目 录
总 论
第一部分：企业现状解析 ------------------------------------------------------------------- 1
一、管理真相 ------------------------------------------------------------------------------- 1
二、企业真相 ------------------------------------------------------------------------------- 5
第二部分：汉威泰解决之道------------------------------------------------------------------ 11
一、汉威泰面临着一个重大转折 ------------------------------------------------------- 11
二、建立健全汉威泰的管理受控体系-------------------------------------------------- 12
三、自我制约体系的建设和完善 ------------------------------------------------------- 17
问题与对策
营销系统------------------------------------------------------------------------------------------ 20
生产系统------------------------------------------------------------------------------------------ 23
技术系统------------------------------------------------------------------------------------------ 42
质量系统------------------------------------------------------------------------------------------ 52
企管系统------------------------------------------------------------------------------------------ 62
财务系统------------------------------------------------------------------------------------------ 64
实施方案与进程表
组织建设------------------------------------------------------------------------------------------ 73
思想建设------------------------------------------------------------------------------------------ 74
企管系统------------------------------------------------------------------------------------------ 75
营销系统------------------------------------------------------------------------------------------ 78
生产系统------------------------------------------------------------------------------------------ 79
技术系统------------------------------------------------------------------------------------------ 87
质量系统------------------------------------------------------------------------------------------ 91
财务系统------------------------------------------------------------------------------------------ 94
致 谢
接受汉威泰高层管理者的重托，我们欧博专家组对企业进行了广泛而深入的调研。
在调研过程中，汉威泰人广博的胸襟、真诚的合作和对企业管理升级的期盼给我们专
家组每一位成员都留下了深刻的印象；在调研过程中，汉威泰人积极配合调研工作，
使专家组能够在比较短的时间里掌握了较全面的信息，为汉威泰管理升级工作的顺利
开展打下了良好的基础。
在此，欧博专家组对所有给予帮助的汉威泰人表示衷心感谢！
广州欧博企业管理研究所
总 论
总 论
第一部分：汉威泰现状解析
一、管理真相
汉威泰是我们调研过的企业中最独特、最让人百思不解的个案。一方面，它的“管
理文件体系”相对发达和成熟，甚至在同等规模的企业中堪称“表率”。在管理部，我
们看到了各式各样的流程、表单、统计数据……眼前的景象令人咋舌：象汉威泰这样
重视建立“管理标准体系”的企业并不多见。
而另一方面，企业现状是：订单延期频繁、品质问题不断、停工待料现象严重、
返工情况大量存在、劳动效率低下……大量订单的吞入并没有带来理想的效益。相反，
成本居高不下，浪费现象严重。接单越多，延期交货的订单也越多，提高产量不仅没
有提高效益，反而降低了效益。企业面临尴尬的“两难境地”：没有订单绝对不行，订
单多了也不行。企业犹如走钢丝——生死系于一线之间。
1、“两张皮”的管理体系
为什么随着企业管理体系建设发展不仅没有给企业增加效益，反而问题丛生？甚
至连管理本身都成为企业的“负担”，成为一个又一个“成本”呢？
“文件制造厂”——汉威泰除了制造产品外，还在“制造”大量的“文件”，甚至成立
专门的部门、安排专门的人员“生产”这些“管理文件”。凭心而论，倘若这些文件都被
执行或者多数被执行的话，汉威泰绝不是今天的现状，它将是一个管理相当优秀的企
业。遗憾的是，事实恰恰相反。
“两张皮”的管理体系——事实上，汉威泰的管理体系仅仅停留在“文件层面”。大
量的文件、制度并没有得到有效的执行。
以 ISO 体系为例，这套建立最早的管理体系在基层形同虚设！管理部曾对全厂
受控文件保管情况做过一次大检查，结果证实非常糟糕。很多部门，特别是车间连 ISO
程序文件都没有了，谁还敢保证他们能不折不扣的执行它呢？
ISO 规定归规定，工人操作归操作。你有你的文件，我按我的经验，ISO 文件成
了摆设，甚至连摆设的资格都被取消了――现场根本找不到。
管理部也曾对这些违反 ISO 程序的行为进行过检查，事后也仅仅大会通报一下，
但通报过后的情况如何呢？依旧是：文件与实际“两张皮”。
企业的管理者走入了一个误区：以为企业存在的问题是我们的管理体系不健全，
我们的管理文件还不够水平。于是又拼命组织力量编写补充各种文件，在如何编制文
件上用尽了心思，但企业的问题依然没有得到解决。
问题的关键是：企业的管理建立在人与文件的关系上，而不是人与人的关系上，
文件成了隔离管理者和被管理者的障碍物。
管理者在做自己的事——编制文件，被管理者也在做自己的事——生产作业，二
者居然毫不搭界地发生着。久而久之，管理者乐此不疲地为做文件而做文件，最后只
关心“文件”做得怎样？够不够水平？而忘记了它的执行，甚至忘记了被管理者的存在。
被管理者却落得清闲。过去“文件”不发达时，还有人关注自己，盯着自己。现在
倒好了，管理者们为“文件”忙得不亦乐乎，有谁顾得上这边呢？
这就是汉威泰管理的真相：在发达的“管理文件体系”下，汉威泰却管理失控、漏
洞百出。
2、“小企业”犯了“大企业病”
导致汉威泰管理失控的一个深层次的原因是：汉威泰的生产关系严重制约了企业
的快速发展。
在汉威泰内部到处都弥漫着一种“你好、我好、大家好”、“你不叫真、我不叫真”
的企业文化。这种所谓的“人性化管理”严重阻碍了企业的发展。
这种所谓的“人性化管理”，看上去充满人性、其乐融融。但它却在慢慢地侵蚀着
企业的“管理体系”，制度让位于人情，最终人治失效、法治也失效（见图 1 汉威泰
管理关系示意图）。出了问题找不到买单的人。违反制度，没人承担后果。作为企业
制度推行监督机构的管理部门和人力资源部，在 2004 年长达一年的时间里都没有向
管理人员开具过一张罚单。这对于一个问题频发的企业能算正常吗？如果这样，企业
投入大量人力物力建立各项规章制度岂不是多余和浪费之举吗？
被管理者 管理者
事
（人 治）
A、早期的人治管理关系示意图
事 断 裂
被管理者
管理者文件
B、现在的法治管理关系示意图
图 1 汉威泰管理关系示意图
尽管企业制定了大量的管理制度，但这些制度都让位于“人情”。人们早已习惯了
“一团和气”，彼此友好相处，出了问题，犯了错误，也是“以情代法”、“说服教育”了之。
一个个文件，一堆堆制度，在强大的“人情”面前止步不前。久而久之，那些制度便形
同虚设。企业在一天天长大的同时，一天天走向“官僚化”。
个别管理者打着“原则”的幌子，为个人和部门利益，可以置企业利益和大局而不
顾。在现场调研时得知，生产车间停工待料现象经常发生。因欠料造成停工、放假而
给员工的补偿每月高达上万元……
注塑车间是汉威泰生产的瓶颈，经常不能按时向装配车间提供料件。另外，由于
经常出现大量的产品返修，从而使有限的产能更加紧张……
这些问题经常发生，我们的管理者们不是动脑筋想办法解决问题，却关在办公室
里编文件、写制度，他们认为这些问题的发生，是文件编得不够水平、制度订的还不
够全面。十足的官僚作风！十足的形式主义！十足的“大企业病”！
二、企业真相
造成这些问题的一个重要原因，在于企业高层对汉威泰所处阶段的错误判断：认
为汉威泰经过几年的发展已经步入了现代企业的初级阶段。这其实是一个重大误断。
1、“现代企业形象”+“大作坊式生产的实质”
由于汉威泰超常规的发展，给人们造成一个错觉：企业已经具备了一个现代企业
的雏形。但事实果真如此吗？
汉威泰的快速扩张，仅仅是业务的扩张、订单的大量增加。尽管企业业务量超速
增长，但企业建设（组织建设、制度建设、资源优化、企业文化建设等）并没有得到
同步发展。所谓制度建设也仅仅停留在“文件化”的层面，并没有得到真正落实。
由于众多的中低层管理人员素质不高，他们的管理意识非常感性化，做事凭经验
靠感觉。在现场，一个车间主管连日常工作中需要的管理文件、表单、数据都找不到，
半天提供不出来是正常现象吗？在他们头脑中，只有一个个具体的产品，全然没有抽
象的数字、符号。这样一来，企业中高层理性的管理语言就无法与之兼容。因此，管
理者们按其思维做管理文件，执行者们在按其经验做事，大家互不相干地“忙”着，企
业管理大量失控也就不难理解了。
“现代企业形象”＋“大作坊式生产的实质”生成了汉威泰企业“怪胎”。管理者们试
图在感性管理的基础上建造出理性的管理体系大厦就只能是空谈和不现实的梦想！
不对中高层实行改造，不对汉威泰的“管理基因”进行改造，管理提升的目标难以
实现！
判断汉威泰企业管理是感性、经验型的，还是理性、科学型的？试看 PMC 部门
的运作状况。
PMC 部门的设置是汉威泰管理上的进步。但从 PMC 目前运作状况分析，该部门
