市场战略分析工具集锦.pdf

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目录： SWOT 分析模型简介 27 SWOT 模型含义介绍 27 SWOT 分析步骤 29 成 功应用 SWOT 分析法的简单规则 31 SWOT 模型的局限性 31 SWOT 分析法案例分析 32 高级 SWOT 分析法 43 为什么需要运用高级 SWOT 分析法？ 43 高级 SWOT 分析法的内容 43 中 小企业高级 SWOT 分析的应用[1] 44 PEST 分析模型 48 PEST 模型简介 48 典型的 PEST 分析 49 PEST 分析的 内容 50 PEST 分析的 应用 53 PEST 分析的 变形 53 PEST 分析模型案例分析 53 PESTEL 分析模型 62 目录 62 什么是 PESTEL 分析模型? 62 PESTEL 的因素 64 PESTEL 分析经典案例 67 PESTEL 分析模型案例分析 69 波士顿矩阵 82 模型介绍 82 模型的重要假设 84 如何用模型来分析 85 波士顿矩阵的优点 86 市场战略分析工具集锦 BCG 矩阵的局限性 86 波士顿咨询集团法的应用法则 87 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 88 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] 90 参考文献 92 新“波士顿”矩阵概述 93 波士顿矩阵的局限性 93 新波士顿矩阵案例分析 93 GE 矩阵 96 模型介绍 96 如何用模型来分析 96 模型应用举例 100 GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较 101 影 响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 102 GE 矩阵的局限 102 GE 矩阵案例分析 102 参考文献 122 定向政策矩阵简介 123 定向政策矩阵的内容 123 公司竞争能力 124 DPM 单元中不同战略 125 DP 矩阵与 BCG 矩阵 126 定 向政策矩阵(DPM)案例分析 126 案 例一：株洲联诚集团发展战略研究[1] 127 参考文献 132 内部外部矩阵 132 IE 矩阵简介 132 IE 矩阵详细说明 133 竞争态势矩阵 134 竞争态势矩阵(CPM 矩阵) 134 竞争态势矩阵的分析步骤 135 CPM 与 EFE 之间区别 135 竞争态势矩阵案例分析 136 参考文献 139 麦肯锡三层面理论 139 麦肯锡三层面理论简介 139 与增长三层面有关的一些因素 140 三层面增长理论的主要观点 141 三层面理论对企业增长的启示 142 波特五力分析模型 144 波特五力分析模型简介 144 波特五力分析模型详解 144 波 特五力分析模型与一般战略的关系 147 波特五力分析模型的缺陷 148 波特五力分析与专利情报收集[1] 149 波 特五力模型分析汽车行业[2] 150 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3] 155 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4] 156 参考文献 161 行业内的战略群体分析矩阵 161 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 161 选取特征变量进行群体划分 161 绘制战略群体分析图 162 多角度选取变量分析方法 163 战略群体分析的用途 163 战略群体分析案例分析 164 参考文献 171 战略钟模型 171 企业核心能力 173 企 业核心能力的涵义 173 核 心能力源自学习型团队 174 核 心能力的种类[1] 174 核 心能力及其核心的特征 175 核 心能力成因分析[2] 176 核 心能力的识别 178 核心 能力测度 181 基 于模糊综合评价的企业核心能力测度[2] 184 相关条目 188 参考文献 188 波特价值链分析模型 189 波特价值链分析模型简介 189 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 190 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 190 价 值链咨询模型 192 战略地图与价值链比较[1] 193 波特行业市场结构分析模型 197 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] 197 相关条目 201 参考文献 201 利益相关者分析 202 （一）简介 202 （二）详解 202 利益相关者分析案例分析 205 参考文献 224 PIMS 分析 225 PIMS 分析简介 225 PIMS 研究的数据库 226 PIMS 研究的主要结论 227 PIMS 分析方法的缺点[1] 230 PIMS 分析方法的改进[1] 231 参考文献 231 战略地位与行动评价矩阵 232 SPACE 矩阵简介 232 建立 SPACE 矩阵的步骤 232 战略地位与行动评价矩阵案例分析 234 参考文献 241 定量战略计划矩阵 241 定量战略计划矩阵简介 242 实例分析 243 建立 QSPM 的六步骤 244 QSPM 的优点与局限性 245 以吉氏金属加工厂为例[1] 246 参考文献 249 BCG 三四规则矩阵 249 BCG 三四规则矩阵的内容 249 BCG 三四规则矩阵的意义 250 BCG 三四规则矩阵的应用 251 "BCG 三四规则矩阵"的使用价值[1] 252 参考文献 253 麦肯锡 7S 模型 254 麦 肯锡 7S 模型简介 254 一、硬件要素分析 255 二、软件要素分析 256 麦肯锡 7S 模型案例分析 257 3C 战略三角模型 265 3C 战略三角模型简介 265 公司战略 266 顾客战略 268 竞争者战略 269 决策检验 270 3C 战略三角模型案例分析 270 参考文献 276 STP 理论 276 什么是 STP 理论？ 276 STP 理论的内容要义 277 营销学中的 STP 277 4PS 营销理论 285 4PS 营销理论简介 285 4PS 营销理论的意义 286 4PS 营销的评价[1] 287 4PS 与 4CS 的相互关系[2] 288 4PS 营销理论案例分析 289 相关条目 294 参考文献 294 产品生命周期理论 294 产品生命周期理论简介 295 产品生命周期曲线 296 特殊的产品生命周期 297 产品生命周期的特征 298 产品生命周期优缺点 299 产品生命周期各阶段特征与策略 299 判断产品生命周期的方法 304 产品生命周期理论的意义 304 相关条目 304 安索夫矩阵 305 什么是安索夫矩阵 305 安索夫矩阵的核心步骤 307 安索夫矩阵的发展 307 基 于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1] 307 安索夫模型与动荡管理 309 参考文献 310 服务质量差距模型 310 服务质量差距模型简介 310 服务质量差距模型五个差距分析 311 差距分析模型的应用意义 314 相关链接 314 推销方格理论 314 什么是推销方格理论 314 推销方格理论的类型 315 推销方格与顾客方格的关系 316 哈夫模型 317 哈夫模型提出背景及理论依据 317 哈夫模型的内容 318 哈夫模型的假设前提 319 哈夫模型的贡献 319 哈夫模型的局限性 319 服务金三角 320 服务金三角的含义 320 服务金三角的内容关系 321 服务金三角应用 322 服务金三角的关键要素 322 服务金三角的分析 325 服务金三角案例分析 327 参考文献 331 CS 经营战略 331 CS 经营战略出现的主要背景 331 CS 战略的内容 332 CS 战略与 CI 战略 333 CS 战略的局限性 333 CS 战略是 90 年代的企业竞争的新法宝 334 SPIN 销售法 334 什么是 SPIN 销售法？ 334 SPIN 销售模式的 4 个步骤 335 特点、优点与购买利益 336 预防拒绝状况发生 337 营销战略三角模型 338 模型结构与要求 338 维度和基本要求 338 参考文献 341 服务利润链模型 341 什么是服务利润链模型? 341 服务利润链的核心内容 343 利用服务利润链进行有效管理 344 选择合适的衡量指标 345 服务利润链分析与应用 346 满意镜 348 什么是满意镜 348 满意镜反映了服务营销的本质 349 适用范围 350 如何建立顾客—员工满意镜 350 经典案例 353 相关链接 354 顾客金字塔模型 355 什么是顾客金字塔模型 355 不同系统及层级的顾客划分 355 顾客金字塔模型的扩展 356 顾客金宇塔模型的运用 357 植田 T 理论 360 植田 T 理论的基本原理 361 植田 T 理论的要点 362 平衡计分卡 362 平 衡计分卡简介 362 平衡计分卡的发展 363 KPI 相关概念 364 平衡计分卡发展历程 365 平衡计分卡基本理论 369 平衡计分卡的基本内容 370 平 衡计分卡详解 370 平衡计分卡的优点 372 平 衡计分卡的缺点 373 实 施平衡计分卡的障碍 373 实 施平衡计分卡的困难 374 平 衡计分卡的实施 375 平衡计分卡与战略管理 376 什么样的组织应考虑采用 BSC 管理系统？ 378 平衡计分卡应用的成功案例 378 平 衡计分卡应用的失败案例 379 本条目相关链接 381 外部链接 381 360 度绩效评估 381 360 度绩效评估简介 381 360 度绩效评估的优点 384 360 度绩效评估的操作过程 384 360 度绩效评估应用须注意的问题 385 360 度绩效评估应用案例分析 387 KPI 389 目录 389 什么是关键绩效指标 390 KPI 相关概念 390 KPI 的理论基础[1] 391 KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别[2] 391 关键绩效指标的特点 392 KPI 的作用 393 建立 KPI 指标的要点 394 KPI 体系基本特征[1] 395 关键绩效指标的 SMART 原则 395 KPI 设计的基本思路[1] 396 KPI 设计的基本方法 397 KPI 体系的确定 398 KPI 的目标制定 399 各主要责任中心 KPI 指标 399 KPI 指标体系建立流程 404 KPI 的功能 408 KPL 系统设计原则误区及解路 408 KPI 的应用分析 410 相关链接 421 参考文献 421 什么是人力资源管理的 3P 模型？ 421 职位评价系统 （POSITION EVALUATION SYSTEM） 422 绩效评价系统（PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM） 423 薪酬管理系统（PAY ADMINISTRATION SYSTEM） 423 人力资源管理的 3P 模型的评价 424 职位分析问卷法 425 目录 425 什么是职位分析问卷法？ 425 职位分析问卷（PAQ）的使用 427 问卷实施的技术要领 428 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 428 PAQ 最适合的用途 429 相关链接 429 关键事件技术 430 目录 430 什么是关键事件技术？ 430 关键事件技术的具体内容 431 关键事件技术的基本操作步骤 432 关键事件技术的优缺点 432 相关链接 432 贝尔宾团队角色理论 433 目录 433 什么是贝尔宾团队角色理论 433 贝尔宾团队角色模型的局限 436 贝尔宾团队角色理论的应用 437 贝尔宾团队角色自测问卷 438 相关书籍 441 盖洛普 Q12 测评法 441 目录 441 什么是盖洛普 Q12 442 找出人的优势 442 盖洛普 Q12 的具体内容 443 盖洛普 Q12 评测的特点 443 盖洛普 Q12 对我们的影响 444 盖洛普 Q12 局限性 446 相关条目 446 绩效棱柱模型 447 目录 447 绩效棱柱模型简介 447 绩效棱柱模型三个基本前提 448 绩效棱柱相互关联的五个关键因素 448 绩效棱柱模型的逻辑思路 449 绩效棱柱模型的局限性 450 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1] 450 我国绩效管理现状及启示[1] 451 绩效棱柱模型案例分析 452 参考文献 459 LIFO 管理系统 460 目录 460 LIFO 管理系统的定义 460 LIFO 系统的来源 461 LIFO 系统的核心内容 461 LIFO 系统的具体流程[1] 462 应 用 LIFO 系统的必要性[1] 463 LIFO 系统的应用意义 463 案例解析 464 外部链接 464 参考文献 464 宽带薪酬设计 465 宽带薪酬设计的定义 465 宽带薪酬模式的优势 465 宽带薪酬的劣势 466 宽带薪酬模式的特征 466 基于宽带的薪酬体系设计流程 467 宽 带薪酬设计的两个要素 469 宽 带薪酬的应用原则 471 宽 带薪酬应用建议 472 霍兰德职业兴趣理论 473 目录 473 霍兰德职业兴趣理论的定义 473 霍兰德职业兴趣理论的来源 474 霍兰德职业兴趣理论的演变 474 六种类型内容 474 六种类型的内在关系 477 霍兰德职业兴趣理论的价值分析 479 胜任素质模型 480 目录 480 胜任素质（COMPETENCY）简介 480 胜任特征的基本内容 482 建立胜任特征模型步骤 483 胜任模型的作用 484 胜任素质模型运用条件 486 胜任素质模型运用障碍 488 职业锚 489 目录 489 职业锚理论的概念 490 职 业锚的研究现状[1] 491 职业锚的发展及内容 491 职业锚的功能 493 职业锚的个人开发 493 职 业锚在人力资源中的应用[2] 495 职业锚的应用意义 497 职业锚的案例分析 497 参考文献 498 海氏工作评价系统 498 目录 498 海氏工作评价系统简介 499 海 氏工作评价系统因素分析 499 海氏工作评价指导量表 502 海氏岗位评估法的六步操作流程 506 海氏测评法在实际操作中应注意的问题 508 海氏工作评价系统实际操作案例 508 海氏评价因素详解 510 全员生产维修 514 目录 514 全员生产维修的起源 514 全员生产维修精髓要义 515 全员生产维修的九大活动 517 为什么要实行 TPM 519 TPM 与 TQM 519 企业进行 TPM 的具体目标 520 企业中引进 TPM 的步骤 521 实施 TPM 的组织结构 522 TPM 的支柱 522 全面生产管理 524 目录 524 全面生产管理的起源 525 推行 TPM 可期待的效果 525 全面生产管理的定义 526 全面生产管理适合哪些行业 527 全面质量管理 527 目录 527 什 么是全面质量管理 528 全 面质量管理的概述 528 全面质量管理原理概述 529 全面质量管理的特点[1] 530 全 面质量管理的内容 530 全 面质量管理的四个阶段 532 全面质量管理的基本工作程序[1] 532 全面质量管理的意义 533 TQM 的基础 534 TQM 的演变 534 TQM 的工作内容 535 全面质量管理在实际中的应用[2] 535 全 面质量管理应用案例[3] 539 参考文献 541 定置管理 541 定置管理的含义 541 定置管理的内容 542 开展定置管理的步骤 543 5S 现场管理法 547 目录 547 什 么是 5S 现场管理法 548 5S 的起源 548 5S 的应用范围 549 推行 5S 的作用 549 5S 现场管理法的内容 550 5S 现场管理法的推行步骤 554 5S 现场管理法实施要点 558 5S 管理推行口诀 558 5S 现场管理法与其他管理活动的关系 558 案例分析 558 参考文献 562 六西格玛 563 目录 563 六西格玛管理法简介 563 6Σ 管理法的概念 564 DPMO 与六西格玛的关 系 566 六 西格玛管理的特征[1] 566 六 西格玛管理的优点 569 西格玛水平 570 6Σ 管理的人员组织结构 571 6 西格码质量管理方法对企业管理的作用 573 西格码质量管理方法的流程 574 实现西格码质量管理的模式 575 六 西格玛管理的实施程序 576 六 西格玛实施中的注意问题[4] 579 六 西格玛与其他管理工具的比较[5] 580 六 西格玛管理与 TQM 的比较 581 六 西格玛管理案例分析[1] 582 相关条目 590 参考文献 590 JIT 590 目录 590 JIT 生产方式简介 591 JIT 生产方式产生的背景 591 JIT 生产方式的基本思想 592 JIT 哲理 593 JIT 方式的特征 593 JIT 生产方式的目标 593 JIT 生产方式的主要原则 594 JIT 生产方式的具体方法 595 JIT 的支持手段 595 JIT 实施手段 596 JIT 与看板管理 599 JIT 的质量保证 601 JIT 成功因素与未来发展 602 外延扩展的 JIT 602 JIT 生产方式在中国 603 QFD 法 603 目录 603 QFD 法简介 604 质 量功能展开(QFD)的起源、历史 605 质 量功能展开(QFD)的优势和局限 606 质 量功能展开(QFD)的步骤 607 质量功能展开(QFD)的原理和方法 607 QFD 方法的功效 609 QFD 法的运用 610 QFD 法案例分析 611 参考文献 617 田口方法 618 目录 618 什么是田口方法 618 田口方法的目的 619 田口方法的基本思想 619 田口方法的特点 619 田口方法的功效 620 田 口方法的实施步骤 621 SPC 与田口方法[1] 621 田 口方法与 EPC[1] 622 田口方法案例分析 622 甘特图 629 目录 629 甘特图简介 629 甘特图的含义 630 甘特图表释义 630 甘特图的变形—负荷 632 绘 制甘特图的步骤 633 甘特 图的应用 634 甘特 图的优点 634 甘特 图的局限 635 甘 特图的应用案例 635 OPT 635 目录 635 什么是 OPT? 636 OPT 的基本内容 636 OPT 的主要概念 637 OPT 的生产排序原则 638 OPT 的发展 639 实施 OPT 的要求及条件 639 OPT 案例分析 640 外部链接 647 参考文献 647 戴明循环 647 目录 647 什么是戴明循环 648 戴明循环的优点 648 戴明循环的特点 649 戴明循环的 4 个步骤 649 戴明循环的步骤和方法 649 玛丽·沃森对戴明循环的诠释 650 戴明博士简介 650 相关链接 651 参考书 651 审计 651 目录 651 审计定义 652 审计的基本要素 652 审计本质 653 审计准则 653 审计证据的搜集 653 审计报告 654 审计的具体目标 654 审计特征 655 审计师人才条件 657 执业资格 657 审计与会计的区别 658 大规模定制 659 目录 659 什么是大规模定制？ 660 大 规模定制的基本思想 661 大 规模定制的分类 661 规模定制的策略应用 663 大规模定制的企业核心能力表现 664 大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升 665 有效实施大规模定制的途径——延迟 666 规模 定制系统 667 大 规模定制案例分析 668 参考文献 673 朱兰的质量三元论 673 目录 673 质量无极限 673 质量管理的三重角色 674 朱兰三部曲 675 质量管理的突破历程 677 质量螺旋和二八法则 678 零缺陷管理法 679 目录 679 什么是零缺陷管理 679 零缺陷管理的基本内涵和基本原则 680 零缺陷的工作标准 681 菲利浦·克劳斯比与“零缺陷” 681 树立零缺陷管理的理念 683 零缺陷管理的实施步骤 684 新的七种质量控制工具 685 目录 685 一、箭线图法 (ARROW DIAGRAM METHOD，ADM) 685 二、关联图法 (INTER-RELATIONSHIP DIAGRAPH) 685 三、系统图 (TREE DIAGRAMS) 686 四、KJ 法 (AFFINITY DIAGRAMS) 687 五、矩阵图法 (MATRIX DIAGRAMS) 687 六、矩阵数据分析法 (MATRIX DATA ANALYSIS) 688 七、PDPC 法(PROCESS DECISION PROGRAM CHART) 688 使用新 QC 七大工具的益处 688 丰田式生产管理 689 目录 690 丰 田式生产管理简介 690 TPS 的由来 690 丰 田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 691 丰 田式生产管理哲理的理论框架 692 丰 田式生产管理的关键原则 693 丰 田式生产管理的四大规则 694 把握 TPS 的几个要点 695 丰 田式生产管理：工人如何学习规则 696 日本邮政：导入丰田式生产管理 696 参考文献 697 品管圈 697 目录 697 品管圈(QCC)的含义 697 品管圈的基本思考方向 698 品管圈的由来 698 实施品管圈需要注意以下问题 699 QCC 辅导流程模式及主要输出内容 700 为什么一为什么分析法 704 目录 705 什么是为什么一为什么分析法？ 705 5 个为什么问题解决方法 706 “5 个为什么”漏斗 707 5 个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 708 为什么一为什么分析法检查清单 712 案例解析 713 8D 工作方法 717 目录 717 8D 工作方法简介 717 8D 工作方法的起源 718 8D 适用范围 718 8D 的目标 718 8D 工作方法的运用 719 8D 工作方法的 8 个步骤 719 对 8D 工作方法的评价 723 8D 和 6Σ 的差异 723 8D 与其他工具方法 726 阿特曼 Z-SCORE 模型 726 目录 727 什么是阿特曼 Z-SCORE 模型? 727 Z —SCORE 财务预警模型概述[1] 727 Z-SCORE 模型的构成 728 Z 得分结果分析 729 Z－SCORE 模型的计算公式 729 Z－SCORE 模型的内容 730 Z 得分结果分析 731 Z-SCORE 模型的限制与缺点 732 Z-SCORE 模型在我国制造业上市公司财务预警中的实证分析[1] 733 相关链接 735 参考文献 735 ABC 成本法 735 目录 735 什么是 ABC 成本法 736 ABC 分析法的作用 737 ABC 成本法是基于活动的成本管理 737 ABC 分析法的过程 737 ABC 分析法的实施步骤 738 ABC 的实施方法[1] 738 ABC 成本法应用案例 740 相关条目 747 参考文献 747 杜邦分析法 747 目录 747 杜邦分析法的概念 748 WHAT DOES DUPONT IDENTITY MEAN? 748 INVESTOPEDIA EXPLAINS DUPONT IDENTITY 749 杜邦分析法的特点 750 杜邦分析法的基本思路 755 杜邦分析法的财务指标关系 756 杜邦分析法的步骤 756 杜邦分析法的局限性 756 杜邦分析法广泛应用的原因[1] 757 运用杜邦分析法的建议[1] 758 杜邦分析法案例 759 参考文献 766 比率分析法 766 目录 766 什么是比率分析法？ 767 各种比率的含义及在财务分析中的作用。 767 进行比率分析应注意以下几点 774 比率分析法的局限性 774 经济附加值 775 目录 775 经济附加值的简介 776 经济附加值的涵义 776 经济附加值的计算 777 经 济附加值的功能[1] 778 经济附加值的优点 779 经济附加值的局限 781 如 何增加经济附加值 781 EVA 体系的 4M’S 782 经 济附加值的运用 784 EVA 估价法与 FCFF 估价法的比较[2] 785 EVA 如何帮助公司创造财富 787 EVA 的缺陷及改进建议 789 EVA 如何帮助公司治理 790 经 济附加值案例分析 792 经济附加值的案例 792 参考文献 800 雷达图分析法 801 目录 801 雷 达图分析法简介 801 雷 达图分析法详解 802 雷 达图解决的问题 805 雷达图分析法案例分析 806 参考文献 811 零基预算法 811 目录 811 什么是零基预算法? 812 预算编制方法的演变及比较[1] 812 零基预算的由来 812 零基预算法的特点 814 零基预算法的步骤 814 零基预算法的优点 815 零基预算法的缺点 816 零基预算编制方法模式及发展概况[1] 816 零 基预算法的案例分析[2] 817 参考文献 819 净现值 819 目录 819 什么 是净现值 820 净现 值的计算 820 净现值指标的分析 821 净 现值与财务净现值 822 净现值与经济增加值[1] 822 参考文献 826 沃尔评分法 826 目录 826 沃尔评分法的概念 826 沃尔评分法原理 827 沃尔比重评分法的基本步骤 827 沃尔比重评分法的公式 828 沃尔比重评分法的实践应用 828 沃尔评分法的改进 829 本量利分析 829 目录 829 什么是本量利分析？ 830 本 量利分析的产生发展[1] 830 本 量利分析的前提条件[1] 831 进行本量利分析的关键 832 本量利分析的基本关系 832 本 量利分析的基本公式[1] 833 贡 献毛益及其计算公式[1] 833 本 量利分析[1] 835 本 量利分析扩展[1] 852 单一品种条件下本量利分析 858 多品种条件下本量利分析 858 本 量利分析的应用案例[1] 858 参考文献 869 SCOR 模型 869 目录 869 什么是 SCOR 模型? 870 SCOR 的涵盖范围 871 SCOR 模型结构 872 SCOR 模型的三个层次 874 SCOR 的实施及收益 878 SCOR 的运用意义 880 SCOR 模型用途[1] 881 SCOR 模型案例分析 881 参考文献 898 ECR 系统 899 目录 899 ECR 系统的定义 899 ECR 系统产生的背景 900 ECR 系统的特点 901 ECR 的三个重要战略 902 ECR 系统的四大要素 903 实施 ECR 的原则 903 ECR 系统的效益 904 ECR 系统的主要策略 904 怎样实施 ECR 904 ECR 的适用性 904 实施 ECR 的好处 905 高效消费者回应对企业的影响 905 ECR 系统实施过程中应注意的问题 905 相关链接 906 快速反应系统 907 目录 907 快速反应系统的来源 907 快速反应系统的概念 907 QR 实施三个阶段 908 速反应系统的作用 908 相关链接 908 绿色供应链管理 909 目录 909 绿色供应链管理概述 909 绿色供应链管理的基本思想 910 绿色供应链管理的基本内容 911 绿色供应链管理的评价方法 914 实现绿色供应链管理的基本途径 915 绿色供应链管理的研究现状与战略意义 916 责任分配矩阵 917 责任分配矩阵简介 917 责任分配矩阵的构成 918 关键路径法 919 目录 920 关键路径法起源 920 利用关键路线法的步骤 920 CPM 在项目管理中的应用 921 计划评审方法和关键路线法 923 相关链接 924 逻辑框架法 924 目录 924 什么是逻辑框架法 925 逻辑框架法的目标层次及逻辑关系 925 逻辑框架法在项目后评价中的应用 927 逻辑框架法的适用范围 928 PERT 网络分析法 928 目录 928 什么是 PERT 网络分析? 929 PERT 的基本要求[1] 929 PERT 的计算特点 930 PERT 网络分析法的工作步骤 931 PERT 网络分析法的改进[2] 932 PERT 网络技术的作用 935 PERT 网络分析法的优点和局限性 935 PERT 网络分析法的案例分析 936 相关阅读 946 相关链接 947 参考文献 947 供应商管理库存 948 目录 948 什么是供应商管理库存？ 948 供应商管理库存实施概述 949 供应商管理库存的前期准备 949 供应商管理库存的实施 950 供应商管理库存的实施评估 953 VMI 主要的好处 956 供应商管理库存案例分析 956 参考文献 973 工作分解结构 973 目录 973 什么是工作分解结构(WBS)？ 974 WBS 的主要用途 974 WBS 的种类 975 工作包的特点 976 任务分解的原则 977 任务分解的方法 977 任务分解的标准 977 创建 WBS 的基本要求 977 WBS 的表示方式 978 WBS 的分解方式 978 创建 WBS 的过程 979 检验 WBS 的标准 979 建立 WBS 需要考虑的因素 979 WBS 的使用 980 WBS 的实践经验 980 工作分解结构的作用 980 工作分解结构的优点 981 相关链接 983 相关书籍 983 德尔菲法 983 目录 983 德 尔菲法的简介 984 德尔菲法的特征 985 德尔菲法的具体实施步骤 985 德尔菲法的应用 987 德尔菲法的优缺点 987 德 尔菲法与其他决策法相比较 988 德 尔菲法应用案列[1] 988 相关条目 989 参考文献 990 六顶思考帽 990 目录 990 什么是六顶思考帽? 990 六顶思考帽为何有效? 991 六顶思考帽的应用 994 绿 色思考帽和蓝色思考帽的运用[1] 994 六顶思考帽的创立者 998 六顶思考帽案例分析 999 参考文献 1002 KT 决策法 1002 目录 1002 什么是 KT 决策法 1002 有效决策的组成部分 1003 决策分析的主要因素 1003 KT 法的逻辑步骤 1004 KT 决策法的分析步骤 1004 KT 法的运用意义 1005 KT 决策法案例分析 1005 参考文献 1009 头脑风暴法 1009 目录 1010 头脑风暴法简介 1010 头脑风暴法的激发机理 1011 头脑风暴法的要求 1011 头脑风暴法的原则 1014 头脑风暴法中的专家小组 1014 头 脑风暴法中的主持人 1015 头 脑风暴法中的记录工作 1016 头脑风暴法的流程 1016 质 疑头脑风暴法阶段 1016 对头脑风暴法的评价 1017 与其他决策法相比较 1017 相关条目 1018 垃圾筒模型 1018 目录 1018 什么是垃圾筒模型? 1019 垃圾筒模型的具体内容 1019 垃圾筒模型的特征 1019 垃圾筒模型的四股力量 1020 5W2H 分析法 1021 5W2H 分析法简介 1021 5W2H 法的应用程序 1022 决策树 1024 目录 1024 什么是决策树？ 1024 决 策树的构成要素[1] 1025 决策树对于常规统计方法的优缺点 1026 决 策树的适用范围[1] 1027 决 策树的决策程序[1] 1027 决 策树的应用前景[1] 1029 决 策树的应用举例 1029 相关条目 1031 参考文献 1031 综摄法 1031 目录 1031 什么是综摄法? 1032 综摄法的操作步骤 1032 综摄法的思考原则 1033 综摄法的模拟技巧 1033 综摄法的实施要点 1034 综摄法的适用范围 1034 综摄法的特别提醒 1035 戈登法 1035 目录 1035 戈登法的概念 1035 戈登法的基本观点 1036 戈登法的实施方法 1036 戈登法的步骤 1037 戈登法与头脑风暴法的不同之处 1038 实例操作 1038 戈登法优缺点 1039 检查单法 1039 目录 1039 检查单法简介 1039 检查单法的具体内容 1040 检查单法的应用意义 1042 检查单法训练 1043 相关链接 1045 第一篇：战略与组织工具 1. SWOT 分析：战略规划的经典分析工具 SWOT 分析法（也称 TOWS 分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪 80年代 初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争 对手分析等场合。 SWOT 分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自 于麦肯锡咨询公司的 SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势 （Weakness）、机会 （Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实 际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、 面临的机会和威胁的一种方法。 通过 SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机 会的地方。 SWOT 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和 威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 。在分析时，应 把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进 行评估。 1、 机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一 体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更 为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环 境分析 成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境 威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行 为，这种不利趋势将导致公司 的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为 富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。 2、 优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力 是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管 理检核表”的方式进行。企业或企业 外的咨询机构都可利用这一格式检查企业 的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或 特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和 服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就 认为这 个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业 超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。 但值 得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希 望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何 优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风 格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是 一个企 业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更 有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分 析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品 是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功 要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企 业及其产品是否具有竞争优 势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企 业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的 措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的 注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于 维持这种竞争优势的态势，竞争 对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直 接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：  1、建立这种优势要多长时间?  2、能够获得的优势有多大？  3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的 地位了。 显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问 题是公司应研究它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获 取和发展 一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而 是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销 售 员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其 为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审 计工 作是非常重要的。 波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅 是只抓住公司核心能力。每一公司必须管 好某些基本程序，如新产品开发、原 材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等 等。每一程序都创造价值 和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有 一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。 SWOT 分析步骤 1、 确认当前的战略是什么？ 2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST） 3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。 4、 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业 中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的 劣势分成 两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。 5、将结果在 SWOT分析图上定位 或者用 SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 6、 战略分析 举一个科尔尼 SWOT分析得出战略的例子。 成 功应用 SWOT 分析法的简单规则  进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；  进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景；  进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。  进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；  保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；  SWOT 分析法因人而异。 一旦使用 SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT 分析法可与 PEST analysis和 Porter's Five-Forces analysis等 工具一起使 用。市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。 运用 SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中 去，很容易操作。 SWOT 模型的局限性 与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代 的局限性。以前的企业可能比较关注成本、 质量，现在的企业可能更强调组织 流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是 其他与机电有关的产品？从 SWOT分析来看，电 动打字机厂商优势在机电，但是 发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须 刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主 的成长策略，还是要以能 力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过 寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无 法达成的战略目标。 在运用 SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法，所以它必须具有适 应性。然而这也会 导致反常现象的产生。基础 SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法得到解决。 SWOT 分析法案例分析 注：以下的 SWOT 分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。 案 例一：中国电信的 SWOT 分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、 中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的 一年 里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对 中国电信进行 SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客 观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自 20世纪 80年代中期起，中国电信经历了近 20年的高速发展，已经形成 了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组 等 一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优 势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国 网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话 网和数据通信业务的同时，继承了绝大部 分的客户资源、保持良好的客户关系， 在市场上占领了绝对的优势。亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用 户，为中国电信发展业务，增加收入奠 定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放 20多年来，中国电信己建成 了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具 有一定规模、 技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时 DWDM 传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国 电信的网 络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和 实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备 的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中 国电信还 积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技 能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为 跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务 体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首 问负责制，解决了企业 在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立 了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了 与用户之间的沟通服务，提供 互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证 法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成 劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、 完善的网络设施以及大量的储备人 才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人 文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内 人士认为，中国电信拥有资 源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前， 中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策 略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中， 不能统观大局；另一方面企业 缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续 发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模 式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全 球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以 及企业特色人文环境 的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。 3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有 比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了 满足普遍服务的 需要。 4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国 电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到 拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性 的业务。 中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析 我国国民经济的快速发展以及加入 WTO，将为我国的信息化建设和通信发 展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为： 1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提 供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入 WTO的各项承诺之 后的2005年， 其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币， 占当年 GDP的 1．5%和 1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大 收益将 进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。 入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量 外来资本， 本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳 动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信 需求，话务市场将进一步激活。 2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中 国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经 济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业， 让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有 的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。 3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发 展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网) 造就了我国消费能 力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境 的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。 4、中国加入 WTO后 电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有 利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借 鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创 新，提高产品档次， 降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。 5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次 之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发 展，促进 电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合 点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国 电 信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率 只有 13．8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与 发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的 其他业务看，互联网和固网智能 网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部 环境层次的提高而不断扩大。 6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将 拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各 种基础电 信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是 竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到 了 移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。 正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨 大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面： 1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势 方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场 份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也 将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方 式实现全球服务化 的速度不断加快。中国电信市场的 ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增 值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。 2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策 吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今 仍未得到解决。 人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此， 如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问 题。 3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信 资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国 电信市场 上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势 下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过 上 市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的 公平竞争。 案 例二：某炼油厂 SWOT 分析 某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有 50多年的历史。目前已成为 具有 730万吨/年原油加工能力，能生产 120 多种石油化工产品的燃料-润滑油- 化工原料型的综合性炼油厂。该厂有 6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银 质将，48种产品获 114项优质产品证 书，1989年获国家质量管理奖，1995 年 8 月通过国际 GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼 油行业首家获此殊 荣的企业。 该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当 年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进 口。1985年 厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成 功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证， 1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及 时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的 生产和全国特约维修点及 市场的用油。 但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、 销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作， 没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型 企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应 竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有 30多人，专门负责润滑油销售 的就更少 了。 上海市的小包装润滑油市场每年约 万吨，其中进口油占 65%以上，国产 油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一 方面在产品宣传上， 进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、 广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招 贴画，还有电 台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在 这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装， 大批 量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售 点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。 根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用 SWOT方法进行分析。根据分析结 果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制 订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送 货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥 产品质量和价格优势；宣传 ISO9002认证 效果；通过研究开发提高竞争能力。 案 例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析 优势 Strengths.  沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。  沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购 了英国的零售商 ASDA)  沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系 统.例如, 在 该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信 息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过 程。  沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成 功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建 立忠诚度。 劣势 Weaknesses  沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为 其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。  因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。  该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 机会 Opportunities  采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中 华区等特定市场。  沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度） 可以带来大量的机会。  沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的 商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样 化。  沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁 Threats  沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。  沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。  多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 Wal-Mart SWOT分析原文[1] Strengths.  Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.  Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).  The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system. For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.  A focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses.  Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.  Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.  The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide. Opportunities.  To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.  The stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.  New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.  Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres. Threats.  Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.  Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.  The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges. Intense price competition is a threat. Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $ billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart Facts Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only. 案 例四：星巴克(Starbucks)SWOT 分析  优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004 年的收入超过 6 亿美元。  劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳 定）  机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。  威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 Starbucks SWOT分析原文[2] Strengths(优势)  Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星 巴克公司是一个盈利能力很强的组织，它在 2004 年收入超过六亿.同年该公司所产 生的收入超过五亿美元。  It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提 供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。 It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。  Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.， 在 2005 年 星巴克就是财富 100 强公司之一。 The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。  The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命， '星巴克致力于做行业的佼 佼者。 Weaknesses(劣势)  Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新产品 开发和创造享有声誉。 However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，随着时间的推移，他们创新仍有容易受到动摇 可能。  The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它对于美国市场的依存度过高， 超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。 It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人认为他们需要寻求一个投 资组合的国家，用来分散经营风险。  The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.该 组织依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。 This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的 时候行动缓慢。 Opportunities(机会)  Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用机遇。  In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA) cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在 2004 年公司 和惠普共同创建了 CD 刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作 他们自己的音乐 CD 。  New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products. 在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。  The company has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其 全球业务。 New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市场，如印度和太平洋地区的国家都开始出现。  Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商 的食物和饮料，和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。 Threats(威胁)  Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?谁 知道在未来，咖啡市场会增长并且保有客户，还是会出现新品种饮料或休闲活动从 而取代咖啡？  Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面对着咖 啡原料和乳制品成本上升的局面。  Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats. 由于其概念被市场认可，在 1971 年西雅图，星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进 入市场或复制品牌，从而构成潜在威胁。 'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡，同时保持我们成长的原则。 '以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当，我们的决定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。 Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. 免责声明：本案例研究是从公开的免费信息 源编制而成。 It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的。 案 例五：耐克(Nike)SWOT 分析  优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与 CEO 菲尔·奈特（Phil Knight） 最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。  劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）  机会－产品的不断研发。  威胁－受困于国际贸易。 Nike SWOT分析原文[3] Strengths.  Nike is a very competitive organization. Phil Knight (Founder and CEO) is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors. At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did not. However Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverage.  耐克是一个充满竞争力的组织。Phil Knight（耐克的创办者和总裁）曾说道：商场就 是没有硝烟的战场。耐克认为对健康的最好理解就是竞争。在亚特兰大奥运会上， 锐步强调对比赛的宣传。而 耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员 身上，此举大获成功。  Nike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. This makes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will move production.  耐克没有工厂。它不愿将资金套在厂房和生产工人身上。这使得它能够专注于设计。 强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品。而他们则拿着设计图找那 些 质优价廉的生产商家代工。如果价格上涨，它能够很轻松地将生产基地移至那些价 格更具竞争力的区域。  Nike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.  耐克是一个全球性的品牌。它是世界运动品牌中的 。它著名的“一道钩”很迅速 被人们识别出来，并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上。 Weaknesses.  The organization does have a diversified range of sports products. However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes. 这个组织有着很广的运动 产品系列，然而，主要的收入来源还是依赖于鞋业市场。这使得耐克公司如果在该 市场上的份儿收到侵蚀将受重创。  The retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town. However, most of its income is derived from selling into retailers. Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.  零售行业对价格非常敏感。诚然，耐克有着自己的零售商，但它的大部分收入却都 仰仗各个零售商的销售。而零售商的收入则来源于消费者。但作为普通消费者，你 能 区别出零售厂商的不同么？因此，耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压 力而受到挤压缩水。 Opportunities.  Product development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by its owners whom truly believe that Nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumers that wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue that in youth culture especially, Nike is a fashion brand. This creates its own opportunities, since product could become unfashionable before it wears out . consumers need to replace shoes.  There is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses and jewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profits.  The business could also be developed internationally, building upon its strong global brand recognition. There are many markets that have the disposable income to spend on high value sports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richer generation of consumers. There are also global marketing events that can be utilised to support the brand such as the World Cup (soccer) and The Olympics. Threats.  Nike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in different currencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposure could mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue that faces all global brands.  The market for sports shoes and garments is very competitive. The model developed by Phil Knight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured at a low cost) is now commonly used and to an extent is no longer a basis for sustainable competitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike's market share.  As discussed above in weaknesses, the retail sector is becoming price competitive. This ultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one store charges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along the street to compare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the two. Such consumer price sensitivity is a potential external threat to Nike. If you have a body, you are an athlete - Bill Bowerman said this a couple of decades ago. The guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny. Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and competition. A lot has happened at Nike in the 30 years More . . . Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only. 高级 SWOT 分析法 高级 SWOT 分析法(POWER SWOT 分析法) 为什么需要运用高级 SWOT 分析法？ SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方 法。但是，当你逐步领会 SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高 级 SWOT分析法将会使你弥补 这些局限。 在运用 SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。 因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法， 所以它必须具有适应性。然而这也会 导致反常现象的产生。基础 SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法得到解决。POWER是个人经验（Personal experience）、规则（Order）、 比重（Weighting）、重视细节（Emphasize detail）、权重排列（Rank and prioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级 SWOT分析法。 高级 SWOT 分析法的内容 P＝个人经验（Personal experience） 作为市场营销经理，你是如何运用 SWOT 分析法的呢？无非是将你的经验、 技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉将会对 SWOT分析法产生 影响。 O＝规则（Order） 市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这 是因为内在优势与劣质和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子， 就 说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环境保护主义当作一种威胁而非潜 在的机会。 W＝比重（Weighting） 通常人们不会将 SWOT分析法所包含的各种要素进行比较。一些要素肯定会 比其他的要素更具争议性，因此你需要将所有的要素进行 比较从而辨别出轻重 缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁 A＝10%，威胁 B＝70%，威胁 C＝ 20％（总威胁为 100％）。 E＝重视细节（Emphasize detail） SWOT分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列 表里面的几个单词而已。比如说，在机会 列表里人们就可能会看到“技术”这 个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西，其完整的说法是： “技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点（point of purchase），这能给我们公司带来独特的竞争优势”。 这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。 R＝权重排列(Rank and prioritize) 一旦细节得到添加以及要素得到评价，你便能够进入下一个步骤，即给 SWOT 分析法一些战略意义，例如你可以开始选择 那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的 词序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 C=60%，机会 A＝ 25%，机会 B=10%，那么你的营销计划就得首先着眼于机会 C，然后是机会 A， 最后才是机会 B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显得很重要 了。 接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。 最后你要尝试将威胁转化成机会，并进一步转化成优势。针对这一点，Gap分析 法（Gap analysis）将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做 什么？策略分析法（Strategies）会帮助抹平两者之间的差异。 中 小企业高级 SWOT 分析的应用[1] 举一例说明高级 SWOT分析是如何进行的。某公司原来是做餐饮经营的，现 在发现保健品市场是个很好投资机会，打算代理某一知名保健品在公司所在 大 区的独家代理。该公司做出了如表三和表四样子的较详细的 SWOT分析。 其实，两张表格的形式和内容都非常浅显易懂。可以发现，两张表格内的分 析因素完全是一样的，而且每个因素的基本分数（权重） 是完全一致的，因为 只有这样才能把自己的公司和其他竞争者（抽样被 调查公司）进行对比。对于 中小企业，尤其是业务仅仅限于国内或地区业务的公司，在考虑企业的外部环境 时没有必要考虑到非常宏观的情况。因为国际环境对你的 企业与并没有什么直 接打的影响。应把被分析的因素限于对企业新业务或投资关系紧密的外部因素。 表一 表一和表二是一个比较详细的 SWOT分析表。通过这两个稍微复杂的表格不 难发现，相对于 SWOT分析法而言，表一和表二分析的项目更加详细了。此外， 表一和表二对每一个因素进行了打分和。这种定量的 分析有很重要的意义。我 们在考虑每一项因素时，如果只考虑其感性的大致的影响和权重的话，那么随着 分析项目的增加，可能这种分析就无法得出客观真实的结 果，可能也就无法分 出自己的企业相对于别的企业在进行新的业务和投资时是否具有比较优势。 其实，高级的 SWOT分析的核心是通过浅显的定量分析看企业是否具有哪方 面投资的比较优势。只要企业的比较优势明显，即使某一行业竞争再激烈，也可 以考虑拓展这一 业务。 表二 那么，表一和表二中的每个被分析项的分值和权重是如何确定的呢？总分又 是怎样确定的呢？其实，确定每个被评判内容的分值和四大分析项目 （SWOT） 的分值并不是完全凭空想象出来的。这主要基于该行业竞争对手长期从事该行业 经营和管理而 形成的每项评判内容的重要性而设定的。但是，值得说明的是， 每项分析内容的权重和分数是不同的。如表三表四，你可以把最重要的项目的权 重分配给 10分，甚 至 100分、或 1000分，但其他被比较项的权重也要随之改 变。对于我这里列举的表三和表四而言，每个大项权重总分(总权重)都是 27分， 而每个小项的权 重基本介于 36之间，这是因为每个小项对最终决策的 影响程 度不同，因而基准分值有所区别。但是，最终每个项目的分数一定要放到一起才 能对四个大项的每项分值具有指导作用。通过表三、表四我们不难发现，这家 餐 饮公司做保健品生意还是有很大的可行性的。原因是，这家公司的优势（16）和 机会（20）都略高于同行业竞争对手的平均水平（分别是 15和 17），而自 己 公司的劣势（14）和挑战（15）都和竞争对手（分别为 16和 14）基本相同。即： 16＋20＞16＋14。 但是，值得说明的是，从上述两个表格来看，单纯地把所有的权重加起来得 到的总分 27分并不能说明两个被分析的项目的重要性是完全对等 的，因为被比 较的优势、劣势、机会和挑战在决策中是否就是分值所衡量的那样有很大的权变 性。同时，把两表的所有项目的权重加起来做分母, 而把每项得分加起来做分子 进行比较从数学的角度来说也是不确切的，这只能从数学的角度近似地反映问题 的全貌。完全正确的数学运算应该是把所有分析项权重作 为分母进行通分，得 出共同的分母后才能进行运算。或用其他更高级的数学方法（如运筹学、模糊数 学、数理统计等方法）来求值。只是运算的结果可能和我们上述运算结果大致接 近，所以就不做更大规模的数学运算了。 传统的 SWOT分析把优势和劣势作为企业内部因素而加以分析，把机会和挑 战作为外部因素而加以分析。本文并没有把这些因素严格加以内外 之分。而是 把它们作为不同的四个要素加以分析，这样，尽管似乎是优势和机会、劣势和威 胁又重叠的地方，但是，这种方法可能使每个比较项有更好的比较性。 在做 SWOT分析的同时，有必要时时跟踪并仔细看看公司所处的变化的商业 和市场环境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商机会出 现在突然变 化的商业环境中。比如说：人们生活平提高要求所食用的食物不但要将康，而且 还要好吃。这就会导致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用这 一变 化的商业环境生产出自己的产品。再比如说，某一客户全 体的数量突然增加， 而你的竞争对手并没有开发研制和销售足以能满足这部分群体的商品。 现在我 国老龄化的进程突然加快，而老龄产品的开发和销售员远远赶不上客户需求的 增加。还比如说，某一非常大的竞争对手、客户或供应上 突然倒闭、迁址活和 其他客户合并而导致的环境的变化而为你的公司所带来的收益。 如很多网站的 校史和破产也为其他再生的网站的出现打下了基础。 在提升公司的 SWOT时，调查和调研非常关键，通过调查，你可以更好地了 解自己公司和竞争对手的公司所处的位置。要调查研究的方面包 括:  客户的兴趣、消费群体的特色、收入水 平等  品牌、地理位置和公司在消费者中的形象  公司地理位置的不同对你的客户的影响  产品的实实在在的效果和销售人员的满意度 昨晚 SWOYT分析后，应马上确定以下几个问题：  应该马上做的事情；  应该马上摆平的问题和矛盾  应该进一步调查研究的问题  应该为将来计划的问题。 既然已经确立了应该先后解决的问题，则应该把这些问题和事情马上制定详 细计划和完成时间，并且把这些任务分解到具体办事的每一个人。另外，有必 要 对 SWOT每隔一段时间就进行一次重新评估，随时作必要的修改。只有这样，SWOT 才能是最实用的。 不论是使用基本的 SWOT分析还是高级的 SWOT分析，都应该确保要分析和克 比成分的准确、和新颖性。对享用的数据和资料进行充分的分 析是 SWOT取得实 效的关键所在。另外，进行重大决策时，光一个 SWOT初级或高级分析也是不够 的，还要考虑到其他方法的综合运用，尤其要对变化的市场和竞争环境有比较清 醒地认识。 2. PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具 PEST 分析模型 PEST 分析模型（PEST Analysis） PEST 模型简介 PEST 分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。 是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的 各 种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根 据自身特点和经营需 要， 分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、 技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因 素进行分析。简单而言，称之为 PEST分析法。如图所示： 典型的 PEST 分析 下表是一个典型的 PEST分析。 政治 （包括法 律） 经济 社 会 技术 环保制度 经济增长 收入分布 政府研究开支 税收政策 利率与货币政策 人口统计、人口增长率与年 龄分布 产业技术关注 国际贸易章程与 限制 政府开支 劳动力与社会流动性 新型发明与技术发 展 合同执行法 消费者保护法 失业政策 生活方式变革 技术转让率 雇用法律 征税 职业与休闲态度 企业家精神 技术更新速度与生 命周期 政府组织/态度 汇率 教育 能源利用与成本 竞争规则 通货膨胀率 潮流与风尚 信息技术变革 政治稳定性 商业周期的所处 阶段 健康意识、社会福利及安全 感 互联网的变革 安全规定 消费者信心 生活条件 移动技术变革 PEST 分析的 内容 (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要 求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特 点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量：  执政党性质  政治体制  经济体制  政府的管制  税法的改变  各种政治行动委员会  专利数量  专程法的修改  环境保护法  产业政策  投资政策  国防开支水平  政府补贴水平  反垄断法规  与重要大国关系  地区关系  对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点  民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值 及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量：  GDP 及其增 长率  中国向工业经济转变  贷款的可得性  可支配收入水平  居民消费(储蓄)倾向  利率  通货膨胀率  规模经济  政府预算赤字  消费模式  失业趋势  劳动生产率水平  汇率  证券市场状况  外国经济状况  进出口因素  不同地区和消费群体间的收入差别  价格波动  货币与财政政策 (三) 社会文化环境 （Sociocultural Factors） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习 惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素：  妇女生育率  人口结构比例  性别比例  特殊利益集团数量  结婚数、离婚数  人口出生、死亡率  人口移进移出率  社会保障计划  人口预期寿命  人均收入  生活方式  平均可支配收入  对政府的信任度  对政府的态度  对工作的态度  购买习惯  对道德的关切  储蓄倾向  性别角色  投资倾向  种族平等状况  节育措施状况  平均教育状况  对退休的态度  对质量的态度  对闲暇的态度  对服务的态度  对老外的态度  污染控制  对能源的节约  社会活动项目  社会责任  对职业的态度  对权威的态度  城市、城镇和农村的人口变化  宗教信仰状况 (四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变 化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。 PEST 分析的 应用 PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成。 PEST分析的运用领域有： 公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究 报告撰写。 PEST 分析的 变形 有时，亦会用到 PEST分析的扩展变形形式，如 SLEPT分析、STEEPLE分析， STEEPLE 是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social /demographic）、技 术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental /Natural）、 政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。 此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响。 更多扩展  PESTLE/ PESTEL 分析 - Political, Economic, Sociological, Technological, Legal, Environmental  PESTLIED 分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic  STEEPLE 分析 - Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical  SLEPT 分析 - Social, Legal, Economic, Political, Technological PEST 分析模型案例分析 案例一:保健品行业 PEST 分析及其发展思路[1] 所谓保健品行业“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进 行分析，来确定这些因素的变化对保健品行业发展战略管理过程的影响。 1.从政治法律角度看，政府主管部门的更迭也带来保健品行业新变化 保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定的《食品添加剂使用 标准》(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但 某些生产规章又订有 保健食品的过氧化氢残留标准。由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品 行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、²价格虚 高等现象严重。企业在现有法规 下宣传自己的产品很 容易违规。法规规定，保健食品不能宣传治疗作用。另一 方面，保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。可是一用到保健食品里 就不能宣传了，似乎治疗作 用全没了。 2003年 3 月 7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管 理局，原属卫生部管理的保健品划归 sDA管理，自 200年 6月 1日起，卫生部 已停止受理保健品的申报，同年 1月 10日，国家食品药品监督管理局完成交接， 正式开展保健品的审批工作。受非典、部门移交影响，当年度保健 品报批工作 停顿了半年之久。从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责， 有助于让保健品行业更规范、更健康的发展。 2，从经济的角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊 保健品市场在过去的 2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健 品企业牢牢占据，20年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销 售模式异军突起，实现了年销售额 3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有 争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进 军中国的步伐加快，国内保健业面 临更大的市场竞争压力。加上国内行业的竞争，市场营销模式也有进一步变化。 一是产品开始两极分化。从 200年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明 显的两极分化趋势:以功能诉求为主的产品，多用疗程、买赠促销 等刺激消费者 购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求的机能性食品或滋补品，价格 越来越低，有成为日用品保健品的趋势。二是渠道细分、直销比 例增大。受传 统渠道费用高涨、竞争趋向白热化的压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传 统的药店+商超的销售渠道快速分化，保健品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、 传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形 成。受渠道多样化的影响，保健品销售额中直销比例日益增大。以上海市场为例， 投放广告、进人常规渠道的功能性食品，相当部分销量同样依靠直销。 三是传 播方式日益直接化。由于传统媒体效果弱化、价格日 益提高，保健品厂商传播 产品信息的方法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进 行传播，已经成了传播的重要手段之一。 3.从社会的角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好 2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让 保健品行业再次陷人“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩 盘，保健品迅 速从巅峰跌人谷低。20年、200年保健品行业销售额持续下降。但是到 200年 3 月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健 品行业开始复 苏。200年，全国保健品销售额比 20年增长 50 左右，年度销售额达到 30亿元。 社会生活的变化促使了保健业的强劲势头首先，我国城乡的恩格尔系数分别 为 %和 5.