。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及智能与解决问题能力重
要。 如科研开发、市场分析干部等。两组因素的权重分配
为（70%+30%）。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成
思考：海氏工作评价系统的优缺点
案例：营销副经理与产品工程师的职位评价 48
（五）、职位评价的发展趋势
职位评价的重心从内部公平向外部公平转移
战略性职位评价
弹性职位说明书
49
引例：能力薪酬
一、基于能力的薪酬体系概述
在传统职位薪酬体系中，员工的薪酬取决于他们所在的职位。
扁平化组织使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变少。薪
酬体系的设计必须给员工成长留出空间，在职位头衔之外激
励员工。
以任职者为基础的薪酬体系是一种更好的解决问题之道。基
于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬
第三节 基于能力的薪酬体系
50
1、定义：组织根据一个人所掌握的与工作有关
的技能、能力以及知识的深度和广度而支付基
本薪酬的一种报酬形式。
2、假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
3、产生背景：
市场竞争格局的变化
组织结构的变化
管理理念的变化
51
4、能力薪酬的分类
“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的
有层次的结构，针对不同能力层次，或者是对能
力分类、分级的体系不同，能力薪酬也就有着不
同的体现形式
主要包括技能工资（Skill一based Pay）、知识
工资（Knowledge—based Pay）、胜任力工资
（Competency—based Pay）和基于任职资格的工
资（Qualification—based Pay）等。
52
5能力薪酬的设计流程
明确能力的来源
——技能工资：工作具体要求
——胜任力工资：企业的价值观和战略
明确所需激励的能力
能力分类分级
能力定价
53
能力薪酬 侧重点 能力来源 能力架构
技能工资
关注相对具
体的技能
和知识
具体的工作要求
和技术要求
基于技能的深度和
广度的技能模块
知识工资
与培训密切相关，
关注员工的学
习成果
基于培训的学分体
系
胜任力工
资
关注相对核
心和抽象
的素质和
潜质
与组织的使命、
愿景、价值观、
战略密切相关，
关注员工的胜
任特质和深层
动机
基于文化和战略导
向的胜任力模型
任职资格
工资
综合经验、
技能、知
识、素质
等能力因
素
与任职资格体系
相关，薪酬与
职业发展密切
联系
基于综合的任职资
格体系
54
二、技能工资与知识工资
1、概述
技能工资与知识工资非常类似，所不同的是知识
工资更加强调学习和培训。
这两种能力薪酬主要鼓励员工在技能专业化上不
断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展
以具备更多的技能。
这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系，
并且一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定
机制作支撑。
55
对技能进行分类和分级是操作的关键。
相关的技能组合成技能模块，技能模块分为等级模块
和组合模块。
技能等级模块是指不同技能种类的每一个技能等级构
成一个技能模块；
技能组合模块由不同的技能种类模块构成。
2、技能工资设计要点
56
深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专
业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、
技能和经验。
员工一开始需要胜任一些相对比较简单的工作内容，
然后逐渐从事一些需要运用较为复杂技能的活动。
这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发
展通道不断上行的一个过程。如大学老师的技能和职
业发展就是一种深度技能积累过程。
57
深度技能与技能等级模块
展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋
性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理
论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识
边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发
问题。
应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出
贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创
新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起
的。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵
活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就
有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标
方面拥有非常大的自由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。
针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非
常一般性的监督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题
提出解决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找
解决途径。受到严密的监督。
公认权威级
主任工程师
高级顾问工程师
工程师
顾问工程师
系统工程师
高级工程师
初入级
58
广度技能，与深度技能不同，广度
技能往往要求员工在从事工作时，
需要运用其上游、下游或者是同
级职位上所要求的多种一般性技
能。
它往往要求任职者不仅学会在自己
的职位族范围内需要完成的各种
任务，而且还要掌握本职位族之
外的其他职位所需要完成的那些
一般性工作任务。
广度技能与技能组合模块
59
将技能分为必备核心技能、核心自选技能及任选
技能，根据所需不同技能的点数的不同划分薪
酬水平
60
技术等级 所需技能 需要学习的课程
1级装配技术员 1.重新进料
2.货盘分类
3门核心必修课：公司制度培训，安全培训，质量培训
2门核心选修课：重新进料，货盘分配课程
2门任选课
2级装配技术员 除去以上2项外，
3.去除毛口4.作
业线操作
1级技术员所要求的课程，加去除毛口、作业线操作两门
课程，2门任选课
3级装配技术员 除以上4项外，5.