存在许多缺陷：
第一、 职能缺失
PMC 作为企业重要的生产指挥中心，其关键职能是生产的计划、协调、控制、监
督。从实际运作来看，该部门仅仅履行了 PMC 的初级计划功能，且只是对装配车间
下达了生产周计划，而对五金、注塑车间却由其自己决定和安排。这本来由 PMC 做
的事却下放给了车间，主动放弃了控制权。
就连最基本的按计划数量进行生产在注塑车间也出现了问题。车间实际生产时可
以超产！PMC 作为生产管控部门对这种现象竟然没有进行管控！超产的零件不仅占
用宝贵的库存资源，而且最终只能又送回到车间(现为仓库)粉碎成为原材料，多么愚
蠢的浪费！
第二、 数据缺失、经验至上
对于客户订单何时开工、何时完工、各车间生产负荷、剩余产能数据 PMC 没有
详细掌握，全凭车间说了算。而车间又是完全凭经验安排生产、回复交期。这样做的
结果是什么呢？生产处于一片混乱繁忙的状态，而对于订单的及时完成率都不能提供，
更不要说有效保证订单的按时交货。这对于汉威泰企业内部大量的统计数据的存在与
订单的及时完成率都没有，形成了鲜明的对照。
PMC 通常只凭自己的经验和手中的“缺件表”进行工作，既不能保证装配车间的生
产，又导致零件加工车间的报怨：频繁催单导致计划外换模次数增加，影响生产效率。
第三、 PMC 部门整体控制能力欠缺，难以担当重任。
PMC 部门的工作质量将对整个生产系统的效率产生很大的影响，需要一个强有力
的部门负责人来对此负责。
企业还有大量的失控现象存在，比如大量呆滞物料的存在、装配车间的频繁停工
等。这些事实都告诉我们必须正视企业的现实：汉威泰仍处于经验型、粗放式、感性
的管理阶段，必须采取有效的措施去改变现状、提升企业的市场竞争力。
2、制约体系的严重匮乏
汉威泰即将进行的管理升级就是要建立企业完整的“受控体系”。完整的受控体系
由三大体系构成：
图 2 企业受控体系示意图
受控体系
标准化
体 系
制 约
体 系
责 任
体 系
标准化体系：包括作业流程、表单、数据、各种管理规章制度等。
制约体系：包括部门与部门之间的制约，人与人之间的工作制约。如 PMC 部对
生产部的制约、品质部对生产部的制约、营销部对 PMC 部的制约、生产部对 PMC 部
的制约、管理部对各部门的制约……
责任体系：通过建立企业的“责任文化”，使任何问题都要有部门或个人对其最终
负责，都要与收入挂钩，承担责任、接受处罚。
在这三大体系中，标准化体系是企业受控体系的基础和起点，制约体系是对受控
过程的控制，责任体系则是控制的结果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的
是相关制约体系的建立，这一点恰恰是汉威泰目前管理体系最薄弱的。
3、落实责任制、提升执行力是根本
在调研中，我们听到最多的讨论是“执行力”。大家普遍认为：汉威泰执行力差。
这几乎成了一种共识。这不得不引起所有汉威泰人进行深刻的思考：为什么执行力差？
如何才能提升和强化执行力呢？
首先，对管理的认识存在误区是导致执行力差的重要原因。
迷恋“文件”的人认为员工管理水平低，工作做不好是因为他们不懂管理，不知道
做事的方法和程序。于是，搞培训、讲知识，编写岗位职责、职务说明……当发现见
效不大时，又增加培训、完善文件，以为他们还没听懂。事实怎样呢？大量情形是：
他们都懂了，都知道应该怎么做，却不按正确的做。原因很简单：我按正确的做没有
好处，我不按正确的做也没有损失。大家都在按有利于自己的做事方法来做工作，而
这种做事情的方法却不一定是有利于企业发展的做事方法。可见，管理并非知识，而
是一种责任落实。
怎样才能落实责任呢？
落实责任一靠工作标准的制定，二靠对违反工作标准的事实进行认定。认定事实
是整个责任体系的基础，这个基础不牢固，就会出现问题一大堆、制度一大堆，但谁
都不需负责任的现象。原因在于不知道这些问题究竟是谁的错。事情错了，但落不到
人头上；有制度，但无法追究个人责任，这就是很多企业包括汉威泰在管理上存在的
难题。
所以，必须首先建立事实认定机制，让事与人挂钩。而相互制约监督机制是“事实
认定”的基本保障。
其次，对“管理文件体系”认识片面是导致执行力差的又一重要原因。
“文件制造者”夸大了文件本身的力量和作用，而忽视了执行的设计与落实。
汉威泰并不缺少管理文件的内容，最缺的是执行“文件”的“文件”。如果说管理文
件本身是“实体法”的话，汉威泰缺少的是实施“实体法”的一套有效的“程序法”。
这是许多文件、制度缺少执行力的关键。尽管有些文件有一些相关于执行的程序
设计，但都过于简单、粗糙、缺乏细化、缺少细节控制，更重要的是缺少量化和责任
化。
客观地讲，就目前汉威泰所处阶段而言，其管理标准化体系已有一定的基础，某
些方面甚至过剩，这对企业来说是一种管理资源的浪费。从而造成标准化建设和管理
技术的“高消费”。
第二部分：汉威泰解决之道
一、汉威泰面临着一个重大转折
企业发展有其客观存在的规律。汉威泰同样如此。
汉威泰面临着一个重大转折——从旧的管理模式向新的管理模式的转换以及人力
资源结构的优化。
新的管理模式构建：建立完善的企业管理受控体系，使企业在受控状态
下与业务同步成长并对业务发展提供强有力的支持。
人力资源结构优化：由依赖传统、经验型的人才向依赖高素质、专业型
的人才转变。企业在今后 1～3 年内要逐渐引进一批高素质专业人才，并
通过创办“汉威泰管理学校”来提升内部人员素质，为企业的可持续发展
提供人才支持。
以上两种转化都意味着对汉威泰企业文化的改造，其核心是人们思想和管理理念
的转变，根本点在于建立“责任文化”，提倡“责任精神”。
为确保本次管理升级的成功，在初期人力资源部门要广泛动员开展管理升级大讨
论。欧博研究所专家组将组织开展的系列管理研讨会。
研讨主题为：
汉威泰管理失控的原因何在？
为什么汉威泰执行力差？
怎样强化控制？
……
这里需要特别提醒的是：企业管理模式要与人力资源结构互动转化。不能厚此薄
彼，不能先此后彼。因为新的企业管理模式必须建立在新的人力资源结构中才能相互
适应、产生良好效果。
二、建立健全汉威泰管理受控体系
新的管理模式构建就是要建立完善的企业管理受控体系，而如何来建立汉威泰管
理受控体系呢？如图 2 所示，企业完整的受控体系由三大体系构成，根据汉威泰目前
所处的状态，采取如下一些“动作”：
首先，建立和完善标准化体系
— 对汉威泰所有标准化文件、制度进行“盘点”；
— 对已经过时的文件进行“作废”处理；
— 对现行有效的文件进行修改、补充和完善。在生产管理系统中，以物流控
制为核心，完善标准化工作（流程、表单及其它相关工作标准）；
— 对现行的文件体系执行情况进行稽查并做出稽查评估报告。
其次，建立和完善责任体系
— 对汉威泰现行责任体系进行全面稽查并做出稽查报告；
— 制定并实施汉威泰四大条例：《生管条例》、《品管条例》、《物控条例》、
《成本管控条例》；
— 建立绩效考核机制；
— 完善企业的薪酬体系。
然后，建立和强化制约体系
制约体系其实质就是建立良性博弈的相互制约机制。例如：品质部对车
间的制约，PMC 部对生产部的制约，营销系统对工厂的制约，财务部、人
力资源部、管理部对其它部门的制约等等。
— 成立汉威泰管理稽核小组
由公司总经理担任组长，管理部经理任副组长，相关管理职能部门主要
管理人员作为小组成员，稽核小组主要职责：
审核企业重大管理项目、措施执行情况；
审核 PMC 部、品质部、人力资源部、财务部管理职责履行情况；
审核稽核专员的稽核工作。
……
— 设立稽核专员
制度执行稽核：对公司及各部门现行制度、规定、文件落实执行情
况进行稽核，并将稽核结果上报稽核小组，做出相应的奖罚；
管理者工作稽核：要求部门经理/主管在上班时间内必须准确掌握直
接下属的工作情况，包括工作地点、时间、工作内容等。由稽核专
员随时抽查，并根据抽查结果给予公布及处罚；
工作日誌稽核：稽查主管级以上管理人员工作日誌，并建立完整的
工作档案。要求主管级以上人员每天下班以前写出当天工作情况小
结及次日工作计划，包括对直接下属的工作计划安排，写好后一份
稽核专员
制度执行
稽核
管理者工
作稽核
工作日志
稽核
会议记录
稽核
联络单
稽核
图 3 稽核专员职责示意图
图 3 稽核专员职责示意图
交直接上司，一份交稽核专员备案，对不交者给予处罚；
会议稽核：检查所有跨部门会议是否有会议记录，通过会议记录检
查会议质量，并稽核会议决议执行情况。追究未执行部门的责任；
部门间联络单稽核：部门之间的工作联络单要交稽核专员备案，稽
核专员要对联络单执行情况进行跟踪、检查，对未按联络单时间回
复及执行的部门及个人给予处罚。
— 在企业内部推行“问责制”
坚持“谁主管、谁负责”、“谁影响、谁负责”。一旦出了问题，首先由
直接责任部门或个人先行承担责任、接受处罚；再由受罚部门或个
人负责举证，在稽核小组主持下展开最终责任追究，并由稽核小组
做出裁决。从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”，让责任无处
可逃，让最终责任人为“责任”买单。
— 强化 PMC 部职能
强化 PMC 部管理力量，增强部门领导能力；
推行生产调度晨会制度，强化部门沟通。每天上午举行，半小时左
右，由 PMC 部门主持，仓库、采购、生产部、车间相关人员参加；
通过推行“滚动计划”及“计划冷冻期”，提高工厂计划的完整性、周
密性和应变能力，确保订单准时完成和生产运作的顺畅。计划冷冻
期的时间长短由营销部门和 PMC 等部门共同协商决定，建议先期为
一天，随着条件成熟逐步延长；
实行计划职能集权控制，对生产实行分段式管控。对订单的生产计
划安排要管控到车间何时开工、何时完工以及生产定额等；
确保仓库数据准确。通过开展“E3 数据月”活动，以确保仓库数据的
准确率达到 98%以上。企业成立专门的“E3 数据月”活动领导小组，
确保活动落到实处；
着眼于建立新型的厂商关系，引导供应商按时、按质、按量供应各
种物料；内部强化物料采购的一些基础工作，包括物料采购周期确
定、安全库存量及经济采购批量设置等；
有关技术部门要加强对文件的管理，确保 BOM 表的准确率达到
98%以上；
PMC 部必须加强对各部门按计划完成情况的统计工作，对各部门不
按计划作业或作业中存在的问题，要严格执行“问责制”并跟踪各部
门问题解决情况，不断促进生产系统的可靠性。
— 在生产部推行生产“准时制”，逐步提高车间作业的准时化程度
首先在制定产品（或零件）生产计划的同时要确定开工时间和完工
时间以及仓库的物料配送时间；
承认目前生产异常频繁甚至生产线停工的客观现实，制定允许的延
时时间量作为对生产部的重要考核指标，且对每次引起生产线停工
要实行“问责制”；
结合车间的报表由车间拉线记录异常情况；对于异常情况有关责任
部门要限期改进；生产部还需要每月对改进情况进行评价；
通过各部门长期共同的努力，促进车间的延误时间逐步减少，迫近
零延时进入准时化生产。
— 在各环节的准时化程度达到一定程度时，增强计划职能，在全厂范围推行
“按需生产”的拉式生产方式。
三、自我制约体系的建设和完善
在建立企业以上制约机制的同时，还要注重对员工个人“自我制约体系” 的建设和
完善。忽视这一点就会出现：当企业严格制度、规范管理给员工压力过大时，造成员
工负面情绪和心理的产生。其结果是，要么他对抗、排斥，要么他走人。这些都有违
企业建立良性制约机制的本意。
因此，在建立企业制约机制过程中，要积极、主动、有计划地做好员工，特别是