%，处于温饱向小康的过渡阶段，东南沿海一些大中城市和地区已达 到了中等收人国家 水平人们的消费观念、健康观念发生了较大变化，促进城乡 保健品消费支出以每年 15%一 3%的速度快速增长。其次，人民生活方式的 改变， 是保健品产业发展的重要基础。随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快， 给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态 的人群不断扩大。 为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和 生产成为经济生活中的“热点”。第三，多层次的社会生活需要， 为保健品产 业 的发展提供了广阔空间。除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加人保健品 消费行列之外，老年人、青少年是保健品消费的主力军。 4.从技术的角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化 WTO给中 国保健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞 争，所有从事保健品生产的中国企业都应该清醒地认识到，未来保健品竞争的核 心必将是科 技含量，加强科技投人迫在眉睫。特别是已经有一定经济实力的企 业更要重视保健品的应用基础研究，努力提高新产品的科技含量和质量水平，使 保健品企业向高新技术企业过渡，科技含量高的产品成为主流。 只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有 特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次 的技术战、服务战，才能在“人世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能 力进军国际市场。电子信息技术的发展，也使电子商务成为销售重要渠道。各销 售商 都抓住电子商务的有利武器，搞销售网 站，拓宽销售面，丰富产品种类。 单单做电视购物的试用型销售，所涉及的消费者群体毕竟有限。通过投入设备和 资金， 开设购物网站的形式来发展更多的消费人群，同时也可以利用网络这一 先进技术进一步的宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意的先进销售 理念。 这一切都为保健业的发展壮大提供了技术基石。 保健品行业在获得高速发展的同时，也暴露出许多问题。这些问题严重危害 行业的发展，已经到了要引起高度重视并急需解决的地步。 1.管理体制落后 管理体制属于政治法律环境，对保健业的发展具有战略性的影响。虽然我们 的保健品管理体制在变化，但还有三大问题。 一是行政立法滞后。目前保健品产业还 没有统一的行政归口管理部门，卫 生、医药、工商等部门各自为政，还没有制定一个可操作性的产业标准以及规范 统一的检测手段、审查程序和管理办法。一些违法 经营者便采取打“擦边球” 的策略进人保健品市场，一些不具备生产条件的厂家，在该产业较高利润的刺激 下，纷纷投产或转产保健品，这是导致假冒伪劣产品泛滥 的一个重要原因。 二是行业管理缺位。过去食品安全管理由农业部负责种植、轻工部负责加工、 内贸部负责销售。200年机构改革后，农业部还是负责种植，国家食品药品 监 督管理局则将主要精力放在保健食品审批上，卫生部主要针对餐饮业进行检查， 而轻工部和内贸部被取消后成立的商务部，以及国家质监总局和工商、海关、公 安等部门也都涉及食品管理， 而真正能对食品加工进行全面管理的部门却一直 没有以独立机构的形式出现。多头监管等于没有监管。在这种落后的管理体制下， 出现了许多既危害行业的发展，更 重要的是损害人民身体健康的现象。特别是 因为条块分割、多头监管，致使许多保健品生产商的违法行为得不到有效制止， 一些有害的假冒伪劣保健品得以流人市场，严重危害人民身体健康。 三是保健品生产标准偏低，缺乏统一标准，管理混乱。保健品市场比较混乱 的另一问题就在于保健品行业门槛较低，加上生产环节要求不高，没 有一个严 谨的质量控制体系。部分保健品未经严格的临床验证，加之审批相对简单，市场 又在迅速膨胀，造成了大量的非专业化企业涌入保健品行业。药品生产有 GMP 规范，药品经营有 GS规范，而保健品的生产经营却无统一规范，这将成为我国 保健品进人国际市场的障碍。 2.企业追求短期利益 由于保健品直接用于人体，满足和协调人体生理机能，其质量直接关系人的 健康。因此，与其它企业相比，保健品企业要承担更高的社会义务。 在我国， 企业追求短期利益在各个行业都不少见，但在保健品行业尤其典型，有业内人士 甚至质问:“在中国，你看到哪个产品过了两年，第三年还能赚钱?”企业 的短 期行为表明了自身经济与技术变量的近视，产品创新少，雷同现象严重、以虚假 广告欺骗消费者、保健企业出现非法行为。出现上述问题的原因，主要是企业无 视法律规定，为牟取短期暴利，见利忘 义，胡作非为的结果。 中国保健品市场不振的另一个重要原因，就是厂家的投机思想在作怪。当看 到保健品有利可图之后，许多厂家在没有多少准备的情况下进人保健 品领域的， 这种先天不足的基础使它们不可能沿着正常的经营之路走下去，而是走上了投机 之途。其投机主要表现为:用不成熟或有问题的产品进行产品投机，用高 得离谱 的价 格进行价格投机，用高回扣进行渠道投机，用不可兑现的承诺或虚假的案 例进行促销投机，有的甚至用品牌延伸进行品牌投机。 3.消费者消费观念错误 消费群体作为社会文化环境因素，对保健业的发展也有一定的变数。 众所周知，祖国医学是“医食同源”。民谚说:药补不如食补。即用食平病、 食疗为先，知其所犯以食治之，食疗不愈，乃后命药。由于保健食 品和保健药 品使用的原料是相互交叉的(卫生部曾颁布过 8多种既可食用又可药用的物品， 如枣、百合、山药、山植等)，加之其功能往往都与调整人体的机能相 关，因此， 保健食品和保健药品的本质区别并不明显。 目前消费者购服保健品存在许多误区。有多多益善引起中毒的现象，如脂溶 性维生素 A、DE、K等都会在未消耗尽的情况下积蓄于体内产生毒 副作用;有张 冠李戴，用非自然行为阻碍机体正常运行;还有孕期乱补，不但无益于产妇，还 有害于胎儿等等。特别是一些食健字号的减肥药，有明显的副作用，许 多人为 此付出了非常沉重的代价(这类事件经常可见报道)。加上这些年来整个社会偏重 于以经济利益为主要目标，部分企业有意无意地混淆或歪曲医药科技与管理科学 的一般原则导致人们心中形成了一些错误的消费观念。欲形成健康理性的保健品 消费市场，这些观念必须在未来逐步改变。 通过上面问题的解剖，我们还要从市场发展的角度，并在 PEsT分析的基础 上探讨解决问题的思路。 1.通过立法和修订现行法，改革保健业管理体制 市场经济下的竞争表面上看是经济主题之间的竞争，从本质上看却是企业制 度的竞争。政府应该创造和维护一个有利于企业竞争的公平有序的良好环境，以 制度、法律规范企业行为。随着中国经济的进步与大众健康意识的增强，促成巨 大的保健食品市场需求已成为可能。因此，我国的保健品行业 要有更大的增长， 整个行业的整体素质还有待进一步的提高，必须重视市场规则的制定，为行业发 展创造良好的条件。 首先，进一步完善《食品卫生法》和《食品安全法》。“食品卫生法”的名 称应变更为“食品安全与卫生法”，即不仅要求符合卫生标准，还应符合安全标 准。现行的 199年发布的《食品安全法》存在执法主体职责与现实情况有所脱节、 调整的范围过于狭窄、内容单薄不能适应新情况解决新问 题、法律责任规定不 严衔接不顺内容不全、监管机关及其工作人员责任追究机制缺位等问题，有必要 对其进行修订。 其次，尽快修订和完善《保健品管理办法》有关条款。一要进一步明确保健 品的定义。一份市场调查表明，超过 87%的消费者无法正确区分保健品、食品和 中草药。所以应在《办法》中明确规定保健品的内涵和 外延。二要有针对性地 增加《办法》中对委托加工、异地经营等行为进行管理的条款。调查显示，超过 33%的企业尚不具备自身生产条件，须委托药厂加工保健品。 但目前的《办法》 中没有相关的规定，应在科学基础上制定委托加工的生产规范并增加相应的条款。 第三，进一步确立国家卫生部对于保健食品市场的核心指导地位。卫生部除 严格保健食品的审批过程外，还应该确立对保健食品生产条件的审批 制度，同 时注重市场的整顿。应在全国范围内开展大规模的市场抽查，弘扬名优，打击伪 劣，切实地保护消费者的利益，为保健食品行业的发展创造更为良好的外部 环 境。 2.健全执法机构严格执法、提高执法水平 首先，设立统一的强力执法机构。通过立法设立统一的强力执法机构，根据 法律的授权或 执法机关的委托，进行统一的检验检疫，对食品从生产到流通， 直至市场销售的所有环节进行集中统一的监督检查，提高工作效率和服务水平。 其次，加强保健品质量国家标准的执法检查 国家应尽快出台有关质量标准和法规，对于保健品市场来说，无论是在相关 政策法规还是实际市场运作方面，我国相对于欧美等国家还有一定差 距。 产品质量方面的法律、法规建设相对滞后，直接影响了保健品产业的健康发 展。应提高保健品行业生产许可的门槛，采用认证 机制，由专门机构来确定保 健品的质量品质。 第三，合理确定保健品价格。现在中国尽管已经进入了全民保健的时代，但 人们的收人水平还程很高，还不能承受过高的保健品价格，这就要求 各保健品 企业必须适应市场的变化.用薄利多销的价格策略敲开千家万户的大门。 3.更新保健品经营理念和创新保健品经营手段 保健品经营要从严谨的市场调查开始。之所以有那么多医保广告挥金如土慷 慨激昂的往电视上“砸”，除了正常的本能的宣传需要，更重要的是“榜 样”(标王效应及哈药等的成功)的诱惑性实在太强，让他们始终心存幻想。然而， 医保市场的逐步规范以及消费意识的趋于成熟，靠广告轰炸征服消费者的做法越 来越没有市场。医保营销，必然回归理性时代。因此，目前对于大多数保健品企 业而言，当务之急是端正经营思想，变投机经营为科学经营，练好内功，才能走 上健 康的发展之路。 4.树立正确的保健品消费观 政府、企业要有效承担起自己的义务，帮助消费者树立科学的营养观、消费 观，目前保健品市场中存在的那些不和谐现象才会在发展中逐步得到 改善，一 个能基本满足人民身体健康需要的朝阳产业也将迅速发展起来。 5.扩大科技投入，提高市场竞争能力 保健品行业怎样做强做大，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争， 服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。 现在的保健业既要加强医药科技基 础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科 学的投人和建设，才能保证保健食品管理和发展的科学化。 案例二:对建筑装饰设计行业的 PEST 分析[2] 近年来,随着政府职能的改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国 际市场接轨的要求进一步增高,对改制后的建筑设计单位提出了更高的要求。建 筑设计企业 在自身体制发生变化的同时,外部环境同时发生了巨大的变化,在这 种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境的分析,选择适合自身的发展 战略并组织实施 是十分必要,十分及时的。 PEST(Political、Economic、Social、Technological)分析模型是环境分析 的一种有效方法,为 我们建筑装饰设计企业的可持续发展提供了一个思路,它通 过对政治、经济、社会和技术四个方面的若干影响因素进行总结和列示,帮助行 业或组织分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的战略目标。 一、政治(Political)因素 1.行业管理政策趋于完善 在政策因素中,政府对建筑设计行业的宏观管理政策无疑直接地发挥着重要 作用。“九五”期间,我国的勘察设计行业从单位的生产经营体制、 产权结构和 内部机制三个方面进行了深入的改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质 量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依。 2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场的管理发布了“关于加强建筑 装饰设计市场管理的意见”(建设[200l]9号),这一文件 针对目前建筑装饰设 计行业出现的问题有针对性地制定了相对应的政策,这将大大促进建筑装饰设计 市场竞争的有序化。长期来看,建筑设计行业的资质管理、招投 标制度、项目全 程监理和工程事故追究等制度的完善将对行业的发展发挥重要作用。 2.加入 WT0后带来机遇 加入 WTO 无疑会给我国的建筑装饰设计行业带来更多的机遇,首先,“入世” 后的中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明的市场,将会 有更多的国内外 竞争者在中国市场上进行公平、平等的竞争,参与市场竞争的规则将逐步成为国 际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其 次,随着市场的开放,将促使行业领 导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进的管 理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力。另一方面,加入 WTO后,虽然根据现有 WTO 协定中的一些基本原则和条款,我国对市场的开放可 以采取“逐步放开”的政策,以保护本国利益,但这种保护时间是有限的,由于我 国的建筑装饰设计市 场基本上是在相对封闭的条件下发育起来的,在市场主体 行为、服务标准、机构组织形式、行业规则和职业道德操守以及政府管理体制、 行业自律程度等诸方面与国外同行业还存在相当大的 差距。据有关资料,我国现 有勘察设计单位 12000家,年营业额为 360亿元,折合 亿美元,而世界排名第 一的美国贝歌特工程公司一 家。年营业额即达 112亿美元, 竞争形势相当严峻, 我们必须抓住我国建筑设计市场逐步开放这一时期,发展壮大自身实力,以迎接 激烈的市场竞争。 二、经济(Economic)因素 1.持续增长的基建投资规模 上世纪 90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于 1995年就提 前实现了一年 GDP比 1980年翻两番的目标。1999年 中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础设 施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己开工或 计划建设的机场约 60余个,其中大型枢纽机场 6个,这一热潮使大型公共设施的 装饰设 计市场出现爆炸性的增长。 “九五”期间,上海实际完成全社会固定资产投资总量为 9597 亿元,据预测, “十五”期间投资总规模将达到 10000亿元左右,具体与建筑装饰设计行业有关 的重大项目有航空港、铁路第二客站的建设、城市景观工程和标志性的文化设 施, 这对景观设计和室内装饰的创新发展提供了很好的方向指示。 2.城市化进程的迅猛发展 城市化是未来建筑设计行业发展的核心驱动力。我国经济未来发展的典型特 征便是城市化,近年来我国城市人口的快速增长,显示出我国城市化 发展的速度 和潜力,这也为我国建筑设计行业发展给予了很大的空间。 上海的城市化水平(70%)远远高于全国总体水平,在上海“十五”规划中,上 海城市建设除了市区内的市政工程配套之外,其重点在黄浦江 两岸与郊区的 “三城九镇”建设,总的投资规模数以百亿计;尤其是 2010年上海将举办世界博 览会,对建设规模和建设水平都有了更高的要求。 这其中为建筑装饰设计提供了巨大的市场。 三、社会(Social)因素 1.社会时尚品位水平的提高 人们随着生活水平的提高和经济条件的改善,思想观念和行为模式也开始发 生变化,对建筑装饰设计企业的影响主要表现在对人们对环境景观的 美化、对装 饰装修的品位变化上,甚至是对时尚的追求上。据有关报道,2000年我国城镇居 民人均住房面积达 10m^2,比 1999年扩 大近 2m^2,住宅装饰已成为时尚。我国目 前从事装饰工程的队伍己达 600万人,其中 400万人从事家居装饰,这一市场已不 容忽视。 另据了解,国家有关部门正在研究制定对新建住宅的“菜单式全装修”试点 管理工作,争取在二、三年后逐步取消毛坯房,实现商品住宅的即买即住。这一趋 势必将提升家居装饰对大的装饰设计施工企业的吸引力,而且随着人们收入水平 的差异化和商品住宅的分级消费,这一市场将细分为不同的消费层次。所以,装饰 设计行业应当利用自己的优势,适时切入这一领 域,比如高档商品住宅、别墅等 的装饰设计等具有较高附加值的细分市场。 人才流动给行业带来的压力和活力市场经济中要求资源配置市场化,建 筑装饰设计企业的人力资源政策也必然离不开人才市场的具体状况。从事建筑装 饰设计的执业人员属于比较高层次的专业人员,面对的人才市场 属于高层次的 专业人才市场,有压力也有动力。目前,由于人才流动尚不是十分通畅,而且由于 专业面较为狭窄,我国的整个建筑装饰设计行业本身发展时间不长, 高层次的专 业人员本身相对就较少,人才市场的来源无法提供直接能够满足企业需要的高层 次人员。因此对于装饰设计企业而言,培养和留住人才就显得更加重要。 四、技术(Fechnologieal)因素 1.信息技术将成为行业腾飞的引擎 飞速发展的电子信息和通讯技术将在未来的社会和经济发展中起到愈来愈 关健的作用,极大地影响着人们的工作方式和生活方式。信息高速公路的建成使 企业管理计算机化和企业运行信息化成为可能,大大提高了企业的劳动生产率, 同时改变了企业传统的工作模式。目前普遍存在的集中的同步的工作方式将被 分散的、不强求同步的方式所替代。甚至人们日常生活中的消费、购物、领取工 资、 存取款等活动也要以通过网络来进行。一位从事新兴互联网企业研究的专 家曾经断言:再过若干年,将不存在所谓的互联网企业,因为所有的企业都将成为 互联网企 业。可见信息技术带给企业或者非企业组织的变化将会是革命性的。 建筑装饰设计企业作为直接参与社会经济活动的中介组织,必须迅速适应这一技 术变革,在工作 模式上应充分利用信息技术提供的便利,并在社会和企业信息化 变革中开拓新的业务渠道和业务范围。 目前,信息技术在装饰设计中的应用大多为施工图、电脑效果图的制作,预计 通过电子商务模式,网上建立虚拟设计企业,跨空间与时间进行网上讨论、交换设 计方案,高效率地协调工作已接近现实。另外装饰设计从最初构想到最后 成品展 示,利用多媒体、虚拟现实技术将成为建筑装饰设计的一大进步和重要表现手段。 对于大型公共建筑的室内设计,利用这种技术手段将更 具说服力,更有利于设计 师向有关专家和社会公众表现设计理念和设计意图,信息技术将成为装饰设计企 业有效率的竞争手段之一。 2.新材料的应用使行业发展前景花团锦簇 未来的装饰装修材料将不仅满足对建筑的装饰功能,还要满足建筑物的节能、 舒适等特殊要求。装饰装修材料将更强调低污染环保型、环境功能 型(净化、优 化空气,吸声、吸波,调节温湿,防菌防霉等)、可再生、可循环、可就地取材研发。 因此,装饰装修材料的大家庭中将不断增加一些新面孔,大体分为三类:节能 材料、环保材料和环境友好材料(该种材料不仅注重材料本身的性 能,同时力求 在材料的整个寿命周期内对环境友好)。 出于对建筑室内外环境的健康、舒适性要求,最终将迫使目前还在大量用于 室内装修的含有有害挥发气体的产品被淘汰出局。装饰装修材料生产 企业应顺 应这一发展趋势,因势利导,调整产品结构,对自身现有产品不断升级换代,按新 标准、新要求选好原材料,调整材料配方和生产工艺,推动行业向高性能、多功能、 环保型方向发展。 反过来,生态建筑的发展与功能要求又将拓展装饰装修材料更具环保功能, 引领装饰装修材料新的发展,这些不断出现的新的变化对建筑装饰设 计行业提 供了更多的选择,也从设计理念上对设计人员形成了更多的启迪。 PESTEL 分析模型 PESTEL 分析模型（PESTEL Analysis） 目录  1 什么是 PESTEL 分析模型?  2 PESTEL 的因素 o 对企业战略有影响的政治因素 o 对企业战略有影响的经济因素 o 社会文化的因素 o 技术的因素 o 环境的因素 o 法律的因素  3 PESTEL 分析经典案例  4 PESTEL 分析模型案例分析 o 案例一:新高煤机公司及其环境分析[1]  5 相关链接  6 参考文献 什么是 PESTEL 分析模型? PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够 分析外部环境，而且能够识别一切对组织有 冲击作用的力量。它是调查组织外 部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为 6大因素： （1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政 治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状 况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所 在社会中成员的历史发展、文化传统、 价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化 的发明，还包括与企业生产有 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势 以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中 能与环 境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识 所组成的综合系统。 PESTEL是在 PEST 分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素 (Legal)形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因 素来进行分析企业集团所面临的状况。 PESTEL 的因素 对企业战略有影响的政治因素  政府的管制和管制解除  政府采购规模和政策  特种关税  专利数量  中美关系  财政和货币政策的变化  特殊的地方及行业规定  世界原油、货币及劳动力市场  进出口限制  他国的政治条件  政府的预算规模 对企业战略有影响的经济因素  经济转型  可支配的收入水平  利率规模经济  消费模式  政府预算赤字  劳动生产率水平  股票市场趋势  进出口因素  地区间的收入和销售消费习惯差别  劳动力及资本输出  财政政策  欧共体政策  居民的消费趋向  通货膨胀率  货币市场利率  汇率  国民生产总值变化趋势 社会文化的因素  企业或行业的特殊利益集团  国家和企业市场人口的变化  生活方式  公众道德观念  对环境污染的态度  社会责任  收入差距  人均收入  价值观、审美观  对售后服务的态度  地区性趣味和偏好评价 技术的因素  企业在生产经营中使用了哪些技术  这些技术对企业的重要程度如何  外购的原材料和零部件包含哪些技术  上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？  企业是否可以持续的利用这些外部技术  这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？  这些技术在未来会发生哪些变化？  企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？  企业的技术水平和竞争对手相比如何？  企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等 方面进行了哪些投资  外界对各公司的技术水平的主观排序  企业的产品成本和增值结构是什么？  企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？  企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？  公司的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？ 环境的因素  企业概况（数量，规模，结构，分布）  该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后）  对相关行业影响  对其他行业影响  对非产业环境影响（自然环境，道德标准）  媒体关注程度  可持续发展空间（气候，能源，资源， 循环）  全球相关行业发展（模式。趋势，影响） 法律的因素  世界性公约，条款  基本法（宪法，民法）  劳动保护法  公司法和合同法  行业竞争法  环境保护法  消费者权益保护法  行业公约 PESTEL 分析经典案例 按照 PESTEL的框架模型，围绕啤酒酿制行业，对以下六大宏观因素逐一进 行分析，进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观因素之间所 存在 的相互影响和彼此制约的根本性联系。 （一） 政治因素 从政治因素来分析，目前及未来若干年内，中国及世界的政治形势基本趋于 稳定的政治局面，“和平与发展”是当代世界的两大主题，是世界各 国人民的 共同愿望， 中国围绕着这一时代主题，大力发展同其他国家的贸易伙伴关系， 随着 WTO世贸组织的加入，中国的关税壁垒逐一取消，国外的产品随即进入中国， 这样据不完全 统计， 有近 40个外国品牌的啤酒在国内生产，产量占到全国的 %,这样原来国家对啤酒行业的保护和鼓励政策，如今已荡然无存，随之 而来 的是面临着国外 品牌的啤酒的挑战，从而，对我国啤酒行业造成一定冲击；同 时，也存在着一定的有利因素，进口关税的降低，使得啤酒行业可以扩大啤酒原 料及先进设备的选择余 地，例如进口的大麦通常质量好，工艺容易控制，从而 降低了生产的成本，通过引进国外的先进装备，有利于提高啤酒的酿制水平，此 外，也有利于我国的啤酒产品 走向和进入国际市场。 （二） 经济因素 经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢（衰落）-低潮-恢复（高涨）的往复 变化的过程。 据相关统计资料显示，我国目前正处于第三个经济周期的上升阶 段，从国务院发展研究中心对于中国 2001～2020年的经济增长率进行预测的结 果表明， 2001～2010年，中国的 GDP增长率达到 7．9％，因此，可以预测中国 在未来若干年内继续有稳定的、可持续的经济发展,中国经济大环境的 良好发展 态 势，预示了啤酒行业将继续保持强劲的发展势头。 自 20世纪 90年代初，受国有企业经营不 景气的影响，国有企业出现大量 下岗、失业人员，就业问 题成为制约中国经济社会发展的“瓶颈”，但从每年 啤酒销量逐 年递增的态势来看，失业并没能影响到啤酒行业的发展，相反，啤 酒因其作为廉价的消费品，从而成为人们愁烦时发泄的工具，快乐时的兴奋剂， 交际场合及倾诉衷 肠时的有效媒介。因而，因其啤酒兼容并包（快乐与忧愁的 分享及保健的功效）的独特功效，决定了消费群体受经济影响的状况不是十分明 显，可见，对大众消费群 体的啤酒兴趣的建立和培养并加以正确引导、宣传是 至关重要且极具有恒久魅力的。 （三） 社会文化因素 （1） 生活方式的变化 啤酒最早出现于古埃及和美索不达米亚（今伊拉克）地区，其制作方法由埃 及经北非、伊比利亚半岛、法国传入德国，在德国南部，啤酒制造业空前发展， 并由德国 的啤酒技术人员将啤酒工艺传播到全世界。改革开放后，受欧洲西方 文化的影响，人们的饮食文化开始向西方靠拢，啤酒随之进入了中国，人们对啤 酒经历了从不了 解→试着尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺，可见啤酒文化 的深厚魅力。随着人们对啤酒功效的深入探索，得知啤酒非但含有人体所需要的 氨基酸，并且还含有丰 富的维生素 B2、烟酸和矿物质，故而得名“液体面包”。 此外，啤酒在校园内广泛得到兴起，已成为校园交际文化的重要组成部分，因而， 啤酒的适龄消费人群逐 渐在向前延伸，现已扩大为 18至 60岁的人群，可见， 啤酒行业其强大的消费群体。 （2） 人口增长进程及分布的影响 首先，从我国人口的增长进程及趋势来看，自 70年代初我国大力推行计划 生育以来，中国人口出生率、自然增长率均已显著下降， 但历史积淀下的巨大 的人口规模所决定的人口增量仍相当可观，据相关资料显示，2000年，中国 18～ 60岁人口规模已达 亿，是 1964年的 倍，在未来的近 30年内，这一 人口占总人口的比例都将保持在 60%以上。介于中国人口年龄结构呈现“两头小、 中间大”的格局持续保持的势头，从啤 酒的适龄消费群体来看，其前景仍是十 分乐观的。 其次，纵观全球人口出生率、生育率的变动过程，总体趋势都是由高到低。 发达国家出生率、生育率的下降早在工业革命时期即已开始，到上世 纪末人口 生育率已降 至更替水平以下，甚至出现了人口负增长，因而，未来世界人口增 长的重点集中在发展中国家和地区。2000年，世界人口的 %分布于发展中 地区， （如尼日利亚、巴基斯坦等国家），2050年这一比例将上升至 %， 人口负担加重，因而，从未来世界人口分布趋势以及啤酒的廉价、保健及时尚的 特 点来看，这一行业的未来发展趋势是向发展中国家挺进。 （四） 科技因素 从科技因素方面分析，“改变人类命运最戏剧化的因素之一是技术”，企业 的发展，离不开技术，没有技术和产品创新，就没有企业的成长与进步，就没有 企业的未 来。“燕京”之所以敢在市场上 向世界啤酒大鳄叫板，正因为他们有 技术、产品创新做依托，可见，啤酒行业同科技的关系绝不逊色于 IT业同科技 的关系，然而， 从我国的啤酒厂的整体现状看来看，仍是水平较低、规模较小、 物耗较高、效益较低，每生产 1吨啤酒用水量在 8～40立方米，相应的排水量为 7～35立方米之 间，而发达国家的吨啤酒用水量仅为 5～10立方米，说明我国 啤酒厂与国外发达国家啤酒厂的先进水平仍有一定差距。因此，不断进行技术革 新、技术进步、节约 有限资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势。 （五） 环保因素 从自然因素方面分析，绝大多数的工业生产活动不可避免地要破坏自然环境 的质量，而如今从联合国到世界各国政府都对环境的污染给予了足够的重视，并 制定了相 关的法律予以制止，这既是保护地球环境的客观需要，同时又是“人 与自然和谐共处”的大势所趋，对啤酒酿制行业来说，其与环境的因素是极为相 关，不容忽视 的。目前，考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是 GB8978 －1996《污水综合排放标准》，并未对啤酒工业单独规定污染物排放标准，随着 污染控制 和治理力度的加强，国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒 行业废水排放量大、有机污染浓度高、对环境污染严重、排放因子相对较少的特 点，联合发布了 符合啤酒工业废水排污特点的行业性废水排放标准——《啤酒 工业污染物排放标准》，已从 2006 年 1 月 1日开始实施，该标准为强制性标准。 地球是我们共同的家园，环保是世界性关注的时代主题，任何行业都必须做好有 关环保的善后处理才是长久经营之 道，啤酒行业更是如此，基于此，天湖公司 在 2000年投资 650万兴建了污水处理工程，有效地解决了污水排放的问题。 （六） 法律因素 从法律因素分析，法律对行业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用， 随着社会经济的发展，企业商业往来频繁，所处的市场环境日趋复杂，随之面临 各种显在和潜在的法律问题，如果存在于企业经营过程中的法律问题不能够得以 及时 察觉，就会“积患成疾”，一旦爆发，企业可能会因此遭受重大损失。据 国家质检总局的说法，《食品安全法》今年底即将出台，这就要求行业应从发展 高科技入 手，采用先进工艺与检测手段，去年的“啤酒甲醛事件”就反映出了 啤酒行业对相关法律法规的忽视，进而给国内整个啤酒行业带来了一定的负面影 响。 总之，政治的稳定性及其所采取的政治主张及行为，将直接对整体的经济环 境带来不同程度的正、负面影响，经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速 度又对其 所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响，经济为科技发展 提供了物质保证，同时，技术革新又推动了经济不断向前发展，经济、科技的飞 速发展，就要新 增刚涉足领域的相关立法以及完善和健全已知领域中相关法律 法规，而环保是人类及世界经济实现可持续发展的根本。 PESTEL 分析模型案例分析 案例一:新高煤机公司及其环境分析[1] 一、企业简介、新高煤机公司是一家成立于 2001年的民营企业。主要从事 采煤机、掘进机及配件的生产和销售； 成套机械设备的生产；机械技术咨询； 建筑装饰材料、金属材料、机电产品、煤炭、沥青的销售。 经过七年的发展， 新高煤机公司已经是中国煤炭机械设备总公司的定点生产厂(综机类)、中国煤炭 机械工业协会的网点生产厂(综机类)。公司注册资金 320 万，现有四个生产车 间、一个热处理车间、一个设计实验室，三十余台套设备。 二、企业外部环境分析 1.国内宏观境 PESTEL分析 a．国内政治法律环境分析 (1)政治环境分析 从 1949年建国以来，在中国共产党的领导下，中国坚持社会主义的发展道 路，不断探索前进，走出了一条以马列主义、毛泽东思想、邓小平 理论、三个 代表思想、以科学发展观建设和谐社会的正确的政治道路。特别是改革开放以来， 国家政治稳定、经济快速发展、人民生活安居乐业、综合国力和国际地位不断提 高。中国共产党的第十四次代表大会提出建立社会主义的市场经济，把经济发展 放在非常重要的地位；十六大提出用科学发展观建设和谐社会。 用以人为本、科学发展观、构建和谐社会的治国理念将新世纪的中国建设得 更加繁荣富强。 自改革开放以来，我国进入经济发展最快的历史时期，社会政治稳定，市场 经济体制逐步建立。多种层次、比较完备、统一、开放、竞争有序的市场体系正 在形成。政府在调节经济、市场监管、社会管理、公共服务的宏观调控体系趋向 成熟，经济体系从封闭型向开放型转变。 1999年国家提出西部大开发的战略构想，综合利用西部优势，国家政策向 西部倾斜、缩小东西部差距、加快西部发展。陕西是西部大开发的 龙头，为陕 西的社会、经济发展创造了一个非常有利的政策环境。 中共十六大明确提出必须走新兴工业化道路和可持续发展战略。鼓励发展机 械装备制造业成为党和国家的政策。2005年《国务院关于加快振兴装备制造业 的若干意见》推出各项政策措施。《国民 经济和社会发展第十一个五年规划》 中，把振兴机械装备制造也作为推进产业优化升级的重大举措。陕西省也出台了 《关于加快陕西制造业基地建设的意见》、《陕 西省走新兴工业化道路、建设 制造业强省发展纲要》、《关于加快陕西省装备制造业发展意见》和《陕西能源 重化工基地建设发展纲要》等多份政策性文件，明确提 出了建设装备制造业强 省和国家能源重化工基地为中心的发展目标。陕西省各级政府把加快机械制造业、 能源重化工的发展作为落实科学发展观、振兴地方经济的重 要举措，健全了组 织保障，成立了相应的领导和工作机构，在全社会形成了共识和合力。 陕西省还具备良好的社会文化环境、教育环境，治安环境，法治环境进一步 优化，政府为社会和企业的服务日 益完善和规范。社会和经济发展始终排在西 部前列，国际竞争力不断提高。 胡锦涛今年 6月 25日在中央党校省部级干部进修班发表重要讲话。指出改 革开放，是解放和发展社会生产力、不断创新充 满活力的体制机制的必然要求， 是发展中国特色社会主义的强大动力，必须坚定不移地加以推进。实现国民经济 又好又快发展，关键要在转变经济发展方式、完善社会主义市场经济体制方面取 得重大新进展。转变经济发展方式，是在探索和把握我国经济发展规律的基础上 提出的重要方针，也是从当前我国经济发展的实际出发提出的重大战略。 要更 深刻、更自觉地把握经济发展规律，下更大的决心、采取更有力的措施提高经济 发展质量和效益。讲话为社会主义市场经济建设指明了发展方向。 (2)法律环境分析 近些年来，国家相继颁布了一系列的法律、法规、政策、建议、意见，如《宪 法》、《公司法》、《合同法》、《劳动法》、《煤炭法》、《中小企业促进法》、 等等，这些已经出台和将要出台的法律法规，直接影响着企业生存和发展的大环 境。 《中华人民共和国宪法》对我国的社会、经济、文化发展奠定了根本的法律 基础。总纲第十五条规定：国家实行社会主义市场经济；第十一条规 定：在法 律规定范围内，的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的 重要组成部分。国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法权利和利益。 国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展。这样就为民营企业明确了社会、经 济地位。 《中华人民共和国公司法》为公司的设立制定了法律依据、法律规范和法律 保障。规定了公司应承担的责 任、义务和享有的权利。并进一步规定了公司的 组织结构。对各种类型的公司《公司法》中都做出了明确和详尽的规定和说明。 这就为公司的生存和发展提供了法律保证。 《中华人民共和国煤炭法》为合理开发利用和保护煤炭资源，规范煤炭生产、 经营活动，促进和保障煤炭行业的健康发展提供了法律保证。 《中小企业促进法》为改善中小企业经营环境，促进中小企业健康发展，扩 大城乡就业， 发挥中小企业在国民经济和社会发展中的重要作用提供了良好的 法律环境。规定了国家对中小企业实行积极扶持、加强引导、完善服务、依法 规 范、保障利益的方针，为中小企业创立和发展创造有利环境。国家专门设立了中 小企业发展基金为中小企业创业辅导、信用担保、技术创新、协作配套、市场开 拓、培训咨询提供帮助和服务。 《中华人民共和国劳动法》为劳动者的合法权益， 调整劳动关系，建立和 维护适应社会主义市场经济的劳动制度，促进经济发展和社会进步提供法律保障。 并规定企业应依法建立和 完善规章制度，保障劳动者享有劳动的权利和履行劳 动义务。鼓励和保护劳动者进行科学研究、技术革新和创造发明。 《中华人民共和国合同法》为保护合同当事人的合法权益，维护社会主义市 场经济秩序，促进社会主义现代化建设提供了法律依据。规定合同当事人订立合 同时应自愿、公平；履行合同时应遵 守法律法规、尊重社会公德，不得扰乱社 会经济秩序，损害社会公共利益。合同当事人的法律地位平等，一方不得将自己 的意志强加给另一方。依法订立的合同， 对当事人具有法律约束力。当事人应 当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或解除合同。 国家相关法律法规的颁布与实施正在规范和改变着煤炭机械行业的经营方 式和经营秩序。为企业的生产、经营和健康发展建立了稳定和良好的法律平台和 政策环境。 b．经济环境分析 经济环境是指国民经济发展概况、经济形势和经济发展趋势二每当国民经济 整体形势趋好、发展加速、投资加快、增长强劲时，煤炭机械行 业就迎来了快 速发展的时期；相反，每当国民经济增长趋缓、发展减慢、投资降温时，煤炭机 械行业就会感觉到市场紧缩和发展吃紧。因此煤炭机械行业的发展和国 家宏观 经济形势有相关性。t作为基础能源—煤炭行业的附属行业，煤炭机械行业的发 展是和煤炭行业的发展高度相关的。 1997-2000年煤炭产量受国民经济结构调 整和亚洲金融危机的影响连续四年回落没有增长，年产量不足 10亿吨(1996年 煤炭产量高达 14亿吨)，许多煤矿限 产、减员难以维系。煤炭机械行业更是雪 上加霜，15％的企业关门倒闭。随着煤炭市场的复苏，2001年煤炭行业恢复性 增长，2002年全国煤炭产量开始随 着固定投资迅速提高，煤炭产量稳步回升。 2003年煤炭产量为 亿吨，增长 20．8％。2004年，2005年产量分别增长 ％和 ％，2006年的煤炭产量为 亿吨。(见下表 1995-2006年中 国煤炭生产总量)煤炭行业如此快速的发展给煤炭机械行业带来了黄金发展 时 期。煤炭机械行业的企业数量增加、效益提升、规模扩大、发展迅速。 1995-2006年中国煤炭生产总量。 年份 1995 1996 1997 1998 1999 2000 原煤／万吨 131176 138948 138173 132214 122000 106988 年份 2001 2002 2003 2004 2005 2006 原煤／万吨 121000 139000 160300 197000 206000 238000 从煤炭行业发展的趋势来看，2006年的产能、 产量的增量与需求的增量趋 于持平。．我国煤炭生产的增长率近几年将保持较高的增长水平。煤炭供需严重 紧张的形势将逐步得到遏制，供需趋于平衡。由于国际市场石油和天然气价 格 高涨，促使煤化工业热的兴起，中国对煤炭能源的强依赖性，以及中国煤炭储量 相对较大，开采成本相对较低。我国政府制定的新的能源发展目标和能源政策调 整，将影响煤炭行业景气走向。未来几年，我国煤炭行业仍将快速增长。因此煤 炭机械行业也将在未来几年快速发展。 c．我国社会文化环境概况 社会文化环境主要包括文化传统，社会风尚，人口结构及变动趋势、文化教 育、价值观念、社会结构。欲语说：“甜一方水土养一方人”，不同 的地方有 着不同的文化传统，道德观念，风俗习惯，从而会影响人们的消费方式和消费习 惯。 我国是一个人口众多的农业大国，同时人口的分布密度极不均匀，广阔的西 部地区，地域广阔、资源丰富，但人口相对稀少；而东部地区特别是 东南沿海 地区，经济发达，人口密度大，但资源相 对缺乏，政府也因此做出了西部大开 发的战略决策。 我国人口数量居世界第一，人才资源和劳动力的储备与供应非常丰富而且成 本低廉。改革开放以来，经济的高速增长和社会的快速发展都与人口因素密不 可 分。随着我国工业化，城镇化的进程加快，将会有更多的入口从农村来到城市， 从田间来到工厂，从第一产业向第二、三产业转移。这将是一个长期的社会发展 进程。我国的人才资源和劳动力的优势将长期保持。但是我国国民的整体素质却 并不高，人口老龄化趋势明显，已经进入老龄化国家的行 列。尤其是高级的管 理人才、技术人才、科技人才相对缺乏。 我国人口除自然分布极不均匀外，人口素质的分布状态也不合理，大部分人 口集中在经济较发达的东南部地区，而且随着东南部经济的高速发 展，吸引了 大量人口转移，特别是高素质人才。整体人口素质显示出东部高于西部的形势， 形成一种经济越发达，人口密度和人口素质就越高的分布态势。 我国人民勤劳朴实、善良智慧，文化传统强。由于我国历史上两千多年的封 建社会和农业经济的影响，人们的传统观念根深蒂固，思想保守、观 念落后， 科学观念、进取意识、开拓精神不强。但随着改革开放社会工业化进程的不断加 快和文化教育的不断加强，新的社会观念正在逐渐形成。这对我国的经济发 展 和社会进步将起到巨大的推动和促进作用。 我国是传统的二元社会结构，城乡差别巨大，居民收入、产业开发、科技教 育、文化医疗、资金投 入等的资源在城乡间的分配不合理，从整体上影响了我 国的经济发展和社会进步。因此国家把“三农”问题的研究和解决作为战略目标 加以实施，解决好“三农”问题，将会为我国经济发展社会进步提供源源不断的 能量和动力。 煤炭行业现在是资金、劳动力密集的行业。由于煤矿地质结构复杂，劳动强 度大，生产条件恶劣，和以产量为目标，管理水平低等因素导致生产 事故增加， 矿难频发，加之媒体舆论监督，社会影响极大。 以上诸多的社会文化因素都会对煤矿行业产生或大或小的影响，煤碳机械行 业作为煤炭行业的附属行业，社会文化因素也将对其发生作用和产生 影响。 d.技术环境分析 技术环境是指一个国(地区)的技术水平、技术政策以及技术发展的动向等。 煤炭机械行业的技术环境既包括机械制造技术又包括与机械制造相关的合作支 持性技术，而且这些技术都必须为煤炭生产服务。是煤炭生产技 术和机械制造 技术的交集，机械制造技术是基础。 当今科学技术日新月异，煤炭机械行业是否拥有创新技术，专利发明和创造 “工法"的能力，对服务煤炭生产、实现经营目标起着非常大的作 用。因此，追 踪行业的新技术、新材料、新思维、新工艺同样是煤炭机械企业研究战略环境的 内容。 我国煤炭机械装备制造技术与国际水平的差距还在逐步缩小。解放前我国的 煤炭机械行业是一片空白。煤炭开采以打眼放炮、人挖马驮的方式进 行。仅有 几个使用机器的煤矿设备也依赖进口。解放后我国煤炭机械工业开始起步，但由 于整体的制造业水平落后，既使到上世纪 80年代，我国仿制波兰、德国的 采掘 设备的故障率还很高，国家不得不花大量外汇购 买进口设备。进入上世纪 90 年代，我国制造业水平大大提搞，煤炭机械工业也得到快速发展，不但能自己设 计生产煤炭机械，保证国内煤炭生产的需要，而且还把 品质优良的产 品出口到 发展中国家，占领了一定的国际市场，随着我国制造业自主设计、生产和创新水 平的提高，未来煤炭机械工业的技术水平也将大大的提高，煤炭生 产的机械化， 自动化是今后发展的目标。 不管技术如何发展进步，但如果没有用到生产实践中去，所有的技术将无法 发挥其作用，而将技术运用到实际工作中离不开劳动者，因此劳动者 的素质将 决定技术应用水平。企业对员工的技术培训是提高生产效率和劳动生产率的必要 环节。 e．环保因素分析 当今环境保护已经成为全世界的共识，也是影响人类发展的重大因素。 近一百年，人类使用了大量的化石燃料，排放了足以影响全球气候的“三废?； 开发了大量的土地，严重破坏了地球环境；乱砍滥阀，大量使用 化学物质导致 全球生态破坏。全球气温升高、水污染、绿色植被减少、空气质量下降、灾害性 天气、化学污染乃至核污染等造成的生态危机使人类生存的环境进一步 恶化。 我国把环境保护作为国策。但人类的生存发展目前又离不开像煤炭这样的能源。 只有减少对资源的破坏和浪费，更有效地利用资源，走可持续发展的道路。把 煤 炭工业的发展与经济发展、社会发展、环境保护、资源开发利用相互协调，并向 社会提供洁净的燃料和动力。 煤炭机械行业也积极响应国家政策，走降低能耗、生产节约、减少排放，提 高环保意识的发展道路。 因素 我国加入 WT0意味着贸易自由化进程向前推进，对中国煤炭工业无疑会产生 或大或小、或直接或间接的影响，煤炭机械行业的竞争各局更加激 烈。企业既 面临机遇，也面临许多挑战。这主要表现在：第一，加入 WTO，随着关税壁垒的 取消，由于国外煤炭和机械产品在质量和服务上的优势，进口必然增 加，这势 必会给国内市场带来巨大压力；另外国外贸易公司将直接从国内企业采购，对生 产经营企业各个击破，加重国内企业之间的竞争。 第二，加入 WTO，我国经济结构调整加速，国民经济的发展向着质量效益型 转变。产业升级和技术进步加快，促进了高品质产品和能源需求的增加，能源节 约、能源生产消费结构向着多元化、互补化、洁净化、可持续化 方向发展，进 一步减少国内能源消费。 第三，我国外贸体制将逐步与国际接轨，实行外贸经营资格登记注册制度。 逐步对企业进口放开经营，对我国现行煤炭机械企业进出口贸易管理体制产 生重要影响。 加入 WTO为我国煤炭企业参与煤炭国际市场竞争提供了机会，企业应抓住机 遇，进而增强在国际市场的竞争力，同时加大国际市场的占有率。 2.行业竞争分析 a．市场需求状况 煤炭是世界上最为丰富的化石能源，也是我国重要的生产资料和基础能源， 从中国经济发展的实际来考察，在今后相当长的一段时期内，煤炭工业在中国经 济中仍占有举足轻重的 地位。各国煤炭能源消费结构见下表。 各国煤炭能源消费结构比较 国家 中国 美国 英国 消费量／百万吨 发电／百万吨 89 炼焦／百万吨 工业／百万吨 民用、商业及其他／ 12 我国煤炭生产、消费能力巨大，因而对煤炭机械的市场需求也非常巨大。 加之国外一些国家产业升级，把高耗能、高污染的行业进行海外转移，并加 大在中的采购量，市场容量将会进一步扩大，这对煤炭机械行业来说蕴藏着越来 越多的机会。 b．现有竞争对手分析 (1)行业整体情况 煤炭机械行业现有 2万余家生产企业。分为三个层次：第一层，大型煤炭机 械专用设备企业。以设计、生产制造大型煤炭专用设备为主。约 380个，多为 国有企业。主要产品有：大中型采煤机、掘进机、大型井下支护设备、井下。运 输和提升设备、大型综合洗煤、选煤设备、大型炼焦、制焦设备等。 第二层， 中小型煤炭专用设备企业。以设计、制造中小型煤炭专用设备为主。有 3000余 个，其中民营企业比例较大。主要产品有：井下生产辅助设备、井下安全 保证 设备，以及煤矿配套设备。第三层，为一、二层企业做配套、协作和服务的企业。 有 20000余个，主要是民营中小企业。 在竞争环境不断复杂的过程中，卖方和买方信息不对称和交易不确定，使企 业寻求相对稳定的合作方式，合作成为企业增强自身 竞争力的一种有效方式。 企业由以往的抢夺市场、销定客户、用低价促销打 败对手等利己性竞争，变为 共同开拓新市场，合作研究与开发新产品等合作性企业竞争观。 (2)有代表性的竞争对手分析 现选三个有代表性的竞争对手加以分析。第一，西安煤矿机械厂，该厂是原 煤炭部的部属企业，有很强的科研力量和技术能力，生产力量强大， 以大中型 采煤机为主要产品，产品成系列，品种齐全，是全国大中型采煤机的主要生产厂， 是煤炭机械行业的大型企业。第二，太原矿山械机厂。原煤炭部定点煤机生产厂， 该厂的 M500型采煤机曾是全国大型煤矿的主力机型。其科 研技术一流，生产制 造手段先进。第三，无锡采煤机厂。该厂以中小型采煤机的生产制造为主，M200、 M240型采煤机结构合理、操作简单、制造精良、深受 煤矿欢迎。 (3)潜在进入者分析 目前，虽然煤炭机械行业的生产经营状况较好，但也潜伏着一定的危机，对 内来说，企业没有形成规模效益、产品单一、没有自己的品牌，对外来 说，外 国的产品技术含量高、工艺先进、性能优良、占领了一部分高端市场。 进入门槛相对较低，尤其对于一些制造业中有实力的企业，只要他们对现有 资源加以整合、 引进与煤炭专用设备相关的资源，进入煤炭机械行业并不困难， 这是现有煤炭机械行业最大的潜在进入者。 由于近年煤炭行业形势一直向好，引起了许多企业和个人投资者的关注，他 们也极有可能进入煤炭机械这个煤炭行业的关联行业，成为另一方极 具可能的 潜在进入者。 c．供应商分析煤炭机械行业的主要供应商是钢铁、原材料企业或其代理商， 还有一些零部件配套的企业。目前还是买方市场，原材料供大于求，所以供应商 对煤机行业的发展和日常经营不会造成多大的影响。但本着互利、互惠的合作原 则新高煤机公司始 终和自己的供应商保持良好的合作关系，使公司不但降低了 成本，而且也消除了公司发展的隐患。公司将进一步加大与供应商之间的合作关 系，主动与供应商建立起战略合作伙伴关系。以掌握主动权，解决企业发展的后 顾之忧。 d．替代品分析 针对煤炭机械设备的专用性和特殊性，市场上几乎没有什么替代品，但有一 些通用设备是可被普通机械行业的其它通用设备所替代。 三、企业内部环境分析 1.组织结构 新高煤机公司组织结构如图 从新高煤机公司的组织结构形势来看，公司属于最简单的直线制管理形式， 也比较适合公司目前的发展规模。人员少、结构简单、管理层次少，信息沟通及 时、准确。 独资民营企业，总经理既是公司的所有者也是公司的最高经营管理者，这样 有利于公司在成长阶段的发展。但随着公司不断发展壮大，公司的组 织结构也 必须做出相应的调整，以适应公司新的发展。 2.人员管理公司现有员工 50 人，其中高级工程师 2人，工程师 2人，硕士 2人，大专以上学历人员占人员总数 50％，平均年龄 35岁。目前公司现有员工 都是总经理原来的同事或下属，是从 原国企带出来的，因此公司管理除了依靠 制度外更多的还是依靠亲情和友情来共同奋斗。这在企业初创期是完全必要的， 也是最有效的，然而企业的管理最 终是要依靠制度来规范和管理，同时还要具 有健康向上的企业文化做精神引领，这样的企业才能健康，快速的发展。 但最近两年来这种亲情、友情正在不断地被淡化，大部分员工那种吃苦耐劳 的创业精神正在慢慢消失，员工的工作积极性明显降低，企业士气受到很大的影 响。经过调查后发现：公司自 2001年成立以来，销售增长，利润增 加，但近 6 年来员工的工资却没有太大的变化。2001年时工资还 让员工很满意，但公司每 年都在发展，2006年的净利润是 2001年的 30 倍，但员工的福利却 没有什么变 化，大多数员工的工资还是停留在 2001年的水平。现有员工从国企业出来时大 数年轻，没有在国企中分上住房，住房已成为公司员工的精神压力。 而且在激励和考核员工方面还存在许多问题，需要做出相应的调整，制定出 更佳的措施，最大发挥员工的潜能。 3.科研技术 a．加大科研投入，鼓励技术创新 几年来新高煤机公司加强研发经费的投入，累计近 150万元。对于一个传统 的生产型企业有如此的研发经费投入已是非常可观的，在经费投入 和鼓励创新 的措施下，调动了员工的创新积极性。有一项专利，有 150项设计优化，30多 项技术革新，这些成果转化为产品和服务后给公司带来了巨大的效益。 b．加强合作创新 由于公司规模小、资金少，科研设备缺乏，技术创新的能力有限，这对公司 提高产品的科技含量非常不利。因此公司必须进行合作开发、研制，借用社会资 源提高公司的 科技水平。公司现已与两个设计所和一个研究所建立了战略协 作 关系，利用他们雄厚的设计、科研实力，为公司服务，合作的方式有三种：一是 直接购买他们的科研成果；二是委托设计。就是公司把产品要达到的目标细化后 交 由他们研制和设计，公司最终获得成型的产品设计。三是协作攻关。就是公 司人员与研究所共同参与设计和研制。这是中小企业在自身条件不足的情况下， 进行科技提 高、‘技术创新的最佳选择： 4.财务状况分析 要评估企业的现实经营能力，必须对财务状况，进行客观分析，将横向与纵 向的分析、比较方法结合起来，综合计算企业的收益性、成长性、安全性、流动 性及生 产性五项指标，见下表就能清楚、直观、形象地揭示财务及经营状况的 优势。见表新高煤机公司 2006年财务比率表。 新高煤机公司 2006 年财务比率表 分析指标 名称 比率 收益性指标 资产报酬率 ％ 所有者权益报酬率 ％ 销售利税率 ％ 安全性指标 资产负债率 ％ 流动比率 2％ 所有者权益率 ％ 流动性指标 总资产周转率 应收款周转率 存货周转率 成长性指票 销售增长率 ％ 净资产增长率 ％ 生产性指标 人均利润 万元 人均销售 万元 人均总资产 元万 从流动比率我们认为新高煤机公司的短期偿债能力较好。的资产负债 率及 的所有者权益率表明公司长期偿债能力也正常。 的存货周转率和 1．1的应收款周转率表明企业的货款回收周期比较长、 资金周转慢，资金的效率和 利用率均不佳。(行业性的)的资产报酬率， 的所有者权益报酬率，表明企业处于较好的赢利状 况，企业赢利能力较强。 的销售增长率也说明企业经营状况良好。 万元的人均销售收也表明企业经营处在上升期。 从财务比率分析可以发现新高煤机公司的经营状况良好，赢利能力较强，财 务安全性好，处在上升期，但资金周转慢，资 金利用率和资金效率不佳，今后 公司应着重注意，存货周转和货款回收两个方面。 四、新高煤机公司战略制定 1.企业的远景 企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类 型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样 的发展能力等问题，在很长 的时间跨度内提出和制定具有创业精神并且清晰的企业远景。 新高煤机公司的远景是让所有的煤矿都采用机械化采煤，同时每一个煤矿都 使用着新高煤机公司的采煤设备。 新高煤机公司的远景为公司制定了未来的发展方向，同时对公司在以下几个 方面具有重要的作用：  使管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清楚的认识；  降低了由于缺少企业远景而给公司管理决策上带来的风险；  并且在执行部门可以依照公司远景来制定部门使命， 设置部门的目标体系，制定与 公司的发展方向和战略协同一致的部门职能战略；  可以激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。 新高煤机公司的远景  为公司界定了当前的业务，企业当前的业务就是为煤矿的机械化采煤服务，提供机 械化采煤所需的设备；  确定了企业的发展方向，公司志力于煤矿的机械化采煤，使所有煤矿都实现机械化 采煤。 2.新高煤机公司的使命 新高煤机公司的使命是为煤炭开采企业高效、安全生产和实现机械化采煤提 供技术、设备和服务。为包括公司的股东、顾客、 员工及至商业伙伴在内的所 有人提供创造和实现价值的机会。新高煤机公司将继续勇敢地面对未来的挑战， 并将永远保持自己备斗、求新、务实的企业特色。企业使 命的界定是在对自身 业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度讲，新高煤机公司可以从三个方面界 定自己的业务。第一，顾客的 需求。新高煤机公司需要满足煤炭生产企业实现 机械化、高效、安全生产的需求。第二，顾客是谁。凡是进行煤炭开采的企业都 是我们的顾客，煤炭开采的机械化趋势将为新高煤机公司带来 庞大的顾客群。 第三，满足顾客需求的方式。新高煤机公司将为煤炭开采企业提供开采技术、采 掘设备、人员培训、检测维修、售后服务等活动来满足煤矿机械化生产的需要。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向，总目的、总 特征和总的指导思想，反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树 立的形象， 揭示企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围， 以及企业试图满足顾客的基本需求。 3.新高煤机公司的企业目标体系 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效， 并以此衡量企业的生产经营活 动，从战略管理角度来看，企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有 最终的、长期的、无限的属性，企业的目标是在企业的 总框架中，为企业提供 具体的发展方向、规定完成时间。 建立企业目标体系是进行战略管理一个非常重要的步骤，新高煤机公司的企 业目标是：“我们将通过下列方式满足我们的客户：提供高质量的煤炭开采 设 备和技术，降低煤矿的生产成本，改善我们的工艺过程和生产效率，建立我们同 顾客，供应商的团队合作精神。"新高煤机公司在建立公司的目标时，还应建立 公司的财务目标。这样用满意的财务业绩来完善公司的目标体系，考核评价企业 的战略管理绩效，新高煤机公司根据历史经验和对未 来的期望认为公司的财务 目标是：每年收入增长 15％，资产回报率平均为 13％至 15％，成本控制到每年 减少 0．5％到 2％，股东投资收益率平均为 16％到 18％，财务效益好，财务状 况安全健康。同时还要在以下六个方面建立目标，以形成新高煤 机公司的目标 体系。 (1)获利目标 在长期生产经营中，公司要求获得一种满意的利润水平，新高煤机公司制定 利润目标为每年增长 12％到 15％。 (2)生产能力目标 在稳定的经营环境中，公司提高单位产出水平是增加获利能力的一种方法。 新高煤机公司的生产能力目标是每投入 1000 元人民币所能生产的产品或提供的 服务为 1500元到 2000元。同时要求在相同产出的条件、单位投入每年减少。 (3)竞争目标 公司在市场中所占有的地位是衡量企业绩效的一个标准。新高煤机公司的销 售总量目标是每年增长 15％，市场占有率每年增长 1％到 3％，在激烈的市场竞 争中保持销售增长和市场占有率增加是衡量企业竞争能力的标准。 (4)技术领先目标 企业自身的技术状况关系到企业在市场中的竞争地位。而竞争地位又关系企 业的战略抉择，所以新高煤机公司把技术领先作为自己的目标，做到在技术方面 成为行业的领先，在技术创新和新产品 研发方面增加投入，每年增加 10％至 0 15％。 (5)职工发展目标 在企业里，生产能力往往会与职工的忠实程度，以及企业为职工提供发展机 会和福利密切相关，因此新高煤机公司要制定职工发展目标， 在公司工作满三 年的员工每年薪金和福利增加 2％到 6％，公司为员工制定长期的学习和培训计 划。在公司发展过程中增加的业务和部门的领导要以公司老员工为主，凡是长期 在新高煤机公司的员工都有升迁的希 望。 (6)公共责任目标 企业必须认识到自己对顾客和社会负责任，不仅要通过提供价格适宜的优质 产品和服务来提高自己的声誉，还应通过参与社会活动，公共福利等事务来扩大 自己的影响。 新高煤机公司的年度目标和长期目标是相互联系的完整体系，年度目标是对 长期目标的传递与分解，是将长期目标的信息传递到职能部门按各职能部门的要 求分解为具体的年度目标，使之便于操作和落实。 五、结合新高煤机公司实际，运用 PESTEL模型、实证分析了新高煤机公司 的内部因素与外部环境，为新高煤机公司规划了公司远景：新高 煤机公司的远 景是让所有的煤矿都采用机械化采煤，同时每一个煤矿都使用着新高煤机公司的 采煤设备。新高煤机公司的使命是为煤炭开采企业高效、安全生产和实 现机械 化采煤提供技术、设备和服务。为包括公司的股东、顾客、员工及至商业伙伴在 内的所有人提供创造和实现价值的机会。建立了公司目标体系：获利目标、生 产 能力目标、竞争目标、技术领先目标、职工发展目标、公共责任目标。通过综合 分析和对不相关多元化战略、相关多元化战略、单一产品战略的比较中，新高煤 机公司选择单一产品加有限相关多元化战略为公司的总体发 展战略。制定了职 能战略：研究开发战略、生产战略、市场营销战略、人力资源战略以及战略的实 施，对中小煤炭机械设备企业制订企业战略有一定的借鉴作用。 3. BCG 矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 波士顿矩阵 波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象 限分析法、产品系列结构管理法等。 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集 团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪 70年代初开发的。 BCG矩阵将 组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种 2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益， 以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明 者、波士顿公司的 创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率 和市场分 额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此 看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的 现金流量平衡。 BCG矩阵区分出 4种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品， 带有较大的风 险。这些产品可能利 润率很高，但占有的 市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题 业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场， 并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投 入。“问题”非常贴切地描述了公司对 待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资， 发展该业务？” 这个问题。只有那些符合企业发 展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企 业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用 战略框 架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期 收入来 达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须 有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企 业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供 了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI相对高然后需要投 入的资源占的宽 度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支 配地位的市场份额， 但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资 的 需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成 长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务 一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续 投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失 去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决 策。这时必须具备识别行星和恒星的能力， 将企业有限的资源投入在能够发展 成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增 长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金， 但未来的增长前景是有限的。这 是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大 量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边 际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款 并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框 架中提到的稳 定战略，目的是保持 SBUs的市场份额。 （4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金， 这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损 的， 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人 养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资 源， 如资 金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战 略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利 的领域。 Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起 来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对 简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的 公司确定哪些产品 宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润， 宜于从业务组合中剔除哪些产品， 从而使业务组合达到最佳经营成效。 模型的重要假设 早在还没有提出 BCG矩阵之前的 1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获 得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：  “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一 番，增值成本就会下降大约 20%到 30%。”  “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以 用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。 企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高， 企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一 个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企 业 在这项业务上就具有较之竞争者 20-30%的成本优势。这就是 BCG选取市场份额 作为一个重要评价指标的原因所在。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略 ”。BCG一直认 为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入， 还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分 销上 更低的单位支出。 如何用模型来分析 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展 前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表 示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一 单位的收益除 以其最大竞争对手的收益。 （3）表明各项业务在 BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的 销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组 合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。 例如有三 项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发 展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉 重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划 分为高、低两个区域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通 货膨胀因素后）。 （5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低 两个区域。 BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为 2，他认为“任何两个竞争者之间， 2比 1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者 要增 加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的 经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份 额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁 斯的观点，市场份额之比小于 2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否 则地 位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争 者的 2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评 分 等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩 阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更 多资料， 审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而 且不能仅仅注意业务在 BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的 移动轨迹。每 项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用 以参考标准线的确定。 一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的 市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对 手”就是行业内排行老二的企业。 波士顿矩阵的优点 波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益： 市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品 本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的 优点是简 单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃 萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。 BCG 矩阵的局限性 科尔尼咨询公司对 BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠 的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在 BCG矩阵的考 虑之中。 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密 联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务 组合，如果 放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 其实还有很多文章对 BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出 “瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损 的时候，谁 会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系 并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效， 实行 BCG矩阵方式时要进行 SBU（策略 事业部）重组， 这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机 会„„ 为了克服 BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客 户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地 解决 BCG矩 阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定 期存款、信贷、 抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具 有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行 业各厂商的 销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。 最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是 形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战 略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考 虑采用 BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能 采用 BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中 成立，在我国 物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式 创新可以比生产降低更多的成本。 波士顿咨询集团法的应用法则 按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越 多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持， 资金良性循环的局面。按 照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用 法则。 第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显 示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产 品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很 少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩 必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。 第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有， 其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。 该种状况显示企业没有任何 盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其 它事业渗透，开发新的事业。 第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于 西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产 品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退， 经营不成功。 第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销 售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对 越高；而市场占有率越大， 创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星 产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗 费到为企业提供效益 的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业 提供利润 的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展 速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品 结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在 产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退， 而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造 成的损失最小而收益最大。 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1] 上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零 部件的企业。公司于 1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、 东风柳汽、吉利、 湖南长风武等。 和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰 条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属 焊接类(汽车 仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总 成系列)。 和达公司产品波士顿矩阵分析 A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份 额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只 有那些符合 企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的 回答。 从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．褴低，未来市 场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利 润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场 份额，公司不必再增加投入。当竞 争对手大举,可以舍弃。 B 明星型业务(8tsx8，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不 会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持 与市场同 步增长，并击退竞争对手。 对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术 上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技 术上的领 先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此 可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加 大 对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂 商进行合作。 C 现金牛业务(Cash COW8，指低增长、高市场份额) 处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于 市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中 的领导者。 该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。 对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市 场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因 此对于和 达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品 中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。 D 瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金， 这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多 数时候是 得不偿失的。 对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧 等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这 一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和 排档杆的 业务上去。 通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企 业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关 键在于要解决如何使企业的产品品种及其结 构适合市场需求的变化。只有这样 企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结 构中去。以保证企 业收益。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2] 波士顿矩阵（BCG Matrix）是波士顿咨询公司 1960年为美国米德纸业进行 经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或 业务的组合为研究 对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻 求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌： 一个是市场成长率， 一个是相对市场份额。 以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并 不多，一些能维持三年五载 的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类 商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的 品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推 出，这些变化就连“茅五剑” 这些名牌，也在不断采用。 因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不 同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳 起来大致有四种： 一、 新星品牌 品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。这 类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速 成长市场中的领先者，处于 品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜 采取追加投资，扩大业务的策略。 二、 金牛品牌 品牌市场销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周 期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定 的现金收益，被形象地称为 金牛品牌。企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通 常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回 收资金，最大限度地 获取利润。 三、 瘦狗品牌 品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后 期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。如果业 务能够经营并 维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施， 进行整合或退出经营。 四、 问题品牌 品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的 市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等 有重大缺 陷，但该品牌市场潜力看好。因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投 资，扩大市场份额。 战略应用 波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析 出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策 略，集中企 业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略： 1.发展策略 采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到 这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场 占有率， 拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌， 问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没 有空间，市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。 2.稳定策略 采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一 策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳 定策略也 适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。 3.撤退策略 采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更 有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这 些品牌常 常是亏损的。 示 例 某一酒类经销公司经营 A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用 资金 50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 、B品牌业务量为总业务量的 70%，两个品牌的利润占到总利润的 75%， 在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品 牌，从去年开始市 场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中 C、D两个品牌前半年表现抢 眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了 18%，且在本区域内尚是独家经营。E 品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了 10%，但在本地竞争激烈，该品 牌其它两家主要竞 争对手所占市场比率达到 70%，而公司只占到 10%左右； 、G两个品牌市场销售下降严重，有被 C、D品牌替代的趋势，且在竞争 中处于下风，并出现了滞销和 亏损现象。 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 1.确认 A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入 30万元，以保证市场占 有率和公司的主要利润来源，同时也认识到 A、B品牌已经出现 了衰退现象，要 认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 2.确认 C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展 潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对 手的差距， 力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金 10万元。 3.对 F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存， 对滞销商品 降价处理，尽快回笼资金。 4.对 E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市 场份额，使 E品牌成为新星品牌。决定投入资金 5万元。余下 5万 元作为机动 资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。 参考文献 1. ↑ 赵晋.波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[J].中国高新技术企业,2008,(8) 2. ↑ 张镜天.波士顿矩阵在酒类营销中的运用[J].中国酒业.2006,(1) 新“波士顿”矩阵概述 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴 表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞 争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经 营单位类型及战略。 新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应 当采取什 么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。 分 散 化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本 身现有的 竞争地位差别较小。 最适宜采用集中化战 略 专 业 化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有 的竞争地位差别也较大。 最适宜采用差异化战 略 大 量 化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争 优势的途径不是很多。 最适宜采用成本领先 战略 死 胡 同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。 类似于波特战略中的 夹在中间战 波士顿矩阵的局限性 （假设前提带来的局限性） （1）两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实 力）的片面性。（考虑因素不够全面） （2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。 （3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。 [ 新波士顿矩阵案例分析 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析[1] 在 20世纪 80年代初，美国波士顿咨询公司又提出了一种新的矩阵，其横坐 标为竞争地位差别的大小，纵坐标为企业取得独特优势的多少。该矩阵如图 所 示: 它将行业分为四种： （一）“产量规模”行业 这种行业随着市场占有率的扩大，企业产品成本降低、企业盈利增加。如汽 车，家电等装配加工业。 （二）“僵持”行业 指行业的进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业类所有企业的盈利能力都较低， 他们的竞争地位和盈利率相差不大，与市场的 占有率无关。如一般农产品的初 加工。 （三）“分层”行业 企业的盈利能力以与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势突出 则盈利高，相反，则盈利低。但企业盈利能力与市场占有关系不大， 如饮食业。 （四）“专业”分工行业 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色，这种企业的盈利能力高， 而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很 高。以上四 种行业，其市场占有率和投资回报率的关系如图所示: 显然，科龙所处的家电行业属于产量规模行业，它的投资回报率与市场占有 率成正比，它的首选战略应是抢占市场，提高市场份额。 4. GE 矩阵：企业決定发展战略的分析工具 GE 矩阵 GE 矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) GE 矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 模型介绍 说到 GE矩阵就一定要结合 BCG矩阵一起比较讨论，因为 GE矩阵可以说是为了克 服 BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都 和 BCG矩阵相同， 最大的改善就在于用了更多的指标来 衡量两个维度。 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（GE）于 70年代开发了 新的投资组合分析方法——GE矩阵。相信很多人都听过 GE多元化 的故事了， 如果非"数一数二"的 SBUs都要脱离 GE的航母，GE就是用这个矩阵的。 GE矩阵 相比 BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不 象 BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一 指标； 而 GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应 产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于 GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易 地使 GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特 殊性的要求。 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上 的实力和所在市场的吸引力对这些事 业单位进行评估，也可以表述一个公司的 事业单位组合判断其强项和弱点。在 需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以 GE矩阵为基础进 行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位）， 每个维度分三级，分成九个格以表示两个维 度上不同级别的组合。两个维度上 可以根据不同情况确定评价指标。 绘制 GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后 对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始 搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需 的重要因素。在 GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常 考虑的一 些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的 方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将 微不足道的因素纳人分析中。 (2) 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一 组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的 影响相似，则对其影响做总体评 估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比 较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准 （1=毫无吸引力，2=没有吸引 力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。 然后也使用 5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势， 3=同竞争对手持 平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择 一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是： - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 - 根据产 业状况和企业状况定出产业 吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级） - 最后，用权重乘以级数，得出 每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。 (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标 准。这里有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三 个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。 