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    Tonyd
     |  2022-04-14 21:05 
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    信息管理 信息管理的定义 信息管理是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源 进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源和信息活 动的管理。对于上述定义，我们要注意从以下几个方面去理解： 1.信息管理的对象是信息资源和信息活动 (1)信息资源 它是信息生产者、信息、信息技术的有机体。信息管理的根本目的是控制信息流向，实 现信息的效用与价值。但是，信息并不都是资源，要使其成为资源并实现其效用和价值，就 必须借助“人”的智力和信息技术等手段。因此，“人”是控制信息资源、协调信息活动的主体， 是主体要素，而信息的收集、存储、传递、处理和利用等信息活动过程都离不开信息技术的 支持。没有信息技术的强有力作用，要实现有效的信息管理是不可能的。由于信息活动本质 上是为了生产、传递和利用信息资源，信息资源是信息活动的对象与结果之一。信息生产者、 信息、信息技术三个要素形成一个有机整体——信息资源，是构成任何一个信息系统的基本 要素，是信息管理的研究对象之一。 (2)信息活动 是指人类社会围绕信息资源的形成、传递和利用而开展的管理活动与服务活动。信息资 源的形成阶段以信息的产生、记录、收集、传递、存储、处理等活动为特征，目的是形成可 以利用的信息资源。信息资源的开发利用阶段以信息资源的传递、检索、分析、选择、吸收、 评价、利用等活动为特征，目的是实现信息资源的价值，达到信息管理的目的。单纯地对信 息资源进行管理而忽略与信息资源紧密联系的信息活动，信息管理的研究对象是不全面的。 2.信息管理是管理活动的一种 管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍然是信息管理活动的基本职能，只不 过信息管理的基本职能更有针对性。 3.信息管理是一种社会规模的活动 它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是涉及广泛的社会个体、群体、国家参与 的普遍性的信息获取、控制和利用活动。 信息管理的特征 1.管理类型特征 信息管理是管理的一种，因此它具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、 组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等等，在信 息管理中同样具备。但是，信息管理作为一个专门的管理类型，又有自己的独有特征： (1)管理的对象不是人、财、物，而是信息资源和信息活动。 (2)信息管理贯穿于整个管理过程之中。 2.时代特征 (1)信息量猛增 随着经济全球化，世界各国和地区之间的政治、经济、文化交往日益频繁；组织与组织 之间的联系越来越广泛；组织内部各部门之间的联系越来越多，以致信息量猛增。 (2)信息处理和传播速度更快 由于信息技术的飞速发展，使得信息处理和传播的速度越来越快。 (3)信息处理的方法日趋复杂 随着管理工作要求的提高，信息处理的方法也就越来越复杂。早期的信息加工，多为一 种经验性加工或简单的计算。现在的加工处理方法不仅需要一般的数学方法，还要运用数理 统计方法、运筹学方法等。 (4)信息管理所涉及的领域不断扩大 从知识范畴上看，信息管理涉及到管理学、社会科学、行为科学、经济学、心理学、计 算机科学等；从技术上看，信息管理涉及到计算机技术、通信技术、办公自动化技术、测试 技术、缩微技术等。 信息管理的分类 1.按管理层次分类 宏观信息管理、中观信息管理、微观信息管理。 2.按管理性质分类 信息生产管理、信息组织管理、信息系统管理、信息产业管理、信息市场管理等。 3.按应用范围分类 企业信息管理、政务信息管理、商务信息管理、公共事业信息管理等。 4.按管理手段分类 手工信息管理、信息技术管理、信息资源管理等。 5.按信息内容分类 经济信息管理、科技信息管理、教育信息管理、军事信息管理等。 信息管理的原则 原则，是人们观察问题、处理问题的准绳。对问题的看法和处理，不同的人有不同的原 则。信息管理的实践表明，在信息管理中，管理者必须具有相同的观察问题和处理问题的准 绳，才可能获得满意的管理效果。本节所述的信息管理原则是在任何信息管理活动的任何环 节中都应该遵循的原则。 系统原则 信息管理的系统原则是以系统的观点和方法，从整体上、全局上、时空上认识管理客体， 以求获得满意结果的管理思想。 信息管理为什么要遵循系统原则呢？首先是因为管理客体不仅自身是一个系统，而且必 定是另一个大系统的组成部分，即子系统；其次，是因为系统是信息流的通道，是信息功能 得以实现的前提和基础，要管理信息资源和信息活动，就离不开对信息通道的管理；第三， 系统是对信息资源和信息活动进行管理的重要工具，任何信息管理的意图最后都是需要通过 系统去实现。 系统原则的内容包括整体性、历时性和满意化等三个原则。 1.整体性原则 整体性原则要求把管理客体作为有机整体来认识。 系统的特征之一就是整体性，要认识系统、管理系统，首先就应该把握系统的整体性， 按整体规律去处理问题。而系统的整体性质和规律，存在于各个部分之间的相互联系、相互 作用之中，孤立地认识每一个部分的性质和规律，就不能揭示系统的整体属性。 同时，任何系统不仅自身是一个系统，同时还是另一个大系统的子系统。系统内各个部 分之间、系统与系统之间、系统与环境之间是相互作用和相互制约的。 因此，它要求人们要把管理客体，即系统，作为一个整体来看，从整体和部分的相互关 系上来揭示系统的运动规律。在实际工作中，如果缺乏整体观念，就会把管理客体分割成若 干部分，分别加以考察后再机械地叠加起来，以致由于违背了系统的整体性而使管理工作失 败。 例如，在 MIS 的建立过程中，只重视系统的硬件和软件建设，而不注重将组织重组、 管理全过程等因素纳入系统中，致使当今 80%的 MIS 是失败的系统。从信息管理的角度来 看，就是没有把系统看成是一个整体，将系统内的各个部分割裂开来的结果。 2.历时性原则 历时性原则要求，在信息管理中必须注重管理客体的产生、发展的过程及其未来的发展 趋势，就是要把客体当作是一个随时间推移而变化着的系统来考察，从客体的形成过程中所 表现出来的规律来认识客体。应该说，这也是整体性原则的体现，只不过是从时间的方向上 来认识系统的整体性特征。 系统作为一个整体，以一定的要素、按一定的结构对内维持一种相对稳定的状态，对外 表现出一定的自适应能力。随着系统内部要素、结构的改变或外部环境的变化，系统自身能 够随之变化，或者变得越来越强，或者变得越来越弱，乃至消亡。管理者能够把握这种变化 的规律，就能够使自己管理的系统走向强大，避免弱小和消亡的发生，即使是避免不了的消 亡，也能够寻找到新的发展点。 中国信息产业选择分散与集中相结合的体制，就是以信息产业系统的历时性所表现出来 的规律作依据的。因为信息产业最发达的美国采用的是“分散型”的体制，信息企业发展得很 好，但是由于缺少集中的机制，所以国家级的许多工作就出现了问题。信息产业发展后起之 秀的日本，采用的是“集中型”的体制，国家层面的工作做得快而且好，但是基层信息企业的 发展受到一定的限制。我们国家的信息产业管理体制就采用了分散与集中相结合的体制。 3.满意化原则 满意化原则要求对管理客体进行优化处理，从整体的观念出发，调整整体与局部的关系， 拟定若干可供选择的调整方案，然后根据本系统的需要(目的)和可能(条件)，选择满意度最 高的方案。 因为系统本身是可以通过人为调整、进行优化处理的。经验告诉我们，对于一个系统， 局部最优，不等于整体就一定最优；局部不优，也不等于整体就一定不优。在系统中，组成 整体的各个局部会因为组合方式的不同而使整体表现出不同的功能，既可能使本来最优的局 部组成了不优的整体，也可能使本来不优的局部组成了一个最优的整体。 例如，有两组数据，甲组为 ，乙组为 ，显然 ，如果我们 将数字的大小看作是功能的强弱，很显然，甲组的局部功能比乙组的局部功能弱。但是，将 它们组成一个整体来进行“团体比赛”，可以形成 3>2 , 5>4, 1<6 的结果，也就是说，甲组 3： 2 胜乙组，本来最弱的局部组成了最优的整体，而本来最优的局部组成了一个最弱的整体。 所以，对系统作优化处理的原则必须是局部优化以整体优化为指导，整体优化要通过局 部优化来协调，从整体的结构设置与局部的协调相结合来达到优化系统的目的。 不过，优化处理并不是一定要选择最优的方案。在管理实践中，最优的方案有时并不是 最满意的方案。决定信息管理工作成败的因素很多，某一方案从这一角度来看，可能最优； 从另一角度来看，可能就不优了；有的方案从理论上看，可能最优，可是缺少可操作性，无 法实施，也就不能选择；或者方案虽然最优，但成本投入太大，也是不值得选择的方案，等 等。所以，在实际工作中，只能是权衡利弊，统筹全局，兼顾各方，选择满意度最好的方案。 整序原则 整序是指对所获得的信息按照“关键字”进行排序。信息管理为什么要遵循整序原则呢？ 首先，是因为信息管理中的信息量极大，如果不排序，查找所需信息的速度会非常慢、非常 困难，甚至找不到。其次，是因为未排序的信息只能反映单条信息的内容，不能定量地反映 信息的整体在某一方面的特征。整序之后，信息按类(按某一特征)归并，在此特征下信息总 体内涵和外延容易显现，也便于发现信息中的冗余和漏缺，方便检索和利用。第三，因为同 一组信息，按不同的关键字排序所得到的序列也不相同。管理者可以根据自己的需要选择信 息的特征进行整序，以便获得自己需要的信息序列。 例如，职工档案简明登记表是一组由“编号、姓名、性别、年龄、基本工资、籍贯”等构 成的信息，其原始数据是无规律的物理顺序。如果记录(表中一行为一条记录)很多，欲查找 某一记录，速度将非常慢，不采用特定技术甚至连计算机也难查到。如果我们按某一关键字 (表中的列——字段，例如编号、姓名等均可作为关键字)对该表进行排序(索引)，便可以方 便地查到指定的信息。 现以文献检索说明整序原则，文献检索的整序原则包括分类整序、主题整序、著者整序、 号码整序、时间整序、地区整序、部门整序等方法。 1.分类整序 分类整序是以信息内容的学科类别为信息标识，以学科层次结构体系为顺序的整序方法。 (1)文献信息分类的通用标准 我国目前通用的关于文献信息分类的标准有《中国图书馆图书分类法》、《中国科学院图 书馆图书分类法》、《中国人民大学图书馆图书分类法》。企业、机关等单位的图书、期刊、 资料类载体的信息，可选择上述标准进行分类。 (2)分类的规则 不便使用上述《中国图书馆图书分类法》等标准进行分类的信息，可以自行按照分类的 理论和方法进行分类。 根据逻辑学关于划分和分类的理论，对一个对象进行划分和分类时必须遵循一定的规则， 违背这些规则所作的划分是不科学的，就要犯最基本的逻辑错误。 划分的规则是：划分必须相称、划分的子项不能越级、划分的子项不要互相交叉重复、 每次划分的根据必须相同。在进行信息分类整序时也应当遵循这四个原则。 }5,3,1{ }6,4,2{ 56,34,12  原则之一：划分必须相称。划分必须相称，指的是划分出的各个子项的外延之和必须等 于母项外延，既不能大于，也不能小于。如果各个子项的外延之和小于母项的外延，那么， 必定有一些本属于母项的对象被遗漏了，就犯了“划分不全”或“以偏概全”的逻辑错误。如果 各个子项的外延之和大于母项的外延，那么，必定是把一些不属于母项的对象当作子项列了 进来，就犯了“多出子项”的逻辑错误。例如，关于“计算机系统”的文献信息，可以划分成“计 算机硬件系统”和“计算机软件系统”两个子项。它们的外延之和同母概念“计算机系统”的外 延相等。如果划分成“计算机硬件系统”和“系统软件”两个子项，其外延之和就小于母概念的 外延了，是“划分不全”。如果划分成“计算机硬件系统”、“计算机软件系统”和“通讯系统”三个 子项，其外延之和就大于母概念的外延了。是“多出子项”的逻辑错误。 原则之二：划分出的子项不能越级。在划分后的子项、子子项体系中，属于那一层级的 子项只能处在那一层级上，既不能上提，也不能下放。否则，分类体系就会混乱。出现“子 项越级”的逻辑错误。例如，上述关于“计算机系统”的文献信息，若划分成“计算机硬件系 统”、“计算机软件系统”、“系统软件”、“应用软件”四个子项，其外延之和同母概念“计算机系统” 的外延是相等的，但是仍然不合要求，因为“系统软件”和“应用软件”均为“计算机软件系统” 的下位概念，现在放在同 “计算机软件系统”相同的层次上，属于“越级”，不妥。 原则之三：划分出的子项不能相互交叉或重复。即要求子项互相排斥，指的是各子项之 间是不相容关系。如果划分的子项不是不相容的话，就会出现有一些对象既属于这个子项， 又属于那个子项，必然在分类体系中引起混乱。这就叫做“子项相容”的逻辑错误。例如，上 述关于“计算机系统”的文献信息，若在“计算机软件系统”下有一个“操作系统软件”和“网络 系统软件”两个子项，这两个子项有交叉部分“网络操作系统软件”，属于“交叉”，子项相容， 不妥。 原则之四：每次划分的根据必须统一。每次划分的“根据”只能是一个，即标准必须统一。 在同一层次上划分出的各项，不能这几项是采取这一标准，那几项是采取那一标准。划分标 准不统一，结果就会混乱不清，犯“混淆根据”的逻辑错误。例如，关于“计算机软件系统”的 文献信息，如果划分成“系统软件”、“应用软件”、“字处理软件”(属于应用软件)、“财务软件” (也 属于应用软件)四个子项，就是同时用三个标准来划分的结果。 (3)分类整序的步骤和方法 Ⅱ抽取特征，类间整序 根据自己对信息使用的需要和为了检索的方便，确定一定的信息特征，按照上面所说的 分类规则，进行分类，逐级划分出子项、子子项，并给出每个子项和子子项的名称，即类名。 这叫类间整序。 信息特征，是指信息所表现出来的某些性质。例如：对新生入学信息，可以提取姓名、 院系、性别、出生年月、籍贯、入学总分、详细地址等特征信息。 信息特征的抽取，规定了信息整序后的排列规则。信息特征抽取不当，会使整序后信息 使用起来很不方便。例如，学校收发室为了及时将地址不详的信件送到同学手中，从招生办 要来了全校各院系学生名单。这个名单对收发室不合用，就是因为信息特征提取不当造成的。 招生办的学生名单招生排列的，它提取的特征是总分，而收发室地址不详的信件上知道的只 是学生姓名，并不知道其院系、班级，收发室难于使用。收发室应该提取姓名特征，对全校 学生名单重新进行整序，即按姓氏笔画排列，查起来才方便。 Ⅱ确定类名，明白单义 分类体系列出之后，给每一层次的每一项确定一个名称，即类名。类名要做到单义、明 白和准确，不要给出“死类名”，“死类名”是指检索时根本不会想到的那种类名。。例如，教务 处排出的课表，“课程名称”就是一个类名，如果有一个类名是“力学”，它既可能是“理论力 学”，也可能是“材料力学”，就不是单义了。再像“数结”、“操系”这样的缩写就不明白了。 Ⅱ类内再整，字顺为序 在最低一层的类名之下，如果还有许多信息单元时，需要给这些信息单元再整序。这叫 类内整序。类内整序通常是以信息单元名称的首字字顺为序。所谓字顺为序，有音序法和形 序法两种。第一，音序法，指以汉字的汉语拼音为序的整序方法。第二，形序法，指以汉字 的笔画为序(英文按字母为序)的整序方法，包括部首法、笔画笔顺法和四角号码法。 Ⅱ编号得表，相对稳定 给划分的类名编号，得由类号、类名组成分类表。分类确定之后要保持分类表的相对稳 定，不要随便改动。必要时可再编“类名索引”。 (4)分类整序的适用范围 公用信息资源整序，如企业的图书室、资料室、文书档案室所藏信息的分类整序。若是 文献型信息，则必须严格按照学科来分类。最好用前面提到的标准分类法的规则进行分类。 若是数据型或事实型信息，则可按实际拥有的信息，自定分类特征，按分类规则进行分类。 但不论用哪一种方法，都要考虑到用户使用的方便。 自用信息资源整序，可以不受分类规则的限制，也不必按学科分类，只要自己明白、方 便就行。在按照分类规则分出的若干子项中，有的子项下自己又没有这方面的信息，就可以 删去这一子项；有的子项下自己有许多信息，就可以把它再分得细一些。 2.主题整序 主题整序是以能够代表信息单元主题的词语作为为信息标识、再按词语的字顺为序的整 序方法。 代表信息单元主题的词语叫主题词或关键词。 (1)主题整序的步骤 主题整序的步骤通常是首先根据信息单元的内容选取 3-8 个主题词，再将各信息单元按 主题词字顺为序排列。 主题词的选取，要尽可能地满足以下要求： 一是必须从被整序的信息单元所包含的内容中选取； 二是必须是能够代表信息单元主题的词语，尽可能使其概念单一、准确，概念的外延应 尽可能地缩小，最好是能和信息单元的外延相一致。 三是尽可能地选择规范词，学术性文献应该选择正式出版的《汉语主题词表》中所列的 规范词，公文用主题词应该选择国务院办公厅发布的，《国务院公文主题词表》中所列的规 范词。 如果实在没有规范词，或者不熟悉主题词表，可以选用本学科内使用频率高、比较通用 的词语。这些非规范的词被称作“关键词”。 例 1 论文：《论信息管理中的整序原则》 关键词：信息管理 信息管理原则 整序原则 例 2 论文：《信息不对称条件下激励机制的设计》 关键词：信息管理 激励机制 激励强度 风险金 例 3 公文：《国务院关于清理“三角债”工作的通知》 主题词：企业 债务 通知 (2)主题整序的适用范围 主题整序主要适用于公用文献型信息资源和机关公务文书的整序。 3.其它整序 (1)著者整序，按作者姓名字顺为序的整序方法。 (2)号码整序，按信息单元的固有序号为序的整序方法。 (3)时间整序，按信息单元发表的时间或数据、事实发生的时间为序的整序方法。 (4)地区整序，按行政区划名称字顺为序的整序方法。 (5)部门整序，按部门名称字顺为序的整序方法。 激活原则 信息管理的激活原则是对所获得的信息进行分析和转换，使信息活化，体现为管理者服 务的管理思想。 信息并不都是资源，未经激活的信息没有任何用处，只有在被激活之后才会产生效用。 使用激活原则就可以使信息为管理者服务。 信息咨询企业是专门为用户作“激活”信息服务的。所有的管理者都应该学会自己激活信 息。激活能力是管理者信息管理能力的核心。 1.综合激活 这是以综合的方法，对已经拥有的较多的信息进行扩展、转换而获得新信息的激活方法。 它是通过在深入分析和认识众多相关信息的基础上，根据需要，将信息逻辑地组合起来，以 求形成一种新的认识。 (1)简单综合 这是“部分相加等于整体”的综合，又称作“l + l = 2”的综合。 Ⅱ纵向综合：将过去和现在的各个不同层次的信息综合在一起以求获得新信息的方法。 例如，对 MIS 结构的纵向综合，就是把不同层次的管理业务综合起来。它沟通了上下级关 系，便于决策者根据原有信息通过综合而得到新的信息，从而进行正确的分析和决策。财务 系统就是各级财务子系统的综合。 Ⅱ横向综合：将各种相互关联的不同区域和不同部门的信息综合在一起以求获得新信息 的方法。例如，对 MIS 结构的横向综合，就是把同一层次的各种职能综合在一起。它使同 一层的信息处理业务一体化，便于在原有的信息的基础上获取新的信息。 Ⅱ外观综合：将具有某种关联的若干外表现象和外观的信息综合一处以求获得新信息的 方法。例如，企业办公大楼的科室分布示意图；企业的全国销售网点分布图；工厂的生产流 程图等。 Ⅱ方面综合：将有关管理客体的某一个方面的全体信息提取出来综合成新信息的方法。 例如，许多大企业有了新的技术后，若不申请专利，担心被别的企业抢先申请或失窃。若申 请专利，又怕暴露自己企业的技术研究动向；于是，往往把自己的某一个大技术分割成若干 个小技术，分别去申请专利。于是，对于某一个时期内一个企业的全部专利技术进行简单综 合，往往可以发现这个企业的技术研究动向，这是了解竞争对手信息的一个重要方法。 Ⅱ纵横结合的综合：针对若干拥有的信息，综合运用上述四种手段，以求获得新信息的 方法。例如，日本的炼钢技术，就是综合了奥地利的顶吹转炉技术、美国的高压炼钢技术和 西德的熔钢脱氧技术而成的。 (2)辩证综合 这是通过对已有信息的多侧面综合和推演以求获得新信息的方法。又称“1+1＞2”的综合。 它可以是综合后的发展或深化，也可以是由简单综合出复杂，还可以是从信息群中发现具有 共同点的综合。 Ⅱ兼容综合：这是将来自不同区域、不同角度、不同方面、不同层次的信息集中起来， 兼顾考虑，以达到多样统一的综合。例如，在 2001 年 1 月出版的《大败局》一书中，记者 出生的作家吴晓波，就是运用兼容综合的方法来获取写作信息的。他在书列举并分析了互联 网服务公司瀛海威、秦池酒业、爱多 VCD、房地产公司玫瑰园、三株口服液等 10 家企业的 失败过程，指出我国改革开放初、中期企业失败的共同“基因”是“普遍缺乏道德感和人文关 怀意识”、“普遍缺乏对规律和秩序的尊重”、“普遍缺乏系统的职业精神”等。 Ⅱ扬弃综合：这是将若干内容上相互矛盾或对立的信息，既不是全部抛弃，也不是全部 接受，而是辩证地分析，扬弃伪信息，保留真信息的综合方法。例如，日本人偷袭美国珍珠 港是震惊世界的战例。当年，日本人从计划到组织实施有三个月之久。在这期间，为了给偷 袭作准备，不得不选择与珍珠港相似的海湾进行军事演习，派出大批间谍甚至潜艇去珍珠港 刺探情报，在外交密电中不得已披露对珍珠港特别感兴趣等，这些都是真信息。为了掩盖其 真实意图，又故意制造一些假信息。比如，与此同时，日本任命与罗斯福总统私交甚厚的海 军上将野村为驻美大使。在临近偷袭之前，日本驶往美国植香山的商船照开不误，还将大批 的日本水兵接到东京度假等，这些都是假信息。美军对于上述信息没有进行扬弃综合，也就 没有能够发现日军的真实意图，以致日军飞机都已轰炸结束，许多美国官兵还以为是自己军 队在作军事演习。 Ⅱ典型综合：又称“全息综合”。这是根据有代表性、典型性的局部信息作出整体判断的 综合。无论是人类社会，还是自然界，局部和整体有着某种结构表达上的联系，许多局部信 息就包容了整体所有信息的内容。典型综合的关键在于信息典型性的识别和判断是否准确。 就是说，自身所拥有的信息，如果不具有典型性，或者不是全息性信息，那么从这一信息出 发所作的典型综合就不可能得出正确的判断。例如，1983 年，我国著名社会学家费孝通教 授收到家乡吴江县松陵镇的同志写给他的信，请他帮助购买汽车以运销凤尾菇。费教授敏锐 地从这一信息中感到这不是个别现象，而是具有普遍意义的事件，表明中国农村经济发展的 大好形势。 2.推导激活 推导激活是根据已知的定理、定律或事物之间的某些联系，从已知的信息出发，进行逻 辑推理或合理推导，从而获得新信息的方法。 推导激活与综合激活不同，前者是根据单一信息通过激活而获得新信息，后者是从众多 信息中通过激活而获得新信息。 (1)因果推导 这是根据事物之间的因果关系，从已知信息作前因后果的纵向推导，以求获得新信息的 方法。例如，人们可以根据气温、云层等信息推导今天是否会下雪的新信息。 (2)关联推导 这是根据事物之间关系的已知规律或某种相互关联，从已知信息出发作前后左右的横向 推导，获得由己知信息可能引起发生的新信息的方法。例如，2002 年，美英等国家在海湾 地区聚集大量兵力，以“伊拉克拥有大规模杀伤性武器和反恐”为由，准备解除萨达姆的武装， 石油出口国家及组织根据这一信息，及时调整油价，这就是关联推导的结果。 关联推导和因果推导既有区别也有联系。区别在于因果推导是时间上先后的关联，先有 因，后有果；关联推导是同时发生的事件之间的联系。所以，从广义上说，因果关系是一种 特殊的关联，是一种纵向的关联。 (3)辐射推导 这是以已知信息为中心，向四周作发散思维，进行多角度思考，以获得新信息的方法。 故此法又叫“多角度思考”法。这个“中心”可以是信息的某一个要素、信息的某一功能等。例 如，某一地区农业大丰收，从这个信息的要素之一“农民收入增加”，就可以辐射推导出该地 农民购买力上升、储蓄额增长、货运量上升、春节货物供应量大等新的信息。 (4)逆向推导 这是从已知信息出发通过由“果”到“因”的思考，或者是由已知信息向相反方向思考获得 新信息的方法。例如，二战期间，罗斯福总统要求美国驻柏林的武官每天报告柏林食品商店 的食品价格牌上的食品价格。他要从食品价格的变动反推德国的军火生产情况。 3.联想激活 联想是由一事物想到另一事物的心理过程。联想激活就是从已知的一条信息想到另一条 信息或几条信息，而这些信息本身可能是激活主体所需要的新信息，或者可以将它们综合成 新信息，或者可以从它们中得到启发从而产生新的信息。 联想和推导不同。联想并未像推导那样经过逻辑推理或者合理推导，是由此(已知信息) 而想到彼，有时是非逻辑的思维过程，或者是仅仅因为此(已知信息)而得到的启示。 联想激活有以下三类四种： (1)相似联想 这是由已知信息联想到与此相似的另一信息，而另一信息是激活主体所需要的新信息的 方法。 例如，1944 年 4 月 6 日的夜间，在第二次世界大战的苏、德军队对峙多天的前沿阵地 上是白茫茫的一片积雪。次日清晨，暖和的掩蔽室中，苏集团军炮兵司令员注意到刚走进来 的参谋长肩章上附着的一层冰雪的边缘部分已开始融化，水珠清晰地勾画出肩章的轮廓。他 立即联想到，天气转暖，阵地掩体中的积雪将会很快融化。要想避免掩体中变成泥泞、就必 然要清扫其中的积雪。这就会暴露其掩体的轮廓和兵力部署。 于是，炮兵司令员立即命令进行航空照相侦察。结果，果然发现德军的第一道堑壕前后 仍旧是一片洁白的积雪，一公里内的正面阵地上只有少量几处褐色的湿土；而第二、三道堑 壕前的积雪则因被大量清出的泥土覆盖而成褐色。他据此判断，第一道堑壕内只有零星的值 班侦察兵，而第二、三道堑壕内肯定布满了兵力。此外，他还发现原先暴露出的许多目标是 假的，因为它们周围的积雪没有任何改变。这一切为苏军实施有效的炮火攻击提供了可靠的 依据。 在这里，苏集团军炮兵司令员从参谋长肩章上附着的一层冰雪边缘部分融化后的水珠清 晰地勾画出肩章的轮廓，联想到德军阵地也会有相似的情形发生。 (2)接近联想 这是由已知信息联想到在时间上或空间上与已知信息相接近的信息，并通过联想到的信 息可以激活产生出主体所需要的新信息的方法。 例如，有一位农民企业家，看电视时偶然发现我国南方某一生产甘蔗的地区发生洪涝灾 害，他立即查看周边地区的甘蔗种植情况、近期降水情况以及抗涝情况，购入大量白糖。不 久白糖价格上涨，他为此获得丰厚的收益。 (3)比较联想 这是将已知信息与由此信息联想到的另一信息进行比较，而激活产生出主体所需要的新 信息的方法。比较时，运用类比的方法叫类比联想，运用对比的方法叫对比联想。 类比联想就是从两个信息中具有相似特征的部分出发，经比较得出其余部分的特征也相 似的联想。 对比联想就是从两个信息中具有不同特征的部分出发，经比较得出其余部分的特征也不 同的联想。 例如，在中国加入世贸组织之后，中国的汽车业是应该抓整车呢，还是专攻汽车部件呢？ 有人根据几年前中国台湾电脑业放弃整机、集中优势专攻内存等硬件，以至今天能够在内存 硬件上拥有很大市场份额的这一信息，进行类比联想，认为以“专攻汽车部件”为妥。 共享原则 信息管理的共享原则是在信息管理活动中为获得信息潜在价值，力求最大限度地利用信 息的管理思想。信息管理活动中为什么要遵循共享原则呢？是因为共享性是信息的基本特征。 不仅组织需要信息共享，社会也需要信息共享，否则信息就不能发挥其潜在的价值。 1.贡献原则 贡献原则又称“集约原则”。它指的是信息管理者要善于最大限度地将组织拥有的信息， 以及企业和组织成员所拥有的信息都贡献出来，供企业和组织及其全体成员使用。贡献原则 是实现信息共享的前提。 为了实现贡献原则可以采取下列措施： (1)建立贡献意识，使人们意识到贡献是共享的前提 (2)动员全体员工把信息贡献给组织 (3)把组织内各自独立的信息系统联成局域网 (4)组织及时地向员工公布应该公布的信息 (5)利用社会公益信息系统和信息市场共享组织外的信息 2.防范原则 正因为信息是可以共享的，企业的竞争对手、敌对的国家等也可以共享我们企业和国家 的信息，由此产生了信息安全问题，要求信息管理者随时予以防范。”这就是信息管理的防范 原则，也叫安全原则。 (1)信息安全问题严重存在 当前，信息安全问题主要表现在以下几个方面： ①Ⅱ安全意识差，观念落后 ①Ⅱ恶意侵害 ①Ⅱ泄密 ①Ⅱ技术落后 (2)保密防范的方式 最常用的保密防范方式有： ①Ⅱ封闭式，将信息局限在规定的范围以内的保密方式 ①Ⅱ伪装式，通过制造假信息，迷惑竞争者，以求保护核心信息 Ⅱ隔离式，通过设计高性能的路由器、高性能的网络安全防火墙或者是物理上的双网并 行，以保护计算机系统上的信息 Ⅱ技术创新，通过技术创新保护信息安全的措施 Ⅱ规范式，不仅采用被动防范的方式，而且，要提高人的素质，通过信息法律，信息伦 理，约束人们信息活动的行为，达到保护信息的目的 搜索原则 信息管理的搜索原则是信息管理者在管理过程中千方百计地寻求有用信息的管理思想。 