核心管理人员和骨干员工的人生规划。
人力资源部
员工培训计划 学历提升机制 员工升迁规划 汉威泰学校
汉威泰管理学校 汉威泰技能学校外派计划 学历补贴计划
图 4 员工人生规划示意图
— 人力资源部要制定企业培训计划。特别是中高层管理人员培训计划；
— 车间主管要提出员工未来 1~3 年培训规划。包括员工技能提升计划、升
迁计划、岗位证书取得计划等；
— 部门经理要提出下属 1~3 年晋升、培养计划。包括学历达标（中专以上）
计划、重点培养计划；
— 副总经理要制定部门经理、主管晋升、培养计划。包括在今后几年主管
以上人员学历达标（大专以上）计划；
— 建立管理者和下属的定期沟通机制。管理者必须掌握核心员工的思想动
态并予以适时调整。人力资源部负责该项制度的制定和推动以及监督。
总之，让员工可以感到：汉威泰不仅是工作的地方，是学习的场所，还是他们成
长的学校，甚至是可以托付一生的家园，心甘情愿为之付出他们的聪明才智和辛勤汗
水，在为企业创造良好效益的同时获得满意的回报，实现企业与员工双赢的目标。
我们相信，通过对汉威泰资源的有效整合，辅以专家组的成功经验，最终能共同
实现企业管理模式与人力资源结构的互动式转化。用新的人力资源结构创建新的企业
管理模式，为企业实现更好的效益，为员工打造更高的平台。
汉威泰管理升级工作已经开始，在接下来的时间里，对每一个汉威泰人都将是一
次严峻的考验，不仅将在完成正常的工作之余进行大量的管理升级工作，而且还将面
临巨大的观念改变、习惯改变。这或许是一次痛苦的经历，但我们坚信，只要（且必
须）每一个汉威泰人付出真情，承担相应的责任，本次的管理升级必将获得巨大的成
功，汉威泰人也将在管理升级中越来越成熟。
问 题 与 对 策
1、订单信息不明确、不
详细导致整个生产
系统混乱。
特别是包装物料任务
单错误率高达 95%，
导致计划排产困难、
物控难以跟踪、领料
员开单错误、仓库发
料错误、物料重复搬
运等严重问题。
营
销
部
2、物料问题特别是包装
材料的延迟导致生
产线不能及时包装
成品，影响生产。
如 2004 年 9 月份生
产过程存在的问题
统计，欠彩盒/不干
胶占生产过程问题
的 60%。
1、营销部接单人员的业
务能力与责任心问题；
2、没有形成下单操作流
程以指导各方工作；
3、订单评审工作形式化，
营销与工厂形成了“下
单必接、接下再议”的
“不平等”关系；
4、对于包装物料不齐的
订单，没有约定时间
补充；
5、与 PMC 部门沟通欠
缺，直到生产线出现
问题才去“救火”；
6、产品变化多，产品材
料规格描述不清晰，
需要多次“翻译”；
7、客户的订单变更等。
1、实施问责制，坚持“谁
主管、谁负责”、“谁影
响、谁负责”；
2、加强对营销人员的业
务培训，营销负责人
加强对订单的审核；
3、规范订单下单作业流
程，对不完整的订单
有相应的处理办法；
4、营销部门要注意加强
沟通，要注意接受工
厂内部的“不”意见；
5、要求相关部门对标准
产 品 及 变 化 产 品 进
行整理，形成产品材
料 规 格 及 要 求 清 晰
的描述办法，减少“翻
译”错误；
6、加强对订单所用包装
物 料 的 编 号 和 资 料
管理。
营
销
部
3、订单变更频繁导致生
产组织困难：大量的
插单、急单出现，甚
至批量返工问题。而
营销部门竟然没有
进行相关原因分析
和统计工作，并寻求
改善对策。
装配部反映：在产品
生产完成后常常收
到客户对该产品资
料更改，从而造成批
量返工。
1、外部客观原因：客户
临时变更订单要求，
没有建立起沟通和
约束机制；
2、内部操作原因：包括
广州办和工厂营销
部门工作失误或与
外部沟通问题。“打
着客户的旗号，掩盖
内部管理混乱”；
3、没有对订单变更问题
进行专门的分析，也
没有分析寻找改进
方法！
4、订单变更欠缺严格的
审批手续；
5、没有责任承担机制。
“只要工厂能出货，
客户不严重投诉，就
认为没有问题”。
1、建立与客户沟通和约
束机制，加强合同约
束；
2、建立计划冷冻期，减
少 订 单 的 变 更 对 生
产系统的干扰，保证
生 产 系 统 的 有 序 性
和效率；
3、制定订单变更审批流
程，包括对产品规格、
数量、交货期等变更，
并严格执行；
4、营销部每月对订单变
更情况进行分析，查
找 原 因 提 出 并 落 实
改进方法；
5、落实问责制。
4、成品生产出来不能包
装或包装后也没有
及时出运。如调研时
发现车间有限的仓
储资源被没有完成
包装的半成品或待
出运的成品占用，影
响车间的物料运作。
1、各环节准时完成能力
不强，包括营销、采
购、计划等环节都设
置了一定的安全时间；
2、订单的波动且生产能
力有限，为了保证按
时出货，导致出现成
品库存；
3、计划安排问题；
4、客户问题等。
1、由营销部加强与客户
的沟通，协调好到厂
验货、出运等事项；
2、工厂各环节必须不断
提高准时完成能力，
最终提高计划的落实
程度；
3 、 营 销 部 门 加 强 与
PMC 沟通，参加由
PMC 组织的生产协
调会议；
4、营销部门制定出货流
程，规范出运工作。
营
销
部
5、没有订单完成状况的
统计，不能对生产系
统进行有效的监督。
1、没有建立订单完成状
况的统计机制；
2、没有责任意识，在“你
好我好大家好”的企
业文化里，不想暴露
问题；
3、没有建立责任机制。
1、营销部门立即着手建
立对生产系统按期交
货率的统计机制；
2、对每一单延误，PMC
必须进行分析跟踪，
写出书面的报告；
3、按期交货率作为各部
门绩效考核的重要指
标；
4、落实问责制。
1、物料采购错误。
调研中发现由于采购
计划未做好，造成物
料长期积压并造成
呆料的严重情况，部
分如五金原料、塑胶
原料等已变质毁损
而无人解决问题。
PMC
采
购
2、 由于没有提前查清
库存，物料采购计划
有误，导致库存增加
和部分呆滞物产生。
1、物料采购计划错误；
2、E3 数据不准确。无
法准确查清库存情
况，导致工作错误；
3、BOM 表不准确，导
致采购工作困难；
4、部分产品不能利用
E3 系统进行物料的
自动展开，生成物料
需求计划；
5、采购作业不规范。
1、由管理部牵头，组织
精干力量、采取强硬
措施，尽快解决 E3
数据准确性问题，确
保 E3 能跑起来、跑
顺；
2、完善老产品的基础数
据；
3、检讨物料采购问题，
完善采购作业流程；
4、落实问责制。
3、没有对物料进行分类
管理，没有制定物料
的采购周期、安全库
存等。在调研中仓管
反映“每月 30~40 万
的 产 品 却 大 约 有
40~50 万的插头入库，
而 该 零 件 的 供 应 商
就在番禺？”
PMC
采
购
4、采购对采购订单的执
行情况跟进不够，不
能有效提供物料到达
信息为生产服务。
1、缺乏对物料高效管理
的意识；
2、物料管理的基础工作
没做好；
3、对采购管控力度不够；
4、采购人员的工作责任
心和工作方法问题；
5、交货批量与时间设置
不合理。
1、加强基础管理，PMC
对物料进行分类管
理，导入物料 ABC
分类管理办法；
2、完善并规范物料管控
程序；
3、采购部制定相关的采
购跟进管理办法；
4、根据需要在采购合同
中明确交货方式，如
一次交货或分批交
货等；
5、加强对供应商的管理，
建立新型的厂商关
系；
6、落实问责制。
5、部分供应商交货的包
装、数量缺乏规范，
多次提醒但收效不大，
导致验货工作难度大、
时间长。
6、供应商准时交货差。
不仅导致生产计划的
频繁调整甚至订单延
误，而且对汉威泰的
有限的仓储资源更是
加大了压力。
PMC
采
购
7、供应商交货的品质不
高，特别是一些小的
供应商。
1、随着企业的快速发
展，大家越来越体会
到供应商对汉威泰
发展的重要意义。目
前的厂商关系需要
改善是大家的共识，
但如何对供应商进
行有效的管理值得
进一步探讨。
2、企业高层缺乏组织
检讨目前厂商关系
的现状、原因、确定
改善的方向和目标；
3、对于汉威泰供应链
上的各环节，包括汉
威泰自身及供应商
缺乏一种长期的、互
赢的观念，导致不能
维持厂商良好合作
关系；
4、企业与供应商在产
品质量上的验收标
准不统一，容易造成
纠纷；
5、厂商未严格遵守各
自的承诺。如供应商
应该在供应物资的
1、建立新型的厂商关系，
通 过 构 建 强 大 的 供
应 链 为 顾 客 提 供 良
好 的 增 值 服 务 来 实
现共赢。
1）从供应商的选择上，
要检讨企业是否仅
仅从供应商提供的
价格作为特别重要
的选择依据？要从
最低采购成本向最
低采购总成本转移；
2 ）与供应商建立正式
的沟通渠道，不仅是
采购人员与销售人
员，而且还应该进行
更广泛的沟通；
3 ）建立与供应商统一
明确的物料验收标
准；
4 ）积极与供应商合作
共同致力于降低成
本、缩短时间、提高
质量；
5 ）始终仔细的审视供
应商的绩效，并给予
及时的反馈；
8、因供货质量和交货时
间等问题向供应商发
出的纠正与预防措施
单，但有效回复少，
而真正采取有效措施
改进的就更少。
9、企业已经拟订了对供
应商的管理条例，但
因故没有实际推行。
PMC
采
购
10、对供应商的交货情况，
包括质量、交货期、
数量、服务等方面缺
乏完整的记录评价体
系。
质量、数量及交货日
期等方面遵守承诺，
而汉威泰在付款、长
期合作关系方面也
应该遵守承诺；否则
合作就缺乏基石；
6、企业对供应商的考
核、指导工作不细致、
不全面；
7、企业与供应商的沟
通不够，仅仅通过发
出的《纠正与预防措
施单》难以真正解决
问题。
6 ）对优秀的供应商给
予奖励。完善供应商
管理流程；实施对供
应商的评估及奖罚
制度。
2、采购部门要根据企业
的发展和现实的需
要，对供应商进行分
类，对不同的供应商
采取不同的策略；
3、对于目前存在较大问
题的物料供应，采购
部门要积极寻求替
代供应商，同时实现
对供应商数量上的
合理化；
4、健全供应商管理办法
及采购作业流程。
PMC
生
计
1、PMC 作为全厂的生产
计划、调度中心，没
有 各 车 间生 产 任 务
按 期 完 成情 况 的 统
计、分析机制。
1、订单变更频繁；
2、工厂及外部供应商可
靠性差；
3、观念问题：订单都出
货，何必去找问题？
4、无人追究！
1、建立各部门任务按期
执行情况统计机制；
2、严格订单变更手续；
3、加强内部和供应商的
建设，提高可靠性；
4、逐步推行各环节的“准
时制”生产；
5、落实问责制。
2、对五金、注塑车间的
生产进度缺乏有效
管制。如 PMC 下达
零件制造任务时仅
仅要求按装配计划
自行安排作业计划；
除了异常跟催，没有
对零件车间进行管
控。
3、装配车间经常缺件导
致停线；而五金、注
塑车间反映计划人
员频繁的到车间去
催零件，导致零件车
间生产计划打乱，增
加了换模的次数，影
响了生产效率。
4、中间库存特别是注塑
零件的仓储大，仓库
资源严重缺乏。
PMC
生
计
5、成品生产出来不能包
装或包装后也不能
出运。如在调研时发
现车间有限的仓储
资源被没有完成包
装的半成品或待出
运的成品占用，影响
车间物料流通。
1、外部客观条件：订单
任务急，插单、急单
多，外购物料又因为
这样或那样的原因经
常出现缺料；
2、企业缺乏对自制零件
和外购零件的有效管
制；
3、PMC 部门成立时间
短，部门的责任目标
不明确，PMC 人员的
业务能力不强；
4、PMC 目前对订单的
整体执行缺乏有效的
全盘调度，不能很好
的协调装配车间与零
部件车间的生产计划；
5、部门间缺乏有效的沟
通，信息不畅。