定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和 为 1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重 系数，再分别相加，就得到所评 估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于 1 和 5之间，1代表产业吸 引力低或业务实力弱，而 5代表产业吸引力高或业务 实力强）。 (4) 将该战略事业单位标 GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务 实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴 刻度可以为高中低或 1至 5。根据经理的战略利益 关注，对其他战略事业单位 或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或 产业的战略事业单位时， 可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应 单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样 GE矩阵就可 以提供更多的信息。 (5) 对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选 择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高 位优先发 展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源 黄色区域：采取维持或有选 择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略 一般比较具体的战略图如下： 模型应用举例 GE矩阵可以用于预测 SBUs业 务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因 素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预 测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比 较全面地对战略事业单位的业务组合进 行规划分 析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。 用途 1：产品选择 下面是一个燃机企业的 GE矩阵分析 用途 2：关键因素优化分析 关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。 通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后， 企业可以直观地分析出企业对关 键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源 投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些 目前拥有程度低，但对行业竞争成功 意义重大的那些因素中去。 GE 矩阵与 BCG 矩阵的比较 GE矩阵比 BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长 （Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率 显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share） 作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样， 竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有 9个象限，而 BCG矩阵只有 4个象限， 使得 GE矩阵结 构更复杂、分析更准确。 影 响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 影响市场吸引力的典型性外部因素 影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素 市场规模（Market Size） 市场成长率（Market Growth Rate） 市场收益率（Market Profitability） 定价趋势（Pricing Trends） 竞争强 度（Competitive Intensity/Rivalry） 行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry） 进入障碍（Entry Barriers） 产品 / 服务差异化机会（ Opportunity to Differentiate Products and Services） 产品/服务需求变动性（Demand Variability） 市 场分割（Segmentation） 市场分销渠道结构（Distribution Structure） 技术发展（Technology Development） 事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies） 品 牌 / 市 场 的 相 对 力 量 （ Relative Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share） 市场份额的成长性（Market Share Growth） 顾客忠诚度（Customer Loyalty） 相对成本结构（ Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors） 相对利润率（ Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors） 分销渠道结构及产品生产能 力（Distribution Strength and Production Capacity） 技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation） 产品/服务质量（Quality） 融资能力（ Access to Financial and Other Investment Resources） 管理能力（Management Strength GE 矩阵的局限  对各种不同因素进行评估的现实程度。  指标的最后聚合比较困难。  核心竞争力（Core Competences）未被提及。  没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。 GE 矩阵案例分析 案例一:GE 矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[1] 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。 评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指 标如表所示。 （二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确 定各评价指标的权重。 对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,„，a12； b1,b2,„,b_10, 使得, , 。 （三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以 采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。 假设市场吸引力各评价指标的得分分别为 X_i,企业产品竞争能力各评价指 标的得分分别为 yj, 则市场吸引力得分 ,企业产品竞争 能力得分 。 （四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引 力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象 限如图,将产 品类别按标准分别填入相应的象限内。 （五）企业的战略选择。 对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展 重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、 重点经营对于 市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高 产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九 象限域, 企业应采取维持或收缩退出战略。 二、GE矩阵的实证分析 一、背景企业介绍。 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团, 公司年产棉纱 70000吨,坯布 5000万米,服装、床上用品 900万件套。 2006年实现销售收入 22亿元,出口创汇万美元。 二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用 (一)指标判定 按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱 (A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺 (E)五大类。55555由企 业相关领导和 西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量 法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其 结果如表所示。 企业市场吸引力与竞争能力判断结果 (二)矩阵分析 行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5],区间内,根据经验,可把高、 中、低三个等级的分界点定为 和 。 则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的 位置,如图所示。 图：GE 矩阵图 (三)产品战略选择 1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限。 则企业对于这部分产品应优先保证其 发展所需要的一切资源,以保证其有 利的市场地位。 2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。 而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资, 但投资不宜太大,必要时可以退出。 3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。 企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。 4.家纺（E）其处于第二象限。 企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力, 促进其 快速发展。 通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业 产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。 而 GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。 因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理 论分析。 案例二:基于 GE矩阵的 IT行业 CRM 客户分类方法的研究[2] 一、基于 GE矩阵 lT企业的客户分类。以某 IT企业在 CRM中的客户分类进 行具体分析。 1.客户分类的影响因素 因素的选择是分析客户吸引力和 IT企业竞争力的关键。确定这些因素的方 法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素， 也不能将 微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:影 响因素指标包括客户吸引力和 IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标 进行 说明见表：影响因素指标具体说明所示。 2.确定各因素的权重 可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具 体取值由不同 IT企业决策者 根据企业自身发展情况而决定。当 IT市场形势发 生变化时，各个因素的权重也要随之变化。当市场容量较大，竞争相对较弱时， IT企业可以选择一些不容易赢得、但对企业长期发展更为有利的客户。这时候， 客户吸引 力因素中的企业目标和企业实力分配较高的权重，而降低那些反映可 实现机会的因素所分配的权重。对影响客户吸引力的因素和影响 IT 企业竞争力 的因素分别分配权重：a1,a2,„；b1,b2,„使得 , 。 3.确定 A和 S的值 对各因素进行打分，确定建筑客户吸引力和 IT企业竞争力的总得分。可以 采取五级评分标准。 例如，对于企业实力进行评价：1=企业实力极弱，2=企业实力较弱，3=企业 实力适中，4=企业实力较强，5=企业实力极强。假设客户 吸引力各因素的得分 分别为 A_i，IT企业竞争力各因素的得分分别为 Sj。 根据打分结果和权重分配 计算出客户吸引力和该 IT企业竞争力分数如下，客户吸引力得分 ,该 IT企业竞争力得分 。 4.根据分数确立客户在 GE矩阵上的位置根据具体情况确定客户吸引力和相 对竞争力的高、中、低范围。在座标图上以纵轴表示客户吸引力， 横轴表示 IT 企业相对竞争力，按照两大变量的强、中、弱标准，将坐标图分成 9个象限，将 市场按标准分别填人相应的象限内，如下图根据未来市场的发展趋势和 为未来 竞争状况的预测，进行客户分类。 5.针对 CRM中 不同客户的分类。 对九个象限内的不同客户应采用不同的 CRM模式。综观各象限市场的特点， IT企业应将营销方向、市场开发和客户管理资源重点放在第一、二、四象限区 域内的目标客户，采用积极发展战略，重点培育、重点开发；对于客户吸引力和 IT企业竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域 的维持客户，应设法提高 IT 企业的竞争实力，进一步提高其客户服务水平；而对于客户吸引力弱的第六、八、 九象限区域的机会客户，应采取维持客户关系或收缩 CRM资源和人力的战略。 GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图，也可用以进 行动态分析——对过去．、现在和将来的客户构成及其战略效果进行分析与评价。 最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图 按时间序列排列，直观地观察客 户的发展轨迹，为 IT企业研究客户培育、客户满意度及客户忠诚度的战略效果， 发现成功机会而提供依据。 二、背景介绍 1.某 IT公司是以网站建设、网络推广、校园网及网络工程建设、企业信息 系统集成及软件开发、计算机维护、多媒体视频制作为主营项目的高新技术企业。 其客户数量大，种类多，CRM较为复杂。为了更好地运用 CRM，提供 IT企业的客 户服务能力和水平，运用 GE矩阵对其庞大的客户群进行分类。从而实现客户分 类管理，提供了客户服务质量，也减轻了 IT企业的管理成本。 矩阵在该 IT企业客户分类中的应用本文选取了 30个客户，对每个客 户为 Ci(i=1，2，3，„，30) 根据影响因素进行打分见下表，并得到 GE矩阵， 如下图所示。 根据 GE矩阵可以得到 3个客户分类群，即目标客户包括企业 1、企业 3、企 业 7、企业 16、企业 17、企业 18和企业 19；维持客户包括企业 2、企业 4、企 业 5、企业 6、企业 8、企业 9、企业 13、企业 15、企业 20和企业 26；机会企 业包括企业 10、企业 11、企业 12、企业 14、企业 2l、企业 22、企业 23、企业 24、企业 25、企业 27、企业 28、企业 29和企业 30。目标客户是 IT企业长期合 作的重点发展的客户，因此是 cRM中重点培育客户。在客户 管理系统软件中将 这些目标客户的自定义分类标定为 A级客户，即优质客户，如下图所示(保密内 容进行删减)。同时该 IT企业应集中企业的资源和人力采用高 效、快速、优质 的 CRM策略，完成长期合作客户的培育。维持客户和机会客户分别作 B级和 c 级标定，并做出相应的 CRM 策略。 3.作为战略分析的一种方法，GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略选 择或政策制定中，还可以通过微观化改造，应用于客户分 类中。通过综合考虑 rr企业自身和市场外部环境两方面特点，GE矩阵为 IT企业的客户分类中提供了 一种理论辅助工具，使其更具量化性和可操作性。GE矩阵 应用于 IT企业客户 分类的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定，因此，一定要深入 IT 企业 CRM的现实情况，而不能仅仅依靠理论分析。 案例三:GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[3] 一、建筑企业在目标市场选择中如何运用 GE矩阵。 以某建筑企业 Q对于某建筑市场 S的选择过程为例,说明将 GE矩阵微观 化用于建筑企业目标市场选择。 1.评估该建筑企业在目标市场选择中的市场吸引力和竞争地位所需要的因 素标准分别填入相应的象限内,如图 1。根据未来市场的发展趋势 和为未来竞争 状况的预测,选择合适的目标市场。 因素的选择是分析建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的关键。确定这 些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等,关键是不能遗漏 重要因素, 也不能将微不足道的因素纳入分析中,同时指标之间不能重复[4], 影响因素如下 表所示。 2.确定各因素的权重。 可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,确立各影响因素的权重。对影响 S 市场吸引力的因素和影响建筑企业 Q在S市场上竞争实力的因素分别 分配权重： a1,a2,„；b1,b2,„\suma=1,\sumb=1。 3.对各因素进行打分,确定建筑市场吸引力和建筑企业竞争地位的总得分。 可以采取五级评分标准。例如,对于市场容量因素:1=市场容量极小,2= 市场容量较小,3=市场容量适中,4=市场容量较大,5= 市场容量极大。假设市场吸 引力各因素的得分分别为 Si, 建筑企业竞争地位各因素的得分分别为 Qi。 根据 打分结果和权重分配计算出市场吸引力和该建筑企业竞争地位分数如下,建筑市 场 S的市场吸引力得分 ,该建筑企业在市场中的竞争地位得分 。 4.根据分数确立建筑企业在 GE矩阵上的位置 根据具体情况确定市场吸引力和相对竞争实力的高、中、低范围。在座标图 上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示相对竞争实力,按照两大变量的 大、中、小 标准,将坐标图分成九个象限,将市场按 标准分别填入相应的象限内,如图：矩阵 分析图,根据未来市场的发展趋势和为未来竞争状况的预测,选择合适的目标市 场。 5.针对不同目 标市场的建筑企业策略选择对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经营战 略。综观各象限市场的特点,企业应将事业,市场的发展重点放在 第一、二、四 象限区域内,采用积极发展战略,重点投资、重点经营;对于市场吸引力和企业竞 争实力相对一般的第三、五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞 争实力,进 一步提高其盈利水平；而对于市场吸引力弱的第六、八、九象限区域,应采取维 持收益或 收缩退却战略。 GE矩阵既可用以进行静态分析——做出某一时点的九象限图,也可用以进 行动态分析——对过去、现在和将来的事业构成及其战略效果进行分析与评价。 最常见的办法就是将不同时期的静态九象限图按时间序列排列,直观地观察市场 的发展轨迹,为企业研究企业经营、产品销售及技术开发的战略效果、发现成功 机会而提供依据。 二、背景介绍 成立于 1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设计研究开发单位。 建院近 50年来,该勘测设计院完成了一系列重大工程项目,但长期以来,该勘测 设计院主要承担的是铁路的勘测设计任务,路外的设计市场份额很少。因此,运用 GE矩阵的 理论和方法,开展该勘测设计院设计市场目标市场选择的研究,有助 于体现其“立足铁路,面向社会;立足国内,面向世界”的发展方针,从而将该勘 测设计院建设 成一个适应市场经济发展的多功能、多元化、知识密集、设备精 良、技术先进的现代化科技型企业。 在对市场竞争分析和内部环境分析后,运用 GE矩阵法分析该勘测设计 院在各个市场中的地位,以选择合适的目标市场。 （一）GE矩阵在该勘察设计院目标市场选择中的应用 1.指标判定(见表) 按照设计市场经营范围,将目标市场划分为:铁路设计市场 A、轻轨设计市场 B、公路设计市场 C、房建设计市场 D、国际设计市场 E五个 子市场。 由企业有关领导和专家共 20人组成专家组,对市场吸引力和竞争地位由强 到弱进行打分。选取生产能力、技术力量、产品质量和市场占有率为竞争地位的 评价指标,市场前景和利润率为市场吸引力的评价指标,采用五级评分标准进行 打分,最 后对各个专家的评分取加权平均值,得出判定结果如上表。 2.矩阵分析 将横坐标(竞争地位)分为三部分:1～7为弱；8～13为中；14～20为强。 将纵坐标(市场吸引力)分为三部分:1～3为低;4～7为中;8～10为高。 由此得出九个象限,按照市场吸引力和竞争地位可以将九个象限划分为三个 部分,其中第 1、2、4象限市场吸引力高,企业的竞争地位也较 强,是值得投资的 市场,第 3、5、7象限市场是可以盈利的市场,而第 6、8、9象限市场吸引力低, 企业的竞争地位也较弱,是应退出的市场。按表 1中数值得 出企业的各设计市场 所处的地位,见图。 3.目标市场分析铁路设计市场处于第 1象限,属企业竞争地位和市场吸引力 均强的区域;轻轨交通设计市场处于第 2象限,属企业竞争地位中 等和市场吸引 力强的区域;公路设计市场处于第 4象限,属企业竞争地位强而市场吸引力一般 的区域;房建设计市场处于第 6象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力 一般的区 域;国际市场处于第 3象限,属企业竞争地位弱而市场吸引力大的区域。 借鉴波士顿矩阵关于象限之间关系转换的思路,对各个目标市场进行分析如 下:(1)铁路设计市场:相对来说,我国铁路里程偏少,国土面积 大,长距离大运量 需要铁路。因此,市场引力仍然较强,今后的工作是完善路网,修建高速铁路或客 运专线铁路,对既有铁路进行技术改造,应该说前景较好。该勘测设计院在铁路市 场的势力很强,利润率较高,但由于市场开放带来的竞争影响,今后市场 前景不 容乐观,除站稳铁路市场外,在企业的资源配置上,必须尽快逐步向其它市场发展。 (2)轻轨交通设计市场:该市场的市场前景很好,利润率较高,但该勘测设计 院的实力属中等,在技术力量的储备上略显不足,企业必须尽快 加大科研投入力 度,并在资源配置上做出调整,以提高竞争地位,向第 1象限市场转换。 (3)公路设计市场:企业在这个市场中,企业实力较强,市场前景看好。但就目 前状况讲利润率很低,企业必须在市场的运作和内部成本管理上,尽快制订对策。 (4)房建设计市场;该市场前景一般,由于竞争激烈,利润率较低,该设计院在 市场上竞争地位较弱,不应该作为该设计院的目标市场范畴。 (5)国际市场:该市场前景很好,利润率极高。 但企业的竞争实力很弱,企业必须制订切实可行的办法,提高竞争能力。 4.目标市场战略方案设计根据前文用 GE 矩阵对该勘测设计院设计各目标市 场分析得出:城市轨 道交通市场 B及和国际市场 E是具有发展前景的市场,可以 采取投资发展策略;铁路市场 A总吸引力处于中等状态,应采取盈利和收获策略; 公路市场 C总吸引力相 对低一些,应采取收获的策略;而房建市场吸引力一般, 企业的竞争地位较弱,应果断采取退出的发展策略。 （二）作为战略分析的一种方法,GE矩阵不仅仅可以应用于宏观层面的战略 选择或政策制定中,还可以通过微观化改造,应用于目标市 场选择中。通过综合 考虑企业自身和市场外部环境两方面特点,GE矩阵为建筑企业目标市场选择中 提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。GE矩 阵应用于建筑企 业目标市场选择中的有效性很大程度上取决于各评估因素的正确选定,因此,一 定要深入建筑市场和建筑企业的现实情况,而不能仅仅依靠理论分 析。 案例四：基于 GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[5] 一、GE矩阵法在确定技术创新领域中的应用 GE矩阵是美国通用电气公司开发的一种分析业务结构的分析方法,全称行 业引力——企业实力矩阵。在利用 GE矩阵分析企业的创新领域时, 通常将企业 的各项经济活动分成若干个业务部门,然后按照企业内外部评价要素给出评价, 并划分评价后的等级。例如,将一个企业的各项经营活动 分成 A,B,C三个业务, 评价后的等级分为高、中、低三个等级。 一般而言,影响行业吸引力的因素有:市场容量、市场增长率、行业竞争结构、 利润率、进入壁垒、技术要求、周期性、规模经济、资金需 求、环境影响、社 会政治与法律因素等。企业实力取决于企业内部的可控因素,影响企业实力的因 素有:市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、 地理位置的优势、管理能力等[6]。 例如:对于业务 A,评分暂按五分制。 表:评价因素 评价因素 权数 评分 加 权 分 内部 市场占有率 3 营销能力 4 价格竞争力 2 合计 1 外部 行业盈利能力 2 利润率 3 进入壁垒 4 资金需求 2 合计 1 可得到 A业务的内外部综合评分为: 和 (满分为 5分),按照 1～ 分为低,～分为中,～5分为高,A 业务在企业实力和行业引力方面 均为中等,此时应根据企业发展方向和对未来的合理预期对该项业务进行考虑。 下图根据行业引力和企业实力按照三个等级分成若干区域,并分别给出了相 应的技术创新战略对策。对应于相应区域的业务可以按照此表格得到基本战略来 进行企业技术创新战略规划。 对于区域Ⅰ,企业实力与行业引力至少有一项指标很高,这样的业务对于公 司来讲是公司的优势所在,也是公司未来发展的战略重点。对于这样的业务,企业 应该考虑其核心竞争力有策略的向这些业务转移,进而把大量精力都放在对这些 业务的完善 和对市场份额的扩张上。另外企业的长期战略要点也应在此区域, 选择其中的重中之重作为进入市场的主攻方向,是企业长期的发展战略。而技术 创新选择的重点也 应在此业务,对市场前景看好,企业本身实力也很充足的业务, 应始终保持对市场的敏感度,积极占领市场的技术战略制高点,主动推陈出新,通 过占领市场,保持企业的生命力与影响力,巩固和加强企业的核心竞争力。 对于区域Ⅱ,是保持业务水平的部分,也是企业犹豫和选择的阶段。对于落入 这些区域的业务,企业应综合考虑未来前景,结合企业自身特点做 出决定。比如 上面业务 A,究竟是由于受到某些暂时性的冲击和某些不确定因素还是企业本身 实力不及导致业绩平平是企业值得思考的问题。而在这项业务上,未来 的市场如 何发展,以及企业是否有适应这种发展的软硬件实力是决定是否要继续经营这项 业务的关键。总之,依不同企业不同内外部环境加以考虑。 对于区域Ⅲ,基本上是要被兼并整合或 放弃的业务。企业资源有限,企业中 的这些实力不强劲,没有竞争优势,行业引力也不高的业务,除非有长期资助或重 要开发尚在运作之中,否则属于企业的发展阻 力,应该坚决放弃。若有重点业务 在企业的主攻发展方向下,则应进行全面整顿,或整合到与其相关的业务中;若本 身与公司发展方向相去甚远,则应尽快舍弃,节 省不必要的开支和人力等各项资 源。 技术创新的领域集中在第一区域内,是企业投资发展的焦点所在。主导产品 和主要品牌的建立以及市场的领先地位都是对这些业务的大力投资和发展成就 的。 二、环保企业技术创新战略选择。 上面分析了基于 GE矩阵的企业技术创新战略选择问题,对于环保企业而言, 由于行业的特殊性和企业参与市场竞争的特点,对于选择出的领域进行技术创新 时,以及技术创新产品参与市场竞争的策略,是环保企业技术创新战略分析 的重 点问题。 应用 GE矩阵,对环保企业的产品本身的特征和市场进行评估,得到环保企业 支撑产品的能力以及产品被市场接受的 综合指标,本文定义为产品生命力—— 市场竞争力矩阵。主要考虑的内部因素有内部物流、 生产运作、外部物流、产 品上市及销售、售后服务、企业基础工作、人力资源管理外部因素采用波特的“五 力模型”:外部因素有现有市场的竞争激烈程度,潜在进入者的威胁,与供应商讨 价还价的 能力,与客户的谈判能力,替代品的威胁[7]。 同样方法,选择指标进行 五分制评估,可得有关环保产品进入市场的战略矩： 对于区域Ⅰ,环保产品的生命力和市场竞争力都很好,即环保企业应该对该 产品或该系列产品比较重视,企业内部运营和管理能力比较强,对外有强大的影 响力和可以运用的雄厚资本。这样的企业通常是技术开发和吸收能力较强,经济 实 力强,已经掌握了某种技术优势,已经具有向现有技术和市场阵地进攻的能力, 适合采取比较激进的战略手段,比如采取自主开发高新技术,主动进攻市场,迅速 领先,争取市场最大化。 对于区域Ⅱ,这些业务的产品生命力和市场竞争力都一般,因此,环保企业应 该针对不同情况而制定不同战略。对于具有一定便利条件吸收到创 新技术的企 业可以选择合作开发；对于经济实力较弱但有一定开发能力的环保企业可以选择 跟随和模仿创新;对于掌握一定技术,具有柔性制造能力的后进入市场。 者,可以进行市场细分,选择有一定市场潜力而市场规模较小的业务进入,以 避免正面冲突;对于掌握某种独特技术但本身实力不强的企业可以在特定领域进 行生 产和发展。总之,处在这个区域的产品不宜冒很大风险去 试图占领市场, 应注重企业的发展平衡,尽量使得风险最小化。 对于区域Ⅲ,环保产品的生命力和市场竞争力都较差,但尚存在一定机会的 环保产品可以采取通用技术或一般技术,使成本最小化,抓住信息不 对称的机会, 发现并迅速填补市场空白,出奇制胜。或对创新浪潮处于被动但技术和市场地位 较高的企业可以采取一定的防御措施,使损失减到最小。 上面讨论的是环保企业技术创新战略的一般分析方法,具体各个环保企业的 创新活动而言,都是复杂的和不确定的。而这里提到的 GE矩阵只是 起到一个对 现实和未来的分析作用,具体到战略的制定和实施涉及到整个市场(这里指介于 完全竞争和完全垄断的市场)中几大寡头或 几大企业与众多小企业之间复杂的 博弈过程。这里介绍的分析工具可以帮助环保企业家或战略制定者更清楚地了解 自身和外部环境,从而在宏观上对环保企业的创新目标和实施途径有个理性的认 识。 这里涉及到对主要影响因素的选择和对各项指标评分的过程,这要由不同环 保企业不同时期的不同领导者或经理人确定,而这些主观的因素才是一个企业能 否实现一个成功的技术创新的关键所在。 三、中国环保企业技术创新战略的建议中国的环保企业进行技术创新时,需 要考虑国内和国际两个大市场,但就中国目前的状况而言,在国际市 场上中国环 保企业由于起步慢,市场竞争力不强,导致战略选择空间很有限。而面对国内巨大 的环保市场和需求空间,许多外国环保企业和投资公司早已布好了战局,准备进 入中国环保市场。据此,中国环保企业在战略选择上稍有不慎,便很可能葬身于改 革的浪潮 和国际尖锐商 业势力的攻势下。因此,国内环保企业在技术创新上应 慎重考虑,针对国内国际总体形势和环保企业自身面对的内部环境,制订适合企 业发展的技术创新战略,提高企业的可持续发展能力。中国环保企业在进行技术 创新战略选择可以主要考虑以下几个方面: 1.在中国环保企业技术创新战略选择上,模仿创新是目前最现实的选择。如 果同样应用 GE矩阵对国际环保产品市场进行评价分析,则中国本 土环保企业的 各项业务进入第一区域的将少之又少。中国环保企业起步较慢,很多环保技术都 是经过学习和模仿得到,同时由于中国现阶段的经济发展政策和环保企 业自身 研发能力的限制,中国环保企业想要在短时间内形成完整的技术创新体系有很多 困难。因此,中国环保企业目前还不适合参与国际市场竞争,更多的应该利用 本 国的环保市场,通过对国际先进环保技术的模仿和再创新,实现环保企业的技术 更新,并把这种模仿学习和再创新作为企业在短期技术创新战略的重点。 2.引导资金、技术等资源流向环保企业中重点的技术创新业务转移。我国环 保产品单一、发展不均衡,对于某些市场需求潜力巨大的领域,都可以作为环保企 业技术创新战略的重点选择对象。国内目前急需的环境保护产品主要是性 能先 进、可靠、经济、高效的大气污染控制设备、水污染控制设备、固体废物处理处 置设备、废物资源综合利用设备、噪声振动控制设备、节水设备、节能设备;电 子、 生物工程和高新技术产业环境保护技术装备等各种环境保护材料;城市生活废水 处理成套设备。政府应该结合市场需求动态,有针对性地调整生产科研方向,引导 环保企业资金和技术等资源流向重点技术创新领域,形成供求稳定的环保 产业 市场体系。 3.制定环保企业市场细分战略,为技术创新战略的制定提供基础。在日趋激 烈的市场竞争之中,在面对中国纷繁复杂的环保市场环境时,市场细分在技术上 完全可以实现,而且对于环保企业而言,具有更为重要的作用。环保产业的市场细 分应该从中国环保产品 和服务的需求入手,在技术和资金允许的条件下,充分的 收集市场中的环保需求信息,系统的 分析各种产品面临的供求情况,从而实现环 保企业市场细分。中国各个地区的经济发展水平的差异和地理条件的多样化,使 得环保市场的情况错综复杂,因此,有针对性的对环保市场细分,可以有效的提高 环 保企业的资本使用效率,为环保企业技术创新提供完备的信息基础,并通过市 场细分,环保企业可以做好技术创新战略的规划。 4.拓宽融资渠道,建立多元化的环保企业技术创新投融资体系。我国环保企 业在发展过程中,一直存在着融资渠道不畅通的问题,这也是我国环保企业进行 技术创新战略时的主要问题。拓宽融资渠道对于激活环保产品和服务的潜在需求 与推进环保产品和服务的有效供给都是非常重要的。解决环保企业技术创新融资 问题,可以从以下渠道入手:首先,通过银行融资。在我国现阶段,环 保产业中的 中小型企业从银行获得贷款非 常困难,尤其是那些私人经营的环保企业。因此, 为了解决目前我国环保企业发展缓慢,银行应该从资金上为中小型环保企业提供 支持和优惠条件。此外,还应组建 和发展各种融资担保机构。 其次,组建环保产业基金。由于产业基金采用组合投资的投资方式,不仅可以 分散投资风险,而且可以盈利。用环保产业投资基金的方式支持环保企业的发展, 可以吸引很多的投资者。最后,利用国外优惠贷款和外商直接投资。环保基础设 施领域的技术创新不同于一般的环保产品,投资金额大,投资回报周期长,一般企 业主体不具备直接从事环保技术创新 投资的条件。因此,在环保基础设施建设领 域的技术创新应该充分利用国外优惠贷款。 四、针对中国环保企业在发展中面临的市场竞争能力不强、发展缓慢、经营 分散等问题,本文提出通过构建环保企业技术创新战略来解决环保企 业发展中 的低水平重复建设,过度进入等问题。利用 GE 矩阵对环保企业技术创新战略中的 行业引力、市场实力、市场竞争力和产品生命力的分析,提出确定环保企 业选择 技术创新的重点业务的方法。在此基础上,对中国环保企业技术创新战略的规划, 提出了应该从策略、技术、资金、市场和融资方面的建议,从而实现中国环 保企 业技术创新战略的确定,提升整个环保产业的技术水平。 参考文献 1. ↑ 袁松.GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[J].科学技术与工 程,2007,(20) 2. ↑ 薛伟,单文斯.基于 GE 矩阵的 IT 行业 CRM 客户分类方法的研究[J].《森林工程》 2008,4 3. ↑ 袁松.GE 矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[J].2007,20(7) 4. ↑ 柏文光,吉少华,孙彦.GE 矩阵与零售商自有品牌选择.财经界,2006;(9):50—51 5. ↑ 原毅军,侯小康.基于 GE 矩阵的环保企业技术创新战略选择[J].2008,1. 6. ↑ 王方华,陈继祥.战略管理[M].上海:上海交通大学出版社,2003. 7. ↑ PANG-NINGTAN,MICHAEL STEINBACH,VIPINKU-MAR.数据挖掘导论[M].范明,范宏建, 等,译.北京:人民邮电出版社,2006:89-94 4. 定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称 DPM 或 DP 矩阵) 定向政策矩阵简介 定向政策矩阵(DPM)是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具， 用于多业务公司的 总体战略制定。与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定 向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以 达到 业务分区的真实性。 定向政策矩阵的内容 如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞 争力；每一项业务的定位都采用了一些变量， 方法类似于通用电气公司的竞争 地位一—市场吸引力矩阵。壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业， 但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。 当可以界定某一特定地域时，对于 大多数化工产品来 说，把经 济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在 集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的 目标跨度被视力有效的预测 标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。 壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景： 1．市场增长率。高增长部分不—是最有盈利的， 但增长是获利增加的业条 件。这些条件因行业不同而不同： 部门年增长率 市场增长率 3—5％ ²最小 5—7％ ²²较小 7—10％ ²²²平均 10％以上 ²²²²最大 2．市场的质量。一些标准被用来评价部门的质量， 这包括以下问题：  该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?  该产品是否能经受得住商品价格  技术的获得是否受到限制?  供应商的数量多还是少?  产品是否受替代品的威胁? 以上问题中如果大多数的回答：为肯定，该部门就可获得 4或 5 星的评价。 3．工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重 要的因素。然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积 极因素，因为这减轻了竞 争压力。 4．环境因素。业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响， 因此这些影响必须考虑。随着环境法的发展以及发达 国家大量借鉴美国法律， 这一点变得更加重要。 战略管理工具 公司竞争能力 壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评 价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评 价 1．市场地位。市场份额是评价市场地位的主要标准。星级评分如下： ☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况 不同而不同。 ☆☆☆☆主要生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争 者操控，这是化学产品行业的普遍情况。 ☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。 ☆☆市场份额小、研发能力差 的竞争者。 可忽视的竞争者。 2．生产能力。这一标准包括流程经 济性、硬件能 力、工厂的数量与位置、 原料的可获得性等。进行星级评价时需要考虑以下问题： 流程经济性：生产者是否采用了现代工业生产流程? 这一流程是自有的还是被授权许可的? 研发能力是否足够保持和提高生产技术? 硬件：现在或将来能力是否可支持市场份额地位? 该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具 有竞争力? 原料：原料储备是否充足? 该业务是否有原料上的成本优势? 3．产品研究与开发。对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发 展 记录和技术服务能力等的综合。一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但 日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星 等于四。 DPM 单元中不同战略 在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被 赋予 不同的权重。其结果表现在 DPM中，每一个单元有如下不同战略： 领导者类型。该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术 地位。这类业务往往利润丰 厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长 和持续投资的 原因。此类业务应当优先得到支持。 更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地 位。除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不 利。 加倍或放弃。这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导 者。 增长型。当仅有 2至 4个主要竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的 生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。该类 业务大多盈 利丰厚并且现金 平衡。 保护型。一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。对于这样 的公司，其主要目标是在不动用更多资源的 情况下使现金的产生最大化。DPM 图左栏中的客户常 常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原 料储备地位以及不良的环境前景。 产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利 润丰 厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地 产生现金。 阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法 产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。 这种策略着眼于 尽量使股 东的剩余价值最大化。 剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或关闭。但随着新任所有者或管理者 大幅度改善其业绩，管理者收购(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是 否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采 取退出战略，而继续保持亏损。 DP 矩阵与 BCG 矩阵 DP矩阵是在 BCG矩阵的原理基础上发展而成的。指导性政策矩阵实质上就 是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所 处战略位置做出判断，进而 提出指导性战略规划。 DP矩阵与 BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分 部战略 态势的工具。为此它们也都被称为是组合矩阵。而且，在 BCG和 DP矩阵中，圆 圈的大小都代 表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分 部对总公司盈利的贡献比例。然而，DP矩阵与 BCG矩阵的存在许多不同之处。 首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增 长率，关注的是财务数字，而 DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素 质，关注的是动态发展。其次，DP矩阵比 BCG 矩阵要求有更多的关于企业本身 的信息。 定 向政策矩阵(DPM)案例分析 案 例一：株洲联诚集团发展战略研究[1] “定向政策矩阵(DPM)”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元提 供了基本的途径和方法。该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各项业务的前景 和公司竞争力，对每一项业务都采 用尽可能量化的指标进行衡量，大大提高了 业务分区的真实性。根据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、 结构件、铸造、制动系统、 电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图 所示： 图：业务定向政策矩阵 一、风机电机业务 1.业务定位 立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方 案解决者和制造基地。 2.阶段目标 风机电机业务争取 2007年末实现收入 6500 万元，进一步巩固机车、动车 组和地铁风机市场份额，并启动工业用风机市场调研场。2008年争取通过市场 细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风 机市场和境外风机市场取得重大突破的市场格局。2010年实现销售收入 亿 元，五年末风机电机业务收入达 亿元，销售利润率不低于 18%。 3.竞争策略 （1）实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。一方面要把握高速重载 机车快速发展的有利契机，做好风机产品的升级换代工 作，以满足轨道交通装 备技术转型的要求。另一方面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的重大机 遇，重点开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，力争形 成多系列、多品种的 风机电机产品，提高轨道交通风机产品市场的覆盖面。 （2）发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。风机电机业务的长远 发展必须采取市场开发战略，尽快形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础 上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，重点开拓油田、风力发电、矿山等工业 用风机市场，力争使株洲联诚集团成为国内一流的多领域通风冷却系统方案解决 者和专业化制造企业。 （3）加大人才引进培训力 度，提高风机产品研发能力。风机产品的竞争最 终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、 使用寿命等方面要求必将进一步更 高，从而对风机产品研发能力提出更高的要 求，因此，株洲联诚集团必须进一步充分内部技术研发、工艺质量人员队伍，提 高风机产品的研制能力，争取成为相关领 域风机产品技术标准的制订者。 （4）加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。由于风机产业具有 品种相对较少的特点，针对目前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多 个单位的现状，要加大资源整合优化力度，重点控制核心工艺环节，研究工艺布 局和生产组织 方式，进一步提升风机电机业务产能。 二、结构件业务 1.业务定位 以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展， 逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。 2.阶段目标 争取 2007年销售收入达到 亿，境外业务超过 500万；进一步加强与西 门子公司全球采购中心业务合作，实现境外业务稳步拓展；到 2010年，结构件 产业实现销售收入达到 亿，销售利润率不低于 15%；五年末，结构件产业得 到稳健发展，销售收入突破 2亿，并初步具备较强的机车结构件和重大 结构部 件系统设计能力。 3.竞争策略 （1）实施低成本策略，提高资源利 用效率。针对目前株洲联诚集团结构件 业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个经营实体，而两个经营实体经营 业绩存在较大悬殊的现实状况，对各类结构件 产品盈利能力进行深入分析，彻 底摸清成本状况。可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，解决人员 富余问题，而将焊 接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，实现人员、产 品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提高企业现有资源的利用效率。 （2）构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。由于结构件业务属于典型的制 造加工型业务，对设备能力和人员技能要求均比较高，而设备投资 较大，回收 期较长，使得企业的经营风险加大。构建战略联盟是开拓产品市场、实现优势互 补、规避风险的有效途径。因此，株洲联诚集团应该在与西门子、株机公司等知 名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，特别是要与西门子公司 加强合作，实现价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、 营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。 （3）培育产品设计能力，提高市场掌控水平。逐步介入结构件部件设计范 围，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等重大结构系统 方面设计 研发能力。此外，一方面，可以考虑在目前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术， 并在与德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；另一方面，可 以 考虑国家对重大装备部件技术高度重视，而焊接技术是重大装备部件集成时必备 的关键技术之一，株洲联诚集团可适时介入风力发电骨架、大型传输管道等大部 件 业务，进一步提高市场掌控能力。 三、减振器业务 1.业务定位 实现国内高速机车、客车车辆、高速动车组和地铁车辆减振器产品市场的全 面突破，成为西门子等国际知名企业的供应商。 2.阶段目标 2007年，全面完成高速重载机车减振器产品国产化工作，并实现批量装车； 2008年，减振器产品突破客车车辆、地铁减振器、内燃机车 和动车组减振器市 场“瓶颈”，到 2010年，实现销售收入 6000 万，五年末突破亿元大关。 3.竞争策略 （1）加大市场渗透力度，进一步巩固产品市场份额。要充分利用产品性价 比相对阿尔斯通、萨克斯、科尼等国外品牌产品，具有较好性价比的优势，加强 市场营销攻关，加大高速重载机车、客车车辆和地铁减振器产品市场渗透力度， 进一步提高产品市场份额。 （2）实施多元化策略，积极拓展境外产品市场。在积极拓展国内减振器产 品市场业务的同时，要努力培养国际业务营销人才，加大对境外减振 器产品市 场开发力度，特别是要根据不同用户对减振器产品的需求， 开发出相应的产品， 实现产品和市场的有机组合，并争取成为西门子等国际知名企业的供应商，进入 境外市场。 四、电子电器业务 1.业务定位 对电子电器业务保持少量投入，通过加大市场攻关力度，提高地铁制动 电阻、取暖设备、刮雨器等核心产品市场份额，最大限度地为企业发展提供现金 流和利润。 2.阶段目标 电子电器业务逐步得到精简和优化，2010年销售收入达到 亿，五年末 达到 亿元，气动刮雨器、地铁制动电阻、取暖设备、辅变 风柜、司机室侧 窗等主要产品深度和广度得到有效延伸。 3.竞争策略 （1）采取市场渗透策略，提高产品市场占有率。加大主要产品的市场渗透 力度，通过主要客户攻关、适当的竞争手段，提高现有 电子电器产业的市场份 额，争取气动刮雨器、取暖设备、司机室侧窗和辅变风柜等电子产品进入大连、 大同等高速重载机车市场，加大地铁制动电阻的推介力度，争 取在新造地铁市 场和维修市场取得较大份额。 （2）实施集中一点战略，提高主要产品竞争力。由于电子电器方面的技术 实力有限，株洲联诚集团应该实施集中一点战略，将有限的资源和精 力集中在 某些市场领域，加快气动刮雨器、取暖设备等产品系列化开发进程，通过产品系 列化来满足市场多样化需求，提高产品竞争力。 （3）整合企业现有资源，进一步改善盈利状况。鉴于目前涉及电子电器产 业的经营实体有富力公司和电器公司的现状，而电子电器业务 属于株洲联诚集 团的保护业务，因此，要进一步整合企业资源，充分利用富力企业的减免企业所 得税等优惠政策，进一步提高电子电器业务的盈利状况，为株洲联诚集团其他业 务的发展提供资金。 五、铸造业务 1.业务定位 在稳健投入的基本原则下，实现铸造业务的适度发展，争取成为机车传动系 统铸造部件的主要供应商。 2.阶段目标 力争 2007年销售收入达到 3000万，2009 年达到 5000万，产品结构得到有 效优化，产品盈利能力全面提升。 3.竞争策略 （1）加强产品结构调整，发展精密铸造业务。根据目前株洲联诚集团铸造 业构调整力度，逐步淘汰部分盈利能力较差的产品，通 过借助社会制造资源， 实施业务外包、适当扩充机械加工能力，优化自身资源的配置等途径，提升产品 整体盈利能力。 （2）加大市场深透力度，积极开拓产品市场。一方面，抓住国内高速重载 机车产品更新换代的机遇，扩展国内产品市场；另一方面，进一步巩 固与庞巴 迪、TMT等国外企业业务合作关系，发挥自身在黑色金属和有色金属铸造方面积 累的工艺经验优势，稳步扩大齿轮箱、抱轴箱、轴 箱体等主要部件产品的市场 份额。 六、制动系统业务 1.业务定位 充分挖掘企业既有的制造资源潜力，做国内优秀的制动系统部件制造商。 2.阶段目标 08年销售收入达到 4000万，2010年销售收入达到 6000万，争取未来五年 末达到 8000万。 3.竞争策略 （1）整合内部资源，强化制造能力。争取 08年完成对株洲联诚集团下属气 动元件公司、九方制动公司和九方干燥器公司制造资源的系统整合 工作，进一 步强化企业制造资源优势，特别是精加工方面的能力。 （2）加强战略合作，组建合资企业。积极争取获得主要用户铁道部、株机 公司的支持，通过与法维莱公司组建合资企业，解决株洲联诚集团目 前制动方 面技术实力不够的不足，并充分发挥企业既有的制造能力优势，后期逐步培育自 身的研发能力。 七、其他业务 1.业务定位 尽快完成企业辅业改制分 离工作，完全退出幼儿教育、物业管理、物流运 输、水电供应等 业务领域。 2.阶段目标 2007年，启动改制前 期相关准备工作；2008年年底前完成辅业的改制分离。 3.竞争策略 （1）加强政府关系攻关，完成“企业办社会”业务移交。由于幼儿教育、 动电服务等过去企业办社会职能是 历史产物，使企业承担了过重的社会包袱， 为此，株洲联诚集团可充分利用在省、市、区各级政府中多年树立起来的良好公 共形象，特别是公司作为株洲市重点支持 企业的有利条件，加强与政府相关职 能部门联系沟通，尽快完成幼儿教育、水电供应等社会公共服务职能的移交，并 妥善做好相关人员的思想教育工作，确保业务剥 离和人员分流工作有序实施。 （2）通过业务出售变卖，加速辅业退出步伐。针对株洲联诚集团目前存在 的物业管理、运输等 非主营业务远期无大发展的现状，通过推动下属开源公司 与株洲九方物业公司合并重组、 引进大中型物流公司收购下 属运输公司等措施， 尽快退出物业管理、物流运输等业务领域。 参考文献 1. ↑ 肖勇民.株洲联诚集团发展战略研究[D].2007. 5. IE 矩阵：标识企业分布地位的分析工具 内部外部矩阵 (重定向自 IE 矩阵) 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE 矩阵) IE 矩阵简介 IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由 GE公 司提 出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称 市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩 阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部 因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。 在 GE矩阵基础上发展起来的 IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞 争能力和行业吸引力。 如图所示： 在 IE矩阵的横坐标中，IFE加 权评分数为 ～代表企业内部的劣势地 位,～代表企业内部的中等地位,而 ～代表企业内部的优势地位。 相应地，在纵坐 标上，EFE加权分为 ～代表企业面临着较严重的外部 威胁,而 ～代表企业面临中等的外部威胁,～代表企业能较好地 把外部威胁的不利影 响减少到最小程度。 可以把 IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第Ⅲ、 Ⅴ、Ⅶ格；第二，IE矩阵对角线左上方的第Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ格；第三，IE矩阵对角 线右下方的第Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ格。 对落在 IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： (1) 落入Ⅰ、 Ⅱ 、 Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build） 业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略 （前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。 (2) 落入Ⅲ 、 Ⅴ 、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（hold and maintain） 战略,或选择／盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入Ⅵ 、Ⅷ、 Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvest and divest) 战略或收获／放弃战略。 IE 矩阵详细说明 1.该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、 低三个等级，从而组成了有九个象限的内部-外部矩阵 2.在内部-外部（IE）矩阵中，纵坐标（EFE）是对企业外部环境所包含的机会与 威胁的评价值及企业对外部环境所作出反映的程度。EFE加权值越高，说明企业 越能利 用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在外部 环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的 竞争威胁， 而且企业不能有效地利用有利的市场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在 外部环境方面处于劣势。 3.在 IE矩阵中，横坐标（IFE）是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它 反映了企业内部的综合实力和竞争能力。IFE加权值越高， 说明企业的综合实 力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势。IFE加权值越低，说明 企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于 弱势。 矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限分成 具有战略意义的三个区间。这样就把企业的产品或业务分成三种类 型，然后根 据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。 矩阵与 BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品 或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部 两个方面对企业的产品或 业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组 合战略和确定企业每项业务的发展战略。 矩阵与 BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行 分析，但 IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即 IE矩阵比 BCG矩 阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把 纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE 矩阵则是把纵轴和 横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。 6. 竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 竞争态势矩阵 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM 矩阵） 竞争态势矩阵(CPM 矩阵) 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的 主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 CPM矩阵与 EFE矩阵的权重和 总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。 但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱 点。 竞争态势矩阵的分析步骤 1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的 相对重要程度，确定每个因素的 权重，权重和为 1； 3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在 和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值； 5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力； CPM 与 EFE 之间区别  CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内 部问题；  CPM 中的因素不像 EFE 中的那样划分为机会与威胁两类； 在 CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的 相应指标相 比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。 下表是一个简单的 CPM矩阵实例： 关键因素 权重 被分析的公司 竞争对手 1 竞争对手 2 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 市场份额 3 2 2 价格竞争力 1 4 1 财务状况 2 1 4 产品质量 4 3 3 用户忠诚度 3 3 3 总计 评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。 为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。 在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。 竞争态势矩阵案例分析 案例一:B 公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1] 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在 区域市场上所面临的竞争状况。 CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是 CPM中的因素包 括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此， 我们定义 4：强； 3=次强；2=弱；1=次弱。 首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。 (1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这 一关键因素指的是某一品牌 的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、 软文广告、车体站牌广告等。 (2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力 的强弱。 (3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。 (4)分公司对市场的管理控制能力。 它指的是各品牌的分公司对所辖区域市 场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价 格体系、市场秩序的控制能力。 (5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出 现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。 (6)渠道成员的忠诚度。 它指各级经销商对所经销品 牌的忠诚度、认可程度。 (7)顾客忠诚度。 (8)顾客满意度。 (9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量 指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。 (10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的 相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占 了 80％，而畅 销机型只占 20％。 这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对 销量的影响极大。 (11)市场占有率。 (12)零售商的上柜率。B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销 B 公司手机产品的 零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。 (13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售 店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域 内，第一推荐 B公司手机的零售店有 20家，所有经销手机的零售店有 100家，那末 B公司的 零售店的主推率为 20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到 有利位置的 销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量 影响极大。 (14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、 质量、 位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况； 专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。 (15)软终端建设情况。软终端指的是促销员 的数量、战斗力等相关情况。 (16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、 抽奖、买赠 礼品等促销活动。 B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年 10 月一 12月，第四季度)： 贵州省区域市场竞争态势矩阵 Nokia Moto TCL B 公司 关键因素 权重 评 分 加 权 分 数 评 分 加 权 分 数 评 分 加 权 分 数 评 分 加 权 分 数 广告 2 1 3 3 产品质量 4 3 3 2 价格竞争力 2 2 3 4 分公司对市场的管理控制能 力 2 2 3 2 分公司对渠道规划设计的合 理性 3 3 3 3 渠道成员的忠诚度 3 3 4 2 顾 客的忠诚度 4 3 2 2 顾客的满意度 4 3 3 2 渠道库存的合理性 2 2 3 1 库存机型构成结构的合理性 2 2 3 2 市场占有率 1 1 4 3 零售商上柜率 2 2 3 2 零售商主推率 2 2 2 2 硬终端建设情况 3 3 3 4 软终端建设情况(人员推广) 1 1 3 4 促销活动情况 3 3 3 3 总计 1 从 CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数 为 2．59；其主要竞争对手 TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为 3．01、 2．5、2．23。 这反映出 NOKIA和 MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。 造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成 的。在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商 TCL。在各项市 场营销指标的竞争中，B公司与 TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在 贵州市场上，B公司每月的销量为 4000台／B，而 TCL每月的销量为 8000台／ 月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于 TCL。这种不正常 状况，是由于 B公司的贵阳 分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司在 市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。 从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到 弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。 参考文献 1. ↑ 储剑锋.B 公司营销审计方法研究——对贵阳分公司的诊断式营销审计[J].西华大 学学报（哲学社会科学版）,2005,24(2) 7. 麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 麦肯锡三层面理论 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 麦肯锡三层面理论简介 麦肯锡资深顾问梅尔达德²巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬²科利 (Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于 高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不 断保持增长的大公司的共同特点是 保持三层面业务的平衡发展:第一层面是拓 展和守卫核心业务;第二层面是建立新兴业务;第三层面是创造有生命力的候选 业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内 部革 新其核心业务，而 又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现 减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。 三层面增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管理企业的三个层面的业 务:第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业 务, 第三层面是创造有生命力的未来业务。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来 了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主业而实施多元化;企业发展必须有 利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需 求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机 遇。 与增长三层面有关的一些因素 三层面增长理论的主要观点 麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行 的研究，提出了增长阶梯的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间都会前 进 一步，每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的 远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。他们提出增长 有 3个层面：第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立即将涌现增长 动力的业务，第三层面是创造有生命力的未来业务，公司实现增长就必须同时管 好增长 3 层面。 对于企业来说要成功的进行 3层面的增长，一个宏伟的远景目标加上有效结 合长、中、短 3个时间层面的发展战略规划是企业增长的关键。要达 到领先， 企业必须对 3个发展层面进行均衡管理，对于不同层面的业务应该采用不同的战 略与管理。第一层面是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带 来 大部分的营业收入、利润和现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能 可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务，这种 业 务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模 式，并且具有高成长性，已经产生了收入或利润，而且公司也期望在不久的将 来 第二层面的业务也会像第一层面的业务那样带来盈利。第三层面是处于探索阶段 的未来业务，它们不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一 些 小的项目，这些项目在将来有的能发展成为第二层面的业务，甚至成为第一 层面业务。 对于寻求发展的企业来说要成功的启动 3 层面的增长必须首先取得增长的 资格。所谓增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强 竞争力 企业。这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能领导并有足 够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务，将关 注 的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业务，将关注的重心放在企业现在和 第三是使投资者确信增长举措是好的投资，这样在投资者的支持下可以确保足够 的 资金以实现增长。 其次，企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺，统 一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力的关键管理人员。 提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维， 也使得企业活动和投入 要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障 碍，确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影 响。 再次，因为持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程， 要启动增长就一定要为增长建立起能力平台，取得增长的动力。获 得成功增长 的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅 速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的，它们还能用切实的、一步 一步的努力和脚踏 实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台。成功的企 业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在 原有基础上进行充实，以 形成竞争者难以模仿的能力。 企业 3层面的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短 3个时间层面不同的发展战略用不同的方式对长、中、短 3 个时间层面的业务、 人才和业绩进行系统管理。 三层面理论对企业增长的启示 一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择 和困惑，往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发 展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。我国企业很多情况下搞不清增长 和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。造成了过分追求规模与量的扩张，而忽 视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在 技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。 不少 企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先 进技术发展有脱节。因此，是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求 常常让 中国企业迷惑不解。自从 1998年金融风暴和 2OO1年互联网泡沫破灭以来全球的 整体宏观经济环境动荡不安，中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境 的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三 层面业务的开拓，使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。 第一个启示：突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化。首先必须明 确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节 支、增收 与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利。同时必须清楚地认识到，任 何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化； 但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是 为 了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也 就是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最 主 要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。中国企业管理者因此 必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩 大短期规 模与知名度。 第二个启示：企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一 层面的业务 的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意 味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循 环的不良竞 争。第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今 后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要 有远见敢于投资，又必须确保投资 的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益。比较远的第三层 面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些 基 础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促 发市场朝某一有利方向发展。 第三个启示：中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前， 塑造市场。企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争 对手都能满 足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素。根据我国的现实条件，加强主 业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀 的企 业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国 顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小。有效的塑造这些需 求， 既可产生第二层面业务的创意，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度 技术创 新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求 结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来 怎样的额外价值?”，而不是“我们新产品的指标如何先进?” 具备能够给用户 带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。 第四个启示：中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一 段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或 某些特殊 政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使 得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力 不强，持续性增长能力不 强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。 通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅 速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长(如 2O世纪 9O年代初 美国康柏等)。 二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组(如民航、 化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良 性循环(如在美国大 萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村 市场的启动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气 下成长发展的企业必将具 有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。 8. 波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 波特五力分析模型 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力 模型 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔²波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业 战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的 竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜 在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种 力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜 力变化。 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买 者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目 前在同一行业的公司间 的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价 这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的 不同而变化，如下图所 示： 1．供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与 降低单位价 值质 量的能力，来影响 行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提 供给买 主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品 总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质 量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说， 满足如下条 件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地 位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控 制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太 高， 或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 （注：简单按中国说法，店大欺客） 2．购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上 也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国 说法，客大欺主） 3．新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业 瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份 额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些 企业的生存。竞争性进入威胁的严重程 度取决于两方面的因素，这就是进入新 领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开 拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的 成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶 金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中 有些障碍是很难借助复制或仿 造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反 应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报 复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性 大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与 所 要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者） 4．替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的 产品是互为替 代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形 式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利 潜力的 提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品 生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、 或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源 自 替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品 价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种 来自替代 品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、 替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 奇货可居 5．同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之 间的竞争常常表现在价格、广告、产 品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是： 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广 泛；市场趋于 成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销； 竞争者提供几乎 相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相 当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业 后，发起进攻 性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退 出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、 战略、感 情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的 专用性、退出的固 定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而 且有益处， 例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT分析)，客 户必须进行定位， 以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如 产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它 企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的 市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市 场地 位与竞争实力。 波 特五力分析模型与一般战略的关系 波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的 看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息， 显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种 合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资 源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同 做大行业 的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来 增 大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在 的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战 略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 波特五力分析与专利情报收集[1] 以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分 析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）说明进行往后企业竞争策略 规划需要注意哪些动态信息。 如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（industry chain）为例，上述 波特五力分析相关因素便包括： 1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的 Polymatech、 ShinEtsu、 Sunarrow等） 2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商） 3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括 Nokia与 Motorola等品牌厂 商， 或是系统组装厂商，例如 FIH或是华宝等） 4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障 碍，换 句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎 等因素） 5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻 金属合金按键就是新产品）。 当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、 OA产品与铝镁合金机壳等。因此，上述五力分析仅对于闳晖公司 在手机按键产 业之分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次 1-4 步骤分析。 由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需 要建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。然而，若根据先 前所讨论的 动态监控系统（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分 为相关企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟 定也需要动态调整。 最后，企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度（特别是 专利）来看，对应的五力分析至少包括：  客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析）  供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析）  新近入者的竞争：该产业的技术门坎与专利布局（技术分析）  替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）  现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析） 需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们 所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。 波 特五力模型分析汽车行业[2] 我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际 地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部 分。 我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由 2001年的 %提升到 2004年的 %，2005年全年汽车总需求达到 575万辆左右，中国已成为与日本相比的全 球第二大汽车消费市 场，进一步提升到 %。全球每年汽车销量的增量中我国 占 25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。 五力分析模型是迈克尔²波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业 战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的 竞争环境。