创新创业型人力资源开发成本控制
策略研究
口吉 宏 熊一坚
【摘 要】人力资源是各类资源组合中最具主观能动性、可开发再生的重要资源。创新创业型人力资源开发成本是发生在创新
创业型人力资源开发上的直接成本和间接成本的总和。本文探究了创新创业型人力资源开发成本的计量模式及成本
控制的环境约束，并基于人本理念，从完善成本控制制度、建立职业导师制等层面提出了相应的化解策略。
【关键词】创新创业型人力资源；开发成本；计量模式；环境约束；策略取向
f中图分类号]F406．72 f文献标识码】A f文章编号]1006—5024(2008)11—0032～03
【作者简介】吉 宏，江西师范大学商学院教授，硕士生导师，江西省中青年骨干教师，研究方向为企业经济与管理；
(江西 南昌 330022)
熊一坚，江西省社会科学院副编审，研究方向为企业管理。(江西 南昌 330077)
在人力资源、物力资源、财力资源等诸多资源中，人力资源是最具主观能动性的、可开
发再生的资源，是各类资源组合中最重要的资源。在创新创业型人力资源开发过程中，开发
成本控制的研究与实践尤为重要。
一
、创新创业型人力资源开发成本计量模式
创新创业型人力资源开发成本是发生在创新创业型人力资源开发上的耗费，其计量模
式主要有历史成本 、重置成本 、机会成本等。
1．历史成本
美国财务会计准则委员会 (FASB)在 1984年 12月发布的第 5号财务会计概念公告
《企业财务报告的确认和计量》中提出的五种普遍认可的计量属性中对历史成本作了定义，
即在初始确认时已付的现金或现金等价物。我国现行《企业会计制度》规定资产的入账原值
为其历史成本，即资产取得时的实际资金消耗量，而且一经确定，原值数额不得随意更改。
历史成本会计主要特点有三：一是以货币作为会计计量单位；二是以经济交易作为会计记
录的依据；三是以发生交易时的实际价格作为资产的计价标准，并在随后的内部后续计量
中维持这种计价标准，直至由此形成的新产品出售 ，再一次取得交易价格时为止。创新创业
型人力资源开发中，历史成本是以取得 、培训、使用、遣散人力资源时发生的实际支出来计
量人力资源成本的，它反映了创新创业型人力资源的原始投资，其优点是取得的数据比较
客观，具有可验证性，相对而言较易为人们所理解和接受。
2．重置成本
重置成本是对生产过程中所发生的消费，不以它的原始成本表示，而以它的重置成本
◆创新创业型人力资源开发成本控制策略研究
— — 在现时情况下重新购得所耗生产资料的市场价格来表
示。创新创业型人力资源开发中，将现实物价条件下重置某
一 特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的重置成
本，包括职务重置成本和个人重置成本 ，其中职务重置成本
是从职位角度计量在现时条件下取得和培训特定职位要求
的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人
角度计量在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人
力资源所必须付出的费用支出。
3．机会成本
萨缪尔森和诺德豪斯将机会成本注解为 “生活中充满了
选择。由于资源是稀缺的，因此，我们必须不断地决定如何使
用我们有限的时间或收入。你必须考虑作出一个选择需要放
弃多少其他的机会。所以，放弃的选择被称为机会成本。”机
会成本是经济理论中的一个基本概念，并不是通常意义上的
成本，并非一种实际的支出或费用。在创新创业型人力资源
开发中，如果选用某一方案，就必须放弃投资于其他方案的
机会收益，这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成
本，其特性：一是机会成本产生的前提条件是经济资源的稀
缺性和多用性，其中稀缺性是将某一经济资源投入一种用途
时就不能同时用于其他用途。多用性是同一经济资源可以有
多种用途，而不同用途带来的经济效益是不一样的。二是机
会成本不需要补偿。机会成本只是一种观念上的成本，这种
成本并没有实际发生 ，这种收益事实上也并未获得，它不是
一 种实际资源的支出与损失，仅仅是一种观念上的支出与损
失，并没有耗费资源，所以不存在成本补偿问题。三是机会成
本为主观预测的结果。机会成本是所放弃的备选项目中可能
产生的收益，由于经济资源并没有实际投入这些备选项 目，