在信息管理中为什么要遵循搜索原则呢？是因为搜索就是查找有用信息，即使用信息，不能 搜索，信息将毫无用处。 信息搜索，对于信息管理者来说，应该是强烈的搜索意识、明确的搜索范围和有效的搜 索方法。搜索意识对于信息管理者至关重要，它是管理者及时、有效地获取信息的前提。因 为任何信息不会自动地来到管理者的面前，学习“信息检索法”，只解决搜索范围和方法问题， 有了范围和方法不等于就一定能搜索到有用的信息，最根本的在于管理者要能够时时、处处 都有一种强烈的搜索欲望和搜索动机，这就是搜索意识。它是最重要的信息管理意识之一。 搜索原则包括以下四种搜索意识： 1.有意搜索 这指的是管理者在做任何事情之前，都要去查一查有关这一事情的现实和历史情况的信 息管理观念。 具有“凡事先查，有意搜索”这种观念的人，搞课题理论研究，他要先查一查别人在这一 课题方面已经做过了哪些研究？搞技术发明，他要先查一查别人在这一技术方面已经做过了 哪些工作？要进口一条生产线，要上一个新的项目，要开辟新的市场，等等，不论做什么事， 他都会先查一查别人在这些方面已经做过了哪些？还没有做哪些？别人哪些是做对了的，哪 些是做错了的？然后才决定自己怎么去做。 例如，某乡村数学教师花费了几年的时间证明了一个命题并欲将其成果在权威的数学刊 物上发表，结果编辑告诉他，该命题在十几年前就被人证明了。稿件被退回。这不是因为该 数学教师水平低，是因为他处在闭塞的乡村中学，得不到信息，使得他浪费了精力。 2.随意获取 这指的是信息管理者在事先毫无思想准备的情况下，对于发生在身边的、瞬息即逝的信 息流，能够发现其中有的信息与自己的相关性，并且能够及时地抓住不放，进一步予以激活 和利用的信息管理观念。 这一观念的特点在于信息管理者并无具体的搜索目的，事先并不知道他所需要的信息会 发生，没有任何思想准备，是一种偶然的发现。 不过，偶然之中包含有必然。心理学认为，认识主体在没有思想准备的情况下对身边发 生的信息产生注意是一种无意注意。无意注意的产生，往往是由于感受主体内心长期思考形 成的一种潜在需求，只不过主体还没有意识到这种需求的存在，一旦身边的信息与这个潜在 的需求相一致时，便引起了主体的无意注意。这就是无意注意的产生机理。可见，能够产生 无意注意的信息往往就是主体需要的、但还没有意识到的信息。 从这个意义上讲，信息管理者在日常的工作和生活中，如果发现身边的某一信息似乎对 自己有用，当这种“一闪念”产生的时候，不要熟视无睹、充耳不闻，而应该立即抓住, 做进 一步思考，在确认无用后再放弃，因为这很可能是一个对自己很有用的信息。 例如，中国第一家互联网服务公司瀛海威总裁张树新，就没有发现杨志远的雅虎网站股 票在美国一日之内由 13 美元飚升到 43 美元这一“偶然”，未能及时调整公司的战略，致使公 司“大败”。 3.求助搜索 指的是信息管理者为了搜索信息而自身又没有能力去办到时，知道寻求社会帮助的观念。 这一观念的特点在于将信息管理者的自我搜索，扩展到求他搜索。就是说，请求他人帮助来 搜索本组织所需要的信息，也应该成为信息管理者的一个重要观念。 因为世界越来越复杂，决策所需要的信息量越来越大，决策的难度也越来越大，而信息 管理者不是全才，不可能解决本组织的所有问题，也不可能把本组织所需要的目标信息都采 集到，或者由于工作太忙，时间有限，也来不及去解决。 目前，社会上可供咨询的机构和组织很多。有各类信息处理中心、技术和经济咨询公司、图 书馆、科技情报机构、大专院校和科研机构，各种行业协会、学会、研究会和各级科协等团 体。它们可以帮助组织解决各种各样的问题和困难。 信息管理的职能 管理的职能 沃伦·R. 普伦基特(Warren R. Plunkett)和雷蒙德·F. 阿特纳(Raymond F. Attner)把管理者定 义为对组织的各种资源的使用进行分配和监督的人员，把管理定义为一个或多个管理者单独 或集体通过行使相关职能和利用组织的各种资源来制定并达到目标的社会活动。其中组织的 各种资源指原材料、资金、人员和信息等，相关职能指计划、组织、人员配备、领导和控制 等。 关于管理的职能，许多学者给出不同的界定。20 世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、 协调和控制；50 年代中期，美国加州大学的哈罗德·孔次(Harold Koontz)和西里尔·奥唐奈 (Cyril O’Donnell)在其管理学的教科书中把管理的职能界定为计划、组织、人员配备、指导 和控制等五种；我国周三多和陈传明主编的《管理学》把管理的职能划分为七种，分别为信 息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 现在，大部分《管理学》教科书都把管理的职能压缩为计划、组织、领导和控制等四种。 如图 1-3 所示，管理的四大职能彼此联系、相互牵制、协同作用构成一个完整的体系，共同 目的是实现组织预定的目标。 1.管理的计划职能 计划(Planning)职能包括确定组织目标、制定整体战略和分计划，并将计划逐层展开， 以便协调和将各种活动一体化。也就是制定目标并确定实现这些目标所必须的行动安排。组 织中所有的管理者，包括高层领导、中层管理者和基层管理人员，都必须从事计划工作，处 于不同层次的管理者在组织的计划工作中承担的责任和义务不同。高层管理者负责制定和组 织实施战略性计划或长期计划，中层管理者负责实施战略性计划和制定战术性计划或中期计 划，基层管理人员负责实施中长期计划和制定并实施短期计划或作业计划。组织的所有计划 都是围绕组织的目标的达成而制定和实施的。 2.管理的组织职能 组织(Organizing)职能包括决定组织需要完成什么样的任务，怎样完成以及由谁来完成。 管理的组织工作，就是根据组织目标，将各类管理活动进行组合，确定管理层次，建立各级 机构（部门），配备人员，规定人员的职责和权限，并明确部门之间的相互关系、协调原则 和方法，使得组织的人、财、物、信息和任务能够在组织内顺畅流动。其关键是通过积极的 组织文化的形成和人力资源的合理配备来提高组织的应变能力。 3.管理的领导职能 领导(Leading)职能包括如何采取有效的方式指导和激励所有的参与者以及如何解决冲 突问题。换句话说，领导就是激励和引导组织成员为实现组织目标而努力工作。管理者必须 具备领导其下属朝着组织目标努力的能力。为使得领导工作卓有成效，领导者必须了解个人 和组织行为的动态特征、激励员工以及进行有效的沟通。随着经济全球化、社会信息化、知 计划 确定目标、制定战 略 和 分 计 划 以 协 调组织活动 组织 决定需要做什么、 怎么做和谁去做 领导 指导和激励所有参 与者以及解决冲突 控制 对活动和计划实施 进行监控以确保其 完成计划 图 1-3 管理的职能体系 目的 协同实现组织 预定的目标 识资本化向纵深发展，要求领导者必须具有远见卓识、丰富的想象力和接纳新知识的能力， 并能以身作则领导和影响其下属努力学习，不断创新，为实现组织目标作贡献。 4.管理的控制职能 控制(Controlling)职能包括对组织的活动和战略计划、经营计划的实施情况进行监督和 控制。为了保证组织活动能够按制定的计划进行，管理者必须监控组织的绩效，必须将实际 的运行情况与计划设定的目标加以比较，识别计划的目标与实际取得的成果之间的偏差，当 出现明显偏差时，及时纠正，使得组织活动回到正确的轨道上来。纠偏行为可以是采取强有 力的措施确保原计划的顺利实现，也可以是对原计划进行调整以适应当前的形势。控制和计 划是管理的一对孪生兄弟，相互依存，计划为控制提供标准，控制保证计划的完成或为修改 计划指明方向，从而和其它职能协同作战，实现组织的整体目标。 信息管理的职能 美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上世纪 80 年代初就指出：信息资源与人力、 物力和财力等自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该像管理其它资源那样管理信 息资源。 信息资源是组织的资源之一，因此是管理的对象之一，进而形成了信息管理这个概念。 在对人财物的管理过程中处处有信息和信息流动存在，也就存在着相应的信息管理工作，而 信息管理是对信息资源和信息活动的管理，其管理过程显然离不开对人财物的管理，所以信 息管理是管理的子集，遵守管理的一般规律，就是说信息管理也具有计划、组织、领导和控 制四大基本职能。另一方面，结合信息、信息活动和信息资源的特点，信息管理的计划、组 织、领导和控制等职能又具有一些特殊性和更具体的内容。 1.信息管理的计划职能 信息管理的计划职能，是围绕信息的生命周期和信息活动的整个管理过程，通过调查研 究，预测未来，根据战略规划所确定的总体目标，分解出子目标和阶段任务，并规定实现这 些目标的途径和方法，制定出各种信息管理计划，从而把已定的总体目标转化为全体组织成 员在一定时期内的行动指南，指引组织未来的行动。 信息管理计划包括信息资源计划和信息系统建设计划。信息资源计划是信息管理的主计 划，包括组织信息资源管理的战略规划和常规管理计划，信息资源管理的战略规划是组织信 息管理的行动纲领，规定组织信息管理的目标、方法和原则，常规管理计划是指信息管理的 日常计划，包括信息收集计划、信息加工计划、信息存储计划、信息利用计划和信息维护计 划等，是对信息资源管理的战略规划的具体落实。 信息系统是信息管理的重要方法和手段。信息系统建设计划是信息管理过程中一项至关 重要的专项计划。是指组织关于信息系统建设的行动安排和纲领性文件，内容包括信息系统 建设的工作范围、对人财物和信息等资源的需求、系统建设的成本估算、工作进度安排和相 关的专题计划等。信息系统建设计划中的专题计划是信息系统建设过程中为保证某些细节工 作能够顺利完成、保证工作质量而制定的，这些专题计划包括质量保证计划、配置管理计划、 测试计划、培训计划、信息准备计划和系统切换计划等。 2.信息管理的组织职能 随着经济全球化、网络化、知识化的发展与网络通信技术、计算机信息处理技术的发展， 对人类活动组织产生了深刻的影响，信息活动的组织也随之发展。计算机网络及信息处理技 术被应用于组织中的各项工作，使组织能更好地收集情报，更快地做出决策，增强了组织的 适应能力与竞争力。从而使组织信息资源管理的规模日益增大，信息管理对于组织更显重要， 信息管理组织成为组织中的重要部门。信息管理部门不仅要承担信息系统组建、保障信息系 统运行和对信息系统的维护更新，还要向信息资源使用者提供信息、技术支持和培训等。综 合起来，信息管理组织的职能包括信息系统研发与管理、信息系统运行维护与管理、信息资 源管理与服务和提高信息管理组织的有效性等四个方面。 提高信息管理组织的有效性，即通过对信息管理组织的改进与变革，使信息管理组织高 效率地实现信息系统的研究开发与应用、信息系统运行和维护、向信息资源使用者提供信息、 技术支持和培训等服务，使信息管理组织以较低的成本满足组织利益相关者的要求，实现信 息管理组织目标，成为适应环境的变化的、具有积极的组织文化的、组织内部及其成员之间 相互协调的、能够通过组织学习不断自我完善的、与时俱进的组织。 信息管理组织利益相关者是信息管理组织内部和外部与组织业绩有利益关系的集团和 个人。每个利益相关者在组织中追求不同的利益，对信息管理的要求是不同的。对企业来说 信息管理组织的利益相关者包括股东、信息管理组织的工作人员、企业管理者、组织内信息 用户、政府部门、债权人、供应商和客户等。利益相关者要求信息管理组织快速地提供相关 的组织信息，并对信息管理组织有不同的有效性评价标准。股东注重信息管理组织的财务收 益性；组织的成员希望自我实现并有好的工资待遇；债权人、供应商希望有可靠的信用与合 理的利润；企业管理者与组织内信息用户希望信息管理组织提供好的信息服务、方便地使用 信息系统并能为其决策提供良好的支持；政府部门希望信息管理组织遵守法律、法规，提供 真实可靠的信息；客户希望信息管理组织提供关于产品和服务等方面的真实可靠的信息，以 获得相应的实惠。 3.信息管理的领导职能 信息管理的领导职能指的是信息管理领导者(CIO)对组织内所有成员的信息行为进行指 导或引导和施加影响，使成员能够自觉自愿地为实现组织的信息管理目标而工作的过程。其 主要作用，就是要使信息管理组织成员更有效、更协调地工作，发挥自己的潜力，从而实现 信息管理组织的目标。信息管理的领导职能不是独立存在的，它贯穿于信息管理的全过程， 贯穿于计划、组织和控制等职能之中。 具体来说，信息管理的领导者职责包括：参与高层管理决策，为最高决策层提供解决全 局性问题的信息和建议；负责制定组织信息政策和信息基础标准，使组织信息资源的开发和 利用策略与管理策略保持高度一致，信息基础标准涉及到信息分类标准、代码设计标准、数 据库设计标准等等；负责组织开发和管理信息系统，对于已经建立计算机信息系统的组织， CIO 必须负责领导信息系统的维护、设备维修和管理等工作，对于未建立计算机信息系统的 组织，CIO 必须负责组织制定信息系统建设战略规划、决策外包开发还是自开发信息系统、 在组织内推广应用信息系统以及信息系统投运后的维护和管理等；负责协调和监督组织各部 门的信息工作；负责收集、提供和管理组织的内部活动信息、外部相关信息和未来预测信息。 4.信息管理的控制职能 信息管理的控制职能是指为了确保组织的信息管理目标以及为此而制定的信息管理计 划能够顺利实现，信息管理者根据事先确定的标准或因发展需要而重新确定的标准，对信息 工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发 生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在信息管理计划的执行过程中，对 原计划进行修订或制定新的计划，并调整信息管理工作的部署。也就是说，控制工作一般分 为两类：一类是纠正实际工作，减小实际工作结果与原有计划及标准的偏差，保证计划的顺 利实施；另一种是纠正组织已经确定的目标及计划，使之适应组织内外环境的变化，从而纠 正实际工作结果与目标和计划的偏差。 信息管理的控制工作是每个信息管理者的职能。有些信息管理者常常忽略了这一点，认 为实施控制主要是上层和中层管理者的职能，基层部门的控制就不大需要了。其实，各层管 理者只是所负责的控制范围各不相同，但各个层次的管理者都负有执行计划实施控制之职责。 因此，所有信息管理者包括基层管理者都必须承担实施控制工作这一重要职责，尤其是协调 和监督组织各部门的信息工作，保证信息获取的质量和信息利用的程度。 人类社会已进入信息时代，无论是政府机构﹑社会组织，还是个人在工作或生活中都会 时常遇到大量的信息问题。如何更好地利用国际互联网和信息资源服务于工作和生活，使国 家﹑组织和个人在生存与发展的竞争中拥有独特的差异性，从而获取竞争优势?这就涉及到 信息管理战略。战略规划(Strategic Planning)是战略管理(Strategy Management)的核心内容。 美国哈佛商学院的学者迈克尔·波特(M. E. Porter)、钱德勒(A. D. Chandler)、安德鲁斯(K. R. Andrews)以及安索夫(H. I. Ansoff)等在 20 世纪 60 年代创建并发展了战略管理学科。 战略管 理是指社会组织或企业为适应环境的不确定性，为实现其长期发展目标而不断调整创新，形 成自身独特的竞争优势。组织的业务活动与管理活动是信息产生的源头， 信息管理战略将 以国际互联网与计算机硬软件技术系统作为传播﹑处理﹑利用的载体为基础来进行信息管 理战略制定﹑信息管理战略实施与信息管理战略评价，以帮助组织实现战略管理目标，形成 市场竞争优势。 信息战略规划概述 战略﹑战略管理与战略规划 战略是一个产生于战场与战争的军事术语。战争年代人们重视战略，是为了夺取整个战 争的最后胜利；和平时期的市场竞争日趋激烈，各竞争参与者重视对战略问题的研究是要建 立取得长期市场竞争优势，以求得社会组织的持续生存和发展。虽然市场上的争夺同战场上 的拼杀在使用手段与追求目标上根本不一样：军事战略是以打败敌军或迫使其屈服而取得战 场胜利为目的，一般不计较手段，可以用欺诈与“诡道”；而服务于竞争性市场的战略是要使 组织在同对手的竞争与合作中求得自身的更好生存和持续性发展，手段上要受限制，如要符 合法律法规、国际惯例和商业道德和诚信原则等。但是这两种战略在实施过程与思想方法上 仍有许多共同之处，值得我们去比较和研究。 1.战略 由于对企业和组织管理领域的战略、战略规划等问题进行研究的学者很多，他们对战略、 战略规划﹑战略管理的观点也各不相同。在此我们介绍几种典型的观点。 Ⅱ安德鲁斯认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的方针和计 划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。” Ⅱ钱德勒在其 1962 出版的《战略与结构》中指出：“战略所要研究的问题是决定企业的 长期目标，并通过经营活动和资源分配来实现目标。” Ⅱ波特在“What is the Strategy?”一文中认为：竞争性战略不是经营效率，也不仅仅是战 略定位，而战略就是要做到与众不同，即有意选择一组(或创造)与众不同的经营活动或方式 来传递一整套独特的价值理念(即独特性，难以模仿性)。他进一步强调，这就要权衡取舍， 企业为保证能给客户提供与众不同的新产品和服务，同时还需舍弃一些经营项目(不具有独 特性或易模仿的业务外包)。 Ⅱ1963 年创建了著名的波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)指出：“所有 常胜不衰的竞争者必须保持自己独特的优势，发扬特色是长期经营战略的关键。” Ⅱ1965 年安索夫在其出版的《公司战略》一书写道：将企业资源配置到具有最大潜在投 资 回 报 的 产 品 市 场 中 去 。 他 提 出 了 “ 环 境 ——战 略 ——组 织 ” 三 支 柱 要 素 论 (Environment-Strategy-Organization，简称 ESO 三支柱理论)。 Ⅱ加拿大麦吉尔大学战略管理教授明茨博格为了总结人们对战略的不同定义和看法，他 模仿市场营销学中四要素(4P's)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(place)和促销 (Promotion)，而提出战略定义的五要素(5P's)法，即：计划(Plan)、计谋(Plot)、模式(Pattern)、 定位(Position)和观念(Perspective)。这五要素从不同视角来观察，结合起来就是一个完整的 战略概念。 综上所述，战略是组织为了建立或扩大其市场竞争优势的目的，对影响其生存和持续发 展的全局性、长期性的重大问题(或称关键问题)所制定的有针对性的策略和谋划。理解战略 概念应把握五个要点：目的性、全局性、长期性、关键性和针对性。 组织的总体战略往往可以用比较简洁的语言表达出来，表 2-1 是一些世界知名企业的一 句话战略。 表 2-1 世界知名大公司的一句话战略 公司名称 表达总体战略的一句话 3M 给顾客创新之作 英国航空公司 世界上最好的航空公司 戴尔电脑 取消中介商(直销) 迪斯尼 全家人的娱乐和想象 联邦快递 承诺：一夜之间送货上门 福特(1909 年) 平民化汽车 惠普(HP) 团队作战，为了好产品分享个人的技术 对待顾客就像朋友 麦当劳 为了对汉堡的爱！(快) 马莎 工薪阶层提升服装档次 微软 以人类解放为目标的软件 必胜客比萨 两块比萨，一块的价钱 索尼 精致的小型化电器产品 星巴克 咖啡领袖 丰田汽车 做世界上最大的汽车公司 沃尔沃(富豪)汽车 安全、耐久的汽车 水石书商 大书店，开放时间长 海尔集团 以海尔文化激活休克鱼，做国际化企业 联想集团 做国外大公司不能做或不愿做、小公司又做不了的事。 2.战略管理 我们知道管理是管理者为达成既定目标，把组织中的人和事更好地组织和调动起来，更 有效地实现目标的过程。即管理者通过一定的管理活动作用于管理对象以实现管理目标的过 程。组织的管理通常是由决策、计划、组织、领导与控制等活动来实施的。理解管理涵义应 掌握三个要点：Ⅱ管理总是要建立维护一个正常秩序(有序性)；Ⅱ管理追求组织活动的高效 率和效益(有效性)；Ⅱ管理是为达到一定目标(包括利润、销售额、市场价值、品牌价值等)(目 的性)。目的性是方向、是市场所需，有序性和有效性是达成目的的方法和途径。战略管理 也是如此。 战略管理是达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标，而制定行动方案，优化 配置组织资源，以完成组织使命的动态过程。战略管理动态过程包括七个环节：组织使命、 组织目标、战略分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施和战略控制等。 3.战略规划 中国最大的资料库下载 战略规划是组织为确立竞争优势而根据外部经营环境变化，来进行组织资源的优化配置 的过程，包含确定长远目标以及选择实现该目标的方法和程序等。 战略规划理论是战略管理的核心，战略管理是在战略规划理论基础上发展起来的，它强 调战略的实施与控制，因此战略管理更具有适应环境能力和创新能力。 战略规划具有目的性、全局性、长期性、超前性、根本性(关键性)和针对性等特点。 Ⅱ全局性：战略规划涉及到一个组织的整体，需要从各个角度和各时间段去通盘考虑。 不能漏掉什么，也不能夸大什么，只有考虑得周全了，才能准确把握事物变化的规律性，才 能作出正确的决定。 Ⅱ目的性：战略规划目的是为了组织的长期生存和持续发展，而寻找出路，确立市场竞 争优势和经营特色的。 Ⅱ长期性：战略规划追求的是组织长远发展目标，而不是短期的计划目标。如五年以上 等。 Ⅱ超前性：就是能根据事物的发展情况，预见其未来的走向和变化的能力。看得远，这 一点很重要，也很难做到。如 1971 年创立了美国美孚石油公司的洛克菲勒，他是美国历史 上的第一个拥有 10 亿美元的富翁。洛克菲勒之所以富有，是因为他有非凡的超前眼光和看 准了就勇往直前地行动。他的下属认为：他能看到前方很远很远处，还能拐弯。他的思维超 前，经营行动超前：在战争尚未打起来之前，他做谷物和火腿生意，以等待增值；在人们还 不知石油为何物，甚至有人把它当药品吃时，他就看到了石油能源的价值，并选择了这一行。 Ⅱ根本性(关键性)：就是能发现在一种局面之下，使组织确立竞争优势和关键问题所在， 这种关键因素如市场性能优良、款式新颖的、稀缺的产品等。 Ⅱ针对性：是指在一定的环境中，要根据竞争者的经营行为的变化而作相应变化，就是 要知己知彼，采取应对措施。只有这样的组织，才能在按某种规律变化的环境中确定什么是 对自己有利的位置，制定有效方案，使自己处于市场中的优势地位。 组织战略结构与战略规划过程 1.组织战略结构 战略规划的完整结构有三个层次，包括组织的总体战略、战略业务单元(Strategic Business Units，缩写 SBU)的竞争战略、经营层的职能战略。 组织的总体战略是指涉及整个组织经营、管理的全局的战略，它确定组织的主要经营业 务与发展方向。总体战略的内容有组织目前和未来的主要业务范围、重大资源部署和调整以 及相应的方针政策等。它是组织未来工作的总纲领，它指明组织的重点业务和竞争优势。 战略业务单元的竞争战略是指组织的整体业务(或工作)中的某种业务应如何确定其竞 争战略才能支持总体战略目标的实现问题。战略业务单元应确定如何提升其竞争优势。战略 业务单元的竞争战略必须落实到具体的工作内容上，如某产品、某项投资、某个市场等，一 个具有竞争优势的组织有时候就是依赖某个或几个战略业务单元的竞争优势。战略业务单元 类似于事业部，一般是利润中心。 经营层的职能战略主要指组织中各种生产经营与管理职能部门(如生产单位、营销部门、 研发、财务、人事部门等)的战略，职能战略的确定必须以总体战略和战略业务单元的竞争 战略为依据。它应站在职能部门的角度，为提升组织竞争优势提供优质服务。 2.战略规划过程 组织战略规划过程是一个组织实行战略管理的完整程序，它主要包括战略分析、战略选 择与制定、战略实施与控制、战略评价等四个步骤。 战略规划关系到组织的生死存亡，是对组织经营业务与管理全局性、长远性重大问题的 纲领性的谋划和决策。战略分析尤其是要做到信息灵通，密切注意内外部环境变化，也要勇 敢地面对挑战，把握市场机遇。 信息战略规划 信息是描述客观事物存在、运动与变化状况的一种生产要素，信息的产生、传递、加工 和形成信息产品与同其它产品一样也要消耗成本(固定成本和可变成本)，它的正确、及时使 用往往给使用者带来巨大的价值，正是：第一个利用信息赚大钱，第二个利用信息赚中钱， 第三个利用信息赚小钱，第四个利用信息会亏本钱。自然界和现代社会中处处都充满着有用 信息，信息资源和信息技术已成为影响组织经营管理全局的重要资源。 20 世纪 80 年代之后，在发达国家的许多企业中信息技术已成为核心技术，信息资源和 信息管理体制就被提升到企业战略管理的高度，成为继物流、资金流、人才流之后的第四种 能流动的生产要素。学者们就开始研究信息战略问题，随后企业开始应用信息战略。所以每 个成功的组织和个人都离不开信息战略管理。 信息战略规划(即信息战略管理)可以视为战略管理与信息管理的交融与派生，是一种跨 战略管理和信息管理领域的交叉学科。 1.信息战略规划概念 信息战略规划，又称为信息战略管理，或信息管理战略，或战略信息管理，即对信息资 源和信息活动进行的战略规划和实施的战略管理。信息战略管理从战略管理高度讨论信息的 信 息 管 理 信息 战略 规划 管理 战 略 管 理 图 2-1 信息战略规划与战略管理和信息管理关系图 发展和管理问题，是为实现组织战略目标，建立和扩大其竞争优势，而对其业务与管理活动 中的信息生产要素(注：包括信息技术、信息资源和信息管理体制等)及其功能所作的总体谋 划。它包括信息技术战略、信息资源战略和信息管理体制战略等三方面内容。它应结合组织 业务的实际，匹配环境和组织内部信息要素资源，为组织建立竞争优势服务和提供支持。 值得注意的是，前面我们一直将战略管理与战略规划区别对待，认为战略规划是强调分 析、选择和制定方案，而不象战略管理那样强调战略实施。但是对于信息管理而言，信息战 略规划与信息管理战略的概念是相同的，其原因是：对信息要素进行战略管理是 20 世纪 80 年代之后才出现，而此时战略规划理论已发展的比较成熟，也强调战略实施和动态匹配，所 以此处讨论的信息战略规划的概念和理论也就是信息战略管理的概念和理论。应该说信息战 略规划仍然是一门新兴的学科，尚处在发展之中。 2.信息战略规划的发展阶段 1986 年，信息管理学者马钱德和霍顿出版了《信息趋势：如何从你的信息资源中获 利》，在这本书中将信息管理发展过程划分为五个阶段，信息战略规划成为信息管理发展过 程的最新阶段。即： (1)文本管理——信息的物理控制阶段(19 世纪末至 20 世纪 50 年代)。此阶段人类信息 管理的核心是对信息的物理载体进行管理，信息管理人员更关心信息载体的安全和保护，而 不是其传播和使用，此时，信息功能是低水平和辅助性的。由于企业规模的扩张和多元化发 展，企业内部产生的文本大量增加，用于文本处理和维护等的信息支出急剧增加，大公司就 认识到必需控制通信、报告和文字记录费用，提高文本管理工作效率。企业信息管理就产生 了。 (2)公司自动化技术管理阶段(20 世纪 60 年代至 20 世纪 70 年代)。此阶段企业信息管理 的标志是计算机应用技术的引进和应用，管理重点开始由信息载体演变为信息技术，主要目 的是提高信息处理速度和效率。 (3)信息资源管理阶段(20 世纪 70 年代至 20 世纪 80 年代初期)。20 世纪 70 年代末，发 达国家的企业信息管理进入了信息资源管理时期，企业开始把信息内容本身看作是等同于人 力资源、物质资源和资金资源的战略资源，把信息管理功能视为等同于市场营销、生产管理、 财务管理和人力资源管理的重要职能。信息技术扩散到企业的所有领域，企业内部的信息系 统开始朝着集成化的方向发展。 (4)竞争者分析和竞争情报阶段(始于 20 世纪 80 年代中期)。由于国际贸易竞争的日益激 烈，企业认识到必须有效利用信息来制定更积极的战略，以维持或赢得竞争优势。为此，企 业开始研究和开发功能更好的能够支持企业决策的管理信息系统。首席信息官(CIO)就出现 了，并进入企业决策层。 (5)信息战略规划(原为未来，现顺推为始于 20 世纪 90 年代)。此阶段又称为“知识管理 阶段”，知识本身被视为企业最重要的战略资源。由于知识管理的深入人心，企业本身会变 得“聪明”起来。 马钱德和霍顿的划分是十分有远见的，在 20 世纪 80 年代中期，他们为此大胆地预测到 信息资源管理必然发展到战略信息管理，实践也证明了他们的预测是基本正确的。