波特五力分析属于外部 环境分析中的微观环境分析，主要用来分析 本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特 （M．E．Porter） 的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行， 而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨 价还价的能力、供应商 讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这 五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着 行业中最终的获利潜力以及资 本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业 保持高收益的 能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义 在于，五种竞争力 量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的： 总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。 1．供应商的讨价还价能力 许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不 断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场 10%的占有率，生产能力将实现从原 有的四 万辆达到 40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车 公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特 别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要 的生产基地，丰田公司的总体市 场目标是到 2010～2012年在中国拥有 10%的市 场份额。本田汽车公司计划未 来获得中国 10%的市场份额，并计划将生产能力 由现在的 27万辆扩大到 2006年下半年的 53 万辆(含出口 5万辆)。 目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、 现代等在中国 已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战 略的重要组成部分，计划到 2010年乘用车在华产能达到 100万辆，使中国成为 其四大海外工厂中仅次于印度的第 二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中 心，通过制造、服务、金融等 汽车相关产业的扩大,来达到 2010年 200亿美元 的 销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建 立商用车生产基地，计划在 2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万 辆客车 和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增 资中 国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也 要在中国追加投资。 由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的 运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用， 大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。 供方主要通过其提高投入要素 价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中 现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所 提供给买主的是什么投入要素，当供 方所提供的投入要素其价值构成了买主产 品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的 质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量 就大大增强。 2．购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行 业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模 较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口汽车，仅仅因为 made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。 在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化 产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产 品产生了 购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能 力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买 者讨价还价能力，国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅 度升值，进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小，2006年引起国产 轿车价格下降的主要动力来自于 国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩 导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降，如美国、日本等国 家汽车工业普遍存在产能过剩的问 题，而这些国家的轿车价格不仅没有下降， 反而在逐年缓慢上涨。之所以判断 2008年国产轿车价格将继续出现一定幅度的 下降，主要是目前我国轿车市场运行中 既有价格下降的必要性,又存在价格下降 的现实可能性。 其次，汽车零部件平均关税下 降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。 2005年 7月份人民币对美元的汇率一 次性升值 2%，之后的半年时间内人民币对 美元的汇率又升值了 %，2007年现在已经突破 关口，而且人民币升值的 压力继续存在。如果 2008 年人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的 下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资 企业从中大赚了一笔。 3．新进入者的威胁 后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特 公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从 2005年开始明显加大了在中国市场的运 作力度，福克斯的最低价为 万元， 作为一款欧美车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法， 在稳步推进 的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有 竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生 产能力、新资 源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之 地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现 有企业盈利水平降 低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威 胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企 业对于进入者的反应情 况。 有竞争力的新产品上市， 而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将 于 2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位” 的策略，雅阁、飞度、CRV等车 型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本 田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新 M3于 2006年上市，而且 是由福特公司统一运作。福特公司从 2005年开始明显是在运用价格手段来获取 竞争 力以尽快扩大市场份额。 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新 的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入 者加入该 行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企 业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生 产， 从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 4．替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而 在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形 式影响行 业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常 需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大 挑 战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。 2007年 7月通用汽车公司（General Motors Corp）称，它与蓬斯克公司 (Penske Corp.) 达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商 VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与 VM Motori 联合开发新型 升，V-6涡轮柴油机。VM Motori将于 2009年在欧洲启动其 Cadilac CTS，并且计划在意大利 Cento的工厂建立新的部门。据通用副主席 Bob Lutz说，通用将于 2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系 列中选配高燃油经 济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，Crossover和轻卡上。一系列的产品 计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发 展的目标所作出的卓绝努力。 日前，通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略，短期内将以降低二氧化碳 排放量为主要目标，而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零 排放，实 现汽车与自然环境和谐发展。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将 由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制； 通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利 用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在 2012年 之前，开发 16款新型发动机匹配到 93款新车型上，另外还有 10款新的变速器将被应用于 48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产 品质量、 或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长 的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过 10 亿美元用于氢能源技术的开 发与 应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各种车型上进行实践， 其终极目标正是实现燃料电池的量产。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争 压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通 过考察替 代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 5．行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为汽车企 业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业 获得相对 于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与 对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、 广 告、产品介绍、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 经过多年积累，自主品牌竞争优势全面提升，预示着汽车工业将以两种方式 推动经济发展(推动 GDP增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车 的发展开始于 2000年前后，总体发展比较顺利，尤其是我国加入 WTO的前两年， 增长更为迅速，为自 主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响， 2004年 5月份起乘用车总体市场出现滑坡，自主品牌受影响更大。然而，经过 自主品牌企业自身的艰苦 努力和国家相关政策支持，自主品牌的竞争优势在 2005年得到了全面提升，以奇瑞为 代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主 品牌的发展，我国汽车工业的出口能力显著增强，多年来汽车进口大于出口的局 面在 2005年首次得到扭转。2005 年 l～10月份汽车工业累计出口 亿美元， 同比增长 %，汽车业累计进口 亿美元，同比下降 %，出口大于进 口 42亿美元。2005年 1～11月份汽车累计出口量达到 13万辆，累计进口量为 万辆，出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌，如奇瑞、吉利等 都有 较大量的出口。 另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了，例如：为扭转在美国汽车市场份 额大幅下滑局面，GM（通用汽车公司）近日宣布，将通过削减价 格、裁撤重叠 车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更，以反击正迅速占领美 国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM增加美国市场销售 的四大措 施：  调整价格战略突出低价优势  整合庞蒂克（pontiac）和别克（Buick）品牌，削减重 合车型  在吸引海外客户上增加投资  更新换代关键市场领域中的代理商资 虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争，导致近 3年来汽车价格 下降很快，但通用公司还是计划增加产能，并对在中国的前景充满信心。通用中 国总裁甘 文维(Kevin Wale)表示，到 2020年中国将成为世界第一大汽车市场， 如果市场年增长率能够保持在目前 15%的水平，这一天还会提前到来。上海通用 汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场 中能够胜出的，一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为，中国汽车市 场的竞争水平还不高，基本上还停留在同质化阶段，大家都在“烧 钱”。因此， 在市场表现上，往往是你降价，我也降价；你促销，我也促销。上海通用正在尝 试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展，企业之 间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业，不仅在整个业务链 上 都有创造性，而且，其品牌和产品都有明确的用户定位，所提供的产品和服 务让用户感到物有所值。比如，与三厢凯越相比，由意大 利著名汽车设计大师 乔治.亚罗设计的凯越 HRV，是一款全新的五门掀背式两厢车，具有浓郁的欧洲 风情。经过广泛的市场调查，上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、 休闲(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它们的 第一个字母为这款车起了 个名字——HRV，我们期待着 HRV能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客 户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而 且有益处， 例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和 转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可 以采 取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行 业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种 竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 波特五力分析模型的缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的 看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略 工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种 合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资 源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同 做大行业 的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大 容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在 的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3] 经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争，还有其他的若干 方面，如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商，还有牛羊肉 生 厂商等等，这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。波特五力分析模型有助于我们了解更 为全面的竞争对手，这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代 品、供应商和购买者。 进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行 竞争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者 进入市场 的时机，但不会构成永久的障碍，另外，进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者， 但不是全部。进入壁垒通常包括：规模经济、资金限制、分销渠道要求、 经验、 预期的报复、立法或政府行为以及差异化等。比如中国相对垄断市场的政策性进 入壁垒就相当高，如电信、石油以及银行等等垄断行业的进入都有严格的政策 限 制。 替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品，只不过替代的程度不同 而已，这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品 的价格无 限扩大。如牛羊肉互相替代，并且替代的相关性（替代程度）比较大，猪肉与牛 肉也是替代产品，但替代程度不如羊肉，粮食与牛肉也是替代产品，但替代 的 相关性则更弱。网络电话、邮电都是电信的替代品，煤炭与石油也是高度替代品， 这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的 是新技术和新产品的产生对原有需求的替代，有可能是原有的需求基本绝迹。如 数码相机的产生，使胶片相片的市场需求消失。 购买者和供应商的力量。替代品和进入的威胁是横向的竞争，而购买者和供 应商的力量则是纵向竞争，或者说是同一个产业链上的竞争。如果购 买者实力 比较强大时，产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱，反之，如果供应者的实 力比较强大时，产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。如果一个企业上 游 的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较强，则可以预见，该企业会生存的很 累，甚至很难维持下去，如中国许多服装代工工厂，上游是强大的布料生产厂， 而 下游则是强大的品牌服装商，这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中，获 利甚微；反之，如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱 的时候， 该企业则会活的比较滋润，如有实力的大超市、家电卖场，由于他们 拥有众多的消费者，所以对上游的厂家提出种种不合理的要求，如进店费、店庆 费等等，而由于 他们的消费者又属于分散的个体，基本上没有讨价还价的能力， 所以他们对上游和下游的力量都比较强势。当然，这两种极端的情况比较少见， 更多的是处于一种均 衡状态。 同业竞争。影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、 市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况 等。 通过五力分析模型，我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势 的竞争企业，尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势 的企业。 如苏宁电器，由于拥有庞大的顾客群，在对家电生产商的合作商，无所不用其极， 创造或沿用了无数的所谓行规；而对消费者则是强势的营销，消费者基本 上没 有讨价还价的能力；在替代品上，综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽， 许多综合性商场已经取消了家电专区；而潜在的市场进入者要解决的首要问题 是品牌、资金、网点布局等多方面因素，所以短期内不可能迅速扩张市场；而在 竞争对手中，在全国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家，其他的区域性家电卖 场已 经被国美、苏宁远远的抛在后面，而这次黄光裕出事情以后，国美接下来 的战略如何布局，国美是否会受到黄光裕的牵连都是未知数，所以，通过五力分 析之后，可 以认为苏宁电器的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析 的模型，今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势，现在处于劣势的 公司将来不一定永 远处于劣势。 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4] 一、分析框架及市场基本状况 迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即 所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户 的议价能力、替 代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5大竞争驱动力，决 定了企业的盈利能力。对比这 5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞 争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产” 的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成 本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的 屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质 的，特别是在耐克发 起了外购浪潮后，超过 90％的生产都集中在低工资、劳动 力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于 公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过 降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在 产品差异化方面很成功， 这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产 品。 第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长 缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步， 这些主要 品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑， 有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品 牌的替代产 品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区 域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的 持续 性在很大程度上依靠他们的策略。 二、耐克和阿迪达斯的市场地位  耐克的领导地位 耐克起源于 1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20 世纪 70年代正式更名为 Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业 内坐头把 交椅，1980年占据约 50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取 的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口 号。 耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克 凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过 39％ 的美国运动鞋市 场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从 20 世纪 70年代开始，耐克就从一家 产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司 内部设计高技术和高品质的产品，在低成本 的国家生产，再成功地通过营销建 立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、 品 牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。 为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将 从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。 1.在生产环节上，从 20世纪 70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚 洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到 大量折扣。而 且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。 2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前 5到 6个月预先定下运 输保证书，保证 90% 的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功 地将存货减 少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零 售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于 20 世纪 90年代，展示耐克最新或最 具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个 销售渠道，不如 说是一个营销手段。电子商务始于 90年代的 ，耐克也允许其他网络公 司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者 之间的直接关系。 3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾 客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20世纪 80~90年代的 大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、 富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹 1984 年加入耐克团队， “像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹 1999 年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因 此，耐克转向一个 名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系 列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做 出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。  阿迪达斯扮演的挑战者角色 “为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下， 20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在 1948 年建立起一家名为“阿 迪达斯” 的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在 20世纪 60年代，成 为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在 运动鞋 业内稳坐头把交椅。但是，进入 70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成 为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状 况 的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在 70年代后期被耐克取代。 1997年与 salmon联合之后，1998年到 2000年阿迪达斯重建了其市场份额 紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在 2002年公司的市场位置又跌至 第三，比起耐克 %的市场份额，它仅有 %，2003年依然保持此位置。 从阿迪达斯的历史来看，它是第 1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产 公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用 3种不 同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对 团体的成功至关重要，并被整 个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动 力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。 市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了 所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的 股份。 这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特 别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定 位阿 迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到 3个明确的客户 组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中， 创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体 育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都 是阿迪达斯旗下 的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国 女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。 除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技 术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定 制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、 个人喜好和要求设计特别的鞋，领先 者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 三、各自的市场策略  阿迪达斯，如何挑战领导者? 阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销 策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方 面 尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪 达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩 来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长 期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。 1.产品实施本土化 作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类 产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪 达斯应该 招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无 法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区 隔， 这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有 独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象 塑造得更加个性化，而且要减少 明星的使用。 2.巩固质量优势，完善产品系列 一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因 为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达 斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸 主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率” （dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场， 但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列 的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。 3.发挥专利优势 耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能 够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为 美国对阿 迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来 的产品设计以促进产品的本土化。 4.借鉴耐克的订货与分销战 略 耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起 实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在 一个最优 的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础 的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯 在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关 重要的就是阿迪 达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。  耐克，如何维护统治地位? 1.保持在本土市场的竞争力 阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能 会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以 及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生 存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地 位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研 发。在已有的高度的消 费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的 同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。 2.隔离机制 即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企 业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的 薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资 本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的 有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和 技 术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只 露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接 触 的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克 在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特 能力很多时候都包涵着一些只 可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge）， 很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂 的社会变迁过程之中。 3.路线与时俱进 和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产 品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加 大对 NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个 市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升 市 场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿 迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否 真 的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？ 很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企 业要 迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境 面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保 持创新，这 样才能永远屹立在竞争的巅峰。 时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈，国内的，国外的，大的，小 的品牌琳琅满目，这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。 在这 样的市场环境中，国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外，也需 要制定明确的市场品牌战略。只有这样，采取的营销攻势才具有针对性，才能做 到有的放矢。遗憾的是，目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力 主要集中在广 告投放上，虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩，但无益于品 牌的长期发展，也无益于保持短期内占领的 市场份额。国产旅游鞋品牌要想真 正确立自身的长远发展，有必要借鉴一下案例中 耐克和阿迪达斯，规划清晰的 战略目标。 参考文献 1. ↑ 波特五力分析与专利情报收集 2. ↑ 波特五力模型分析汽车行业.Nefertari's Blog 3. ↑ 通过波特五力分析模型寻找优质公司. 4. ↑ 侯章良,刘立新,编著.战略管理最重要的 5 个工具,广东经济出版 社.:780728825 9. 战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 行业内的战略群体分析矩阵 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔²波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定 的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机 会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波 特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进 行战略群体的划分:  产品（或服务）的差异化程度；  各地区交叉的程度；  细分市场的数目；  所使用的分销渠道  品牌的数量；  营销的力度（如广告覆 盖面，销售人员数目等）；  纵向一体化的程度；  产品的服务质量；  技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）；  研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；  成本定位（为 降低成本所做的投资大小等）；  能力的利用率；  价格水平；  装备水平；  所有者结构；  与政府、金融界等外部利益相关者的关系；  组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征， 绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列 在这个坐标图内。把 大致相同战略空间的企业归 为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆， 使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张 战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与“组织规模”两项特征，得到 如下图所示的战略群体分析图 多角度选取变量分析方法 在进行战略群体分析时，应注意变量的选取应遵循以下的方法： （1）选取的两个变量，不能具有强相关性； （2）变量应当能够体现各企业之间所定位的竞争目的之间有较大差异； （3）可以采取多选取变量的方式，从多个角度绘制战略群体分析图，从不 同角度反映行业中的竞争者地位的相互关系。 战略群体分析的用途 战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。 一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。 对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往 往存在利润上 的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所 服 务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。 如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一 个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群 体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间 转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估 一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其 他群 体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润； 如 果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格， 获得更多利润。 战略群体分析案例分析 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 一、华能公司发展核电的背景 (一)国家的政策导向 纵观世界电力工业发展及电力能源结构构成，核电是经济比较发达国家电力 供应的 主力能源，核电、水电、火电已构成当今世界电力供应三大支柱。目前， 核电提供了全世界 16％～17％的电力，而我国核电提供的电力仅占 L7％的比例， 远远 低于西方发达国家的水平。2004年国务院作出了加快核电建设的决定，党 的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年 规划的 建议》明确提出“积极发展核电”。 根据我国对电力的需求，2006 年 3 月 22 日国务院审议并原则通过国家发改 委制定的《核电中长期发展规划(2005-2020年)》：到 2020年，中国核电装机 将占电力总装机容量(约 10亿千瓦)的 4％，达 4000万千瓦。即：从 2006年起， 中国每年将至少批准建设两个百万千瓦级核电机组，最终再建成 20座核电站。 规划的出台，为我国核电的发展描绘了光辉的前景，对实现规划目标提出了 明确的措施和路线。 对中国庞大的核电市场， 国际、国内各大电力相关集团都积极相应，都想 分享这一利润丰厚的大蛋糕。 (二)延续多年的核垄断已经打破 我国的核行业起源于军事用途，形成了完整的核军工体系。首次提出原子能 发电的构想是 1958年，由于种种原因未能真正起步。在周总理的 倡导下，1970 年立项要在上海建设核电，当年被命名为“728 工程”的秦山核电站，1985年浇 灌第一罐混凝土，历时 81个月，于 1991年 12月 15 日建成并网发电，实现了 祖国大陆核电“零的突破”。当年的大亚湾核电最初由电力部建设，后划归核行 业。 可见中国核电到底是归属核行业还是电力行业一直争论不休。 从国际上法、德、英、美国等绝大多数国家，不管是火电、水电和核电，其 最终属性都是电，都由不同的电力公司经营。 而中国的核电只许中核集团、广 核集团作为投资主体，不许其它电力公司经营； 核电在我国总发电量的比例只 有 1．6％，2006年之前的我国的电力规划中一直没有核电部分，这是多年来我 国核电发展不起来的重要原因。在核电项目的经营管理体制上实行多元化一直是 国内电力行业的呼声。今后要开放核电，国内有条件和能力的电力公司都可以经 营，这样 火、水和核电可以相互调节，以保证核电带基本负荷发电，充分发挥 核电的优越性；中核集团系统在经营核电的同时，也可以投资、 建造、经营水 电和火电。 以实行与国际接轨的综合性电力公司。中国期望核电进入快速发展的轨道， 完成既定的发展目标就必须实行投资多 元化。。 2005年 11月，国家能源领导小组会议正式批准中电投集团可以作为投资主 体，控股建设核电项目。 2006年 12月，中电投控股的山东海阳核电项目获得 批准，作为引进第三代核电技术的自主化依托项目。至此，中国核电双寡头垄断 的坚冰被打破。 (三)电源结构调整的需要 巨大的能源需求和环境恶化的双重压力让全世界在一夜之间抓住了核电这 棵“救命稻草””。华能集团也不例外，目前华能集团的火电机组占了 总装机 容量的 94％，发电结构上基本是燃煤机组，对煤的依赖程度比较高。火电厂煤 的压力很大，除饱受煤炭涨价之苦外，还受到运力限制，此外，火电厂还面临 着 环境压力的问题。华能正在逐步调整发电结构，而从发电技术上来看，核电是一 种可替代的选择。事实上，五大发电集团眼下都面临着调整电源结构的压力和要 求。 2004年以来几大发电集团都开始着手调整能源结构，在发展水电、风力电 厂上都做了一定的努力，最有前景的发展方向是核电。 (四)华能集团核电的发展历程和现状 作为一个电力能源领域的领跑集团，有责任担负起落实国家方针政策、改善 能源结构、发展清洁能源、掌握先进能源技术的责任。 2004年 3月，中国华能集团公司、中国核工业建设集团公司和清华大学签 订了意向书，同意共同建造高温气冷堆核电示范工程，成立了高温气冷堆核电示 范工程筹备组，华能核电发展工作 正式启动。同年投资 5％参股山东海阳核电 的建设。 2005年 11月，华能集团公司组建了华能核电开发有限公司，负责华能核电 项目的开发和建设。两年多来，通过三方的合作．华能核电开发有限公司初步选 定了山东荣成厂址，并通过国家评审，且高温气冷堆核电示范项目被列入国家中 长期重大科技专项。 2006年 12月，华能集团、中核建设集团、清华大学正式签署华能山东石岛 湾核电有限公司出资协议，其中华能股比为 47．5％，中核建 32．5％、清华大 学％， 2007年 1月公司完成注册。 截至 2006年年底，高温气冷堆核电项目初步可行性研究报告尚未经过国家 审批，百万千瓦级大核电工作初步可行性研究刚刚开始。历时近三年，核电工作 进展缓慢。 二、战略群体的分析 1.核电行业群体的划分核电行业根据现阶段的形式，可大致划分为两个群体： 行业的现有竞争者、积极进入者。 (一)现有竞争者包括：中国核工业集团、中广核集团、中电投集团。三家集 团现有的和在建的核电份额分别为：中核总 830万千瓦，中广核 630万千瓦， 中电投 290万千瓦。 中核总核电份额最高，由原来的核工业部转变而来，掌握中国核领域各类资 源， 包括铀矿、冶炼、燃料、设计、运营、后处理等完整的核工业领域。目前 运营秦山一期、二期、三期、江苏田湾等核电项目。 广东核电集团成立自大亚湾核电项目，具备核电运营、建造管理的丰富经验。 公司管理模式和国际接轨，具有较强的公司管理能力，业绩优秀。 中电投集团因继承了原国家电力公司的主要核电资产而具有明显优势。目前， 辽宁红沿河核电该集团控股 45％，其自主建设的山东海阳核电已 获国家批准， 取得了核电运营资质。 (二)积极进入者：包括华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团、部分地 方政府。国电集团动作缓慢，尚没有可供利用的资源； 地方政府由于其管理能 力等各方面原因，不具备进入核电的条件。真正的核电进入者应该是华能集团、 大唐集团、华电集团。这三家集团主营业务、发展战略基本一致。 2.行业群体闻的竞争核电行业现有竞争者间核电战略基本相同，能力上中核 集团、广核集团较强，中电投通过辽宁红沿河项目向广核集团学习 核电管理经 验，能力会尽快提高。 这三者之间的竞争主要是关键成功因素方面的竞争：厂址资源。 行业现有竞争者已经给积极进入者通过资质管理设置了较高的竞争壁垒，即 必须满足《核电控股企业资质暂行办法》。迫使积极进入者必须同现 有竞争者 进行合作。 受到负面影响的战略群体中的公司可能会尽力向条件更有利的群体移动：这 种移动的难度取决于目标战略群体的进入壁垒“。由于受到资质限制 的负面影 响，积极进入者通过出让厂址资源、请现有竞争者控股等方式，向现有竞争者靠 近。大唐集团与广核集团合作的福建宁德 2³1000MW 核电站，准备工 作取得了 实质性进展，为取得压水堆建设业主资格创造了有利条件，并具备了进一步发展 的实力。华电集团与中核集团共同出资组建福建福清核电有限公司，目前场 地 平整及进场道路已经开工，即将获得国家批准。 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 一、科龙公司的背景 广东科龙电器股份有限公司(以下简称科龙公司)位于广东顺德，始创于 1984年，是中国最早生产冰箱的企业之一。公司拥有“科龙”、 “容声”、“华 宝”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龙”“容声”是中国驰名商标;“科 龙空调”和“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。公司目前主营冰箱、空 调、冷柜和小家电等四大类产品， 是国内规模最大的制冷家电企业。 科龙公司于士 996年发行 H股在香港上市，1999 年又成功发行 A股在 深圳 上市。 2001年底通过法人股股权转让的方式，科龙公司成功引入了具有高科技 和国际化背景的“格林柯尔”作为其第一大股东。 民营化重组和 战略整顿后的科龙，把“以科技为先导，为顾客创 造价值” 作为企业发展理念，确立了“做世界主流家电制造商”的宏伟战略目标。20年 来，科龙公司以创世界名牌为己任，依靠科技进步和管理创新，使企业得到了快 速的发展。今天，科龙己经成为中国家电业的巨头，在中国民族工业中扮演着重 要角色。 1.在产品方面 公司拥有“科龙”、“容声”和“华宝”三大知名品牌，其中“科龙”和 “容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产 品称号。据评估，科龙、容声的品牌价值近 150亿元。 2.超大规模 科龙这几年通过整合产能， 具有了超大规模优势，其产能可以比肩世界巨 型企业。科龙、容声两个品牌的冰箱产能现在已达到 400万台以上，空调产能达 到 350万台。科龙的冰箱 产销量，十几年来连续九年位居全国第一。 3..财务状况 科龙公司经过十几年的发展，取得过杰出的成绩。然而，从 1999年开始， 经营业绩开始下滑，其财务状况开始恶化。具体如下：2001年 4月 30日，科龙 公司的业绩为：2000年亏损 678亿元，净资产收益率为一 1649，每股亏损为 068 元。2002年 4 月 25巴科龙公布经过审核后的年报：2001 年亏损 15．5557亿元， 每股亏损 1．57元。亏损金额累计超过 20亿元，达到了 24亿元，另外政府还占 用了 9亿元。科龙公司戴上了“ST帽”，陷入了 困境，面临被摘牌的危险。 二、战略群体分析 产业分析的一个重要方面就是确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面 的特征。迈克尔．波特用战略群体的划分来研究这些 特征。产业内的一个战略 群体就是在某一产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集 团。一般而言，一个产业中仅有几个不同的战略群体，他们 采用特征完全不同 的战略。 根据中国制冷业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力 度和市场覆盖率 A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市 场的领导者）。如：西门子、LG和伊莱克斯等。 B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。 如海尔、格力、美的、 科龙和格兰仕。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。 如，小天鹅、美菱和新飞。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产 品， 是市场的跟随者。 根据以上分析，绘出 21世纪初中国制冷业的战略群体图。（如图(a)(b)战 略群体分析） 战略群体分析图 分析说明：对于 B内类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率， 积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与 A类企业抗 衡。对 A类企 业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入 B类企业区域是 很容易的事，但 A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问 题是如何提高本主化，降低成本。C类企业的发展方向是如何提升自己， 向 A 类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受 A类企业打压，很容易被迫滑向 D类企业 或退出市场。对 D类企业而言，就是如何生存的问题，可以选择的战略是横向联 盟或与其他 A类、B类或 C类企业联盟，或退出行业。 参考文献 1. ↑ 于得义.华能集团核电战略的问题分析及建议[D].2007. 2. ↑ 黄果.广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[D].2005. 10. 战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 战略钟模型 战略钟模型（Strategic Clock Model，简称 SCM） 战略钟模型（Strategic Clock Model）是由克利夫²鲍曼（Cliff Bowman）提 出的，"战略钟"是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人 员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选 择其中一家而不是其他企业可能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。 战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿 着以下 8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线 可能是成功的 路线，而另外一些则可能导致企业的失败。 低价低值战略 采用途径 1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战 略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。 低价战略 采用途径 2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格 的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降 低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下， 或者顾客由于低价格难以 对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用 低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领 先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略 。 混合战略 采用途径 3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质 低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力， 又取决于 是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。 差别化战略 采用途径 4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值， 其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通 过稍高的 价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能 等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文 化等来获得竞争优势。 集中差别化战略 采用途径 5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格 为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意 味着企业 只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 高价撇脂战略 采用途径 6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和 产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供 类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一 策 略的企业的地位。 11. 核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 企业核心能力 企业核心能力（Core Capability of Enterprise) 企 业核心能力的涵义 核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术 的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化 等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在 1990年由两位管 理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中 提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主 导地位，成为指导企业经营和管理的重要理论之一。它的产 生代表了一种企业 发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这 些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询公司的观 点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使 一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前 线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的 创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终 产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是 企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、 文化和凝聚力等各方面， 是企业各部门和全体员工的共同行为。 核 心能力源自学习型团队 核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资 产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型企业为目标，执照“学 习型组织”管理理论进行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、 全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同发展。公司 要求全 体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业管理革命的武 器，通过创建活动，使企业管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上 来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创 造力，变成企业 基业常青的有效工具。在学习方法上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结 合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、 操作层， 针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益 生产等先进的管理方法和经验以及法律、法规方面的知识，公司采取专题培训与 班前会相结合，利用专题辅导、组织研 讨、团队训练、读书心得交流等多种学 习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织过程 中，公司坚持做到学习有计划、内容有安排、 过程有检查、效果有考核，使全 体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通 过学习增强创造自我、扩展未来的能量。 25 种最流行的管理工具 核 心能力的种类[1] 第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、 组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、 技能、知识的整合能 力,是一种积累性学识，这种积累过程涉及企业不同生产技巧的协调,不同技术的 组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快 发现产品和市场的 机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等 认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核 心竞争力, 并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包括技巧和知 识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提 出, 核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具有使一项或 多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形 式存在于 企业的各方面能力中。 第三类,基于资源观的核心能力。杰伊²巴尼强调,获得那些潜在租金价值的 资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条 件。奥利维尔认为,不同企业之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差异构成 了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源, 才能在同行业中拥有独特的地 位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和 激活过程中独特的能力。 第四类,基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技 术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心 竞争力是企业在研究开发?生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的 强与弱直接影响企业绩效的好坏。 第五类,基于系统观的核心能力。该学派认为,核心能力是提供企业在特定经 营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结 合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次 的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨 越组织边界的共同视野 和认同。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心 能力的有机结合。 核 心能力及其核心的特征 关于核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概 念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实 质 上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。 核心能力至少具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方 面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。 综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征 1．价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面： （1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应 当能显著提高企业的运营效率。 （2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的， 它给消费者带来的好处应是关键的。 （3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好 的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和 保持竞争 优势具有特殊的贡献。 2．资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此 核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具有“资产专用性”的特征。核心能 力的专用性还体现在积累的自然属 性，因为核心能力具有历史依存性，是企业 积累性学习的结果，也即企业的“管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使 仿制者知道核心能力，也由于资源的积累 需要一段时间而无法参与竞争（福斯、 哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入 壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退 出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。 3．知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有 信息特征的显性知识很容易被仿制，而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿 制。如果核心能力 必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能 力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用 中难以觉察、复余而又自 成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普 遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用 途的知识形式”。 核 心能力成因分析[2] 辩证唯物主义认为，事物的产生与发展都是内因与外因共同作用的结果，内 因是关键，外因通过内因起作用。企业核心能力的形成也不例外。从企业自然 发 展的过程来看，优秀的企业在各种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己 的核心能力，塑造了企业的个性。尽管企业核心能力的形成比较复杂，并且因企 业 性质、目标不同而有所侧重和差异，就如找不到完全相同的两片树叶一样， 但我们完全可以将其概括为内因与外因两种。企业核心能力形成内因是企业自身 内部因 素，外因是企业外部环境因素。企业核心能力形成是企业自身内部因素 与外部环境因素共同作用的结果。 企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形 成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化 为企业的 内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环 境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核 心 能力。外部环境因素主要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。产业环境因素 是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、 消费者需求；宏观环境因素是指 企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主 要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。 企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力 形成的自身内部因素。通过前面分析可知，外部环境因素具有诱导、 推动企业 核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调 作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。本文认为决 定 和影响企业核心能力形成的主要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、 管理机制和企业文化。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共 同作用的结果。 核心能力形成的内因作用机理 由于在事物的发展过程中外因只是条件，内因才是起决定性作用的。所以， 企业发展中的外部环境因素，是企业核心能力形成的外在条件，对企业的作用 可 以看作是一种随机涨落力的作用；其形成的关键是企业内部资源与能力、创新、 人力资本、管理机制以及企业文化等五个因素之间的整合协调作用。 资源与能力是企业核心能力形成的基础。随着知识经济时代的到来，顾客需 求的多样化，经营风险的增加，市场竞争更加激烈，企业要想在竞争中脱颖而出， 就必须要构建企业自身的核心能力以形成竞争优势。这就 要求企业必须在资源 上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配置、 赋予资源的异质性来获得企业核心能力。因此，企业保持竞争优 势的关键在于 企业内部的资源和能力，而这些资源和能力又构成了企业核心能力的基本要素， 是企业核心能力形成的基础。 创新是企业核心能力形成的根本。要在强手如林的竞争中获得竞争优势，除 了自然垄断，就只剩下创新这条路了。模仿也能使企业迅速缩短同竞争对手的差 距，如日本在战后通过大量购买国外技术专利， 模仿欧美的先进技术，在很短 时间内使企业技术获得长足进步。但是，企业在模仿阶段还不具有核心能力，因 为简单的模仿不能产生企业的独有专长，必须在模仿学 习的基础上，通过吸收、 消化、综合、创新，才能使企业能力质跃到核心能力。本田摩托车技术是在综合 世界上 500多种摩托车技术、创新出独一无二的发动机技 术专长后，才真正拥 有了核心能力。企业创新远不止技术创新，还包括管理创新和组织创新，对这些 创新进行有效整合后才会形成企业的核心能力。 立足于资源和能力，企业在创新的基础上对有关要素进行有效整合与协调， 才能够形成企业的核心能力。企业核心能力具有整体性，要求企业核 心能力形 成要素达到最佳或比较合理的动态组合。企业不断创新使得形成企业核心能力的 形成要素不断改变，形成企业核心能力要素的作用方式也不断变化，因此有 必 要有效地整合和协调创新后的要素，使其贡献于企业核心能力这个整体。这里的 整合与协调包括纵向与横向两个层面。纵向层面的整合与协调，主要是自上而下 的整合与协调关系。如，对企业不同资源的整合，形成企业的某一能力，对不同 能力的整合，转换为企业的核心能 力，对不同的业务单元整合，形成企业独特 的产品或服务。横向层面的整合与协调是每一层级内部之间的整合与协调。如在 能力层面上，需 对企业的制造能力、营销能力、创新能力等进行有机整合与协 调。单一的资源和能力无法形成核心能力，只有经过高度整合与协调才能产生强 大的核心能力。 在企业核心能力的形成过程中，人力资本和管理机制也发挥了极为重要的作 用。人是最具有能动性的无形资源的载体，只有运营这些资源的人才可能使有形 资源与无形资源相互作用，形成能力，进而形成企业的核心能力。因此，企业核 心能力的形成是人的主观能动性得以充分 发挥的结果。而管理机制这一因素比 较特殊，它不是一个影响企业核心能力形成的直接因素，而是作为企业核心能力 其他形成因素的服务工具，推动其他形成因素形 成发生功能上的耦合、裂变、 系统化、强化，发挥出企业整体大于部分之和的组织效应，从而最大可能地发挥 出各个因素的潜力，发挥出共同的作用，最后形成企业 的核心能力因此，管理 机制是企业核心能力形成的根本保障。 当企业核心能力形成之后，核心能力是靠企业文化来体现和维持的。优秀的 企业文化不仅是核心能力生成的加速剂，而且是核心能力得以持久的 粘合剂。 也就是说，优秀的企业文化能够创立员工真心向往的共同愿景，使他们对企 业目标产生真心的追求和持久强大的精神动力。而缺乏优秀文化的支撑，企业就 缺乏一种向心力和凝聚力，成员的智慧不能发掘，核心能力也就成了无源之水， 无 本之木。因此，企业文化得以体现和保持企业核心能力的重要途径就是利用 其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力资本的智慧，一方面通过将知识转化为价值； 另一方 面通过节约产品的研发成本、制造成本、营销成本和管理成本等途径来 影响企业核心能力的形成和维持的。 核 心能力的识别 由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变 得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。 也 就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具有核心 能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即 从 “事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找识别核心能力的 途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。 识别核心能力的基本方法有两种：一是以活动为基础；二是以技能为基础.这两 种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是 忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在 专用性资产、 组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别 应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动 态（活动）、内部（企 业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和 识别进而培育和保持核心能力。 核 心能力的内部识别 1．价值链分析 核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动 组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞 争 者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、 艾伯伦，1999）。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所 从事的，而核 心能力则是组织所拥有的。 价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中 哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并 说明如何将一系列活动组成体系 以建立竞争优势（波特，1997）。 价值链分析可以用来识别对企业产品的价值 增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值 活动能以比竞争者更低的成本进行，正是 这些独特的持续性活动构成了公司真 正的核心能力。 20世纪 70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产 品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对 GE公 司造成很大的冲击，因 为他们培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司 则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值 增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。 2．技能分析 从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默 尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势 源泉根植于出众的技能：业务单位制造出 更高质量的产品，有更好的销售人员， 并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务 单位在各种职能上都有出众的技 能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战 略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能 在制造技能方面或全面质量 管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么 该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥 有某些优势。 业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动， 大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每 一种都能够 进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要 的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技 能的 总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。 一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业 绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己 特有的诀 窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技 能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而 获 得竞争优势。 3．资产分析 资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本， 企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源 泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专 用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于 无形资产的专用性 投资。 无形资产主要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构 资产（ Broo－king，1998）。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的 厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中： （1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、 忠诚客户、销售渠道、专营协议等。 （2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解 决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。 （3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、 版权、 专利、商标和各种设计专用权等。 （4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括 管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争 优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核 心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有 秘密配方的能力，这 个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之 上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、 渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积 累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。 4．知识分析 正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调 企业各种资源用途的知识形式。不 过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性 知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模 仿和复制，但对于企业进行 知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将 知识分为四种类型：知 道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know －why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know- who）。 其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个 体所有知识的总和，而是企业能象人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织 记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。 核 心能力的外部识别 核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析， 企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞 争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异 起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的 顾客 贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。 1．核心能力的顾客贡献分析 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分 析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是 核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田 公司在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在 发动机和传动系统方面的能力确实为顾 客提供了如下好处：极省油，易发动，易加 速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为 什么愿意为某些产品或服务支付更多的 钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此 对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。 2.核心能力的竞争差异分析 波特教 授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定 产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有 能够进入具有吸引力的产业的资源和能 力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资 产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差异性 角度分析核心能力有两个步骤：（1）分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素， 各自拥有的 战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）分析企业与竞争对 手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和 创新速 度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有 的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。 核心 能力测度 企业核心能力测度是以企业战略与企业能力理论为基础，借助多种数量分析 方法和技术，对企业核心能力的性质、内容、要素及其变化进行多层次、多维 度 的分析。企业核心能力的测度，有助于企业认识自身各方面的能力及明确现有核 心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助 于 企业在对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立未来的核心能力；有 助于企业在发展过程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略进行不断 地调整和 修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。 核 心能力测度指标体系[2] (1)设计的目的与原则 企业核心能力测度指标体系，就是一系列相互联系的、相互作用的若干要素 构成的有机整体，它是进行企业核心能力测度的前提与基准，只有遵 循统一的 标准和方法，才能对企业的核心能力做出正确的测度，进而为下一步提出基于核 心能力的企业战略给予有效地支持因此，在设计指标体系时，应当遵循如下 原 则 第一，科学性原则指标的设计要遵循客观规律，指标体系中各指标的关系能 够正确地反映事物之间的相互联系，同时，各个指标的 概念要科学、确切，要 有精确的内涵和外延 第二，层次性与系统性核心能力本身具有一定的层次结构，是具有特定层次 结构的系统因此，核心能力测度采用的指标体系也要具有与之相适应 的层次结 构与系统性 第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映其各个层次与维度方 面的属性，做到既能反映其定量属性，也能反映其定性属性；既能反 映其可明 言的成分，也能反映其缄默成分 第四，可测性企业在进行核心能力测度时，应尽量以可验证的数据及资料作 为评价的依据如果测度指标是定量的，就要能获得真实可靠的系列数 据；如果 测度指标是定性的，就要求能够通过等级分明的评价标准进行评分求值获得 第五，合理有效性核心能力测度指标能合理有效地反映核心能力的本质与特 征。 (2)企业核心能力测度指标体系的总体框架 总目标层（A 层） 第一层（B） 第二层（C 层） 第三层（D 层） 核 心 能 力 测 度 核心管理能力 U1 高层领导能力 u11 企业家的素质和能力 x111 高管团队的综合素质和能力 x112 战略管理能力 u12 战略规划能力 x121 战略执行能力 x122 组织管理能力 u13 组织结构的灵活性 x131 各部门之间的协调性 x132 信息沟通效率 x133 组织效率 x134 人力资源管理能力 u14 员工激励的有效性 x141 组织集体学习能力 x142 指 标 体 系 员工受教育程度 x143 人力资本开发投入力度 x144 企业核心人才管理能力 x145 绩效管理水平 x146 财务管理能力 u15 偿债能力 x151 资本运营能力 x152 盈利能力 x153 成长能力 x154 企业文化能力 u16 企业愿景、使命、核心价值观的科学 性 x161 企业凝聚力 x162 员工对企业经营决策的认同度 x163 员工对企业满意度和自豪感 x164 危机管理能力 u17 危机预警能力 x171 危机控制能力 x172 核心技术能力 U2 技术研发能力 u21 R&D 投入情况（人员和经费）x211 技术创新能力 x212 专利成果发明的数量 x213 基于核心技术的产品开发能力 x214 核心技术的含金量 x215 核心技术的可持续发展能力 x216 生产制造能力 u22 制造技术的先进性 x221 生产制造的柔性与应变能力 x222 主导产品的质量控制能力 x223 制造成本的控制能力 x224 交货的稳定性和控制能力 x225 核心市场能力 U3 环境整合能力 u31 政策整合能力 x311 产业环境的适应能力 x312 合作共赢能力 x313 企业的美誉度与资信度 x314 市场营销能力 u32 主导产品的市场占有率 x321 核心产品的品牌知名度和美誉度 x322 销售网络覆盖率 x323 产品推向市场的能力 x324 售后服务和用户满意度 x325 基 于模糊综合评价的企业核心能力测度[2] 核心能力测度本身是对企业核心能力构成的一个检验，通过这种测度能有效 发掘企业的核心能力，并通过与企业战略的有效整合，为企业战略提供有力的 支 持与保障，并使企业战略在企业不同管理层面得以有效执行。但是，企业核心能 力的测度是一个多因素判断过程，在这些所有的指中，除了有直接量化的指标外， 还有定性指标，它们之间存在着难以直接比较的问题，缺乏可比性。如对“售后 服务质量和用户满意度"的评价就只能用“较高”、“较低"和“高"等这些非定 量的模糊性词语来表达，而不能非此即彼。多级模 糊综合评价方法能够较好地 处理多因素、模糊性及主观判断等问题因此，该方法是进行企业核心能力测度的 有方法。我们可以通过这一方法构建测度模型，并对企业 的原始数据进行处理， 从而从总体上掌握企业核心能力的状况。 (1)确定模糊测度指标集 U(评判因素) 设定企业核心能力测度指标体系为测度指标集合玑并且将 U分为三个层次。 第一层为： U = (U1,U2,U3)= (核心管理能力，核心技术能力，核心市场能力)； 第二层为反映第一层的测度指标，即： 其中，k=l，2，3；m表示第一层第 k个指标下所包含的第二层测度指标的 个数。 第三层为反映第二层的具体指标，即： 其中，n表示第二层中第 Ukh个 指标下所包含的第三层测度指标的个数。 (2)确定评价集 V并对其赋值 评价集是对各层次指标的直接描述和表征方式，可采用等级评价。