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库
1、改变计划方法，推行
滚动计划，提高计划
的适应变化的能力；
2、集中工厂的计划职能。
加强 PMC 计划调度
的力量，使 PMC 能
将生产计划延伸到
车间、计划细化到具
体的零件、交货时间
细化到小时；
2、车间要严格根据计划
作业，记录开工时间
和完工时间，对于延
迟交件需要说明原
因；不断完善 PMC
的计划能力；
3、加强生产协调的力度，
PMC 经理负责在每
天早上召开生产晨
会；
4、通过合并订单的零部
件生产等优化车间
作业，减少换模具的
次数；
5、提高 PMC 人员的素
质和责任心；
6、落实问责制。
6、注塑车间超计划生产，
导致浪费。在调研中
发现一些注塑零件
的订单数量、计划数
量、实际生产数量有
逐渐加大的情
况。如某零件;
订单数 1000 pcs
计划数 1050 pcs
入库数 1072 pcs
1、企业各方对严格按生
产计划生产缺乏统一
的意识；
2、出于保证订单的按时
完 成 和 对 计 划 数 量
（报废率）的不信任，
放任管理；
3、PMC 同样害怕由于缺
少零件导致整批订单
不能按时出货而承担
责任；
4、车间、仓库、工艺部
门的问题。
1、PMC 应该严格按工
艺部门提供的报废率
安排零部件的计划数
量；
2、生产发现按计划数不
能保证订单出货时，
应该及时反馈与工艺
部门改进或修改定额
数据；
3、推行问责制。不断的
暴露问题、解决问题，
提高系统的可靠性。
PMC
生
计
PMC
物控
6、物控监控不力，经常
发生到了生产车间
领料时才知道缺料
的情况。
物料问题频繁引起生
产线停拉、紧急转拉、
订单延误、生产效率
低、车间员工的加班
时间延长等问题。
1、供应商交货不及时、
品质问题、数量问题
等 均 可 能 导 致 不 能
及 时 向 生 产 线 提 供
物料，但物料的监控
不 到 位 是 目 前 生 产
线 问 题 的 直 接 原 因
之一；
2、物料跟进信息没有及
时 有 效 的 反 馈 到 有
关部门，导致各部门
不 能 根 据 情 况 及 时
调整生产计划、出货
计划等；
3、计划人员协调力度不
够；
4、没有部门追查生产线
停线的原因，并寻求
改善。
1、落实相关的物料管控
程序；
2、建立生产调度会议制
度，每天将物料情况
通报 相关人 员并做
计划调整。
3、建立对生产线停线的
统计分析机制。由生
产线 负责记 录生产
线停机情况，生产部
经理 负责召 集有关
责任部门进行分析；
4、实行问责制；
5、由稽核专员负责检查
各部 门纠正 与预防
措施的落实情况，对
于责 任人以 及措施
没有 按时落 实等情
况进行处罚。
PMC
物控
7、呆滞物料不断产生且
没有及时处理。
仓储面积不够、周
转胶筐缺乏、仓库管
理员需要增加，这些
都必须吗？
大量的宝贵资源却
被呆滞物料占用！
以 2005 年 2 月份有
关资料所显示的自
制件为例：
A 呆滞物料库存期
过长，已生锈等
无人处理（如原
口 带 加 强 隔 离
架）；
B 由于生产任务单
下错而导致库存
积 压 （ 如
3000pcs
WK8260 主体
下错任务单，变
成白加白主体，
造成积压）。
主要原因：
1、产销协调不良；
2、生产任务单变更或错
误；
3、物料采购计划不当；
4、采购计划没有查库存
数 据 或 库 存 数 据 不
准；
5、采购部门过量采购；
6、品管进料检验问题等
……
虽然如上分析呆滞
物料产生的原因众多，
有些并非 PMC 物控的
直接责任，但物控人员
在减少呆滞物料的发生
及呆滞发生后的处理上
必须有相应的整改措施。
目前有对仓库的呆
滞物料进行处理，但没
有分析和责任机制。
共同措施：
1、PMC 部门加强产销
协调，增加生产计划
的稳定性，对紧急订
单妥善处理；
2、PMC 拟订更加科学
合理生产计划，避免
任务 单错误 而带来
的呆滞物料；
3、开发部、工艺部务必
提高 BOM 表的准确
性；
4、制定物料分类 ABC
管理策略，对采购计
划进行有效的控制；
5、如需要可增加检验项
目和设备，减少不良
物料 而造成 的呆滞
物料；
6、建立完善呆滞物料处
理规范；
7、落实问责制，对造成
呆滞 物的有 关责任
人要进行处罚。
PMC
物控
8、装配部对每一个订单
的 生 产 至 少 要 两 次
以上才能生产完成，
即必须转拉一次，补
料 动 作 严 重 影 响 生
产效率。
1、PMC 对生产物料实
行定额控制时没有
一次性发放损耗数，
造成生产的连贯性
差；
2、生产线只有在生产完
成时才能准确清点
出所缺物料的数量；
3、考虑物料的严格控制
而忽视了装配效率，
管理方向错误！
1、讨论并确定生产线退
料制，堵住物料漏洞；
2、实行按规定报废比例
先行发料，多余物料
退仓，减少转拉次数；
3、本工作由生产部负责，
提出管理办法。
PMC
仓库
1、帐物不符、数据不准。
调研中查呆滞物料中
19 种规格，其中有 4
种出现帐物不符。
物料 帐数 实数
222
电容
950 770
8550
三极
管
8500
0
5000
CM20
22
连接
块
793 744
WK82
60
底座
192 492
1、虽然所查呆料的误差
未 必 能 代 表 仓 库 的
实际管理水平，但包
括 仓 管 人 员 在 内 的
汉 威 泰 人 必 须 清 醒
的 认 识 到 仓 库 数 据
准确有多么重要；
2、仓库的基础管理工作
没做好；
3、未严格执行进、出仓
管理规定，仓管应确
保数据准确；
4、各部门录入、审核数
据不及时；
5、盘点工作没做好；
6、仓库管理人员责任心
不强。
1、严格执行物料进、出
仓制度；
2、仓库应该根据工厂物
料的特点，总结并编
制 不 同 物 料 的 收 料
包 括 点 数 的 作 业 指
导书，以保证进入物
料数量的准确性；
3、各部门要及时对单据
审 核 并 及 时 录 入 数
据；
4、PMC 部门通过开展
“E3 数据整顿月”活
动 来 着 手 解 决 数 据
不准的问题；
5、财务部应加强盘点管
理；
6、落实问责制。
2、物料堆放杂乱，现场
管理不善。
（见实拍照片）
3、部分仓库防尘工作不
到位。
4、部分仓库储区标识不
清楚。
5、部分仓库没有分区存
放物料。
1、仓库管理意识差；
2、缺乏监督、检查；
3、仓库管理制度不健全；
4、缺乏仓库分区域管理
责任机制。
1、加强现场 5S 管理力
度；
2、健全仓库管理制度；
3、仓库主管严格要求；
4、企业 5S 委员会加强
检查力度；
5、实行仓库分区管理责
任制。
PMC
仓
库
6、四楼仓库一角落胡乱
堆放了“可能”报废的
包装物料。
据现场人员说是因为
供应商每批都会多
提供一些物料或由
于其它原因而报废
的物料。
1、缺乏基本的物料管制；
2、各部门缺乏有效的沟
通；
3、无物料报废处理程序；
4、无专人清理。
1、建立物料报废管理制
度；
2、各相关部门要注意积
极研究报废物料的可
行处理途径，及时给
出处理意见；
3、该处理必须及时处理
并追查原因；
4、落实问责制。
../../%E8%B0%83%E7%A0%94%E6%8A%A5%E5%91%8A/%E9%99%84%E4%BB%B6/%E4%BB%93%E5%BA%93/%E6%91%86%E6%94%BE%E5%87%8C%E4%B9%
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7、仓库没有严格按计划
数收取物料。
在调研中发现一些注
塑零件的订单数量、
计划数量、实际生产
数量有逐渐加大的
情况。
订单数 1000 pcs
计划数 1050 pcs
入库数 1072 pcs
1、各部门对严格按生产
计划生产缺乏统一的
认识；
2、出于保证订单的按时
完 成 和 对 计 划 数 量
（报废率）的不信任，
放任管理；
3、仓库对自制零件的入
库没有进行严格管制。
1、对生产入库零件必须
严格按单收货，没有
书面的许可不得减 /
超量收货；
2、对于各种异常现象，
仓库有关人员应该及
时向主管负责人反馈
信息。
8、仓库和车间因为退料
问题而扯皮：
仓库说车间退料不归
类和标识；车间说仓
库没有管理好不良
品，发出的物料中有
混淆不良品。
谁对谁错？
1、生产车间没有严格按
退料、入仓规定作业；
2、仓库没有按规定在退
料 作 业 进 行 清 点 和
检查。
1、分清责任；
2、严格按作业规范执行；
3、落实问责制。
PMC
仓
库
9、设备的备品备件、工
具的管理不完善，没
有得到合理的控制。
如设备的备品备件
由工程部申请购回
后，仓库仅仅是做一
些帐面处理，全部由
使用部门领出。
1、缺乏相关管理规定；
2、备品备件、工具的没
有纳入仓库的管理
范围；
3、设备备品备件、工具
管理责任不到位。
1、将工具、设备的备品
备件纳入到仓库管
理范围；
2、设备备品备件采用
需用时开单领料制；
3、工具按部门(个人)建
卡领用；
4、落实问责制。
1、作业指导书不能有效
的指导员工操作。
2、现场发现工序上悬挂
的作业指导书与实
际操作不一致。
生
产
部
3、作业指导书悬挂位置
不规范。
有些太高、有些放在
工作台上。
1、意识问题：车间管理
者 和 员 工 还 没 有 养
成 按 操 作 规 范 进 行
作业的习惯；
2、缺乏要求：生产部没
有 对 工 艺 文 件 的 执
行进行严格要求；
3、缺乏检查：生产部缺
乏 对 工 艺 文 件 的 执
行进行检查，一切以
通过检验为目标；
4、作业指导书制作粗糙，
难 以 有 效 的 对 员 工
进行指导；
5、生产部对生产过程中
作业指导书的发放、
使用、回收没有作出
明确的规定；
6、车间对作业指导书执
行 过 程 存 在 问 题 和
建 议 缺 乏 有 效 的 反
馈，导致作业指导书
说一套、员工做另一
套的尴尬局面。
1、生产部加强对基层管
理者、员工的教育；
2、生产部制定并切实执
行车 间作业 指导书
的发放、使用、回收
的管理规定；
3、生产管理人员要经常
进行 工艺执 行情况
检查，对不按工艺作
业进行处罚；
4、生产部要积极发动员
工对生产进行改良，
按程 序向有 关部门
提出改进方案；
5、有关部门要定期对工
艺改 进提案 进行奖
励以鼓励改良；
6、落实问责制。
4、生产现场士气不高！
5、一线员工抱怨多！
一些基层管理干部
反映：由于包括计件
单价调整频繁等原
因，部分员工对工厂
缺乏信心。
6、生产线效率不高！
生
产
部
7、生产线的纪律较散漫！
1、线上新员工多、工位
常换人，他们操作不
熟 练 导 致 生 产 线 不
流畅，产量提不高；
2、线上新员工多，也导
致 各 工 序 作 业 时 间
波动，生产线的瓶颈
环节不固定，最终生
产 线 的 拉 速 根 本 达
不到理想的拉速( 等
于瓶颈时间)；
3、物料、品质问题频繁
引起生产线不正常，
导致效率低下、员工
工作时间长等问题；
4、由于每条生产线担任
多品种的任务，而不
同 产 品 生 产 时 所 需
要 的 最 佳 工 作 人 数
(定额人数)是不同的，
如 何 合 理 安 排 剩 余
线上员工，还没找到
有效的办法；
5、生产线员工对高产有
心理障碍，害怕高产
带 来 管 理 者 下 调 单
件工价的厄运；
6、生产线拉长的工作不
到位；
7、没有在员工之间、线
与线、车间与车间之
间形成竞赛气氛。
1、采取有效措施提高员
工的稳定性，比如建
立员 工活动 室以丰