我国学者 霍国庆在其博士学位论文《企业战略信息管理》一书中，既肯定了马钱德和霍顿的划分是难 能可贵的，同时又认为第三阶段“信息资源管理阶段”与第四阶段“竞争者分析和竞争情报阶 段”应归为同一阶段，即第三阶段，这样，第四阶段“信息战略管理(或规划)”应是形成于 20 世纪 80 年代中期后，即 90 年代。 信息要素成为战略管理要素有如下原因：一是知识经济时代人们看问题能高瞻远瞩，重 视把握关键问题。如一个产业链从头到尾有很多环节，有的是处理硬件，有的是处理软件， 现在人们重视软件，重视新知识和创新。二是计算机和国际互联网的应用与发展增强了信息 的处理能力、传播能力和利用能力。在所有能够流动的生产要素中，信息流是比物流、资金 流、人才流流动得更快的要素。三是战略管理著名学者安德鲁斯认为，战略是一种决策模式， 战略管理过程可以看作是一种决策过程。信息是影响组织高层管理人员决策成功与否的关键 因素。决策过程是一种搜集有用信息、迅速传递信息、科学处理信息和利用信息的过程。 3.信息战略规划的研究范围 信息战略规划主要包括信息技术的战略规划、信息资源的战略规划、信息组织管理的战 略规划等内容。 信息技术的战略规划是对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与 企业战略的关系和信息技术与企业业务的匹配关系等内容。 信息资源的战略规划是对组织内部中的信息资源管理进行规划，其中战略数据资源的识 别及其管理问题是重要的内容。 信息组织管理的战略规划是指必须建立起一支在组织最高层领导领导和支持下的强有 力的信息技术和信息管理队伍，他们参与制定和实施信息战略规划的全过程。在这里要着重 强调的是组织最高层领导必须全程参与信息战略规划工作。信息化工程又称一把手工程就是 这个道理。 当然信息战略规划是为组织总的战略规划配套服务的，在此之前，必须制定好组织总体的战 略规划，并且要做好业务分析。 信息战略规划的目的和作用 我们已经迈进了二十一世纪，我国也已加入了 WTO，随着市场竞争激烈程度的不断提 高，组织都认识到了战略规划的重要性。战略规划是要研究组织如何保持其内部资源与不断 变化的外部环境的良好匹配关系，以求得市场竞争优势的动态管理过程。 组织使命 所谓组织使命，就是组织在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任，是组织赖以 存在的原因和生存的理由。总的来说，组织是为满足其用户日益增长和提高的物物质和精神 需求而存在的。虽然每一个组织都可以这么说，但是每个组织都有自己与众不同的使命，组 织使命的具体化和个性化是十分重要的。组织使命的变动，必然会从总体上改变组织的发展 方向和道路，使组织发生战略性的变化。因此，确定组织使命是制定组织战略目标的前提和 依据，是分配组织资源的基础。组织在制定战略之前，应首先明确组织使命。 组织使命包括组织哲学和组织宗旨两个方面。所谓组织哲学是指一个组织为其业务经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。而战略目标是组织在较长时期内，完成 其使命时所预期要达到的总体成果或状态。战略目标的确定受组织使命影响，也受组织员工 价值观念的影响，特别是受组织高层管理人员的社会价值观念的影响。 尽管组织千差万别，但组织战略目标仍有共性。德鲁克曾将组织战略目标总结归纳为以 下 4 个层次与 7 个大类：Ⅱ获利能力；Ⅱ生产率(基本目标层次)；Ⅱ公共责任(社会责任层 次)；Ⅱ革新；Ⅱ市场信誉产品(市场战略层次)；Ⅱ物质资源和财力资源；Ⅱ经理的绩效和态 度(结构层次)。 另外学者贝叶斯的分类也很有特色，他将组织战略目标归为四类：Ⅱ盈利能力；Ⅱ为用 户、股东或其他利益相关者服务；Ⅱ职工的需要和福利；Ⅱ社会责任。 战略规划的目的和作用 一个组织进行战略规划，首先 必需要明确战略规划的目的和作 用，了解战略规划的目的是为了明 确战略规划的方向，做到有的放矢； 掌握战略规划的作用可以知道战 略规划的长处，以增强我们的信心。 1.战略规划的目的 组织存在的理由是满足整个 社会与消费者不断增加和变化的 物质和文化需求。根据前面的讨论， 战略规划是组织高层管理人员为 组织的长期生存和发展，而在充分 分析其外部环境变化与内部资源 之间相匹配的优势和劣势的基础 上，正确对待其面临的机会和挑战， 科学地确定和选择其发展的总体 目标和行动方案，并重视实施行动， 对实施活动进行控制和评价的动 态过程。 战略规划的目的是提高组织 对瞬息万变的外部环境的适应能 力，建立和维持组织的竞争优势， 使其能够可持续发展。 每个组织都生存于一定的大的综合环境之中，此大环境由自然环境、政治环境、军事环 境、法律环境、社会宗教环境、经济环境、技术环境、市场竞争环境等交融汇合而成，在这 样的环境中，为了组织的生存和发展，组织高层管理人员要与组织外部的所在国政府机构(宏 观政策与地方政府)、消费者、竞争者、合作者(包括形成供应链的其它合作者如供应商、运 输商、批发商、零售商、技术提供方等)、社会中介组织、股东、债权人、其它利益相关者 以及组织内部员工等方面打交道，保持各种各样的联系，作出决策并付诸实施，提供产品或 服务奉献给社会和市场。由于国际关系变化、科技创新会促进社会生产力、外部环境的变化 表现出越来越多的不确定性，因此，制定战略规划，全面地综合分析外部环境与组织的内部 资源的协调发展问题，分析其优势与劣势、机会与威胁等问题，对于组织把握大局，突出工 作重点，是必然的，也是非常重要的。 2.战略规划的作用 战略规划的作用是战略规划的外在表现形式与效果。组织战略规划对其经营业务与管理 等各项工作起着十分重要的作用。根据战略规划的理论和实践，其作用表现在以下四个方面： (1)增强组织对外部环境的适应能力。组织的经营业务所面临的外部环境变化很快，具 有不确定性，是不可控制因素。而随着科学技术发展与应用，特别是计算机技术的应用，组 织内部的业务能力、管理手段与效率等均已大大提高，因此适宜外部环境就成为组织经营管 理工作的重点。 (2)提高组织的业务经营和管理的目的性。组织制定了战略规划，就有了发展的总纲， 业务活动的奋斗目标就更加明确。 (3)增强组织业务活动与管理活动的有效性。战略规划能使组织的内部条件与不断变化 的外部环境更好地匹配，这样就更有利于长期发展和实现经营目标。 (4)可以有利于战略企业家的成长。战略规划，有利于组织的高层管理人员集中精力去 “干大事”，去思考经营战略目标、战略方针、重大投资决策、战略措施等带有全局性的问题。 把组织的具体业务活动与具体管理工作交付给业务部门和职能部门去完成，这种分权模式有 利于培养企业家的战略思维能力，更有利于组织的可持续发展。 (5)战略规划的实施过程的动态特点，有利于组织业务差异性形成。实施战略规划，有 利于组织针对外部环境变化，特别是竞争对手的变化，调整内部资源和行动方案作出快速反 应，从而在与竞争对手的竞争过程中，有利于组织形成与众不同的业务特色(或称差异性)。 信息战略规划的目的和 作用 组织要实施信息战略规划，首 先必需要明确信息战略规划的目 的和作用，不知道信息战略规划的 目的就迷失了方向，信息建设成效 就会大打折扣，有的组织或者只能 是追求了形式上的信息摆设，达不 到实效。信息战略规划的作用是涉 及到信息战略规划工作将如何对 组织的业务和管理产生影响，以正 确的信息和好的信息服务为组织 确立竞争优势提供支持。 1.信息战略规划的目的 美 国 著 名 的 昂 扬 (Ernst and Young)咨询公司的信息技术和战 略 中 心 研 究 员 迈 克 基 (James V. McGee) 和 普 若 斯 克 (Laurence Prusak) 在其 1993 年出版的名著 《信息战略管理》中，开门见山地 指出：信息技术的最初目的是实现 “在正确的时间、正确的地点提供 正确的信息”。但是他们认为现在 必需有所改变，信息战略管理的目 的应变为：为企业高层经理提供思 考信息管理问题的方法。他们强调 信息战略规划是与战略规划的四 个阶段紧密联系的，进而是为组织 实施战略规划的总体目标服务的， 即为组织确立竞争优势提供支持。 2.信息战略规划的作用 (1)信息战略规划可以使组织 的高层管理人员在知识经济时代 的信息管理过程变得更善于把握 重点和学习。信息战略规划可以为 组织的高层管理人员的战略管理 和战略决策提供有利的信息技术 和信息资源支持，比如为确立市场 竞争优势，在战略分析与战略选择 阶段如何建立起难以模仿的信息 资源管理优势，一般认为信息技术 的优势易于模仿，难以持久，因此 必须在信息资源、吸引留住信息人 才和信息管理制度上注意下功夫。 长期从事咨询服务实践的迈克基 和普若斯克认为：信息经济时代“决 定成功的因素是你所知道的东西， 而不是你所拥有的东西”，并指出： “组织竞争的基础是有效地获取、 处理、理解和利用信息的能力”， 而不是信息技术本身，这就指出了 组织的信息资源、信息人才及其管 理运行模式的规划工作是重点。只 有把握重点工作，组织竞争优势才 能更长久，并不易复制。 (2)信息战略规划能够指导组织在建设信息资源系统的过程中如何以较低的代价(资金、 时间与整体精力的代价)实现较优的信息系统与信息集成。据统计数据显示：我国 20 世纪 80 年代在 MRPII 系统上投入约 80 亿元，成功率不到 10％。其根本原因在于：Ⅱ系统组成部分 分别来源于不同供应商，自身在技术上不配套；Ⅱ软件系统与组织的业务流程、人们熟悉的 工作方法和工作习惯极不相符；Ⅱ没有进行信息战略规划，没有长远的信息管理计划与目标， 组织信息资源系统的建设过程中出现无序状态。有人称此类现象为“IT 黑洞”。而进行组织 信息战略规划就可以解决这些问题，实现较优的信息系统与信息集成，减少人力、物力和财 力的浪费。 (3)信息战略规划可以使组织处理好信息系统与信息资源如何与组织的业务过程、管理活动 相配合的问题。信息技术、信息资源和信息管理体制都是为组织的经营业务活动服务，信息 工作处于从属地位，在组织外部环境不断变化，战略实施应适时作出动态调整，此时信息系 统的信息处理工作和信息主管人员应作到为经营业务与管理对信息的需求提供及时、准确、 高效的信息支持。 信息战略规划的基本理论 战略规划的本质是组织与不断变化的环境动态适应的过程。战略规划理论随社会环境变 化而产生和发展，所以作组织的战略规划，首先必须要充分认识到外部环境的变化。我国古 代《孙子兵法》中战略思想产生于战争环境。现代战略规划和战略管理理论产生于和平时期 市场激烈竞争与不断变化的环境之中。 现代战略规划理论的产生与发展 20 世纪 60 年代前后，以美国哈佛商学院教授为首的一批学者如安德鲁斯、钱德勒、波 特等以及学者安索夫﹑明茨伯格(Henri Mintzberg)、奎因等创建并发展了战略规划和战略管 理理论。 1.现代战略规划理论的产生 在市场竞争条件下的战略规划理论发展是一个随组织外部环境变化而产生和发展的过 程，也是管理学者对组织功能的认识过程。 (1)早期的战略规划理论的形成 20 世纪 60 年代之前，财务预算是人们对企业未来业务收支活动的一种控制方法。后来 由于经营活动的一些项目从投资到回收效益要超过一年，甚至多年，这样又出现了长期计划 等控制方法。但是长期计划是基于人们过去对市场和外部环境的认识，它过于强调完成旧的 业务目标，因此它不能适应不断变化的外部环境。 正是在这种由于外部环境不断变化，组织的财务预算与长期计划难以适应的情况下， 从 20 世纪 60 年代起，美国哈佛大学商学院的学者们创立了现代战略规划理论。他们注重研 究在组织的外部环境变化后，应密切捕捉新信息，把握新商机，将其与组织内部资源重新匹 配，以求得组织的长期生存与发展。1962 年哈佛大学商学院教授钱德勒在《战略与结构》 中分析了美国大企业的管理结构是如何随企业成长方向的改变而变化的。1965 年美国国际 大学教授安索夫出版了名为《公司战略》的著作，安索夫在该书中用寻找使奶牛多产奶的最 佳方法为例说明其战略主张：“我们必须能够买到最好的牛。……将企业的资源配置到具有 最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是企业的战略问题。”这一年美国哈佛大学商学院教 授安德鲁斯也出版了著作《商业政策：原理与案例》，安德鲁斯被称为战略管理的极富创造 力的一位学者，他吸收了钱德勒的战略思想，也发扬了塞尔兹尼克的独特竞争力概念。他认 为：环境不断变化给组织既带来了挑战，也带来了发展机遇，组织应不断调整其优、劣势， 应确定其独特竞争力，这样才能利用环境机会，赢得市场竞争优势。这时学者伦德(Learned) 总结提出了战略规划的经典分析工具：SWOT 分析矩阵。 这样，早期的战略规划理论就已形成了。它主要包括如下四步： Ⅱ研究组织外部环境的变化趋势； Ⅱ将组织的外部环境变化机会与威胁、组织内部资源的优势与劣势进行综合深入分析， 确定其独特能力； Ⅱ分析、寻找组织内部资源与外部环境的最佳匹配； Ⅱ进行战略选择。 早期的战略规划理论的主要缺点在于它是一个单一过程，是静态的。应变为可动态调整， 即随外部环境的不断变化，战略规划应相应修改调整。这样就产生了成熟的战略规划理论， 即战略管理理论。 Ⅱ成熟的战略规划理论的出现 1971 年美国通用电气公司(GE)根据战略规划理论，结合实际，首创性地编出该公司的 战略规划，他们下决心停产了无前途的部分产品与业务，重点支持有发展前途的业务，使公 司有限资源集中到最能获利的产品业务上，取得了良好效果。此后，其它公司就仿效 GE， 开始编战略规划。 但是，20 世纪 70 年代中期的石油危机导致美欧等国经济危机发生，加之日本丰田等公 司进入美国市场，美国公司感到外部环境变化太大，如何在外部环境剧变情况下，求得公司 的生存与发展呢？战略学者们提出了自己的对策，他们认为早期的战略规划过于重视规划制 定，而成熟的战略规划应重视规划的实施，以及根据外部环境变化，对战略规划实施动态调 整。这种成熟的战略规划理论一般称为战略管理理论，它包括战略规划制定、实施与控制、 评价等三个阶段。著名公司领导人李·雅科卡在美国克莱斯勒公司(Chrysler)应用了战略管理 理论，在战略实施中注意动态调整组织内部结构，终于使濒临倒闭的公司起死回生，扭亏为 盈，走上强劲发展之路，后来与戴姆勒——奔驰实现强强联合。 成熟的战略规划理论进一步发展，又出现了以波特为代表的通用竞争战略理论和以明茨 伯格、吉尔斯(William Giles)为代表的环境适应战略理论以及以安索夫、安东尼与安德鲁斯 为代表的资源基础竞争理论等。 20 世纪 80 年代初期，波特开始对比研究了美国、日本与欧洲的企业竞争问题，他先后 写下了《竞争战略：分析产业和竞争对手的技巧》(1980 年)、《竞争优势》(1985 年)、《国家 竞争优势》(1990 年)等论著，奠定了竞争战略理论的基础，也使他成为享誉全球的战略管理 理论大师。他认为：公司要赢得市场竞争，第一是通过对产业结构的准确分析，选择有高回 报潜力的产业；第二是你的经营业务活动或经营方式应比你的竞争对手更具独特性或称为“与 众不同”，一般地你可以在成本领先、差异化与集中化三大竞争战略中选择一种战略，来构 造你的竞争优势；第三是你的经营活动应给顾客带来优于竞争对手的一整套新文化与新价值 理念。 以明茨伯格和吉尔斯为代表的环境适应战略理论产生于 20 世纪 70 年代，他们认为外部 环境变化的不确定性应成为战略研究的主要问题。应基于不确定性环境与激烈的市场竞争的 各种假设外部环境，设计出组织的各种不同对策。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，认为战略 规划应是适应外部环境，不断学习，像生物进化的过程一样。 资源基础战略理论的研究学者的人数众多，其中不乏著名学者，如安索夫等，其理论也 深得人心，特别是到 20 世纪 80 年代后期，市场竞争变化无常，用波特竞争战略理论已无法 解释市场上有一些公司在竞争与发展中的优秀表现，人们把眼光从眼花缭乱的市场竞争手段 转移到企业内部资源上，认为那些有竞争优势的公司是有比竞争对手更优秀的独特资源，这 些资源因素是其竞争对手无法复制、模仿的。这包括组织的资源、员工的文化理念与能力、 战略实施上卓越的工作能力与创新等。资源基础战略理论的另一个亮点是：1990 年美国密 执安州大学教授普拉哈拉德()与伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)在哈佛 商 业 评 论 杂 志 上 发 表 的 著 名 论 文 《 公 司 核 心 竞 争 力 》 (The core competence of the corporation)，指出公司核心竞争力是公司竞争优势的根源。 安索夫认为企业在作用于环境的活动中，扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场 活动，统称为“战略活动”。波特的竞争优势理论与哈默尔等人的公司核心竞争力理论使 20 世纪 90 年代成为战略规划、战略管理理论广泛传播与应用的年代。 2.现代战略规划理论的发展阶段 根据时间与变化状况，现代战略规划管理的发展阶段可分为如下四个阶段： (1)预算阶段。20 世纪 60 年代以前，控制资金使用，预计企业未来收支情况的一种预防 控制制度。 (2)长期计划阶段。20 世纪 60 年代初期，由于企业重视发展后劲了，采取了扩大生产规 模、技改、开发新产品等措施，这些措施属于长效项目，必须等若干年才能见效，计划期一 般是 5 年。如 1967 年美国大公司编制中长期计划的占 85%，并按滚动计划法逐年滚动。 (3)战略规划阶段。从 20 世纪 60 年代起，由于外界环境变化加快，企业认识到长期计 划只能使现有业务按部就班地开展下去，面对新机遇与新风险，企业应如何重新选择和组合 新老经营业务，就需进行评价，编制战略规划。 尽管战略规划是在长期计划基础上发展起来的，涉及期限也具长远性，但是这两者之间 存在根本差别： Ⅱ战略规划的着眼点是企业外部环境的变化，重视由外部环境变化带来的风险与机会， 它们具有不确定性。而长期计划只注重企业本身的内部协调发展。 Ⅱ战略规划强调超越过去，即要决定如何淘汰那些低效、陈旧的经营业务，而开展一些 新项目。总是考虑着如何进行经营活动上的创新。而长期计划在创新和弃旧上均显不足。 Ⅱ战略规划是一种足以改变企业经营性质的规划，它意味着新领域、新产品、新市场。 而长期计划只是全面地强调企业原有主要经营项目。 Ⅱ战略规划的制定只有组织的高层管理人员参加，而长期计划主要由职能部门主管制定。 Ⅱ战略规划一般无期限规定。 (4)战略管理阶段。1976 年安索夫出版《从战略规划走向战略管理》一书，他强调仅有 战略规划制定是不够的，必须在其实施阶段采取措施才能取得成功。因此，战略实施比战略 规划编制更重要，由于外部环境变化加快，战略规划的制定必须富有灵活性和适应性。而战 略实施阶段要注意调整组织内部结构和资源以适应战略，努力达到组织预期目标。因此，既 要重视战略规划制定，也要注重战略实施与战略控制和评价等环节。 应特别强调的是本书中战略规划是一种特指，它与战略管理的内容基本相同。 现代战略规划理论的主要流派 现代战略规划理论的主要流派有五个，即竞争战略学派、资配置学派、目标战略学派、 环境适应学派和新经济学派等。 (1)竞争战略学派 竞争战略学派的主要主张：企业的外部环境不断变化，企业在日益激烈的市场竞争中占 有一席之地，必须拥有竞争优势或经营方式的与众不同。因此，企业战略的关键问题是建立 和扩大企业竞争优势，创造组织经营特色。 竞争战略的代表人物是美国哈佛大学商学院教授、著名战略管理学者迈克尔·波特。他 提出的创立经营特色的竞争战略为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 Ⅱ成本领先战略。主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争 对手的总成本。 Ⅱ差异化战略。主要是生产出该产业行业中其它企业所没有的独特产品，如性能、功能 独特等，形成独家经营的市场。 Ⅱ集中化战略。又称专一战略或目标市场战略。主要是企业将经营目标集中到整个市场 的某一部分，在这一部分建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。这里的某一部 分市场可以是特定种类的顾客，或者特殊用途的产品，或者某一特定的地区等。 (2)资源配置战略学派 资源配置战略学派的基本观点：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究未来 的资源配置及其与外部环境的相互作用，去指导和解决企业经营发展中的一切问题。 资源配置战略学派的代表人物是美国教授、著名战略管理学家安索夫。他特别强调“组 织——战略——环境”这三者的协调一致和相互适应。 (3)目标战略学派 目标战略学派的基本观点：经营战略的主题是重视确定和实施企业的长期目标和战略目 标。认为外部环境剧变，详细讨论行动方案已不可能，组织战略目标应成为研究重点。这一 学派的代表人物是美国学者安德鲁斯。 (4)环境适应学派 环境适应学派认为外界环境不可预测和存在许多不可知因素，人的主观愿望必须适应环 境变化，正如生物进化，只有适应环境的企业才能生存和发展。 环境适应学派代表人物是明茨伯格、奎因等。主要理论有：适应进化论(主要移植达尔 文进化论“物竞天择，适者生存”的理论到企业市场竞争中)、学习型组织等。 (5)新经济学派 目前人类社会已进入 21 世纪，新经济时代的本质特征引起组织外部环境的新变化，我 国管理学者周三多教授将我们已进入的新经济时代的本质特征概括为： (1)信息网络化。主要指信息技术和国际互联网的飞速发展与在社会、生活各领域中的 广泛应用。互联网加速了信息流程，提升了信息利用价值与效果，信息产品的升值又反过来 增加了互联网的重要性。 (2)经济全球化。指由于交通、通信、金融等条件的方便与快捷，人类驾驭空间的能力 大幅提高，社会经济活动已能方便地实现跨国，如跨国投资、跨国购买原材料、跨国生产和 国际营销等。 (3)资源知识化。指富有创造力的难以编码的隐性知识(即创新知识)将成为社会价值创造 过程中最重要的资源。这些无形的、难模仿的知识将塑造组织的竞争优势。 (4)管理人本化。这是指组织的管理活动的未来重点应体现在最富有创造力的人的上面， 如组织产品的消费者、利益相关者与组织员工。特别注意员工是创新知识的载体。 因此关于组织的外部环境已由过去重视稳定的、有限的物资资源，重视有形资产与产品， 发展到了应重视具有不确定性的、无形的资产与服务，重视无限的知识资源。不确定性的外 部环境，增加了人们和组织对知识的渴求，提升了信息和信息利用的重要性。 针对组织外部环境新变化，我们应改变组织战略，研究与选用适用于自己的战略规划理 论。 信息战略规划的主要理论 如前所述，信息战略规划理论是信息管理与战略规划理论交融的结果。这个特点就要求 信息战略规划理论一方面是置根于组织的信息管理实践中，另一方面它又是组织战略规划工 作的重要组成部分，必须为实现组织战略规划提供好的信息服务。因此信息战略规划理论主 要是研究如何做好为组织战略规划工作提供强有力的信息技术、信息资源与信息管理的支持 问题。信息战略规划理论主要包括信息战略规划的基本概念、基本原理以及信息实践环节的 理论来源。 信息战略规划理论产生于 20 世纪 80 年代，随着信息技术和战略管理的发展而逐步发展 和完善。从决策情报管理、信息技术管理、信息资源的管理一直走到信息战略规划(信息战 略管理)。专家学者的理论探索与政府政务信息化、组织信息化(包括：企业信息化)、社会信 息化等的实践正不断丰富信息战略规划理论；另一方面信息战略规划理论又是一门新兴学科。 1.基本信息战略问题范围的理论 1981 年，美国两位信息管理学者西诺特(William R. Synnott)和格鲁伯(William H. Gruber) 出版了“Information Resource Management — Opportunities and Strategies for the 1980’s”一书， 书中他们探讨了信息战略问题，并详尽地列举了多达 68 个方面的信息战略问题(见表 2-2)。 表 2-2 列出的这 68 个信息战略、信息问题基本涵盖了组织的高层管理人员在经营管理 工作、学习和生活中要遇到的战略信息问题，既反映了组织的供应、生产、市场营销等业务 过程、企业管理过程，也反映了信息获取、处理、分析、传递、利用与管理过程等，应该说 既全面、准确，又极富有预见性。分析表 2-2，可知他们的信息战略定位思想。 表 2-2 西诺特和格鲁伯指出的信息战略问题 编号 战略 编号 战略 编号 战略 1 信息功能的战略管理 24 关键成功因素 46 程序包 2 战略信息管理规划 25 决策支持系统 47 数据库管理 3 角色识别 26 业务图解 48 用户圆桌会议 4 预知变化代言人 27 CEO 的指示 49 安全 5 集成规划者 28 年度计划 50 计算机通信 6 整合者 29 信息资源管理 51 电话网络控制 信息战略规划的主要内容 组织战略的类型 一般情况下，组织都采取稳定或快速地发展自己的战略，根据其经营活动的内容，组织 战略可分为三种类型，即：单一集中化战略、同心多样化战略、多元化战略等。 (1)单一集中化战略 单一集中化战略是指组织将自己的所有资源集中用于生产一种产品或提供一种服务的 战略，其目的是以比竞争对手更快、强度更大的行动去取得市场上的有利地位。如在产品开 发速度、生产经营规模、销售增长率、市场占有率等方面超过竞争对手。 这种战略的适用条件：Ⅱ组织的“起家式”产品或服务，如祖传产品等。Ⅱ产品与服务的 需求量大且长期稳定。如汽车、电视机等。Ⅱ特殊的熟悉程度，对产品技术质量与市场开拓 等十分熟知。如微软从事 Windows 系统的研发等。Ⅱ能获得和维持较高的市场占有率和市 场竞争地位。如行业的前三位等。 这种战略的利弊：有利之处是取得市场有利地位与优势。弊端是如果市场对产品与服务 的需求下降、变化较大较快时，组织将面对降价而导致整体利润下降的困难。美国的肯德基、 麦当劳、微软、通用汽车等公司，德国的 SAP 公司，我国的长虹电器、联想、格兰仕等公 司都属于较成功的实施单一集中化战略的企业。 (2)同心多样化战略 同心多样化战略是单一集中化战略的改进型战略。它是指公司在坚持某一产品与服务的 生产经营的同时增加一种或多种与现有产品或服务相关联的新产品或新服务。 这种战略的适用条件：同心多元化战略要求组织原有的资源和能力在生产技术上、销售 渠道上等能够适合这些新增加的产品或服务。 这种战略的利弊：有利之处有两方面，一是保持了单一集中化战略的基本优点；二是企 业能以其某一专长为基础、为核心，以提高资源利用率的方式发展多样化业务，开拓新市场。 其缺点是如果多样化失控，就会产生较大风险。 我国海尔公司的初期发展战略是生产以制冷技术为核心的系列产品，贯彻优秀质量管理， 该战略可归为同心多样化战略。 (3)多元化战略 多元化战略又称为多样化战略，是指公司生产经营两种或两种以上的没有直接或间接联 系的不同产品或服务。采用这种战略的公司一般应是规模较大，实力较强的公司。其目的： 一是不放弃原有业务，去追求新业务、新机会；二是为了分散经营风险。经济学家托宾有一 著名投资理论：“不要把全部鸡蛋都装在一个蓝子里”，“孤注一掷”风险大，“狡兔三窖”都是同 一道理。 多元化战略的有利之处：Ⅱ可分散经营风险；Ⅱ能充分利用富余资源；Ⅱ品牌家族效应；Ⅱ 永远能去分享新兴业务带来的好处。 多元化战略的主要弱点是投资面过宽，战线过长，公司规划膨胀，易导致管理失控或公 司优势项目丧失。 我国香港李嘉成的和黄公司采取的战略是多元化战略。 战略规划的制定和实施过程 组织战略规划的制定和实施过程的可以归纳为四大步骤 11 个环节。 1.组织业务发展战略目标的分析与确定 组织业务发展战略目标的确定是关系到组织未来如何生存与发展的重大问题，组织要做 好该步骤工作必需明确组织的使命，认识组织的社会功能，明确组织从事业务工作的基本指 导思想，全面做好信息的搜集与处理工作，在此基础上，准确地认识与把握组织外部环境变 化、组织内部资源条件，然后确定组织业务经营发展目标。 从图 2-2 中，我们能看到：组织使命和业务经营指导思想、组织的外部环境、内部资源 条件、组织的生存与发展要求和组织的经营战略目标这五个因素存在密切的关联关系。正是 在前四个因素互相作用下，才形成和确定组织的经营战略目标。 组织战略规划的第一步，也是组织战略规划的基础性步骤，具体包括四项环节： Ⅱ确定组织的使命和正确的经营指导思想与方针。组织使命是指组织存在的根本原因和 理由。组织指导思想是指导组织战略规划的制定和实施的基本思想和出发点，是整个组织战 略规划的灵魂，它贯穿于战略规划的全过程。组织经营指导思想的基本出发点是满足人们日 益增长的物质和文化生活的需求，这是组织赖以生存和发展的根本立足点。 Ⅱ进行组织外部环境的分析，找出生存与发展的机会和威胁。