本文采用 五等级评价，确定模型中各测度指标的评价等级为五个，并相应地对 不同等级 分别赋值，即： V = (V1,V2,V3,V4,V5)= (强，较强，一般，较弱，弱)=(10，8，6，4，2)。 (3)确定单因素评价矩阵(隶属度矩阵)Rkh 在企业核心能力测度中，指标体系中的各指标与评价集之间的关系用隶属度 来表示。也就是说，对于 ukh中的每个测度指标 xkh1按照评价集矿的等级评定出 xkh1对 Vj的隶属度 ，由此组成单因素评价矩阵 R kh， 即： 对于指标 xkh1的 隶属度，在这里采用模糊统计法进行处理。相关专家会根 据经验和相关知识，结合企业具体情况，按预先划定的评价等级，对各项指标进 行评价，然后依次统计被评价因素属于某等级 Vj(j = 1,2,3,4,5) 的频数， 进而计算出被评价因素对该等级的隶属度。例如，对于指标 ukh1 ，给出等级 j 的测评人数占全部测评人数的百分比，即为指标 ukh1 作出的第 j级评语的隶属度 。 ④计算模糊综合隶属度值集 Bkh 由单因素评价矩阵尺肋及评语集矿可得各具体指标的评分为： (4)确定各指标权重集 W 由于具体指标的重要程度一般在对应的指标集中有所不同，所以要对各级指 标分别赋予相应的权重。权重的确定常用德尔菲法(Delphi)、模糊数学法(Fuzzy) 和层次分析(AHP)法等。本文采用层次分析法，即将复杂的核心能力测度指标体 系层次化，通过专家对两两因素之间的相对重要程度的比 较和判断，建立判断 矩阵，运用相应的数学方法进行分析和处理，以得出不同指标间的相对重要性权 重。其具体步骤如下： 第一步，对企业核心能力测度指标体系建立递阶层次结构模型。层次结构模 型由总目标层 A、一级子目标层 B、二级子目标层 C和具体指标层 D 组成。 第二步，对 B层、C层、D层的要素分别以各自的上一级层次为准则进行两 两比较，通常采用 1-9级及其倒数的评定标度来描述人们对各要素 的相对重要 性。 指标重要性判断矩阵中元素的取值 相对重要程度 定义 说明 1 同等重要 两个指标同样重要 3 略微重要 认为一个指标比另一个略微重要些 5 相当重要 认为一个指标比另一个重要 7 明显重要 深感一个指标比另一个重要 9 绝对重要 强烈的感剑一个指标比另一个重要的多 2，4，6，8 两个相邻判断的中间值 需要折衷时采用 按照上表，得到 B层的判断矩阵 B = (bij) ( 且 )，bij表 示 以 A为准则要素 bi对要素 bj的相对重要性。同理，可得以要素 bk为准则的 C层 判断矩阵 及以要素 为准则的 D层判断矩阵 ，其中 k=1,2,3。 第三步，确定同一层次各要素对上一层次某要素的相对重要性的排序权值。 由于人们认识上的片面性、多样性和系统的复杂性，上述各判断矩阵 并不能保 证完全的一致性，即不能保证 成立，因此，必须对上述判断矩 阵进行一致性检验。通常用本征向量法求判断矩阵的 最大本征值 λ max进行 一 致性检验，但当矩阵的阶数 n＞3时计算的复杂性就大大增加，这里我们采用 Saaty给出的求 λ max的 近似值方法。 具体算法如下： a．判断矩阵中每行元素连乘并开 n次方，即 b．求权重 c．判断矩阵中每列元素求和 d．计算 λ max的 值 求出相应的 λ max值 后，和 n阶矩阵的临界本征值 进行比较，如果 λ max 小于 ，则通过一致性检验，求得的权值 wi有 效；反之，需要重新估计判 断矩阵，直到 λ max小 于 为止。 e．最终计算出各层次的权重为： W = (w1,w2,w3) (5)进行模糊综合评判 首先，对第三层的测度指标弛，的评价矩阵 Rkh做 模糊矩阵运算，得到指标 Ukh对 于评价集 y的隶属向量 Skh： (k=1,2,3) 由此得到第二层指标 Ukh的 评价矩阵 R k为： 其次，对第二层的指标 U_{kh}做模糊矩阵运算，得到指标 Uk对 于评价集 V 的隶属向 Sk 最后，结合通过 AHP法计算出的 Uk在 U中的权重职胆(w1,W1,W3)， 以及 R = (S1,S2,S3) T得 到最终 U的测度结果 S为： = (6)企业核心能力综合评价结果分析 根据计算所得的各层次指标的隶属向量值及最终测度结果的数值大小，确定 了核心能力不同强弱程度的区间后，便可根据核心能力评判度，对企 业的自身 各项能力条件及总体核心能力有一个更为清晰、具体且量化的认识，进而为客观 地评价企业竞争优势状况提供了客观依据。只有那些计算值在区域 [6，10)范围 之间的，便可初步认定它们就是构成企业核心能力的核心资源和能力。 核心能力评判度 评价等 级 强 较强 一般 较弱 弱 评价值 8≤S<10 6≤S<8 4≤S<6 2≤S<4 S<2 说明 能力状况不错，具 备核心能力，在市 场中具有很强的竞 争优势。 能 力 状况 较 好，具备潜在 的核心能力资 质。 能力状况一般，企业 有待于通过外部寻求 或自身研发获取、培 育核心能力。 能力状况较 差，基本上不 具备核心能 力。 能 力 状 况 差，毫无核 心 能 力 可 言。 相关条目  核心技术  核心业务  核心渠道  核心产品 参考文献 1. ↑ 陆杉.供应链协同:基于核心能力理论的分析.企业经济.2008 年 11 期 2. ↑ 卫妲.基于核心能力的企业战略研究.武汉理工大学.2009-05-01 12. 波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 波特价值链分析模型 波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔²波特提出的"价值链分析法"（如下 图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企 业生产、销售、 进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、 计划、研究与开发、采购等， 基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定 的价值活动才真正创造价值， 这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的" 战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略 环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关 注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的 核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于 价值活动所涉及的市场范围的调整，也可 来源于企业间协调或合用价值链所带 来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。 价值活动是企业所从事的物 质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品 的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质 创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助 基本活动， 并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支 持基本活动。 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包 装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库 存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如 广告、促销、 销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、 培训、 零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种 基本类型 采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业 生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另 外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还 是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、 雇佣、培训、开发和 报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支 撑着整个价值链。 企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政 流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客 户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入） 不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现 1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本 行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务 部门可以 获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的 价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普 及，竞争 的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己 核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等 环 节。 价 值链咨询模型 价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经 营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资 源配置进行决策； 管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等 职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从 采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的 增值 性，进行收入、费用的核算和控制。 战略地图与价值链比较[1] 自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很 大的发展。而到了 80年代以后，战略管理更是达到了巅峰。有 关战略管理的研 究可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管 理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而 关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如 何，价值链为战略执行研究开 创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理 的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫²诺顿、 罗伯特²卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战略地图 大卫²诺顿和罗伯特²卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用 问题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后 在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了《平 衡计分卡》、《战略中心型组织》、 《战略地图》三本专著，这些研究构成了 他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想： 如果你不能衡量，那么，你就不能管理； 而如果你不能描述，那么你就不能衡 量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是 用来描述战略的有效工具。 大卫²诺顿和罗伯特²卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富， 但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值 管 理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比，战略地图增加了一个细节 层，用以说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略 地 图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战 略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了 模板中某 项因素，那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业 的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、 激励以 及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的 显示出来，我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。 二、战略地图与价值链比较 虽然战略地图是大卫²诺顿和罗伯特²卡普兰在平衡计分卡基础上形成的， 但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。 价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值 活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分 卡和 价值链共同发展的结果。 (一)战略地图与价值链的共同之处。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找 出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价 值最大化的目标必须依靠生产率战略 和增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的 价 值需求。大卫²诺顿和罗伯特²卡普兰将那些向客户传 递差异化价值主张的关 键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价 值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地 图中学习 和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效 运行提供了充分支持。 价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以 利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了 企业追求 利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。 (二)战略地图与价值链的不同之处。 虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战 略地图的创新之 处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价 值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战 略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合 理的改 善和创新，这些差异主要有以下几个方面： 1、理论基础不一样。 理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结 论。 产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不 一定因此而增加。 而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强 调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不 能描述， 那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目 标对于实现战略管理的重要性。 2、原则不同。 战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡，而价值链更多的关注在短期提 高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的，我们投资于 无形资产是希 望它能在未来带来更多的收益， 而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现， 这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标， 而在实际操作过程中，执行人员又 比较倾向于改善企业当前的财务状况，在这 种情况下，企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两 者之间的矛盾提供一个很好的 方法。而战略地图注意到了这个问题，将平衡长 短期利益作为战略执行的基本原则，贯穿于整个执行过程。 3、战略执行过程中的目标明确。 战略地图的目标是寻求可持续的股东价值，它首先将这个目标分解为两个子 目标：生产率战略和增长战略。 生产率战略体现的是企业短期目标，这个目标又可以被细分为两部分：降低 成本和提高资产使 用效率，这样我们可以将目标明确为将总成本从 200万元降 低到 180万元，将客户的收入贡献从 100万元提高到 120万元。 增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就 可以把目标明确为将优质客户从 10万个增加到 15万个。明确的目 标为执行战 略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。 4、关注的焦点不同。 价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价 值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变 化企业经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比 较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对 于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企 业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企 业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营 的宗旨。 战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的 价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。 5、财务目标的内容更加丰富。 价值链分析的终点是利润，利润概念虽然在会计核算中非常方便，但是在进 行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创 造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力，产生更 多的利润，提高其市场竞争能力。从这个意义上讲，利润似乎并不能帮助其实现 这个目标。利润是一个绝对指标，并不能反映企业使用资产的 效率。而对于股 东而言，利润只是扣除了实际发生成本后的收益， 并没有反映企业占用股东资 金的机会成本，所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外 利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。 战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值，这个目标可以细分为两部 分：生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实 现，而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战 略 地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标，还包含了长期的战略目标。 6、价值创造活动也有很大的不同。 与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。 战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫²诺 顿和罗伯 特²卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息 资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领 导力、员工协调一致、团队工 作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业 没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而 最终他们的投入与目标脱离。 战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理 的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等 在 内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风 险管理体系，有效的防范各种风险，并更具资产的风险水平进行合理定价，最终 创 造更多的价值。 战略地图强调加强客户管理，包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值 管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户， 还可以通过加强与客户的沟通， 及时了解客户的需求，并根据客户的需求设计 或改进产品或者服务，关注客户，培养客户对于企业的感情，给客户一种归属的 感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。 波特行业市场结构分析模型 尽管行业机构是可以改变的，但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变 来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力，而且 它 本身也是一把双刃剑，因为能改善行业结构的盈利能力，但也会轻易地破坏这种 盈利能力。比如，一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计，尽管新产品 的推行者会暂时获取巨额的利润，但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。 一般情况下，企业在进 行行业战略决策时，往往总是忽视对行业结构可能会造 成的长期影响，只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面，而不能预 见竞争对手的反应，可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿，也就必 然大幅度地削弱行业结构的盈利能力，使行业内的所有企业都深受其害；不过， 即使行业内的所 有企业都奉行谦让无为的市场战略，也不一定能完全缓解行业 内的竞争，因为这会诱使新的竞争对手的进入，进而挑起竞争。所以，行业内竞 争的激烈 程度相对越高，就越有助于组织新竞争对手的进入。[2] 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3] 随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛发展，企业竞争已发展为基于产品 开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体 竞争。近几年，钢铁工业的高速增长使得 钢铁工业价值链和上下游产业链以及 生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出，产业链条之间出现了不协调的 发展态势。 目前，莱芜钢铁集团有限公司（简称莱钢）处于大跨越发展时期，企业规模 的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。从内部看，资 源消耗、 废物排放量增大，资金流、信息流量加大，管理体制和运行机制不适应千万吨级 钢铁企业运行管理的要求；从外部看，采购、销售、物流量剧增， 对国际市场 的依存度提高，对上下游企业及社会的影响力增强，企业的价值空间增大。企业 的核心能力以及对外部资源的整合能 力不能有效支撑企业实现“做强”的战略 目标。因此，莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。 二、企业价值链与核心能力  企业核心竞争力 根据 Prahalad和 Hamel的理论，企业的核心能力是某一组织内部一系列互 补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平 的能力，是 能够提供企业竞争优势的知识体系。[4]  价值链及其活动 价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。莱钢是一家大型钢铁联合企 业，在组织结构上采用模拟分权制，以专业分工的形式设置了规划、财务、生产 管理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等 10个职能部门； 而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢 以及动力能源等密切相关的各生产阶段 设置分厂，分厂没有独立的外部市场，有自己的管理层和按企业内部转移价格核 算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的中间产品，是莱 钢价值链上一个战略环节。按波特基本价值链模型分析，莱钢内部价值活动及其 联系如图 1所示。  价值系统 企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中。如图 2所示，供 应商拥有创造和交付企 业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值链）。 企业产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中，企业的产品最终成 为买方价值链的一部分，差异化的基础归根结 底是企业和其产品在买方价值链 中的作用。[5]  价值链与竞争优势 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的 核心，竞争优势有两种基本形式：成 本领先和差异化。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助 过程中所进行的许多相互分离的活动。这些 活动中的每一种都对企业的相对成 本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。竞争者价值链之间的差异是竞争优 势的关键来源，价值链作为一种战略性工具在分析 相对成本地位、差异化及在 获取竞争优势时作用重大。  培育核心竞争力，实现企业可持续发展 通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系，可以看出，莱钢在行业内具 有一定的规模经济优势，但在品种、地理位置、资源以及企业管理方面优势不明 显。因此，莱钢应从战略高度优化资源配置，培育企业核心竞争力，实现可持续 发展。  加强战略管理，进行战略定位 莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时努力提高特钢、板带材等 高附加值产品的差异化优势。采用成本优势与差异优势整合的策略，必须对整个 价值活动综合体进行重新配置。 二、加强战略成本控制，提高成本优势  改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的 75%，原材料、冶金备件的 质量影 响着生产成本和产品质量。因此，莱钢应加快实施采购战略，改革采购方式， 强化物流管理。对市场紧缺性资源，逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成 产需供应链，稳定大宗原燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采 购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非 紧缺性的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施 的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。  加强战略成本控制首先，稳定高产、最大程度地发挥设备生产能力及控制规模经济 程度是企业降低成本的重要手段；其次，加快技术创新、改造步伐，制定科学的成 本考核管理模式，全面提升技术经济指标，降低工序成本；加强内外部后勤管理， 降低运行成本，在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物 流分割状况，将钢铁价值链系统范围内涉及的物资空间位移中的运输、 仓储、包装、 装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起，实施流程再造；最后，持续开展节能 降耗价值活动，提高能源利用效率。  重构企业价值链系统 再造价值链能取得重大成本优势，莱钢应开展的工作有：重视 工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠 道；生产自动化改 造；企业信息化改造；扁平化组织机构；前向（或后向）整合。 三、调整产品结构，实施 CRM，提高差异化优势  调整产品结构，提高品牌竞争力随着市场经济的发展，企业产品越来越同质化，最 大的差别成为价格。钢铁产品属于上游原材料，其产品生命周期较长，这更加剧了 同质化竞争。从莱钢产品结构来看，特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的 产 品。加大产品应用技术研究，针对产品在买方价值链中的应用，细分市场，将产 品向专业化发展。同时，莱钢应重视品牌管理，打造强势品牌，为提高企业差异化 竞争优势和获取超额利润创造条件。  加强客户关系管理，培养战略客户群据有关资料，我国钢铁产品消费量的 70%集中 分布在一些重点用户，因此，维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重 要。目前，莱钢销售渠道 价值链主要以长渠道为主，主要产品终端销售比例只占 30%。因此，莱钢应整合营销渠道，努力实现渠道扁平化，实施专业化终端销售。 四、实施科技创新，提升企业核心竞争力 从制造工艺上看，钢铁工业属于流程制造业。对企业而言，工艺装备水平和 价值链的协调对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术 经济指标具有综合影响力，而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等 可持续发展因素。为提高企业 竞争优势，莱钢必须进一步优化钢铁制造流程， 降低生产经营成本，提高高附加值产品比例。  加大技术创新力度，获取持久成本竞争优势 未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源 化三大功能。因此，应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争 优 势的重要意义，瞄准冶金前沿技术，研究钢铁工艺新流程。  加大技术改造 加大技术改造，提升产品附加值对于板材生产线，莱钢应从产品质量和成本 两个角度出发，加强铁水预处理工序价值活动，减少转炉冶炼时间和成本，开 发 生产高档产品；在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动，对于提高炼 钢炉-连铸机工艺价值链柔性，降低生产成本、提高生产效率作用重大。投资兴 建 冷轧深加工生产线。  加强辅助价值活动对基本活动的支撑作用 重视人力资源和科技创新管理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义， 实施科技创新战略和人才战略，发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑 作用，提升企业核心竞争力。 五、构建战略供应链，实施信息化工程 莱钢在高速发展的过程中，应坚持走新型工业化道路，重视信息技术在增强 企业价值链联系以及获取竞争优势方面带来的巨大利益。目前，莱钢 基本实现 了生产自动化控制，应在此基础上，实现企业管理信息化。推动管理创新，引入 先进的企业经营理念和科学的管理模型，整合供应链管理（SCM）、资源计划管 理（ERP）、客户关系管 理（CRM）等信息系统，建立集中产品开发、设计、采 购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同管理平台。通过信息 技术在企业管理中的应用，实现管理理念现代化、方法科学化、手 段智能化、 过程网络化，提高管理活动中组织、指挥、决策、协调和监督的灵活性和有效性， 提高总体管理水平。 六、坚持科学发展观，实现可持续发展 首先，依靠科技进步和管理创新，加快结构战略性调整和信息化建设，把发 展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上，实现速度、结构、质量、效益相 统一；其次，正确处理 莱钢发展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系； 最后，坚持在生态学理论指导下发展钢铁工业循环经济，以资源的高效利用和循 环利用为核心，以“减量化、再利用、资源化”为原则，构筑钢铁产业链和非钢 铁产业链的 结合，从而实现莱钢全面、协调和可持续发展。 莱钢面对自身和产业发展形式，总体竞争战略应坚持成本领先为主导，同时 努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势；基于价值链 的战略环节， 开展科技创新和成本控制价值活动，提高成本优势；调整产品结构，实施客户关 系管理，研究买方价值链，增强差异化优势。在企业运营管理 上，基于价值链 系统模型建立战略供应链运营机制，加强企业对内外部资源的整合，努力实现链 上企业核心竞争力的协同发展，创造竞争的整体优势，实现企业的可 持续发展。 相关条目  波特五力分析模型  波特钻石理论模型  波特三大一般性战略 参考文献 1. ↑ 郝项超.战略地图和价值链比较研究.《现代企业》,2005 年第 7 期 2. ↑ 张从忠.波特行业市场结构分析模型.中国营销咨询网. 3. ↑ 戈文英,何宏金.基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[J].山东冶金,2005,27(6) 4. ↑ 彭锐,吴金希.核心能力的构建：知识价值链模型[J].经济管理，2003,(18)：20～21. 5. ↑ 迈克尔·波特；陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997. 13. 利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 利益相关者分析 利益相关者分析(Stakeholder Analysis) （一）简介 用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)， 帮助客户在战略制定时分 清重大利益相关者对于战略的 影响。 （二）详解 利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部 的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益 相关者可分类如下： 所有者和股东 银行和 其它债权人 供应商 购买者和顾客 广告商 管理人员 雇员 工会 竞争对手 地方及国家政府 管制者 媒体 公众利益群体 政党和宗教群体以及军队 其它 1．利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考 虑的因素。 但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一 些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。 战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力 来完成。 2．绘制利益相关者图 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪 个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他 们。 绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表 所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以 便为此做好准备。 如图所示： 确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 1、权力/动态性矩阵 分析如下： 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的 位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中 在哪儿应 该引入“政治力量”。 A、最难应付的团体是处于 D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或 阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。 其隐含的意思非常明显：在已建立 一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的 态度。 B、相反，在细分市场 C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程 来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。 C、虽然细分市场 A和 B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们 不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权 力更大的利益相关 者的态度产生影响。 2、权力/利益矩阵[1] 利益相关者定位图：权力/利益矩阵 分析如下： 权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与 其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分 类。因此称其为权力/利益矩阵。 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实 施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。 因为他们既有权 力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者是 C区内的利益相关者，虽然总的 说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴 趣，并施加 有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果 低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于 D 区内，并且阻止战略变革，那么情 况就会很糟。类似地，需要正 确地对待 B区中利益相关者的需要，因为企业的 经 营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通 过保持信息交 流来满足他们对利益关注的心理要求。 通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。 A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成 熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相 关者位置是一种分析文化适应性的方法。 B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些 特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足 他们的期 望和要求。 C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的 维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的 实施。这 意味着应努力保持 C区内利益相关者的满意程度，并保持与 B区内利益相关者的 信息沟通。 利益相关者分析案例分析 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略[2] 杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行 业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股 份有限公司创立于 1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务 时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企 业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新是企 业的生命线，新中大更将不断创新作 为企业的核心文化并体现在企业名称的首 字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做 出了表率，也值得业外企业 学习和借鉴。 一、识别技术创新的利益相关者 1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内 部的股东、高层管理人员和员工以 及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手 以及政府共八类。 2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总 裁既 是公司最 大的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公 司(股份公司成立前的实体)、日本最大的管理软件公司日本 OBC公司、深圳创新 科技发展有限公司。高层由 5人组成，分别是总裁、 总工程师、产品总监、市 场总监、客服总监。员工主 要分为研发人员、销售人员和实施人员。用户己达 十万之多，其中红旗用户 100多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几 十家，冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨 国公司 SAP和国内的用友和 金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是 国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以 及浙大等。 具 体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。 利益相关者 主要具体单位、群体或个人 股东 总裁;新中大公司:日本 OBC;深圳创新科技 高层管理人员 总裁;总工程师;产品总监;市场总监;客服总监 员工 研发人员;销售人员;实施人员 用户 100 多家红旗用户 代理商 几十家一级代理商 竞争对手 SAP;用友; 金碟 合作者 微软;IBM; 赛贝斯;Intel;戴尔;浙大 政府 信息产业部;经贸委;科技局 新中大技术创新主要的具体利益相关者 二、利益相关者与技术创新的互动关系分析 新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动 关系(见下图)，从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较 紧密。 新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经 营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常 重要的作用，无论在创新战略的决 策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营 造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的 还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的管理软件公司 日本 OBC、深圳创新科技 发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创 新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支 持，尤其是能提供技 术指导的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几 百几千万的软件企业 来说起着不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用 是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。 高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技 术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构 思需要从用户需求、 技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此 将由总裁、研发、营销等 高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研 发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等 高层管理人员参加的联席 会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到 CMM3所要求的软件管理水平，与 总裁办地位平齐的 sQA质管部门召集石仲韶总裁等高 层，定期抽查关于需求、 研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决 策时非常注重新产品的投资回报， 也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16 等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。 员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新 换代很快的行业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因 此需要员 工无时无刻的搜集各方面信息，不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的 市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非 常重视，制定了完善的激励处 罚机制。激励方 面主要包括岗位晋级和评奖。公 司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为 五级再到分析大师等;每年 8月 20日周年 时举办技术比武评奖，根据企业文化 设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和 宣传。 相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要 对负责人通报批评。 用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也 会推动软件的技术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因 此公司设立了完备的信息传递渠道， 主要有三条:总公司的“客户支持中心气分 公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。 另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接 和总裁办联系，将重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报 告。除了用 户主动提出意见和建议之外，公司总部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定 期回访，与用户沟通交 流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用 户"，高层管理人员要亲自回访，接待者也是对方的高层，他们在战略层面的思 想或理念上商议讨论，很多好 的创新思路就是在这样的讨论中产生，有效的推 动了新中大的技术创新。另外新中大赋予了红旗用户十多项特殊权益和资源保障， 还设立了以新中大红旗俱乐部会员 为基础的非盈利性机构—红旗俱乐部，通过 举办互动式沟通、座谈、培训、 研讨等各类活动，搭建用户与新中大之间、用 户之间、及同业之间的互动交流平台，让会员获得更多的信息化建设资讯，共同 分享管理与技术的最新成果。 代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不 可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商，其中一级代理商有几十家，冠有“* 新中大”的 名字，对外称分公司或办事处，总部对他们与分支机构一样对待， 在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商，也有一定的要求。代理商是 企业与用户的桥梁，它具 有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业务，一方 面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户 联系更紧密，经常与用户沟通交 流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反 映也最为强烈，很多创新思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县 管“软件就是代理商发现了需求反映到 总部的。代理商一般通过“客户支持中 心”向总部反馈信息，某些有一定技术能力的 代理商也会在公司软件的平台上 做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分 支机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况 而改变，如某机构业绩增 长很快，就颁发其“最快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为 激励。 新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公 司 SAP，SAP是国内 软件业的领导者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰 的态度向他学习和关注。软件行业产品快 速更新换代，市场环境瞬息万变，每 个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动态，充分掌握竞争对手的动向，只 有做到知己知彼才能立 于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手抢占先机拉开差 距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工 都十分注意搜集竞争对手的信 息资料，包括他们接单子、新产品出来、规划变 动思路等，并且定期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进 行对比评估、 打分，研究各自的长处与短处，加以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少， 尤其是正式交流比较缺乏。 对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM等这样著名 公司的合作，因为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大 先后与塞贝斯、微软、IBM、英特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系， 其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同盟，以及后来与微软合作开发 UP 平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶，而这些合作伙伴同 时也获得了丰厚的收益并 拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合 作都主要集中在市场方面:与 IBM在中小企业管理软件市场领域展开全面合作， 加强双方商业合作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场 推 广等方面紧密合作，共同致力于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应 用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中大通过与他们的合作不断发展壮 大，而 这些合作者也获得了他们所想要的利益。 政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不 可忽视。尤其是杭州市政府一向重视高科技产业， 对业 r业给予了高度重视和 支持，这对新中大的技术创新起到了一定的推动作用。国家级政府对于公司技术 创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳入国家 “863”计 划或国家 级火炬计划项目等方面，为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004 年 1月， 新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家 “863”计划;2002 年 7月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企 业，同时新中大国际财务管理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利 益相关者权力和利益分析。 分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关 者的权力与利益，并总结于下表(见下表) 新中大技术创新利益相关者权力和利益分析 利益相 关者 权力 利益 高 低 具体表现 高 低 具体表 现 股东 很 高 技术创新战略制定与决策 创新资金 投入 参与创新过程的管理 很 高 股利分红 长期发展受益的预期 成 就、威望、社会地位等 高管人 员 很 高 创新项目论证与决策技术创新战略 制定技术创新管理 较 高 股利分红长期发展受益的预期威信、 荣誉、成就等 员工 很 高 技术创新的主体 人力资本作用的发 挥 较 高 晋升、 晋级等发展奖金、荣誉等 用户 很 高 直接参与实施过程不断提出意见与 建议 很 高 需求尽可能被满足 特殊权益和资源 保障 代理商 较 高 产品销售推广不断反馈信息 较 高 利润回报技术、管理等多方面得到总 部支持 竞争对 手 较 高 引导行业的创新发展方向 相互竞争 的威胁作用 较 低 技术、 思想等方面的学习与借鉴 促 进竞争对手不断的技术创新 合作者 很 高 掌握技术平台、决定技术标准提供重 要的人力、技术等资源 很 高 丰厚的利益回报市场拓展 政府 较 高 立项、评奖政策、资金支持 较 高 推动行业及社会经济发展税收、 就业 等 新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身，因此他对新中大的技 术创新具有最高的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其 他 高层管理人员由于占有小额股份，股份分 红相对较小，但他们带领新中大不断 创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感到满足。员工使技术创新工作的 具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权 力，其利益也受到了公司的关注， 给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。 在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的 技术支持都决定了新中大的成败。他们直接参与到新中大的技术创新 中来，提 供信息、技术、人力等重要资源，无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠 互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益也体现的最突出。代理商 在 销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值链中分得一 杯羹。 竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力， 但无法在对方的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏 观上的间接 影响，但已经发挥了应有的权力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经 济和 IT行业的发展，也得到了政府的认可。 四、技术创新利益相关者分类 根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类 (见下图)。如图中所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和 利益，集 中在第 W类中，这也说明新中大非常重视利益相关者，整体管理水平也较高。 五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者 分类管理模型，新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策 略。 1、第 1类利益相关者管理策略 只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第 1类。无论是跨国公司 SAP，占领高端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接 与新中大抢占市场份额，他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞 争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面有欠考虑。实 际上，新中大是一 个开放的企业，在对待竞争对手方面也应该采取开放的态度，运用“使得满意” 的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时，自 己也同样获 得了利益。摆出开放的姿态，召开一些行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促 进行业的技术发展;必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发 新产品 或结合各自优势进行合作，实现双赢;特别对于技术先进的 SAP，可以利用一些 市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。 2、第 W类利益相关者管理策略 新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第 W类，权力高利益也高。这 一大类中又分成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力 较高也利 益较高的政府和代理商以及权力和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两 小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理商的权力和利益偏低与他们 所 拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合作者、代理商 和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化 更 进保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持” 策略的前提下，还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶 总裁集 股东和最高管理者于一身，具有过高的决策和管理权，可以适当放权， 给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一些掌握关键技术的核心 员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂 钩的奖项，成功完成便给予 相关人员以奖金和荣誉的鼓励。 目前新中大最重要的 A3产品项目。A3是新中大的第一个 E即软件产品，它 的诞生使得新中大进入了软件业的第一军团，目前 A3已是新中大 的拳头产品， 也是现金流产品。因此新中大对该项目非常重视，设置了 A3开发部作为独立的 二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分析该项目中的利益相关者及其分 类管理策略。 新中大技术创新项目的利益相关者分析与管理策略 一、确定项目过程与阶段 A3产品项目从立项至今已六年时间，正如前文技术创新特征中所分析的， 该项目还将一直继续，直到 A3产品被其他新产品所替代，退出市 场。A3项目 可分为四个阶段:准备阶段、研发阶段、完备阶段和升级阶段(见下图)，销售工 作贯穿于后三个阶段的过程中。 ERP是由财务、生产、 物流等众多模块组成的产品，A3是由最初的一个模 块，再逐渐增加其他模块，直到加入了生产模块之后才成为真正意义上的 ERP 产品。因此，第一代 A3发版时 只有财务模块，但整体框架己经搭好，该阶段主 要以研发为主;之后便平均每半年增加一个模块，直到 2003年初增加了生产模块， 新中大的 ERP才真正诞生， 因此称阶段为“完备阶段”;模块完备后，主要是对 产品不断进行升级，增强功能级别，并根据市场反馈一直持续下去。 二、识别项目各阶段的主要利益相关者 确定了项目过程及阶段后，则要识别该项目中各阶段涉及了哪些主要利益相 关者(见下表)。 ERP 软件 A3 产品项目利益相关者 阶段 主要利益相关者 具体利益相关者 准备阶段 用户 众多老用户 竞争对手 SAP;金碟;用友 高层管理人员 总裁;副总;总工程师等 员工 研发人员;销售人员 研发阶段 高层管理人员 石钟韶总裁;总工程师等 员工 研发人员;销售人员 用户 中意太阳能 完备阶段 员工 研发人员;销售人员;实施人员 用户 中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户 代理商 部分有实力的代理商 升级阶段 员工 研发人员;销售人员;实施人员 用户 中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户 代理商 部分有实力的代理商 政府 信息产业部等 三、项目各阶段利益相关者与创新项目的互动关系分析 A3项目的整个过程 涉及到了很多利益相关者，他们在项目的各个阶段发挥了不同的作用，从下图 中 可以更直观的认识到利益相关者与该项目的关系。 该项目在 1999年下半年开始准备立项，有两个重要的利益相关者促使了新 中大萌发立项的想法。一个是用户，当时的财务软件只能核算，已 不能满足他 们的要求，用户需要一个更新更新的软件进行更高层次的管理，还需要更先进的 管理软件能将生产、财务等各方面包含进去。在与用户接触的过程中，公 司上 下都意识到了这个新的需求，新需求也意味者新的市场机会，立项被提上议事日 程。 另一个重要的利益相关者则是竞争对手，当时 SAP刚进入中国，其 ERP产品 13性能优越，给新中大提供了市场和技术指引，而国内的用友 和金碟也都开始 有了动向，用友正在大张旗鼓的开发 US产品，这也给新中大带来了威胁和压力， 该项目立项也因此受到高层的高度重视。高层管理人员是该项目的 重要推动者， 当时的新中大实力还比较弱，当高层了解了市场需求和竞争态势之后，就意识到 这是企业发展壮大、赶超竞争对手的一个好机会，因此决定将该项目作为企业的 核心项目 投入“战斗”。高层不仅负责决策，也参与了立项前的预研和验证， 还有很多研发人员投入了这项工作，尤其是中层领导部门经理、产品经理等，销 售人员则不断跟踪竞争对手和用户的信息，及时予以反馈。 软件研发过程分为六个步骤:业务及软件需求分析、系统分析、系统设计、 编码、测试和发版。研发阶段中，研发人员是最重要的利益相关者， 他们担任 了研发的重任，实现了产品创新，完成了该项目。当时绝大部分研发人员都投入 到了该项目中来，研发加测试人员共二十几人，研发团队每 周一次例会，由项 目经理组织。产品经理在研发过程中多次调研做市场分析，保证研发的正确路径。 高层也最重视该项目，开发计划、进度控制等都直接参与，技术路线、设计师方 案、业务架构等关键环节完成时也请高层参加会议决策，研发高层有周例会、季 度例会以及各种临时性会议。与此同时，销售人员也投入到该项目中来，他们在 产品的思想和架构初步形成后，就开始向用户进行宣传和销售， 并成功的争取 到了第一个用户—中意太阳能。该用户所给予的信任给项目组带来了动力和欣慰， 提供的意见和建议也更好的帮助了该项目的完成。 完备阶段是该项目的一个特有阶段，研发人员按照项目开始搭建的框架，平 均每半年增加一个模块，同时也不断增强软件功能，直到 203年初 真正的 EIU， 才诞生。在这个阶段，研发人员仍然发挥了很大的作用，销售人员也忙碌开来， 向新老客户宣传新产品。以中国铝业、江西铜业、上柴股份为代表的 一批客户 也在使用的过程中不断提出想法，促使产品得到完善.比如中国铝业发现在集团 报表方 面需要一个软件进行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此启 发开发了“集团报表中心”加到了 A3产品中。另外，代理商也在销售环 节起到 一定的宣传推广作用，但于 ERP软件与以往的财务软件不同，需要较高的技术水 平才能够去实施，因此代理商虽然具备销售 A3 的资格，但由于新产品技术 较复 杂，代理商的技术能力不够，不能胜任 A3产品的销售，因此有能力销售 A3的代 理商并不多，销售范围十分有限，A3的销售任务仍然要依靠新中大分公司完 成。 ERP完备之后，研发人员又要不断根据市场反馈信息对产品进行升级研发， 增强产品功能级别.这项工作由 A3开发部的所有工作人员完成， 一直至今一点 不敢松懈，目前每半年推出一个新的版本，其间还会不间断的以补丁的形式进行 修正。项目仍将继续，一直到 A3产品被更先进的软件替代退出市场为 止。产品 不断成熟，销售人员的任务也不断加剧，从业绩上来看他们的工作非常出色。目 前 A3的用户己有巧 0家左右，其中红旗用户 50多家，占公司红旗用户总 数的 二分之一。用户的作用也仍在继续，他们的需求是 A3不断完善的最重要的创新 源.代理商由于技术水平的普遍缺乏，对 A3的销售非常有限，但随着代理商技术 的不断增强，产品的技术门槛的不断降 低，代理商的销售面拓宽是一个必然趋 势，他们对该项目的作用也将不断增强。在该阶段，政府也所有涉及，政府有关 部门组织了一些评奖活动以及资格认证等，公 司都比较重视。如信息产业部组 织的 IT业 评奖活动，公司将 A3拿去参奖并获奖。另外，政府还颁发了第一批 共六家认定到达 ERP行业标准的资格证书，新中大有幸名列其中。 四、项目各阶段利益相关者权力和利益分析了解了项目各阶段所涉及的主要 利益相关者对项目的影响作用以及互动关系，仍然需要在此基础上进 一步分析 他们在各阶段中表现出的权力和利益(见下表)。 ERP 软件 A3 产品项目各阶段利益相关者权力与利益分析 阶段 具体利 益相关 者 权力 利益 高 低 具体表现 高 低 具体表现 准 备 阶段 用户 很 高 反馈信息，提出新需求 管理理念 的创新推动软件创新 较 高 新需求被满足的预期 先进软件 帮助更有效管理的预期 竞 争 对 手 很 高 引导市场和技术的发展方向 竞 争威胁力推动创新 较 低 共同 培育和扩大整个市场 相互 学习借鉴 高 层 管 理人员 很 高 项目预研、论证 做出决策，启动 项目 较 高 企业发展赶 上对手的预期成就 事业的机会 员工 较 高 参与预研、论证工作 跟踪市场信 息 较 高 企业发展提高效益的预期 自我 发展与挑战的机会 研 发 阶段 高 层 管 理人员 很 高 领导指挥项目 项目关键环节的 决策 较 高 获得股东的信任和员工的爱戴 管理能力和权威地位增强 员工 很 高 成功完成研发工作 努力宣传推 广 较 高 知识积累，自身技术水平 提高 销售经验积累 中 意 太 阳能 较 高 提前下单，给予充分信任提出自 己的想法和建议 较 高 新的 需求被满足 价格优惠、服 务至诚 完 备 阶段 员工 很 高 不断增加模块，完备 ERP 产品 产 品销售，市场初见成效 较 高 知识积累，自身技术水平提高销 售提成和接下订单的成 功感 用户 很 高 不断反馈信息，提出新的需求 高 层会晤，交流管理思想和理念 较 高 需 求不断满足，软件不断完善 管理水平和效率也随之得到提高 代理商 较 产品销售推广 反馈客户信息 较 利润回报 技术、管理支持 低 高 升 级 阶段 员工 很 高 不断产品升级完善，增强功能大 范围销售，新产 品商业化成功 较 高 知识积累，自身技术水平提高销 售提成和接下订单的成功感 用户 很 高 不断反馈信息，提出新的需求 高 层会晤，交流管理思想和理念 较 高 需 求不断满足，软件不断完善 管理水平和效率也随之得到提高 代理商 较 低 产品销售推广 反馈客户信息 较 高 利润回报 技术、管理支持 政府 较 高 资格认证评定，规范行业发展 评 奖、政策等鼓励支持 较 高 促进 行业技术发展 带动地方经 济 准备阶段，用户新需求的拉动，竞争对手的引导和威胁，还有高层管理人员 对机会的判断和把握，共同促成了 A3的启动，都显示出很高的权力。就利益 而 言，还都只是一种心里预期，用户希望能有更先进的软件来管理企业，高层领导 希望企业能够把握住机会发展壮大，同时也成就自己的事业，而员工希望企业提 高 效益，自身素质得到锻炼。 研发阶段，高管人员和员工都直接参与并完成了新产品的研发，并且研发工 作和销售工作同步进步，他们在该阶段都对项目有很大的权力，同时 也获得了 很多非物质方面的利益。该阶段的用户中，中意太阳能作为 A3产品的首个客户， 其权力显得相对突出，他对新中大所给予的信任具有很强的激励作用。 完备阶段，研发人员仍然需要根据用户信息的反馈不断增加模块，增强功能， 再不断销售跟进，因此员工和用户仍然是这个阶段最重要的权力最 强的利益相 关者。代理商在这个阶段进入了该项目中，由于技术能力不够，作用有限，但企 业为了鼓励代理商所给予的利益并不少。 升级阶段，研发一直继续，员工和用户的作用和权力也将一直继续，代理商 的作用呈现出上升的趋势，权力将逐渐增强，政府也对这个具有经济 和社会效 益的成功项目给予了充分的肯定.五、项目各阶段利益相关者的定位。 在以上的分析基础之上，根据本文提出的利益相关者分类模型，再将该项目 各阶段所涉及的主要利益相关者进行定位(见图)，如图所示，四个 阶段中大部 分利益相关者都落在第 W类的位置，表明该项目中对利益相关者的管理比较理想。 ERP 软件 A3 产品项目各阶段利益相关者定位图 六、制定项目各阶段利益相关者管理策略 1、项目第一阶段利益相关者分类管理策略 准备阶段，用户、高层管理人员和员工都属于第 IV类利益相关者，其中员 工的状态最为理想。在“动态保持”策略的指导下，对用户积极听取 意见和建 议并大力宣传新中大的实力和信心提高他们对该项目的预期，以此保持用户的权 力和利益;对高层管理人员，可以给予项目成功后以奖励的承诺等提高利 益，达 到更高的平衡。此阶段竞争对手起到很大的推动作用，表现出很高的权力，但利 益不足，属于第 1类利益相关者，采取“使得满意”策略。产品经理可以考虑 举 办会议邀请对方参加，甚至将该项目的意向公之于众，听取他们对市场和前景的 判断以及他们在类似项目进行过程中出现的问题，大家共同进行讨论，促进整个 行 业的发展.2、项目第二阶段利益相关者分类管理策略。 研发阶段，三个主要利益相关者都属于第 W类，统一实行“动态保持”策略。 其中 A3产品的第一用户中意太阳能处于理想状态，注意保持即可。该项目 是新中大目前为止投资最 大的项目，也是企业最关键最重要的项目，而研发阶 段是该项目的最核心阶段，该阶段的成败决定了整个项目的成败，因此应极大的 调动高层管理人员和员工的积极 性，在具有很高权力的同时，再给予他们更多 的利益以达到高层次的平衡，保证该项目顺利完成。例如可以在该阶段成功研发 之后，对主要负责人和研发人员以物质 奖励和公开表扬等。 3、项目第三阶段利益相关者分类管理策略 完备阶段，用户和员工属于第 W类利益相关者，在“动态保持”的策略指导 下还要稍微提高他们的利益以达到平衡。虽然在企业层面，对用户设 有有“红 旗用户”、“红旗俱乐部”等，对员工有每年度的评奖等，但在项目层面，还比 较缺乏一些专门针对项目的具体措施和管理方法。例如，产品经理可以定期针对 该项目设置各种奖项进行评奖;在用户方面，也多围绕该项目有针对的实行一些 措施 提高用户的利益。该阶段还有一个重要的利益相关者代理商属于第 m类， 又由于技术能力不够使得代理商在该项目中没有表现出应有的权力，产品经理应 对他们采取 “使得关注”策略。积极宣传让代理商充分了解 A3产品的优越性和 广阔的市场前景，鼓励他们积极学习，提高技术能力，努力让代理商成为 A3产 品销售浙江工商 大学硕士学位论文企业技术创新利益相关者分析与分类管理策 略:案例研究的主力军，这样才可以拥有更多的市场。 4、项目第四阶段利益相关者分类管理策略 升级阶段的利益相关者情况与完备阶段基本类似，对员工、用户和代理商可 以延续第三阶段的管理方法。另外政府在该阶段起到了一定的作用，处在第 W 类的理想状态，但政府在该阶段对 A3产品的评奖并非针对该项 目，可以将其放 到企业层面进行管理，并“动态保持”即可。 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析[3] 一、中、美纺织品贸易摩擦的原因 应用弗里曼(Freeman)的利益相关者分析(stakeholder analysis)来分析纺 织品贸易摩擦发生的原因。利益相关者分析是指找出与经济事件和经济政策相关 的利益各方，分析经济事件或经济政策给各方的造成的利益得失，得出各方经济 行为及政策倾向，进而提出相应的解决方法。贸易摩擦既有政治因素也有经济因 素，一般的分析方法经常把的政治因素和经济因素单独分析，Freman的利益相 关者分 析成功地实现了两者的综合。分析时，针对美国限制纺织品服装进口的 贸易政策，本文利用此方法，把中国和美国的相关利益集团分成两派;反对美国 设置壁垒限制纺织品进口(简称“反对设限方”)和赞成美国限制纺织品进口(简 称“赞成设限 方”)。相关利益集团有:反对设限方，包括出口国中国，美国联 邦政府，美国零售商联合会;赞成设限方，包括美国纺织产业， 美国地方政府， 美国纺织业工会。 1.反对设限方。 出口国:纺织服装产业是中国具有比较优势的产业，中国目前是世界上第一 大纺织品生产国和出口国，实施的是出口导向战略，纺织业的发展对经济增长的 贡献和带动中国工业的发展和升级上起着重要作用，中国国内政府和纺织产业希 望自由贸易环境。但中国纺织品服装的低价恶性竞争，出口市场地理分布过于集 中，加大了与美国等进口国发生贸易摩擦的机会。如 2005年配额取 消后，美国 成为中国纺织品第一大出口国，中国出口到美国的纺织品服装总额占中国纺织品 服装出口总额的 %，其他四个最大的出口地区分别是欧盟、 中国香港、日 本和俄罗斯，五个地区的出口总额占中国纺织品出口总额的 2/3。中国很难影响 美国的贸易政策，但中国作为一个纺织品出口大国，在决定协议的具 体细节上 仍有一定的影响力。 对于美国联邦政府来说，它的目标是多重的，其中既有反对设限，实施自由 贸易的因素，也有赞成进口限制，保护本国纺织产业的因素，因此，他介于反对 集团和赞成集团之间。第一，它关注中美 贸易不平衡，长期的中美贸易赤字使 其对中国政府不满;第二，它希望显示出美国政府对美国纺织产业是关心的，以 争取选票，均衡国内的各种政治经 济利益;第三，自由贸易是一个受欢迎的国家 理念，赞成自由贸易的会带给美国联邦政府良好的声誉。 美国零售贸易联合会(The Retail Trade Action Coalition(RITAC))当然是 反对任何限制纺织品进口的措施。它也是美国国内反对对纺织品进口限制 的力 量最强的一方，因为对纺织品服装的进口限制会抬高这两类商品的 销售价格， 减少零售企业的收益。 2.赞成设限方。 美国纺织产业:美国纺织业目前主要集中在阿拉巴马州、南北卡罗来那州和 弗吉尼亚四个州，这四个州的产值约占美国纺织产业年产值的 8%。 美国纺织产 业面临国外竞争时一直寻求保护，而且这四个州在美国总统选举时均投了布什的 票，布什不得不考虑这些州纺织工人的利益，对国外企业的数量限制可以减少对 美国市场份额的进一步侵蚀。美国纺织产业在这短期的保护期内通过重组， 变 得更有竞争力，但是美国在配额取 消前 1年过渡期内没有很好调整纺织业，而 且配额取消后，美国纺织品进口的增长完全正常，不存在市场扰乱问题。 美国纺织品市场并没有受到巨大冲击。所以美国政府利用中国加入 WTO“24 条款”控制中 国出口，在一定程度上是把中国当作替罪羊，转移国内视线，获 得国内某些特殊利益集团政治上的支持。 美国地方政府对联邦政府有很大的影响力，联邦政府官员会考虑纺织工人的 要求，因为这些工人代表很多的选票，虽然保护主义违反 WTO基本原则，但是它 迫使国外纺织 企业同意数量限制协义。对于美国工会而言，最好的解决方法是 完全限制纺织品进口。但是这很难做到，所以采取数量限制至少表明工 会在努 力保护工人的工作。 二、应对中、美纺织品贸易摩擦的政策建议 利益相关者分析表明贸易既 含有政治因素也有经济因素，中方要妥善解决 贸易摩擦不能只考虑自己的利益得失，而应了解和考虑各方利益，所采取的对策 才更具有针对性和有效性。 1.重视中、美贸易不平衡，加强对外直接投资中美纺织品贸易一个重要原因 是中美贸易的不平衡。而中美贸易逆差将长期存在和继续扩大。这种贸易逆差给 中美政治经济关系的健康发展带来重大的、持续的不利影响。中国的贸易政策的 基本原则是保持进出口的基本平衡，因为:一方面，长 期双顺差造成了外汇储备 量大量增长，对中国不利。中国的外汇储备 20年 9月已达 9879亿美元， 位居 世界上第一，高额的外汇储备易陷人“斯蒂格利茨陷阱”，即我国以高昂的代价 促进出口以获取外汇， 又以低收益购买美国债券方式再流人美国，造成巨大的 福利损 失。另一方面，长期顺差易招致美方的强烈不满，引发贸易摩擦。国内 有实力的纺织企业可以利用国内高额外汇储备进行对外直接投资，实施走出去战 略，一方面，减轻“中国制造”过多造成的贸易压力;另一方面，能缓解简单式 耗能生产 给中国带来的生态问题，促进纺织产业向利润高的价值链的高端升级。 2.分散贫易风险，开碎多元化出口市场 中美贸易摩擦中短期不可避免。因为随着经济全球化，发达国家和发展中国 家对国际市场的依赖性加强，这也加强了不同国家之间产业结构的联系，产业发 展水平相似和产业结构同化的矛盾如果不能通过协议和一体化的制度安排解决， 必然外化的出口市场是减少出口市场过于集中的市场风险的进一步措施，积极开 发拉美和非洲等发展中国家市场，特别加强与美国有优惠安排的国家的投资与合 作，充分利用 这些国家输美纺织品无设限要求的优势，为我国纺织品对美国出 口开辟新的途径。同时，通过产品设计和营销创造自已的品牌， 做好中国国内 市场。 3.恰当处理与美国政府和美国纺织产业的关系 在处理与美国政府和美国纺织产业关系时，中国应该在政治、经济、社会和 文化等诸多方面对美国进行深人而全面的了解。为了维护自己的利 益，中国必 须学会站在美国人的角度认识与思考中美之间的的问题，并提出相应的对美贸易 政策和运作技巧。国际交流与对话是增进双方理解，减少摩擦，消除分 歧，扩 大双边互补与合作的重要方法。通过这种了解的增进，可以在与美国交往的过程 中和处理贸易纠纷的过程中对症下药，以使对美贸易政策与对策具有针对性和 有效性。如中国可以采用国际上常用的自愿出口限额(Volunta叮 exporrstrctions)等贸易措施，20年中欧和中美先后就贸易摩擦达成的 协议均 类似 VER协议，国际上各种各样的 VER协议成功存在的原因或许是它们“满足” 了各相关利益方的要求。 4.争取美国国内零售协会的帮助 美国零售贸易联合会(RTAC是美国国内反对对纺织品进口限制的力量最强 的一方。在世界经济一体化背景下，对于中国纺织企业而言，在中国纺织产业和 国际零售商之间建立一个方便、安全的贸易渠道是有益的，它使中国纺织企业成 为跨国零售企业全球供应链体系中的一部分，能充分利用国际零售商的力量促进 出口。中国纺织服装产业可充分利用在全球价值链中从事代工或 OEM这一阶段: 一方面，积累资本;一方面，教育和培训工人，注重学习在价格、质量、交货期、 售后服务等方面满足买主的要求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立 与国外大型零售发包者之间的互动关系和诚信关 系，形成快速的技术学习和扩 张产能的组织能力。这样在发生贸易摩擦时，中国纺织服装企业更有实力争取美 国国内零售协会的帮助促进出口。 5.遵守和利用 WTO争端解决机制 处理与美国纺织产业频频发生的贸易摩擦时，中国政府可以通过政府双边谈 判为本国纺织服装出口企业寻求稳定的贸易环境，但通过政府双边谈判谋求短期 稳定贸易环境只是“治标不治本”的策略，很难达成令中方满意的结果。当前扭 转中美纺织品摩擦进程的有 效方式，还是尽可能将其置于 WTO争端解决机制， 因为在该机制下，多边体制的纪律约束是居于首位的，从长远计也能帮助中国更 娴熟地运 用 WTO规则维护自身权益，如中国可考虑为“市场扰乱”这一启动特 保措施的必要条件确立一套国际公认的标准，否则针对中国人世承诺的“滥用” 还将不断持 续，甚至扩展到其他产品领域和被其他国家纷纷使用。如是，给中 国带来的损失是不可估量的。 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析[4] 实践教学是教学管理部门根据市场需求的状况，针对用人单位的人才需求变 化情况所涉及的教学管理和教学实践过程。参与实践教学过程的是教师和学生， 教师是执行实践教学任 务，其教学目的是使学生在接受实践教学的过程中获得 感性认识和动手能力，以便提高今后工作中的竞争能力。因此，高等学校工商管 理专业实施实践教学的主要利益相关者涉及教学管理部门、用人单位、学生、教 师。不同的利益相关者在教学实践的过程中，其影响力、重要性、参与实践教学 的可能性、实践教学过程 中体现的优势和劣势均有不同，这种不同直接影响到 工商管理专业实践教学的课程体系设计。不同利益相关者的付出程度不同也会直 接影响实践教学的效果。 弗里曼认为利益相关者分析主要分为三个层面 i理性层面、过程层面和交易 层面。理性层面要解决的是“谁是利益相关者”和“这些利益相关者 可观察到 的赌注是什么”；过程层面要解决的是组织如何处理其同利益相关者的关系；交 易层面要解决的是组织与其利益相关者之间的交易或讨价还价。 实践教学体系 的具体利益相关者及其利益或需求部分是理性层面的分析；利益相关者对实践教 学体系的影响程度、重要性以及卷入的可能性是过程层面的分析；利益 相关者 的优势和劣势部分是交易层面的分析，(见下表)。 在理性层面上，从实践教学体系作为价值链和供应链流程上 看，学生作为 实践教学过程的消费者存在；教师是实践教学体系的主要实施者，教学管理部门 对于实践教学体系有着导向作用；企事业单位是实践教学体系供应链的终端，对 于其产成品即学生有着一定的需求；走出学校即进入社会，社会是实践教学成果 的最终接受者。在考虑内部和外部的利益相关者，我 们认为现有的外部利益相 关者主要包括企事业单位、教学管理部门和社会，内部利益相关者主要包括学生 和教师。不同的外部利益相关者的利益和需求不同。学生的利 益和需求在于建 立和巩固职业所需的实践性技能，适应社会需要；教师的利益与需求在于提高教 学和科研水平；教学管理部门的利益与需求在于提高教学水 平和就业率。 从过程层面上看。实践教学体系必须关注利益相关者对它的影响力、重要程 度以及卷入的可能性。 由于学生在某种程度上只能被动地接受学校安排的教学，因此对于整个实践 教学体系的影响力较低。 学生既是实践教学环节的产成品又是消费者，重要性很高，卷入的可能性在 于对实践教学体系的反馈。 因而较低。教师是实践教学体系的主要实施者，处于主导地位，因此其对于 实践教学体系的影响力、重要性和卷入的可能性都很高。教学管理部 门是实践 教学体系的倡导者和上级领导部门，因此具有很高的影响力和卷入的可能性，但 是由于不能直接作用于教学环节，重要程度为中等。企事业单位是属于实践 教 学成果的消费者，实践教学体系所针对的教学目标就是满足企事业单位的需要， 因此其影响力和重要性都很高，在卷入的可能性上看也属于中等偏高水平。社会 是 具有很大的包容力，实践教学的成果都能直接进入其中，影响力为中等，对 于实践教学的重要性也很低，卷入的可能性也为中等偏低。 从交易层面上看，不同的利益相关者具有不同的优势和劣势。在以教师为主 体的学习过程中，实践教学体系的主要实施者，握有主动权，而学生 是被动接 受实践教学，对于实践教学体系影响力小。教学管理部门是实践教学的监督和推 动者，其优势也很强。从影响力和重要性两个纬度看，各种不同利益相关者 的 影响力和重要性，我们可以建立实践教学的利益相关者影响矩阵。 在以教师为主体的实践教学过程中，各个利益相关者的影响力和重要性有所 不同，学生处在影响力较低和重要性较高的位置。(如图) 实践教学的利益相关者影响矩阵。 通过建立完善的实践教学体系，我们希望调整学生在教学活动中被动的地位， 提高他们在教学实践过程中的积极性和主动性。提高学生在教学环节中的重要作 用将有力于提高教学质量、从而提高学生在就业竞争中的竞争力。使教学的流程 变得更 加流畅。(如图) 建立和完善实践教学体系的直接效果可以体现在两个方面：一方面提高了课 堂教学效果，另一方面锻炼了学生的动手实践能力，提高了学生对社 会的适应 能力，有利于提高用人单位对学校学生的使用机会，对于学校来说建立了良好的 教学管理循环过程。 综上所述，对于应用性很强的工商管理专业的教学来说，建立有效率的实践 教学体系是必要的。 参考文献 1. ↑ 金占明.《战略管理》[M].清华大学出版社,2004 2. ↑ 陶锐.企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略：案例研究[D].2007. 3. ↑ 赵君丽.中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析[J].特区经济,2007,224(9) 4. ↑ 盖国凤.基于利益相关者分析的工商管理专业实践教学体系[J].长春工程学院学报 (社会科学版),2008,9(4) 14. PIMS 分析法：有效的战略评价分析工具 PIMS 分析 PIMS 分析（Profit Impact of Market Strategies） PIMS 分析简介 PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又 称战略与绩效分析， 也叫 PIMS 数据库分析方法，其含义为市场战略对利润的影 响。 PIMS研究最早于 1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市 场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个 经 营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个 回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素 能够较强地解释投资收益率的变化。 到 1972年，PIMS研究的参与者已不再局限于通用电气公司内部的研究人员， 而是包括哈佛商学院和市场科学研究所的学者们。在这个阶段，该项研究所用的 数据库不仅涉及通用电器公司的情况，还包括许多其它公司内经营单位的信息资 料。 1975年，由参加 PIMS研究的成员公司发起成立了一个非盈利性的研究机构， 名为“战略 规划研究所”，由它来负责管理 PIMS项目并继续进行研究。迄今为 止，已有 200多个公司参加了 PIMS项目，其中多数在财富 500 家全球最大的企 业中榜上有名。 后期 PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环 境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要 回答下面几个问题： 1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成 本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？ 2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？ 3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？ 4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方 向上做出这些变化？ PIMS 研究的数据库 PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据 库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采 取了 2000 多个经营单位 4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达 100多 项，它们可归为下列几大类： 1、经营单位环境的特性： （1）长期市场增长率； （2）短期市场增长率； （3）产品售价的通货膨胀率； （4）顾客的数量及规模； （5）购买频率及数量。 2、经营单位的竞争地位： （1）市场占有率； （2）相对市场占有率； （3）相对于竞争对手的产品质量； （4）相对于竞争对手的产品价格； （5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平； （6）相对于竞争对手的市场营销努力程度； （7）市场细分的模式； （8）新产品开发率。 3、生产过程的结构： （1）投资强度； （2）纵向一体化程度； （3）生产能力利用程度； （4）设备的生产率； （5）劳动生产率； （6）库存水平。 4、可支配的预算分配方式： （1）研究与开发费用； （2）广告及促销费用； （3）销售人员的开支。 5、经营单位业绩： （1）投资收益率； （2）现金流量。 PIMS 研究的主要结论 经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结 论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的 意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。 PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对 2000多个经营单位建立起了上述 的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益 率和现金流量 有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在 80％的程度上 决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述 如下： 1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说， 以投资额对附加价值的比率来表示。总起来说，较高的投资强度会带来较低的投 资收益率 ROI和现金流量。如下图所示这 样，机械化、自动化和库存成本强度 较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位 来说，可以通过以下措施来减低 投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市 场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活 性的设备；尽可能租赁设备而不购买。 2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率 对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单 位较劳动生产率低的经营单 位具有良好的经营业绩。 3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的 市场占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率 与投资强 度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产 生较多的现金； 反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。 4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但 对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市 场增长率行业的经营单位需要资 金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要 耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了 BCG 增长率－市场 占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单 位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金 回流。 5、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服 务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业 绩。并且还发 现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个 经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩 也最好， 如上表所示。 6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则 采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措 施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采 用上面的措 施会对利润有不利的影响，如下表所示。 7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高 纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速 增长或处于衰退期的市场。 在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。 8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响 程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎 样将增加的 成本转嫁给客户。 9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响 因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会 产生较多 的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。 除此以外，PIMS研究还发现，产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定 作用的是如上所述的经营单位的特点。无论是生产钢铁产品的经营 单位，还是 科电产品或化工产品的经营单位，如果它们的特点基本相似，则它们会有相似的 经营业绩。 PIMS 分析方法的缺点[1] PIMS分析方法主要是通过不断完善企业战略评价指标体系，不断扩充数据 库资料来完成。但是在数据资料的统计分析上，还存在较大的缺陷，那就是忽略 了评价指标之间的相关性问题。在评价指标相关性很大的情况下，利用多元线性 回归方程对绩效影响因素进行筛选与量化，其分析结果存在很大的偏差，结果的 可信度受到影响。同时，对指标之 间的相对重要程度也没有进行进一步的分析。 在具体的评价指标体系上，还只局限于企业的战略经营单位的特征性指标。 这对于我国多数处于发展阶段、战略经营单位区分还不很明显的企 业，其实际 应用价值被打了折扣，不利于 PIMS分析方法在我国的引用，而对于地方性很强 的潍坊市高新技术企业绩效评价，必须对指标体系加以调整、补充，增加具有潍 坊市高新技术企业地方特征的指标。 PIMS 分析方法的改进[1] 基于以上缺陷，本研究对 PIMS分析方法提出了以下三个改进措施: (1)对于评价指标体系，在 PIMS分析指标体系的基础上进行二次筛选，筛选 出涉及到高新技术企业战略管理层面的评价指标，分析高新技 术企业的整体利 润水平的影响因素。PIMS分析的因变量涉及到企业销售收入利润率和投资利润 率两个指标，对于国内高新技术企业来讲，前者的实际意义不大，本研究没有进 行考虑， 而只以投资者最为关注的投资利润率作为企业绩效产出水平的评价指 标。 (2)在评价指标体系的分析方法上，本研究引入了主成分分析方法和多元回 归分析方法，以克服单纯的多元回归分析方法对于相关性指标的分析缺陷.