富员工的业余生活；
2、在定岗定员的基础上，
鼓励多能工、多能线，
提高 员工和 生产线
的能力，增强生产线
的柔性；对员工进行
有效的培训和考核；
3、对记件工资的管理办
法要 相对长 期的保
持稳定并形成制度；
4、严格生产线纪律，不
允许 生产线 员工擅
自离岗，建议推行集
中休息制；
5、设立生产线记录（包
括产量和质量），对
破记 录的生 产线进
行宣传和奖励；
6、每月进行一次岗位技
能竞赛，对优胜者进
行大 张旗鼓 的宣传
和奖励，切实调动一
线员工的积极性；
7、对拉长进行培训；
8、落实岗位责任制。
8、车间象仓库，到处都
是堆满的成品、物料，
甚 至 经 常 连 通 道 也
堵塞。
（见现场拍摄的图片）
1、公司没有专门的成品
仓库；客户延后验货
等，造成有时成品长
达 两 三 个 月 都 不 能
出货；
2、生产计划没有考虑成
品 及 物 料 的 存 放 问
题，特别是对工厂自
制的注塑件与装配。
的衔接问题；
3、车间的物流的规划不
合理；
4、车间员工乱堆放。
1、加强计划与协调；注
意订 单的生 产与出
运时间的匹配；
2、PMC 加强对物料的
控制；防止由于物料
问题 导致半 成品积
压；
3、车间要仔细的规划场
所，确保物流的通畅。
4、落实问责制。
9、生产线产前准备不足，
导致时间浪费和生
产线混乱的问题，尤
其对于拉短的生产
线特别突出。
生
产
部
10、注塑车间对于生产前
的准备工作不细致。
调研中得知：注塑车
间 机 台 所 用 的 维 修
零 件 及 周 转 零 件 经
常不能提前申请，往
往 到 模 具 上 机 生 产
时才发现问题，急忙
申请购买，最后导致
停机事件。
1、基层管理者业务水
平不强；
2、部门经理的要求和
管理不严格；
3、生产前各管理者需
要做的事情没有按
要求执行；
4、没有对问题进行责
任追究。
1、生产部要对此问题分
析相关原因，提出改
进措施；
2、加强对基层管理者的
培训，提高管理意识；
3、明确责任和程序。生
产部 负责将 接到生
产任 务后的 车间各
种准 备工作 纳入到
具体 人员的 日常工
作中；
4、生产部要加强检查；
5、落实问责制。
11、注塑车间不严格按
计划生产，导致浪费。
在调研中发现一些
注塑零件的订单数
量、计划数量、实际
生产数量有逐渐加
大的情况。
订单数 1000 pcs
计划数 1050 pcs
入库数 1072 pcs
1、对按生产计划生产缺
乏统一的认识；
2、出于保证订单的按时
出 运 和 对 计 划 数 量
（报废率）的不信任，
放任管理；
3、生产纪律问题：生产
车间对生产数量管制
不够（如企业允许超
计划生产，还需要有
关部门明确规定允许
超产范围）；
4、没有建立生产计划管
理责任机制。
1、建立和完善生产管理
制度；
2、生产计划就是命令，
车间按计划数量生产
并保证制品质量，不
允许超（减）生产。
为此，生产部加强对
生产数量的管制；
3、推行问责制。不断的
暴露问题、解决问题，
提高系统的可靠性。
生
产
部
12、车间缺少必要文件。
一些生产中的技术
文件没有下发到车
间，而且包括车间使
用 的 ISO9001 程 序
文件车间都不齐全，
怎么要求车间认真
落实管理文件？
1、观念问题；
2、车间文件管理不善；
3、没有严格执行文件管
理制度。
1、根据需要配置技术、
管理文件，以指导车
间工作；
2、各部门(车间)必须妥
善保管受控文件，编
制受控文件清单；
3、对所有的受控文件要
定期检查，对于保管
不善 的情况 相关人
员要负责；
4、落实问责制。
生
产
部
13、生产部对生产异常
的重视不够，现场协
调和处理不及时，只
要货物能出或有理
由推脱的话，事后很
少进行跟踪调查并
作处理。
如 2005、03、10 装
配车间（3 楼）出现
因为物料问题造成
的停线事故。
事情的经过如下：
生产计划： B 拉、E
拉将在 10、11 日同
时 生 产 CM2021 产
品（白色）。
物料异常：10 日下午
车间发现发热管除
在线发热管外只有
500PCS；
反馈确认：PMC 确
认该物料在第二天
上午 10：00 前可以
送到。
车间调整：车间决定
生产线当天晚上 8：
30 下班，然后 E 拉转。
生产线在下午下班
前开好领料单。
生产停线：WK8260
物料备料不及时导
致 11 日早上 E 拉停
拉约一个半小时。
分析处理：不详！
1、生产部的各级领导协
调不力；
2、生产基层管理人员工
作不到位。如物料员
没有及时确认物料，
拉 长 下 班 前 没 有 整
理物料情况，主管人
员 在 生 产 异 常 情 况
下 没 有 发 挥 应 有 的
作用；
3、各部门领导职能不强。
如 PMC、仓库没有急
生产所急，及时安排
有关工作；
4、事情发生后没有及时
分析和处理，
1、生产部有关领导必
须重视，提高责任心；
2、生产部加强对生产
异常的统计工作，每
天对生产停线情况
进行记录；
3、对于异常一定要书
面分析原因并落实
责任人限期整改；
4、切实落实问责制：企
业稽核小组应追查
每一次异常事故的
处理结果。
14、计划部门反映：生产
部对生产过程中的
异常情况缺乏主动、
积极的反馈。
1、缺乏异常反馈机制；
2、缺乏责任机制。
1、落实生产晨会制；
2、不仅要通过快捷的异
常反馈机制，及时对
生产进行协调，以确
保订单的顺利完成；
3、而且应该不断的对暴
露出 来的问 题采取
有效措施，防止类似
事件重复发生，提高
系统的可靠性；
4、落实问责制。
15、生产部对生产中的品
质异常问题不够重
视。比如对品管人员
所提出的问题或发
出的联络单处理不
及时、不合作，特别
是涉及到产品返工
问题。
1、质量意识差；
2、未严格按规定办事。
1、提高全员质量意识；
2、部门负责人一定要带
头关 注生产 中的质
量异常，并积极寻求
改进；
3、一定要在企业形成按
制度 和规定 办事的
氛围。
生
产
部
16、车间定置管理不佳。
1、重视不够！
2、缺乏执行！
1、综合分析研究现有的
物流线路；
2、对车间进行分区；
3、设计定置图；
4、实施定置管理；
5、有效的检查。
17、生产部没有对生产任
务按时完成率进行
统计分析。
这与目前企业内部特
别强调数据、强调数
据分析的情况形成
强烈的反差。
1、重视不够。未在不断
的 提 高 生 产 系 统 的
可靠性方面下功夫；
2、怕暴露问题。生产任
务 不 能 按 时 完 成 可
能有很多原因，企业
的 管 理 者 不 敢 于 暴
露问题并面对问题。
1、建立对生产任务完成
情况的统计制度；
2、对暴露的问题有关方
面要抓住不放，不断
改进 提高生 产各环
节的可靠性；
3、落实问责制。
18、装配车间反映：原本
已经够数的成品，却
经常在出货或打包
时候出现数量短缺，
而车间必须费时、费
人、费材料去重新补
充。
1、生产数量确认管制不
够；
2、成品管理概念模糊，
管理混乱；
3、成品入库程序不完善。
1、生产部查清成品少数
的原因并采取措施；
2、完善并规范车间成品
入 库 程 序 及 成 品 管
理办法；
3、落实问责制。
生
产
部
19、设备的保养和维护不
够。如员工对注塑机
的日保养没有严格
执行，在 11 日查现
场正在运行的机器
的保养记录时，发现
只填写到 7 日。
（见现场拍摄图片）
1、员工自觉对设备保
养的意识不强；
2、生产部日常的教育
检查不够；
3、未严格按保养制度
执行。
1、生产部及工程部要加
强设 备保养 日常检
查；
2、车间应加强培训，认
真落实设备的“五定
原则”，细化设备日
常保养规范，让每一
个操作者清楚；
3、车间应落实专门时间
对设备进行保养；
4、落实问责制。
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20、模具没有建帐、堆放
乱、保养不善、损坏
修 理 没 有 进 行 分 析
并记录。调研中发现
部 分 模 具 的 导 柱 存
在 比 较 严 重 的 锈 蚀
现象。
（见注塑车间的模具
照片）
1、模具管理意识薄弱；
2、管理责任心不强；
3、缺乏完善的模具管理
制度。
1、建立模具档案；
2、规范模具的使用、维
护、保养、存放管理
制度；
3、对模具损坏需要进行
分析 并填写 分析报
告；对相关责任人要
进行处理；
4、生产部要加强对现场
及制 度落实 情况进
行检查；
5、落实问责制。
21、生产员工岗位培训不
够，仅仅是新员工入
职时进行简单的线
上培训。
22、 生产部对生产员工
培训缺乏具体的内
容设计，没有明确具
体岗位的培训内容
和实施人。
生
产
部
23、生产员工培训没考
核，培训的效果没有
检查。
1、生产部对员工培训不
够重视；
2、企业对如何进行员工
培 训 缺 乏 系 统 的 规
划。
1、生产部与人力资源部
共同 制定对 生产员
工的培训计划；
2、生产部要制定对不同
岗位 的培训 内容并
编制相应材料；
3、注重实效，对岗位培
训要考核，并逐渐建
立各 岗位的 培训考
核合格标准；
4、坚持操作达标才能正
式上岗，避免大量的
不熟 练的员 工影响
生产效率。
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生
产
部
24、企业没有对作业员的
技能进行考核，也没
有推行多能员工制
度。
1、企业没有意识到技能
考 核 和 多 能 工 对 生
产效率的重要影响；
2、缺乏部门去规划、落
实。
1、由人力资源部、生产
部制定技能考核和多能
工考核办法；
2、在具体的办法中必须
要有奖励政策；
3、由生产部具体负责实
施技能考核，并在实施
中不断完善。
1、产品开发只在设计任
务书上有一个阶段
性的开发计划 ,计划
没有具体化 ,无法对
开发过程实施有效
控制。
1、开发计划不合理；
2、管理人员缺乏计划控
制能力。
开
发
部
2、部分产品设计不可靠、
返工。如 WK8263。
1、程序文件规定内容不
完善（如对设计各阶
段中的评审、验证确
认工作规定不合理）；
2、开发过程中对结构样
品、功能样品、测试
样品、设计放行样品
等没有确认；
3、对新产品的验证、评
审工作不到位。
1．进行计划制定与调
控方面的培训；
2．修改产品开发程序
并切实执行；
3．对开发计划的格式、
内容、使用软件等
进行具体要求；
4． 工 艺 评 审 工 作 在
200 台试产前进行一
次；
5． 重新调整技术系统
的架构和分工，采取
项目管理制；
6． 落实产品开发责任
制。
3、部分开发文件中无 20
件及 200 件样品的
实验与检验记录及
相关评审文件。
1、相关人员未切实执行
产 品 开 发 的 基 本 要
求；
2、技术开发管理工作不
到位。
4、工艺文件评审不及时，
次数不够。部分产品
设计任务书上的开
发计划中，对工艺文
件仅在生产线试产
后安排一次评审，难
以保证产品及时投
入正常生产。
1、开发计划时间安排不
合理；
2、部门间协调不到位。
1、修改产品开发程序并
切实执行；
2、增加有效的工艺评审
次数；
3、重新调整技术系统的
架构和分工，采取项
目管理制；
4、落实产品开发责任制。开
发
部
5、程序文件规定 BOM
修改由开发部负责，
但实际为工艺部承
担；物料编码工作由
财务部承担不合理。
1、未按程序执行；
2、工作分工不尽合理。
1、建议物料编码工作由
开发部负责完成；
2、BOM 修订工作明确
责任；
6、开发过程控制不严格。
如从 T329B 新产品
开发资料看，开发时