任何一个组织都受着外部 环境因素的制约，环境变化给组织带来了巨大的风险，但同时又为组织发展提供了丰富的机 会。外部环境分析的主要任务是：首先应找出过去特别是近期外部环境变化中的有重要意义 的事件或问题，然后再从中寻找与本组织经营发展的现实或前景具有较大影响的环境因素， 并将其按有利和不利进行分类排序，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中的主要机会 和威胁。 Ⅱ进行组织内部资源条件分析，找出存在的优势与劣势。组织内部资源条件分析主要是 对组织的业务经营状况和实力进行分析，内容涉及组织资本与技术结构、业务活动流程的效 率、市场营销模式、管理系统运行机制、企业文化、人力资源激励机制、组织内部人员关系 的亲和度和内部的信息沟通方式等。 外部环境变化 组织内部资源条件 组织战略目标 组织使命和经营指导思想 组织发展 图 2-2 组织发展战略目标的关联图 Ⅱ确定组织的业务经营战略目标。在组织经营发展指导思想的指导下，根据经营的特点、 能力状况、外部环境及其变动趋势，确立组织的发展战略目标。 2.组织战略规划的形成与制定 组织战略规划的形成与制定首先要根据第一步确定的战略目标，分析和选择战略类型， 然后设计两个以上的经营发展战略规划方案，以及对这些战略规划方案进行科学论证与评价， 并最终决策选择适合组织生存与发展的满意方案等。这是战略规划的核心步骤。该步骤具体 包括四个重要环节，即： Ⅱ组织业务战略类型的分析与选择。选择经营战略类型，是经营战略制定的起点。就是 要考虑三个问题，即选择何种经营战略类型？组织在该经营领域内与竞争对手比较有何优 势？竞争对手的经营战略如何？ Ⅱ战略规划方案设计。经营战略规划方案设计是反映战略规划全貌的蓝图，是战略规划 的明细化。应周全考虑，准确把握重点问题和重点工作，紧扣提升竞争优势这个关键问题， 确保组织战略目标的实现。注意考虑多种市场变化，设计出几个主要的战略规划方案。 Ⅱ战略规划方案的科学论证与评价。 Ⅱ决策选择满意的战略规划方案。 3.战略规划的实施 组织战略规划的确定，只不过说明你有了发展的蓝图，要实现这个蓝图还有更艰巨的工 作要做，特别是组织的外部环境的不断变化，有效地实施战略规划就更显得重要。战略规划 的实施就是将具体的战略规划方案，通过组织全体员工的实际行动，变为实际成果的重要过 程。 组织战略规划的实施包括以下两个环节，即： Ⅱ战略规划的实施准备环节。 Ⅱ战略规划的正式实施推进与控制环节。 4.组织战略规划制定与实施的评价与总结 此步骤的主要目的是通过对已实施的战略规划进行总结，吸取经验与教训，指导和影响 下一个循环。 组织为顺利实施战略规划，必需将战略规划的内容和实施步骤规范化，使员工理解战略 计划，变被动执行为自觉行动，因此必须分工明确、责任分明。这就是要求确定组织战略规 划实施体系。战略规划体系是由实施战略规划的内容体系、组织体系和层次体系等构成的一 个有机整体，彼此相互联系、相互作用。 其中：战略规划内容体系是指具有联系的组织总体战略与各分经营战略的集合体。通常 战略规划内容体系由总体层经营战略、经营层战略和业务执行层战略等三层次构成，其中经 营层战略又可区分为：产品与服务战略、市场战略、投资战略、人力资源战略、信息战略、 研究与开发战略、融资战略、国际化战略、组织文化战略等。 信息战略规划的内容 信息战略规划内容主要包括为组织战略规划的业务与管理活动服务的信息技术战略规 划、信息资源战略规划和信息管理组织的战略规划这三个方面的内容。组织战略规划与信息 战略规划之间有密切关系。编制信息战略规划必需以组织的战略规划即组织战略规划确定的 组织长远经营目标、发展行动纲领等作为依据。 信息战略规划从宏观层次来说应包括社会信息化、政府政务信息化、组织业务与管理信 息化工程的战略规划等，从微观层次来说应包括每个组织、居民家庭和个人等的信息化规划 等。 我们这里将主要从微观层次来讨论组织的信息战略规划问题。 1.组织信息技术战略规划 组织信息技术战略规划要对组织内部支撑信息技术应用的基础设施的建设以及在此基 础上作用于组织业务与管理活动的信息技术系统的设计、选用、实施与调整加以规划，包括 确定信息技术战略与组织战略的关系和确定信息技术与组织业务活动和管理的匹配关系等。 由于计算机和国际互联网的应用广度和深度的不断扩展，信息技术(IT)应用具有极强渗 透力，现在信息技术不仅用于组织的产品设计、办公文件处理、财务会计、生产流程、市场 营销等业务活动与管理职能活动，而且应用于产品结构之中以提高效能。信息技术战略规划 要解决的关键问题是：对于制定信息技术战略规划的组织来说，如何有效地利用各种信息技 术，重点工作是什么？ 由上述分析可见，信息技术战略既服从服务于业务战略，又能加速、优化业务和管理工 作。使组织在成本、价格、规模、质量、快速响应市场与服务等方面形成竞争优势。 应当注意的是企业信息技术战略规划一定要按科学程序办事，因为信息技术建设与配置 也属于静态管理内容，它有投资大、使用期长，构成固定费用，一旦决策不慎，问题在短期 内就难以消除。表 2-3 列出 1999 年部分供应商的 ERP 系统的软件价格、升级维护费和实施 费用。 表 2-3 1999 我国企业管理软件市场中部分供应商的 ERP 系统价格、实施费用 软件名称 单位 软件价格 每年升级维护 实施费 合计 合计(万美元) ABC 欧元 ABM 美元 WALK 美元 BP 美元 JD 美元 友连 人民币 正方 人民币 注：Ⅱ资料来源：李东，企业信息化案例，北京大学出版社 ，2002 年 5 月。 Ⅱ汇率折算按 1999 年 5 月 7 日银行报价 元/100 美元， 元/100 欧元。 Ⅱ表中 ABC 为德国的一家公司。WALK 是美国的一家公司，WALK 已重组更名为“网商世 界”，其产品现由 ERP 改为电子商务。 信息技术战略规划应充分考虑组织内部业务流程、业务与管理人员对信息的需求，也要 学习先进业务流程和先进管理方法来建设组织的信息技术的基础设施和应用软件系统。 信息技术战略规划应按下列步骤进行：Ⅱ业务分析，主要是了解组织业务与管理部门的 现在与未来；Ⅱ调查组织已有信息技术结构和信息技术系统，评估其支持部门业务的效果；Ⅱ 识别机会，重点是定义通过信息技术和信息系统的应用改进业务的机会；Ⅱ选择方案，寻求 既适合组织又先进的信息技术方案。 2.信息资源战略规划 组织信息资源是反映组织业务与管理活动的宝贵资源，它们维系着组织的命运，决定着 组织的未来。战略信息资源是信息资源群体中最重要和最具增值潜力的部分，它与组织战略 总目标相关，是组织战略管理过程中所需要的信息资源的总和，战略信息资源与组织的竞争 优势密切相关，它们也许是来自组织的某一具体方面的业务与管理活动，但那些信息资源必 定关系到组织发展全局。与组织长期发展有关的战略信息的价值是难以估量的。1997 年我 国深圳的一家企业请美国著名咨询公司麦肯锡(Mckinsey)作管理与发展战略咨询，出价 4000 万元人民币，当时在全国引起较大反响。现在看起来这是有远见卓识的表现。因为企业发展 战略的战略信息资源的价值是无法评价的，它的价值是能促进公司的长期有效发展。 战略信息资源管理是一般信息资源管理的特例，具备一般信息资源管理的所有特征，但 相对突出战略信息资源的识别、分析和利用。 战略信息资源管理有如下特征： (1)它仅仅是为组织战略部门的工作人员和高层管理人员进行战略管理服务的。 (2)它是具有战略属性的特殊信息。它是有关长期竞争优势的、竞争胜负的信息，例如 重大资本重组、重大人事变动、重大产品质量标准与管理、开拓新的国际市场、竞争者经营 情况的重大变化、有关重要的新技术、新产品、新政策等。 (3)科学的战略信息资源的分析是战略信息资源的形成的关键，是战略信息资源管理过 程的核心环节。 战略信息资源的管理过程可分为四个阶段： (1)广泛收集一般信息资源； (2)加工、提炼形成战略信息资源； (3)分析战略信息资源； (4)传递、送达战略信息资源给需要它的用户，最大限度地发挥战略信息资源的价值。 3.信息战略规划的组织 信息战略规划的组织主要为了实现战略规划目标，首先必须组织一支在最高层领导的倡 导和支持下的强有力的规划队伍。在这里需要着重强调的是组织最高层领导必须自始至终地 参与全部的规划工作。 高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。高层领导最了解各项战略 决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种主要来自高层的信息资源，规划组很难理解 高层领导以及各层管理人员的看法和信息需求。当规划中出现了争议和问题时，也只有高层 领导出面才能解决。规划中经常发现组织的一些弊病，导致对管理机构的调整，其调整的最 终决策权在高层领导。 组织内的总体规划工作需要成立一个责权明确的工作班子。这个班子在组织的最高层领 导的直接领导下，由一名负责全部规划工作的负责人和一个核心小组组成。负责人最好出自 高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。全部规划工作由强有力的核心 小组来完成。 信息战略规划成功的关键在于组织的最高层管理人员的全力支持和亲自参加。这条经验 也从联想集团公司成功应用 ERP 过程中再次得到验证。如果没有公司董事长柳传志的现场 指挥与协调，如果没有解决业务流程重组问题，如果没有及时作出应以业务领导为主实施 ERP 等事项的决策，就不可能有联想 ERP 工程的成功。这也说明了信息资源管理应坚持一 把手原则。 战略规划方法 战略规划与战略管理理论已有 40 多年的发展历史了，其发展进程中学者们和组织的实 践者们创造了许多理论方面和实践方面的成果，其中一些方法或程序在国内外的公司战略规 划过程中得以广泛应用，分别用于战略分析、战略规划制定、战略实施和控制及战略评价步 骤。本节将介绍战略规划编制与实施的主要方法，即 SWOT 分析矩阵、五力竞争模型、波 士顿矩阵和价值链分析法等方法。 五力竞争模型 五力竞争模型又称为波特五力模型，是由战略管理大师麦克尔·波特提出的一种进行行 业分析的模型，即一个公司要决策是否进入或退出一个行业等，就必须对该行业究竟存在多 大机会作深入分析。波特五力竞争模型是一种简明、实用的分析模型。 1.方法要点 波特认为任何一个公司高管理人员要决策是否进入或继续留守或退出一个行业，关键在 于该行业能使他获得的机会和他将付出的代价，即该行业竞争强度和获利能力，而该行业竞 争强度和获利能力又是由行业自身和行业环境的诸多因素决定的，这些行业相关因素可归纳 为五种竞争力量。因此分析这五种竞争力量状况，就能决定对该行业的取舍。 行业涉及的这五种竞争力是：Ⅱ进入行业的障碍力(潜在进入者)；Ⅱ替代产品的威胁力 (替代品生产者)；Ⅱ买主的还价能力(用户)；Ⅱ供应商的讨价能力(供应商)；Ⅱ现有竞争者的 竞争能力(现有竞争者)。 2.波特五力竞争模型图 某行业的五种竞争力量之间互相作用关系如图 2-3 所示。 供应者 (供应、协作) 购买者 (用户、顾客) 供方讨价 还价能力 行业内竞争者 (行业中现有企业 之间的抗衡) 替代品生产者 潜在进入者 新加入者 竞争挑战 替代产品 的挑战 图 2-3 波特五力竞争模型 3.应用注意事项 (1)波特五力竞争模型中强调是五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度和获利能力， 属于五人对策问题，图简单，但问题复杂，各方都有多种选择。例如，重要的购买者将为自 己争得较低的进价，供应商将为自己争取较好的卖价，新进入的竞争者往往牺牲近期利益换 取长期利益，通过低价渗透新市场而将价值转移到消费者身上。 (2)五力竞争模型一般适用于作行业分析。 SWOT 分析矩阵 SWOT 分析矩阵是伦德等提出的一种全面分析组织外部环境变化和内部资源条件，从 而寻找适宜外部环境变化和内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具，使用 SWOT 矩 阵进行分析的方法称为态势分析法。组织外部环境变化给其带来机会和威胁，而此时组织的 内部资源条件也有优势和劣势。在这里外部环境变化后存在的“机会”用 O(Opportunities)表 示、外部环境所构成的“威胁”用 T(Threats)表示。组织内部条件的“优势”用 S(Strengths)代表、 组织内部资源条件的“劣势”(或“弱点”)用 W(Weaknesses)表示。 矩阵的制作步骤 (1)对组织外部环境进行分析，明确外部环境构成及其新变化，寻找由外部环境变化给 组织带来的新发展机会(O)和新威胁(T)。这一步十分关键，外部环境的构成要素与特点是什 么？出现了哪些新变化？对组织发展的影响性质和程度如何？用户的需求如何变化？特别 是竞争对手的动向，等等，既要有合适的信息获取范围，又要准确，有重点。只有这样的环 境变化信息，才能有成功的决策组合。 (2)对组织内部资源条件进行分析，弄清组织资源条件的现状，还具有哪些竞争优势(S)？ 哪些是弱点(W)？如何用优势来赢得绩效？如何避免弱点带来的损失？ (3)绘制 SWOT 矩阵。从以上分析中，已得到组织因外部环境变化带来了机会和威胁， 而内部资源条件有优势和弱点，这样以外部环境中的机会和威胁为列(或为行)、组织内部资 源条件具有的优势和弱点为行(或为列)构成二维矩阵，如图 2-4 所示(根据实际需要，我们将 其扩充为三维矩阵)。这个矩阵中四个元素就是四种 SWOT 组合。 2.作 SWOT 分析 SWOT 分析分为组合分析(4 个矩阵元素分析)和综合分析两步，缺一不可。 (1)组合分析 Ⅱ优势与机会组合(SO)。这种组合是指组织利用自身的资源条件优势去赢得外部环境中 的多种发展机会。 Ⅱ优势与威胁组合(ST)。这种组合是指组织如何利用自身的资源条件优势去应对和化解 外部环境中的威胁和不利变化，这是必需面对的决策，应发挥优势去减低威胁。 Ⅱ弱点与机会组合(WO)。外部环境有某种发展机会，但组织内部条件不足，这样就难 以把握机会，这种组合是用数学方法排出来的，面对这种组合，必须努力，创造条件去抓住 机会，使弱点趋于最小，使机会趋于最大。但是如果经济负担过重，应放弃相应机会。 Ⅱ弱点与威胁组合(WT)。这是最不利的组合，可谓雪上加霜，任何组织都应尽可能避免 内 部 条 件 外 部 环 境 优势 S S1 S2 S3 弱点 W W1 W2 W3 (S+W) 机会 O O1 O2 O3 SO 组合 WO 组合 (S+W)O 组合 威胁 T T1 T2 T3 ST 组合 WT 组合 (S+W)T 组合 (O+T) S(O+T) 组合 W(O+T) 组合 (S+W)(O+T)组 合 图 2-4 SWOT 分析矩阵 这种状态。如果一旦面对这种情形，应尽可能减低损失。 可见，WT 对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO 对策和 ST 对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO 对策是一种最 理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。 (2)综合分析 上面的 SWOT 组合分析是依据数学元素的可分原则进行的，而实际情况是十分复杂的， 机会、威胁、优势、弱点是交织在一起的，而解决问题的方法也是综合平衡的、利弊分摊的、 双赢的方式，即以(S+W)对 O、以(S+W)对 T、以(S+W)对(O+T)的方法。SWOT 矩阵只不过 是为我们明确列举机会、威胁、优势、弱点提供了一种图表式方法，重点不应该只停留在图 表上，而在于搜集外部环境变化信息、分析判断的准确性和实施行动上。 波士顿矩阵图法 波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司 (BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所 组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分 析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。 1.方法要点 波士顿咨询公司认为，一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长 率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营 单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。 2.工作步骤 (1)波士顿矩阵法图的制作 以年市场销售增长率和相对市场占有率这两个参数为坐标，加上指标关键值，波士顿咨 询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图 2-5 所示。横轴代表产品相对市场占有率，它 是本公司某产品的绝对市场占有率与其主要竞争对手产品绝对市场占有率的比值，而且以某 个关键值为区分高低的标准，这里暂取 倍。横轴相对市场占有率代表产品相对市场地位， 必需注意的是横轴相对市场占有率的箭头方向的画法,这里是从右至左，与常规相反。纵轴 表示该产品的年市场销售增长率，它是本公司某产品的当年市场销售额相对于去年市场销售 额的净增长率，而且这里暂取 20%为区分高低的关键值。纵轴市场销售增长率反映一个经 营单位、产品或服务的市场吸引力大小。 在波士顿矩阵图中，公司的所有产品与服务业都应纳入图中分析对比，它们会落入四个 象限的任一象限中(应避免落在关键值上，办法是通过调整关键值)，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。 (2)战略选择 根据波士顿矩阵图，明星、金牛、幼童、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对 它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，如表 2-4 所示。 Ⅱ明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在， 最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。 Ⅱ金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带 来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。 Ⅱ幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生 利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。 市场增长率 高 低 明星 幼童 金牛 瘦狗 高 低 相对市场 占有率 20% 图 2-5 波士顿矩阵图 Ⅱ瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很 难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。 表 2-4 根据波士顿矩阵图所作的战略选择 经营业务(产品、服务或业务单位)经营业务 象限 相对市场占有率 市场增长率 经营单位 赢利性 战略选择 明星 高 高 高 应加大人、财、物支持力度，确 保明星市场占有率稳中有升。 金牛 高 低 高 Ⅱ适量投资维持市场占有率； Ⅱ放弃，另选新业务。 幼童 低 高 低或为负值 Ⅱ扩大市场占有率； Ⅱ放弃，另选新业务。 瘦狗 低 低 低或为负值 放弃或立即清算 价值链分析法 价值链分析法是波特教授在长期研究之后提出来的，他创造价值链工具，主要是用以分 析企业竞争优势的来源。他指出：“将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势的来源，竞 争优势来源于企业在设计、生产、销售、交货及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动。 这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了标新立异的基础。”组织的 价值链就是其所从事的各种活动(包括设计、生产、销售、发运以及支持性活动)的集合体。 组织是通过比其竞争对手更低成本或是更出色完成这些战略活动而获得竞争优势的。 1.方法要点 价值链是组织在一个特定产业内的各种业务活动的组合。这些价值创造活动可以分为基 本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及产品实体的生产、销售、提供售后服务等活动。而 辅助活动是为基本活动服务的活动，包括以提供投入、技术、人力资源以及公司范围内的各 种职能等来支持企业的基础活动。 2.基本活动主要内容 任何竞争性产业的基本活动都有如下五种类型构成： (1)内部后勤。它包括在组织内收货、储存、原材料整理、发放材料、内部车辆运输及 其相关活动等。 (2)生产。指将生产要素投入转变成最终产品的活动，如加工、装配、包装、维修、检 验等活动。 (3)外部后勤。指有关采购、存储和将产品运输发送给客户等活动。 (4)市场营销。为顾客提供购买本企业产品的途径或方式并促使其购买的各中活动，如 广告、促销、销售团体建设、分销渠道的选择、公共关系、定价策略等。 (5)服务。提供各种服务以提高或保持产品使用过程正常发挥其价值的活动，如安装、 维修、培训、零配件供应以及产品的调试等。 3.互联网价值链情况分析 互联网价值链主要由用户、通信服务提供商、供应商构成。这三大类利益集团又可以进 一步分成若干小类。表 2-5 列出 10 个小类，每个小类市场价值排名位于前 5 位的公司情况， 市场价值用收入或市场份额或用户数量来衡量。 表 2-5 国际互联网价值链中各种价值活动中最大的公司情况表 类型(指标名称) 公司 市场价值 1.思科公司 9100(在线) (收入：百万美圆) 2.美国在线 5700 3.英特尔 5600 4.戴尔电脑 4500 1.电子商务 3500 1.美国在线 5700(在线) (收入：百万美圆) 2.雅虎 400 200 200 2.内容集成商 100 Schwab 1100(在线) (收入：百万美圆) 2.花旗集团 800 *Trade 400 集团 300 3.市场中介商 300 87500 (收入：百万美圆) 18500 3.电脑科学公司 7700 6700 4.综合服务提供商 Bowes 4400 WorldCom (市场份额：%) (2000 年发生了购并) & Wireless 5.基础网络运营商 Lightwave (用户数量：百万个) Internet &T 62400 (收入：百万美圆) 通信公司 49500 WorldCom 33300 33200 7.最后一公里服务提供 商 25300 1.时代华纳 27000 (收入：百万美圆) 2.沃尔特·迪斯尼 24500 Ridder 3300 4.道琼斯 2100 8.内容制作商 -Davis 700 1.微软 19700 (收入：百万美圆) 8800 6200 Associates 5300 9.软件提供商 (美国) 5000 87500 (收入：百万美圆) _Packard 4240010.硬件供应商 Technologies 38700 4.康柏 38500 5.摩托罗拉 31000 高附加值的信息是企业发展、政府主动、国家富强、社会进步的关键因素之一，但浩若烟海 的信息，只有经过有效获取、科学加工、合理利用和有序管理，才能成为可利用的资源。信 息作为一种资源，从管理学观点来看，其管理职能包括战略规划(决策)、计划、组织、领导 和控制，其中计划是组织、领导和控制职能的龙头，是决策的组织落实过程。计划普遍存在 于组织的每一层次、每个部门、每个环节，是为了保证战略规划制定的目标能够得以实现而 制定的行动纲领和依据，为组织目标的实现提供强有力的保证。 本章结合管理的计划职能和信息管理的特点介绍计划职能的内涵、计划工作、计划编制 技术和过程、计划的组织实施与评价以及信息管理工作中的几个典型计划。 计划与计划工作 计划和计划工作的内涵 “计划”既可以是名词，也可以是动词。比如学习计划、工作计划中的计划是名词，而学 习需要计划一下、钱要计划着花中的计划就是动词。 “计划”作为名词，是指用文字、图表和指标等形式所表述的关于组织内部以及组织的不 同部门和不同成员在未来一定时期内的行动方向、内容和方式安排的管理文件。基于这种解 释，我们可以推知，计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间 和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制等管理职能的基础。 “计划”用作动词，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这种行动安 排，往往包括在时间和空间上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定工 作进度，检查和控制行动结果等。一般说来，可以认为计划工作就是动词意义上的计划内涵。 所以，计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一套合理的实现方案，其核心是计划的制 定。 斯蒂芬·P. 罗宾斯(Stephen P. Robbins)曾说：计划即“定义组织的目标；制定全局战略以 实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。” 在哈罗德·孔次等著的管理学(郝国华等译)中这样写到：“计划工作是一座桥梁，它把我 们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。” 提起计划，总离不开决策。法国工业家亨利·法约尔认为，计划是管理的一个基本部分， 它包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排。亨利·西斯克认为，计划在管理职能 中位于首位，是评价有关信息资料、预测未来的可能发展、拟订未来行动方案的建议说明， 决策是这个过程中的一项活动，是在多个方案中选择一个的活动。以决策科学先驱西蒙 (. Simon)教授为代表的决策理论学派则认为，管理就是决策，决策过程包括情报活动阶 段、设计活动阶段、选择活动阶段和实施评价阶段。决策贯穿整个管理过程，因此，决策不 仅包含计划，而且包容了整个管理。 在周三多教授等编写的《管理学》中指出，决策和计划是两个既相互区别，又相互联系 的概念。因为二者解决的问题不同，所以相互区别，决策是关于组织活动方向、内容以及方 式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它 详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。计划和决策又是相互联 系的，因为，其一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提 供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；其二，在实际工作中， 决策和计划相互渗透，有时甚至是交织在一起，不可分割。 决策制定过程中，不论是信息的获得，还是方案选择和实施效果的评价，都依赖于计划， 是计划保证决策更加科学化。另一方面，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是 对决策进行更为详细的检查和修订的过程。 所谓管理的计划职能，就是为组织及其下属机构确定目标，拟订为达到目标的行动方案， 并制定各种计划，使各项工作和活动都能围绕预定目标去进行，从而达到预期的效果。在政 治、经济、技术和其它因素发生重大变化时，计划能够为组织提供适应环境变化的手段和措 施，及时调整和修订计划。 而信息管理的计划职能，是围绕信息的生命周期和信息活动的整个管理过程，通过调查 研究，预测未来，根据战略规划所确定的总体目标，分解出子目标和阶段任务，并规定实现 这些目标的途径和方法，制定出各种信息管理计划，从而把已定的总体目标转化为全体组织 成员在一定时期内的行动指南，指引组织未来的行动。 计划的内容 简单地说，如果要使集体工作有效，人们就必须得知道他们被期望去完成的是什么目标， 这就是计划的基本职能。计划就是预先决定做什么，怎么做，何时做和谁去做。具体说来， 计划的内容可用“5W1H”来表示。现分述如下： 1.做什么(What) 即需要什么样的行动。