因此不可能获取该项目收益的准确信息资料，它只能是决策
者通过分析其他企业相关类似项 目的现行收益而进行预
测。即机会成本难以准确衡量，分析时应根据具体情况而
定。机会成本于创新创业型人力资源开发中，具体体现在职
员招聘、职员培训、职员配置等方面。招聘未甄选出合适的人
员、培训的职员不符要求、职员配置不合理等，都会增加机会
成本。
二、新时期创新创业型人力资源开发成本控制的环境
约束
创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束突出表
现在：
1．管理者理念未与时俱进
一 是领导者管理理念落后 ，不能适应新形势发展的要
求，既未深刻理解人力资源开发的内涵，不愿投入时间和精
力去从事人力资源开发工作，又担心自己开发的人力资源会
流失而人为设置人力资源有序流动障碍 ；二是管理者对人力
资源开发的效用认识不足，人力资源开发的成本管理观念淡
漠，对科学的人力资源开发方法知之甚少，进而影响人力资
源开发的高效可持续进行 ；三是管理者将人力资源开发的范
畴仅定位于事务性管理层面，认为人力资源开发与管理工作
就是收简历、管考勤、发工资等，致使人力资源开发相关机构
如同虚设，未能有效发挥其功效。
2．人力资源开发战略不明确
战略是为取得或保持竞争优势，通过在不断变化的环境
中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，以配置、
构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方
向。人力资源开发战略是人力资源开发工作的重要组成部
分 ，系统的人力资源开发战略包括招聘计划、培训计划、薪酬
福利计划、职员流动计划等。制定人力资源开发战略有助于
降低人力资源开发成本。当前，一方面总体战略不明确 ，甚至
没有，致使人力资源开发战略不能很好地服务于总体战略。
另一方面人力资源开发战略不完善 ，或没有系统的人力资源
开发计划。由于事先没有制定周密详细的人力资源规划 ，致
使人力资源开发工作缺少计划性，造成不必要的人力资源、
物力资源和财力资源的浪费，且不能有效预测和防范可能出
现的风险。
3．人员招聘工作缺位
一 是对招聘工作未给予足够的重视。二是招聘的流程
不够规范。招聘前未制定招聘计划，使招聘工作过于盲目；
未和用人部门进行沟通，使招聘到的人员不符合用人部门
的需要；未研究岗位说明书，人员不具备岗位必需的能力 ，
不能很好地完成工作。三是在招聘过程中，未对应聘者进行
科学、全面的考察 ，未充分地了解应聘者 ，致使作出错误的
录用决定。
4．人员培训缺乏科学性
一 是管理者未意识到培训工作的重要性，不愿对职员进
行系统培训，使得培训工作阻力重重。二是人力资源部门缺
少科学的培训知识，培训机制不健全。培训前没有制定培训
计划、培训 目标等；未进行科学的培训需求分析，没有选择合
适的受训者，而是进行跟风式的培训，无法满足职员的实际
需要。三是培训的方法和技术落后，使培训效果大打折扣。四
是培训后不注重成果转化，不能达到提高职员绩效的培训 目
的。五是培训资金短缺 ，使培训工作举步维艰。
5．组织结构欠合理
一 方面，组织结构设置不合理 ，且存在组织结构臃肿、人
浮于事的现象 ，致使分工不明确，反应缓慢，沟通困难。另一
方面，未明确和统一岗位责权，造成职员工作积极性和效率
低下。
6．绩效评价系统不完善
一 是没有完善的绩效考评体系，缺少科学的绩效考评依
据，管理者和职员对绩效考核认识不全面；二是考评有失公
正，致使绩效考评没有起到其应有的激励作用；三是未选到
适合自己的考评工具 ，在考评工具的使用上也存在不当问
题 ，不能充分发挥考评应有的效果；四是未重视与职员沟
◆创新创业型人力资源开发成本控制策略研究
通。当职员对考评结果存有疑问时，管理者未及时与其沟通
以消除疑问，致使职员的工作积极性受挫伤。
三、加强创新创业型人力资源开发成本控制的策略取向
1．增强人本理念，完善成本控制制度
创新创业型人力资源开发成本是成本构成的重要组成
部分 ，强化人力资源开发成本控制，将对经济可持续发展起
到事半功倍的效果。一要帮助管理者树立成本控制理念。只
有管理者重视并强化实施人力资源成本控制，才能保证此项
工作的贯彻与落实。二要以人力资源部门为核心，建立全面
的人力资源开发成本控制体系。三要全员参与，积极配合。企