在统 计学上，对 于相关性比较强的指标，采取相关替代的技术，即对于相关性很强 的指标选其一而忽略其它的办法，这样虽然可以保证进入多元回归方程的指标不 具有显著相关性， 但是也损失了大量的指标信息，无法满足不同投资者和管理 决策层的指标关注偏好。而主成分分析方法可以较好的实现在不损失指标原始信 息的基础上，通过主成分所包含的原始信息大小确定影响因素的 重要程度，结 合多元线性回归，肆众幸成分回归方程，实现对评价指标影响程度的排序与量化。 (3)在评价指标相对重要程度上，本研究利用标准回归系数进行对比分析， 以确定在其他指标相对固定的情况之下，某一评价指标的作用大 小。这样也就 克服了 PIMS分析方法只能简单对评价指标的影响作用进行量化而无法进行单独 分析与对比的缺陷。 参考文献 1. ↑ 刘永胜.潍坊市高新技术企业经营绩效综合评价研究[D].2007. 15. SPACE 矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 战略地位与行动评价矩阵 战略地位与行动评价矩阵(SPACE 矩阵) SPACE 矩阵简介 战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix， 简称 SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应 该采用的战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模 式。这个矩阵的 两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS） 和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这 四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的 建立 SPACE 矩阵的步骤 1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势 （IS）的一组变量； 2） 对构成 FS和 IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构 成 ES和 CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS、CA、IS和 ES各自的平均分数； 4） 将 FS、CA、IS和 ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将 X轴的两个分数相加，将结果标在 X轴是；将 Y轴的两个分数相加，将结 果标在 Y轴上；标出 X、Y数轴的交叉点； 6） 自 SPACE矩阵原点到 X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企 业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。 根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不 同的变量。如，投资 收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE 矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部战略处理 外部战略处理 财务优势(FS) ——投资收益 ——杠杆比率 ——偿债能力 ——流动资金 ——退出市场的方便性 ——业务风险 环境稳定性(ES) ——技术变化 ——通货膨胀 ——需求变化性 ——竞争产品的价格范围 ——市场进入壁垒 ——竞争压力 ——价格需求弹性 竞争优势(CA) ——市场份额 ——产品质量 ——产品生命周期 ——客户忠诚度 产业优势(IS) ——增长潜力 ——盈利能力 ——财务稳定性 ——专有技术知识 ——竞争能力利用率 ——专有技术知识 ——对供应商和经销商的控制 ——资源利用 ——资本密集性 ——进入市场的便利性 ——生产效率和生产能力利用率 向量出现在 SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可 以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开 发、 产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型 战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威 胁，防御型战略包括紧缩、剥离、 结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、 前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业 等。 战略地位与行动评价矩阵案例分析 案例一:TCL 战略地位与行动评价矩阵分析[1] 一、环境因素分析 潜在进入者、潜在替代品对 TCL 公司的欧洲彩电业务不会构成威胁。而供 应商目前对 TCL公司具有较大的影响，但持续时间不会太长。最主要的影响因素 来自于购买者和行业内原有竞 争。因此我们小组制定的 TCL欧洲平板彩电的业 务层战略重点将放在购买者和行业内原有竞争上。 二、内部能力分析 (一)营销能力 公司信誉：TTE公司是 TCL与法国汤姆逊集团合资成立的合资公司，汤姆逊 集团在欧洲享有很高的公司信誉。 市场份额：2006年 TCL的平板彩电在欧洲平板彩电市场占有 4 左右的份额。 产品质量：TCL欧洲市场的 Thomson品牌平板电视延续了 Thomson品牌彩电 的良好质量， 安全可靠。 定价质量：TCL在欧洲平板彩电市场采取的定价原则是“市场份额优先于利 润指标”，其价格低于 LG，高于中国品牌。 分销能力：TCL公司使用的分销渠道仍然是 CRT时代的分销渠道，产品周转 速度慢，在欧洲的周转期是 132天，远远落后于行业先进水平。 促销能力：TCL目前在欧洲平板彩电市场主打体育营销，聘请小罗担任 TrE 旗下 Thomson品牌高清彩电新产品的代言人。而 TCL并 不注重对 TrE网站的建 设，对产品的网上宣传也留意不多。 (二)财务能力 资金成本：由于 TCL集团负债率较高，故其资金成本较高。 资金流量：从 2005年下半年随着同行业的每股现金流量下降到一个新低， TCL集团的每股现金流量呈大幅下降趋势，下降至最低点：元／每股。说 明此时 TCL集团缺乏现金，支付给股东现金股利的能力较低，资金的 稳定性： 从 2002年-2005年，TCL集团的流动资产在资产中的比重从 2002年的 %到 2005年的 %，有下降的趋势，；负债在 资金来源中的比重也呈上升的趋势， 从 2002年的 %上升到 2005年的 %，并且在 2005年流动负债在负债中 的比重大幅增加，会增加不能偿还债务的风险，给 TCL集团带来巨大的偿债压力。 这种趋势揭示了 TCL 集团资金结构的变化，股东权益的比重下降，所以公司的 财务风险有所增加。 财务管理能力：TCL拥有优秀的财务管理团队，其财务管理能力强。 (三)制造能力 生产设备状况：不具备平板电视重要部件液晶面板的生产能力。 原材料的供应和准备：TCL公司的液晶面板均由竞争对手供应，其自身的： 液晶面板生产线正在设计组建中。短时间内原料供应将是一个瓶颈。 技术水平：TTE在世界彩电业处于先进地位，技术能力较强。 (四)组织能力 领导者素质：FTE目前的领导班子是李东生手下几员大将(包括严勇和赵忠 尧)，并由李东生亲自挂帅。领导班子优秀，领导者具有良好的业务经验和过硬 的经营管理能力及高瞻远瞩的观点和理念。 三、SPACE矩阵 我们小组通过对企业外部环境(宏观环境、微观环境)和企业内部能力的分析， 建立 SPACE矩阵。 1．财务优势：TCL集团财务状况确实在逐年下降，并且缺乏成长性，反映 在其管理成本高，盈利能力低，负债比率高具有偿债风险，经营不稳健、效率低， 这些均削弱了公司的财务优势。 2．竞争优势：TCL公司的 Thomson品牌在欧洲具有一定的品牌优势，但由： F不具备上游液晶面板的生产能力，同时公司的供应链管理效率低，成本高，也 使得 TCL公司在欧洲彩电市场的竞争优势不大。 3．产业优势：目前欧洲平板彩电市场的增长率惊人，同时欧洲整体经济也 在复苏，个人消费正在提高。这也将促进欧洲平板彩电市场的增长。但由于整个 欧洲彩电市场基本饱和，其增长速度有限，导致平板彩电在欧洲的增长空间受限 同时平板彩电的利润率正在下降，这使得欧洲平板彩电产业的优势不是很大。 4．环境稳定性：目前平板彩电的潜在进入者威胁较小，潜在替代品威胁几 乎没有，同时欧洲经济近两三年发展稳定但平板电视的降价幅度很 大，仅 2005 年一年即下降 4O，整体环境稳定性一般。 四、战略目标方案 根据 SPACE矩阵的分析，建议 TCL公司战略目标制定分为两段，前期制定为 收缩战略(retrenchmentstrategy)，主要目标是：第一，提高 1vrE在欧洲彩电 市场的反应速度。 第二，保证几个主要市场的平板彩电市场份额稳中有升第三，建立适合欧洲 平板彩电市场的供应链系统和分销渠道。 第四，细分市场，充分发挥品牌的区域优势。 第五，降低公司在欧洲地区的产品成本。 在保住现有市场、降低产品成本后，TCL公司应制定增长战略 (growthstrategy)，主要目标是：第一，提高公司品牌知名度。 第二，获得较高的销售额和比较大的市场份额。 第三，直接扩张公司规模，提高年产量。 案例二:SPACE 矩阵在农业银行上市战略中的应用[2] 一、SPACE矩阵的基本架构及工作原理 SPACE矩阵是利用坐标轴把一个平面分为四个象限。两个横坐标分别代表产 业优势、竞争优势,两个纵坐标分别代表财务优势、环境稳定胜 四个象限分别为 进取象限、竞争象限、防御象限、保守象限,如下图。 其中轴线中的财务优势(FS)与竞争优势(CA)是企业的两个内部影响因素,产 业优势(IS)与环境稳定性(ES)是企业的两个外部影 响因素。而通常内部的财务 优势(FS)与外部的环境稳定性(ES)相互影响,内部的竞争优势(CA)与外部的产业 优势(IS)相互影响。在这种影响格局 下,当企业战略评价的结果位干进取象限时, 该企业便处于这样一个绝佳地位,即它可以根据自己的内部优势来利用外部机会、 克服内部弱点、回避外部威胁。就农 业银行的上 市战略而言,就应该是不必考 虑环境、对手、自身的其他情况等过多的不利因素,所有的努力只是为了积极进 行股份制改造、早日上市。 当企业战略评价的结果位于竞争象限时,该企业内部的财务、竞争力等劣势 相当明显,但从事的产业是个朝阳产业,具有蓬勃发展的势头,外部环境的不稳定 性也为该企业积极参与竞争提供了条件。就农业银行的上市战 略而言,就应该是 积极参与与其他银行的上市竞争,在竞争中寻找发展的机会以克服自身的弱点。 当企业战略评价的结果位于防御象限时,意味着该企业应该集中精 力克服内部 弱点并回避外部产业萎缩的威胁,通常防御战略的体现有紧缩、剥离、跟随、清 算和集中化经营等。就农业银行的上市战略而言,就应该是看其他国有商业银行, 如工商银行、交通银行的反应,并在改造自身弱点的情况下及时开展股份制改造, 寻找合适的上市机会,而不是不计成本、不顾一切地盲目上市。当企业战略评价 的结果位于保守象限时,意味着该 企业的外部环境稳定性较好,但产业的发展前 景不是太乐观,该企业具有财务优势,目前的市场地位比较牢靠。所以该企业应该 固守基本竞争优势、不要过分冒险, 在战略选择上多为市场渗透、市场开发、产 品开发等。就农业银行的上市战略而言,如在该象限时就应该谨慎上市,因为目前 的 情况还不错,而上市将会造成许多不可知风险。 二、银行业上市战略中尸矩阵的指标确定 根据国外的研究,成熟的企业战略研究中 SPACE矩阵的指标通常为: 成熟的企业战略研究中 SPACE 矩阵指标 内部战略处境 外部战略处境 财务优势(FS) 环境稳定性(ES) 投资收益 技术变化速度 杠杆比率 通货膨胀率 偿债能力 市场进退壁垒 流动比率 竞争压力 现金比率 价格需求弹性 竞争优势(CA) 产业优势(IS) 市场份额 增长潜力 产品质量 盈利能力 产品生命周期 专有技术 用尸忠诚度 资源利用 竞争能力利用率 环境影响 专有技术知识 资本密集度 对供应商和经销商的控制力 劳动密集度 根据波士顿咨询集团对银行业评价的归类,对于银行业而言,我们通常选择 以下指标: 银行业 SPACE 矩阵指标 财务优势(FS) 评分 银行一级资本充足率 银行核心资本充足率 银行资产收益率 银行净资本收益率 银行净收入总额 银行收入总额 银行收入增长率 产业优势(IS) 地域经营自由度 产品经营自由度 银行存款占公众资产的比例(公众对 银行的依赖度) 银行业平均净资产扩张速度 成长空间(进 3 年行业资产扩张速度) 环境稳定性(ES) 政治波动 通货膨胀(CPA 或 PPA) 国内金融管理制度 竞争优势(CA) 客户群规模 存款业务量占贷款市场份额 贷款业务量占贷款市场份额 中间业务利润占有总额比例 品牌认同度 员工数量 网点密度 三、SPACE矩阵对农业银行上市战略的评价 (一)步骤。 对于农业银行的上市战略而言,应用矩阵的步骤如下: 1.建立构成财务优势、竞争优势、产业优势、环境稳定性的各自组变量。变 量不 一定要全面,但要能将反映四个指标的主要变量放进去。具体各指标的变量 选择见表。 农业银行 SPACE 指标及评分 财务优势(FS) 评分 银行一级资本充足率 1 银行核心资本充足率 1 银行资产收益率 1 银行净资本收益率 3 银行收入增长率 2 产业优势(IS) 地域经营自由度 4 产品经营自由度 2 银行存款占公众资产的比例(公众对银行的依赖度) 4 成长空间(进 3 年行业资产扩张速度) 2 环境稳定性(ES) 政治波动 -4 通货膨胀(CPA 或 PPA) -4 国内金融管理制度 -3 与国际金融市场的结合度(汇率制度选择) -3 竞争优势(CA) 客户群规模 -3 存款业务量占贷款市场份额 -2 贷款业务量占贷款市场份额 -2 中间业务利润占有总额比例 -1 员工数量 -1 2.对构成财务优势邢和产业优势指标轴的各变量给予从到巧也有分评价制 的评分值,其中表示该变量项下最差,巧表示该变量项下最好对环境稳定性和 竞 争优势指标轴的各变量则给予从一到一的评分值,其中一该变量项下最好,一表 示该变量项下最差。对于农行的 评价我们采用分评价制。 3.将各指标轴上的所有变量的评分相加,再分别除以各指标轴上的采用变量 的数量。从而得出 FS、CA、IS、ES四指标的各自平均分 数。 4.将 FS、CA、IS、ES四指标的平均值标在各自数轴上。 5.将 X轴上的指标值与 CA指标值相加,结果标在 X轴上将 Y轴上的 FS指标 值和指标值相加,结果标在轴上。标出点(x,y)。 6.自 SPACE矩阵上的原点到点(x,y)画一条向量。该向量表明了农业银行在 上市问题上的正确战略选择是进取型、竞争型、防御型,还是保守型。 (二)评价 根据农业银行年年报以及金融年鉴(2004)所公布的数据,我们确立了以下 SPACE矩阵指标,采用波士顿咨询集团(BCG)对 SPACE银行业评价的指标分制评分 标准,有以下结果: (三)结论 FS的平均值为:(1+1+1+3+2)/5= IS的平均值为:(4+2+4+2)/4=3 ES的平均值为:(-4-4-3-4)/4= CA的平均值为:(-3-2--2-1-1)/5= 向量坐标值 x为:3+()= 向量坐标值 y为:+()= 点(x,y)为(,),如下图 农业银行对待上市问题的战略选择是采用竞争型战略。稳定增长的产业背景 抵消了农业银行财务上的劣势以及目前与其他商业银行特别是股份制商业银行 竞争中的不利地位,通过在与其他未上市银行的上市竞争,积极争取上市可以培 养农行的竞争力。而如果在与工行、交行的 上市竞争中失利将使农行的行业竞 争力进一步削弱。 参考文献 1. ↑ 韩函,徐浩.直击 TCL 欧洲彩电市场战略偏差.市场论坛.2007,(7） 2. ↑ 汤学耕,常红华.SPACE 矩阵在农业银行上市战略中的应用[J].市场周刊.管理探 索,2005,(05) 16. QSPM 矩阵：战略决策阶段重要分析工具 定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM 矩阵) 定量战略计划矩阵简介 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具 能够客观地指出哪一种战略是 最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结 果来进行战略评价。 QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分 别评分，评分是根据 各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少 内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。得分的高低 反映战略的最 优程度。也就是说，QSPM的输入信息正 是第一阶段的因素评价结果（由 EFE矩 阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由 SWOT矩阵、 SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略 的最优程度。 虽然 QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而， 良好的直觉判断对 QSPM仍然是必要且极为重要的。 QSPM矩阵的格式如下表所示。QSPM顶部一行包括了从 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、 BCG 矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生 类似的可行战略。需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种 战略都要在 QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些 明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入 QSPM矩阵。 QSPM的左边 一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来 自第二阶段）。具体地说，QSPM的左栏包括了从 EFE矩阵和 IFE矩阵直接得到 的信息。在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在 EFE矩阵和 IFE矩阵中所得 到的权数。在 QSPM矩阵中一个重要的概念是 战略的最优程度。它是根据各战略 对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。QSPM中包括的备选战略的数量 和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非 此即彼的战略取舍，而是一张 按重要性和最优程度排序的战略清单 实例分析 如下图表所示的 QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建 立合资企业——正在被一家商品公司所考虑 建立 QSPM 的六步骤 (1) 在 QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从 EFE和 IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括 10个外部和 10个内部关键因素。 (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与 EFE和 IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。 (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可 考虑实施的备选战略。 这些战略置于 QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。 (4 )确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的 选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。 (5) 计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6) 计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 QSPM 的优点与局限性 QSPM的优点之一是可以相继地或同时地考察一组战略。例如，可以首先评 价公司一级的战略，之后是分公司一级战略，再后是功能部门一级的战略。在 QSPM中可以同时评价的战略或战略组数量不受限制。 另一个优点是，它要求战略家在决策过 程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑。通过建立 QSPM可避免关键因素不适当地被忽视或偏重。QSPM使人们 注意到影响战略决策的各种重要关系。虽然在建立 QSPM过程中需要进行一些主 观性决策， 但这些次要的决策可能使最终战略决策质量更 佳。QSPM经过适当 修改便可用于大型和小型的、营利和非营利性的组织， 它实际上可以被应用于 任何类型的组织。QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同 时考察很多关键性因素和战略。它也已经被成功地应用于一些小型企业的战略决 策 中。 QSPM并非没有局限性。首先，它总是要求直觉性判断和经验性假设。权重 和最优程度分数的确定都要依靠主观判断。尽管这些判断所依据的 是客观信息。 但不同的战略分析专家也可能应用相同的方法得出不同的结论。这种差别是由于 他们的经验和微妙的直觉的不同所造成。QSPM的另一个局限性是其 结果的科学 性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。 以吉氏金属加工厂为例[1] 一、吉氏金属加工厂的概况 吉氏金属加工厂始建于 1997年，属于一家总经理负责制家庭式作坊，它是 由一位深圳龙岗人自主经营的小型加工厂。企业主要以“订单主导型”为发展模 式，加工车间面 积为 400平方米，办公面积 60平方米，家族合伙人 2人，员工 数 量为 7人。经过十年的建设，车间由只有一台大水磨机床和卧铣床发展现在 的两台大水磨机床，一台卧铣床，一台端铣床，一台倒角机和一台切割机等大中 型设 备。，客 户群由镇内到跨市，经营种类也由光板到圆料，由 A3钢、45# 钢到 D2、Cr12、Cr12MoV等等。 工厂成立之初是实行“借窝生蛋”的形式，1997年 9月由两个非亲属关系 股东合伙购置机床并租用大厂房中的 200平方米的车间工作线开 始的，后来散 伙后由一亲属合伙出资继续经营并与 2000年收购了 大厂房。由于金属加工质量 上乘，无缺陷，有稳固的客户网络和便利的交通条件，厂房的营业额在 04年相 对较好外，其余年份都很稳定，但利润却 相对微薄。下图描述的是近五年的财 务状况。工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易中心，形成稳定的供应链， 由于距离龙岗较近，运输成本不高。 吉氏金属加工厂近五年营业收入与毛利趋势图 二、吉氏金属加工厂发展面临的困境 该企业主一直以来都有发展扩大的想法，打算扩大加工品种，增加机器等大 型设备，从量从只从速取胜，但受到各方面因素的制约。接班人和债 务一直都 是该加工厂的发展受到阻碍的主要原因。另外，在人力资源方面，由于人力资源 主要来源于亲戚或同乡，大多数是初中毕业生，考虑到车间操作技术含量低，不 需引进太高知识水平人才，工资水平给付也相应较低水平，因此带来一系列的人 力管理问题；人力资源保障体系的不完全性，缺乏科学的激励措施，员工惰 性 随之增长。生产经营方面，经营行为随意化，车间管理制度不完善，偷盗现象时 有出现，导致成本流 失。起初，工厂原料来源与东莞各大中小型金属批发贸易 中心，形成稳定的供应链，由于距离龙岗较近，运输成本不高，但由于 2007年 初开始受到铁矿石涨价的影响，工厂采购成本也大幅增加，成本支出压 力增加。 从 QSPM定量分析（如下表）可以看出，纵向一体化——与供应商建立战略 联盟的得分为 分，略优于集中单项经营战略，明显比水平一体化——并购 弱 势企业好，因为从各项分数可以看出，纵向一体化战略比较适合现在的吉氏 金属加工厂的发展扩大，而且投入资本比并购弱 势企业小，从长远来看，盈利 方面会比集中单项经营大得多。所以，本人认为应该采取与供应商建立战略联盟 的纵向一体化战略，实施性大且有长远意义。 表定量战略计划矩阵 项目 备选战略方案 集中单项 经营 纵向一体化——与 供应商建立战略联 盟 水平一体化—— 并购弱势企业 关键因素 权数 AS TAS AS TAS AS TAS 机会 1．营造中小企业发展的政策和市场 环境的政策 0．05 2 3 4 2．市场经济体制的建立和完善 0．1 2 4 3 3．社会消费需求的刺激 0．05 2 3 4 4．人民币升值，港币汇率降 低，刺 激更多港商投资内地 0．1 2 3 4 5．《中小企业促进法》的出台 0．1 2 3 4 威胁 1．钢材价格上升 0．2 3 4 2 2．《中华人民共和国劳动合同法》的 实施 0．1 4 2 3 3．外部市场交易成本过高 0．15 4 3 2 4．中小企业无法享受国家对大企业 在融资、税收、 土地使用政策等方 面的优惠 0．05 4 2 1 5．企业迁移至周边城市，产业链减 少 0．1 2 0,2 4 3 优势 1．领导与员工信任度高 2 4 3 2．位置优越，交通便捷 2 4 3 3．组织结构扁平化，轮换岗位实施 程度高，责任负责制程度高 2 3 4 4. 规模较小,运行机制灵活, 反应迅 速 4 3 2 5. 企业主有较强的使命感 , 员工凝 聚力强，心理契约成本低 4 2 3 劣势 1．缺乏科学的激励措施，人力资源 保障体系的不完全性 4 3 2 2．没有建立完整的工作分析、工作 岗位说明书及合理的薪酬制度 4 3 2 3．财务报告不清晰，没有完善的预 算体系 4 3 2 4．经营者战略意识淡薄 4 3 2 5．规模还不够大，产量低，赶不上 订单速度，存在瓶颈 4 3 2 6．没有形成自身的特色,企业文化落 后 4 3 2 吸引力总评分合计数 2 参考文献 1. ↑ 曾雅文.中小型家族企业发展战略研究——以吉氏金属加工厂为例 [D] 17. 三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 BCG 三四规则矩阵 BCG 三四规则矩阵的内容 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成 熟市场中企业的竞争地位。 在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、 参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在 15％以上，可以对市场变化产 生重大影响的企业， 如在价格、 产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于 5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是 市场竞争的有效参与 者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场 份额都非常低，通常小于 5％。 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业 之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下 面两个条件决定的：  在任何两个竞争者之间，2 比 1 的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上， 无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际 而且得不偿失。这是一个 通过观察得出的经验性结论。  市场份额小于最大竞争者的 1/4，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但 是不难从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额 都是紧随其后的竞争者的 倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大 者 的 1/4。 "三四规则"只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是 这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是 市场份额的 函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额， 谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可 能会更多。但是对市场 竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而 在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的 生存者。 这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。 在长虹第 一次降价后，企业的成本和产量都得到收益， 使它迅速成为市场占有 率最大的企业，康佳和 TCL则紧随其后。经过几次的降价 后，企业已经不能再 靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。 BCG 三四规则矩阵的意义 三四规则矩阵的战略意义：在有大量竞争者存在的情况下，如果没有 外力的约束和控制， 大浪淘沙的竞争局面将不可避免，对手越来越少，即使只 是为了保持相对市场份额，竞争者的增长也必须超过市场增长的速度；如果不顾 一切地想求得增长，那么最 终失败者的现金流出将会与日俱增，所有竞争者， 除了市场份额最多的两个以外，或者将以失败告终，被完全逐出市场，或者变成 现金的 无底洞，虽然有时也会取得一些利润，但却要不停地追加投资； 所占份 额在整个相关市场的 30％以下，或者达到了领先者的 1／2及以上时，竞争者维 持现状的风险将 会很大；越早实现投资利润、越早取得仅次于领先者的市场地 位，竞争者的风险就越低，可能获得的投资回报也就越高；相关市场及其进入障 碍的界定，是重要的战略评估因素；市场领先者对投资策略的了解与熟悉程度以 及对待市场份额的态度非常重要。因为，市场领先者的策略决定了那种必然发生 的淘汰的速度； 同种产品、 同样价格条件下发生的市场份额变动，取决于每个 竞争者进行投资的相对意愿。这种投资的增长率必须高于市场增长率与通货膨胀 率之和。 三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义：如果低成本的市场领先者 把价格定得太高了，淘汰进程就将推迟发生，但市场领先者将会 逐步丧失市场 份额，直到它再也不成其为一个领先者，产业增长越快，淘汰也就越快；两个市 场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局，除非它们联 手维持 价格水平，从而一起丢掉市场份额。要知道淘汰是否已经发生，价格／经验曲线 是极好的指示器。如果价格曲线的坡度达到了 90％，或者更平坦一些的话， 那 么领先者可能正在丢掉市场，但却还死守着高价不放。如果曲线的坡度从 90％ 或更高急剧转为 80％或更低，那么淘汰将不断进行，直到“三四律”得到满足 为 止。市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额，就没有人能够取代它 的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很 多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。 BCG 三四规则矩阵的应用 要严格运用“三四律”，就必须识别各个独立的、相同的、局部市场。在这 些局部市场里，所有的竞争者都采用同样的竞争方式。不过，竞争者的竞争领 域 通常会相互重叠，但又不完全相同。有时，局部市场之间的障碍是可以逾越的， 当它们的规模效应中具有共同的成本因素时尤为如此。然而，人们通常看到的是， 大多数公司在 任何产生净现金流入的产品上，都只有两到三个主要竞争对手。 其他竞争者无足挂齿。 “三四律”的运用并非易事。它取决于相关市场的精确界定。竞争均衡要经 过多年才能达到，除非领先者在产品生命周期的高速成长阶段能牢牢地守住市场 份额。然而，“三四律”必然会 起作用的。 如果“三四律”是必然的，常识就会告诉我们：要么成为某一产品的局部市 场领先者，要么趁早变现退出。有坏账? 认了吧。税 收损失?认了吧。快拿走值 钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。千万不 要三心二意。 "BCG 三四规则矩阵"的使用价值[1] 随着中国市场化进程的加快企业之间的竞争也越来越激烈，企业对管理咨询 的需求越 来越多。2以拓年，笔者为一家大型企业集团进行管理咨询，其中组 织设计是本次项目的 难点和重点。在项目诊断阶段，项目组成功运用了“BCG 三四规则矩阵”，对推动客户的组织变革发挥了重要的作用。 一、BCG 三四规则矩阵介绍 三四规则矩阵是由波士顿咨询集团份 CC)提出的。这个模型用于分析一个成 熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞 争的参与者 一般分为三类:领先者参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在 15%以上， 可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与 者一般是 指市场占有率介于 5%-15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影 响，但是它们是市场竞争的有效参与者;生存者一般是局部细分市场填 补者，这 些企业的市场份额都非常低通常小于 5%。 在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业 之中.最有实力的竟争者的市场份额又不会超过最小者的 四倍。这个模型是由下 面两个条件决定的: 1.在任何两个竞争者之间，2:1通的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均 衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实 际而且得不偿 失。这是一个通过观察得出的经验性结论。 2.市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竟争。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列；每个竞争者的市场份额 都是紧随其后的竟争者的 倍马而最小的竞争者的市场份额不会 小于最大者 的 1/4。 “三四规则矩阵”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。 但是这个规则的意义非常重要，那就是:在经验曲线的效应下，成 本是市场份额 的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份 额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长，与所付出的代价相 比，得 到的可能会更多。 二、“BCG 三四规则矩阵”的使用价值 在项目诊断阶段。通过访谈、问卷调查、行业分析，项目组发现集团目前最 大的问题不是发展，而是发展不够快，这几年该集团所在行业发展速度非常快， 基本保持在 30%左右的发展速度。而行业内第一阵营的其他几家企业发展速度更 是惊人，达到 50%左右的发展速度，而该集团 2以月年的发展速度 是 %， 2005年的发展速度是 %，均低于行业的发展速度.并且与行业内的主要竞争 对手在规模、市场占有率方面的差距越来越大。如果不改 变这种现状，对该集 团的未来发展非常不利，很可能会出现大鱼吃小鱼的现象。 但在访谈过程中，项目组发现该集团的员工缺 乏一种危机感和紧迫感。近年， 该集团的增长速度虽然落后于同行业的龙头企业，落后于行业发展速度。但也保 持着 20驯左右的发展速度，尤其公司地 处经济相对保守的地区，容易产生一种 偏安一隅的想法。 此次咨询的重点和难点是组织结构设计，而组织变革的一个重要推动因索就 是对组织结构目前作用的评价。而目前的直线职能制组织结构的最大问题就是不 能满足该集团的快逮发展需要。 而该集团迫切需要解决的问题就是发展速度慢。 如果该集团的员工在 思想上不能高度重视公司的发展速度问题，那么就会给下 一步的组织结构设计带来困难，因此，必须让该集团的员工从思想上高度重视公 司的发展速度问题。BCG三四规则矩阵描述 一个稳定成熟的市场中，如果你的 规摸和市场份额不能成为行业的领先者，那么就会丧失竞争优势，没有规摸优势 成本也降低不下来，就会在激烈的市场竞争中败下 阵来，处于非常不利的位置。 而该集团现在还处于领先者阵营中，但目前发展速度明显落后于第一阵营的其他 几位竞争对手.如果不能加快发展速度，缩小与竞争者 的差距。该集团就很可能 被挤出领先者阵营。实践也表明，该集团目前的有些产品只在局部区域市场销售， 达不到规模效益，因此还没有实现盈利， 而竞争对手的产品由于在全国布局. 有很强烈的规模效应，已经实现盈利。 通过这个理论模型的说明以及行业的发展现状，该集团员工从思想上产生了 强烈的危机感和紧迫感，提出了“慢进就等于落后”的思想理念。这 就统一了 该集团员工的思想，形成加快发展速度“的共识。在这种统一思想指导下，就会 从组织结构设计上寻找原因，设计一种能够加快该集团发展速度的组织结构，为 下一阶段的组织结构设计，推动组织变革，从思想上莫定了基础。 参考文献 1. ↑ 赵立营."BCG 三四规则矩阵"的使用价值[J].企业活力,2007,(11) 18. 7S 模型：组织绩效与战略适应的分析工具 麦肯锡 7S 模型 麦肯锡 7S 模型(Mckinsey 7S Model) 麦 肯锡 7S 模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够 了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业 发展振兴的法宝。托马斯²J²彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特²H²沃 特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国 著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家大公 司， 又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司， 其中 包括 IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等 各行业中的翘楚。他们对 这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究 中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的框 架，总结了这些成功企 业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多 的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 (Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战 略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战 略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失 误。因此，战略只是其中的一个 要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、 技能和 共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世 界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的 人性，如非 理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理， 这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 一、硬件要素分析 战略(Strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的 情况，为求得企业生存和长期稳 定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营 思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基 础。企业战略这一管理理论是本世纪 5O年代到 6O年代由发达国家的企业经营者 在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验 的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有 2O％，而 1970年已 经达到了 1OO%了。日本经济新闻社在 1967年曾进行过专门调查，在 63家给予 口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有 90％以上 的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规 划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战 略制胜”的时代。 结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机 制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协 同、人员、 职 位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任 务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统 和水 平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略 需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 如通用电气公司， 在 2O世纪 5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事 大规模经营的战略。到了 6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却 跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的 增长。在 7O年代初，企业重新设计 了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥 善地控制了多种经营，利润也 相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一 定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位 学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这 些企业中上层的管 理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的 事业。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企 业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相 一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 如具有创新精神的 3M公 司的创新制度，在 3M，一个人只要参加新产品创新事 业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自 然会随着产 品的成绩而改变，即使 开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场， 就可以提升为产品工 程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时， 他就可以成为产品线经理。这 种制度极大地激发了员工创 新的积极性，促进了企业发展。 二、软件要素分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理 风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项 流传久远的价值观。 共同价值观(Shared Values) 由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并 用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能 只停留在 企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都 能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、 激励及辐射作用，可以激发全体员工的 热情，统一企业成员的意志和欲望，齐 心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通 过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导 自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层 的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。 员工(Staff) 战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人 员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的 一个重要原则就是 尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低， 都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略 思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育， 使企 业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦 当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM 的销售工程师技术水平都很高， 可以帮助顾客解 决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为 顾客带 来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。 技能(Skills) 在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。 松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运 动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊 人的体质和技术，不是凭空而来的， 是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好 的天赋资质，也可能无从发挥。 因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面 7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。 麦肯锡 7S 模型案例分析 案例一:基于 7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] 2007年 3 月 20日，中国第五大银行——中国邮政储蓄银行正式成立，这标 志着中国邮政储蓄体制改革迈出了实质性的一步，也标志着我国金融体制改革取 得重要的阶段性成果。 中国邮政储蓄银行的前身——中国邮政储蓄自 1986年恢复开办以来，经过 20多年的发展，已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的 个人金融服务 网络；现拥有储蓄营业网点 3．6万个(其中县及县以下农村网点总数的占 2／3 以上)、汇兑营 业网点 4．5万个、国际汇款营业网点 2万个。2007 年 10月底， 全国邮政储蓄存款余额达到 1．7万亿元，存款规 模列全国第五位，储蓄市场占 有率近 10％；持有邮政储蓄绿卡的客户超 过 1．4亿户，每年通过邮政储汇办 理的个人结算金 额超过 2．1万亿元，其中，从城市汇往农村的资金达 到 1．3 万亿元。尽管如此，中国邮政储蓄发展中仍存在一些问题，与其它商业银行相比， 还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：。 (1)基础建设落后，网络优势不显 由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧 缺的情 况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空 间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其 在 电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储 品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的 发挥。 <2)业务种类单一，市场培育不足 长期以来，邮政储蓄只开办存款业 务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市 场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类 业务较 少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端 客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客 户的竞争中，处于明显劣势。 (3)人员素质较低，制度建设滞后 在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学 历构成来看，高中及以下占 79．85％，大专占 16．57％，大 学及以上仅占 3．58％。 高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、 放贷、理 财等方面缺乏经验，与 商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管 理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足， 缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。 因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已 成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡 7s模型进行分析研究，以期为提升中 国邮储银行的竞争力提供一些思路。 二、麦肯锡 7S模型 在著名的麦肯锡 7s模型中，企业发展中存在相互关系的七个要素，即战略、 结构、制度、风格、员工、技能和共同的价值观等，这 7个要素在 提升企业竞 争力的过程中发挥着重要的作用，也是确保企业成功经营的重要条件。 1．战略：企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和 发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的 关系的基 础上，确定企业的发展方向、竞争策略和经营范围，使企业能充分利用环境中存 在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。 2．结构：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、 聚集状态的一种模式，以求有效地把组织的 各部分聚集起来，为实现共同的目 标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构 与之对应，组织结构必须与战略相协调。 3．制度：企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定 和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度 化。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和 战略思想的具体体现。 ’4．风格：主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中形成的、 并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企业文 化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共 同的目标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念平台和思想基础。 5．员工：知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员 工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为 人们的共识。 6．技能：企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术能力的员工利用相 应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学 技术 迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增 强企业整合内 部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩 固的竞争优势。 7．共刚的价值观：就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认 识，是企业对存在意义、经营 R标等问题的基本观点以及评判企业和 员工行为 的标准。共同的价值观是企业文。1体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向 和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实 现， 进而影响着企业竞争力的提升。 三、提升邮政储蓄银行竞争力的策略 (一)制定科学合理的战略规划 邮政储苦银行定位以零售业务和中问业务为主，为城市社区和广大农村地区 居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明 了邮储采 取的竞争战略是差异化战。刚此，邮政储蓄银行必须锁定日标顾客，通过细分市 场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、 营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮百年老店的金字招牌上， 重金打造好三张牌，即网络牌．眼务、品牌 优化牌，实行全新的邮政储蓄转型 战略。 (二)构建扁平化的现代组织结构 邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁 平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。 (三)建立严密的商业银行制度体系 邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事 会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资会 运用、 资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。 (四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队 金融业是人才密集割行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进 程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐 市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的 金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因 此， 实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展 机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐 步建立起一支结构合理、 素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。 (五)建立学习型组织，提升员工技能 邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建 立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的 长效机制。 开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能 鉴定和职业技能比赛等活动等。 (六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观 邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文 化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形 象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企、}k 精神，激励员工 形成共同价值舰； 四是树市典刑榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企 业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧 紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观， 促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供 有力 的支撑。 在当今竞争激烈的金融『{了场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外 资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市 场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。7s模型 为邮政储蓄提升竞争力提供了全方位的系统 规划，为邮政储蓄提升竞争力提供 了一条科学的发展思路。 案例二:在高职就业指导体系中引入 7S 模型[2] 7S模型(见下图)是美国麦肯锡管理顾问公司 20世纪 70年代末设计出来的 著名管理理论，重点阐述现代企业在发展过程中必须全面考虑的各方面问 题， 包括战略(Strategy)、结构(Structure)、制度(Sys-tern)、人员(Staff)、共同 的价值观 (SharedVision),技能(Skill)、风格(Style)等。 事实上，建立与完善我国高职院校就业指导体系也同样适用于这个模型。一 个真正意义上的办事高效且能适应市场发展变化的毕业生就业指导组 织，应是 一个可以及时且准确地将市场动态信息传递给学校、毕业生和用人单位的组织， 是一个可以市场化运作的组织。高职院校毕业生就业指导部门有必要借鉴成功企 业的做法，认真研究其市场化组织策略，并紧密结合学校的实际情况，创造性地 将 7S模型引人适合高职院校自身实际的毕业生就业指导工作中去。 在将 7S模型引人就业指导体系后、“战略”、“结构”和“制度”依然被 认为是组织成功的“硬件”，而“人员”、“技能”和“共同的价值 观”则被 认为是组织成功的“软件”。一旦“硬件”要素和“软件”要素成功实现了有机 结合，整个毕业生就业指导体系必将呈现出独具特色的“风格”。 二、“硬件”要素分析与应用 (一)战略(Strategy) 即就业指导部门根据内外环境和人力、物力、财力及信息等资源，为实现毕 业生就业目标，对就业指导工作的目标、途径和手段的总体规划。这 是就业指 导过程中最困难、最重要又最容易忽略的环节。 高职院校需要充分利用与地方经济紧密结合的优势，建立由政府职能部门、 地方人才交流中心、企李内上单位代表、学校相关部门组成的就业工 作委员会。 就业工作委员会根据地方经济的发展需要、学校的发展规划和人才市场的变化情 况，对学校一毕业生就业情况进行 SWOT 分析(即优势、劣势、机遇与风险分析)， 并根据分析结果确定学校毕业生就业工作在未来某一特定时期内所要达到的目 标，然后考虑如何进行战略规划并 制定相应的策略(包括战术上的和战略上的)， 从而使就业指导工作的质量得以逐步改进和提高。 (二)结构(Structure) 即目标、协作、人员、岗位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方 式。由学校就业指导中心将学校就业工作委员会确定的就业战略 细化为就业目 标和就业任务，并分解到各个就业指导岗位，再把各个岗位综合到相应的部门或 院系，然后由这些部门或院系的就业指导机构组成纵向的就业指导管理 系统和 横向的就业指导协作体系，从而形成一个点、线、面有机结合的，运作灵活的就 业指导网状组织结构(见下图)。 首先，有必要确立学校就业指导中心在整个毕业生就业工作中的中心纽带作 用。对外宣传学校的办学特色，研究用人单位的招聘需求，接受就业市场对办学 的意见;对内宣传就业形势和政策，反馈用人单位的需求信息和聘用意见，培训 和 协调相关教师开展就业指导工作;接受上级部门和学校就业工作委员会的领 导，完成各项就业指导管理和教育任务;督促和协调各院系、班的就业指导工作， 帮助和 教育学生转变观念，实现早日就业。其次，重视各院系、政治辅导员、 班主任在学生就业工作中的主导作用。在各院系中设立就业指导小组，并配备必 要的人员和设 备等，以指导和推荐学生顺利就业。 (三)制度(System) 高职院校可以根据实际情况，制定适合自身特点的毕业生就业指导方面的规 章制度，如岗位职责、办事程序、奖惩制度、工作承诺制度等。优秀的规章制度 强调的是建设和发展，而不是约束和管辖。 三、“软件”要素分析与应用 (一)人员(Staff) 国内许多毕业生就业工作做得很不错的高校，其成功所坚持的一个重要原则 就是“尊重人和重视人”，特别是重视人在改造和改进工作中的决定 性作用。 这些高校都相信所有与毕业生就业工作直接或间接有关的人员，不论学历的高低、 资历的深浅，都是产生就业指导效能的源泉。 市场经济下的高职院校要有市场化的意识，从事就业指导工作的教师要有市 场化运作的观念、能力和作风。因此，对于每一高 职院校而言，配备和培训一 支精干、高效、稳定的就业指导教师队伍，将是一项复杂而艰巨的组织工作。这 支队伍的建立和发展，形式可以不拘一格，譬如“校内自 培”方式、“跨校联 培”方式、“校外引进”方式等，甚至可以从各企事业单位或机关的优秀人员中 引进，以建立一支在思想观念、办事能力和工作作风上能与学校毕业生就业战略 相适应的就业指 导工作队伍。 (二)共同的价值观(Shared Vision) 共同的价值观具有明显的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，它可以激发 全体就业指导教师的工作热情，统一他们的意志和欲望，以使他们为 实现毕业 生就业战略目标而齐心协力地工作。要实现这一点，必须在准备实施战略规划的 时候，花大力气来开展宣传强化活动，从而使所有参与毕业生就业指导的领 导 和教师都能深刻理解它、掌握它，并能积极运用它来指导自己的行动。 宣传强化需要做到以下几点:一是有针对性，使参加宣传强化的教师都能领 悟到其中更深广的意义;二是有反馈性，要能准确预测宣传强化的作 用，并能适 时指示其改进行为，以保证宜传强化的效用;三是注意宣传强化的时效性，做到 及时、定期强化，从而给人以深刻的印象，最终使“坚持共同的价值观” 成为 大家的习惯性行为;四是注意因人而异、因时而异、因校而异地选择宣传强化手 段，并采用精神鼓励和物资奖励相结合的办法，以达到长期而持久的宜传强化效 果。就业指导教师的行为因持续有效的宣传强化活动而稳 定下来，他们就会自 然接受指导这种行为的价值观念，从而使开展就业指导工作的价值观念为全体教 师所接受，使学校的毕业生就业指导工作得以持续、健康地发 展。 (三)技能(Skill) 高职院校和企业有很多相似的地方，学生好比产品，教师好比员工。好的产 品不仅需要有好的员工来设计和生产，而且必须有好的员工来策划、包装和销售， 从而使这些好的产品迅速地走向市场。 因此，要顺利实施毕业生就业工作战略，其执行战略的员工—高职院校中的 就业指导教师就必须掌握一定的职业指导技能。这些技能的培养和运 用都有赖 于严格、系统的培训，只有经过严格训练的员工才能成为优秀的员工。 高职院校的毕业生就业指导工作，如同企业中的产品市场营销工作，其共同 点均是将“产品”成功地推销出 去，而不是库存和积压。不过，两者之间也存 在一些区别，最大之处在于企业的市场营销往往推销的是“死”产品，而高职院 校毕业生就业指导推销的是“活”产品，这些“产品”有思想、有行为。因此高 职院校中的“营销员”需要拥有更多的技能，他们除了要掌握一定的人际交往、 团队协作、口语表达计算机应用、外语读写、课堂讲座等基本技能外，还应该掌 握职业规划、岗位培训、求职应聘、社会实践等专业技能，应该全面了解市场经 济的运作规则和现代企事业单位的用人特点，了解工业制造、商业服务、经济管 理、司法行政、金融财税等众多行业的基本内容和特点，了解现代企业管理中常 用的一些先进方法，如 ERP,MRP,IS09000,ISO14000、 日本 5S和 6S、美国 7S,SWOT 分析、JIT生产法、头脑风暴法 80/20理论、人力资源整合等。这些技能不应该 仅是一本或几本“证书本本”，而是要实实在在地体现在实际就业指导行动之中， 用 自己的言行举止引导和教育高职毕业生“外塑形象、内强素质”，从根本上 提高毕业生在人才市场上的竞争实力。 四、独具风格的培养和应用措施 每所高职院校的毕业生就业指导体系都应该有适合自己的工作风格。这些风 格可以在“硬件”上体现，也可以在“软件”上体现，或在“软件” 与“硬件” 上均体现。概括起来，不同的高职院校可以根据自身实际情况，有重点地做好以 下 8个方面的工作:(一)乐于采取行动。 就业指导体系的组织结构具有流动性、灵活性、鼓励创新、权力下放等特点， 所以高职院校在开展毕业生就业指导工作时行动往往比较迅速，能 较好地适应 环境和市场的变化。 (二)接近用人单位。 目前，高职院校的毕业生就业指导不是采用以往的就业分配和就业管理方法， 因此“接近”不是一般地、表面上地面向用人单位，应该树立服务 至上、质量 至上的思想，努力培养具有不同专长的毕业生，以适应用人单位的需求。 (三)树立自主和创新精神 过分集中和正规化会扼杀创造者的积极性，因此要提倡在学校中心工作下的 相对自主和创新，要敢于打破常规和内部竞争，培养和支持各种毕业 生就业指 导上的创新行为。 (四)积极发挥人的作用，提高工作效率相信人、尊重人、肯定人。让毕业生 就业指导工作人员充分发挥和发展才干，切实感受到工作的意义和价值所在。 (五)学校就业指导先行，以价值准则为动力物资资源、组织形式和管理技能 并非决定性因素，最重要的是价值观所体现的精神动力。学生共同的价值观需要 学校就业工作委员会、学校就业指导中心的身体力行和坚定信念。 (六)扬长避短，发挥优势 在严峻的就业形势下，集中力量，重点服务 JL个行业或领域是必要的。学 科范围、就业领域过于扩展，必然会冲淡高职院校原有的办学特色和价值取向， 从而被迫在劣势下展开竞争。 (七)简化组织结构。 组织过于复杂不利于高效开展工作，所以上层组织结构要简单，下层要重视， 尤其要重视院系级就业指导小组、政治辅导员、班主任在毕业生就 业指导工作 中的作用。 (八)宽严相济，张弛结合 只有文化观念、工作原则和价值准则为全体教职员工所接受，高职院校毕业 生就业指导工作才能在学校内部达到高度的集中统一。正是由于这一 面很严格， 才能最大限度地发扬自主精神、创新精神，以形成另一面的宽松。 19. 3C 战略三角模型：经典的营销战略管理工具 3C 战略三角模型 3C 战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs 模型（3C's Model） 3C 战略三角模型简介 3C 战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都 必须考虑这三个因素，即  公司自身（Corporation）。  公司顾客（Customer）。  竞争对手（Competition）。 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存 在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为 3C或战略三角。 公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体 纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有 效的战略规 划单位，从而扩展公司的相对优势。 任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和 竞争对 手。此“战略三 C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。我 们将其合称为“战略三角形”。 从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上， 取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的 力量和某一确定 市场的需求相配合。使市场需要与 公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良 性关系是不可少的：否则公司的 长期战略可能将处于危险之中。 但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会 持续处于不利地位。如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就 无以分辨他们各自的产品， 其结果可能是一场价格战。虽然短期内可能对消费 者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。一个成功的战略必须确保公司的实力 与消费者的需求之 间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。 根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自 己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争 对手。 公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性 领域的竞争优势：  选择性和程序化。 企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某 一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此 核心功能优势而获 得提升。  以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包 出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给 承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结构上以及应 对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影 响。  提高成本效益。 通过以下三种基本方式实现 1、较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、 生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。 经验表 明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略 规划单位 对于一个经营不同行业，产品又售予不同顾客群的大公司，它所需运用的战 略三角形及其要制定的经营战略显然都不止一个。那么，是几个 呢?应当在公司 的那一级单位制定战略才有意义呢? 为了制定和执行一个有效战略，经营单位必须有充分的经营自由度来面对三 个关键角色中的任一个。就顾客这一方面而言．它必须面对市场整 体，而并非 只为某一局部。战略规划单位如果划定得过小，即它在公司中的层次过低，它就 会缺乏纵览整个市场前景的必要权利。在这种情况下，如果竞争对手都能 够预 见顾客的全部需要，包括那些因战略单位过小的限制所无法察觉到的，这就会造 成公司的不利条件。例如，假使一个顾客想买一整套电子器材， 而供方却只有 一种专用开关，这样的供应商就要吃亏了。 为了能够获得最大自由度以满足顾客的所有需要，从公司本身的角度来看， 战略规划单位必须拥有每一项重要功能，包括采购、设计、工艺、制 造和销售、 市场开发以及分配和服务等。这并不说战略规划单位不能与其他单位共享某一种 功能资源，例如研究与发展。这一原则的真意在于：一个好的经营单位 的战略 必须能有效发挥与顾客及竞争对手有关的所有功能，然而，作为一个战略规划就 必须能挖掘、利用本公司的所有潜力以使自己区别于竞争者。这种区别的形成， 只能来自双方在功能实力上的差别，无论它是单一功能差别还是各 种功能复合 形成的差别。 战 略规划单位的确定 战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三 C方面缺乏必要的自由度。 例如，农用拖拉机的战略就没有什么用处，因为战略单位在公司中的层次过 低 了，第一它不能考虑农民之外的产品应用以及其他的顾客群；第二它不足以对付 制造船用、车用或工程机械设备的专业制造商，他们几乎可在任何时候用一套带 有 边界条件的全新产品打入农用拖拉机市场。 在这种情况下，也许战略单位较 好的选择是小型狄塞尔柴油机，因为这有足够广阔的前景和充分的战略自由度。 出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战 略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我 训练 甚至社会福利等等。其战略中三 C的每一个角色可能都包括几十个具有不同目的 和功能，完全不相同的因素，它们所组成的相关短 阵如同一个复杂得难以理解 的恶梦。这样一个战略就必须以员易解的词语表达，或者得再付出极大的努力使 之达到某种深度，才能对公司的战略推进有所作用。比较 合理的战略应由朗使 一系列设备如血液分析仪、断层 x光扫描器、智囊电子资料处理系统等与生产相 关的中间单位来构成。道理很简单：在这一层次上有着比较一致 的需求的顾客 和竞争者．因而，无论是技术上的还是销售上 的功能差别均可能形成。 我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应 “战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战 略”，这 些例子的问题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是根本没有竞争对手， 也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个 问 题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部 门，而这个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用说对付竞争者的综合性 攻 击了。 顾客战略 依照大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。 毫无疑问，公司的首要考 虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。 从长远来看，只有那 些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法：  按消费目的划分。 即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。 以咖啡为 例。 一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休 期间边饮咖啡边做交谈）。  按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。 此研究认为， 不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，公司的 任务就是要优化其市场面。 优化的依据既可以是消费者的居住地域，也可以是公司 的分销渠道。通过这一做法，企业的 营销成本较之竞争对手将处于更加有利的地位。  对顾客市场进行细分。在一个竞争激烈的市场上，公司的竞争对手极有可能采取与 自己类似的市场手段。因此，从长远来看，企业最初制定的市场分割战略其功效将 逐 渐呈现下降趋势。出现这样的情况后，企业就 应该进一步聚焦一小部分核心客户， 重新审视什么样的产品和服务才是他们真正需求的。 消费者组合的变化： 随着时间的推移，市场力量通过影响人口结构、销售渠道、顾客规模等等， 不断改变消费者组合的分布状态，因此，市场划分也要因时制宜。 这种变化意 味着公司必须重新配置其企业资源。 竞争者战略 除了要考察公司所有的关键功能外，战略家还必须有能力从整体上紧紧盯住 自己的竞争者，包括它在如下几个关键战略要素方面的状况：研究与开发能力， 在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其他利润来源(包括竞争者可能 从事 的所有经营项目)等方面，他还必须设身处地地考虑对方公司战略规划者的 地位，以便探知对方制定战略的基本思想和假设。 所以，战略规划单位最好建立在这样一个层次上，在那里能够充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的主要市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起 与众不同的独特形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾 忌地使用它的实力来占公司位子。 大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、 设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：  品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们 在公关和做广告上 投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战 组织得更 加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯 一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对 品牌形象进行长期有效的监控。  利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利 润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定 成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市 场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的 时候，他们往往寸步难行。  轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司 收入将 会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这 样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一 个渐进比例上，而 不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证 经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益 将很快遭受到中小公司的侵蚀。  Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono 是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、 物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗余或浪费，才能实现流 线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相 反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的 浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此 人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应 该依据现有的“物”（厂房 车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源） 进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构 想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。 决策检验 经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个关键 角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行 再解释： ①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分 的要求得到区别对待? ②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反 应? ③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应 重新确定．以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。 3C 战略三角模型案例分析 案例一:从 3C 战略看李宁品牌重塑[1] 体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁司从一 个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于 21世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈： 业 绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。为此从 2000年开始李宁公司开始了一系 列调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先 者。 李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于 日车战略大师大前研一提出的 3c战略模型，我们对 实施品牌重塑战略前的李宁 公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实 际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在 于总结该公司在品牌重塑过程中的得 与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。 一、3C 胜略三角形 日本战陆丈师大前研一提出的 3c战略二角形(图 1)认为,成功的战略至少有 三个关键园素即公司自身(corporation)公司顾客 (Customer)竟争对手 (competitiong)与竞争者整合在丽一个战略内可持续的竞争优势才能更好存在， 因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顿客需求努力 与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键素——企业力 求量大化企业的竞争势 尤其是与企业成功息意相关的功能性领域。对于关键因素——顾客它是所有战略 的基础公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的 利益。如果顾客 需求与公司需求不能实匹配就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关 键因素——竞争对手。如果竞争者不能更 好地匹配企与厦客二者之问的美系公 司同样也会处于不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售 疑服务等环节的差异化实现．而一个好的略必须使公司自身公司顾客 和竞争对 手三者之间的租互关系匹配并动态地把握它们的演化趋势企韭才舍有机舍去赢 得这场利益战争。 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况 李宁公司成立五年后迅建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率 连 续七年居第一位但在经历了 20世纪 90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。 从 1997年亚洲金融危机到 2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从 1996 年的 67亿元降到 199年的 523亿元市场份额不断下降深究其原因如下。  企业自身 李宁公司自身存在的问题有: 1.品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略， 产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。李宁品牌定位也 在“运动”和“休闲”之间摇摆不定； 2.品缺乏文化属性。在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成 独特的品牌文化； 3.品牌个性不鲜明。在消费者心 B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁 的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公 司奋力打造 的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性； 4.产品品质有待提高。 李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后 于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。 但李宁公司也有茸傀势主要表现在:1.品牌认知度高经，经过十来年的发展 李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。2.公司的公共 关系同络比轻广凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建 立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。  公司顾客 目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在 14～28岁之间学生为主、 大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买 的 消费者却是年龄在 18岁到 45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品 的重度消费者。 新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代 年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。 顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高 对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。  竞争对手 中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处 于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、 市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美 威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发 展进程。而且耐克和阿迪达斯价 格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。 中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育 用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地 位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品 牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很 大的市 场份额。 总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多 顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇 到前所未 有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。 三、根据 3C 战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考 品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌 进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的 一幕列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企 业竞争力的必然选择。 名品牌资产管理大师 KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变 革，比如改变品牌要素，重新定位 品牌，建立更能令人信服的差异点——即创 建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现 代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配 以新的营销方案来改善构成品 牌联想的力度美誉度和独特性。 由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品 牌和目标市场。在运动用品主力费者中 15-25 岁年龄段消费者占据了一半左右， 同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主 要构成者，而且他们的年平均消 费水平远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其 它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要 原因。15-25岁的消费音 喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。 另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望 通过体育体验成功的感 觉，突出自我。 并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在 提高。特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的 消费者。 必须注重品牌文化、塑造品牌个性。 全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。 而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。 作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理 之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的 国际市场寻求在国际市场发展的空间。 发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品 牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本 土企业，李宁公司具有科技优势，并借 助全国最大渠道，在中低端市场构筑针 对安踏等 本土品牌的有效防御体系。 四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略 李宁公司从 2000年开始启动品牌重塑。其间 2000年到 2002年是思索和探 索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。 再造了组织结构， 设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在 IBM的介入下，李宁公司对业务 优 势。 产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展 方向是年底李宁公司正式确立 7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其 中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造， 让运动改变生活，追求更高境界 的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌 公司，为了实现公司国际化。公司在 2008年之前需在中国市场增强公司国际化 竞争力。到 2018年进入体育用品 世界 5强。公司国际市场业务份额占总体业务 20％以上。成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和 区域两个 以上主流运动项目处在市场的强势地位。2003年公司正式实施品重塑战略。从 此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取 了一 系列的战略措施。  针对李宁品牌 品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、 东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李 宁，一切皆有可能”。 提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量 和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。 改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了 国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根 营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠 名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺 2008北京奥运会 ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加 2008北京 奥运会的非洲国家代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是 NBA球员的合作。 实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、 “SHAO”等多 个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。 品牌国际化，早在 1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品 牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国 际化再市场国际化的战略最终提升 李宁品牌的国际化形象。  针对公司顾客 对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消者的 分析。把目标顾客群体调整为 15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求 时 尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的 需求。 牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资 源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。 争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐 克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。  针对竞争对手 确定差异化业务领域。自 2002年起，李宁公司致力于生产 5类体育用品: 跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高 度 分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重 要的差异化业务发展领域。 实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低 30％一 40％。但比安踏、 双星等车土品牌高出 50％。在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶 级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低 端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利 用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我 精”。 