也就是明确所要进行的活动内容和要求。例如企业信息资源计划， 就是要明确企业的信息范围、信息量、信息的组织方式、进度、费用等，以保证充分利用企 业的其它资源，按质、按量、按期完成企业信息资源建设，并提供考核依据。 2.为什么(Why) 即为什么需要这项行动。这是要明确计划的目的和原因。使计划执行者了解、接受和支 持这项计划，把“要我做”变成“我要做”，以充分发挥计划执行者的积极性、主动性和创造性， 实现预期目标。这体现了计划的灵活性，即计划是纲领，是依据，而不是教条和死框框。 3.何时做(When) 即何时行动。规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制，对组织的 能力和资源进行平衡，保证各项工作有条不紊地进行，而不会导致顾此失彼。 4.何地做(Where) 即在何地实施这项行动。规定计划实施的地点或场所，做到知晓计划实施的环境条件和 限制因素，从而合理安排计划的实施空间。 5. 谁去做(Who) 即谁负责这项行动。规定计划工作任务由哪些部门和人员负责，哪些部门和人员协助， 哪些部门和人员参加鉴定和审核。总之，要使得参与计划活动的部门和人员各司其责，相互 配合，各环节交接手续完备，责任明确。 6.怎么做(How) 即如何行动。制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理有效地利用， 以达到计划的目标。 计划工作的性质 1.计划工作聚焦于实现总目标和一定时期的分目标 每个计划以及所有派生计划的目的都是为了促使组织总目标和一定时期的分目标得以 实现。组织只有通过谨慎安排去实现其目标才能赖以生存。计划能把行动集中于实现目标。 计划能够预测哪些行动与实现总体目标是一致的，哪些会阻碍目标的实现，哪些对实现目标 是无关紧要的。管理的计划工作就是针对要实现的目标，设法取得一种稳定的、协调的结构。 如果没有计划，行动就会变成毫无目标的分散的活动，只能产生混乱。因此，组织的各种计 划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。 2.计划工作具有主导性 在管理的各项职能中，组织、领导和控制的目的在于促使和保证计划的实现，而这些职 能作用的发挥又无一不是以计划为依据的。因为管理者只有在确定了目标、拟定了计划之后， 才能进行其它管理活动，比如确定合适的组织结构，选择和安排人员，控制组织和个人的行 这帮助我们知道 这关系到如何领导 为确保计划的实现 进一步解决计划目标和如何 实现目标 建立什么样的组织结构 需要什么样的人、何时需要 怎样最有效地领导员工 提供控制的标准 图 3-1 计划职能具有主导性示意图 动不偏离目标等。所以计划是组织、领导和控制等管理活动的基础，具有主导性。图 3-1 更 明确地指明了计划职能能主导其它管理职能。 3.计划工作具有普遍性 计划涉及到组织内各层次、各部门、各人员，组织内的任何管理活动都需要进行计划， 组织内的所有管理人员都要参与制定计划，按计划工作。虽然计划的特点和广度由于管理人 员所处的部门和地位不同而有所不同，但是计划工作是所有管理人员的一项职能。如高层管 理者制定战略计划或长期计划，中层管理者要确定战术计划或中期计划，基层管理者实施作 业计划或短期计划。 4.计划工作具有前瞻性 前瞻性是计划的根本属性。因为计划是在调查、预测的基础上对未来的安排，它所考虑 的是未来的机会或威胁，是为实现组织目标提供的有关未来行动方案的建议说明。不同类型 的计划在不同时期内对组织活动所起的作用不同，如战略计划起指导作用，战术计划或行动 计划起规定和限制作用等。 5.计划工作具有创新性 一般的理解，认为计划是一种规定或程序，往往对组织、部门、员工的管理活动有一定 的限制。但是这与计划的创造性是不矛盾的，因为计划着眼于未来，况且有些计划主要是指 导和引导组织发展。 组织的发展关键在于创新，而贯穿组织所有活动的计划的亦需要创新才能保证组织持续 发展的目标得以实现。因此，许多计划总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新 机会而作出决定的。也就是说，只有组织的计划具有创新性，组织才有生机，才会领先于其 它组织。 6.计划工作要追求效率和效益 计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且要从众多方案中选择出最佳的资源配置 方案，以求得合理利用资源和提高效率，获得更高的经济效益。 计划对未来的描绘不是空乏的、幻想的，而是要使整个组织的活动达到有序、高效，因 此，制定计划和实施计划都要以使组织用最少的消耗最大限度地实现既定的目标，保证既要 做正确的事，又要正确地做了。 计划的作用 组织是一个人造系统，是由一群有意识的人在一定的目标的支持下所进行的有目的、有 意识的活动所构成的。有目的、有意识的活动首先表现在活动之前，人们会自觉地进行规划、 设想和安排。正如马克思在论述人的意识时所说的：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧 的蜜蜂高明的地方，是在他用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑 师在头脑中建筑房屋的过程就是一个计划的过程。 由此，我们不难悟出计划工作对于管理的重要性。具体地说，计划的作用主要包括：预 防不肯定性和情况变化，集中注意力于目标，经济合理地进行管理，提供控制标准。 1.预防不肯定性和情况变化 计划的典型特征是面向未来，而未来的许多情况又是不肯定的和变化的，计划的时期跨 度越大，不肯定的因素就越多。计划的前瞻性能让管理者展望未来，预测未来可能出现的机 会或危机，考虑未来环境变化对组织的冲击，及早制定适应变化的方案对原计划进行调整， 消除或降低未来的不肯定性和情况变化对组织的影响。 2.集中注意力于目标 所有的计划都是为了实现组织的目标而制定和实施的。在制定计划期间，首先要预测哪 些行动是实现最终目标所必须的，哪些行动会背离目标，哪些行动对目标实现的贡献相互抵 消，哪些行动与目标的实现是毫不相干的，从而针对所要实现的目标设计出一种能够自始至 中协调一致的行动安排，用有共同目标的行动去代替那些不协调的分散的活动。只要大家按 这样的计划去执行，目标就能够实现。这样，主管人员不必埋头于日常事务，有精力致力于 对未来的不肯定性和情况变化的研究，通过及时修订计划或制定补救措施，保证组织目标的 最终实现。所以计划能够让主管人员把管理的注意力集中于目标。 3.经济合理地运行管理 计划就是为了追求高效率，使组织内所有成员协调一致地工作，让工作消耗降低到最低 限度。它用有共同的目标、明确的程序和原则的行动来代替分散的、无序的、无规章的活动， 用设计好的、相对均匀的工作流程代替随机的、不均匀的工作流程，用深思熟虑的决策代替 草率匆忙的判断。这样可以减少不确定性和浪费性的活动，使组织的各项资源得以充分利用， 以最低的费用、最高的效率，实现预定的目标。 4.提供控制标准 计划和控制彼此相关，未经计划的活动是无法进行控制的，因为缺少控制的准则或标准。 计划包括组织的宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算，此外还包括对行动的 预计结果，在控制过程中，管理者可以根据计划中的规定与实际执行情况进行对比，发现可 能发生的偏差，分析引起偏差的原因，采取必要的补救行动，纠正脱离计划的偏差。因此， 没有计划，任何控制活动都毫无意义，没有计划规定的目标作为评判的标准，管理者就无法 检查其下属工作完成的情况，控制就无从谈起。所以，制定计划也就是为控制活动制定标准。 计划的类型 由于计划的种类繁多，导致部分管理人员未能识别各种计划的类型。不难理解，建设一 个新项目，其项目计划书是一个计划，但是，有时却忽视了未来活动的其它过程也是计划。 为了理解计划的多样性，只需记住计划包含未来任何的行为过程。这里，我们从几种不同的 侧面对计划进行分类。 1.按计划的表现形式分类 (1)宗旨。在每一种社会，社会都赋予组织特定的基本职能和使命。比如企业一般是生 产和分配有经济价值的商品或劳务从而为自身获取最大化的利润，法院是解释和执行法律， 大学是教学和研究。对于信息管理，它说明组织中的信息部门是干什么的，应该干什么。所 以，不同性质的组织，其信息管理的宗旨不同。 (2)目标。目标是宗旨的具体化，即具体目标，是活动要达到的结果。组织一定时期的 目标构成了组织的基本计划，它往往由一些指标构成，是计划的重要表现形式。 (3)战略。战略指行动的一个整体规划和工作的布置重点以及资源的利用方案，并依此 来全面实现目标。 (4)政策。政策是计划的一部分，用于沟通和引导工作中的思想和行动。它是组织制定 的在管理中处理各种具体问题的一般规定，政策的制定和执行保证了对同类问题处理的一致 性，有助于提高解决问题的程序性，有助于在控制全局的同时下放权力。 (5)程序。程序规定了处理未来活动的例行方法。程序不是指导如何考虑问题，而是规 定了完成某项活动应采取的行动，其实质就是对所要进行的行动按时间顺序排定。程序是保 证组织活动协调一致的有效措施，是使管理规范化的重要方法。 (6)规则。规则是组织规定的指导成员行动的是非标准，要求根据某一具体情况采取或 不采取某个具体的或特定的行动。它指导行动但不规定时间顺序，所以它一般与程序配合使 用。 (7)规划。规划是一个由宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、任务委派、所采取的 步骤、使用的资源以及其它要素组成的综合性计划。实施规划可能会引出一系列的计划，这 些计划相互协调、整体一致地完成规划的目标。 (8)预算。预算是用数字表示预期结果的一种报告书，是数字化的计划。它用数字表示 计划的投入和产出的数量、时间和方向等。 2.按管理层次分类 (1)战略计划。战略计划指应用于整个组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的计划。战略计划体现组织在未来一段时间内总的战略构想、总体发展目标及其实 施途径。其显著特点是长期性和整体性，它规定了在未来相当长时间内组织资源的运动方向， 涉及整个组织，强调整个组织的协调。 (2)战术计划。战术计划是以战略计划为依据，围绕战略目标的落实和实现，保证资源 的取得和有效运用的具体计划。 3.按计划所涉及的时间分类 (1)长期计划。长期计划一般指 5 年以上的计划，所以经常被称为远景规划。它描述了 组织在较长时期内(通常为五年以上)的发展方向和方针，是整个组织活动的指导性文件，规 定了组织在未来为实现长期目标而采取的主要行动步骤和分期目标，绘制了组织长期发展的 蓝图。 (2)中期计划。中期计划一般指 1 到 5 年之内的计划。它是根据长期计划提出的战略目 标和要求，并结合计划期内实际情况制定的计划。是长期计划实现的保障，同时又是短期计 划的依据。 (3)短期计划。短期计划一般是 1 年以内的计划。它具体规定了组织的各个部门在目前 到未来的较短的时期阶段，应该从事何种活动，从事这种活动应达到什么要求，为实现组织 的短期目标服务。短期计划是长期计划和中期计划的执行计划，是对长期计划和中期计划的 具体落实，同时又对长期计划和中期计划起着反馈作用。 4.按计划的内容分类 (1)专题计划。专题计划又叫专项计划，是指为完成某项任务而制定的计划。如企业建 立信息服务网站计划。 (2)综合计划。综合计划是指对组织活动所作出的整体安排。它与专项计划是整体与局 部的关系。 5.按计划的明确性分类 (1)具体计划。具体计划具有明确规定的目标，往往有一些准确的数字要求。 (2)指导性计划。指导性计划只规定一般的方针和行动的原则，不为管理者规定具体的 目标或特定的行动方案。 计划工作的工具与技术 预测 1.预测的概念 预测(Forecasting)是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物(或事件)的未来发展 方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。这种推测和估计不是凭空想象，而是运用数学 或其它科学方法去推测和估计在将来可能出现的条件下，如果采取相应的措施和行动，将会 发生什么样的变化，如果不采取措施和行动，又会发生什么样的变化。根据预测的结果，管 理者就可以作出正确的计划和决策，对未来作出合适的安排和布置，实现预期的目标。 从预测的概念中能够看出，预测具有不确定性、科学性、近似性和局限性等特点。 (1)不确定性。预测是面向未来的，未来是尚未成为现实，有很多不定因素，例如科学 技术的发展、社会环境的变迁、自然灾害等都具有随机性，所以未来具有随机性，也就是不 确定性。 (2)科学性。预测并不是凭空估计，而是根据过去的事实，结合现有的条件，借助于科 学的方法，探索事物发展的内在规律和趋势，由此作出对未来的推测。 (3)近似性。预测是在事件发生之前，根据事物过去和现在表现出的规律作出的推断， 其结果与将来的实际情况可能会有一定的偏差，这种偏差在大部分情况下是可以接受的，因 此，对于有些情形，采用预测结果是可行的。 (4)局限性。由于影响预测的因素很多，许多环境因素具有随机性，加上信息资料的不 健全、不准确。此外，因为影响因素过多，建立预测模型时不得不舍去一些因素和条件，这 样可能会导致预测结果具有一定的局限性。 2.预测的类别 预测所涉及的领域广泛，故种类繁多。按范围、对象、时间等可以将预测分为不同的类 别，这里仅介绍两类。 (1)按预测的时间长短，可以分为长期预测、中期预测和短期预测。 长期预测的时间一般在 5 年以上，属于宏观预测，常用于组织制定长远规划。中期预测 的时间一般是 3 个月到两年，属于微观预测，常用于组织制定年度计划。短期预测的时间一 般在 3 个月以内，也属于微观预测，通常用于制定季度计划、月计划和旬计划等。 (2)按预测的性质可分为定性预测和定量预测。 定性预测是依据过去的经验和现有的资料对将来进行主观的判断和估计。侧重于对事物 发展方向的分析和推测，而不是对事物进行数量的推算，往往主观印象的成分偏多。 定量预测是通过对资料进行数据处理，将定性问题转化为定量问题，运用数学方法，研 究事物发展态势及其结构关系，建立数学模型，通过求解模型获得预测值。它侧重于数量方 面的分析，为了便于建模和求解常舍去部分因素，因此预测结果具有片面性。 实际应用中应注意定量预测与定性预测相结合。在定性预测指导下，注重定量预测的结 果。 3.预测对管理的作用 对未来情况的预测是制定计划和决策的前提，预测在管理工作中占据非常重要的地位， 具体来说，预测对管理的贡献表现在以下几个方面：(1)预测是使管理具有预见性的一种手 段；(2)科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性；(3)预测有利于管理者高瞻远瞩；(4) 预测有助于及时发现问题和解决问题。 4.预测的方法 (1)定性预测 Ⅱ头脑风暴法。即以会议的形式，要求会议主持人营造一种自由轻松的环境，左右会议 局面，让预测人员(不一定是专家)无拘无束地自由发言，最好诱发预测人员相互争论。该方 法优点是不会受权威专家导向，缺点是难以形成主导意见，对主持人要求太高。 Ⅱ专家会议法。即邀请专家开会，针对预测的问题进行讨论。该方法的优点是专家见多 识广，专家们可以相互启发，相互补充。缺点是权威专家的发言可能左右其他专家。 Ⅱ德尔菲法。也称为专家意见法或问卷调查法。首先将要调查预测的问题和要求拟成预 测提纲，将预测提纲和征询表格以及背景资料寄送给专家，专家们在互不知晓的情况下，根 据征询表的要求，对所预测的问题提出个人的判断与分析。主持预测者收到专家的预测和分 析之后，将专家们的意见集中、统计、整理，提出新的调查提纲，再分送给各专家，开始第 二轮征询，专家们对新的调查提纲发表预测和分析意见，如此反复四五次，直到专家意见大 部分趋于一致，整理获得最终的预测结果以及部分有意义的异议。 (2)定量预测 Ⅱ简单平均法。又称为算术平均法、全期平均法，就是用早期的实际观测值的算术平均 值作为下一期的预测值。假设前 n 期的实际观测值为 ，则预测值 的计算公式为 (3-1) 该方法简单易行，适合于预测对象的值在较小的范围内随机变化。但对于预测对象的值 变化跨度较大或数据随时间呈上升或下降趋势，采用该方法获得的预测值误差较大。 Ⅱ加权平均法。就是根据观测数据的重要程度，分别赋予不同的权重(或称为权数)，用 观测数据乘以其权重的累加和与权重累加和之比作为下一期的预测值。假设前 n 期的实际观 测值为 ，其对应的权重为 ，则预测值 的 计算公式为 (3-2) 实际使用过程中，我们使得 ，则式(3-2)可简化为 (3-3) 该方法的难度在于权重的获得。确定权重常用定性预测方法，一般情况是，离预测期越 近，其权重越大。 Ⅱ移动平均法。是把观测期的数据由远及近按一定跨越期进行平均，取其平均值，随观 测期的向前推移，其跨越期也相应前移，逐一求得移动平均值，将接近预测期的最后一个移 动平均值作为预测值。 假设现有观测值按发生先后排列为 ，n 为 跨越期，则预测值 就是本跨越期的算术平均值，其计算公式为 },,2,1,{ niXxi  1nx       n i i n n xnn xxx x 1 21 1 1 },,2,1,{ niXxi  },,2,1,{ niWwi  1nx         n i i n i ii n nn n w xw www xwxwxw x 1 1 21 2211 1      n i ii ww 1 1,10     n i iinnn xwxwxwxwx 1 22111  },1,,1,,,2,1,{ ttntntiXxi   1tx 其中右边第一项恰好是上一跨越期的平均值，令其为 ，则上式可改写为 (3-4) 式(3-4)表明，计算下一期的预测值实际就是在上一跨越期的平均值的基础上，扣除上一 跨越期的最老实测值对平均值的贡献，而增加本跨越期的最新实测值对平均值的贡献。这表 明跨越期在向预测期平移，始终保持跨越期的长度为 n，其中用来计算预测值的实测值为最 靠近预测期的数据。 这种方法适合于预测值与近期的实际值关系近、与远期的实际值关系疏的情况。 Ⅱ指数平滑法。这是预测中常用的一种方法。简单的全期平均法是对过去数据一个 不漏地全部加以同等利用；移动平均法则不考虑较远期的数据；而指数平滑法则兼容了 全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，而是让其影响程度逐渐减弱，即随着数 据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。 指数平滑法采取指数加权的办法进行预测。以本期实际值和本期预测值为基数，分别给 予不同的权重，然后计算出指数平滑值，作为预测基础。其计算公式为 (3-5) 其中： 代表本期平滑值，作为下期的预测值 代表上期平滑值，即本期的预测值 代表本期的实际观测值 代表平滑常数， 由式(3-5)可知：首先， 是 和 的加权算术平均数， 取值的大小，决定 和 对 的影响程度，当 取 1 时， ；当 取 0 时， 。其次， 具有逐 期追溯性质，可探源至 为止，包括全部数据。其过程中，平滑常数以指数形式 递减，故称之为指数平滑法。指数平滑常数取值至关重要。平滑常数 越接近于 1，远 期实际观测值对本期平滑值的影响程度下降越迅速；平滑常数 越接近于 0，远期实际 观测值对本期平滑值影响程度的下降越缓慢。由此，当时间数列相对平稳时，可取较大 的 ；当时间数列波动较大时，应取较小的 ，以不忽略远期实际值的影响。第三，尽 管 包含有全期数据的影响，但实际计算时，仅需要两个数值，即 和 ，再加上一 个常数 ，这就使指数滑动平均具逐期递推性质，从而给预测带来了极大的方便。第四， 根据公式 ，当欲用指数平滑法时才开始收集数据，则不存在 ，无 从产生 ，自然无法据指数平滑公式求出 。指数平滑法定义 为初始值，初始值的 确定也是指数平滑过程的一个重要条件。如果能够找到 以前的历史资料，那么，初始 值 的确定是不成问题的。数据较少时可用全期平均、移动平均法；数据较多时，可用 最小二乘法。但不能使用指数平滑法本身确定初始值，因为这样数据必会枯竭。如果仅 有从 开始的数据，那么确定初始值的方法有：取 或待积累若干数据后，取 等于前面若干数据的简单算术平均数等。 这种方法经常用于短期预测，因为采用这种方法不需保存大量的历史数据。 Ⅱ回归分析法。又称最小二乘法。所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据的基础上， 利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式（称回归方程式）。 回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个自变量时，叫做一元回归分析；当 研究的因果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量时，叫做多元回归分析。此外，回 归分析中，又依据描述自变量与因变量之间因果关系的函数表达式是线性的还是非线性 的，分为线性回归分析和非线性回归分析。通常线性回归分析法是最基本的分析方法， 遇到非线性回归问题可以借助数学手段化为线性回归问题处理。 n x n x n xxx n xxx x ntttntntttntt        11111  tx nxxxx ntttt /)(1   11 )1(   tttt sxsx  ts 1tx 1ts tx  10   ts tx 1ts  tx 1ts ts  tt xs   1 tt ss ts 11 ss tt 即     ts tx 1ts  011 )1( sxs   0x 0s 1s 1s 1x 1s 1x 11 ys  1s 回归分析法依据事物内部因素变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。由于它依据 的是事物内部的发展规律，因此这种方法比较精确。预测工作中常用的是一元线性回归和多 元线性回归模型。 一元线性回归是指事物发展的自变量与因变量之间是单因素间的简单线性关系，它的模 型可以表示为： (3-6) 其中 是因变量，代表预测值； 是自变量，代表第 i 期观测值；a 是常数，b 是回归系数， 可依据下式计算 (3-7) (3-8) 多元线性回归是指一个因变量与多个自变量之间的线性关系。模型的一般型式为 (3-9) 其中， 是因变量， 是自变量，a 是常数， 是回归系数。 预算 1.预算的概念 预算(Budget)是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示完成组 织目标和计划所需资金的来源和用途的书面说明。预算是一种计划工具，它普遍用于各种组 织和组织内部的各部门，编制计划所需的资金预算。预算是计划中至关重要的一部分，大多 数场合表现为计划过程的终点。 2.预算的种类 预算根据不同特点，可以分成不同的类型。概括起来包括： (1)根据预算的应用领域和内容可以分为收入预算、费用预算、利润预算、现金预算和 资本支出预算。 (2)根据财务控制的要求将预算分为收支预算、实物量预算、资本支出预算和资产负债 预算。 (3)根据预算的综合程度可将预算分为一般预算和总预算。 一般预算是指传统的预算，是仅针对某一个或几个因素来实现控制的预算方法。而总预 算又叫全面预算，是以货币及其它形式所反映的有关组织未来一段时间内全部活动各项目标 的行动计划与相应措施的数量说明。它是组织中各种预算的综合。 (4)根据预算的编制方法把预算分成增量预算、可变预算、可选择和补充的预算、零基 预算。 增量预算也叫传统预算。每个预算期间开始时，都以上一期的预算作为参考点，重点考 察增加部分。 可变预算是一种弹性预算。预算随业务量的变化而变化。 可选择和补充的预算是为了应付可能发生的不测事件，按大、中、小三种规模水平来编 制三种可供选择的预算。计划实施时，可根据实际情况选择其中的一种。可选择预算是可变 预算的一种变形，二者区别在于可选择预算的选择方案有限，但可变预算则不然。可补充预 算是允许在原预算的基础上根据预测业务量的变化来编制补充预算。 零基预算是指对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支，都不是从现有的基础出发， 而是将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，一切以零为基础，从零开始考虑各项目费 用开支的必要性及其预算的规模。 3.预算的编制方法 (1)增量预算的编制方法 增量预算是传统的预算方法，很多管理者偏爱这种方法，其编制过程可分为三个步骤。 第一步，将过去的支出趋势或上一期的支出额度延伸到下一期；第二步，将数额酌情予以增 ii bxay  iy ix n x b n y a ii          22 )( ii iiii xxn xyyxn b immiii xbxbxbay  2211 iy imii xxx ,,, 21  imii bbb ,,, 21  加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和材料成本的提高；第三步，将数额再度予 以提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。如图 3-2 所示。 增量预算具有两个特征：第一，资金被分配到部门，然后这些部门的管理者再将资金分 配给适当的活动。第二，增量预算是从前期的预算中推算出来的。正因为如此，增量预算有 许多弱点。当资金分配给部门以后，在一个部门内部区分活动的优先次序是比较困难的，组 织的内部部门通常具有多重目标、从事多项活动，但增量预算并不考虑活动的这种多样性， 它只管把资金分配给部门，而不是分配给活动。增量预算无法区分目标的重要程度，无法控 制资金用于何种活动，所以，作为一种计划工具，它缺乏针对性。 此外，当高层管理者试图发现低效率和浪费时，增量预算根本达不到目的。预算开始时， 先看上一期的资金分配情况，然后看通货膨胀率和对新活动的预算要求，而最高管理层重点 审查那些增加部分，结果是某些活动分配到的资金远大于实际需求，造成资金使用的低效率 和浪费。 (2)零基预算的编制方法 零基预算是近年被广泛使用的预算方法，它为管理者提供的预算更加有效。零基预算最 初是由美国得州仪器公司开发的，它要求使用这种预算的管理者对任何项目都从头考虑其预 算，而不管以前的开支是多少。 这种预算方法克服了增量预算的缺点，它对组织的活动进行再评价，审查哪些预算应当 减少，哪些预算应当维持在当前水平，哪些预算应该增加。要求管理者承担提出预算的责任。 零基预算包括三个步骤，如图 3-3 所示。 第一步，将每个独立的活动作为一个决策包。决策包是一个识别和描述特定活动的文件， 通常由部门管理者负责制定。它包括对活动目的的陈述、活动的经费、人员要求、绩效评价 标准、备选的行动方案、直接经济效益和间接经济效益等。组织的高层管理者要求下属各部 门根据计划期内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的活动费用，并要求对每一活动 编写具体方案，提出费用开支的目的以及需要开支的数额。 2000 2001 2002 年度 预算总额 Ⅱ Ⅱ Ⅱ 图 3-2 增量预算编制方法的步骤 活动 1 决策包 1 决策包 2 活动 2 决策包 2 决策包 4 活动 3 决策包 3 决策包 5 活动 4 决策包 4 决策包 1 活动 5 决策包 5 决策包 6 活动 6 决策包 6 决策包 3 图 3-3 零基预算编制步骤 第二步 排 序 第三步 资源分配 2 4 5 1 6 3 第一步 将决策活动分解为决策包 第二步，按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序。部门管理者将制定 好的决策包呈送给组织的最高预算小组，最高预算小组对每一活动所需的费用和可能的收益 进行比较，然后按效益的大小排列所有决策包的次序。 第三步，按照优先次序将预算资源分配给各个预测包。根据组织的预算资源总额，决定 使用多少资源和用在什么地方。预算资源的分配原则是首先满足排在前面的决策包的需要， 直到全部资源分配完为止。 零基预算比较适合规模较小的公共组织、工商企业中的职能部门或衰退中的组织。此外， 零基预算适合于管理日益减少的资源，当组织面临紧缩和财政困难时，管理者急需有效的手 段来分配有限的资源，就非零基预算莫属了。 计划的编制 计划的编制策略 计划制定必须采用科学的方法和策略，才能保证计划的科学性。计划编制工作主要有自 顶向下、层层分解和自底向上、层层平衡两种策略。 1.