间超过一年，未见阶
段性的进度检查和
阶段评审记录，也不
能提供开发部全年
产品开发按时完成
情况的统计分析资
料。产品的设计评审
资料过于形式化。
1、开发控制程序与实际
脱节，执行力不够；
2、公司对开发项目的进
度要求不严格，项目
更 改 没 有 按 规 定 更
新计划，而常由开发
部自行协商决定；
3、资料管理不严格；
4、部门管控不力。
7、新产品技术问题未完
全解决就投入生产。
如 WK8263 的 设 计
任务书中特别强调
上盖开关要按制灵
活、可靠，而在批量
试产阶段发现上盖
打开仍有问题。
开
发
部
8、调研中发现新产品在
200 小批试产中仍存
在 比 较 多 的 问 题 需
要解决，有些问题很
严重，很多问题决不
应该出现，WK8263
装 饰 块 刮 手 即 为 一
例。
1、管控不严；
2、责任心不强；
3、产品开发程序不完善；
4、开发评审工作未严格
执行。
1、产品开发引入 FMEA；
2、严格控制开发进度；
3、严格执行产品开发评
审制度；
4、及时更新计划；
5、出台开发工作条例，
实行开发问题责任制。
9、开发部每周的产品开
发工作报告主要是反
映项目问题，没有解
决办法，导致开发计
划延期。
1、未进行项目管理，没
有人对开发过程中
的问题统一协调解
决；
2、责任心不强。
1、落实项目责任人，明
确职责；
2、对项目计划延期要进
行分析整改，采取措
施减少延期；
3、及时更新开发计划。
10、装配车间反映：部
分产品无爆炸图。
1、开发输出资料不全；
2、产品资料未按需要发
放到相关部门。
1、严格文件评审；
2、根据工作需要发放相
关文件。
11、部分产品的 BOM 表
错误较多，导致 PMC
备料无依据，影响物
料的采购等工作。
1、文件审核不严格；
2、修改不规范；
3、BOM 的修改工作由
多部门负责，导致责
任不清、部门间相互
推诿。
1、由开发部、工艺部限
期 对 产 品 BOM 进
行清理，并办理移交
手续；
2 、 生 产 过 程 中 发 现
BOM 不正确时，严
格按文件控制程序
执行；
3、对开发各阶段的评审
加强；
4、落实问责制。
开
发
部
12、开发过程中的问题整
改不力。各阶段遗留
问题要求限期彻底整
改 ，但到了整改限期
仍未能完成，有些模
具待要生产时才告知
模具需维修或更改。
1、开发部、工艺部责任
不清，部门间相互推
诿；
3、整改措施中责任人不
明确。
1、列出遗留问题清单，
作出解决计划；
2、建立问题问责制。
13、项目开发时间太长。
按目前产品开发难易
程度，开发时间可以
缩短。
1、未采取项目负责制，
开发过程中串行作
业多，并行作业安排
不合理；
2、开发任务书要求不
明，无具体开发进度
计划，导致开发项目
时间太长。
1、修订开发控制程序，
保证开发工作按程
序执行且受控；
2、在开发计划中明确
规定进度；
3、建立产品开发项目
小组，让品管、工艺、
PMC、生产等部门及
早参与产品开发。
开
发
部
14、开发技术文件的管
制不规范。
A、部门没有文件总目
录；
B、文件的发放登记不
严格。没有登记资
料的发放份数；
C、作废文件的回收未
按规定严格执行；
D、文件修订不及时。
如试制文件加盖“仅
供参考”图章与正
式技术加盖“受控”
图章进行区分，没
有修改相关文件控
制程序。
1、执行不力、缺乏检查；
2、文件的规定不合理。
企 业 目 前 ISO9001
文 件 控 制 程 序 规 定
由 编 制 部 门 对 文 件
的控制负责；没有实
行集中管理；
3、技术文件管理资源不
够。
1、建立文控中心；
2、修改相应的文件控制
程序并严格推行。
开
发
部
15、技术文件的修改不
及时。各检验岗位
反映技术图纸更新
不及时。如 CT326
左右挡板，工程变
更两次后的图纸仍
为旧版本，导致在
检验时仍需三张图
纸综合才能检验等，
在调研中也发现模
具修改两次，零件
图仍没修改的情况。
1、 没有严格执行开发
控制程序；
2、 没有落实责任。
1、在产品开发控制条
例中写入相关处罚
条款；
2、落实问责制。
工
艺
部
1、生产作业中的制程参
数没有标准。如注塑
车间注塑机温度、压
力、时间等参数，由
调 模 人 员 确 定 ，
PQC 难以对制程进
行控制。导致生产效
率低，产品质量不稳
定。
1、工艺部工作不到位；
2、缺乏责任机制。
1、制定工艺部门管理
制度并严格执行；
2、健全工艺参数；
3、出台奖惩条例，保证
工艺参数的执行。
2、作业指导书不完整、
不详细、不具体，难
以有效地对员工进
行指导。
1、对作业指导书的重视
不够；
2、没有完善的工艺文件
管理制度， 没有定
期 或 不 定 期 对 作 业
指 导 书 的 有 效 性 进
行检查及修改；
3、工艺文件审核工作没
有严格执行。
1、工艺部门提高编制的
作业指导的有效性；
不仅 要有而 且要有
用！ 要根据 生产过
程中 出现的 问题及
时进行修订；
2、定期/不定期进行工艺
记录的检查，对违规
作业进行处罚；
3、要加强对作业指导书
的管理，严格评审制
度；
4、工艺部要持续对生产
工艺进行改良；特别
是 要 吸 收 一 线 员 工
好的建议，并要有奖
励办法鼓励改良。
3、工艺部 PE 巡线频率
太低，生产工艺问题
不能及时发现解决。
1、无相关制度规定规
范其工作；
2、工艺人员责任心不
够。
1、工艺部制定并实施
相应的制度；
2、落实工艺管理责任
制。
工
艺
部
4、装配车间产品包装工
序 没 有 产 品 包 装 作
业指导书。
1、工艺部没有制作或没
有发放到车间；
2、不重视包装作业规范
性；
3、责任不到位。
1、严格要求工艺部按生
产实际需求编写作业
指导书；
2、制定工艺文件管理办
法，落实责任制。
工
艺
部
5、拉线上不同工位动作
频率有明显差异，甚
至 发 现 有 人 打 瞌 睡
但并不影响生产。
1、生产线排拉不均衡；
2、工艺人员对生产线不
平衡情况没有及时
做出自于 www.叁柒
贰贰.cn 中国最大的
资料库出调整。
1、欧博专家与企业共
同推行 IE 工程分析；
2、引入高效生产与减
轻员工作业强度思
路；
3、关注瓶颈工位，改
善生产工艺；
4、调整工序工位能力，
工
艺
部
6、没有 IE 进行动作分析，且生产线控制拉节拍
不严。如 CM2021 生产线管理部实测工时最大
为 ，而最小工位时间为 ：(详细见附表)
生 产 线 实
际
工 艺 部 测
试
专 家 组 分
析
最 大 工 位
时
10、12 工
位，约 11
秒
19 工位，
秒
最 小 工 位
时
1、15、30
工位，5-6
秒
30、31、38
工 位 ， 少
于 5 秒
平均工时 Ⅰ 秒
测 试 方
法 不 对 ，
计 算 不 合
理 ， 并 行
作 业 时 间
应 排 除 。
应 对 工 位
进 行 调 整
或 改 进 工
序 工 艺 ，
消除瓶颈
节拍
13 秒 / 台
(拉速决定
节拍)
秒/台
计 算 方 法
不 对 ， 节
拍 应 为 瓶
颈 工 位 时
间
平衡率 约 63%
说明
整 拉 无 紧
张 感 ， 全
天 无 工 位
堆 拉 ， 生
产 工 人 等
待时间多
除 宽 放 时
间 外 为
100%，在
生 产 线 未
排 平 衡 的
情 况 下 肯
定达不到
计 算 方 法
错 误 。 平
衡率
实测总工
时
=---------
节 拍 × 人
数
×100%
单时产能 275 PCS PCS 3600/瓶颈
提高生产线平衡率。
../../%E8%B0%83%E7%A0%94%E6%8A%A5%E5%91%8A/%E9%99%84%E4%BB%B6/CM2021%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%B7%A5%E5%BA%8F%E6%97%B6%E9%97%B4%E6%A3%80%E6%B5%8B%E8%A1%
7、BOM 不准。
1、工艺部在修订产品用
料 时 未 及 时 与 开 发
部沟通对文件更新；
2、分工不合理。
1、工艺部与开发部共同
协商，制定工艺修改
有关管理规定；
2、实施问责制。
8、拉线太短，导致在生
产线转拉时效率低下，
且作业空间小，影响
生产效率。
1、工艺设计未进行充分
分析研究与讨论；
2、工艺持续改进工作不
到位。
1、制定 IE 工作计划；
2、持续推进工艺改进工
作。
9、注塑零件消耗定额不
准确，导致 PMC 下
生产任务单时无法确
定材料用量。
1、物料消耗定额测算不
准确；
2、对材料消耗定额修订
不及时。
1、制定材料消耗定额管
理办法；
2、由工艺部负责对目前
不准确的材料消耗定
额进行整改。
1、对全厂设备的日常保
养管理不到位。
虽然工程部有派员
对设备的运行进行
点检，但现场设备的
实际保养情况并不
好。
1、对设备保养的认识不
足；
2、对设备使用部门的设
备保养工作监督检
查不够；
3、缺乏设备管理专业人
员。
1、转变观念，加强对设
备的事前维护，健全
设备维护保养制度；
2、招聘或提拔专业的设
备管理人员；
3、对设备使用部门的日
常 维 护 与 专 业 维 修
人 员 的 工 作 合 理 分
工，并制度化；
4、加强对包括操作、点
检人员的检查；
5、对检查中发现的问题
进行处罚。
2、安全操作规程方面的
工作不严格。安规没
有纳入到受控文件
体系中。
工程部缺乏对操作员
工安全操作方面的
培训；缺乏对员工执
行安全操作规程的
情况进行检查。
1、管理工作不够细致；
2、对安规不重视；
3、对设备的安全操作培
训工作不到位；
4、安全操作责任不到位。
1、将安全操作规程纳入
到受控文件体系中；
2、定期对各车间执行安
规情况进行检查；
3、与生产部一道组织对
员 工 安 全 操 作 技 能
方面的培训和考核；
4、及时对安全操作规程
进行修改；
5、落实安全责任制。
工
程
部
3、设备的备品/备件管
理不完善。目前由维
修人员请购回来后
由维修人员一次性
领出并负责保管的
方式容易导致浪费。
1、对备品/备件的管理
工作重视不够；
2、职能分工不清；
3、没有相应的备品备件
管理制度。
1、将备品/备件的管理纳
入仓库管理范围；
2、工程部起草相关的管
理制度；
3、对目前维修人员手中
的备品/备件入库。
1、品质记录不完整、不
齐全。
1、缺少供实际操作用
的表单或表单设计
不合理；
2、品质管理不严格；
3、质检员责任不到位。
1、重新确认所需记录
的内容；
2、增补或修改相关记
录表单；
3、落实品管条例。
2、品质统计数据工作
不到位。不能为品
质的提高及设计的
改进提供明确的目
标。例如，找不到
具体问题的不合格
率，也没有最严重
的品质问题的列表。
1、品质管控意识不强；
2、品质统计数据要求
不明确；
3、品质管理人员力量
不够。
1、妥善运用各类统计
方法和工具，反映
产品的质量问题及
变化趋势；
2、加强品管人员对数
据统计分析的能力
培训提升；
3、由品管部牵头对 5
个最严重的品质问
题进行改进工作。
4、增补品管人员。
3、质量问题的跟踪与落
实存在严重问题。
1、责任不明确；
2、缺少工作指引。
1、 建立品管条例，由
稽核小组跟踪实施
情况；
2、 落实问责制。
品
管
部
4、文件、数据没能发挥
其应有的作用。
1、各级文件没有成为
工作行为的依据；
2、统计数据没有后续
跟进；执行力不够；
3、未建立责任体系。
1、严格要求按程序作
业；
2、加强控制，出台品
管条例。
品
管
部
5、纠正预防措施落实不