发挥分销集道优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿 迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续 经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实 现李宁公司在中国主要城市的同步发展。 五、李宁品牌重新战略的得与失 通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地 位。在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也保持高速增 长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重 塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销， 是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。 (一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患: 1.品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期 内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。因此，李 宁目前就只能成为国 际大品牌的拾遗补缺者。 2.品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是 李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存 在技术“瓶 颈”时，品牌文化将是决定竟争胜负的关键。 3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化， 试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点:一 是综观中国公 司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化 会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事 实就是 在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。 (二)为此李宁公司的未来发展应注意: 1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际 大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。 2.打造品牌文化提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价 值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。 3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对 国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。 参考文献 1. ↑ 袁华,李光金,唐建民.从 3C 战略看李宁品牌重塑[J].财经界（管理学家）,2008,(5)  Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business  Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy[中译本《看不见的新大陆：知识经济四大策略》，台湾天下杂志出版社，2001] 第二篇：营销服务工具 1. STP 分析：现代营销战略的核心分析工具 STP 理论 STP 理论（市场目标定位） 什么是 STP 理论？ 市场细分（Market Segmentation）的概念是美国营销学家温德尔²史密斯 (Wended Smith) 在 1956年最早提出的，此后，美国营销学家菲利浦²科特勒进 一步发展和完善了温德尔²史密斯的理论并最终形成了成熟的 STP理论 （市场 细分 （Segmentation） 目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning））。 它是战略营销的核心内容。 STP理论中的 S、T、P分别是 Segmenting、Targeting、Positioning三个 英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。 STP 理论的内容要义 STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户，或称市场定位理论。 根据 STP理论，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，任何 企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为 由相似需求构成的消费群，即若干子市场。这就是市场细分。企业可以根据自身 战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符合公司的目标和 能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品定位在目标消费者 所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标消费者传达这一定位信息，让他 们注意到品牌， 并感知到这就是他们所需要的。 STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后 把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言， 市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系 列细分市场的过程。 目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是 对企业最有利的市场组成部分。 而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位 置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。 营销学中的 STP 现代市场营销理论的核心就是 STP营销，它包括三要素： 市场细分（market segmentation） 目标市场（market targeting） 市场定位（market positioning） 市场细分 市场细分的概念是美国市场学家温德尔²史密斯(Wendell )于 20 世纪 50年代中期提出来 的。 市场细分的含义 市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和 购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类 过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每 一个细分市场都是具有类似需求 倾向的消费者构成的群体。 市场细分的程序 调查阶段 分析阶段 细分阶段 细分消费者市场的基础 地理细分：国家、地区、城市、 农村、气候、地形 人口细分：年龄、性别、职业、收入、 教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、 国籍、民族、宗教、社会阶层 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、 态度。 市场细分的基本原理与依据 市场是商品交换关系的总和，本身可以细分 消费者异质需求的存在 企业在不同方面具备自身优势 市场细分的作用 细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消 费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者 的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生 产、营销起着极其重要的作用。 1、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。 市场细分后的子市场比较具体，比较容易了解消费者的需求，企业可以根据 自己经营思想、方针及生产技术和营销力量，确定自己的服务对象，即目标市场。 针对着较小的目标市场，便于制定特殊的营销策略。同时，在细分的市场上，信 息容易了解和反馈，一旦消费者的需求发生变化，企业可迅速改变营销策略，制 定相应的对策，以适应市场需求的变化，提高企业的应变能力和竞争力。 联想的产品细分策略，正是基于产品的明确区分，联想打 破了传统的“一 揽子”促销方案，围绕“锋行” “天骄”“家悦”三个品牌面 向的不同用户群 需求，推出不同的“细分”促销方案。选择“天骄”的用户，可优惠购买让数据 随身移动的魔盘、可精彩打印数码照片的 3110打印机、SOHO 好伴侣的 M700多 功能机、以及让人尽享数码音乐的 MP3；选择“锋行”的用户，可以优惠购买“数 据特区”双启动魔盘、性格鲜明的打印机以及“新歌任我 选”MP3 播放器；钟 情于“家悦”的用户，则可以优惠购买“电子小书包”魔盘、完成学习打印的打 印机、名师导学的网校卡，以及成就电脑高手的 XP电脑教 程。 2、有利于发掘市场机会，开拓新市场。 通过市场细分，企业可以对每一个细分市场的购买潜力、满足程度、竞争情 况等进行分析对比，探索出有利于本企业的市场机会，使企业及时作出投产、移 地销售决策或根据本企业的生产技术条件编制新产品开拓计划，进行必要的产品 技术储备，掌握产品更新换代的主动权，开拓新市场，以更好适应市场的需要。 3、有利于集中人力、物力投入目标市场。 任何一个企业的资源、人力、物力、资金都是有限的。通过细分市场，选择 了适合自己的目标市场，企业可以集中人、财、物及资源，去争取局 部市场上 的优势，然后再占领自己的目标市场。 4、有利于企业提高经济效益。 前面三个方面的作用都能使企业提高经济效益。除此之外，企业通过市场细 分后，企业可以面对自己的目标市场，生产出适销对路的产品，既能满足市场需 要，又可增加企业的收入； 产品适销对路可以加速商品流转，加大生产批量， 降低企业的生产销售成本，提高生产工人的劳动熟练程度，提高产品质量，全面 提高企业的经济效益。 市场细分的步骤 市场细分程序可通过如下例子看出： 一家航空公司对从未乘过飞机的人很感兴趣（细分标准是顾客的体验）。而 从未乘过飞机的人又可以细分为害怕飞机的人，对乘飞机无所谓的人 以及对乘 飞机持肯定态度的人（细分标准是态度）。在持肯定态度的人中，又包括高收入 有能力乘飞机的人（细分标准是态度）。于是这家航空公司就把力量集中在 开 拓那些对乘飞机持肯定态度，只是还没有乘过飞机的高收入群体。 可见，市场细分包括以下步骤： 1. 选定产品市场范围。公司应明确自己在某行业中的产品市场范围，并以此作为制定 市场开拓战略的依据。 2. 列举潜在顾客的需求。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客 购买行为的各项变数。 3. 分析潜在顾客的不同需求。公司应对不同的潜在顾客进行抽样调查，并对所列出的 需求变数进行评价，了解顾客的共同需求。 4. 制定相应的营销策略。调查、分析、评估各细分市场，最终确定可进入的细分市场， 并制定相应的营销策略。 市场细分的条件 企业进行市场细分的目的是通过对顾客需求差异予以定位，来取得较大的经 济效益。众所周知，产品的差异化必然导致生产成本和推销费用的相应增长，所 以，企业必须在市场细分所得收益与市场细分所增成本之间做一权衡。由此，我 们得出有 效的细分市场必须具备以下特征： 可衡量性。指各个细分市场的购买力和规模能被衡量的程度。如果细分变数很难衡 量的话，就无法界定市场。 可赢利性。指企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。 可进入性。指所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一 市场。可进入性具体表现在信息进入、产品进入和竞争进入。 考虑市场的可进入性， 实际上是研究其营销活动的可行性。 差异性。指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反 应。 市场细分的方法 1. 单一标准法 2. 主导因素排列法 3. 综合标准法 4. 系列因素法 目标市场选择策略 根据各个细分市场的独特性和公司自身的目标,共有三种目标市场策略可供 选择. 1.无差异市场营销 指公司只推出 一种产品,或只用一套市场营销办法来招徕顾客.当公司断定 各个细分市场之间很少差异时可考虑采用这种大量市场营销策略. 2.密集性市场营销 这是指公司将一切市场营销努力集中于一个或少数几个有利的细分市场. 3.差异性市场营销 指公司根据各个细分市场的特点,相应扩大某些产品的花色，式样和品种， 或制定不同的营销计划和办法，以充分适应不同消费者的不同需求，吸引各种不 同的购买者，从而扩大各种产品的销售量。 优点：在产品设计或宣传推销上 能有的放矢，分别满足不同地区消费者的 需求，可增加产品的总销售量，同时可使公司在细分小市场上占有优势，从而提 高企业的厨房，在消费者以上中树立良好的公司形象。 缺点：会增加各种费用,如增加产品改良成本，制造成本，管理费用，储存 费用。 案例：美国米勒公司营销案 在 20世纪 60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为 8%，与百威、 蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒公司决定采 取积极进攻的市场战略。 他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分， 啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽 多，但饮用量却 只有后者的 1/8。 他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶 层；每天看电视 3个 小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果 断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。 重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目， 广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛 子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场 面：船员们神情专注地在迷雾中 驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。 结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了 1978年，这个 牌子的啤酒年销售达 2000万箱，仅次于 AB公 司的百威啤酒，在美名列第二。 什么是市场细分的最好途径？ 营销人员的目标是将一个市场的成员按照某种共同的特性划分成不同的群 体。市场细分的方法经历过几个阶段。最初，因为数据是现成的，调研 人员采 用了基于人口统计学信息的市场细分方法。他们认为不同的人员，由于其年龄、 职位、收入和教育的不同，消费模式也会有所不同。后来，调研人员增加了消费 者的居住地、房屋拥有类型和家庭人口数等因素，形成了基于地理人口统 计学 信息的市场细分方法。 后来，人们又发现基于人口统计学的方法做出的同一个市场细分下，还是存 在着不同的消费模式。于是调研人员根据消费者的购买意愿、动机和态度，采用 了基于行为科学的方法来进行分类。这种方法的一个形式是基于惠益的市场细分 方法，划分的依据是消费者从产品中寻求的主要惠 益。另一种形式是基于心理 描述图的市场细分方法，划分依据是消费者生活方式的特征。 有一种更新的成果是基于忠诚度的市场细分，把注意力更多地放在那些能够 更长时间和使企业获得更大利润的 客户身上。 总之，市场细分分析是一种对消费者思维的研究。对于营销人员来说，谁能 够首先发现新的划分客户的依据，谁就能获得丰厚的回报。 企业怎样才能不断找到市场的利基？ 利基存在于所有市场。营销人员需要研究市场上不同消费者对于产品属性、 价格、 渠道、送货时间等方面的各种要求。由此，购买者将被分成不同的群体， 每一个群体会对某一方面的产品/服务/关系有特定的要求，每一个群体都可以成 为一个利 基，企业可以根据其特殊性提供服务。 比方说，一家建筑公司可以提供设计任何类型的大厦，或者选择专门设计某 特定类型的大厦，像疗养院、医院、监狱或是大学生宿舍。即使选择 疗养院时， 公司还可以进一步选择高造价疗养院而不是低造价疗养院，更进一步地，它还可 以只针对佛罗里达州开展业务，这样，这家公司确定如下的市场利基：为佛罗里 达州设计高造价养老院，假定营销调研显示这个利基充分大和具有增长潜力。 如何利用互联网帮助企业进行市场细分？ 互联网的确能够帮助企业进行市场细分。我对那些针对特定市场细分的网站 印象尤其深刻，像针对新生儿母子的、老年人的、西班牙裔的等等， 我预计未 来还会有上百个服务于特定群体的网站，为客户提供信息、购物和互动机会。 今天，网络销售商开始建立一种数据仓库，把客户的名字、前景以及其他很 多信息输入其中，营销人员在数据仓库中进行数据挖掘以发现新的市场细分和利 基。之后他们将特定的市场供给品提供给潜在客户，这是经典的市场细分。 目标市场 著名的市场营销学者麦卡锡提出了应当把消费者看作一个特定的群体，称为 目标市场。通过市场细分，有利于明确目标市场，通过市场营销策略的应 用， 有利于满足目标市场的需要。即：标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应 的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。 选择目标市场的策略 选择目标市场，明确企业应为哪一类用户服务，满足他们的哪一种需求，是 企业在营销活动中的一项重要策略。 为什么要选择目标市场呢?因为不是所有的子市场对本企业都有吸引力，任 何企业都没有足够的人力资源和资金满足整个市场或追求过份大的目标，只有扬 长避短，找到有利于发挥本企业现有的人、财、物优势的目标市 场，才不至于 在庞大的市场上瞎撞乱碰。如太原橡胶厂是一个有 1800多名职工、以生产汽车、 拖拉机轮胎为主的中型企业。前几年，因产品难于销售而处于困 境。后来，他 们进行市场细分后，根据企业优势，选择了省内十大运输公司作为自己的目标市 场，生产适合晋煤外运的高吨位汽车载重轮胎，打开了销路。随着企业 实力的 增强，他们又选择了耕运两用拖拉机制造厂为目标市场。1992年与香港中策投 资有限公司合资经营，成立了“双喜轮胎股份有限公司”。1993年，在全国轮 胎普遍滞销的情况下，该公司敲开了一汽的 大门，为之提供高吨位配套轮胎。 正确选择目标市场是太原橡胶厂跨入全国 500 家优秀企业的有效策略之一。 选择目标市场一般运用下列三种策略。 一、无差别性市场策略 无差别市场策略，就是企业把整个市场作为自己的目标市场，只考虑市场需 求的共性，而不考虑其差异，运用一种产 品、一种价 格、一种推销方法，吸引 可能多的消费者。美国可口可乐公司从 1886 年问世以来，一直采用无差别市场 策略，生产一种口味、一种配方、一种包装的产品满足世界 156个国家和地区的 需要，称作“世界性的 清凉饮料”，资产达 74亿美元。 由于百事可乐等饮料 的竞争，1985年 4月，可口可乐公司宣布要改变配方的决定，不料在美国市场 掀起轩然大波，许多电话打到公司，对公司改变可口可乐的配方表示不满和反对， 不得不继续大批量生产传统配方的可口可乐。可见，采用无差别市场策略，产品 在内在质量和外在形体上必须有独特风格，才能得到多数消费者的认可，从而保 持相对的稳定 性。 这种策略的优点是产品单一，容易保证质量，能大批量生产，降低生产和销 售成本。但如果同类企业也采用这种策略时，必然要形成激烈竞争。闻名世界的 肯德基炸鸡，在全世界有 800多个分公司，都是同样的烹任方法、同样的制作程 序、同样的质量指标、同样的服务水平，采取无差别策略，生产很红火。1992 年，肯德基在上海开业不久，上海荣华鸡快餐店开业，且把分店开到肯德基对面， 形成“斗鸡”场面。因荣华鸡快餐把原来洋人用面包作主食改为蛋炒饭为主食， 西式抄拉土豆改成酸辣菜、西葫芦 条，更取悦于中国消费者。所以，面对竞争 强手时，无差别策略也有其局限性。 二、差别性市场策略 差别性市场策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设 计不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。如美国有的服装企 业，按生活方式把妇女分成三种类型：时髦型、男子气型、朴素型。时髦型妇女 喜欢把自己打扮 得华贵艳丽，引人注目；男子气型妇女喜欢打扮的超凡脱俗， 卓尔不群；朴素型妇女购买服装讲求经济实惠，价格适 中。公司根据不同类妇 女的不同偏好，有针对性地设计出不同风格的服装，使产品对各类消费者更具有 吸引力。又如某自行车企业，根据地理位置、年龄、性别细分 为几个子市场： 农村市场，因常运输货物，要求牢固耐用，载重量大；城市男青年，要求快速、 样式好；城市女青年，要求轻便、漂亮、闸灵。针对每个子市场的特 点，制定 不同的市场营销组合策略。这种策略的优点是能满足不同消费者的不同要求，有 利于扩大销售、占领市场、提高企业声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方 式 差异化，增加了管理难度，提高了生产和销售费用。目前只有力量雄厚的大公司 采用这种策略。如青岛双星集团公司，生产多品种、多款式、多型号的鞋，满足 国内外 市场的多种需求。 三、集中性市场策略 集中性市场策略就是在细分后的市场上，选择二个或少数几个细分市场作为 目标市场，实行专业化生产和销售。在个 别少数市场上发挥优势，提高市场占 有率。采用这种策略的企业对目标市场有较深的了解，这是大部分中小型企业应 当采用的策略。日本尼西奇起初是一个生产雨衣、尿布、游泳帽、卫生带等多种 橡胶制品的小厂，由于订货 不足，面临破 产。总经理多川博在一个偶然的机会， 从一份人口普查表中发现，日本每年约出生 25O万个婴儿，如果每个婴儿用两条 尿布，一年需要 500万条。于是，他们决定放弃尿布以外的产品，实行尿布专 业化生产。一炮打响后，又不断研制新材料、开发新品种，不仅垄断了 日本尿 布市场，还远销世界 70多个国家和地区，成为闻名于世的“尿布大王”。 采用集中性市场策略，能集中优势力量，有利于产品适销对路，降低成本， 提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险，因为它的目标市场范围小，品 种单一。如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化，企业就可能因应变不及时 而陷 入困境。同时，当强有力的竞争者打入目标市场时，企业就要受到严重影 响。因此，许多中小企业为了分散风险，仍应选择一定数量的细分市场为自己的 目标市场。 三种目标市场策略各有利弊。选择目标市场时，必须考虑企业面临的各种因 素和条件，如企业规模和原料的供应、产品类似性、市场类似性、产品寿命周期、 竞争的目标市场等。 选择适合本企业的目标市场策略是一个复杂多变的工作。企业内部条件和外 部环境在不断发展变化，经营者要不断通过市场调查和预测， 掌握和分析市场 变化趋势与竞争对手的条件，扬长避短，发挥优势，把握时机，采取灵活的适应 市场态势的策略，去争取较大的利益。 市场定位 市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或 企 业在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置， 从而取得竞争优势。 市场定位（Market Positioning）是 20世纪 70年代由美国学者阿尔²赖斯 提出的一个重要营销学概念。所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞 争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强 有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。 市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到 这种 差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。 传统的观念认为，市场定位就是在每一个细分市场上生产不同的产品，实行 产品差异化。事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。 市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的 市场形象来 实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、 质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同 的独特 形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市 场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾 客 的认同。 需要指出的是，市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本 质区别，它不是从生产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分 化的基础上，寻求建立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现。 2. 4Ps 营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具 4Ps 营销理论 4Ps 营销理论(The Marketing Theory of 4Ps) 4Ps 营销理论简介 4P理论产生于 20世纪 60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。 1953年，尼尔²博登（Neil Borden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了 “市场营销组合”（Marketing mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的 在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市 场反应，企业要对这些 要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利 润。营销组合实际上有几十个要素（博登提出的市场营销组合原本就包括 12个 要素），杰罗姆²麦卡锡（McCarthy）于 1960年在其《基础营销》（Basic Marketing） 一书中将这些要素一般地概括为 4类：产品（Product）、价格（Price）、渠道 （Place）、促销（Promotion）， 即著名的 4Ps。1967年，菲利普²科特勒在 其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以 4Ps为核心的 营销组合方法，即： 产品（Product）：注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功 能诉求放在第一位。 价格 (Price)： 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价 依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。 分销 (Place)： 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售 网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。 促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为 （如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增 长，吸引其他品牌的 消费者或导致提前消费来促进销售的增长。 4Ps 营销理论的意义 4Ps的提出奠定了管理营销的基础理论框架。该理论以单个企业作为分析单 位，认为影响企业营销活动效果的因素有两种： 一种是企业不能够控制的，如政治、法律、经济、 人文、地理等环境因素， 称之为不可控因素，这也是企业所面临的外部环境； 一种是企业可以控制的，如生产、 定价、分销、促销等营销因素，称之为 企业可控因素。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过 程，即通过对产品、价格、分销、 促销的计 划和实施，对外部不可控因素做出 积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标，用科特勒的话 说就是“如果公司生产出适当的产品，定出适当的价格，利用适当的分销渠道， 并辅之以适当的促销活动，那么该公 司就会获得成功”（科特勒，2001）。所 以市场营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。 注：P1—Product（产品） P2—Price (价格) P3—Place (渠道) P4—Promotion (促销) 此模型优势是显而易见的：它把企业营销活动这样一个错综复杂的经济现象, 概括为三个圆圈，把企业营销过程中可以利用的成千上万的因素概 括成四个大 的因素，即 4Ps理论——产品、价格、分销和促销，的确非常简明、易于把握。 得益于这一优势，它不径而走,很快成为营销界和营销实践者普遍接受 的一个营 销组合模型。 4Ps 营销的评价[1] 尽管营销组合概念和 4Ps观点被迅速和广泛的传播开来，但同时在有些方面也 受到了一些营销学者特别是欧洲学派的批评。这主要有以下几点： （1）营销要素只适合于微观问题，因为它只从交易的一方卖方来考虑问题， 执著于营销者对消费者做什么，而不是从顾客或整个社会利益来考 虑，这实际 上仍是生产导向观念的反映，而没有体现市场导向或顾客导向，而且它的重点是 短期的和纯交易性的； （2）4Ps理论是对博登提出的市场营销组合概念的过分简化，是对现实生 活不切实际的抽象。博登认为，提出市场营销组合的这个概念并不 是要给市场 营销下个定义，而是为营销人员提供参考，营销人员应该将可能使用的各种因素 或变量组合成一个统一的市场营销计划（Neil Borden，1964）。但在 4Ps模式 中没有明确包含协调整合的成分，没有包括任何相互作用的因素，而且，有关什 么是主要的营销因素，它们是如何被营 销经理感受到并采纳等这些经验研究也 被忽视了，“对于结构的偏好远胜于对过程的关注”（Kent，1986）。同时，营 销是交换关系的相互满足，而 4Ps 模型忽略了交换关系中大量因素的影响作用； （3）4Ps主要关注的是生产和仅仅代表商业交换一部分的迅速流转（fast moving）的消费品的销售。况且，消费品生产者的顾客关系大多是与零售商和批 发商的工业型关系，消费品零售商越来越把自己看成是服务的提供者。在这种情 况下，4P’s在消费品领域的作用要受到限 制； （4）4Ps观点将营销定义成了一种职能活动，从企业其他活动中分离出来， 授权给一些专业人员，由他们负责分析、计划和实施。“企业设 立营销或销售 部具体承担市场营销职能，当然，有时也吸收一些企业外的专家从事某些活动， 比如像市场分析专家和广告专家。结果是，组织的其他人员与营销脱 钩，而市 场营销人员也不参与产品设计、生产、交货、顾客服务和意见处理及其它活动” （Christion Gronroos，1994），因此导致了与其他职能部门的潜在矛盾。而且 它缺乏对影响营销功能的组织内部任务的关注，“如向企业内部所有参与营销或 受营 销影响的人员传播信息的人力资源管理以及设计激励和控制系统”（Van den Bulte，1991）； （5）市场营销组合和 4Ps理论缺乏牢固的理论基础。格隆罗斯认为，作为 一种最基本的市场营销理论，在很大程度上是从实践经验中提炼出来的，在其发 展过程中很可能受到微观经济学理论的影响，特别是三十年代垄断理论的影响。 然而，与微观经济学的联系很快被切断了，甚至完全被人们忘 记了。因此，市 场营销组合只剩下一些没有理论根基的 P因素堆砌成的躯壳（Christion Gronroos）。高斯达²米克维茨（Gosta Mickwitz，1959）早在 1959年就曾指 出 “当营销机制中基于经验性的工作表明企业采用了彼此之间大量的明显不同 的参数时，市场中的企业行为理论如果只满足于处理其中的少数几个，这样的理 论的现实 性就很差了”。 针对这些批评，后来的学者们又在不断得将 4Ps模型进行充实，在每一个营 销组合因素中又增加了许多子因素，从而分别形成产品组合、定价 组合、分销 组合、沟通和促销组合，这四个方面每一个因素的变化，都会要求其他因素响应 变化。这样就形成了营销组合体系（如图 1—2 所示）。根 据实际的要求而产生 的营销因素组合，变化无穷，推动着市场营销管理的发展和营销资源的优化配置。 营销因素组合的要求及目的就是，用最适宜的产品，以最适宜的价格，用最 适当的促销办法及销售网络，最好的满足目标市场的消费者的需求，以取得最佳 的信誉及最好的经济效益。 因此至今为止，4Ps理论模型仍然是营销决策实践中一个非常有效指导理论。 笔者在后面的应用分析中仍然使用了这一理论模型。 4Ps 与 4Cs 的相互关系[2] 众所周知，4Ps与 4Cs是互补的而非替代关系，即 Customer，是指用“客户”取 代“产品”，要先研究顾客的需求与欲望，然后再去生产、精一 那个和销售顾 客确定想要买的服务产品；Cost，是指用“成本” 取代“价格”，了解顾客要 满足其需要与欲求所愿意付出的成本，再去制定定价策略；Convenience，是指 用“便利”取代“地点”，意味着制定分销策略时要尽可能让顾客方便； Communication，是指用“沟通”取代“促销”，“沟通”是双向的，“促 销” 无论是推动策略还是拉动战略，都是线性传播方式。4Ps与 4Cs二者之间的关系 参见下表。 4Ps与 4Cs的相互关系对照表 类 别 4Ps 4Cs 阐 释 产品（Product） 服务范围、项目，服务 产品定位和服务品牌等 客户（Customer） 研究客户需求欲望，并 提供相应产品或服务 价格（Price） 基本价格，支付方式， 佣金折扣等 成本（Cost） 考虑客户愿意付出的 成本、代价是多少 渠道（Place） 直接渠道和间接渠道 便利（Convenience） 考虑让客户享受第三 方物流带来的便利 促 销 （Promotion） 广告，人员推销，营业 推广和公共关系等 沟 通 （Communication） 积极主动与客户沟通， 需找双赢的 认同感 时 间 20 世纪 60 年代中期（麦卡锡） 20 世纪 90 年代初 期（劳特朗） 4Ps 营销理论案例分析 案例分析一：基于 4Ps 的人力资源管理营销策略组合[3] 在对企业内部员工进行市场细分的基础上，借用市场营销的基本策略组 合:4ps—产品(product)、价格(price）、分销(place) 和促销（Promotion) 可 以帮助企业人力资源部门更好地完成各种人力资源管理”产品”的”生产”与” 推广”。具体而言对于人力资源管理的营销可以针对以下三个目标市场展开企业 高层管理人员直线经理(同级部门经理)和基层员工。 1.人力资源管理的一产品策略 针对不同层次人员对人力资源管理的不同需求.开发相应的人力资源管理的 “产品”有利于提高员工的满足感营造和谐的劳资关系。 由于不同职位层次的员工具体承担的任务、职责有所不同企业的各项人力资 源政策和各种人力资源计划在具体执行时，其内容、方法等方面相应地也有所差 别。以培训”产品”(培训计划或培训项目)为例，针对高层管理人员的培训”产 品”通常以新理论、新观念、新方法为主要内容常用的方法有案例 分析与研究、 文件处理、商业游戏等;而针对直线经理的培训”产品”则通常以具体的管理方 法、管理沟通技巧为主适当增加相关理论内容，常以小组‘(团队) 的方式.通过 角色扮演、街论等方法进行:对于基层员工的培训则主要侧重一般的理论知识、 专业知识和业务操作技能方法上多采取听讲 座、视听教学、学徒制等。 2.人力资源管理的“定价策略” 人力资源管理的“产品价格”并非真正的商品销售价格而是通过一定的方 法为各种人力资源管理的“产品”贴上一个标签(类似“价签”)从而体现各项 人力资源政策 和计划的价值才能为员工带来的益处)。而这些方法则可被喻为” 定价策略”。例如积分式培训，这种方式是由人力资源管理者根据本企业的实际 情况设计适当的课 程系列并将设计出的各类课程标记上合适的分值，所有员工 根据其所在层级和职务被给予一定数量的原始选修积分以用于选修特定的培训 课程，选修了某门课程的员 工将被减去该课程所标记的选修分值而根据企业需 要参与了培训课程授课的员工将被奖励一定数量的选修积分，同时选修了某门课 程的员工将根据其培训绩效加上相 应数量的培训积分。通过这种方式 r把培训 课程设置和选择、培训体系绩效评估、员工培训积极性激励等模块集成在一起将 企业培训体系的运行状况和员工参与培训的情况以数据的形式体现从而实现实 时培训监控和培训绩效优化。此时每一门课程的分值在某种意义上即可被看 作 是这门课程的一价格”。 3.人力资源管理的“渠道策略” 人力资源管理“渠道策略”涉及到如何将人力资源“产品”传递给具体的 消费者。对于不同细分市场的“消费者”人力资源部门可选择不同的“营销渠道 策略”。 (1)对高层管理人员的营销:直接渠道 针对高层管理人员的营销主要由人力资源部直接完成“产品”的传递。由于 企业各项具体人力资源管理政策和各种人力资源计划的制定和实施均 须得到企 业高层的认可因而，作为具体政策制定者的人力资源部往往可以通过可行性分析 报告、面对面沟通、会议等渠道将”产品”传递给高层管理人员。这也是针 对 该细分市场的最佳“分销渠道”。(如图 1所示) (2)对直线经理(同级部门经理)的营销:直接渠道加间接渠道对于直线经理 的营销可以选择直接和间接两种渠道。一方面，人力资源部门可 以以宣传、培 训、会议等方式直接将“产品”传递直线经理；另一方面，各种人力资源管理的 “产品”在得到高层管理者的认可和支持后可以由高层管理者自上而下地通过 布置工作、任务分解等方式传递给直线经理。 (3)对基层员工的营销:直接渠道加间接渠道 人力资源部门要将直线经理培训为“产品”传递的主要渠道，因为他们是一 般人力资源管理者，是人力资源管理实践活动的主要承担者，通过执 行各项管 理职能直线经理可以将各种人力资源管理的“产品”(如绩效考评指标和标准、 福利制度等)传递给基层员工。同时人力资源部也可以通过组织各项人力资源管 理活动以及各种 宣传手段直接进行“产品”的传递。 4.人力资源管理的“促销策略” 促销”人力资源管理的核心是利用各种沟通方式和手段宣传人力资源管理 的各项政策和各种计划、增进员工对企业人力资源管理体系的理解和认 同。 对习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标的高层管理人员而言. 如何使其认识到人力资源管理各项“产品”的价值是向其“促销产品”的关键。 基于此 人力资源部门可以通过建立各项经营指标与关键人力资源状态指标之间 的关系向高层管理人员提供有力的证据以说明各项人力资源计划为企业带来的 收益。例如要说 明某项留人措施的作用可以将员工流失率与人力成本两种指标 结 合起来以分析人力资源管理在”留人”上为企业带来的增值。首先，可以计 算某些关键岗位本年度与上年度的员工流失率与流失人数然后计算出相应岗位 的人力成本 平均值(包括招募成本、安置成本、使用成本、培养成本、机会成本 等)。关键岗位员工的流失率越低，企业的人力资本损失就越少从另外的角度来 看就是人力资源部门为企业实现的人力资本的保值增值。 对于直线经理而言基于其人力资源管理实践活动具体承担者的角色提高其 对人力资源的管理能力，是“产品促销”的重点。因为只有当直线经理充分认识 并完全掌握了各种人力资源管理工具和方法之后 r才能够真 正具备人力资源管 理的执行能力。人力资源部门应该通过各种方式对直线经理进行全面培训，使其 了解各种人力资源管理工具(如绩效考评方法沟通技术等)的使用方法、适用情景、 操作流程等方面从而能够熟练地掌握和运用它们。 对于普通员工而言最重要的是能够尽可能多地获得有关人力资源管理体系 的各种信息。因此，对基层员工的“产品促销”除了由直线经理在执行管理职能 时进行以外人力资源部门还可以通过多种方式来进行宣传.从而尽可能地让员工 共享更多的信息以增进员工与直线 经理之间、员工与人力资源部门之间的信任 度。例如及时公示企业内部的职位空缺信息;与员工有关的各种培训项目能够按 时实施并能保证实施质量对薪酬福利制度 予以详细而明确地解释:开辟多种沟 通渠道使员工能够随时与人力资源部进行沟通等。 综上所述，如果没有全体员工的参与，人力资源管理无异于纸上谈兵。因此， 人力资源部门要认真分析企业内部各级人员对人力资源管理的需求 和预期，并 不断提升自身满足客户需求的能力为”客户”提供更好的产品与服务，进而推动 企业全面人力资源管理的实现。 案例分析二：基于营销 4Ps 组合的纳税筹划研究[4] A公司是一家主营产品 m的工业企业，拥有自己的配送中心与渠道，多年来 业绩良好。产品 m有两道工序，第一道工序完成后单位生产成本 300元，单位期 间费用 200元，第二道工序完成后单位生产成本 500元，单位期间费用 40元， 均在 A公司本部完成。A公司为一般纳税人，适用所得税率 33％。本年 A公司销 售收入 3000万元，应纳税所得 300万元。A公司对产品 m从 4Ps角度出发设计 以下营销计划。 (一)产品(product)(新产品研发) A公司通过发掘市场潜在需求决定开发 m 产品的更新换代产品，预计 3年可 以完成。总投资额 210万元，进度平均分布，计划每年投资 70万 元。则企业应 纳税所得额为 300万元，第一年应交所得税：(300-70³50％)³33％=万 元：第二年应交所得税：300³33％=99万元； 第三年应交所得税：300³33％ =99万元，三年合计 万元。经纳税筹划后，可以不影响研发进度的情况 下，企业将研发费用按第一年 60万、第 二年 70万、第三年 80万进行分配，则 第一年应交所得税：(300-60³50％)³33％=万元；第二年应交所得税： (300-70³50％)³33％=万元；第三年应交所得税：(300-80³50％)³33％ =万元：三年合计 万元，共节 税 万元。(未考虑资金的时间价 值) (二)定价(pricing)(转移定价) A公司经过市场调研，发现其产品 m的客户主要在深圳地区，而且客户希望 产品 m能够按需定制，考虑到成本、竞争等多方面因素，A公 司将产品定价在 800元。那么 A公司正常情况下每件产品应缴纳所得税额为 元。经纳税筹 划后，A公司在高新开发区等享受税收优惠的地区成立一家公司 C，将第二道： 工序转移到 C公司(适用所得税率 15％)，这样可以在第二道工序满足客户订 购 需求，并且 A公司每件产品应缴所得税(400-300-20)³33％=元，C公司应 缴 (800-400-200-20)³19％=27元，每件产品节税 元。 (三)促销(promotion) 1.销售促进。 A企业采取购买产品返还现金的方式促销产品 m。产品单价 1000元，单件成本为 600元，每件返现 100元，经计算应纳增值税 元， 所得税 元，代扣个人所得税 20元，且企业利润减少 100元。经纳税筹划 后，A企业决定采用产品折扣的方式促销，每件原价 1000元的产品 900元出售 并同 时开出销售额为 900元的支票。每件应纳增值税 元，所得税 99 元， 每件产品节税 14元。 2.广告及宣传费用。A企业为了提高产品 m的知名度，决定在报刊及电台等 媒体上刊登广告，并且在目标顾客集中的区域进行大规模宣传。企业计划账面列 支广告费 55万元(税法允许扣除 60万)，宣传费用 20万(税法允许扣除 15 万)。 宣传费用超过限额部分共 5万元，需纳税 万元。经纳税筹划后 A企业将超 支的 5万元宣传费用通过做广告转化为广告费用支出，可节税 万元。 3.公共关系。A公司为了提高公司在大学生中的高科技公司形象，培养潜在 用户并吸引人才进入公司，向某非关联高校科普基地捐款 40万元。按国家规定 在年度应纳税所得额 10％以内的部分，可在计算应纳税所得额时予以扣除。应 纳税(40-30)³33％=万元。经纳税筹划和调研后决定向此高校赞助研究开发 新技术所发生的研究经费 40万元。按税法规定可在当年应纳税所得中全额扣除， 节税 万元。 4.收款方式。A公司本年发生业务 4笔，共计 4000万元，产品全部发出。 其中 2笔业务共计 2400万元，货款两清。一笔 业务 600万元，2年后一次结清； 另一笔 1年后付 500万元，1年半后付 300万元，余款 200万元 2年后结清。企 业采取直接收款方式计提销项税，销项税额 万元。经纳税筹划后，对于 未收到的 2笔应收账款，企业在货款结算中分别采用赊销和 分期收款的结算方 式，就能达到延缓纳税的目的。延迟 730天缴纳的税款为 万元，延迟 548 天缴纳的税款为 万元，延迟 365天缴纳的 税款为 万元。这就为企 业节约了大量的流动资金，减少银行利息支出近 10万元。 (四)渠道(place) A公司决定自己分销产品 m，成立专门的配送部门。预计一年完成销售额 3000 万元，其中货物销售额 2700万元，运输业务 300万元按 17％增值税征收，纳税 51万元。经纳税筹划后，A公司将配送中心分离成为一个独立的法人企业，则 300万元的运输业务适用于 3％的营业税率，纳税额为 9万元，节税 42 万元。 通过上文案例分析，我们发现营销部门对于日常的营销活动进行纳税筹划和 不进行纳税筹划效果差异明显。营销部门通过纳税筹划，可以合理避税，降低税 负支出，增加企业税后利润，从而提高了企业的经营绩效。 由于我国的税制比较复杂，税负支出的范围大，企业进行纳税筹划的空间也 比较广阔，因此通过合理的纳税筹划，企业可以在营销活动中大大减 少税负负 担，获得成本上的竞争优势，有利于企业的长远发展。企业的纳税筹划活动是一 种全程性活动，贯穿于营销活动的各个方面；同时纳税筹划还是 一项超前性和 合作性的活动，需要营销部门和财务部门的事先协商和筹划。本文仅分析了一部 分营销活动中的纳税筹划事项，还有一些方面并未涉及，以此作为抛砖引玉之 用， 在实际操作中，企业可以根据自身实际设计出更为有效的纳税筹划方案。 相关条目  新 4Ps 营销理论 参考文献 1. ↑ 营销理论总体框架的形成与发展 2. ↑ 谢少安.优化和创新物流外包服务的 4Ps 与 4Cs.物流与采购研究.2009 年第二期总 第 513 期 3. ↑ 李文静.以 4ps 营销人力资源管理.《商场现代化》.2007 年 11 月总第 521 期 4. ↑ 张蔚虹 俞驰.基于营销 4Ps 组合的纳税筹划研究.财会研究.2007 年 3. 产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 产品生命周期理论 产品生命周期理论(Product Life Cycle) 产品生命周期理论简介 产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德²弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。 产品生命周期(product life cycle)，简称 PLC，是产品的市场寿命，即一 种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市 上的的营销生命，产品和人的 生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样 的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。 而这个周期在不同的技术水平的国 家里，发生的时间和过程是不一样的，期间 存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距， 它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和 国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发 达 国家)、一般发达国家、发展中国家。 典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期(或引入期)、成长期、 成熟期和衰退期。 (1)第一阶段：介绍(引入)期 指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了 介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的 顾客外， 几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用， 对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小， 制 造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获 利，反而可能亏损。 (2)第二阶段：成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品 通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并 且打开了 销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利 润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同 类产品供给量增加， 价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生 命周期利润的最高点。 (3)第三阶段：成熟期 指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买 产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并 日趋标准化，成本低 而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生 产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面 加大投入，在 一定程度上增加了成本。 (4)第四阶段：衰退期 是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产 品的销售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场 需求，市 场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成 本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就 陆 续结束，以至最后完全撤出市场。 产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有 着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便 赚取足够 的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真 研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产 品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命 周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品 现状可以使 人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的 运用也受到限制。 产品生命周期曲线 生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增 加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏 低或为负数；在成长期销售快速增 长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产 品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。如图所 示： 适用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时 尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述 特殊的产品生命周期 特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮 型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期 曲 线并非通常的 S型。 风格(style)：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产 生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环 再循环的模式， 时而流行，时而又可能并不流行。 时尚(fashion)：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时 尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳(称之 为独特阶段)，但接 纳人数随着时间慢慢增长(模仿阶段)，终于被广泛接受(大量流行阶段)，最后缓 慢衰退(衰退阶段)，消费者开始将注意力转向另一种更吸 引他们的时尚。 热潮(fad)：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热 潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只 是满足人类一 时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满 足更强烈的需求。 扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为 产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如下： 产品生命周期的特征 在产品生命周期的不同阶段中，销售量、利润、购买者、市场竞争等都有不同的 特征，这些特征可用表-1概括。 表--1 产品生命周期不同阶段特征 导入期 成长期 成熟期 衰退期 前期 后期 销售量 低 快速增大 继续增长 有降低趋势 下降 利润 微小或负 大 高峰 逐渐下降 低或负 购买者 爱好新奇者 较多 大众 大众 后随者 竞争 甚微 兴起 增加 甚多 减少 产品生命周期优缺点 产品生命周期理论的优点是：产品生命周期(PLC)提供了一套适用的营销规 划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而 采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简 单易懂。 其缺点是： (1)产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。 (2)并非所有的产品生命周期曲线都是标准的 S型，还有很多特殊的产品生 命周期曲线。 (3)无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集 合层次。 (4)该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的 变数。 (5)易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的 好产品剔除出了产品线。 (6)产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产 品新的生命周期。 产品生命周期各阶段特征与策略 产品生命周期各阶段特征与策略汇总如下： 1、导入期的营销战略 商品的导入期，一般是指新产品试制成功到进入市场试销的阶段。在商品导 入期，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场， 力争提高商品的 市场知名度；另一方面，又遇到入期的生产成本和销售成本相 对较高，企业在给新产品定价时不得不考虑这个因素，所以，在导入期，企业营 销的重点主要集中在促销和价格方 面。一般由四种可供选择的市场战略。 (1)高价快速策略 这种策略的形式是：采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产 品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还 没有大量 出现之前就能收回成本，获得利润。适合采用这种策略的市场环境为： ①必须有很大的潜在市场需求量； ②这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代。消费者一 旦了解这种商品，常常愿意出高价购买。 ③企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。 (2)选择渗透战略 这种战略的特点是：在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的 目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售 成本。这 种策略主要适用于以下情况： ①商品的市场比较固定，明确； ②大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买； ③商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其 它原因使潜在的竞争不迫切。 (3)低价快速策略 这种策略的方法是：在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可 以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨 大的市场 占有率。该策略的适应性很广泛。适合该策略的市场环境是： ①商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本； ②消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感； ③潜在的竞争比较激烈。 (4)缓慢渗透策略。 这种策略的方法是：在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努 力。低价格有助于市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用 开支，降 低成本，以弥补低价格造成的低利润或者使亏损。适合这种策略的市场环境是： ①商品的市场容量大； ②消费者对商品有所了解，同时对价格又十分敏感； ③存在某种程度当前在竞争。 2、成长期的营销策略 商品的成长期是指新产品试销取得成功以后，转入成批生产和扩大市场销售 额的阶段。在商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业 的销售额直线上升， 利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企 业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的 市场份额，加速销售额的上 升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化， 一旦发现成长的速度有递增变为递减时，必须适时调整策略。这一阶段可以适用 的具体策略有以下几种： (1)积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造， 以利于迅速增加或者扩大生产批量。 (2)改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定 价方面做出改进。 (3)进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大 销售。 (4)努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。 (5)改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象， 以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。 (6)充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，但在适当是企业 可以降低价格，以增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利 润，但是随 着市场份额的扩大，长期利润还可望增加。 3、成熟期的营销策略 商品的成熟期是指商品进入大批量生产，而在市场上处于竞争最激烈的阶段。 通常这一阶段比前两个阶段持续的时间更长，大多数商品均处在该阶段，因 此 管理层也大多数是在处理成熟产品的问题。 在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也 要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，有的产品就是由于开发了 新用途或 者新的功能而重新进入新的生命周期的。因此，企业不应该忽略或者仅仅是消极 的防卫产品的衰退。一种优越的攻击往往是最佳的防卫。企业应该有系统的 考 虑市场，产品及营销组合的修正策略。 (1)市场修正策略 即通过努力开发新的市场，来保持和扩大自己的商品市场份额。 ①通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。 ②通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客 的购买量。 ③通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。 ④赢得竞争者的顾客。 (2) 产品改良策略 企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。例如， ①品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。 ②特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量，添加物以及 附属品等。 ③式样改良，即增加产品美感上的需求。 (3)营销组合调整策略 即企业通过调整营销组合中的某一因素或者多个因素，以刺激销售，例如： ①通过降低售价来加强竞争力； ②改变广告方式以引起消费者的兴趣； ③采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等； ④扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。 4、衰退期的营销战略 衰退期是指商品逐渐老化，转入商品更新换代的时期。当商品进入衰退期时， 企业不能简单的一弃了之，也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售 规 模。企业必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃 经营。 (1)维持策略 即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状。由于这一阶段 很多企业会现行退出市场，因此，对一些有条件的企业来说，并不一 定会减少 销售量和利润。使用这一策略的企业可配以商品延长寿命的策略，企业延长产品 寿命周期的途径是多方面的，最主要的有以下几种： ①通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格； ②通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途； ③加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容； ④改进产品设计，以提高产品性能、质量、包装、外观等，从而使产品寿命周期不 断实现再循环。 (2)缩减策略 即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退 出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少 数几个细分市场上，以加强这几个细分市场 的营销力量，也可以大幅度的降低 市场营销的费用，以增加当前的利润。 (3)撤退利润。 即企业决定放弃经营某种商品以撤出改目标市场。在撤出目标市场时，企业 应该主动考虑以下几个问题： ①将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的那些资源。 ②品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。 ③保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。 判断产品生命周期的方法 (1)曲线判断法 (2)类比判断法 (3)经验判断法(家庭普及率推断法) (4)销售量增长率法 (5)比率增长判断法 产品生命周期理论的意义 (1)产品生命周期理论揭示了任何产品都和生物有机体一样，有一个从诞生 —成长—成熟—衰亡的过程，不断创新，开发新产品。 (2)借助产品生命周期理论，可以分析判断产品处于生命周期的哪一阶段， 推测产品今后发展的趋势，正确把握产品的市场寿命，并根据不同 阶段的特点， 采取相应的市场营销组合策略，增强企业竞争力，提高企业的经济效益。 (3)产品生命周期是可以延长的。 相关条目  生命周期理论  企业生命周期理论  客户生命周期理论  行业生命周期理论 4. 安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 安索夫矩阵 安索夫矩阵(Ansoff Matrix) 产品/市场方格也往往被称作：Ansoff 矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张 方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。 什么是安索夫矩阵 策略管理之父安索夫博士于 1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作 为两 大基本面向，区别出四种产品／市场组 合和相对应的营销策略，是应用最广泛 的营销分析工具之一。 安索夫矩阵是以 2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择， 其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如 图所示： 1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其 目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的 策略，藉由促销或 是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的 产品， 或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。 2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须 在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售 方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。 3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延 伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广 度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者 荷包中的 占有率。 4、多角化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的 既有专业知识能力可能派不 上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的 企业多半能在销售、通路或产品技术等 know-how上取得某种综效（Synergy）， 否则多角化的失败机率很高。 安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如 上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用 来定义战略选择和业务的最终范围。 图示表明，客户可 以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中 的一种来 界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的 第二个要素是公司在每 一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用 构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径 获得。第一种途径是在公司外部，通 过地理区域、服务需求和技术的多元化获 得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战 略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的 可转移性获得。 安索夫矩阵的核心步骤 产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的 时候，必须掌握其核心步骤：  首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；  考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；  考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；  考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采 用使企业不断向纵深发展的一体化战略。 安索夫矩阵的发展 安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企 业成长与战略发展方面的价值仍 然是很明显的。Derek F. Abell提出了 Three Dimensional Business Definition（三维商业定义），较之 Ansoff矩阵更为高 明。 基 于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[1] 安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战 略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产 品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现 用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆 所面临的竞争对手和竞争局势。 发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵： 由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次 竞争者进行分析： D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不 同，并且用户 也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望 竞争者。 C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的 存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会 变成直接竞争者(即 A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的 图书馆和公共同 图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再 限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书 馆信息服 务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝 A类竞争者转换。 B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于 平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高 校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争 者。这类竞争者包括书店，信息咨询 业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆 的直接竞争对手。 A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直 接竞争者，包括数字图书馆，还有 B类和 C类转化而成的竞争者。根 据安索夫 矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示： 安索夫模型与动荡管理 安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未 来动态地、连续地完成从决策到 实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业 为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。 因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标， 明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产 品和市场的范 畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争 优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、 行政的 （关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、 监督和控 制）三类。安索 夫认为企业生存是由环境、战略和组织三 者构成，只有当这三者协调一致、相 互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫 模型，这个模型的核心是通过企业和 市场的分析确定有效的企业战略。[2] 参考文献 1. ↑ 丁洁兰.高校图书馆信息服务面临的竞争格局分析与对策[J] 2. ↑ 杨品文.安索夫模型与动荡管理[J].管理与财富,2007,(7) 5. 服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 服务质量差距模型 服务质量差距模型(Service Quality Model)，也称 5GAP 模型 服务质量差距模型简介 服务质量差距模型是 20世纪 80年代中期到 90年代初，美国营销学家帕拉 休拉曼（）,赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出的,5GAP 模型是专门用来 分析质量问题的根源。顾客差距（差 距 5）即顾客期望与顾客感知的服务之 间的差距——这是差距模型的核心。要 弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距 1 ——不了解顾客的期望； 差距 2——未选择正确的服务设计和标准；差距 3——未按标准提供服务；差距 4——服务传递与对外承诺不相匹配。 服务质量差距模型见下图: 首先，模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的 现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的函 数。另外， 也受到企业营销沟通活动的影响。 实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活 动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的 服务质量标准起到指导作用。 当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关 的质量因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关 的质量因 素。 分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出 问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的质量差距。 质量差距是由质 量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历）服务差 距（差距 5）， 服务质量差距模型五个差距分析 五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下： （1）管理者认识的差距（差距 1） 这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有： A、对市场研究和需求分析的信息不准确； B、对期望的解释信息不准确； C、没有需求分析； D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失； E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。 治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变 对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下 没有竞争 也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会 导致严重的后果。 （2）质量标准差距（差距 2） 这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下： A、计划失误或计划过程不够充分； B、计划管理混乱； C、组织无明确目标； D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。 第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分 和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原 因是，最 高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自 然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功 的 关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。 总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要 比任何严格的目标和计划过程重要得多。 （3）服务交易差距（差距 3） 这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为： A、标准太复杂或太苛刻； B、员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为； C、标准与现有的企业文化发生冲突； D、服务生产管理混乱； E、内部营销不充分或根本不开展内部营销； F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。 可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的， 很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差 距原因粗略 分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产 系统和技术的支持。 （4）营销沟通的差距（差距 4） 这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原 因是： A、营销沟通计划与服务生产没统一； B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作； C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作； D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。 引起这一差距的原因可分为两类： 一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来； 二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。 在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与 服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产 行为协调 起来，达到两个目标： 第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际； 第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生 的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛 病”，所以 只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善的计划程序， 不过管理上严密监督也很有帮助。 （5）感知服务质量差距（差距 5） 这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果： A、消极的质量评价（劣质）和质量问题； B、口碑不佳； C、对公司形象的消极影响； D、丧失业务。 第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。 感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或 者是它们的 组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。 差距分析模型的应用意义 差距分析模型指导管理者发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距 的措施。差距分析是一种直接有效的工具，它可以发现服务提供者与顾客对服务 观念存在的差异。明确这些差距是制定战略、战术以及 保证期望质量和现实质 量一致的理论基础。这会使顾客给予质量积极评价，提高顾客满意度。 相关链接  Kano 模型和服务质量差距模型在顾客感知质量方面各具特色但又异曲同工。比较两 者的异同，整合其 优势，并结合管理实践进行理论创新，对促进质量管理本土化， 提高我国服务质量管理水平具有积极的意义。 6. 推销方格理论：直观有效的销售分析工具 推销方格理论 推销方格理论(Sales Grid) 什么是推销方格理论 推销方格理论，由布莱克与蒙顿教授提出。他们根据推销员在推销过程中对 买卖成败及与顾客的沟通重 视程度之间的差别，将推销员在推销中对待顾客与 销售活动的心态划分为不同类型。将这些划分表现在平面直角坐标系中，即形成 了推销方格。推销方格中显示了由于推销员对顾客与销售关心的不同程度而形成 的不 同的心理状态。 推销方格理论的类型 推销方格理论 推销方格中横坐标表明推销人员对销售的关心程度，纵坐标表示对顾客的关 心程度。坐标值越大，表示产品程 度越高。图中各个交点代有着不同的推销心 态，侧重标明了具有代表性的 5种基本心态。 (一)(1,1)型，事不关已型 (1,1)型推销员对推销成功与否及顾客感受的关心程度都是最低的。事不关己型 的推销员对本职工作缺乏责任心。究其原因，也许是主观上不愿做推销工作，当 一天和尚撞一天钟；也许是客观上对工作不满意。比如，前些年倍受批评 的我 国商场的服务态度就是如此。 (二)(9,1)型，强行推销型 (9,1)型推销员认为：既然由我负责这一顾客，并向其硬性推销，我便应施加压 力，迫使其购买。因此，他们为提高推销业绩，不惜采用多种手段，全然不顾顾 客的心理状态和利益。强行推销是产生于第一次世界大战之后美国的一种推销方 式，推销员与顾客被形象地比喻为拳击台上的两个选手，推销员要坚决把顾客打 倒。强行推销不但损害了顾客的利益，而且损害了企业的 市场形象和产品信誉， 导致企业的经济利 益受损，最终使推销活动和推销员给顾客极坏的影响，影响 了推销行业的发展。在此之后，强行推销被温和推销所代替。企业界和学术界达 成共识：对顾客无益的交 易也必然有损于推销员。如在我国市场经济发展的初 期，一些厂家和业务员并没有认识到一味追求经济效益而忽略顾客利益的危害， 继续着这种贻害深远的“一锤子买卖”。 (三)(1,9)型，顾客导向型 持这种心态的推销员认为：我是顾客之友，我想了解他并对其感受和兴趣做出反 应，这样他会喜欢我。这种私人感情可促使他购买我的产品。 他们可能是不错 的人际关系专家，因为他们始终把与顾客处好关系放在第一位，但并不是成熟的 推销员。因为在很多情况下，对顾客的百依百顺 并不能换来交易的达成。这其 实是强行推销的另一种表现。现代推销要求把顾客的利益和需要放在第一位，不 是把顾客的感受摆在首位。 (四)(5,5)型，推销技术导向型 处于这种心理态度的推销员既关心推销效果，也关心顾客。他们往往有一套行之 有效的推销战术，注重揣摩顾客的心理，并善加利用这种心理促成交易。他们可 以凭 经验和推销技术诱使顾客购买一些实际上并不需要的 东西，因此，他们可 能会有极佳的推销业绩。但这类推销员仍然不是理想的推销员。他们放在首位的 是顾客的购买心理，而不是顾客的利益的需要。他们需要进 一步学习，以成为 一名成功的推销专家。 (五)(9,9)型，解决问题导向型 推销员把推销活动看成是满足双方需求的 过程，把推销的成功建立在推销 员与顾客双方需求的 基础上。从现代推销学角度讲，这种推销人员是最理想的 推销专家。这种推销的心理态度是最佳的推销心理态度。世界超级推销大师齐 格²齐格勒说：“假如你鼓励 顾客去买很多的商品只是为了自己可以多赚钱， 那你就是一个沿街叫卖的小贩。假如你鼓励顾客购买很多商品的目的是为了顾客 的利益，那你就是 推销的‘行家',同时你也得益。”事实正是如此。 推销方格与顾客方格的关系 各种心态的推销员与顾客接触，哪一种搭配能导致推销成功呢？罗伯特²布 莱克（布莱克）与简²莫顿教授给出了推销方格与顾客方格的关系表: 图：推销方格与顾客方格的关系表 表中符号表中符号“+”表示推销取得的概率高，“-”表示推销失败的概率 高，而“0”表示推销成功与失败的概率相等。 在现实的推销过程中,存有各种心的推销员都会遇到具有各种心态的顾客。 推销过程中推销员与顾客双方心态的有效组合使使推销工作顺利进行 重要条件。 值得注意的是，由于外界与内部多种条件的影响，推销员与顾客的心态民是十分 复杂的，并没有绝对精确的划分。我们可以认为，世界上有多少个推销 员，就 有多少种推销心态，相反地有多少个顾客，就会有多少种购买心态。推销与购买 心态也绝非是简单地受关心对方与关心商品两方面因素的影响，故推销方格理 论只是大致上概括出两种心理的组合，仅供我们分析时参考，还应该结合实践经 验的积累，不断加以充实和完善。但千百次推销实践反复证明着这样的理论：推 销员 的心态越好，推销效果相对越好. 7. 哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 哈夫模型 哈夫模型(huff’s model,时间面积商圈界限模型) 哈夫模型提出背景及理论依据 在哈里斯的市场潜能模型的基础上，美国加利福尼亚大学的经济学者戴 维²哈夫（D．L．Huff）教授于 1963年提出了关于预测城市区域内商圈规 模的 模型--哈夫概率模型 。 哈夫概率模型基本法则依然是引用万有引力原理。它提出了购物场所各种条 件对消费者的引力和消费者去购物场所感觉到的各种阻力决定了商圈 规模大小 的规律。哈夫模型区别于其他模型的不同在于模型中考虑到了各种条件产生的概 率情况。 哈夫认为：从事购物行为的消费者对商店的心理认同是影响商店商圈大小的 根本原因，商店商圈的大小规模与消费者是否选择该商店进行购物有 关，通常 而言，消费者更愿意去具有消费吸引力的商店购物，这些有吸引力的商场通常卖 场面积大，商品可选择性强，商品品牌知名度高，促销活动具有更大的吸引力； 而相反，如果前往该店的距离较远，交通系统不够通畅，消费者就会比较犹 豫， 根据这一认识，哈夫提出其关于商店商圈规模大小的论点： 哈夫论点：商店商圈规模大小与购物场所对消费者的吸引力成正比，与消费 者去消费场所感觉的时间距离阻力成反比。商店购物场所各种因素的 吸引力越 大，则该商店的商圈规模也就大；消费者从出发地到该商业场所的时间越长，则 该商店商圈的规模也就越小。 哈夫模型的内容 哈夫从消费者的立场出发，认为消费者前往某一商业设施发生消费的概率， 取决于该商业设施的营业面积、规模实力和时间三个主要要素。商业设施的营 业 面积大小反映了该商店商品的丰富性，商业设施的规模实力反映了该商店的品牌 质量、促销活 动和信誉等，从居住地到该商业设施的时间长短反映了顾客到目 的地的方便性。同时，哈夫模型中还考虑 到不同地区商业设备、不同性质商品 的利用概率，这个模型的公式表现如下： （μ 表示卖场魅力或商店规模对消费者选择影响的参变量，λ 表示需要到 卖场的时间对消费者选择该商店影响的参变量，通常 μ = 1，λ = 2 哈夫提出，一个零售商业中心 J 对消费者的吸引力可与这个商场的卖场魅 力（主要用卖场面积代替）成正比 (J=1,2, „ n) ，与消费者从出发地 I 到该 商场 J 的阻力（主要用时间距离来代替）成反比。 利用哈夫模型设定地点 I 的消费者选择商场 J 的概率 PIJ , 【PIJ】 = I 地区消费者到 J 商店购物的概率； 【SJ】 = J 商店的卖场吸引力（卖场面积、知名度、促销活动等） 【TIJ】 = I 地区到 J 商店的距离阻力（交通时间、交通系统等） 【λ 】 = 以经验为基础估计的变数； 【n】 = 互相竞争的零售商业中心或商店数 由此可以推导出以下概率公式： I 地区消费者光顾 J 商店概率 = I 地区消费者光顾 J 商店的人数 = I 区消费者光顾 J 商店的概率³ I 地 区消费者的数量 哈夫模型的假设前提 A 、消费者光顾卖场的概率会因零售店卖场面积而变化，卖场面积同时代表 商品的齐全度及用途的多样化。 B 、消费者会因购物动机而走进零售店卖场。 C 、消费者到某一零售店卖场购物的概率受其他竞争店的影响。竞争店越多， 概率越小。 哈夫模型的贡献 哈夫模型是国外在对零售店商圈规模调查时经常使用的一种计算方法，主要 依据卖场引力和距离阻力这两个要素来进行分析，运用哈夫模型能求出从居住 地去特定商业设施的出行概率，预测商业设施的销售额，商业集聚的集客能力及 其表化，从而得知商圈结构及竞争关系会发生怎样的变化，在调查大型零售店对 周边商业集聚的影响力 时也经常使用这一模型。 哈夫概率法则的最大特点是更接近于实际，他将过去以都市为单位的商圈理 论具体到以商店街、百货店、超级市场为单位，综合考虑人口、距离、零售面积 规模等多种因素，将各个商圈地带间的引力强弱、购物比率发展成为概率模 型 的理论。 哈夫模型不仅是从经验推导出来的，而且表达了消费者空间行为理论的抽象 化。考虑了所有潜在购物区域或期待的消费者数，这个模型考虑了营 业网点的 面积，顾客的购物时间，顾客对距离的敏感程度，经统计可得出消费者对不同距 离到目标店购物的概率。各零售店可根据自身的情况不同，设立不同的概率 标 准，选择在一定概率下的距离来划定商圈范围。 哈夫模型的局限性 在哈夫模型中，通常用到卖场的时间距离作为阻力因素，而用卖场的面积来 代替卖场的吸引力，但如果仅用卖场的面积来代替卖场引力，那相同面积的百货 店、超市、商业街就具有相同的魅力，这显然过于武断。 哈夫模型通常将商业面积的修正值在运用上不仅必须使用计算机，而且还必 须通过市场调查计算出 λ 值，这得花费相当多的时间和费用。同时哈夫的各个 修正参数和具体情况不相适应，不同地区的商业情况和消费文化各有不同，这就 使得各地区的参数差异较大，难以正确反映实际情况 。 另外，对于各值的计算标准也将直接影响该模型的计算精度。 8. 服务金三角：服务组织管理的基石 服务金三角 服务金三角(Service Triangle) 服务金三角的含义 “服务金三角”来源于美国服务业管理的 权威卡尔²艾伯修先生。他是在 总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，它是一个以顾客为 中心 的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人 员三个因素组成。这三 个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成—个三角形。 “服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要 想获得成功——保证顾 客的满意，就必须具备三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、 具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要， 又有严格管 理的服务组织。 服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了 “服务金三角”。 这一构图指出了服务企业成 功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基 石。通过服务金三角概念可知，除公司面 对顾客所进行的营销策略外，由于员 工在 提供服务予其顾客时，无形中会流露出个人对公司与 工作职务上的认同， 表现为一种服务热诚，故员工其 实也扮演着营 销者的角色。 服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部 营销和互动营销互相整合。 服务金三角的内容关系 内部营销 内部营销指公司管理者透过主动提升员工的服务意识与能力来激励员 工。 其主要的目标在确保员工具有以客为尊的服务态度以及吸引并留住优秀员工。 互动营销 互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务 提供给顾 客的互动行为。服务人员与顾客产生良好、友善、高质量的 互动才是 真正优良的服务。 外部营销 外部营销指的是一般我们常听到的各种企业营销行 为，例如进行各种营销 研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、 确定目标市场、决定各项产品决策、 通路决策、促销决策等。 服务金三角应用 “服务金三角”的观点认为，在全世界，无论任何服务企业，如果想获得成 功——保证使 顾客的满意，就必须具备三大要素：即一套完善的服务策略；一 批能精心为顾客服务，具有良好素质的服务人员；一种即适合市场需要， 又有 严格管理的服务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一 家服务企业走向成功的基本管理要素。把这一思想用图形表现出来，就形“服务 金三角”，用它简单清晰的构图体现了服务企业最本质的特点。同时，反映了服 务管理最基本的内容。 “理念”，顾名思义就是企业经营管理的观念，我们也称之又指导思想，它 是属于思想和意抄的范畴。作为服务企业就必须准确地树立自己的服务理念。在 “服务金三角”中，把顾客作为“服务金三角”的核心，这就说明服务是建立在 以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时 时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也 才能获得最大的 经济效益。 因此，充分满足顾客的需求，既是服务企业一切工作的出发点，也是一切工 作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到企业经营管理的各个环节及服务 组织的各个方面，并使之成为每个人努力的方向和动力，才能最终达到目的。 服务金三角的关键要素 服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。 (一)服务策略 要使服务企业提供成功的服务，第一个关键要素在于企业必须制定一套明确 的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化，使 顾客的期 望与企业提供服务的能力相配合，这样就可以为顾客提供满意的服务奠定一个良 好的基础。 美国哈佛商学院教授海斯凯特指出：“一项服务不可能使所有人得到所有的 满足。服务组织与制造厂商不同，无法在 同一时间提供超过一种‘产品’—— 也就是超过一种型式或水准的服务。对于经营者，你必须选择或细分化出某一群 顾客，再给于特定的服务，只有按照顾 客们的需要，并制订出一套服务策略并 提供服务者，才能在顾客们的心目中，拥有竞争上的优势。所谓细分化就是区分 出具有相同特性消费群体的 过程，通过细分化可以设计并提供每个消费群体所 需要的产品和 服务。”服务市场的细分化是企业实施各项营销策略的基本前提， 它是根据服务市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体服务市场即全部 顾客和潜在顾客，划分为若干具有某种特征的顾客群，以便选择确定自己的目标 市场。市场细分化是目标市场确立的客观基础。 服务市场需求的差异性和顾客购买动机的差异性取决于社会生产力发展水 平，市场商品供 应的丰富程度以及顾客的收入水平。当社会经济落 后，商品缺 乏的时候，这些差异表现并不明显。但是当社会经济发展到一定程度，市场供应 比较充足，购买力提高的时候，需求的差异性便明鲜地呈现出来了。这一点，在 顾客对服务的需求方面的变化尤其显得突出。例如，随着人 们生活水平的提高， 仅就提供纯劳务的新兴服务业就有：搬家服务、装修服务、心理咨询服务、法律 咨询服务、电脑咨询服务等。但是，任何一个服务企业不可能同 时满足，如众 多顾客对服务的需求。因此，制定细分化的服务策略就显得更为重要了。 1．实施细分化服务策略的作用 (1)使企业提供恰如其分的服务 实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求，根根企 业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲，如果企业提供 的服务不 能满足顾客的需求，顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过 了顾客的需求，大大增加了服务成本， 那么，即使服务的目标是正确的，也会 因为成本太 高而使企业破产。 (2)使企业服务能力与顾客需求保持相对平衡 服务这种“产品”是无 形的，具有非贮存性。它不能像制造业那样可以用库存的 手段来调节淡季和旺 季的需求之差。