自顶向下，层层分解 该策略是由组织的计划职能部门先制定出总体计划，然后分解到各部门，各部门再按分 配的计划任务制定出本部门的具体计划。这种计划编制策略的优点在于制定计划的时间较短， 总体工作量小，所有计划都围绕组织的总体目标，计划一致性好，能保证总体目标的实现。 缺点是计划容易脱离部门的实际，执行抵触情绪大。 2.自底向上，层层平衡 这种策略是先由基层单位或各部门制定出自己的计划，然后交组织的计划职能部门进行 综合平衡，形成总体计划。如此编制的计划的优点在于切合部门实际，便于部门实施。缺点 在于订计划时间长，平衡工作量大，难于拢合，容易造成计划的前提不一致，不利于组织总 体目标的实现。 计划的编制过程 按照不同的标准，可以把计划分成不同类型，不同类型的计划，其制定的程序不尽相同。 但一般说来，管理人员在编制计划时，都要经过以下几个步骤或环节，如图 3-4 所示。 1.明确目标 目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各管理人员指明方向，描绘组织的未 来，并且作为衡量实际工作绩效的标准。 明确目标不仅要确定组织的总体目标，而且要确定其下属各级部门计划工作的目标。要 说明预期成果的目标，应指明要做的工作有哪些，重点应放在哪里，用战略、政策、程序、 规则、预算和规划形成的网络去完成什么任务。 1.明确目标 确定组织的发展方向、目标、目标顺序、目标完成 时间和度量指标等 2.确定前提 充分认识计划所处的内、外部环境，确定和统一组 织计划工作的前提条件 3.研究过去，认清现在 探索过去通向现在的规律，认清组织的现状，为实 现目标开辟途径 4.拟订可供选择的方案 发掘可供选择的行动的计划方案，并进行初步遴选， 精简方案数量 5. 评价可供选择的方案 比较各方案实施的消耗、成本和为组织创造的利润、 社会效益 6. 选定方案 综合考虑投入和产出性价比，选择最有效的方案作 为组织的抉择方案，形成主计划 7. 制定派生计划 包括设备材料采购计划、人员组织计划、工程建设 计划、信息开发计划、信息维护计划等 8. 编制预算 包括设备采购预算、网络工程建设预算、信息资源 获取预算、信息系统维护预算 图 3-4 计划编制过程 组织的目标应为其所有的主要计划指明方向，而这些主要计划又以反映这些目标的方式 规定一些主要部门的目标。主要部门的目标又控制着它所有的下级部门的目标，如此类推， 覆盖整个组织。如果一个部门的主管人员，既了解整个组织的目标，又知晓其派生目标，并 能为这些目标及自己部门制定的目标出谋划策，那么，他所在部门的目标就能制定的更好一 些。 具体来说，确定目标阶段，主要是解决以下三个问题。 (1)确定目标的内容和顺序。对于一个特定组织而言，其目标可能会很多，但就一定的 时间和一定的条件而言，多个目标的重要性往往不同，因此，我们有必要对组织的目标进行 排序，确定各项目标，尤其是首要目标的内容。不同的目标内容和顺序将导致不同的行动策 略，也会有不同的资源分配顺序。选择什么样的目标内容和顺序，与社会制度、组织特征、 面临的主要问题、所处的时期以及管理者个人，尤其是高层管理者的价值观念有很大关系。 (2)选择适当的目标时间。目标时间是指实现确定的目标需要花多少时间。通常，管理 者们习惯于按日历的相等间隔来确定计划时间，但这样做，有时会与实际工作中所需时间不 一致。最好的办法是按承诺原则确定目标时间。我们作了某项选择，就是对未来将采取的某 一连串行动作了“承诺”，合理的目标时间应当与合理承诺所包含的时间相同。例如，目标时 间应与某一方案所使用的投资能充分回收的时间相同等。 (3)目标要有明确的科学指标和价值。目标要尽可能数字化，便于度量和控制，不可含 糊其词，模棱两可。目标往往用若干指标来度量，这些指标应能反映事物本质并能确切地代 表目标。目标的确定不仅要有数量指标，而且要有质量指标；不仅要有绝对指标，而且要有 相对指标。 2.确定前提 所谓计划前提是指计划工作的假定条件，也就是计划执行时的预期环境，它是通过预测 获得的。这些前提条件包括：说明事实性质的预测资料、适用的基本政策和现行的计划。组 织的外部环境极其复杂，即便是组织的内部环境也是经常变化的，所以在制定计划时也应给 予足够的重视。我们可以说，负责计划工作的人员对计划前提条件理解得的越透彻，并能一 如既往地重视它们，组织的计划工作就会开展得越有效。 由于计划的未来环境是非常复杂的，要对一个计划的未来环境的每个细节都进行详尽的 估计和预测，不仅不切合实际，而且是不经济的，因而是没有必要的。因此，需要认清的前 提条件是那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划情况最有影响的预期环境因 素，也就是对计划的贯彻实施影响最大的假设条件。 如果听说某个组织的所有各级主管人员对组织未来的信息资源管理看法都一致，这一定 会令我们大吃一惊。因为一个主管人员可能会希望组织的信息系统紧跟信息技术的发展潮流， 不断更新；另一个主管人员则可能认为应该保持稳定，节约投资；甚至还有一个管理人员会 认为组织不需建立信息系统。不同的主管人员由于所处层次和知识结构不同，有不同的想法 是非常正常的。如果没有不同的想法，才是奇怪的。 这个问题是客观存在的，但是如果主管人员使用不同的计划工作的前提，就会造成计划 工作不协调一致，这是计划工作的大忌，这将造成极大的浪费。解决这个问题的关键也是确 定前提的重要任务，就是统一前提。统一使用一套前提对于计划工作的协调一致非常重要。 从高层主管人员开始，都必须确保各级主管人员了解他们制定计划时应根据什么样的前提。 例如，在一个管理得法的公司中，公司的总经理花几天时间通过集体讨论的办法迫使公司有 不同意见的部门经理们对计划工作的前提达成一致是值得的。 3.研究过去，认清现在 虽然现在未必在过去的延长线上，但现在毕竟是从过去发展而来的。研究过去的目的不 是模仿过去，而是帮助认清现在，把握未来。研究过去不仅要从过去发生的事情中达到启示 和借鉴，而且要探索出过去通向现在的一些规律，甚至向将来拓展。从过去发生的事件中探 求事物发展的一般规律的方法有演绎法和归纳法。演绎法是从一般规律到个别情况，并从中 引出结论。归纳法是从个别到一般，即通过对个别情况的研究，发现结论，进而推论出一般 规律。根据所掌握的事实和信息，可采用个案分析、时间序列分析等形式进行研究。 计划是连接组织所处的此岸和彼岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的彼岸，认清现在 就是认清组织所处的此岸。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，也就是实 现目标的途径。认清现在不仅要有开放的精神，将组织和部门置身于更大的系统中研究，而 且要有动态的观点，考察环境、对手和组织自身等随时间的变化与相互间的动态反应。对外 部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会和威 胁，与竞争对手相比组织自身的实力及其不足，还要研究环境、对手及其自身随时间推移而 引起的变化。 4.拟订可供选择的方案 “条条大路通罗马”，说明了实现目标的路径是很多的。这一步就是寻找并筛选可供选择 的行动的计划方案，而且对于那些不易发现的行动方案要给予特别的注意。计划的合理性是 相对的，因此数个计划中，必有一个是最好的。有时，一个不起眼的方案，实施结果证明却 是最好的。 这一步的困难不是发现行动方案，而是减少行动方案的数量，以便我们集中精力对一些 最有希望的方案进行分析。即使运用数学方法和计算机，考察的方案的数量也应加以限制， 以提高决策效率，降低经济和时间等成本。所以，要求这一步的计划制定者要考察大量的可 供选择的方案，排除希望较小的方案，产生几个最有成功希望的方案进入下一步。 5.评价可供选择的方案 评价可供选择的方案就是根据计划前提和目标通过考察各种因素对经过上一轮之后保 留下来的方案进行分析评价。某个计划虽然收益最大，但需要投入的资金、人力等资源也非 常大；另一个计划可能利润不是很丰厚，但需要的投入较小，风险也小；可能还有一个方案， 虽然近期利润平平，但有利于组织长期目标的实现；等等。 很多计划的目标时间都较长，未来又存在不肯定性，资金和资本又不可能总是充足的， 有些因素又难于简单地数字化，因此方案的优劣往往凭直观判断很难确定。一般说来，可供 选择的方案越多，有关的变数和限定条件也越多，评价工作也就越困难。为了解决这些难题， 需要运用运筹学、数学分析方法和决策分析等技术。 评价行动计划，应注意以下几点：(1)认真考察每一个计划的制约因素和隐患。(2)在将 一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素， 也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。(3)要用总体效益观点来衡量计划。(4)要动 态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失， 特别注意那些潜在的、间接的损失。 6.选定方案 选定方案实质就是形成基本计划(也称为主计划)。有时，选定的方案不止一个，主管人 员就可以同时采取这几个行动方案。 主计划要清楚地描述 5W1H 的内容，即做什么(What)、为什么做(Why)、谁去做(Who)、 在哪儿做(Where)、何时做(When)、怎么做(How)，形成正规的管理文件。 7.制定派生计划 选定方案，意味着基本计划已经形成，但计划工作还没有结束。为了支持基本计划，还 需要制定有各种不同的派生计划。例如，配合信息资源建设主计划，可能还需制定信息设备 采购计划、网络工程建设计划、信息获取计划、信息开发利用计划、信息系统建设计划、信 息系统维护计划、资金筹措计划等。 8.编制预算 编制预算就是将计划数字化，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，便于汇总各种计划， 另一方面是使组织易于对计划执行进行控制。因此预算是计划实施过程中的评价测度，也就 是控制的主要标准。 计划的实施与评价 计划编制与计划的组织实施并不是简单的先编制后组织实施这种逻辑顺序，二者往往交 织在一起。战略计划的实施过程，通常就是战术计划的编制过程，因为战略计划靠战术计划 去实现；长期计划的组织实施过程，包含中期和短期计划的制定过程与组织实施过程。 组织要实现战略规划所确定的目标，必须保证全面且均衡地实施和完成计划。全面地完 成计划是指组织整体、组织内的各部门完成计划规定的全部指标；均衡地完成计划是指根据 时间的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬或周完成计划。 为了有效地执行计划，在计划执行过程中，需采用一些方法和技术。本节介绍目标管理、 滚动计划和网络计划技术等计划实施方法。 目标管理 1.目标管理 (1)目标管理基本思想 美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)于 1954 年编著的《管理实践》一书中，首 先提出了目标管理的基本思想。他认为目标管理处于管理活动的中心地位，在整个管理过程 中，始终坚持以目标管理为基本原则。目标管理的基本思想可以概括为以下几个方面。 Ⅱ强调管理应以目标为中心。明确的目标是有效管理的核心，因为目标的确定是一切管 理活动的开始，组织的行为以目标为方向，目标是组织任务完成情况的评价依据，实现目标 是管理活动的结束。 Ⅱ强调管理是以目标网络为基础的系统管理。组织的每个部门、每个岗位都有各自的目 标，这些目标相互联系、相互制约、相互支持，形成完整的目标网络系统。组织管理者必须 从整体出发，认真对待整个目标网络系统，保证组织目标体系全面且平衡地实现。 Ⅱ强调管理是以人为中心的主动式管理。目标管理注重管理者和被管理者共同参与目标 的制定和目标体系的建立与实现。在整个管理活动过程中，强调人的作用，充分发挥其主观 能动性和创造性，为协调一致地实现组织目标服务。 2.目标管理过程 (1)建立完整的目标体系 目标体系包括组织的总体目标、部门分目标、岗位目标等。建立完整的目标体系可以采 用自顶向下和自底向上相结合的策略。首先，由组织的高层管理者制定组织在未来一定时期 内的总体目标，然后，经过上下协商，充分考虑各部门和成员的能力，制定出与总体目标相 一致的各部门目标和岗位目标。总体目标指导分目标，分目标保证总体目标，从而形成一个 完整的目标体系。 (2)组织实施 目标体系建立以后，接着就是组织人力和资源去实现目标体系。为了保证目标体系能够 实现，主管人员必须放手授权给下级管理人员，让他们有权力调动人力和利用资源，自主地 去实现目标。在目标管理过程中，要求上级管理者信任下级管理者，对下属的工作进行指导、 协助，帮助下属发现问题，为下属提供信息、创造良好的工作环境；而下级应能够独立地进 行工作，自行决定完成目标的方法和手段，在目标规定的范围内自主地开展业务。在目标的 贯彻实施过程中，应注意：Ⅱ根据目标体系，明确各部门、各岗位的任务和控制要求；Ⅱ明 确目标管理的组织系统，分清各自的职责，加强对各个环节的指导和领导作用；Ⅱ坚持疑人 不用，用人不疑；Ⅱ合理调配和利用所需要的各种资源；Ⅱ建立信息跟踪和反馈系统，完善 统计；Ⅱ完善规章制度，力争做到处事有章、有章必依、执行必严。 (3)检查与评价 在目标管理过程中，既要放权，又要加强监督。定期检查各项任务的进展情况，增加上 下沟通的机会，以便加强各部门之间的联系，及时发现问题，采取必要的补救措施。分阶段 对各级人员进行考核和评价，将其工作绩效与预定目标进行比较，据此给予奖惩。成果评价 包括上级对下级的评价、下级对上级的评价、同级部门之间的评价和自我评价。上下级之间 的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；同级部门之间相互评 价，有利于保证不同环节的活动协调进行；各部门、各成员自我评价，有利于促进自我激励、 自我控制以及自我完善。 (4)制定新目标并开始新的目标管理循环 成果评价既是对上一阶段目标实施结果的考核，也是为下一阶段的工作积累信息。据此， 制定下一阶段的目标体系，并开始新的循环。一个目标管理过程的结束，也就是另一个目标 管理过程的开始。目标管理就是这样，周而复始，循环往复，不断前进。 3.目标管理优缺点 (1)目标管理的优点 从对目标管理的基本思想、作用和过程的讨论中，可以看出目标管理对激发员工积极性， 协调和评价组织活动等具有重要的作用，对于计划的组织实施，它是一种科学的管理方法。 其优点有： Ⅱ有利于充分调动广大员工的积极性； Ⅱ有利于各级管理者对下属进行管理； Ⅱ有利于促进上下级之间的沟通和交流； Ⅱ有利于激励员工积极向上，自我完善； Ⅱ有利于客观考核和评价，做到公平公正。 (2)目标管理的缺点 目标管理是一种新型的管理方法，应用时间不长，尤其在我国，20 世纪 80 年代初才开 始引进。尽管目标管理现在已经获得了广泛的应用，但在应用过程中，如果不给予充分重视， 往往会出现： Ⅱ在实施过程中，组织最高层管理者的直接参与不够，未能担负主要责任。因为在目标 管理过程中，总体目标往往是由分目标构成的，最高层管理者制定完目标体系后，就把任务 交给下级去执行。 Ⅱ总目标和分目标有时难于协调。目标管理要求各级管理人员充分认识总体目标，制定 各自的分目标，经过协商构成完整的目标体系。而目标就是责任，不排除有些管理人员出于 自利，在制定分目标和完成任务时会偏离总体目标；再者有些目标本身就有一定的不明确性， 这样在执行过程中，都会给总目标和分目标的协调带来困难。 Ⅱ过分强调目标定量化，有时会造成目标实现有一定的偏离。因为选择具体的指标来具 体化、数字化目标，为了便于操作，往往会舍弃一些因素。 Ⅱ数字化的目标对于未来不确定因素的适应性较差。未来充满不确定性，预测只能是估 计，有一定的偏离是正常的，目标管理实施过程中，目标常随着情况的变化而变化，对于定 量目标意味着要经常调整，这会引起员工的不满，对组织产生不利影响。 了解目标管理的缺点目的不是否定目标管理，而是希望在实际应用过程中，尽可能克服 这些弱点，充分利用其优点，以获得最佳的目标管理效果。 滚动计划方法 由于未来情况存在许多不确定因素，计划也不能是一成不变的，应具有一定的灵活性， 以适应这些不确定因素和变化。滚动计划法就是体现这种灵活性的典型方法，它是定期修订 未来计划的一种方法。 1.滚动计划法的基本思想 滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使 短期计划和中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响组织活动 的政治、经济、文化、技术等各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就会越 来越大，尤其对于信息技术，这种变化表现更甚。因此，如果机械地按几年前制定的计划去 执行，可能会导致巨大的错误和损失。滚动计划法就是因此而产生的，顺应未来的变化。滚 动计划法以近细远粗或短细长粗为原则，逐步逼近，实现组织的目标。图 3-5 所示的是五年 期的滚动计划方法。 从图 3-5 的例子中可以看出，在计划期的第一年结束时，根据该阶段计划的完成情况和 外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修改，如此逐年滚动，每次修订都使计划向 前滚动一年，开始新一轮五年计划。 2.滚动计划法的优缺点 (1)滚动计划法的优点 Ⅱ滚动计划法使计划更加切合实际，尤其是对于战略性计划或长期计划。由 于人们无法准确预测未来，所以计划时期越长，不准确性就越大，其实施难度也 越大。滚动计划法相对缩短了计划时间，加大了计划的准确性和可操作性。因此 它是战略性计划和长期计划实施的有效途径。 Ⅱ滚动计划法使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔 接。 Ⅱ滚动计划法加强了计划的弹性，使计划能够适应环境的剧烈变化，避免人们常说的“计 划赶不上变化”。 (2)滚动计划法的缺点 滚动计划方法使得计划编制工作和实施工作的工作量有所加大。有时计划工作跟不上， 会让组织活动显得杂乱无章。其次，计划经常变化，如果把握不住，可能会让组织偏离既定 目标较远，失去方向。 网络计划技术 网络计划技术是上世纪 50 年代后期在美国产生和发展起来的。它包括关键路径法、计 划评审技术和组合网络法等。 1.网络计划技术的基本思想 网络计划技术的基本思路是把一项工作或项目分解成各种作业(称为事项)，然后根据作 业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、 物力和财力资源，以最高的速度(就是最少的时间资源)，最大限度地利用信息资源来完成这 项工作或项目。其基本步骤如图 3-6 所示。 在网络计划技术中，关键就是网络图。所谓网络图就是用带箭头的线段(称为箭线)将任 务分解成的若干事项按照发生先后顺序连接起来的图。在网络图中，工作事项用节点表示， 两节点的先后关系用箭线表示，并在该箭线上标明所需的时间，也就是从箭线尾部节点到达 线头部节点所需的时间。图 3-7 就是一个网络图，图中包括： (1)节点 节点，表示事项，也就是某个工作步骤，用圆圈表示，圆圈内标明事项的序号。节点既 不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只 有一个起始点事项，也只有一个终点事项。 具体计划 比较具体计划 粗略计划 2003 2004 2005 2006 2007 绩效评价 计划本身的原因 实际执行 中的经验 2003 实际 执行情况 中的经验 滚动修订新 的五年计划 加强或 改善措施 具体计划 比较具体计划 粗略计划 2004 2005 2006 2007 2008 绩效评价 2004 实际 执行情况 中的经验 图 3-5 五年期的滚动计划示例 明确目标、确定任务 分解任务成若干事项 排定各事项的先后逻辑顺序 估算完成各事项所需的时间 编制网络图 计算各事项最早开始 时间和最迟结束时间 综合平衡 绘制成正式网络图 根据平衡结果修改 完成事项所需时间 重新排列各事项 的先后逻辑顺序 图 3-6 网络计划技术的基本步骤 (2)箭线 箭线表示工序，指一个事项到达下一个事项的工作过程。工序的完成需要消耗人、财和 物等资源，需要花时间，需要使用信息。一般情况下，我们把工序名称标在箭线的上方，完 成该工序所需的时间标在箭线的下方。 (3)虚箭线 虚箭线表示虚工序。虚工序是指那些既不消耗资源，也不花费时间的工序。为了区分起 见，用虚线表示。网络图中应用虚工序的目的是为了避免工序间关系不明确，加深对工序间 逻辑顺序的理解。 信息资源计划 信息资源计划概念 信息资源与人力、物力和财力等自然资源一样，都是组织的重要资源，因此，应该像管 理其它资源那样管理信息资源；搞好信息资源管理的目的是通过组织内外信息流的畅通和信 息资源的有效利用，来提高组织的效益和竞争力。显然，搞好组织信息资源开发利用的前提 是，首先要搞好信息资源计划。 所谓信息资源计划，就是指对组织活动中所需要的信息，从采集、处理、传输到使用和 维护的全面计划。它是组织信息管理的主计划，IRP 是信息资源计划（Information Resource Planning）的简称。要使组织的每个部门内部、部门之间、部门与外部单位、组织与外部环 4 D 2 2 3 6 3 3 4 1 3 E 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 14 13 15 境的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，必须进行统一的、全面的信息资 源计划。例如，计算机生产企业，不论计算机设计、材料零配件采购、加工制造和总装，还 是销售和客户服务等过程，无不充满着信息的产生、流通和运用，欲科学地进行管理，不可 能缺少计划。 信息资源计划的目的和意义 目前，有些企业（特别是大型集团企业）投以巨资建立起来通信-计算机网络、各种生 产自动化控制系统和经营管理信息系统，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使 设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，形成了许多"信息孤岛"，远没有 发挥信息化投资的效益。这种严重的"数字鸿沟"问题，许多人熟视无睹；有的人开始关注了， 但没有解决办法，或者解决问题的方法不当。 另外，一些企业准备引进实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理(CRM)和供应链管 理（SCM）等管理软件，但见到或听到的是一些管理咨询无效、系统实施失败的案例，虽 然经过调研考察，参加过培训研讨，仍然没形成明晰的思路。 要解决上述问题，需进行正规的信息资源计划。通过信息资源计划，可以梳理业务流程， 搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型。用这些标准和模型来衡量现有的信息系 统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重新开发，从而能积 极稳步地推进企业信息化建设。 信息资源计划的目的是在正规的信息化需求分析基础上，建立组织信息资源管理基础标 准、信息系统功能模型、数据模型和体系结构模型，用以指导开发集成化网络化的信息资源 系统。 信息资源计划的意义： (1)全面进行正规的信息资源建设需求分析，规范化表达运作层、管理层和决策层的信 息需求，为有计划、有步骤地进行信息资源开发利用做好准备。 (2)通过系统数据建模，理清现有信息资源的不一致、冗余和复杂接口等问题，建立适 应新的信息需求的规范化数据结构，为解决“信息孤岛”问题，改造和建立高档次的数据环境 打下坚实的基础。 (3)在系统建模过程中优化管理业务流程，以信息化支持管理创新，进一步提高管理工 作效率和质量。 (4)采用相关的软件工具，建立计算机网络化的组织信息资源元库，用以指导全面的信 息系统建设，并建立长期的计算机化辅助设计与管理的基础。 (5)在信息资源计划实施过程中，培训业务人员掌握信息资源开发利用的基本知识和技 能，形成组织自己的信息资源建设和管理队伍。 信息资源计划工作内容 1.定义职能域 按信息工程方法论(IEM)关于信息资源计划要面向全部职能域或大部分/主要职能域的 原则，信息资源计划的职能域以组织的主要业务过程为重点，覆盖组织的职能部门，而不是 当前机构部门的翻版。 各职能域的具体划分和定义需经过认真研究和评审，最后由主管领导确定，并具体列出 各职能域与当前机构部门的覆盖关系。 2.分析各职能域业务 分析定义各职能域所包含的业务过程，识别列出各业务过程所包含的业务活动，形成组 织的管理业务模型。 3.分析各职能域数据 对每个职能域绘出一二级数据流程图(Data Flow Diagram，简称 DFD)，从而搞清楚职能 之间、职能域内部以及职能域与组织外部环境的信息流；分析并规范化用户视图(单证、报 表、屏幕表单等)；进行各职能域的输入、存储、输出数据流的量化分析。 4.建立组织信息资源管理基础标准 包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库 标准。 5.建立组织信息系统功能模型 基于需求分析和业务流程重组进行系统功能建模。系统功能模型由逻辑子系统、功能模 块、程序模块组成，成为系统功能结构的规范化的表述。 6.建立组织信息系统数据模型 系统数据模型由各子系统数据模型和全域数据模型组成，数据模型的核心部件是“基表” (Base Table)，这是由数据元素按“第三范式(3-NF)”组织的数据结构，是系统集成和信息共享 的基础。 7.建立组织信息系统体系结构模型 将功能模型和数据模型联系起来，就是系统的体系结构模型，可以采用 U/C 矩阵描述， 它对划分系统、控制模块开发顺序和解决共享数据库的“共建问题”，均有重要的作用。 信息资源计划书的主要内容 1.系统目标 2.环境分析 包括技术环境、管理环境和社会环境等。 3.业务和技术分析 (1)全域分析：全域的业务模型、用户视图一览表、数据流程图(1-DFD 与 2-DFD)、功能 模型、数据模型、信息分类编码一览表、数据元素集和数据元素-基表分布等。 (2)职能域(子系统)分析：各职能域(子系统)的数据流程图(1-DFD 与 2-DFD)、业务模型、 用户视图及组成、数据流(输出与输入数据流量化分析)、数据存储(量化分析)、功能模型、 数据模型和体系结构模型等。 4.资源需求 5.组织与领导 6.跟踪与控制机制 7.预算 8.常规计划要点 常规计划 为保证组织信息资源计划的顺利完成，必须制定相应的信息资源管理的常规管理计划 (或称为分计划)，可以按年度或月制定，用以控制日常信息管理工作。从信息的生命周期来 看，信息从产生到失效，经历了收集、加工、存储、利用和维护等阶段。因此在信息资源日 常管理过程中可以通过信息收集计划、信息加工计划、信息存储计划、信息利用计划和信息 维护计划等来落实信息资源计划提出的总体目标。 (1)信息收集计划 按照信息资源主计划或战略规划提出的目标制定信息收集计划，旨在有计划有目的地集 成信息，组织信息，丰富组织的信息资源库。信息收集计划是为了获得对组织决策有用的信 息而预先安排的行动方案，一般可按年或季度制定，作为日常信息采集和搜集工作的行动纲 领。有时也会为了某个特定目的制定专项信息收集计划。 (2)信息加工计划 信息加工是对获取的信息采用适当的方法进行加工提炼获得新信息，这些新信息更加贴 近组织决策目标，具有更高的价值，并且这些新信息也是信息资源的源泉。未经过加工的原 始信息对组织决策的贡献是微弱的，信息只有经过加工，才能发掘其使用价值。同样的信息 资源，采取不同的信息处理方法和管理控制，所获得的有用信息量是不同的。所以在信息的 日常管理过程中，必须围绕组织决策，制定信息加工计划，旨在有效地发现和挖掘对组织有 用的信息。 (3)信息存储计划 无论是收集的原始信息，还是经过加工获得的信息，为了能够长期保存或为更多人共享， 都必须借助于一定的介质存储。另一方面，信息利用、信息加工、信息传输等都以信息存储 为前提。没有信息的存储，就谈不上信息资源，信息资源的利用也就更无从谈起了。信息存 储计划是关于信息组织、信息筛选、信息安全、信息备份恢复、历史信息转储与信息存储介 质规划和管理的计划。 4.信息利用计划 信息的收集、加工和存储，甚至包括维护，其目的都是为了信息利用，为实现组织目标 服务。信息利用计划是信息管理人员制定的，规定组织的所有管理人员按其权限享受信息， 完成其工作任务。虽然信息是取之不尽、用之不竭的资源，但是组织信息资源的设备、介质、 能源、技术和人等其它资源是有限的。