到位。
1、纠正预防措施未进行
具体原因分析、未提
出改善方案；
2、未将改善责任落实到
人及规定完成时间。
1、实行纠正预防措施
问责制；
2、改善方案落实到人，
专人负责跟踪，对问
题原因一查到底，对
直接责任人给予处
罚并要求制定改善
方案。
品
管
部
6、质量例会没有实效。
1、质量例会频次低。按
规定每季度至少一
次，实际召开的次数
很少。一般有质量问
题才召开专题分析
会；
2、会议质量差。质量会
议中所涉及到的技
术、工艺改进问题往
往“议而不决、决而
不行、行而不查、查
而无果”；
3、执行力不够。
1、重新修订质量专题
会议制度；
2、加强会议的决议执
行结果追踪，并由专
人对解决措施跟踪；
3、执行质量问题问责
制。
7、没有对质量目标达成
情况进行统计、分析。
1、没有相关文件说明
质量目标的达成实
施方案；
2、无质量目标达成方
面的奖惩。
1、制定质量目标的达
成实施方案；
2、将质量目标分解到月，
与部门负责人签订
质量目标达成任务
协议，要求部门负责
人写出详细的达成
方案；
3、出台品管条例。品
管
部
品
管
部
8、制定了质量奖惩办法，
但无质量奖惩实施
记录。
1、未按程序作业，执行
力差；
2、缺乏对该办法的可操
作性差。
1、分析未执行的原因；
2、制定并执行品管条
例。
品
管
部
9、2004 年没有客户投
诉处理记录。
1、品管部不重视对客户
投诉的记录；
2、缺乏持续改进机制；
3、没有落实跟进处理的
责任。
1、建立客户投诉信息库；
2、对客户投诉改善方案
落实到人，专人负责
跟踪，并对结果记录。
1、部分零件未按图纸
检验，而实际操作
中以能否装配作为
合格与否依据。
1、未充分意识到不按图
纸要求判定的危害性；
2、图纸的技术要求不合
理；
3、技术管理存在严重问
题；程序的控制与执
行存在严重问题。
1、任何与图纸不符的
零件都应视为不合
格零件，使用这类
零 件 前 都 要 启 动
《不合格品处理程
序》；
2、品质部列出清单,要
求开发部对相关图
纸进行检查与修改。
2、没有进料检验用的
标准与作业指导书、
检验项目不完全。
1、标准化工作不到位；
2、责任不到位。
1、完善进料检验作业指
导书；
2、出台奖惩条例。
品
管
部
IQC
3、制定了供应商考核计
划，IQC 每月统计相
关数据，但没有实施
相应的奖罚措施，数
据失去其主要作用；
发出给供应商的纠
正预防措施无人跟
踪落实改善执行情
况。
1、在挑选供应商时未
在质量、交期、价格
等方面找到平衡点，
导致在考核时可执
行性不够；
2、执行力不够。
1、重新检讨供应商关
系，建立新型的厂商
关系。
2、讨论考核计划的可
操作性；
3、出台奖惩条例。
4、检验日报表记录信息
不详。如 2005 年 3
月 6 日，WK8266 发
热盘来料 60PCS，按
抽 样 标 准 抽 检
13PCS 有 5PCS 不良，
因生产急用，有关人
员签名确认后 IQC
全检后入仓，质量记
录上无全检后不良
数、不良率、不良内
容等记录。
5、检验报表信息统计不
准。如 2005 年 3 月
1 日检验报表显示来
料 64 批，但统计报
表记录为 51 批。
品
管
部
IQC
6、对生产部投诉、处理
无记录。如装配车间
生 产 时 投 诉
KT1870803 端 子 易
松脱（质量报表反映）
但无相关不良数、不
良率、不良原因分析
及纠正预防措施记
录。
1、检验人员责任心不强；
2、对相关人员培训不足；
3、未严格按程序执行。
1、组织对质检员的作
业技能及质量意识
培训；
2、对 IQC 表单进行修
订，保证充分记录有
关不良的信息；
3、建立健全质量信息
的反馈机制；
4、出台品管条例。
7、物料检验用的样板不
全，且有部份样板无
相关人员签名。调研
中 发 现 如 SPT-2
18#/2C/ 两极插
电 源 线 无 样 板 ；
T2171 电源 板 IQC
样板无签名等。
1、对检验样板不重视；
2、管理工作不到位。
1、按规定补齐样品与
签名，妥善保管；
2、完善样板管理办法。
8、来料不合格品没有严
格按照《不合格品控
制程序》规定的要求
执行隔离处置。
1、品质管理程序执行力
度不够。
1、对不良品一定要按照
《不合格品处理程序
执行》；
2、落实品管条例。
品
管
部
IQC
9、IQC 没有对物料进行
检 验 就 开 出 了 物 料
检验证明。
1、E3 系统没有及时生
成验收单；
2、IQC 原则性不强，未
按程序操作；
3、进料检验程序未对生
产急需物料的处理
及跟踪做出明确规
定。
1、完善 E3 系统作业程
序；
2、完善进料检验程序；
3、落实品管条例。
1、对特采物料没有进行
使用状况跟进。如在
调研中发现 2005 年
1 月 25 日 来 料 的
WK8260 发热管，要
求经过 100%干煲后
使用，但 IPQC 未对
该 工 作 进 行 跟 踪 确
认，质检及生产部门
均 不 能 提 供 相 关 记
录。
1、缺乏有效的问题处
理跟踪机制；
2、无责任机制。
1、建立健全问题跟踪
管理机制，对每个问
题的处理都确定责
任人、计划完成时间、
跟踪确认人、实际完
成时间及完成情况
等，并进行跟踪情况
记录；
2、出台品管条例。品
管
部
IPQC
2、过程检验人员未对生
产过程中的工艺执行
情况进行监督。如
IPQC 只关注零件合
格与否，而没有控制
注塑机温度及压力、
时间等参数是否符合
工艺要求。
1、标准化工作没做好，
生产作业中的制程
参数没有形成标准，
IPQC 没 有 控 制 也
无从控制。
1、建立健全工艺参数，
对生产设备的关健
参数实行由 PQC 定
时及不定时检查；
2、出台奖惩条例对违
反工艺操作规程的
情况加以处罚。
3、制程中出现严重错检
或漏检。如注塑车间
2 月 19 日 生 产 的
2023 水 箱 ， 有
576PCS 因螺孔部位
变形，质检部门未及
时发现，车间作为不
良品搁置在生产现场，
到 3 月 3 日调研时仍
未处理。
1、检验频次未按要求
检验或检验项目不
全；
2、检验技能欠缺，检
验时未发现不良；
3、对检验标准产品要
求不熟悉；
4、检验人员责任心不
强。
1、严格按《制程检验
控制程序》执行；
2、加强对品管人员培
训；
3、出台品管条例。
4、IPQC 检验员没有作业
指导书，对部分品质
异常现象难以作出正
确处理。
1、标准化工作差；
2、品质工程力量薄弱。
1、增强品质工程方面
的力量；
2、讨论制定 IPQC 作业
指导书。
5、装配生产线 QA 与
IQC 及 零 件 车 间
IPQC 有外观判定标
准不一致现象。
1、外观标准可操作性差；
2、品管 IQC、IPQC、QA
人员沟通不到位。
1、列出有争议现象清
单，开会讨论，完善
外观检验标准；
2、加强外观检验标准
培训，统一认识；
3、对此类问题进行记
录，及时或定期讨论、
统一标准。
品
管
部
IPQC
6、生产现场有大量的不
良品无标识。如 D 拉
在生产多士炉 T322
产品时，主体与底座
配合问题不良品较多，
放在现场无标识。
1、未严格按程序作业；
2、管理不到位。
1、严格要求按程序作
业，发生制程异常时
对不合格品应标识、
隔离、分析、处理；
2、出台品管条例。
1、未按要求进行出厂检
验工作。
1、 QA 人手不够；
2、未按程序执行。
1、按工作量配备人手；
2、严格按程序要求进
行检验，不得擅自不
检或少检；
3、落实问责制。
2、对严重质量事故没有
发出纠正预防措施
单。如 2004 年 11 月
25 日生产 04HWT－
478 订单 CM2023 产
品时，送检 883PCS，
QA 抽检后因漏斗漏
水，整批返工，没有
处理措施记录。
1、未按程序执行。 1、严格按程序执行；
2、落实品管条例。
品
管
部
QA
3、对客户验机所提出的
问题没有跟进改善。
1、客户验机的相关处理
程序不完善；
2、未按程序执行。
1、完善客户验机相关
处理程序；
2、严格按程序执行；
3、落实品管条例。
QC
实
验
室
1、对自制检验设备缺乏
有效管制。如 QC 实
验室内使用的自制
寿命测试架，没有进
入台帐管理及进行
校验、贴合格标签。
1、对自制检验设备缺乏
足够的重视。
1、将自制检验设备纳入
有效管制中；
2、严格按程序执行。
2、试验项目未按试验申
请单进行。如 2005
年 1 月 5 日工艺部
申 请 对 CM2027 咖
啡壶进行功能试验
及非正常试验，但实
际做的是功能测试
与温升试验，且功能
试验未按作业指导
书进行干煲试验、煮
水试验及保温试验。
QC
实
验
室
3、QC 实验室发出的问
题通知及纠正预防
措施报告无批准人
签名，有要求完成日
期，但无后续跟进记
录。
1、缺少按程序作业的意
识或缺少工作责任心；
2、执行力与制约机制存
在问题；
3、没有责任体系。
1、严格要求按程序作
业，在作业指导文件
失去指导性时应与
相关人员商榷后临
时更改并签名确认，
然后及时修改作业
指导文件；
2、出台品管条例 。
管
理
部
1、程序文件执行中断或
随意操作。
1、没有让相关人员参与
制定程序文件；
2、程序文件在制定阶段
没有进行广泛深入的
讨论；
3、对执行过程中可能出
现的问题准备不够，
出现中断或随意操作
时没有相关处理规定。
1、相关部门在制定程
序文件时组织相关
人员讨论，以增强程
序文件的可操作性；
2、增加程序文件的管
理办法。
2、审核工作流于形式。
不合格项改进措施
形式化，达不到内审
的目的。
1、对内审工作重视不够，
内审工作走形式，应
付检查；
2、没有将内审工作落到
实处。
1、导入内部审核是自我
改进的观念，来进行
管理体系的完善；
2、切实按 ISO9000 的精
神实施内审。
管
理
部
3、在管理问题频发的汉
威泰，管理部称没有
收到各部门反映的
问题，改进也无从着
手。
1、部分反映问题多次提
出无解决，导致有问
题也不说；
2、互不追究的企业文化；
3、没有建立起暴露问题
的机制。
1、加强管理部的职能，
以管理部为核心，建
立健全制约机制；
2、对反映的问题立项限
期整改；
3、形成责任体系。
4、纠正预防措施、部门
联络单、会议记录等
执行情况没有进行
跟踪及考核。
1、管理部职能未发挥，
未实现部门间制约；
2、管理人员的工作状况
没受到管制。
管
理
部
管
理
部
5、统计报表的数据没有
产生相应的管理效
果。如 2004 年 10 月
5 日发出的 9 月份统
计报表中对各问题
有分析并归类，但没
有后续处理措施。
1、没有根据统计数据来
追究责任；
2、缺乏执行力。
1、完善管理部职能，以
管理部为核心成立稽
核小组及稽核专员，
实现对管理人员的管
制及部门间的制约；
2、建立制约与责任机制。
1、在 2004 年整整一年
没有对一名管理者
进行过处罚。
2、处理工伤事故没有责
任认清和分析改进。
查 2004 年底一起工
伤，仅工伤事故当事
人写出了事件经过，
无任何事后的分析、
改进工作。
1、企业的各项管理制
度执行力差！
2、企业所建立的各种
制度执行性差！“两
张皮的管理体系！”
3、企业没有建立相互
制约的机制！
4、“你好、我好、大家
好”、“你不叫真，我
也不叫真”的企业文
化；
5、人力资源管理失职！
1、检讨标准化体系的
有效性；
2、建立汉威泰责任体
系；
3、推行汉威泰制约机
制；
4、打造企业的“责任文
化”；
5、在实践中推行“问责
制”。
人
力
资
源
3、企业培训工作欠缺。