业的每个部门和每位职员都要积极投入，齐心协力做好人力
资源开发成本控制工作。
2．合理配置人才，加强职员流动管理
做好人才的配置和流动管理工作，须注意：并不是只有
高学历的人才被称作人才，把合适的人放到适合的岗位上，
才能用好人才。鉴定人才时，要重视“德才兼备”的原则。一个
好的职员 ，不仅能把 自己的工作做好 ，更重要的是品德好 ，因
为品德不好的职员会像 毒瘤一样影响单位整体的健康发
展。不拘一格用人才 ，建立一个多元化的人才队伍。完善职员
流动机制，主要是职员流入、流出和内部轮岗机制。
3．认真做好工作分析
工作分析是对某特定的工作作出明确的规定，并确定完
成这一工作需要的行为过程。工作分析是创新创业型人力资
源开发工作的基础，且与人力资源开发的其他工作有着密切
的联系，如人员招聘、职员培训、绩效考评 、薪酬管理等。一方
面，要按规范的文本格式编写工作分析，应包括必须反映的
主要内容，以在 日后工作中有效地提供所需要的信息。另一
方面，工作分析的编写要联系实际，不能主观臆断，要与各部
门配合，尊重实际情况，实事求是。
4．完善绩效评价体系
一 要在绩效评价之前 ，做好绩效评价的宣传工作，让
管理者和职员真正全面认识绩效评价的功效，为绩效评价
工作的顺利开展奠定基础 ；二要构建科学的绩效评价体
系，针对不同的岗位 、不同性质的工作，建有不同的绩效考
评标准；三要选择合适的绩效评价工具，并正确用于职员
客观、公正的绩效评价；四要重视绩效的反馈工作。要把绩
效考评 的结果及时反馈给职员 ，使职员认识到 自身的不
足，及时改进工作方法，提高工作效率，以降低人力资源开
发成本。
5．优化 薪酬体 系
设立合理的、科学的薪酬体系，可以提高职员的工作效
率，激励职员创造更大的效益。一是薪酬体系的结构要符合
实情，要根据不同岗位的特点设计薪酬。如对核心职员应实
行长期薪酬的发放 ，拥有经理股票期权等。对于销售类职员，
其薪酬要与销售业绩直接挂钩等。二是薪酬要与职员的绩效
挂钩，消除平均主义，拉开差距，鼓励职员提高工作效率。三
是薪酬体系的设立要符合公平原则，内部公平和外部公平并
重。四是要重视薪酬沟通，以消除职员心中的疑问，接受薪酬
方案，进而发挥薪酬的正面效应。
6．强化培训工作
一 要建立培训制度，规范培训管理。培训制度的建立要
符合实际的需要，既要有全员培训 ，包括职业道德、经营理念
等方面的培训，也要有针对不同职员的特色培训；既有定期
培训，也有不定期培训。二要在培训前进行培训需求分析，以
确定培训职员的范围和加强素质的内容，使其更具针对性。
三要变革培训方式，优化培训模式。要摒弃传统的“满堂灌”、
“填鸭式”的培训方法，更多地采取做游戏、角色扮演、案例教
学、小组讨论、多媒体教学等形式，实现多元化、有针对性地
培训。四要注重培训成果的转化。
7．注重企业文化建设
文化是在一定的社会经济环境影响下，经济管理者长期
倡导和全体职员积极认同、实践与创新所形成的整体价值观
念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及
传统和习惯的总和。创造和谐 、宽松、积极向上、具有凝聚力
的文化环境是创新创业型人力资源开发的有力保障。同时，
也是人才成长、稳定和发展不可缺少的要素。一要做好文化
现状的调查研究与评价工作；二要进行文化理念的定格设
计；三要重视文化的传播、推广与实践巩固；四要做好文化的
完善与创新工作。
8．建立职业导师制
职业导师制是富有经验的、有 良好管理技能的资深管
理者或技术专家与新职员或经验不足但有发展潜力的职
员建立的支持性体系。建立导师关系，能鼓励被指导者与
经验丰富的专家沟通互动，从而获取某项任务或领域的内
隐知识并提高综合素质。一要确定导师和被指导者的范
畴。应依据相关制度规范，确定相应的标准，如依据综合工
作年限、工作业绩 、工作经验、工作表现等因子确定不同级
别的导师等。二要优化管理制度和方法等。三要建立监督
保障机制。
参考文献：
I1】傅亮 ．论企业人力资源培训成本计量【J】．杭州电子
科技大学学报，2007，(8)．
【2】姜旭宏 决策中的机会成本 【J】．北方经贸，2007，
(5)．
【3】姜玉原，高艳军 ．职业导师制推行的步骤 【J]．人力
资源，2007，(3)．
『4】王成荣．企业文化学教程[M]．北京：中国人民大学
出版社 ．2006．
【责任编辑：雄 一1