因此，滥用信息，不仅造成资源浪费，而且会产生严 重的副作用，影响决策效果。所以对于信息利用，日常必须制定合理的计划，加以管理控制。 5.信息维护计划 信息有生命期，从信息产生被采集获得开始，到信息存储、加工、传输、利用，直至最 后消亡。信息资源和其它资源不同，其它资源利用往往从一种形态转化为另一种形态，同时 源形态自动消亡，而信息资源的加工和利用，往往是产生新信息，源信息并不自动消亡。这 本是信息资源的优点，但同时也是缺点，因为最终会导致信息膨胀，耗费存储信息的其它资 源，会影响信息资源的使用速度和效率，甚至导致信息根本无法利用。当然增加投资，会有 所改观，但这种改观会随时间流逝、信息堆积而显得苍白无力。 从信息的特征可以看出，信息会随时间变化和科学技术等的发展变得过时和无用。这些 信息就不再是信息资源，而是信息垃圾。另外，由信息的定义可知，信息是对客观事物的运 动状态和变化的描述，客观事物是运动的、变化的，因而描述其运动状态和变化的信息也是 变化的，这也要求对信息进行维护。 信息维护计划是关于修改信息、清理信息垃圾等工作的计划。 信息系统建设计划 信息系统是进行信息资源管理和利用的重要手段和方法，利用信息系统可以把信息资源 计划中确定的信息资源管理基础标准、信息系统功能模型、数据模型和体系结构模型转化为 可操作的系统，科学地对信息资源进行管理和利用，为实现组织的目标服务。在知识经济时 代，信息瞬息万变，我们甚至可以说信息系统是信息资源管理的唯一可行的手段。因此，很 多人认为信息管理就是信息系统建设和管理，目前大部分的信息管理方面的书也都是基于这 种观点的。由此可见，信息系统对于信息资源管理和利用的重要性。 信息系统建设简介 信息系统(Information System, 简称 IS)是由人、硬件、软件和数据资源组成，能及时和 正确地收集、加工、存储、传递和提供信息的系统，它能实测组织运行情况、预测未来、辅 助组织决策、控制组织行为，帮助组织实现目标。具体来说，信息系统由计算机、计算机网 络、系统软件、数据库系统、信息系统应用软件以及开发、维护和使用系统的人员共同组成。 我们不仅要把信息系统看作是一个能对管理者提供帮助的基于计算机的人机系统，而且 把它看作一个社会技术系统，将信息系统放在组织与社会这个背景去考察，并把考察的重点， 从科学理论转向社会实践，从技术方法转向使用这些技术的组织与人，从系统本身转向系统 与组织、环境的交互作用。不难看出，信息系统是一个复杂的系统工程，包括网络工程和软 件工程等，通常我们把信息系统建设称为信息工程项目。信息工程项目与一般工程项目相比， 有相似之处，也有许多特殊性。结合工程项目管理和软件工程的思想，信息系统建设一般需 经过系统分析、系统设计、系统实施等阶段。 系统分析阶段主要研究系统需求，提出系统的逻辑方案；系统设计阶段依据系统的逻辑 方案，设计系统的物理方案，一般又分为概要设计和详细设计，内容包括计算机网络集成方 案、系统软件配置方案、应用软件详细设计方案等；系统实施阶段是将系统的物理方案变成 现实，包括设备材料采购、网络施工、网络系统调试、应用软件程序编码、程序和系统测试、 信息准备、系统安装、人员培训等。 为了使得这些工作能够有序开展，工作效率尽可能地提高，在信息系统建设过程必须把 计划工作放在首位。 信息系统建设计划的内容 信息系统建设计划是指组织关于信息系统建设的行动安排和纲领性文件，内容包括信息 系统建设的工作范围、对人财物和信息等资源的需求、系统建设的成本估算、工作进度安排 和相关的专题计划等。 1.工作范围 信息系统建设计划的第一个任务就是确定信息系统建设的工作范围，即信息系统的用途 和对系统的要求。主要包括系统的功能、性能、接口和可靠性等四个方面。计划人员必须使 用管理人员和技术人员都理解的无二义性的语言描述工作范围。 系统的功能描述应尽可能具体化，提供更多的细节，因为这是系统的成本和进度估算的 主要依据。系统性能是指系统应到达的技术要求，比如信息存取响应速度、数据处理精度要 求、信息涉及的范围、数据量的估计、关键设备的技术指标、系统的先进性等等。一般来说， 进行成本和进度估算，需要将功能和性能联合考虑。 接口(Interface)一般分为硬件、软件和人三种。硬件指运行信息系统的网络硬件环境， 包括服务器、交换机、工作站、外围设备和连接线路等；软件指信息系统运行和开发必须的 系统软件和支持软件，如操作系统、数据库管理系统、开发工具等，此外软件还包括构成信 息系统的一些成熟的商品化应用软件。人指系统开发人员和系统使用人员，系统开发人员包 括系统分析人员、系统设计人员、程序员、网络施工人员、设备安装人员、测试人员等；系 统使用人员包括系统维护人员、操作员和利用系统获取信息及辅助决策的管理人员。 系统可靠性是系统的质量指标，包括硬件系统和软件系统的质量。一方面是指系统对信 息的存储、加工和分析处理的误差不影响管理人员决策，另一方面是指系统安全性高、故障 率低或可恢复性强等。 2.资源需求 工作范围确定以后，接下来就是确定所需要的资源。信息系统建设对资源的需求由低级 到高级可以用金字塔来描述，如图 3-8 所示。在底层，是支持开发和运行软件系统的硬件环 境(计算机网络)；在中间，是开发和运行应用软件的支撑环境(系统软件和支持软件)；在高 层，是最重要的资源——人员。无论哪种资源，都需要描述三个属性。首先是关于人、软件 和设备的描述，如需要哪种水平的人，什么样的硬件和软件；第二是开始时间；第三是持续 时间。后两个特征可以看作是时间窗口。 信息系统建设，尤其是大型信息系统建设，人员是最重要的资源。在系统建设过程中， 不同阶段，不同人员参与的程度不同，其分布如图 3-9 所示。 软件环境 硬件环境 人员：技能要求 软件：系统软件 支持软件 硬件：开发系统 运行系统 开始时间 持续时间 图 3-8 资源需求金字塔 人员 高 人 员 参 与 程 度 低 计划 概要设计 编码、施工 组装测试 确认测试 系统分析 详细设计 单元测试 系统测试 高级技术人员 信息来源于人类社会实践活动，并为其服务。信息活动及其管理的组织依附于人类社 会实践活动的组织。人类社会实践活动的多样性导致其组织形态多种多样。人类活动的组织 不是静止的，要不断地适应其所处环境的变化。随着经济全球化、网络化、知识化的发展与 网络技术、计算机信息处理技术的发展，对人类活动组织产生了深刻的影响，信息活动的组 织也随之发展，虚拟组织、团队组织、网络化组织、学习型组织成为适应环境变化的具有很 强生命力的组织形态。 组织与组织理论 组织概述 1.组织及其要素 在人类社会已高度发展的今天，组织在我们的生活中无处不在。人们在医院出生，到派 出所进行出生登记，到学校去接受教育，到商店去购物，到企业去就业，到政府机关去进行 结婚登记，打开电视机收看电视台的节目等等，都在不知不觉中与医院、派出所、学校、商 店、企业、政府机关、电视台等不同的组织发生关系。今天的社会是由多种多样的组织构成 的。 很多学者从不同的角度对组织的涵义进行了探讨，组织的涵义可叙述为：组织是具有确 定目标、结构和协调活动机制的与一定社会环境相联系的社会系统，这样描述的组织为名词。 当组织作动词用时，是指组织活动，即为了达到一定的目的，以某种形式按任务对做事的人 进行系统安排，并形成工作秩序。 组织具有以下几个要素： (1)组织是社会系统，该系统拥有各种资源如人、财、物、信息与各种软技术等，人及 其相互关系是社会系统的关键因素。如企业组织拥有职工、工作场所、资产、生产技术与各 种信息等资源，在这些资源要素中人及其相互关系是最重要的，它决定了企业是否能在市场 竞争中生存与发展。 (2)组织是有确定目标的社会系统，该系统的存在是为了实现一定的目标，其目标是由 其成员制定和管理的，而且组织成员的行为是对这些目标的理性的追求。如企业组织的宗旨 是提供对社会有价值的商品或服务，并取得好的经济收益使企业能长期发展。而企业不同时 期的具体发展目标是由企业的成员制定和管理的，追求目标的实现是理性的，不能脱离社会 的道德与行为规范。 (3)组织是有结构和协调活动机制的社会系统，它一般包含分工、协作以及相应责权关 系及其与之相应的政策、程序、激励与约束的规章制度等。信息是协调组织各种活动和进行 决策的基础。如企业组织都有一定结构，这个结构由各种职能部门与生产部门构成，在各个 部门中工作的职工都有岗位分工、协作，并具有相应的责任与权利，对各个工作岗位有相应 的工作程序、业绩考核标准和奖励与处罚制度。分工、协作是社会化大生产的产物，并使组 织形成一定结构。协调活动机制是调动职工的积极性、优化各种资源的配置、最大发挥各种 资源效率的要求与保证。信息在企业协调活动机制中具有重要作用，快速流畅的信息采集、 传递、处理、决策系统，可使企业以尽量小的代价快速适应企业环境的变化，在不断变化的 环境中取得更好的经济效益。 (4)组织是与一定社会环境相联系的社会系统，表明了组织是一个开放系统，它随着环 境的发展变化而不断演变。企业组织是在一定的社会中存在的，它与环境相互作用，它不仅 消耗社会各种资源，也向社会环境输出产品与服务。所以，企业组织对社会环境来说是一个 开放系统。社会的新产品、先进生产技术、先进管理理论与方法、组织技术、社会教育水平 等都会对企业组织产生影响。 2.组织的特征 组织是社会系统，要分析了解一个组织，就要对组织进行系统的分析，了解其特征。组 织的特征可分为整体性特征、结构性特征与环境特征。 (1)整体性特征反映整个组织的总体特征，包括组织规模、组织目标、组织文化、组织 技术等。 组织规模，一般用组织中的人数来反映，也可以用组织的具体构成部门的多少来衡量， 如用下属事业部、分厂、部门科室等下属分支机构的数量来衡量。组织的资产总额、业务总 量指标(如销售总额)等也反映组织的规模大小，但它们不能反映作为社会系统的组织的人员 方面的规模。而人及其相互关系是组织的最重要的因素，因此一般用人数来衡量组织规模。 组织的目标与战略决定了组织生存的目的和竞争的特点，从而区别于其它组织。企业组 织的目标与战略决定组织的经营范围、职员、顾客和竞争者之间的关系。 组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织成员共同遵循的价值观、基本 信念、行为规范和标准等的总和。组织文化使组织成员紧密地联系在一起，并与伦理文化、 对组织成员的承诺、对顾客的服务、工作激情与效率等相关。 组织技术反映组织业务活动系统的技术特征。它包括用来改变组织从投入到产出活动的 各种技术，如生产组织技术、信息技术、网络技术等等。 (2)结构性特征反映组织的内部特征，包括组织复杂性、权力层级、集权化、规范化、 专门化、标准化、职业化、人员比例等，它们为衡量和比较组织提供了基础。 复杂性是指组织内活动或子系统的构造与数量，复杂性可从三方面衡量：横向、纵向和 空间。横向的复杂性是横向跨越组织的部门和工作的数量。纵向复杂性是组织的层级的数量。 空间复杂性是指地理位置等方面的数量。图 4-1 表示某大学组织的组织图。该组织纵向复杂 性具有 4 个层次，横向复杂性具有 12 个部门、25 个单位，其空间复杂性为 1 个城市。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。这种层级也被称为管理层次。 管理者管理的跨度也被称为管理幅度。对一个组织来说，管理层次与管理幅度成反比关系， 管理幅度狭窄，其管理层次就多；管理幅度较宽，管理层次就少。 集权化是指有权对组织重要事项做出决策的层级。当决策处于最高层级上时，组织就被 集权化，当决策处于较低组织层级上时，就是分权化。企业组织可能被集权化或分权化的决 策主要包括：确定经营目标与战略、选择供应商、决定市场竞争策略、雇佣员工和采购设备 等。 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作细则、规章制度等。 这些书面文件描述和规范组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的清点 来衡量。 专门化是指组织的任务分解成为单个工作的程度。如果专门化程度高，职员的工作内容 就少，专门化也被称为劳动分工。 标准化是指将类似工作活动以统一的方式来执行的程度。在标准中，工作的内容、次序、 要求被详细地描述，并且相似的工作在组织中任何地方都以同样的方式来完成。 职业化是指职员的培训和正规教育程度。当职员需要较长时间的培训才能掌握工作时， 校长 教务处 财务处 管理学院 机械学院 计算机学院 机械制 造系 汽车工 程系 社会保 障系 精密工 程系 图 4-1 某大学的组织结构 信息管 理系 电子商 务系 工商管 理系 会计系 软件工 程系 计算机 工程系 自动化 工程系 电子工 程系 校长办公室 科研处 学生处人事处 研究生院产业处实验设备处 电子学院 该组织就具有较高的职业化特征，一般用职员的平均受教育年限来衡量。 人员比率是指组织中人员在不同部门及工作职能间的配置数量与组织人员总数之比。它 反映组织中各类人员所占的比例结构。在实际工作中，常用管理人员比率、技术人员比率、 后勤人员比率和生产人员比率等等。 (3)环境特征主要反映组织系统边界之外的各种因素。环境可分为宏观环境与微观环境。 宏观环境的特点是作用时间长、较难改变，如社会制度、社会文化、风俗习惯、经济发展水 平等等。微观环境的特点是作用时间较短、较易改变，如与组织相关的客户、供应商、竞争 者、金融机构和社会团体等等。 微观环境对组织的影响较大，可用由邓肯(美,)提出的“复杂—变化模型”来认识 它。邓肯认为环境可从复杂程度和变化程度两个方面去分析。复杂程度是指一个组织或一个 组织的部门中的个体或群体面临的各种环境因素的数量有多少。变化程度是指一个组织或一 个组织的部门中的个体或群体面临的环境因素是处在经常变化之中，还是处在相对稳定的状 态之中的程度。组织环境的复杂程度和变化程度不同对组织的领导者和工作人员要求就不同。 3.组织的有效性 组织的有效性是组织实现组织目标的程度。组织的效率可用投入产出率来衡量，即产出 一个单位的产品或服务所消耗的资源的数量。由于组织的目标是多重的，故此，有效性的衡 量是多目标的。一般传统的方法用组织的产出目标、资源的获取能力或组织内部的健康和效 率来衡量。反映组织内部的健康的主要因素有积极的组织文化、团队精神、对组织的忠诚度、 组织成员之间的信任和沟通、组织成员的满意度等。 更全面的衡量组织的有效性的方法是用组织利益相关者满意程度评价法。利益相关者是 组织内部与外部的与组织业绩有利益关系的集团。每个利益相关者在组织中有不同的利益， 对组织的有效性有不同标准。对企业来说利益相关者及其有效性标准如表 所示。利益相 关者方法包括了组织的社会责任的概念，是一个全面的有效性评价。 表 不同利益相关者的有效性标准 利益相关者 有效性标准 利益相关者 有效性标准 1. 股东 组织结构 组织结构及确定组织结构的管理决策 组织结构是指组织内关于组织分部、等级、职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明 各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制。组织作为一个开放型社会系统其结构的形 成受到多种因素的影响。如组织目标与战略、规模、技术环境、组织中个体差异、工作任务 要求、工作能力与技巧等等。组织结构的形成取决于组织管理决策的四项内容：劳动分工； 部门化；控制跨度；集权与分权。 1.劳动分工 劳动分工是指工作专门化的程度，管理者将组织的一项任务分解成一系列具有特殊性的 专门的工作，并规定了工作者的工作内容、方法与程序。将任务分解成具体的工作是社会化 大生产的要求，专门化劳动具有获得较高的经济利益的能力。在组织中的劳动分工主要以三 种方式进行： (1)工作被分解成不同的专业。由于工作的复杂性，要求工作者具有专业知识与技能， 故此，从职业或专业性角度来考虑专业化。如：会计师、工程师、医生、市场推销员、电子 商务师、系统分析员、程序员等等。 (2)工作被分解成不同的活动，这些活动是组织工作的程序所必需的。如开发信息系统 通常将工作分解成系统分析、系统设计、系统实施与维护工作，个体分配到从事于这些活动 中的某一项工作。这种劳动分工称为水平专门化。 (3)工作在组织的纵向上进行分解。所有组织都有权力层次，从最低层的监管者到最高 层的管理者。位于不同层次上的管理者其工作重点与内容是不同的。 决定组织中每一个工作的内容与职责是组织管理决策的关键。管理者能够通过改变工作 专门化程度而改变一个组织的结构。 20 世纪 50 年代以前，工作专门化被看成是提高生产率的不竭之源。但是，到了 60 年 代以后，人们认识到某些工作过于专门化反而影响了工作效率。80 年代以来出现组织小型 化趋势的一个明显的效果就是管理工作的非专门化，特别是中层管理者的工作。美国通用电 气公司减少了各层次管理者的人数，使管理者工作专门化程度降低、控制的跨度增加、做更 多的事，取得了较好的经济效果。 2.部门化 部门化是在工作专业化的基础上，根据协调工作的需要，对工作进行分类、分组，形成 较小的工作群体。组建部门从管理学的角度考虑的关键因素是决定组合工作的基础，明确部 门向高层管理者汇报工作的基础。部门化的基础主要有：功能性部门化；区域性部门化；产 品性部门化；顾客性部门化。 (1)功能性部门化 管理者根据组织的功能将工作组合在一起。每一个部门都从事一定的活动来完成它的工 作，实现组织的功能。 例如，制造企业具有的功能包括市场、生产、采购、技术开发、财务、人事、质量检测、 公共关系、物流管理等等，其依据功能的部门化如图 4-2。 按功能划分部门的优点是把同类人员集中在一起，能够提高工作效率。其缺陷是部门的 文化和影响常常强于组织的文化和影响，可能出现为部门的利益而牺牲组织整体的利益。 (2)区域性部门化 部门化依据地理位置建立群体，将某一个区域的所有活动分配给一个部门管理，由一名 管理者对该区域所有运作活动负责。 在较大的组织中，区域性的部门化是有优势的，因为活动的地理隔离使得集权式的协调 很困难。例如，上海市的一个人要管理广州市的销售人员是很困难的。将管理工作分配给广 州市的某一个人更合理。 (3)产品性部门化 部门化依据生产对象的共性进行划分。与某一产品或某一类产品有关的所有生产和销售 工作都由一个部门进行管理，并由一名管理者负责所有相关活动。 采用产品作为部门化的依据，在经济发达国家的很多大型企业中得到应用。以产品为基 础的部门化也被称为分部组织，通常是独立的功能单位，设计、生产、销售它们自己的产品， 并进行独立的经济核算。这种组织形式促进创新和自主性，使分部的管理者由足够的资源实 现利润目标。但是，分部组织结构包含一定程度的冗余，因为每个分部都希望拥有自己的研 究、工程、市场、生产等功能。分部组织常常拥有大量的技术人员和专业人员，导致这种结 构的成本增加。 (4)顾客性部门化 顾客性部门化以顾客或服务对象的类型为部门化的依据。顾客满意度的重要性刺激了企 业以创造性的方式更好地为顾客服务。顾客性部门化使以顾客为中心的管理活动得到加强。 (5)部门化的组合：矩阵式组织 大型组织进行部门化时，可以综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。矩阵式组织 将功能与产品作为设计部门的两个维度的依据，力图综合功能部门与产品部门的优点，实现 组织各种资源的最佳组合。 矩阵组织通过在垂直结构上叠加水平的权威结构促进组织中的沟通、交流，加强了组织 对竞争条件、技术等环境因素变化的适应性。但该组织中每位工作者既要向功能部门的管理 者报告，又要向产品单位的管理者报告，存在双重权威系统和潜在的冲突。 矩阵组织促进了专门化人才和设备的利用效率。每一个产品或项目能够与其它单位共享 专门化的资源，从而可减少组织运行成本。 3.控制跨度 在确定部门化基础后，就确定了组合在一起的工作类型。要进一步确定组织的结构，就 总经理 市场部 采购部 技术部 财务部 人事部 公关部 物流部生产部 市场部 图 4-2 功能性部门化 要确定控制跨度。控制跨度是指管理者控制、监督和指导员工的数量。在组织规模不变的条 件下，控制跨度越宽，组织层次就越少，所需配备的管理人员也相应减少，从而可减少组织 中管理人员的比率，降低管理费用。但如果控制跨度过宽，由于管理人员没有足够的时间与 精力对下属进行监管与指导，组织的绩效会受到不良影响。一般可从沟通与工作专门化程度 来考虑设计科学合理的控制跨度。 沟通对控制跨度的影响要考虑工作所需要的上级与下级之间接触与上级领导的沟通的 能力两个因素。一般来说，一个工作的不确定性越大，对防止冲突和需要接触指导的需求就 越高。这意味着对不确定性工作的控制跨度不能太宽。沟通能力强的人能够清楚、明确地与 下属进行沟通，高效率地将指令、政策传达给下级，故此能够管理更多的员工。 工作专门化程度对控制跨度的影响反映在工作专门化程度越高，工作的复杂性就越小， 其需要监督的力度就越小，控制跨度就可以大一些。一般组织的低层次的管理者比高层次的 管理者能够监督更多的下属。 组织规模的缩小化和组织结构的扁平化是组织发展的一种趋势，这种趋势加宽了控制跨 度，有利于贯彻组织努力降低成本、加快决策过程、缩短与顾客的距离和授权给下属等战略 目标。 4.集权与分权 组织中的权力是指职员对其职务范围内的事情做出决定，不需要更高管理层的批准，并 得到其他人的服从。组织为了适应复杂多变的环境，必须给每个职员一定的权力，以利于其 职能的实现。但是，给不同的职员与工作授予多大的权力是管理者要进行的决策。组织中的 决策权较集中于高层管理者，则这个组织的集权化程度就较高。反之，给低层职员较多的决 策权，则这个组织的分权化程度就较高。 分权可以促进专业化管理者的发展，分权使职员具有较高的决策权，为了更好进行决策 职员会不断提高自己的知识与能力。分权能够导致组织内出现同行工作竞争，以利于提高组 织的整体业绩。分权使管理者具有更高的自主性，利于发挥管理者的积极性与创造性。分权 使组织的环境适应性提高，使组织能够快速进行决策与行动。但是，分权要对职员进行授权 决策的培训，还要评价下层权力使用的效果，这些将增大组织的成本。 影响组织结构设计的因素 影响组织结构设计的因素主要包括外部环境、组织战略(组织目标与策略)、组织技术及 规模等。权变理论强调，没有哪种组织结构是无条件最优的，只有充分发挥组织资源的作用， 并且有利于组织目标的实现的组织结构才是最理想的。因此，管理人员需明确这些影响因素 与不同结构之间的关系，从而合理地设计组织结构。 1.外部环境 组织结构的设计与组织所处环境的不确定程度关系密切。一个组织的环境是由组织外部 可能影响组织的多种机构和因素构成的，主要包括服务对象(顾客)、竞争者、合作伙伴(供应 商)、政府管理机构、社会群体等。环境的不确定性影响组织活动的有效性，而对组织的结 构产生影响。按适应环境的不确定性能力，组织结构可分为机械结构和有机结构两大类。环 境较为确定的组织与部门，可采取较为稳定的机械结构；而环境较不确定的组织与部门，则 应采取有弹性的有机结构。二类结构的基本特征比较如表 4-2 所示。 表 4-2 机械结构与有机结构的比较 因 素 封闭式/稳定性机械结构 开放式/适应性有机结构 外部环境一般特性 稳定的 动态的 外部环境可预测性 高度的确定性 高度的不确定性 环境对组织的影响程 度 低 高 结构类型 固定结构 弹性结构 组织文化与组织行为 组织文化 1.组织文化的涵义 广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，它体 现了某个历史阶段内生产力发展水平和与之相适应的科学技术水平以及相应的意识形态。狭 义的文化是指精神文化，它是人类群体意识、思维活动和心理状态的总和。文化随着社会的 发展形成不同的种类与模式。 组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织的多数 成员共同遵循的宗旨、价值观、基本信念和行为规范等的总称。 组织文化的内容包括以下四个方面： (1)组织的宗旨。它包含组织存在的意义、主导思想、发展目标与战略等。 (2)组织的价值观。组织的价值观是指组织中被大多数成员认同的评价事物重要性和优 先次序的一套观念，它反映组织的价值取向。组织的价值观是组织文化的核心，它给组织成 员提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则。 (3)行为规范和规章制度。它反映了组织成员在组织活动中的行为标准和工作规范等。 它是组织文化中可明文化的部分，它直接影响组织的活动。它包括工作制度、责任制度、奖 惩制度、特殊制度等。 (4)组织文化展示。它是组织文化的载体，包括环境、标识、宣传栏、纪念物、包装、 网站等，它是组织文化的硬件部分。 2.组织文化的特性 组织文化的特性主要包括以下四个方面。 (1)无形性。组织文化通过信念、道德、心理的力量潜移默化地对组织成员的工作、学 习、生活与精神面貌施加影响，其作用是无形的。 (2)系统性。组织文化是由相互联系、相互作用的不同层次、不同内容组成的有机整体， 呈现出系统的特性。可把组织文化系统按层次划分为物质层文化、制度层文化、精神观念层 文化三个子系统。 (3)相对稳定性和连续性。组织文化是随着组织的诞生与成长，在一定的社会文化、经 济的作用下逐步产生的。组织文化能够较长期地对组织成员的行为产生影响，具有相对的稳 定性。但是，组织文化随着组织环境的变化也要不断地进行充实与变革，跟上时代的步伐。 (4)个性。每个组织使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地其组织文化就 具有鲜明的个性。所有组织都有其特定的组织文化，但文化对管理的影响程度是不同的。根 据组织文化对管理的影响程度的大小，组织文化被分为强的组织文化和弱的组织文化。强的 组织文化指组织的价值观念为组织成员广泛了解和接受。弱的组织文化则相反。 组织文化对组织行为的影响 组织文化对组织行为有重要影响，主要表现在如下几个方面： 1.组织文化的导向作用 组织文化的导向作用是指组织文化把组织及组织成员的价值取向和行为取向引导到组 织所确定的目标上来。组织文化通过一系列方法使组织成员接受组织的价值观念，对组织产 生认同感，使组织成员与组织成为一个有机整体，从而使组织的目标成为组织成员的目标， 使组织成员为实现组织目标而努力。组织文化在统一组织成员的行动方向、深化成员对共同 目标与利益的认识的同时，也将整个组织引向一个特定的发展方向。 2.组织文化的凝聚作用 组织文化具有强大的凝聚力，是组织成员的粘合剂。组织文化通过沟通组织成员的思想， 使组织成员对组织目标、价值观念产生认同感，让组织成员形成对本职工作的自豪感与对组 织的归属感，从而使组织成员将组织看成自己工作、学习、生活的大家庭，以组织的生存与 发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。组织文化成为凝聚组织成员思想与感情的纽带。 3.组织文化的约束作用 组织文化中制度文化是由明文化的规章制度构成的，要求组织成员无条件地执行，构成 了对组织成员行为的“硬性”约束。但只有制度约束是不够的，因为明文化的制度不可能包括 组织活动的所有方面。组织文化的精神观念层的建设弥补了制度约束的不足，并诱导组织成 员认同和自觉遵守规章制度，形成了对组织成员行为的“软性”约束。组织文化建设应更注重 对“软性”约束机制的塑造。通过建立组织的共同价值体系，使组织成员形成统一的思想，使 组织的信念在组织成员的心理深层形成一种定势，从而使组织成员不自觉地从组织的利益出 发，选择自己的行动方向。 4.组织文化的激励作用 组织文化通过积极向上的价值观和行为准则，营造人人受重视、受尊敬的文化氛围，使 组织成员具有主人翁的地位，形成强烈的使命感，激励组织成员积极进取。组织文化的激励 作用主要表现为目标激励、尊重激励、感情激励、奖惩激励和领导行为激励等。 5.组织文化的塑造作用 组织要生存和发展，并在与其它组织的竞争中获胜，就要塑造自己的风格和特色。组织 文化的塑造作用表现在两个方面，一是塑造组织良好的社会形象，二是塑造组织成员。塑造 组织形象主要通过组织的品牌建设、持续金牌服务、组织工作场所的整理与设置、社会公益 活动的投入和组织包装与宣传等活动来进行。组织文化塑造组织成员主要通过以下三个途径： (1)通过组织学习提高组织成员的综合素质，统一组织成员的思想观念，使组织成员在 不知不觉中改变自己，完善自我。 (2)通过组织的规章制度对组织成员进行规范和约束，来抑制组织成员的非理性行为、 增强法制意识。 (3)通过考核奖励制度来强化组织成员的工作使命感，促使组织成员提高自己的知识和 技能，激发组织成员的工作热情。 6.组织文化的辐射作用 组织与所处的社会环境是相互影响的。组织文化的建设，塑造了组织的形象，形成了组织特 有的文化特点。在组织与社会的交往中，组织文化就会通过组织及其成员的行为对社会产生 辐射影响，为社会文化注入新的活力，促进社会文化的发展。 