1、各级领导对培训重
视欠缺；
2、缺乏培训工作负责
人。
1、配置培训管理专员；
2、根据企业的需要，制
定企业年度的培训计
划；
3、建立企业员工的人生
规划机制。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
概
述
汉威泰公司成立三年多，生产
规模不断扩大，产值与销售额
连年翻番，但自 2004 年以来，
销售净利率和资产净利率大
幅下降，盈利能力不断下降的
事实阻碍着企业的发展。
1、目前公司的成本管理模式已经不能
适应公司高速发展的需求。面对原材料成
本上涨、公司高速发展的现实，公司决策
层本应采取加强企业内部管理，尊从成本
领先（汉威泰产品属低门槛生产行业）的
发展战略，但公司高速发展的惯性推动着
决策层的战略重心转移到不适合现阶段企
业发展的地方。
2、信息化管理流于形式。速达 E3 系
统的推行受阻于较低水平经营管理模式，
系统资源得不到充分利用，而管理的核心
——受控体系的制约子体系和责任子体系
却没有建立。久而久之，同样错误一犯再
犯，得不到根治，各个层次的各个环节的
问题重复出现，增大了企业的潜在管理成
本，更加严重的是，公司的管理层失去了
工人的信任，正如某位拉长所言：“员工对
我们、对公司不信任，使我们很难将公司
的意图传达给他们”。这无疑是对企业决策
层的战略重心错位的有力说明；
3 公司投入大量人、财、物力，做了形
式化的 ISO9001 体系认证，投入与产出不
相符，最终为 ISO9001 文件体系的形式所
累，企业经营管理成本升高，是导致盈利
能力下降的原因之一。
公 司 应 重
视 财 务 运
营 管 理 机
制的建立，
现 阶 段 应
加 强 企 业
内 部 各 环
节 流 程 及
管 理 办 法
的 建 立 、
完 善 ， 重
在执行。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
1、 BOM 表错误较多，物料
消耗定额不准，注塑车间
计划员在做物料消耗定额
工作，PMC 依据其编制生
产计划，生产用料时，仓
库无法配送准确的物料数
量，由此导致系统提供的
会计信息准确性、时效性
差，共享信息质量不高。
1、公司基础管理薄弱。公司会计信息化
系统的建立无疑将财务人员从繁重的手工
劳动下解放出来， 但能否通过核算手段和
财务管理手段的现代化，提高会计信息处
理的准确性和时效性，取决于公司是否具
有较高水平的管理基础，而会计基础数据
来源是否准确、完整是搞好会计电算化工
作的前提之一。对于汉威泰这样核算管理
业务量大、业务流程复杂的企业来讲，这
一点显得尤为重要，在上速达 E3 前，决策
层应充分考虑因此而带来的困难，首先搞
好企业的基础工作；
2、没有落实物料成本控制责任。
1、针对
目 前 E3
系 统 运 行
中的问题，
财 务 人 员
加 强 成 本
核 算 数 据
来源控制；
2、对供、
产 、 销 各
环 节 交 易
数 据 实 施
严 格 的 监
督、审计、
建 立 财 务
数 据 来 源
的 制 约 、
责任机制。
2、财务部成本管理责任人在
上 E3 系统时，出于工作热
心，做了本应由技术部门
做的物料编码工作，E3 系
统已运行四月，至今还没
有将此项工作移交技术部
门。
1、公司管理部门职能划分不太明确。物料
编码编制是一项专业技术要求较高的
工作，编码的伸缩性及适应性有很高的
要求，非技术人员做此方面工作不合适。
1、正本
清 源 ， 财
务 部 门 将
物 料 编 码
工作移交；
2、技术
人 员 应 主
导 物 料 编
码 工 作 ，
强 化 此 方
面 自 身 的
功 能 ， 否
则 易 滋 长
依赖意识，
不 利 于 本
部 门 职 能
的发挥。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
财
务
部
（
成
本
控
制
）
3、产品成本核算准确度不高。
1、产品成本核算数据来源时效性及准确性
较差，影响 E3 系统有效数据的输出；
2、BOM 表的准确性是至关重要的，BOM
表的错误会导致整个系统的全盘出错，
而目前公司物料耗用定额特别是注塑
件由车间计划员测定，其结果被财务部、
PMC 部共享，不用说其精确率如何，
首先暴露了公司在对技术部门的管理
意识上存在偏差，没有足够意识到
BOM 表的重要性。特别是自制注塑件，
其一模毛重是多少？一模出多少塑胶
件？每个毛重多少，净重多少？物料有
多少？这些都只是注塑车间的计划员
试产时测算的，技术部门没有正式文件
分发各部门，财务部门也是按此初测数
据建立了注塑件的 BOM 表，PMC 部
按 BOM 表下任务单；
3、技术部门职责不明确，技术人员没有深
入生产一线实地解决问题，导致材料耗
用标准资料不完善。
1、强化
技 术 部 门
职 责 ， 组
织 专 项 技
术 力 量 ，
修 改 、 补
充 物 料 消
耗定额及
BOM 文
件；
2、注重
反 馈 信 息
的 收 集 ，
不 断 在 实
际 生 产 中
检 验 、 修
改。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
4、生产产品入库问题。
A、月度成本划分不准确，入
库数量与费用不配比。
B、装配完工成品无法入库，
成本无法计算结转，装配
在产品成本过高；
C、大货已出，成本已计算完
还出现退料现象，此单成
本就偏高，而此退料单无
法按订单归集；
1、自制件完工入库不及时且有少入库现
象，工资核算没有按完工入库的数量来
进行；
2、质检部不及时审核成品验收单（一般出
货才签）；
3、装配车间拉线一单一单清的力度执行
差；
4、公司决策层没有树立经营管理“大财务”
意识，未授与财务人员特别是成本会计
人员从成本管理角度对生产、品质、销
售、采购、甚至技术部门的具体操作中
浪费物料、人工等现象的质疑、纠错、
指导、监督权力；
5、财务成本管理人员成本控制意识不强，
没有成为企业的“管家人”。
1、 成 本
会 计 制 定
《 公 司 成
本 核 算 数
据 来 源 流
程 及 管 理
办法》；
2、 每 周
至少三次
深入车间，
一次到仓
库，稽核
《在制品
统计报表》
等数据的
真实性、
有效性，
掌握事实
确认依据，
提报处罚
责任人；
3、增强财
务 管 理 人
员 的 成 本
控制意识。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
5、物料管理
Ⅰ 物料进仓
外购件
A、电器件等 IQC 测试时间长，
一般需 2-3 天才能入仓。
B、紧急物料检验后生产部实
物已拿走，甚至已做好成
品，但入库验收单滞后，
且领料单不能审核。
C、物料长期积压且呆滞情况
严重，部分原料已变质、
毁损而无人解决处理。调
研发现截止 2005 年 3 月
11 日，库存呆滞物料 414
种，或已生锈或供应商来
料品质问题或采购错料；
D、仓库管理难度越来越大，
公司物料成本、人力费用、
管理成本越来越高。
1、公司上 E3 系统后，虽然制定了《物料、
成品（半成品）进出库流程》，但流程
设计漏洞较多，许多关键环节缺乏部门
间相互制约机制；
2、缺乏与流程配套的管理办法及问责制。
各部门都不能严格按流程操作，整个物
流不畅，严重影响生产正常进行；
3、采购计划性差。
1、修改、
完 善 《 物
料 进 出 仓
流程》；
2、制定配
套 管 理 办
法；
3、建立制
约 、 责 任
机制；
4、成立公
司 稽 核 小
组 ， 吸 收
成 本 控 制
专员加入。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
如：隔离架工 31675PCS
物料进价 31675×
=22172 元
隔离架Ⅰ 16495PCS
物料进价 16495×
=11546 元
温控器
cm2021 24820PCS
cm2021b 51304PCS
cm2021 67808
以上三种共计购价 132，000
元
以上属质量问题且没有退供
应商.
包装材料:
WK8260 彩盒 JOY，4400PCS
呆滞两年以上,购价 13200 元
原因:客户取消订单.
在仓库现场调研发现，2005
年 3 月 1 日生产，
PO：04HWT－031/039
零件号：WK8260，零件主体
白+白，3100PCS 皆为废品，
耗废生产工时 36 小时/人，占
用 80 个胶框共计约 6400 元，
加上胶框和仓库空间本身非
常紧张，如此损失却无人过问，
没有追究任何人责任。以上所
列只是呆滞物料冰山一角。
4、PMC 部工作能力偏弱。PC 制定生产任
务单差错率高，MC 在制定物料需求计
划时核算物料净需求不准；
5、当 BOM 表不准确时，PMC 没有向技术
部门提出质疑、追踪或向上反映，而是
错上加错。
5 、 调 整
PMC 部经
理 岗 位 ，
内 部 选 拔
或 外 部 招
聘；
6、加强部
门 之 间 的
沟通。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
发外加工件
A、发外加工收回零件装箱规
格混淆（如外支架Ⅰ贴成外支
架Ⅰ的标签），物料混放无人跟
踪。
B、发外加工的任务单跟不上，
经常是仓库发了货，要追很多
次采购才补。
自制件
A、呆滞物料库存期过长，已
生锈，无人处理（如 T2171 带
加强筋隔离架）
B、入库单与实物数量、规格、
品称不相符（如 B 模开成 A 模，
颜色相互串用混淆）
C、入仓单有误仓库通知相关
部门更正，一般 1-2 次无人跟
踪、造成仓库入库单据不能及
时签收。
生产退料
合格物料退仓时装箱单不明
确（用白条写上数量），无退
料人，质检签名。第二次发料
时装配车间又说里面混有不
良品，便埋怨仓库未区分存放
物料，相互扯皮。
6、技术能力不强。PMC 部生产任务单错
误较多与 BOM 表及产品消耗定额的
准确性差；
7、自制半成品入库不及时；
8、外购件生产退料时需 IQC 检验。时间拉
得很长；
9、外购件进料检验时间长，工作效率低；
10、《物料、成品（半成品）进出库流程》
执行不到位。
7、强化技
术 、 质 检
功能；
8、严格执
行《物料、
成 品 （ 半
成 品 ） 进
出 库 流
程》。
财
务
部
（
成
本
控
制
）
Ⅰ 物料出仓：
A、领料单开单不及时（规定
提前 8-12 小时开单）。
B、领料单开单错误率较高，
特别是包装物任务单错误率
达 95% 以 上 （ 如
单杯盖白色
03 号开成白色 02 号，046 单
开兰，温控器杯盖开错等）。
造成仓库发料错误，且物料重
复拉上拉下。
C、领料单开错或未审核仓管
员一般要通知 2-3 次给相关部
门且时间很久才能解决，有些
单据甚至到了月底都签不了。
仓管员在收发料、签单的同时
要花很大的精力去通知更改
审核单据，对整个仓库的管理
造成混乱。
D、无单领料、紧急调单等频
繁，对仓库的配料工作造成很
大难度。
Ⅰ 呆滞物料长期得不到及时
处理（占用资金，场地），对
仓库正常运作（如人员配置、
物料摆放，5S 管理等）压力相
当大。
11、仓库场地不集中，利用率低；
12、财务部只履行传统的成本核算职责，
没有对整个物流中涉及资金流动的环
节进行稽核、控制。
9、成本会
计 制 定
《 公 司 盘
点制度》；
10 、建立
公 司 成 本
控 制 稽 核
制度。
11 、对公
司的物流、
资 金 流 进
行 全 面 稽
核。