装配6.焊接
2级技术员要求的所有课程，加装配、焊接技术课程，2
门任选课
4级装配技术员 除以上6项外，7.
酸浸泡8.最终检
验
3级技术员要求的所有课程，加酸浸泡、最终检验课程，
2门任选课
5级装配技术员 除以上8项外，9.
设备校准10.培训
4级技术员要求的所有课程，加设备校准、培训技术课程，
2门任选课。
61
技能工作体系的楼梯——台阶模型
加入公司 1级装
配技术
员
2级装
配技术
员
3级装
配技术
员
4级装
配技术
员
5级装
配技术
员
受训人
每小时工
资（＄）
核心必
修课
核心必
修课
核心必
修课
核心必
修课
核心必
修课
核心选
修课
核心选
修课
核心选
修课
核心选
修课
核心选
修课
任选课
任选课
任选课
任选课
62
三、胜任力工资
1、胜任力的概念
胜任力（Competency）：被称作为“能力
”、“资质”、“才干”， ，是指根据岗
位的具体要求（岗位工作规范），确保该
岗位的人员能够出色完成该岗位工作的个
人特征。
思考：是不是员工所有的知识、技能、能力
和特质都可以称为胜任力？
63
胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它具
有非常强的岗位、职业特征。
（1）与员工所在工作岗位的要求密切联系。
（2）与员工的工作绩效有密切的关系
（3）运用胜任力这一概念能区分组织中的绩效优秀
者与绩效一般者。
64
2、组成内容：
知识 ——某一职业领域需要的信息；
技能——掌握和运用专门技术的能力；
自我意识——个人形成的关于自己的身份、人格以
及个人价值的概念；
特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式；
动机——决定外显行为的内在想法或念头。
65
“冰山模型”(洋葱模型）认为，知识和技能能够被
观察和评价，处于“水面上”的部分；而自我意
识、性格和动机不可见，必须通过具体行动来推
测，处于“水面下”的部分。上述五部分能力都
与员工绩效行为相关，但冰山下面的部分是区分
优异绩效与普通绩效的关键要素。
66
3胜任力工资
胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各
种知识性、专业性人才，如中高级管理者、技术
专家等。
胜任力工资主要应用到胜任力模型技术
胜任力模型（素质模型）：担任某一个特定的任
务角色所必须具备的胜任力总和
素质模型一般包括对某个人或专业群体所应具备的
素质条目、每个素质词条的界定，及其所对应的
能力等级或行为等级描述
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四、任职资格工资（职能工资制）
与技能工资和知识工资相比，任职资格工资
承认员工内在特质和动机的重要性；与胜任
力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力
能够影响绩效，但仍然离不开岗位工作所必
备的知识和技能。
任职资格体系是将有关任职者所需的知识、
技能、经验、胜任力等各方面能力要素进行
整合、分类、分级的能力体系
68
任职资格薪酬以任职资格等级为薪酬支付的基础,薪
酬水平与职称（或内部任职资格等级）密切挂钩。
华为员工对应的标准岗位工资
13-C：5500， B：6500， A：7500
14-C：7500， B：9000， A：10500
15-C：10500，B：12500，A：14500
16-C：14500，B：17000，A：19500
17-C：19500，B：22500，A：25500
---- ------ -------- -----------
华为任职资格和技术等级是挂钩的，技术等级是职称，任职资格是享受的
待遇等级。规定为技术等级+13=任职资格
69
五、基于能力薪酬体系的评价
优点：
加快组织的反应速度
提高组织绩效
鼓励员工走专业发展之路
增强组织的灵活度
提高员工的参与度
缺点：
同工未必同酬
加大管理成本
增加管理难度
70
六、面临的挑战
能力的认证问题
能力的利用问题
能力的培训问题
能力评价体系的更新问题
与职位和绩效有效结合问题
71
七、选择不同薪酬体系的主要因素
组织类型
发展阶段
组织文化
员工类别
薪酬支付的基础除了职位（Position）、能力
（Person ）之外，还有什么？
72
案例与思考题
1、职位薪酬体系的主要特点是什么？如何建立职位薪酬体系？
2、技能/能力薪酬体系的主要特点是什么？如何建立？
3、职位薪酬体系和技能/能力薪酬体系的优缺点及适用条件是
什么？
3、以一企业为背景，设计职位结构。
丰田的能力工资制.ppt
A公司的薪酬设计.ppt
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