信息管理组织及其人力资源配置 20 世纪 90 年代以来，随着经济全球化、网络化和知识化的推进与信息处理技术的快速 发展，计算机网络信息系统的功能日益增强，信息与知识成为组织的重要资源，组织的信息 管理成为组织获得成功的关键因素和必须重视的战略问题。计算机信息处理技术的复杂性导 致从事信息资源的开发、维护、操作与管理人员必须具备专门知识，由此形成了信息管理专 业人员的岗位、信息管理职能部门和能承担信息技术外包业务的信息管理专业公司。信息资 源系统是一个不断发展变化的系统，信息资源系统的这一动态特征决定了信息管理组织的基 本结构。信息管理组织的结构形式受整个组织的结构形式的影响。信息技术的迅速发展，导 致信息管理组织应具有较高的环境适应性与学习能力。 信息管理组织 1.信息管理组织的职能 20 世纪 60 年代，计算机引入企业辅助会计人员进行业务处理，相关计算机技术人员为 用户提供技术支持，帮助用户更有效地利用计算机资源。随着计算机信息处理技术的发展， 计算机网络及计算机处理技术被广泛应用于组织中的各项工作，使组织能更好地收集情报， 更快地做出决策，增强了组织的适应能力与竞争力。组织信息资源系统的规模日益增大，信 息资源系统的组织管理日趋重要，信息管理组织成为组织中的重要部门。信息管理部门不仅 要承担信息系统组建、保障信息系统运行和对信息系统的维护更新，还要向信息资源使用者 提供信息、技术支持和培训等。综合起来，信息管理组织的职能包括以下四个方面。 (1)信息系统研发与管理。信息系统是随着组织的发展而逐步完善的，信息系统为组织 的各项决策服务，信息系统的研发与管理是信息管理组织应具有的首要职能。信息管理组织 要对组织的各项活动进行研究分析，确定组织信息系统的战略发展规划与工作计划，自主分 析、设计、编制、测试、实施组织的计算机网络信息系统，或者，与信息技术专业公司建立 战略合作伙伴关系，将信息系统的开发应用外包给专业公司进行，此情况下，信息管理组织 承担信息系统外包建设的监督与协调。 (2)信息系统运行维护与管理。信息管理组织负责计算机网络信息系统的安装、运行和 维护工作，保障信息系统正常运转。即负责设备、网络、软件和信息处理等的运行维护和管 理。设备运行维护和管理包括信息系统的中心计算机(服务器)、终端计算机、网络设备、高 级打印机和系统备份设备等的运行维护和管理；网络维护包括通信线路、网络安全、用户及 其权限等的维护和管理；软件维护包括系统软件和应用软件维护，尤其是应用软件的维护； 信息处理包括批处理工作的执行、分布式打印输出、集中数据录入、数据备份、历史数据转 储等工作。 (3)信息资源管理与服务。信息管理组织既要负责收集组织的内部信息和与组织有关的 外部信息构筑和维护组织的信息资源，又要负责向组织内各用户提供信息、技术资源的咨询 服务与帮助，协调和督促组织成员合理利用信息资源。在软硬件知识上对信息系统的使用者 进行培训，对组织内各部门跨平台网络应用、PC 间数据交换和集中式计算环境等提供培训 和技术支持。 (4)提高信息管理组织的有效性。通过对信息管理组织的改进与变革，使信息管理组织 高效率地实现其目标，成为适应环境变化的、具有先进组织文化的、组织内部及其成员之间 相互协调的、能够通过组织学习不断自我完善的、与时俱进的组织。 2.信息管理组织的结构 组织是一个开放的社会系统，组织的活动随着社会的发展而不断变化，与组织活动相关 的信息也在不断变化，因此，信息资源系统是一个不断发展变化的系统。信息资源系统的这 一动态特征决定了信息管理组织的基本结构如图 4-9 所示。 图 4-9 所示的结构是按信息管理部门的基本职能进行划分的。首席信息管(CIO)是信息 管理组织的负责人，其下属三个职能部门信息系统研发与管理部、信息系统运行维护与管理 部和信息资源管理与服务部。具有一定规模的组织其信息管理组织可按该结构设置，其好处 是各个部门的职能分工明确，易于对信息部门进行管理与控制。当组织规模较小时信息管理 部门将不再划分职能部门，有的甚至将信息管理部门设置在其它职能部门中(如财务部或组 织办公室等)。 信息是组织活动的反映，组织的信息活动贯穿于组织活动之中。信息管理组织的结构形 式受整个组织的结构形式的影响。信息系统组织的内部结构的确定，必须考虑协调好三方面 的关系：必须处理好组织管理的灵活性、效率与向用户提供高质量服务之间的关系；处理好 对现存系统的维护与因用户需求和外界环境变化所导致的对系统的更新之间的关系；处理好 组织对信息管理组织责任与权力的设定和将信息资源的规划与组织的总体发展方向相协调 的关系。矩阵结构较好地平衡了管理与用户两个方面的需求而被一些组织采用，如图 4-10 所示。 在组织内建立组织信息管理指导委员会对组织的信息管理部门与信息管理工作进行指 导，往往有利于组织信息资源系统建设取得成功。组织信息管理指导委员会是由组织负责人 与若干代表组织内各职能的高级管理者组成，指导委员会确立信息资源系统的优先级，并保 证信息资源系统的功能可以满足组织的总体要求。 信息管理指导委员会的主要职责如下： (1)制定组织信息资源系统发展方向。确定组织的信息管理发展战略，并把组织的信息 首席信息管(CIO) 信息系统 研发与管理部 信息资源 管理与服务部 图 4-9 信息管理组织的基本结构 信息系统 运行与维护部 首席执行官(CEO) 信息管理活动 C 信息管理活动 B 信息管理活动 A 职能部门 N职能部门 1 图 4-10 矩阵式信息管理组织结构 信息管理部门(CIO) 系统研发 运行维护 信息服务 ··· 资源系统发展战略和组织的总体战略结合起来。 (2)确定信息资源系统的规划与实施。制定组织信息资源系统发展规划，确定信息资源 系统建设的资金预算，确定信息资源系统在组织内部的资源分配。 (3)确定信息组织结构。确定信息管理组织的基本结构，将信息资源系统在组织中定位。 (4)确定信息资源系统主要管理人员，并明确其权力与责任。 (5)明确信息资源系统的职能岗位与工作标准，确定相关的规章制度。 信息技术的发展是非常迅速的，导致信息技术人员不学习就很快被淘汰。所以，信息管 理组织应该是一个学习型组织，其结构形式应按学习型组织的要求逐步完善。 信息管理组织的人力资源配置 随着计算机信息技术应用的不断发展，特别是互联网为企业提供了电子商务等新机遇， 使得信息资源在组织竞争中的作用比以往更加突出，信息系统的投资规模日益扩大，信息管 理组织及其人力资源管理成为取得信息系统成功的重要问题。信息管理部门的人力资源管理 必须考虑信息部门应该设立哪些职位，这些职位又具有哪些职责，如何建立有效的激励与约 束机制调动信息工作人员的积极性与创造性并遵守职业道德，如何招聘与选用好的信息工作 人员，如何通过培训使信息工作人员跟上信息技术的快速发展等。 1.信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序 (1)现状评估。包括对组织外部环境、组织内部条件和人员的评估。 (2)目标设定与规划。根据信息系统发展战略目标，对信息管理部门的人力资源现状进 行分析、对人员需求进行预测，确定信息管理组织的人力资源发展规划。 (3)实施。包括员工招聘、员工培训、员工补偿和协调劳动关系、修改激励与约束机制 等。 (4)考核评价。对实施情况进行考核，评价员工的工作成果与管理效率。 2.信息管理组织人员管理的一般原则 信息管理组织部门的工作人员一般要具备较高的专业知识，这些人员对组织的贡献与其 具备的专业知识密切相关。对信息工作人员的管理一般应遵循如下的原则。 (1)建设高效率的合作团队 信息系统的研发与管理工作需要很多专业的人员一起协调工作，提供信息，为管理人员 决策贡献自己的想法。良好的信息系统研发和管理部门需要充分发挥每一个员工的潜能。高 效率的合作团队是信息管理组织最佳选择。高效率合作团队对组织的目标有清晰的认识和理 解，管理层与员工之间相互信任，愿意承担风险和共享信息，有一个有效的测评系统用以评 价成员的工作业绩，激励团队的活动，并持续对团队成员进行人际关系技能、行政技能、技 术技能等方面的长期的适当的培训。 (2)重视人力资本，体现按知识分配 信息系统的研发与管理需要具有高度智力和知识水平的员工，智力与知识决定了信息产 品的质量。而知识能力是员工自身通过多年的学习积累、投入大量的财力而形成的人力资本。 这种资本投入到组织的工作中，为组织做出贡献，应该成为决定分配的重要因素。 (3)实现自我管理，拓展活动的自由空间 对信息系统的开发与管理来说，一般较多的工作在计算机网络的平台上进行，互联网给 员工提供了方便快捷的通讯工具。应该授予员工更大的时间与空间支配权，来激励员工努力 工作，提高其工作的创造性与效率。 (4)吸取传统组织管理的原则与经验，处理好新型组织中的控制与安全问题 有 230 多年历史的巴林银行因为一位 27 岁的交易员的未授权的期货交易，致使 12 亿美 元的损失而破产。该事件向人们展示了信息技术给组织带来的风险。新型组织在放权的同时， 不能削弱组织对权力的监督与控制。传统的组织管理原则与经验提供了预防风险、加强权力 控制的有效途径。 3.信息管理组织的工作岗位 信息管理组织的工作岗位，根据组织的规模、行业特点和自身发展的要求来确定。通常 信息管理组织中的工作岗位可以分为首席信息管(CIO)、系统研发人员、运行维护人员、信 息服务与技术支持人员等。图 4-11 提供了一种信息管理组织工作岗位的分布图。 4.信息管理组织人员招聘与培训 信息管理组织的发展离不开相关专业人才的招聘与培养。信息管理组织要对人才培养做 出长远规划与实施计划。招聘需要的专业人才可多渠道进行，可在报纸、杂志和各种媒体上 做招聘广告，派员工到大学应届毕业生中寻找合适的人，参加人才招聘会，请人员招聘代理 机构帮助招聘等。招聘工作应由组织信息主管负责，从面试的应聘者中选择思想品质好，有 培养前途的人才。 现代信息管理组织中的职员使用计算机网络平台进行信息收集、传输、加工处理与为决 策服务。计算机及计算机网络的软件、硬件技术发展迅速，使得信息管理部门必须经常组织 对信息系统有关人员进行培训，培训支持信息系统的硬件和软件的知识、技能和最新的发展 动态信息。培训可以拓宽个人的职业发展，提高工作积极性与劳动生产率，加强职员之间的 合作度，提高职员对组织的忠诚度，降低员工的流失率，吸引更多的求职者。 培训有多种形式，有条件的组织可自己组织岗位培训、技术业务培训、专题研讨班或者 借助社会教育培训机构进行职员培训。在信息系统软件和硬件设备采购中，供应方会以合理 的价格为客户提供培训服务。大的计算机软硬件厂商为推广新的软硬件产品，在大中城市也 设有用户培训机构向社会提供培训服务。 广义的培训应包含组织学习。建立学习型组织是组织适应环境变化，与时俱进的有力保 证 组织变革与学习型组织 组织是一个开放的社会系统，组织与环境不断地进行信息、人员、物质、资金等资源的 交换，为了适应环境的发展要求，组织的目标、战略、生产技术、信息处理技术、组织规模、 组织文化等都在不断发展、变化。经济全球化、网络化、知识化与信息处理技术的发展对组 首席信息管(CIO) 项目经理 主管助理 系统研发与管理部经理 系统运行维护与管理部经理 信息资源管理与服务部经理 系统分析和设计 ——管理人员 ——高级分析员 ——系统分析员 ——方法和过程分析员 ——运行研究分析员 ——数据库设计员 ——程序设计员 ——安全负责人 业务运行支持 ——管理人员 ——资料保管员 ——计划调度员 ——控制人员 ——支持人员 ——具体业务人员 资源管理 ——管理人员 ——资源整合人员 ——资源维护员 ——通讯员 测试人员和程序员 ——管理人员 ——测试人员 ——程序员 ——程序维护员 ——程序培训员 设备运行维护 ——负责人 ——网络管理员 ——设备管理员 ——控制台操作员 ——数据录入管理员 ——数据录入员 ——运行的培训教师 信息服务与技术支持 ——系统支持员 ——信息咨询 ——桌面支持专家 ——标准负责人 ——资料员 ——归档专家 ——技术说明撰写员 ——培训人员 图 4-11 信息管理组织工作岗位 织产生了深刻的影响，组织变革成为组织生存、发展不可忽视的重要问题，组织扁平化、团 队组织、虚拟组织、学习型组织成为适应环境变化的引人注目的重要的组织形态。 组织变革 组织变革是组织为适应环境的发展要求、更高效率地实现组织目标，打破组织系统原有 的稳定的平衡的状态，建立适应环境形势的新的稳定平衡的状态，实现组织动态平衡的发展 过程。组织变革的系统模型如图 4-12。 1.组织变革的动因 引起组织变革的原因主要有：组织的外部环境变化、组织目标与战略的变化、组织技术 变革、组织结构的完善、产品与服务变革、人员与文化的变革等。 (1)组织的外部环境主要是指组织所处的社会经济技术环境，其主要包括经济、技术特 征的变化，如经济全球化、网络化与知识化以及信息处理技术的发展导致市场竞争日趋激烈， 对组织变革提出迫切要求；社会行为的价值观念的变化对组织的激励机制与人的行为产生影 响；社会的体制因素的变化将导致对企业所有制的再认识，影响企业重组与组织再造等。 (2)组织的目标与战略为适应环境的发展将不断地调整与修正。目标与战略的变化对组 织资源的优化配置有很大的影响，组织的重组、兼并都与组织的发展目标与战略相关。组织 政策、组织发展计划等组织因素都受到该因素的影响。 (3)组织技术包括组织信息处理技术与生产技术，组织技术的改进可更快、更好地促进 组织的沟通，如互联网信息网络技术的应用，组织内外的信息交流快速低成本地实现，为组 织决策提供新的方法，它影响组织决策的过程与组织结构。 (4)组织结构都有一个不断完善的过程。为提高组织的各项资源利用效率，工作程序、 组织部门、组织权力结构等组织结构因素都处在动态的优化过程中。 (5)产品与服务是组织对社会环境的输出，社会需求是不断变化的，为适应其变化产品 与服务也在不断发展。产品与服务的变革就需要对组织的生产过程、工作程序等进行变革。 (6)人员与文化是组织构成的重要因素，组织成员与文化受社会环境的影响处于不断的 变化之中。组织的报酬系统、激励机制等都受到人员与文化因素的制约。 2.组织变革的方式与内容 (1)组织变革的方式可分为渐进式变革与激进式变革。 表 4-6 渐进式变革与激进式变革的差异比较 变革方式 特 性 渐进式变革 激进式变革 组织平衡 保持平衡 打破平衡 影响范围 影响组织局部 转变整个组织 变化特点 持续进步 打破组织框架 对组织结构与管理的影响 融合于正常的管理与结构 创立新的结构和管理 技术特点 技术改革 新的突破性技术 产品与服务 产品与服务的改进 新的产品与服务 人员观念与文化 调整、修正 更新 渐进式变革保持组织一般的平衡，通常是仅影响组织一部分的一系列持续的改进。激进 式变革打破了组织的原有框架，通常会因为整个组织的转变而创造一个新的平衡。渐进式变 革与激进式变革的差异特征见表 4-6。 外部环境 目标与战略 组织结构 技术 产品与服务 人员与文化 结构变革：组织再造；扁平化、团队、网络 化；学习型组织 目标与战略变革：兼并、联合；可持续发展 技术、产品变革：新技术、产品；质量工程 人员与文化变革：人员的态度与动机、领导 方式等 组织的变革变革的动因 更高的工作效率； 更好的资源配置； 培育优秀职员； 实现组织目标等 变革的结果 反馈 图 4-12 组织变革的系统模型 (2)组织变革的内容 组织变革的内容可分为三个方面，以组织结构为重点的变革、以工作任务和技术为重点 的变革、以人为重点的变革。 组织结构的变革就是对组织构成、组织成员及组织管理者所担负的责任与享有的权力及 其相互关系进行调整，包括部门的重组、协调各部门的工作、调整管理幅度和管理层次等。 组织结构变革经常涉及的因素如表 4-7 所示。 涉及工作任务和技术的组织变革是指对工作任务、技术及相关工作组织进行重组与改革。 改变原有的工作流程、使用新的技术工具、对工作的专门化、规范化的改进等都会对组织产 生影响。 以人为重点的变革主要是指人的观念的变革、知识的变革、个人行为的变革、以及工作 群体行为的变革等。人员更新与调整、组织学习、培训、改变激励机制都会对人员的观念、 工作态度、知识技能与行为产生影响。 表 4-7 组织结构变革通常涉及的因素 1.企业重组 9.工作班组 17.选择的标准 2.行业与产品规划 10.规章制度 18.信息沟通方式 3.项目群体 11.程序 19.控制幅度 4.矩阵组织结构 12.报酬制度 20.工作绩效标准 5.直线——参谋组织 13.预算 21.政策的权力 6.组织层次的数量 14.指挥系统 22.正规培训 7.部门划分的基础 15.汇报的要求 8.委员会 16.进度安排计划 3.组织变革过程 组织变革是组织生存与发展的必然选择，但组织变革要取得成功就要有计划地实行变革， 按照科学的变革程序推行。很多学者对组织变革模式进行了研究。 (1)卢因模式：心理学家卢因(Kurt Lewin，美籍德国人)针对组织成员在组织变革过程中 的心理机制提出“解冻——变革——再冻结”的变革三步骤。解冻(激活)即指创造变革的动力。 创造变革的动力是一个复杂的过程，必须明确否定目前的行为和观念，产生进行变革的迫切 感，减少变革的障碍，树立取得变革成功的信心。变革是指明确改革的方向，实施变革使组 织成员形成新的观念和行为。再冻结是指稳定变革成果，当改革措施顺利进行后，还要不断 强化新的心态、行为规范和行为方式，使之巩固。 (2)吉普森模式：管理学家吉普森()把组织变革看成是一个连续不断的过程， 提出组织计划性发展和变革模式。该模式见图 4-13。 学习型组织 组织环境的变化导致组织不断变革。那种能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环 境的有效组织，我们便称之为学习型组织。学习型组织理论揭示的是善于应变组织的普遍规 律与特征，探索组织学习、创造与组织发展的规律。学习型组织是组织形成竞争优势的重要 源泉。面对复杂多变的竞争环境，组织领导者首要的任务是将传统的组织改造为“学习”型组 织。学习型组织与传统组织的不同特征如表 4-8 所示。 1.学习与学习型组织的特征 要求变革的动力 外部的和内部的 识别问题 所在 分析问题 确定改革方 案的目标 识别限制条件 资源、结构 技术、时间 对各种方案和 技术的了解 所在 选择方案 实施方案 时机、地点 深度 方案实施后的评价 结果与目标 是否一致 反馈 反 馈 图 4-13 组织改革的程序 学习型组织理论中的“学习”是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况的分析、 探索和交流过程。它与传统的学习含义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提 高自身能力以及对变化的环境做出有效的应变。学习可分为个人学习与组织学习两类。 个人学习是指个人对组织内外情况特别是学习者所处组织部门的目标、结构、运行规则、 激励与约束机制等方面的现状、存在问题和未来的发展所进行的思考、分析。个人学习的目 的是要完善和加深学习者对于组织的认识。个人学习者对于组织都有自己的认识，看待所有 的问题都会不自觉地从自身的角度出发，在每个人的脑中都存在一个认识世界的脑力模型， 即学习者的认识模型。个人学习是整个组织的学习活动的基础，也就是组织学习活动得以进 行的前提。 组织学习是指围绕某些特定的专题在组织成员内展开，并在某种程度上受到某种指导的 学习活动。组织学习是对存在于组织成员之中的知识加以激发、收集、存储、传播、运用和 更新，并融合到组织原有的知识系统中去的一系列活动。它是一种有计划的、全组织规模的 努力，持续不断地进行不受限制的重新思考，汇集组织成员的集体智慧进行变革，适应环境 的发展变化。 表 4-8 学习型组织与传统组织的不同特征 组织形式 特征 学习型组织 传统组织 观念 系统的思考 职能化 人性 人性善，是可变的 X、Y 理论，固定不变 组织结构 扁平化 金字塔式 决策权力 分散化 集中化 组织内部结构 不断调整，团队 固定，职能部门 激励 兼有经济的和非经济的 经济的 人际关系 非正规的和个人的伙伴关系 正规的和非个性化的服从关系 交流信息 垂直、横向、协商式、开放式 垂直、指令式 战略 先导型的 反应型的 劳动的分工 工作范围扩大、丰富，通才 只能专业化、部门化，专才 工作 灵活 标准化 组织发展性 适应复杂多变的环境、创新发展 适应能力较弱 管理中的领导工作，就是管理者对组织成员或群体进行引导、施加影响，使组织更有 效、更协调地实现组织目标。从信息管理的角度看，领导的过程也是采集信息(通过沟通等 渠道)、加工信息(分析处理)、传播信息(通过引导、影响等方式)的过程。本章先介绍管理的 领导职能的性质、作用和领导者素质等基本概念及其理论，然后结合信息的特点介绍信息管 理的领导职责、地位和信息行为理论。 领导及其作用 领导的含义 领导是引导和激励人们去实现目标的过程。这个定义包含了下列三个方面的含义： (1)领导要与组织中的“人们”发生联系，他们就是领导者的下属或称之为领导的对象，没 有部下的领导者谈不上领导。 (2)领导者与下属相互影响，但前者由于受组织赋予的权力及个人素质等因素影响，其 影响力远大于后者，否则领导不能成功。 (3)领导的目的是要实现组织目标。 领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并使组织成 员追随或服从。正是由于下属的追随或服从，才使领导者在组织中的地位得以确定，领导过 程得以实现。 在理解领导的含义时，要注意下面两个概念的区别。 (1)领导和领导者 领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现目标的人。而领导是一种影 响力，是对人们施加影响的艺术过程，通过这个过程使人实现组织目标。 (2)管理和领导 管理是建立在合法的、有报酬的、强制性权力基础上对下层命令的行为。下层应当遵循 管理者的指示，在此过程中，下层可能尽最大努力去工作，也可能只尽一部分努去工作，也 就是说，下层还有潜力需要管理者去挖掘。 领导可能建立在合法的、有报酬的、强制性权力基础上。但是，领导更多的是建立在个 人影响权、专长权和模范作用的基础上。也就是说，领导者可以通过其影响力，使其下层追 随和服从他，并以最大的努力去工作。具有职权的管理者可能没有下层的追随和服从，他算 不上真正意义上的领导者。因此，企业等组织应尽可能地选择领导者从事管理工作。 管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感。 领导者的作用 1.指挥作用 领导者就像乐队的指挥，乐队中的每个成员服从指挥，经共同努力演奏出正确、和谐的 乐曲。也就是说，领导者应当像乐队指挥那样，必须头脑清晰、胸怀全局、高瞻远望，站在 人们的前面，帮助人们认清环境和形势，用自己的行动影响并带领人们为实现企业目标而努 力，只有这样，领导者才能真正发挥领导作用。 2.协调作用 组织在实现其目标的过程中，由于人的能力、性格、地位和作风不同以及部门的环境不 一样，因此人与人之间、部门与部门之间会发生各种矛盾和冲突，行动上偏离目标的情况有 时是不可避免的。这就需要领导者来协调各方面的关系和活动，使组织步调一致地朝着既定 目标前进。 3.激励作用 组织中的成员，在学习、生活、工作过程、都会遇到会遇到各种困难、挫折，甚至遭遇 不幸，某种物质或精神需求得不到满足，致使工作热情受到影响。领导者为了使组织成员都 最大限度地发挥其才能，就必须关心下层，激励和鼓舞他们，发挥、充实和加强他们积极进 取的动力。 领导者的权力来源 从权力的构成基础来看，领导者的权力可以分为五类。 1.法定权 它来自于领导者担任的职务。承担的责任越大，权力也就越大。例如，首席执行官(CEO) 的职务比首席信息官(CIO)的职务高，责任比后者大，固而权力也比后者大。 2.强制权 也称惩罚权。它来自于下级的恐惧感，即下级认识到如果不按照上级的意志办事，上级 有能力惩罚他，使他痛苦，使他的需求得不到满足，甚至丢掉饭碗。 3.奖励权 下级认识到，如果按照上司的指示办事，上司会奖励他，使他愉快,使某些需求得到满 足。这种奖励包括物质奖励和精神奖励。 4.专长权 它来自于下级的尊敬和崇拜,而产生这种尊敬和崇拜的大部分原因是由于领导者具有某 种专业知识和特殊技能。 5.仿效权 它来自于下级对上级的信任，而产生这种信任的原因是由于领导者具有很好的思想品质、作 风等，使得下级能自愿地去模仿、追随他，以实现共同的愿望和利益。 领导者素质 领导者个体素质 在我国，一般认为理想的领导者应具备下列四个方面的素质。 1.思想素质 领导者的思想品质是其非职位影响力的来源。领导者要坚持四项基本原则、坚持改革开 放，自觉按党的路线、方针、政策办事，全心全意为人民服务；要有强烈的事业心、责任感 和创业精神；有良好的思想和工作作风，严于律已，一心为公，不谋私利，戒骄戒躁，扎实 工作，善于深入群众进行调查研究，讲究工作方法，讲究实效；要模范遵守法纪和道德规范， 胸怀宽广，意志坚定，平等待人。 2.业务素质 领导者主要工作是对人、财、物及信息的管理，他应具有信息社会管理的各方面知识， 并能够“与时俱进”：随着社会的进步和发展，不断地更新和补充知识。 具体地说，领导者知识结构应包含下列三个方面。 (1)管理知识 应懂得管理的基本原理、方法，掌握本行业、本单位、本部门的特殊管理方法和规律； 应了解传统的管理方法，掌握现代管理方法；应懂得对人、财、物的管理，认识并掌握充分 利用信息进行管理的方法等。 (2)专业知识 不懂专业知识，将造成外行管理内行的局面，除了极个别的最高领导层可以有例外，其 它层次的领导者必须知道要管什么，要懂什么，否则将造成混乱。 (3)相关知识 包括与专业工作相关的知识和与管理工作相关的知识。前者与所领导的组织性质和领导 的专业特长有关；后者包括政治、经济、法律、财政与金融、统计学、运筹学、社会学等知 识。 3.业务能力 能力是知识和智慧的综合体现，它来源于学习、实践和经验。具体包括以下几个方面。 (1)组织指挥能力 善于把人、财、物和信息组织起来，能够运用组织的力量，使组织中的成员、部门步调 一致，配合默契。 (2)决策能力 所尽努力越大，决策错误将导致离目标越远，因此，现代企业十分重视决策。决策是各 种能力的综合表现。要使决策正确，就必须进行细致周密的调查，并对调查的内容进行仔细 分析判断，必须集中集体的智慧。 (3)社会交往能力 善于处理组织内外关系的能力。善于与人交往，倾听正反两方面的意见，理解人，关心 人，习惯于设身处地的替他人着想，不把自己的意志强加于人。 (4)创新能力 善于总结经验，吸取教训，不教条，不守旧，对新生事物敏感，富有想象力；善于提出 新设想、新方案，敢于标新立异，不断以新的目标鞭策自己，激励下层。 (5)应变能力 在复杂多变的环境中，能够透过现象看本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，有效地进 行归纳、判断，找出解决问题的办法。 4.身心素质 要有良好的心理素质，健康的体魄，始终保持充沛的精力。 领导者群体素质 1.领导者群体素质的含义 素质是针对个体而言的。我们将社会群体中每个个体都具备的某一相同素质，称为该群 体的群体素质。 但是，领导者群体素质与社会群体素质有不同之处，前者的素质往往是个体素质以群体 方式输出，或者说，领导者群体素质不要求人人都具有，有的是总经理有，有的只需副总经 理有就可以了。 2.领导者群体的构成 由于领导者群体素质的特殊性，为了发挥这个群体的有效作用，必须使这个“班子”有一 个好的结构。具体包括年龄结构、专业结构、知识结构和能力结构等。 (1)年龄结构 应当是老、中、青三结合，并向年轻化趋势发展。社会发展已进入信息社会，知识老化 的周期越来越短。尽管随着年龄的增长知识也随之增长，但吸收新知识的优势无疑属于中青 年人。“年轻化”是现代社会的客观要求，但绝不是说年龄越小越好，而是指“班子”中有一个 合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限，使领导不致于因年龄老 化而失去活力。对不同的管理层，不同的组织，年轻化的要求是不同的。 (2)专业结构 是指领导者群体中各成员的专业组成合理。信息社会，以信息经济、知识经济为主导， 信息网络化，经济全球化已成现实，科学技术作为第一生产力，作用于社会的一切领域，领 导班子没有合理的专业结构，将不能适应社会发展的潮流，必然导致组织目标难于实现。 (3)知识结构 是指领导者群体中不同成员的知识水平构成。 随着社会的进步，科技的迅猛发挥，职工文化水准的不断提高，要求领导者群体的每个 成员都具有较高的知识水平，广博的知识，否则，就不能胜任管理现代化企业的要求。 (4)能力结构 领导者群体中，各成员的能力应当搭配合理。有的人善于组织，有的人善于创新，有的人善 于计算，有的人善于做人的工作等等，应当将不同能力的人根据组织的需求进行合理搭配， 以求

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