对于服务业来讲，解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是 把顾客的服务需求细分化，这样使许多顾客的服务需求可以变得比较 容易预测， 从而掌握其变化规律，减少因服务需求的大幅度起伏，造成服务供需之间的不平 衡。 (3)使企业服务能力能充分满足顾客需求 实施细分化的服务策略，才能充分满足不同顾客的不同需求。任何一家企业 都可以通过市场细分化，找到属于自己的目标市场——某顾客群体。然后对这一 顾客群体再作某些程度的细分，划分出几个层次，研 究每个层次的几个特征， 并制定—‘套相应的服务策略，以满足不同顾客的不同需求。 2．制定细分化服务策略的难点 尽管对服务的细分化和对营销的细分化有许多共同之处。但是，营销的细分 化往往集中在顾客的明确需求即利用眼前的生意：买，还是不买来判 断某个目 标市场是否存在；而服务的细分化则集中在顾客的期望，这是一种潜在的需求。 求的确认要困难得多。例如，顾客对购买某种家电都有；陷同的需求。但对 购买家电过程所期望提供的服务，就会因顾客的经济条件、生活习惯 和文化程 度的不同而有所差异；收入不高的顾客期望得到较完善的服务，期望能使用较长 的时间；而收入高的顾客往往对售后服务不太关心，因为他们不久就想对家电更 新换代。 此外，服务并作为一种非具体的产品，它具有无形性。不同的顾客群有不同 的期望，而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离，就会对顾客 的满意程 度造成冲击。何况，由于服务没有具体的产品可供检验，顾客往往会把服务和提 供服务的系统联 系在一起，即不同的服务提供系统，就会使顾客觉得服务产品 的差异。如顾客对提供理发的员工，不仅要看服务人员是否能理好头发，而且服 务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对 服务的感受。 解决这一问题的关键在于以下几点：  要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门，但 是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性。  找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异，来确定顾客的真正期望。  要按顾客的期望加以细分，尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务。  企业还必须利用广告、承诺、价格等 手段来约束顾客的期望。 3.服务人员 要便服务企业能提供成功的服务，第二个关键要素是服务人员。因为对顾客 来讲，与企业之间的接触是通过与企业第一线的服务人员来实现的， 服务人员 既是企业的代表，又是服务的化身，因此服务人员素质的高低对服务企业来讲极 为重要。 首先，服务企业第一线职工是要直接接触顾客的。这一点和制造业职工是大 不相同的。举例来讲，在生产流水线上的工人，由于其操作过程必须标准化和程 序化，所以其中很少有不确定性的成分，甚至有时根本不需要判断力。一切只要 按程序、按标准进行操作就可以了。但是作为 服务业中的第一线职工，因为行 业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触。尤其是在这种接触中充满了不 确定性，因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务 人员在提供服务过程中， 在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客中的问题，有针对性地提供服 务。因此要使企业能够提供顾客满意的服务，训练一支具有良好素质的服务员工 队伍是必不可少的。 (三)服务组织 每一个服务企业都必须建立相应的服务组织，其目的是为了保证服务企业在 确定细分化的服务策略以后，通过服务提供系统的建立和对提供服务 过程的有 效控制，使服务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求。 在服务企业内部建立相应的组织机构，除了可以起到把最高管理层所规定的 目标能有效地贯彻到基层工作人员的作用以外，对于服务企业来讲，还有其独 特 的作用。 首先，服务企业职工本身的行为就构成了服务这一“产品”的组成部分，而 制造业中工人的行为可以影响产品的质量，但不会构成产品本身的一 部分。服 务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用，而且越是提供 无形服务比重高的服务，顾客的心理感受的份量就越重。 其次，由于服务产品具有无形性，不能贮存，所以很难依靠“库存’’来解 决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法，只能靠有效的服 务组织的管理者 合理配置各种资源， 以及时 f肖除各种“瓶颈”现象，提高服务企业的工作效 率。 再次，由于服务具有生产和消费同时进行的特征，因此就决穴 7昭公公 Jb 纳仆散件。为下对分散性的服务企业都达到规定的 统一标准的要求，服务企业的管理者也有必要建立强有力的服务统一标准的 要求，服务企业的管理者也有必要建立强月刀的服分组织和管理部 门，以对高 度分散性的服务企业进行有效的控制。 最后，由于服务质量难于进行事后把关，所以必须有赖于服务企业有效组织 机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点，仅靠“事后把关”是无法做 到提供顾客满意的服务。 服务金三角的分析 主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三要素中的地位和作用。 (1)服务策略 必须制定企业明确的目标，包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立 的形象，以及企业应该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至 上”的理念，以确保企业在市场竞争中获胜。 (2)服务人员 企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍，因此必须担负起对这 些服务人员的培养、教育和沟通的 责任。首先要善于调动职工的积极性和工作 的主动性，这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次要加强培训， 除了要 向职工灌输顾客第—‘的思想，同时还要进行服务技能的培训， 以提高服务人 员的业务素质和服务水平。此外，还要提供必要的沟通手 段，一方面是企业内 部的沟通；另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动 职工积极因素的有效手段。 (3)服务组织 如果要使服务企业能提供成功的服务，仅靠服务人员的微笑和良好的态度还 是不够的。因此，还需服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就 必然涉及 到服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。 因此，在整个服务组织中，十分重要的一环就是从服务设计过程 的一开始，就 应该考虑到顾客的需要，如果不是从这点出发，服务组织则无法向顾客提供满意 的服务。 “服务金三角”与关键要素的联系 首先，分析服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的连 线表 达了这样两种观点：  成功的服务策略必须要得到服务人员的理解，掌握和支持，这是保证服务策略能得 以正确实施的基础。  表达了位于第一线的服务人员，需要有一套让他们在工作得以遵循而明确的服务指 导思想。也就是说，企业的服务人员必须从企业服务策略出发， 来规范自己的行为， 否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。 其次，分析服务策略和服务组织之间的关系。它们之间的连线说明这样一个 观点：企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展 开。 否则必然会造成企业机构设置混乱，规章制度不合理，职工职责不清，工作效率 低下。 最后，分析服务人员和服务组织之间的关系。设想如果一个服务组织得不到 服务人员的支持，是难以正常运转的。而服务组织的机构设置，规章制度的建立 以及岗位安排不妥当，也就不能充分调动每个职工的工作积极性，期望一个企业 能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。 总之，以上三大关键因素，即服务策略，服务人员和服务组织三者之间只有 互相协调，才能保证企业获得最大的成功。 三大关键要素与顾客之间的关系 首先，分析服务策略和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的 管理者与顾客之间应保持一种沟通；即表示企业应从顾客的需要出发制定一套 服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必 须既要能推确地反映出顾客的需求，又要能充分满足顾客的需要。 其次，分析服务人员和顾客之间的关系。二者之间的连线代表着一种重要接 触，这种接触反映了服务企业的本质特征，还反映了服务人员只有与 顾客保持 着良好的接触，才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此，服务 人员既要树立牢固的顾客第一的思想，同时还要学会掌握与顾客进行接触的 各 种技巧，这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点，企业既有了经济效 益，又有了社会效益。 最后，分析服务组织和顾客之间的关系。这两者之间的连线，表示着企业的 服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计，否则必将造成许多 顾客不满 意的事件发生。对大多数企业来讲，大部分服务事故的发生都是由于服务组织不 健全、不完善造成的。如管理的程序混乱，服务标准不规范以及服务设施不完备 等。 总之，“服务金三角”的作用在于它为服务企业的管理者提供了一种为顾客 成功服务的基本模式。尽管各种服务企业提供的服务是多种多样的， 但是管理 的基本模式则是一致的。 由于服务金三角”以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心 的最本质的特点，同时又指出了加强服务业管理中最关键的三大要素， 因此为 世界各国服务业管理界所承认，并把它誉为服务企业管理的“基石”。 服务金三角案例分析 案例一：网络书店 E 化服务行销金三角务模式分析[1] Thomas对服务行销的概念提出一金三角形架构，此架构被 Heskett称为服 务金三角架构后，很多的学者对服务行销的相关论 述，皆据此三构面分别是外 部行销(Externalmarketing)、内部行销(Internalmarketing)及互动行销 (Interactive marketing)。透过此三个构面能将公司、服务提供者及顾客联结 在一起，成为一个密不可分的三角形。 （一）外部行销 外部行销的目的主要是创造消费者的满意，不仅将服务透过媒体推广传递给 消费者，而是化被动为主动，提供消费者全方位的服务。这些行销工 作是指企 业针对公司外面顾客的作为。将无形服务有形化，给予消费大众一些期望与承诺。 Thomas对服务行销所提出的三角形架构中，认为外部行销是 指企业对服务加以 准备、定价、配送及促销； 即是 McCarthy所提出的行销组合 4P：1.产品管理 (Product)：使网路书店的书本成为有效的可行销的产品，经由媒体引起市场注 意，用来满足消费者的欲望 和需求；2.价格管理(Price)：包括提供的服务与读 者取得服务所花费的成本，如时间、人力、财力、及不方便性，订定适当的价 格； 3.通路规划(Place)：传递服务给消费者的管道，同时方便与商家、书商或出版 社直接沟通，进行询价、 订货、收货、付款等活动；4.推广策略(Promotion)： DM发放、广告、新闻、举办活动或人员销售。 订立宣传管道建立自己商品的资 料库，让消费者能够容易找寻商品相关讯息，或能定期发放电子报。传统的 4P， 产品、价格、推广、通路是不够的，所以 []Zeithaml,.|Zeithaml]]、Binter 及 Magrath认为更完善的服务应该是原有的 4P 另外加上人(People)、流程 (Process)及实体设施(Physical facilities)。所以外部行销即是透过以上所述 的 7Ps的内容运用，来达成对顾客承诺 的设定。在网路商店中承诺的设定是极 为重要的，因为虚拟的网路常会让顾客觉得缺乏安全感，若消费者能够相信承诺， 这将会是网路商店与顾客间建立关系的一个 关键。 （二）内部行销 内部行销(internalmarketing) 是指公司管理者透过主动提昇员工的服务 意识与关怀顾客之态度来激励员工。其主要目标在确保员工具有顾客至上的服务 意识与吸引并留住优秀员工。而其观念是由 Gronross[10]首先提出「视员工为 顾客]，强调将组织销售给员工的重要性，而内部行销的目的是为了激励士气， 使员工有顾客意识。 Berry[11]提出内部行销是基于组织内部顾客的观点，採取 「近似行销]手法对待员工，使员工能买到符合其心意之产品(即工作)。 施行内 部行销有几个重点[2]：  重视员工；  视员工为内部顾客；  以行销观点管理组织人力资源；  透过员工满意达成顾客满意；  全体员工都须具有顾客至上的服务意识；  全体员工都须有行销观念与行动；  高阶主管主动参与，以身作则 8.适当赋予员工权力。 而企业推行内部行销将会使企业获得几项利益，Berry等人提出实行内部行 销的优点有：  获得及留住优秀人才；  提供共同的愿景，使得员工工作有其目的与意义；  使员工具备将工作做好的能力与知识；  使员工享受团队合作的成果；  依据行销研究的结果从事工作设计。 所以藉由内部行销，企业希望能够凝聚内部共识，并透过员工满意，得到顾 客满意，而其最终的目的则在于建立具有高度战斗力的工作团队，进而全面提升 企业的整体绩效。 （三）互动行销 Molenaar定义互动行销为以一种与现有顾客或 潜在顾客直接互动为基础之行销政策概念与执行。Gronroos提出互动行销即为 服务业买卖双方互 动的管理。买卖双方的互动状况，不仅会影响购买及再购决 策，也同时提供组织另一行销的机会。 网路书店的互动行销有别于一般实体商 店的互动，它比较属于技术性品质的 功能，而非功能性品质。技术性品质强调 的是「what]－得到什么，产生的结果包括有形及无形两部份，决定因素主要是 由公司的硬体设备所构成，例如：机器 设备、电脑化系统、技术解答等。功能 性品质强调的是「how]－如何获得，即业者如何提供，决定因素主要由软体构成， 例如：服务人员的态度、行为、服务意 识、可接近性、与顾客的接触等。 企业 在执行互动行销时有几个重要的要件：  吸引使用者前来；  提高使用者兴趣与参与；  确保使用者的服务可以经由互动媒体获利；  设法瞭解顾客偏好；  提供顾客化互动的独特价值。 在实施上，这些要件则是一不断吸引、约定、维持、学习、与关系的循环。 网路书店若有良好的互动行销，就能真正瞭解顾客，与顾客对话，增加行销生 产 力。 服务金三角和科技 由于科技对所有服务层面及服务传递的重要影响，有人认为服务三角形应再 增加科技这一项，使此三角形变成一个金字塔，。这个金字塔显示互动行销是 顾 客、服务提供者、及科技(或这三者的子集合) 在服务之实际生产时刻彼此互动 的结果。它也表示管理阶层不仅有责任透过人员，也有责任透过科技，来帮助服 务的传递。就如同网路书店内公司、员工、和顾客之 间是以网路为桥樑来完成 交易，而网路是网路书店的科技工具。但最后这个金字塔也暗示某些时候顾客可 能只和科技互动，因此顾客需要有以科技取得服务的技巧、 能力和动 机。它也 隐含了运用科技传达服务时可能出现顾客满意度的问题。 （一）内部行销对顾客满意度及忠诚度无显着影响 首先针对内部行销，过去许多研究实体商店研究结果显示，内部行销与经营 绩效呈正相关，且正向影响员工顾客导向之行为。但结果却显示，内部行销对顾 客满意度及忠诚度皆无显着影响，与过去研究结果有明显的差异。推论其主要 原 因在于研究对象上的差异，先前研究多是实体商店的第一线服务人员为主，而属 于电子商务类型，在虚拟的网路平台上，员工无法与顾客进行直接的接触，完全 是透过网页来沟通，也因此员工的情绪、工作压 力和对公司的不满等问题，不 会直接影响到顾客对书店的满意度及忠诚度。 （二）外部行销对顾客满意度及忠诚度有显着影响 以往研究在实体商店的外部行销涵盖了价格管理、产品管理、推广策略及通 路规划，四者当中以[产品管理]和[通路规划]对于满意度和忠诚度具有正面影响 力；而中发现外部行销中以促销及超商服务对顾客满意度及忠诚度最具影响力， 促销代表着多样优惠方桉与广告信件，显示现今消费者对于多样优惠方桉及广告 信件显示高度兴趣，故此为相当有效的 推广策略。另外超商服务代表着消费者 对通路的选择，由统计数据推论，消费者可能使用过一种通路之后，若无排斥感 将会习惯于使用此通路，而不去使用其他的通路方式。而商店取 书及货到付款 为消费者最喜爱的通路，此通路为付款过程简单及取货方便性高，所以顾客就会 趋向于习惯使用于此通路。 （三）互动行销对顾客满意度有显着影响，但对忠诚度无显着影响 在互动行销中资讯完整性及书讯功能此两构面对顾客满意度有显着影响，以 资讯完整性分为三个部份来探讨。一为交易资讯的安全，透过网路交 易顾客会 有资料安全的顾虑，若网路书店能纪录完整的交易资讯，更可让顾客安心；二为 寄发电子报，能让顾客随时掌握最新书讯、促销活动，给予顾客受重视的感 觉； 三为与客服人员的接触，客服人员能直接替顾客解决资讯不足的问题，且与被动 式的网页相比较。而书讯功能是取代于在实体店购书时的漫无目的寻找，不但减 少了搜寻的时间且更多了推荐相关书籍的功能，另外为了补偿消费者无法直接翻 阅书籍，转而提供书评，所以此书讯功能结合了实体与虚拟的优点使得顾客满意 度因 此受到影响。 台湾网路书店 E化服务行销金三角模式对顾客满意度及忠诚度影响之研究 而结果显示互动行销于满意度达显着影响却于忠诚度无显着影响，由核心的网路 服务品质[8]中得知，网路服务品质定义为两大尺度，分别为核心尺度(core service scale) 与复原尺度(recovery scale)。核心的网路服务品质尺度表包 含四个特点：效率、可靠、履行、隐私；复原尺度则包含应答、补偿、联系。网 路书店的顾客对于核心尺度的网路服务 有显着的感受，因核心尺度是顾客在网 路书店交易的过程中必定经过的流程。而复原尺度因为大部份网路书店的顾客都 没有经历，以致于对服务品质没有较强烈的感 受，而少部份的顾客虽与网路书 店有复原尺度的接触，但接触方式为遥距接触及电话接触，它不像面对面接触能 给予顾客对服务人员强烈印象。所以虽然有显着的顾 客满意度，却达不到顾客 忠诚度。 （四）行销金三角与顾客满意度及顾客忠诚度之关系 实证顾客满意度与顾客忠诚度之间存在着正相关，意味着提高顾客满意度有 助于提高顾客忠诚度，使得顾客再次购买及向人推荐，使企业获得利润。 但由 结构方程模式分析证实服务行销金三角透过顾客满意度来达到顾客忠诚度。结果 显示外部行销不仅对顾客忠诚度有直接关系，整体的 E化服务行销金三角亦透过 顾客满意而达到顾客忠诚，亦即顾客满意度为外部行销及互动行销对顾客忠诚度 之中介变数。由 Oliver提出消费者的满意度与忠诚度的相关性有六种组合，得 知顾客满意度及忠诚度的 说法并无一定论，是依其产业特性不同，而造就顾客 满意度与忠诚度关系的不同。而由回归证实满意度与忠诚度是有直接关系，透过 满意度来达到顾客忠诚，证实了 Oliver所提出消费者的满意度与忠诚的相关性 的理论。 服务行销金三角是企业、员工与顾客间环环相扣，缺一不可。结果得知，内 部行销在电子商务产业并 不适合用来衡量顾客满意度及忠诚度，与过去研究有 明显差异，而互动行销更因员工无法和顾客接触，所以无法造成顾客强烈印象， 导致互动行销对顾客满意度有显 着影响，但对顾客忠诚却没有影响。最后因为 网路书店改变了通路，及提供更多的优惠，使得外部行销为影响满意度及忠诚度 最大的因素，且由重要性因素分析结果 得知消费者心中最显重要的购买决定因 素为：多样化的优惠方桉、取货方式的多元性、取货的速度及交易流程的简单化。 由此可证，外部行销不但是能够影响顾客满 意与忠诚，也同时是顾客选择网路 书店的主要原因。 参考文献 1. ↑ 锺燕宜，陈景元.网络书店 E 化服务行销金三角务模式对顾客满意度及忠诚度影 响之研究[J].文化事业与管理研究.2008，6.(1) 2. ↑ 萧富峰.内部行销.台北市:天下文化出版社.(民 86). 9. CS 战略：企业提高市场占有率的有力工具 CS 经营战略 CS 经营战略(Customer Satisfaction) CS是英文 Customer Satisfaction的缩写，意为“顾客满意”。 CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客 的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽 可能全面尊 重和维护顾客的利益。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它 不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作 伙伴。 CS 经营战略出现的主要背景 1．经营与竞争环境的变化。 80 年代中期，西方绝大多数行业已处于买方市场之下。如果不能使顾客满意，即使 是“好商品”也会卖不出去。最早对这种经营环境变化作出系统反应的是斯堪的纳 维 亚航空公司，他们于 1985 年提出了“服务与管理”的观点。提出并实践这种观点，意 味着企业自觉地把竞争由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。他们的信 念是，企 业利润增加首先取决于服务的质量。 后来，“服务与管理”观点传到美国后，被进一步运用和发展。当时，恢复美国 的国际竞争力正成为美国政坛的一个热门话题，为此里根政府专门创设了国家 质量奖。在国家质量奖的评定指标中，有 60％直接与顾客满意度有关。 2．质量观念与服务方式的变化。 现代意义上的企业产品是由核心产品（基本功能等因素组成）、有形产品（质量、包 装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便 及售后服务等组成）共三大层次构成的。现代工业社会中系统的服务正占据越来越 重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地 位。美国著名管理学家李维特指出： “新的竞争不在于工厂里制造出来的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、 咨询、融资、送货、保管或 顾客认为有价值的其他东西。” 3．顾客消费观念和消费形态的变化。 在理性消费时代，物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较 多考虑 的是质量、功能与价格三大因素，评判产品用的是“好与坏”的标准。进入感性消费 时代后，物质比较充裕，收入与产品价格比有所提高，价廉物美不再是顾客考虑的 重点，相反，消费者比较重视产品 的设计，品牌及使用性能，评判产品用的是“喜 欢与不喜欢”的标准。进入感情消费时代，消费者往往关注产品能否给自己的生活带 来活力、充实、舒适和美感，他 们要求得到的不仅仅是产品的功能和品牌，而是与 产品有关的系统服务。于是消费者评判产品用的是“满意与不满意”的标准。因此， 企业要用产品具有的魅力和一 切为顾客着想的体贴去感动顾客。正如一位汽车销售 商说得好：“当顾客的汽车出了毛病，你也应当为他难过。” CS 战略的内容 CS战略的内容包括： （1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品体本身 （包括设计、制造和供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋 势，预先在产品体本身 上创造顾客的满意。 （2）不断完善服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。 （3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有 60％～80％来自用户的建议。 （4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。 （5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应 机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部保持上下沟通的顺畅。 （6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员 没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客 满足是无法保证的。 CS 战略与 CI 战略 与 CS相对的概念是产生较早的 CI（Corporate Identity）即“企业识别” 或“企业形象设计”。CI是企业有意识、有计划地将自己企业的各种特征向社 会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准 化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。近年来，企业纷 纷 利用 CI为自己在市场竞争中脱颖而出而竭尽全力。实践表明 CI对企业的市 场营销与公共关系建设有非常直接的作用。但是，随着经济的发展及人们对市场 认识的 深化，CI的局限性也逐渐暴露出来。人们开始认识到，CI是商品推销时 代的产物，CI的运作带有明显的商品推销时代的特点，即企业按照自我理解和 自我设计 向市场和顾客宣传自己。因此 CI的思想方法和实际操作的立足点是从 “本企业”的角度来要求公众去认识。然而当今市场营销时代已经全面来临，要 求企业自觉适 应市场，服从市场，于是在 CI 的基础上产生了 CS。 根据下表，我们可以明显地看出 CS战略与 CI战 略有着根本的区别。两者 之所以根本不同，是因为 CS是针对 CI战略中存在的问题，并试图解决这些问题 而形成的。因此，可以说 CS战略是对 CI战略 的根本性修正，这是时代变化的 必然要求，也是适者生存法则的必然结果。 CS 战略的局限性 当然，CS战略与其他事物一样，有其自身的缺陷。首先，CS战略存在一定 程度的内在矛盾：企业作为一个独立的经济实体，不可能没出有自己的利 益， 也不可能不为实现自己的利益而努力，CS战略要求企业把顾客满意作为战略目 的，不免引起怀疑——企业是真心的吗？其次，产生企业的无差别化。CS战略 建 立的前提之一，是各企业之间在产品上几乎无差别、只提供给顾客舒适、便利、 愉快等所谓心的满足感和充实感。那么，企业会不会由此去处处逢迎、一味讨好 顾 客，使企业的个性丧失殆尽，当所有的企业都几乎同一个面孔时，乏味之感 就难免要产生了。第三，容易将发展战略与销售战略混淆。CS战略在根本上来 说应说成 为企业发展战略。这来自于对企业与顾客关系的正确认知。然而骨子 里有的企业为了实现自身利益的真正动机，把 CS战略视为销售战略，只有顾客 满意了，企业产品才能扩大销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“摇 钱树”，企业谋求与顾客建立互相利用的关系。 认识到 CS的缺陷（有的并非 CS战略本身缺陷，而是战略运用过程中容易出现的 问题），并不影响我们对 CS战略重要的优点的认识及运用 CS战 略的积极性。 相反，应当想方设法更充分有效地利用其优点，并尽可能地抑制其负面的消极影 响，尝试 CS战略与 CI战 略的功能互补，寻求适应本企业发展的成功战略。 CS 战略是 90 年代的企业竞争的新法宝 CS确实开辟了企业经营战略的新视野、新观念和新方法。CS经营战略热潮始于 汽车业，接着导入家电、电脑、机械等制造业，目前 已扩及银行、证券、运输、 旅游等服务性行业。瑞典几年前建立了全国性的顾客满意度指标，政府借用这套 指标来评价国民福利。 90年代，是服务取胜的时代，这个时代企业活动的基本准则是使顾客满意。企 业要保持技术上的领先和生产率的领先己越来越不易。顾客成了企业 竞争最重 要的因素，靠服务的优异性来争取顾客，已成为越来越多的优秀企业的共识。从 某种意义上说，使顾客感到满意的企业是不可战胜的。这样的企业甚至可以 在 价格高于竞争对手的情况下仍拥有忠诚信服其品牌产品的顾客。这样的企业往往 能有更多的时间用技术和产品服务的变化去适应市场变 化。1991年底，日本一 项有关产品、服务的“顾客满意度”的调查显示，在所有的行业中，满意度平均 值超过 50％的只有运用 CS经营战略较早的和较广泛的 汽车业一个。1994年年 底，美国质量控制协会等机构首次公布了顾客满意度这一经济指标，显示 40个 不同行业质量改进措施与其投资收益的关系，结果，名列榜首的也是运用 CS经 营战略较多的汽车业。 10. SPIN 销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 SPIN 销售法 SPIN 销售法（SPIN Selling） 什么是 SPIN 销售法？ SPIN销售法是尼尔²雷克汉姆（Neil Rackham）先生创立的。尼尔²雷克 汉姆先生的 SPIN销售法是在 IBM和 Xerox等公司的赞助下通 过对众多高新技术 营销高手的跟踪调查提炼完成的。 营销活动一般要经历 4个周期阶段：1、开场启动阶段；2、调研交流阶段； 3、能力展示阶段；4、买卖承诺阶段。只有上一个阶段完成了才 能进入到下一 个阶段，但是第二阶段即调研交流阶段是最关键的，在这一阶段的表现将在很大 程度上决定营销成功与否，很多营销失败就是营销人员将重点放在了其 他阶段 而在第二阶段浅尝辄止。 SPIN销售法提供了一种巧干的高效系统方法。 SPIN 销售法其实就是情景性(Situation)、探究性(Problem)、暗示性 (Implication)、 解决性(Need-Payoff)问题四个英语词组的首位字母合成词， 因此 SPIN销售法就是指在营销过程中职业地运用实情探询、问题诊断、启发 引 导和需求认同四大类提问技巧来发掘、明确和引导客户需求与期望，从而不断地 推进营销过程，为营销成功创造基础的方法。 SPIN销售法教人如何找到客户现有背景的事实，引发客户说出隐藏的需求， 放大客户需求的迫切程度，同时揭示自己策的价值或意义。使用 SPIN策略，销 售人员还能够全程掌控长时间销售过程中客户细微的心理变化。 SPIN销售法从谈话提问技巧和谈话条理性角度另外提供了一种全新的营销 理念和方法，并为不少欧美高新技术公司所倚重，财富 100 强中的半数以上公 司也利用它来训练营销人员． SPIN 销售模式的 4 个步骤 SPIN推销模型主要是建立在客户的需求上，因此问客户所重视的问题正是 SPIN推销模型有效而且成功的主要因素，它的发问程序完全是配合客 户在购买 过程中的心理转变而设计的。因此从业人员可以将 SPIN模型当作销售指南，透 过发问来了解客户心理需求的发展过程，使其了解购买保险的急迫和重要 性。 根据研究显示，成功的从业人员所采用的 SPIN推销模型程序大致如下： 1.首先，利用情况性问题 （Situation Questions）（例如先生从事什么职 业？„）来了解客户的现有状况以建立背景资料库（收入、职业、年龄、家庭状 况„），从业人员透过资料的搜集，方 能进一步导入正确的需求分析。此外， 为避免客户产生厌烦与反感，情况性问题必须适可而止的发问。 2.接着，从业人员会以难题性问题（Problems Questions）（如你的保障够 吗？对产品内容满意吗？„）来探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问 题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准 保户的兴趣，进而营造主导权使 客户发现明确的需求。 3.下一步，从业人员会转问隐喻性问题（Implication Questions ）使客户 感受到隐藏性需求的重要与急迫性，由从业人员列出各种线索以维持准保户的兴 趣，并刺激其购买欲望。 4.最后，一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，成 功的从业人员便会提出需求－代价的问题 （Need－payoff Questions）让客户 产生明确的需求，以鼓励客户将重点 放在解决方案上，并明了解决问题的好处 与购买利益。 然而，并不是所有销售情况都会遵照 SPIN推销模型的发问顺序，例如：当 客户立即表达明确的需求时，从业人员可以立即问需求－代价的问 题；有时候 从业人员 在询问隐喻性问题以探索隐藏性需求的同时，需辅以情况性问题来获 取客户更多的背景资料。但是大致而言，多数的销售拜访会遵循 SPIN模型的发 展。 特点、优点与购买利益 在 SPIN推销模型中，我们曾提及购买利益（Benefit）的观念。当从业人员 问及需求一代价问题促使客户体会出明确的需求，并衡量从业人员 所提出的问 题解决方案之价值与购买利益，最后，达到接受产品与服务的目的。 一般而言，我们对客户提出问题解决方案，大多是利用产品与服务的特色、 优点与利益以刺激客户的购买欲望。虽然产品与服务的特色、优点与 利益并不 易区分， 但在销售拜访过程中却对客户产生不同程度的影响力，所以客户也会 产生不同的反应。此外，根据 Neil Rackham 的研究显示其与销售成功与否有极 大的影响，尤其在大型销售案中更显现其重要性。 特点（Features） 所谓特点是指产品或服务的特征或功能，一般而言，当从业人员不断地提及 商品的特点时，客户对产品或服务的考量，价格会是很大的影响因素，因此运 用 特点对销售低价商品有相当的帮助。 虽然，从传统以至于现代的销售训练，从业人员对特点的使用频率颇高，但 事实上，光强调产品或服务的特点并不足以吸引客户做购买决策，我们看出特点 对客户的购买决策影响力很低，尤其在高额保单或职域开拓更是如此，对这些大 型销售案的购买者而 言，商品的优点与购买利益是否能满足需求才是决策的重 点，因 此，研究显示特点的应用在小型销售案中虽有正面影响，但在大型销售 案中却会产生中性甚至于负面的影响。 优点（Advantages） 所谓优点是指产品或服务如何帮助客户的说明与事实。 大致而言，公司所提供的教育训练常会提及优点的效果，并开发这方面的教 育训练课程，但事实上优点就用得太多反而会让客户提出更多的反对 问题。客 户之所以产生拒绝反应，最主要的原因在于从业人员并未搔到客户的痒处，也就 是说还没有掌握到客户明确的需求到底在哪里！ 因此，优点的运用虽然在销售拜访开始时对客户有相当的吸引力。但是，在 消费者权益高涨的今日，理性的消费者会更进一步考虑商品或服务的好处是否与 需求相吻合，所以若从业人员在销售拜访 中仅一再强调商品或服务的优点，却 未进一步利 用隐喻性与需求－代价问题去发掘客户明确的需求，那么最后客户 之所以提出反对问题并产生拒绝反应，是可以预见的。 当然，不可否认，产品或服务的优点确有吸引人之处，研究显示优点在小型 销售案中具有正面的影响，但其对大型销售案的影响却相当有限。 购买利益（Benefits） 购买利益是说明产品或服务如何吻台客户明确的需求。 由于购买利益主要在满足客户明确的需求，所以购买利益会使客户产生支持 与赞同的反应，自然在购买决策过程中具有高影响力。毕竟，当从业 人员利用 隐喻性与需求－代价问题来探索客户明确的需求，进而提出购买利益以满足需求， 毫无疑问地，客户会有较多的赞同感受并提升成交的可能性。因此，研究 显示 以购买利益说服客户接受产品或服务以满足明确的需求，在任何销售中均有正面 的影响，尤其在大型销售案中是最有助益的销售技巧之一。 预防拒绝状况发生 拒绝处理是销售训练课程中的必修学分，讲师常会告诉我们如何见招拆招以 面对客户的拒绝问题。但是，当我们遭到客户的拒绝时，却很少问自己为什么 被 拒绝，反而因为被拒绝的次数太多了，而有设法改进拒绝处理技巧的想法。其实， 要降低客户拒绝的频率是可行的，从业人员若能利用隐喻性与需求－代价问题去 发掘客户强烈而明确的需求，并提出解决方案以建立产品与服务的购买价值与购 买利益，最后达到满足客户需求的目的，相信较能得到客户的支持与赞同，并减 少拒 绝的情形，甚至于能预防拒绝状况的发生。 SPIN推销模型最主要的精神在于满足客户的需求，也就是说业务人员应充 分练习发问的技巧，利用情况性问题（Situation Questions）来建立客户的背 景资料库，并以难题性问题（Problems Questions）来探索客户的隐藏性需求， 接着采隐喻性问题 （Implication Questions）使客户了解隐藏性需求的重要与 急迫性，进而提出需求－代价的问题（Need－payoff Questions）让客户产生明 确的需求，最后提出解决方案，让客户感受到产品或服务的价值以及购买利益 （Benefits）并加以支持与赞同，最终达 到成交的目的。 11. 营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 营销战略三角模型 营销战略三角模型由世界营销大师菲利普²科特勒在其著作《亚洲重定位：从经 济泡沫到持续发展》（Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy） 中提出。 模型结构与要求 科特勒提出的战略业务三角模型由三个维度构成：公司战略、公司战术和公 司价值。这三个维度又可细分成九个要素，分别是：市场细分、目标市场、市场 定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、 流程。公司战略旨在赢得"心智 份额"，即在顾客的心智中占据一定的位置，核心要素是定位；公司战术是为了 赢得" 市场份额"，即用与众不同的营销策略来吸引顾客，核心要素是差异化； 而公司价值则意在"心理份额"，即使顾客内心接受，核心要素是品牌。事实上， 这三个核 心要素是相互支持的整合关系，定位是企业对顾客作出的承诺，这个 承诺应当具有差异性，一旦这个差异性为顾客带来价值，酒会产生一个强势品牌， 强势品牌又支持了定位。该三角模型其实是一个战略业务架构，其意义在于：在 经营环境不确定时，企业可依此更 加系统化和整合化地开展业务活动。 维度和基本要求 公司战略 迈克尔²波特将战略定义为"不是要做什么，而是限制不能做什么"。迈克 尔²哈姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略的核心。由此可知，营销 在战略层面的主要任务就是定位。 这个过程是：首先，公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体； 下一步是从中选择企业想要和能够服务的目标市场，然后，企业必须 建立一个 清晰的定位，以求在购买者心理找到合适的位置。 （1） 市场细分 由于资源有限，任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品，因而，识 别市场中的不同需求群体是又必要的。常见的细分变量有地理、人 口、心理（生 活方式）、行为等四种。四种细分各有千秋：地理或人口细分便于操作，而心理 与行为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。 （2） 目标市场 在选择正确的目标市场时，有四个标准应当考虑：细分市场的大小、细分市 场成长潜力、公司竞争优势以及公司的竞争地位。通过这些标准的衡量，公司可 以选择到既与其目标又与其资源相匹配的目标细分市场。 （3） 市场定位 做市场定位时，公司要注意以下四点：定位应与公司优势相匹配、定位应被 顾客正面接受（喜欢和信任）、定位应持续一段时间。需要强调的 是，定位其 实是公司相顾客作出的承诺。因此，为了使其定位为顾客正面接受，公司首先应 当具备履行承诺的能力。 公司战术 战略和价值的实现需要依赖战术，它指导企业在市场竞争中具体如何做。战 术包括三个要素：差异化、营销组合和销售。差异化使"核心"战术，因为它使吸 引现有或潜在顾客购买某公司产品的基础。差异化需要在营销组合中得以体现。 营销组合被称为"创意"战术，因为公司可以创造性地 调整 4P要素以求差异化。 最后，销 售是"获取"战术，因为它是唯一可以通过交易从市场中实现利润的要 素。 （1） 差异化 公司可以在三个层面实施差异化：内容（提供什么）、背景（如何提供）以 及基础设施（提供的辅助物）。"内容"是核心部分，是公司为顾客 实际提供的 东西；"背景"是辅助部分，它是关于公司为帮助顾客"感受"提供物的差异性而做 的努力；"基础设施"包括技术或人，用以支持内容和背景的差异 化。例如，网 上购书过程中，书是"内容"，送书上门是"背景"，送书人是基础设施。 （2） 营销组合 为使差异性有效，公司必须构建一个适当的营销组合，既众所周知的 4Ps。 其中，产品和价格是价值的提 供部分，渠道和促销是价值的传递部分。为使组 合有效，两大部分必须整合设计。 （3） 销售 差异化和营销组合还需销售来支持。针对质量导向型（偏重产品质量）、价 值导向型（偏重价格与品质的平衡）或价格导向型（偏重价格）的目 标市场， 公司可以选择适当的销售技巧。就质量导向型市场而言，公司可以采取解决方案 法，此时销售人员的任务是主动识别顾客面临的难题，并提供解决方案；就价值 导向型市场而言，公司可用利益销售法，以有竞争力的 价格提供高质量的产品； 就价格导向型市场而言，公司可以尽可能最低的价格提供版本较低的产品。 公司价值 为获取或留住顾客，公司必须为顾客创造价值并使其满意。价值可用"总收 入"与"总支出"之比来衡量（从顾客的角度）。"总收入"包括顾客获得的 所有利 益（如产品的功能利益、方便性等等）。而"总支出"是顾客为获得这些利益必须 付出的东西（如产品价格、运费等等）。 基本的价值战略有五种：第一种是多对少，即顾客获得更多的利益却支付了 更少的成本（与竞争者相比，下同）；第二种是多对同，，即顾客获 得更多的 利益却支付了相同的成本；第三种是同对少，即顾客获得相同的利益却支付了更 少的成本；第四种是多对多，即顾客获得更多的利益却支付了更多的成本； 第 五种是少对少，即顾客获得更少的利益也支付了更少的成本。 价值的核心要素是品牌，它相当于公司或产品的价值指示器。品牌的价值必 须通过优质的服务来提升，所以服务被称为价值的提升器。价值的第 三个要素 是流程，它有助于价值的提升，称为价值助能器。 (1) 品牌 对于顾客和潜在顾客来说，价值指示器--品牌显示了公司的属性、利益、价 值、文化和个性。创建和维护品牌资产不易，需要持续的巨额投资，例如品牌广 告一项投入，美国的公司每年要花去 1-3亿美元。创建品牌远不止设计一个标志 或猛烈的广告攻势那么简单，他是一 项系统工程。此外，品牌还应当由适当的 服务和优秀的流程来支持。 (2) 服务 如今的服务已不仅仅指售前或售后服务，它已成为市场竞争的一大利器，应 当用大写的"S"表示（服务的英文是"Service"）。事实上，每想业 务都是一个 服务过程。 (3) 流程 以上所述的八个要素还应有好的流程来组织。最重要的流程主要有三种：供 应链管理、基于市场的资本管理和新产品开发。供应链管理的目的是使供应链中 的成本最小化；基于市场的资本管理的目的是使所有基于市场的资本最优化（如 对业务环境状况的掌握、公司与各利益相关者之间的关系等）；新产品开 发则 旨在生产革新产品和使生产流程达到最高效率。 参考文献  《亚洲重定位：从经济泡沫到持续发展》（Repositioning Asia: From Bubble to Sustainable Economy）,菲利普·科特勒与郝马万·卡塔加亚（Hermawan Kartajava）合 著 12. 服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 服务利润链模型 服务利润链模型（Service Profit Chain） 什么是服务利润链模型? 服务利润链是表明利润、顾客、员工、 企业四者之间关系并由若干链环组 成的链，是 1994年由詹姆斯²赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务 管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。这项历经二十多年、追踪考 察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利 润是由什么决定 的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、 员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链， 其中每一个环节的实施质量都将直接影 响其后的环节，最终目标是使企业的盈 利。 简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客 户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得 的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内 部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满 意度最终是由员 工的满意度决定的。 服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市 场竞争优势，能起到较大的推动作用。主要体现在三个方面： （1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。这一 认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份 额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。 （2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和 途径。服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务， 提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低 生产与销售成本， 减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。 （3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若 要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为 “内部顾客”——公司所有内部员 工服务的重要性。为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创 造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。 服务创造价值已成为公理。服务究竟如何创造价值，服务利润链的思想认为： 利润增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能 力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。 服务利润链 管理关系的轮廓如下： 服务利润链的核心内容 服务利润链的核心内容是顾客价值等式，而与顾客价值等式直接相关的是顾 客忠诚循环和员工能力循环。实践证明，服务利润链中存在如下重要关系： （1）利润和顾客忠诚度； （2）员工忠诚度和顾客忠诚度； （3）员工满意度和顾客满意度。 在服务过程中，他们之间的关系是自我增强的，即顾客满意和员工满意是相 互作用的。下图显示了服务利润链的要素。 服务利润链模型（如下图）： 服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客所获 得的产品及服务的价值，员工的能力、满意度、忠程度、劳动生产率之间存在着 直接、牢固的关 系，这些都是和服务的利润以及利润的增长有着直接的联系。 其核心内容是顾客价值等式，顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程 质量）/（服务的价格+获得服务的成本），该等式和内部员工及外部顾客都有关 系。 从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成， 分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。 以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用，可以找到以下逻 辑：内部 高质量的服务，可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外提供高质量的服务， 为客户提供了较大的服务价值，接受服务的客户由于满意而保持忠诚，忠诚 的 客户带来了健康的服务利润。服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡， 对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，注意的是局部和整体的控 制和协调。 利用服务利润链进行有效管理 服务领先战略和成本领先战略构成了“服务利润链”的核心内容：服务链基 于服务领先战略，利润链基于成本领先战略，两者相辅相成、浑然一体。其中， 服务领先战略是公司的“真经”，而成本领先战略则是公司的“金箍棒”，双剑 合壁才会在竞争中立于不败之地。 企业应该如何建立“服务利润链”呢？这就需要在服务市场营销中突破传 统的 4Ps的局限性，在传统的 4P（即产 品、价格、分销、促销）基础上增加人 员（People）、有形展示（Physical evidence）和过程（Process）3 个 P 后， 构成了服务市场营销的 7Ps组合，针对 7Ps组合采取 7个 步骤。 在确定衡量指标时，要遵循以下三条法则： （1）根据企业目标选择衡量指标 （2）重视确定衡量指标的过程，先要明确由谁来制定指标 （3）确定测量结果的传播形式 选择合适的衡量指标 服务利润链为管理信息系统提供了广泛的指导原则，涉及诸如利润与收入增 加值这类财务指标；顾客满意度和忠诚度；服务和产品的价值成本分析；员工满 意度、生产效率和种程度等。 例如，AT&T国际信用卡部采用以下两种方式测量顾客忠诚度：一是顾客用 本公司信用卡购买的次数；一是在顾客信用卡使用的总次数中本公司所占的比例。 前者易于调查，但不能全面的反映情况；后者则缺乏 准确度。这两种方法对瑞 典银行来说都不适用。瑞典银行主要为零售商业提供应行服务。在银行业，与普 通消费者打交道是无利可图的。如果消费者 只用银行的支 票服务功能，那么即 使他是忠诚的顾客，其价值也非常有限。银行要保证长期的盈利性，重要的途径 就是扩大与顾客之间的交往“深度”，即顾客享用银行服务的次数。因此，瑞典 银行主要对交易的深度进行测量，来取代顾客的忠诚度。 员工的忠诚度是一个简单的指标，主要衡量员工与组织之间维持关系的时间 长短。在某些业务中，员工满意度与顾客满意度之间存在着直接的联系，这时只 要测量其中一个指标就足够了。但这种情况毕竟少见。因此，为了今后更顺利 的 测量顾客满意度，企业有必要先测量员工满意度。 服务利润链概念描述的是员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之 间的关系。大量研究表明，四者之间存在着明显的正相关关系。现在竞争环境和 竞争对手的实力都已跃升到全新的层次，过去的单一服务竞争战略已不足以让公 司在竞争中继续保持领先的优势，所以要将市场竞争战略由服务战略转变为服务 领先战略和成本领先战略并举，构筑良好的服务利润链，使企业立于不败之地。 服务利润链分析与应用 1、提高内部服务质量，增进员工满意度 内部服务质量驱动员工满意。企业若要更好地为外部客户服务，首先应该将 员工看待为内部客户，明确"内部客户"服务的重要性，尽可能地满 足内部客户 的需求，提供优质内部服务。内部服务质量取决于员工对工作本身满意与否以及 员工之间的关系两个方面。工作本身满意取决于其完成预定目标的能力以 及在 这一过程中所拥有的权力。当员工具备了上述两个条件时，自然会因为达到了预 期目标而对工作满意，对企业满意，并最终对企业忠诚。而员工之间的关系，也 在很大程度上决定了企业内在服务质量的高低。一方面是员工之间的人际关系， 如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境 中， 员工满意度和工作效率就会提高；另一方面是员工之间的相互合作和服务 方式，而在相互服务的过程中，尤其应提倡团队精神与合作态度，这样才能提高 员工的满意度。 2、员工满意度促进员工忠诚度 满意度主要是指对现在的一切满意否，包括报酬、学习、晋升、环境、地位、 企业的承诺等各个方面。员工满意度调查、员工面谈、员工服务热线等都是了解 员工满意度的有效手段。员工的满意度是由岗位设计、工作环境、员工选拔培养、 激励机制以及服务工具和技术支持等多方面决定的，员工对自身服务能力的评价 会影响其自身的满意度。满意表明员工对企业 未来发展有信心，为能成为企业 中的一员而感到骄傲，并促使员工自觉担当起一定的工作责任，为企业努力地工 作。员工满意能有效提高员工工作效率，降低员工流失率。在服务业企业工作中， 员工由于不满意而流失跳槽造成的损失不只是重新招聘、雇用和培训而产生的费 用， 而更是由于生产率的下降和客户满意度的降低导致客户流失的损失，由此 产生的不良影响是难以估量的。员工的忠诚取决于员工的满意，因此，培养和提 高员工的满 意度以提高员工忠诚度及工作效率对银行的发展具有深远意义。 3、员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证 高服务价值来源于企业员工高保留率和高工作效率，也就是来源于员工对企 业的忠诚度。企业员工的工作是服务价值产生的必然途径，而员工的 工作效率 无疑决定了他们所创造的价值高低，只有高忠诚度的员工才能产生高的服务价值。 对企业而言，要培养员工的忠诚度，最重要的是要让员工有归属感、事业 成就 感，可通过给予员工提供发展的机会，建立员工自我管理团队，让员工享有一定 的股权，提供挑战性的工作，对员工无微不至的关怀等措施来实现。要让一名员 工真正热爱自 己的工作，应对每个员工进行准确的定位，让个人脾气秉性和职 位认知与其所从事职业相吻合。让每位员工的优势得以发挥，就能使员工在工作 中获得成就感，增强 自信心，从而把工作做得更好。企业应加强与员工的公开 交流和沟通，促进员工和组织之间互相认同，使员工有信心在为企业工作贡献的 同时达到自己的预期目标， 最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。 4、高服务价值导致高客户满意度 客户满意度取决于员工的服务质量和提供的服务价值高低，对于客户来说， 服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。客户所 获得总价值是 指客户购买某一产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、 服务价值、人员价值和形象价值等。客户总成本是客户为购买某一产品所耗费的 时间、潜力、体力以及所交付的资金等。客户购买产品或服务时，总 希望把资 金、时间等成本降至最低，而同时又希望从中获取更多的利益，因此，客户所得 的价值越大，其满意度越高。企业提高客户满意度可以从两个方面入手：一 方 面可以通过改进服务，提升企业象来提高服务的总价值；另一方面可以通过减少 客户购买服务的时间、精力与体力消耗，降低客户的货币与非货币成本。 为客户创造的服务价值还与客户的期望有关，由于价值随个人期望的不同而 不同，为了提高价值，就要求企业在服务一线取消管理层次，尽可能贴近客户， 并给予一线服务人员自主权，以按各个客户的需要提供专门的服务，极大提高客 户满意度。 服务质量和客户满意度紧密相关，客户是根据企业服务人员的质量来判断服 务质量，从而确定自己是否满意。推行服务质量管理，我们可以适当引进制造业 的质量控制原则，时间与动作研究，标准化，装配线作业原则等改善服务质量。 也可以聘请相关组织，从局部开始对服务进行 ISO9000质量 管理体系认证，借 助外力形成企业服务的质量管理体系。 5、客户满意导致客户忠诚 客户忠诚是由客户满意度决定的，客户满意是一种心理活动，是客户的需求 被满足后的愉悦感。对于任何企业而言，客户满意是至关重要的，只 有满意的 客户才会持续产生购买行为，最终成为忠诚客户，企业才能实现可持续发展。企 业的一切活动必须以满足客户的需求为出发点，通过比竞争对手做的更好使客户 满 意，培养其对企业的忠诚，造就稳定的客户，由此扩大销售，增加利润，获 到更大和持久的发展。客户忠诚代表客户对企业及产品服务的偏好，如果客户对 于企业所 提供的产品和服务满意，客户的忠诚度就会随之提高，购买率与对企 业的满意度成正比。企业同时还要重视客户作为企业产品"传道者"的作用，满意 的客户会转变 那些不接受企业产品和服务的人的看法，而不满意的客户则会产 生不好的口碑，因此企业应该尽力避免产生不满意的客户。 6、客户忠诚导致获利性与成长 服务性企业的利润来源于客户忠诚，客户忠诚度的提高能大大促进企业的获 利能力的增强。忠诚的客户所提供的销售收入和利润占据了企业销售收入和利润 总额的很高比例。在服务业企业中，客户忠诚度的小幅度提高就能导致利润的大 幅度上升，忠诚客户每增加 5％，所产生的利润增幅可达到 25％～85％。因此， 可以说，忠诚客户的多少在很大程度上决定了市场份额的"质量"，它比以实际客 户多少来衡量的市场份额"规模"更有意义。 13. 满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 满意镜 满意镜（Satisfaction Mirror） 什么是满意镜 满意镜这一工具是美国管理学家本杰明²施赖德和戴维²鲍恩在 1985年提 出来的，他们认为，员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相 关，两者相 互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，顾客 的满意度和忠诚度提高，带来持续经营、低成本的 高利润， 公司发展员工获益， 工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务， 形成良性循环。反之，则形成 恶性循环。也就是说，镜子这边是什么样的，镜子那边也就是什么样的。满意镜 如下图所示。 满意镜反映了服务营销的本质 服务企业提供的服务“产品”与制造业企业提供的实体产品有着显著不同。 服务的典型特征是它的无形性、生产与消费的同时发生性、异质性和不可贮存 性。 也就是说，服务是不能被看到的，也无法提前检验其质量；绝大多数服务都无法 在消费之前进行生产与存储，它只存在于被产出时的那一刻，这意味着服务的产 出过程和消费过程是同时进行的；服务活动的发生，在很大程度上依赖于顾客与 服务提供者之间的交互作用；服务还具有很大的可变性，或说异质性，因为服务 取决 于由谁来提供以及在何时何地提供，接受服务的顾客对服务的结果也会产 生影响。 服务的上述特征决定了大多数服务从本质上讲是一种经历，是一个过程，是 一次体验。在服务提供的过程中，人的因素至关重要。一方面，服务 离不开服 务提供者。与顾客发生接触的员工，是顾客所购买的整体服务中不可分割的一部 分，其态度、举止、形象、技能会极大地影响顾客对服务的评价。另一方 面， 接受服务的顾客，往往处在服务的生产现场，他们不仅是服务的消费者，而且是 服务生产的重要协作者，因此，在许多服务行业中，顾客也成为服务产品的一个 组成部分。这一客观事实表明了服务营销的特殊性，使得提供服务的员工与 顾 客之间的互动成为服务营销的一大特征。在有形产品制造企业中，组织与顾客相 联系的纽带是产品，员工与 顾客之间的联系程度很小，而在服务企业中，组织 与顾客相联系的纽带是员工，员工与顾客的高质量接触和互动是服务企业利润的 源泉，这就是为什么“满意镜”效 应在服务企业中具有重要意义的原因。 适用范围 该工具用于提升顾客满意度和顾客忠诚度。 如何建立顾客—员工满意镜 建立顾客—员工满意镜:从雇佣和尊重员工开始 理想的“满意镜”效应自然是一个服务企业一系列管理及营销努力的最终 体现，然而，如果能有效抓住“镜子”的两端—员工和顾客，并管理好 员工与 顾客之间的互动，则会收到事半功倍的效果。许多企业往往未能意识到这一点， 结果丧失了许多机会。例如，有关调查显示，银行失去顾客的原因往往与银行 的 核心产品或服务、与存贷款利率、与支持系统及通常所认为的其它营销内容都毫 无关系。原因常常在于顾客与提供服务的银行 职员进行接触的过程中产生了不 快，顾客感到自己没有受到应有的礼遇。可见，对于服务企业来说，与顾客互动 过程中员工的表现通常是使顾客满意或不满意的最终决定因素。谁能为顾客创造 愉悦的服务经历，谁就能在竞争中脱颖而出。而要成功地实现这一点，不 能不 依赖于企业的雇佣政策。 1.雇佣决策是最重要的营销决策 既然服务人员的素质和表现对服务质量和顾客满意度都会造成很大影响，服 务企业在雇佣员工时，特别是雇佣一线服务人员时，要事先考虑到这一点，要把 员工当作一个重要的营销变量来看待。从这个意义上说，服务企业的人员雇佣往 往也是营销工作的一个重要内容。 当然，并不是每个人都适宜于在服务行业从事工作。譬如，有的人可能觉得 一线服务工作一再重复、枯燥乏味；有的人却对同样的工作感到乐趣 无穷，因 为他可以不断地有机会跟形形色色的人接触。有关研究显示，高接触服务岗位上 的优秀员工通常具有灵活性大、能够容忍含混不清的状况、在工作时懂得察言观 色和随机应变、能设身 处地地为顾客着想等特征。另一项研究显示，设身处地 为顾客着想的品质，比年龄、受教育程度、知识、训练、聪明才智等都还要重要。 总之，每个服务企业都可以 根据自己的服务特点和业务需要，制定出最相宜的 雇佣政策和方法。 2.要把员工当顾客 满意的员工会导致满意的顾客。那么，员工的满意又来自哪里呢?很明显， 如果员工在公司之内受到了良好的对待，得到了尊重，获得了良好的 感受，他 的满意度将会大大提高。因此，服务企业要树立员工、尤其是一线员工也是顾客 的理念，想方设法提高员工的满意度和忠诚度。换句话说，服务企业应特别 注 重内部营销。为此，企业需做到以下几点： 第一，为员工鼓劲。通过广泛宣传，让一线员工知道，不只是顾客很重要， 他们也很重要，没有他们的积极帮助和参与，公司就无法生存。以此 改变员工 的态度和感知，树立他们的自尊心和自信心。另外，还要帮助他们树立职业自豪 感。在传统观念中，某些服务岗位被人轻视，地位不高，而公司要让一线员 工 为他们的工作感到骄傲。 第二，全面培训员工。由于同顾客高度接触的员工所从事的工作较为复杂， 因此，对他们采用双管齐下的培训方式十分必要，即既要培训他们 掌握专业技 术，又要培训他们懂得搞好人际关系的技巧。培训将增强员工服务顾客所需的知 识和能力，使他们在工作时能够得心应手，从而提高他们对工作的满意 度。许 多成功的服务组织都将培训作为自己的“秘密武器”，以此招揽和培养优秀员工。 第三，给员工以工作所需的自由和权限。从某种意义上讲，一线服务人员是 组织中最接近和了解顾客的人，他们懂得怎样做才能更好地为顾客服务。但管理 层制定的规章、程序和政策往往束缚了一线员工的手脚，使他们不能对顾客的需 求和 期望作出快速反应，这不仅会导致顾客的埋怨和不满，也令一线员工在工 作中有一种挫折感。所以，要提高员工的工作满意度，还应该授予他们完成工作 所需的充分自由和权限。 第四，对员工的优良表现予以赏识和奖励。授权一定要与奖励恰当结合在一 起，这样才能防止员工滥用权限，才能使他们真正以“主人翁”精神 对待顾客、 对待经营。奖励包括高额工资、奖金、利润分享计划、认股权及精神激励等。 第五，开展员工满意度调查，及时解决员工的不满。把员工视同顾客，意味 着要象调查顾客满意度那样经常调查员工的满意度， 并把员工满意度作为考核 管理人员工作业绩的一个重要指标。例如，Taco Bell是百事可乐公司下属的一 家快餐公司，该公司不仅十分重视提高顾客满意度，也十分重视提高员工的满意 度。公司建立了 由 80o多部电话组成的内部质量监督网，回答员工的问题，了 解员工的抱怨，改善员 工的工作环境，并督促高层管理人员加强对潜在问题的 认识。Taco Bell经常召开员工圆桌会议和进行访谈，每两年要举行一次大范围 的调查，以测量员工的满意度。 除了以上这些措施，还有一点值得强调，这就是要管理好员工之间的互动。 员工相互之间的态度以及相互提供服务的方式对他们的满意度也有相 当大的影 响。这就需要强化员工的“每一个人都有一个顾客”的内部服务意识，并营造团 结、合作、向上的组织文化氛围。 建立顾客——员工满意镜:学会管理顾客 由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面，其言行举止不仅会影 响到自己所接受服务的效果，而且会对其他顾客的服务体验及员 工的满意度造 成影响，所以，服务企业要想取得理想的“满意镜”效应，还必须学会管理好自 己的顾客。这主要包括以下几方面的工作： 1.选准目标顾客 服务企业与有形产品制造企业的产出不同，它无法在同一时间提供超过一种 形式或水准的服务，而且没有一种服务是适合于所有的人的。因此， 服务企业 必须仔细选择或细分出自己的目标顾客群，掌握他们的特殊需要，然后给予特定 的服务。 2.学会拒绝和“解雇”顾客 长期以来，商界和理论界一直强调这样一个观点：顾客永远是正确的，对待 顾客要象对待王公贵族。但如果顾客的特征不符合组织所确定的目标 顾客范畴， 或顾客的言谈举止严重损害了其与员工之间良好的互动关系，公司还应当一味迁 就顾客吗? BBBK害虫杀手公司就只为合格的顾客服务。公司要求顾客在与它签定服务 合同之前，必须先同意整理房屋，特殊情况下，还要同意增加清扫 频次，改变 垃圾处理程序，或进行 BBBK专业维修。如果潜在顾客不想遵循公司要求的严格 清理规则，就不具备与之合作的资格。同样，休迪斯医院不接受有肥胖 症的疝 气患者，因为肥胖症不利于手术的进行；如果还有希望的话，医生会告诉病人在 下一次申请前先节食。休迪斯医院的经营哲学是一切为了让病人和内部员工满 意，而只有有效吸引合适的顾客和拒绝不合格的顾客，才能保证服务的质量，才 能达到使双方都满意的目标。 “解雇”顾客是与拒绝顾客性质不同的另一个概念。在一些专业服务公司里， 越来越多的管理者倾向于不再与那些打击公司员工士气的顾客维持关系。这些顾 客要么过分苛刻，要么粗鲁无礼，或把员工当成仆人一样使唤。事实上，美国西 南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在顾客喝醉了酒或无 礼的时候。公司在给坚持无 礼行为的乘客第三次机会之后，就会通知受影响的 员工，他有权要求那位乘客离开飞机，并且告诉该乘客公司永远不希望再见到他。 “解雇”顾客的政策实际上体现 了组织对一线员工的极大信任和支持。这种做 法的确能提高员工的士气和生产率，员工可以有更多的时问为那些更容易满意和 更有趣的顾客提供服务。 3.管理好顾客之间的互动 顾客的服务体验不仅受自身与员工问互动关系的影响，也会受到在场的其他 顾客的影响。这种影响既可能是积极的，也可能是消极的。譬如，友 好且乐于 助人的顾客，会使其他顾客的服务体验变成一种愉悦的经历。此时，服务组织应 对顾客所表现出的随机友善之举予以及时肯定、鼓励、甚至是书面表扬，以 激 发类似行为不断出现。但在那些同时为大量顾客提供服务或需要许多顾客共享服 务设施和环境的服务组织中，极易发生顾客问的相互妨碍甚至冲突，使顾客感受 到的服务质量大打折扣。 服务组织如果能对顾客间的互动善加管理，则不仅会 提升顾客感知的服务价值，增加顾客的满意度，而且会树立起良好的组织形象。 为达成此目标，服务组织可运用以下手段： (1)顾客教育。顾客在接受服务之前，组织应向其清楚地说明在整个服务提 供过程中他们可能从事的一系列活动及其顺序，以及其它必备知 识。只有顾客 熟悉了相关服务流程，他们在享受服务时才不致于手忙脚乱或出现混乱局面。服 务组织还应向顾客宣传光顾本组织所应遵守的行为规范，如不准吸烟、 插队、 大声喧哗，衣着要整齐，要尊重在场的其他顾客的正当权利等。 (2)谦容性控制。兼容性控制是指将顾客按照其相似之处恰当组合在一起， 目的是鼓励顾客问建立满意的相互关系。比如，为带小孩的顾客设 置分立的区 域，努力将同质的顾客的座位安排在一起，都是一些可取的问题解决方法。 (3)使等待过程趣味化。假如服务组织无法免除顾客的等待，那么它的首要 任务是对整个等待过程进行组织和管理，使等待过程变为一种有趣 的经历。例 如，在顾客等待时播放录像、相声，提供背景轻音乐和趣味读物，或将等待场所 布置得舒适宜人等，都可以转移顾客的注意力，减轻等待的焦虑。 上述铸造顾客—员工满意镜的过程如下图所示。总而言之，顾客—员工满意 镜的建立并不是一蹴而就的事，“满意镜”效应看似简单，却折射出 服务企业 中的几组重要关系，服务企业可以说本质上就是经营关系的组织。 经典案例 1.美国施乐公司(Xerox) 在 2004年公布的世界 500强企业排名中，美国施乐公司(Xerox)位于第 339 位。 施乐曾经是复印机市场当之无愧的王者，但随着市场竞争的加剧，其市场占 有率不断被剥夺，面对这种形势，施乐人在客户满意度方面下功夫，以顺应服务 制胜时代的要求。满意镜自诞生以 来，就被施乐的经理们采用，并取得了良好 的效果。 Bon Pain(法国一家咖啡连锁店) Au Bon Pain是法国一家著名的咖啡以连锁店，深得顾客认可。在短短的几 年内连锁店得到迅速扩张，在此工作的每一个员工都能记住 100多位老顾客所点 的菜谱，对 其口味和喜好也十分熟悉。尽管在这一行业通常每一家店面的营业 时间都是每周 40小时，但是 Au Bon Pain工作时间则提高到每周 50-60小时， 这增加的 10-20个小时就是比同行业增收的利润来源。同时，员工的流失率也非 常的低, 经理加里²阿伦森对满意镜的现象有着深入的研究，他培训员工时强调每个 员工至少记住 100个老顾客用餐的菜谱和熟悉顾客的口味。当员工 与顾客交流 时，顾客因为员工能熟悉自己的需求，并能够满足自己的需求而更愿意在此重复 消费;当出现失误时，顾客也因为“熟悉”而更愿意用直接抱怨的方式来 发泄对 失误服务的不满，员工因此有机会采取更积极有效的方式来补救。顾客与员工的 良好交流使顾客满意度增高，顾客通过赞扬和更多的小费来表达其满意，这也 相 应增强了员工对工作的满意度，顾客的重复消费为公司带来了持续经营，低成本 和高利润，公司得到发展。加里²阿伦森因此有能力改善员工的工作环境，增加 员工的报酬，形成了良性循 环。 这就是成功的秘决之一。 相关链接  服务利润链(Service-profit chain）  服务三角形 14. 顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 顾客金字塔模型 顾客金字塔模型(Customer Pyramid Model) 什么是顾客金字塔模型 美国著名营销学者隋塞莫尔（Valarie A. Zeithaml）、勒斯特（Roland T. Rust）和兰蒙（Katherine N. Lemon）认为：管理人员可以 根据企业从不同的 顾客那里获得的经济收益，把顾客划分为几个不同的类别，理解不同类别顾客的 需要，为不同类别的顾客提供不同的服务，可明显 地提高本企业的经济收益。 据此，他们于 2002年提出了“顾客金字塔”模型。 顾客金字塔模型就是根据顾客盈利能力的差异为企业寻找、服务和创造能盈 利的 顾客，以便企业把资源配置到盈利能力产出最好的顾客身上，也就是说细 分出顾客层级（铂层顾客、金层顾客、铁层顾客、铅层顾客）。这种方 法比以 往根据使用次数来细分市场更好一些，因为它跟踪分析顾客细分市场的成本和收 入， 从而得到细分市场对企业的财务价值。界定出盈利能力不同的细分市场之 后，企业向不同的细分市场提供不同的服务。设想顾客按盈利能力不同而一层一 层地排列起 来，盈利能力最强的顾客层级位于顾客金字塔模型的顶部，盈利能 力最差的顾客层级位于顾客金字塔模型的底部。 不同系统及层级的顾客划分 不同系统和不同层级的顾客划分都很有用,80/20分布的顾客金字塔模型是 最常用的层级划分的顾客金字塔模型。所有企业都或多或少地知道顾客的 盈利 能力不尽相同，尤其是小部分顾客带来大部分销售或利润的 企业。这通常被称 为“80/20法则”，即 20％的顾客产生 80％的销售或利润，称之为“80/20 分布 的顾客金字塔模型”(如图 1)。 在这种分布的顾客金字塔模型中，20％的顾客构成企业的黄金层级顾客，他 们自己的盈利能力没有什么不同，但与钢铁层级顾客的盈利能力有 很大差别。 大多数企业都知道同一层中顾客也存在差异，但没有掌握数据或不具备分析能力 来进行进一步的细分。 顾客金字塔模型的扩展 80/20分布的顾客金字塔模型是一个两层模型，它假定两层之中的顾客是近 似相同的，正如传统市场细分中通常假定同一细分市场类中顾客是同质 的。然 而，更多的顾客金字塔模型不只两个层级，那么两个层级以上的划分更容易说明 问题。一旦建设大型数据库系统来进行顾客分类，那么，就能得到更多层级的顾 客细分，从而能针对不同顾客层级提供不同的服务。顾客层级的数目也可以超过 四个。不过某些情况下，层级细分越多， 就越难以处理，应用顾客金字塔模型 的效果也就会大打折扣。 四层级划分的顾客层级模型如图 2所示。 1.铂金层级 铂金层级顾客代表那些盈利能力最强的顾客，是典型的重要用户。他们对价 格并不十分敏感，愿意花钱购买，愿意试用新产品，对企业比较忠 诚。 2.黄金层级 黄金层级与铂金层级不同，这个层级的顾客希望价格折扣，没有铂金层级顾 客那么忠诚，所以他们的盈利能力没有铂金层级顾客那么高。他们也 可能是重 要用户，他们往往与多家企业而不是一家企业做生意，以降低他们自身的风险。 3.钢铁层级 钢铁层级包含的顾客数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费支出水平、 忠诚度、盈利能力不值得企业去特殊对待。 4.重铅层级 重铅层级顾客不能给企业带来盈利。他们的要求很多，超过了他们的消费支 出水平和盈利能力对应的要求，有时他们是问题顾客，向他人抱怨， 消耗企业 的资源。 顾客金宇塔模型的运用 运用顾客金宇塔模型对顾客分类管理 顾客管理的宗旨是使顾客对企业的忠诚、满意与企业在顾客中的信誉转化为 现实的企业利润、财富及实现增值。而在顾客管理过程中，怎样才能获得顾客忠 诚呢?发现正当需求一满足需求并 保证顾客满意一营造顾客忠诚。 依据顾客金字塔模型,企业并不需要同等的对待所有的顾客。企业和一些顾 客做生意的成本太高，这些顾客中没有多少能为企业带来盈利，即使 长期来看 也是这样。虽然企业想向所有顾客提供统一、一流的服务，但他们发现要使所有 顾客都满意的愿望既不现实，也不经济。另外，在大多数情况下企业应该疏 远 甚至“远离”一些顾客，这也许会受到质量信奉者的反对。虽然质量信奉者会对 以尽可能好的方式服务顾客不屑一顾，可是在很多情况下，企业和顾客都会因此 而 获得更多的价 值。就盈利能力来说，并不是所有顾客对企业都具有吸引力， 企业需要根据盈利能力的不同来进行顾客分类管理，进而发现不同的需 求一 满 足不同需求并保证顾客满意一营造顾客忠诚。 按照顾客终身价值相同顾客划分为—组“顾客群”或交易渠道。建立一个顾 客等级很有用，可以看到哪些顾客或顾客群排在 前面，哪些排在后面，这些将 产生一些显而易见的机会。顾客主要分为：核心顾客(黄金层级顾客--盈利性顾 客，2O％)和非核心顾客(钢铁层级顾客--非盈 利性顾客，8O％)，针对这两种顾 客分别采取相应的管理。 (一)核心顾客的管理:黄金层级顾客的管理 核心顾客不断壮大，与企业关系更加密切，他们将要求更好的服务和更低的 价格。此时，企业把销售资源都用在非核心顾客身上，如何能对理性 顾客做出 有效的反应呢?要解决这个问题，应在顾客关系方面作些调整。 1．采取不同措施，增进对顾客需求的了解。 (1)市场调研与分析。欧洲市场研究学会估计，在 l990一 l996年间，各公 司在全世界范围内用于委托他人进行市场调研的费用增 加了一倍，达到年均 70 亿英镑。公司内部用于对客户顾客资料分析的费用增长速度甚至更快； (2)高级经理人员同客户顾客接触的计划。现在，消费品公司和服务公司的 高级经理人员花时间与最终用户接触，并听取他们对本公司和竞争 对手经营状 况看法，这一做法已经非常普遍； (3)密切关注竞争对手的动向。将对竞争对手的监视分为三类：跟踪记录并 用图表描述、解释原因和进行预测。 解释原因指的是经理人员对所出现的情况进行认真思考，并解释出现这种状 况的原因。各公司往往是在未能争得一笔大生意时，或者一个吸引人 的新产品 或生产工艺革新出现时，才会进行第二类的分析。 2.制定顾客满意战略(Customer Satisfaction,CS)。 CS以“顾客中心论”为出发点和战略重点顾客满意是一种期望(或者说预 期)与可感知效果比较的结 果，它是一种顾客心理反应，而不是一种行为。 CS把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度,围绕 顾客进行产品开发．生产，销售、服务。这种立足于顾客的营销策略，追求的结 果是贡献，反应的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。尤其是 CS把顾客进行科学分层，即分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客，把重 点放在巩固老顾客(忠诚层 顾客)上，不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中 不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对顾客研究的细分和服务的针对性。 同时，CS对“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费了企业 提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因 人而异， 提供差异服务。另外，CS也强调在满足顾客全方位的需要的同时，满足社会需 要，即一方面要满足顾客物质需要和精神需要，另一方面还要强调维护社会 利 益、社会道德价值 政治价值和生态价值。这些理念都是与具有高文化属性的市 场经济相适应的，反映的是一种积极企业营销文化。 3.提高顾客忠诚。 顾客忠诚来自顾客信任，而顾客信任主要包括质量信任、品格信任 能力信 任和前景信任。顾客相信你的质量而怀疑你的品格，不会对你忠诚。只相信质量、 品格，但不相信你的能力，也不会产生忠诚。相信了质量、品格 能力，但不相 信你的前景，仍然无法形成忠诚。建立顾客忠诚的模式和途径是相对固定的，即 通过顾客满意建立顾客忠诚，通过顾客忠诚获取利润并实现企业长久的发展。 积极建立与老顾客的情感联系渠道。老顾客之所以忠诚干企业及产品，是因 为他们不仅对产品有一种理性的偏爱，而且更有一种情感上的依恋。 因此，企 业在为顾客提供优质产品和服务的过程中，还要做到心系顾客，把顾客当作自己 一生的朋友来对待,并利用感情投资向其注入亲人般的情感和关怀，以努力 建立 “自己人效应”。有家商店曾打出这样一则广告： “本店出售商品犹如为父欲 嫁其女”，意思就是， 商家要以父母对其女儿的心情关心所卖出的每件产品， 要经常走访客户了解客户感受，与其保持这种良好的“姻亲”关系，从而使顾客 对企业或某一品牌产 品产生一种情感上的偏爱。最后，基于“信任”、“喜欢” 的心理去长期购买享用企业的产品和服务。 感情联系的方式、方法很多，如通过经常性的电话问候、特殊关心、邮寄销 售意见卡和生意贺卡、节日或生日贺卡、赠送纪念品、举行联谊会等 来表达对 老顾客的关爱，加深双方的情感联系。美国汽车商吉拉德经销汽车 l0多年，每 年卖出的新车比其他经销商都多。他在谈到成功的秘诀时说： “我决不会在顾 客买了车之后，就把他们抛到九霄云外，我每月要寄出 万多张卡片，使顾客 每个月都会收到一张不同款式的像工艺品一样精美的卡片，并长期 保存。”他 记住了顾客，顾客也牢记了他。吉拉德的小小卡片成了联系买卖双方情谊的“纽 带”， 良好的人际关系，使许多顾客乐意和他长期打交道。 (二)非核心顾客的管理:钢铁层级顾客的管理 即使企业开发所有途径增加收入并 且提高一线部门的效率，非核心顾客的 比例将缩小，但仍会有一部分非核心顾客。企业将使这部分顾客变得有利可图或 终止合作关系。 根据对顾客分类，企业可审核后 20％的顾客的特点，分析非核心顾客不能 给企业带来利润的原因，以确定是否投入努力使顾客转变。否则，企 业应通过 友好的第三方服务于顾客。如果这些途径都不行，企业应放弃顾客。 1．使顾客转变为核心顾客。 可能顾客规模太小，才构不成核心顾客 企业应考虑通过多种途径使非核心 顾客转变为核心顾客：能通过销额订单或调整价格结构刺激额外销售额吗?能通 过利用电话而不是销售代表拜访经销商降 顾客服务成本吗?能把小顾客联合起 来以降低销售和管理费用吗?能使顾客能为他们接受的服务付费呢?每种方法都 可以考虑。若有可能在少部分非核心顾客中实验，看能否将其 转为核心顾客。 2．把顾客转让给第三方。 虽然企业可能无法从顾客那里获得利润，但可能会有其它渠道会获得利润。 例如：1994年英国一家烟草制造商意识到小型企业独立经销商的 销售和送货成 本太高，经销商几乎不产生利润。但是，一家主要的便利商品批发商已经为大部 分经销商服务。通过取消直接销售行为，谨慎地把零售商转移到批发商的分配系 统。制造商恢复利润，并且获得两个好处：节约了对经销商的成本，而且因为通 过批发渠道增加销售量，可以要求更好的服务支持。 同样，供应商应该暂时把 顾客中非核心部分“销售”给能够获得顾客利润的商业机构。 例如，当一家送货公司采取这种分析方法后，结果显示远离配货中心的顾客 是无利可图的。通过转让这些区域给独立运输公司，企业能够把节约 的资金投 到核心服务。这使来源干核心顾客的利润增 加而且不会打乱区域顾客。在企业 间的销售中，特许销售商或附加值转让商能为不要求直接服务的顾客服务并且获 利。同时处理非核心顾客也很敏感。通过转移大量商务，企业可能得到更多的支 持，这比小顾客独立转向其它 渠道更好。不仅如此，通过集中处理这些顾客， 企业更同意给予他们所要求的支持，促进交易顺利进行。 3．放弃顾客。 如果顾客不可能创造利润，也不可能转让给其他交易渠道，企业必须评估是 否终止关系。因为向有盈利能力的顾客投资比继续向没有盈利能力顾 客提供超 值服务更好。 如果顾客关系即将终止，企业应谨慎处理。不满意的顾客可能向其他潜在顾 客表达他们的不满，或者可能拖延付款。终止顾客关系只能作为一种 最后的手 段，应稳定地、专业地处理。企业应向顾客解释为何没有利润，说明盈利的选择 (例如增加销售额或从其它渠道获得服务)，使双方达成一致意见。 考虑到吸引和发展顾客的成本和 麻烦，企业决定终止顾客关系是困难的。 但是如果顾客正在消耗企业的利润，而且没有产生利润的可能性(通过对顾客及 其盈利能力的分析得出)，企业必须开拓性 地探索以处理顾客关系。这将会解放 销售人员，使他们关注其他顾客的盈利机会。 15. 植田 T 理论：典型的竞争性理论策略工具 植田 T 理论 植田 T 理论 植田 T理论是由日本东洋企画株式会社社长植田康创立的。 这个理论始于山树内衣，山树内衣一个在日本市场上默默无闻且缺乏差异性 的产品，当时日本市场上的内衣竞争已十分激烈且产品趋于同质，除 一两家实 力雄厚的大公司的产品靠高额的广告费用支持尚能马马虎虎销得动外，像山树这 样的小公司如果用常规的广告营销方法，几无成功的希望。同时，该产品的 所 属公司账上只剩下最后 3000万日元了。用 3000万打广告， 在日本这样信息爆 炸的国家很可能像泥牛投海，连个浪花都掀不起来。难啃的骨头，不可能的任务。 然而植田先生运用潜心专研出的植田 T理论配合名人八卦效应以 小搏大，创造 了市场奇迹。 植田 T 理论的基本原理 植田 T理论是一个典型的竞争性理论策略 基本原理：利用两个事物间相差悬殊性，借助其中一个事物的影响力来提升 另一个事物的影响力，来实现自己的目标。从图表中反映出来就是 M 借助 N实 现由 B到 A的提升过程。 “植田 T”的“T”有两层含义：①指 Top(制高点)；⑨AB与 TH恰构成“T”形、 图中 h指作为广告对象宣传前所处状态(如末出名前的山 树内衣)；T指能利用 的用名人、名物、名事件所处态(如希拉里)；A与 B指用以取势的借助物在广告 中出现时可能达到的偏离常态的正负两极(如希拉里的“泄 春”照片就属偏离 平时端庄大方常态的-t状态)；-t与+t指常态与偏离常之间的距离，t指-t与 +t的绝对值；箭头 q指广告投入金额；h指 th之间的距 离(如山树内裤与希拉 里之间的距离)。 原理：与 t成反比；2．t、h与 BH(广告效果)分别均成正比。 按照“植田 t”理论分析，不难看出，要想以最小的广告投入量 q，求得最大的 广告效果 BH，h与 t是至关重要的。 植田 T 理论的要点 植田 T理论的要点是：第一，企业或者产品必须达到一定的知名度水平才能 对销售产生效果，这样的知名度水平就是广告沸点；第二，为了达到一定的知 名 度水平，必须寻找一个远远超出所期望的知名度水平的借助物，并将这个借助物 与自己的企业或产品连接起来；第三，观察和研究这个借助物，并在这个借助物 出 现偏态即 非正常状态的时候，把这个借助物与自己的企业或产品连接起来。 第四，选择广告受众最 易接受的媒体。这里最关键的是，怎样抓住借助物出现 偏态这一点。 第三篇：人力资源工具 1. 平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC）  平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实 施的工具。  平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、 人员、流程和执行四个关 键因素的管理工具。  平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展 的管理工具。  平衡计分卡因此被誉为近 75 年来世界上最重要的管理工具和方法。 平 衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称 BSC），是绩效管理中的一种 新思路，适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于 20世纪 90年代初由哈佛商学院的罗伯特²卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战 略集团创始人兼总裁戴维²诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量 方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为 主的绩效评价模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”而发展出来的一 种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国 和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反 响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一， 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加 入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的 学习成长，在集 团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是 通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代 平衡计分卡 时期 该阶段 Robert Kaplan与 David Norton 研究的结论「平衡计分卡：驱动绩 效的量度」发表在 92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡 计分卡 强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无 法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因 此，必须改用一个将组织的 远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标 分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、 企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方 面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之 衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向， 并且透过一连串的互动 因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素 （Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使 命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为 精确的目标， 藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落 后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 第二代 平衡计分卡+战略地图 时期 该阶段 Robert Kaplan与 David Norton 研究的结论所谓图主要指的是战略 地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人 Robert Kaplan 与 David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，我们很难寻 找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流 程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。 尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来 描述战略。连迈克尔²波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描 述战略的通用平台„„因此描述战略的公认方法还不 存在。让我们想想后果吧！ 由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。 对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致„„” 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来 的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集 团战略的工具，必将无法 将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计 分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图 来实现描述、规划 集团战略的功能。 战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战 略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计 划表》，它是运用战略地图来 描述战略的三个必备构成文件。 首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清 楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”， 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡 计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步解 释的表格，它由战略目 标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称） 所构成；而《单项战略行动计划 表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个 单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为 一步一步可操作监控的、具有明确时间 结点、责任归属、资源安排的行动计划。 可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡 体系在描述战略中独特的魅力！ 第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思 想,Robert Kaplan与 David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显 得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录 背后隐藏着一个无法否认的 事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织 而设计的管理流程。 KPI 相关概念 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业 需 要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达 到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个 KPA都明确地列出一个或多个 的目标 （Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施 这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。 我们也可以从人力资源管理角度意为 KPA（Key Performance Action）意为关键 绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对 完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成 多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和 日计 划的常用工具，通过 KPA的检查考量统计可 以将一个任务的 KPI梳理出来。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内 部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每 个 KRA都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI体系是做好 绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新 思路，适用于对部门的团队考 核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的 战略轨 迹，是实现绩效考核——绩效改 进以及战略实施——战略修正的战略目 标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具。 我们可以把 KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现 KPA是指标量化执 行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也 是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989 年） 在 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于 1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其 产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公 司一样，ADI 每 5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情 况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方 案"被当作一 项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作 中得以执行。 在 1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是， 这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定 过程的本身， 还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们 充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来 推动战略的执行。此次 ADI公司的战略文件在形式上发生了 重大的变化，他们 屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到 几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关 者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后 ADI公司在公司的使命、价值观与 愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了 3个重点 的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的 3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个 名为 "质量提高"的子项目，简称 QIP（"Quality Improvement Process"）。在 该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度 经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的 雏形： ADI公司第一张“平衡记分卡” 在 ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC） 特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其 中的一位，他本人是这样描述他是如何发现 ADI公司记分卡过程的：“在参观和 整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡 加 以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及 供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革 新）┅┅” 在帮助 ADI公司推行 ABC的过程中，Kaplan发现了 ADI的平衡记分卡，并 认识到它的重要价值。尽管 Kaplan与 Nolan- Norton在后期又做了学术上的深 化，并把它推广到全球的企业中，但是 ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不 能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提 供平衡记分卡咨询服务的时候，我 经常这样问自己：如果没有的 ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993 年） 在 Robert S. Kaplan教授发现 ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里， 他与 复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David P. Norton开始了平衡记 分卡的理论研究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴 全球战略集团 Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考 核模 式开发，Nolan-Norton的执行总裁 David 任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普 等 12 家著名的公司。项目小组重点对 ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将 其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡 记分卡 （Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对 公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、 顾客、 内部运营与学习发展。 1992年初，Kaplan和 Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》 上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名 称为《平衡记分 卡——驱动绩效指标》，在论文中 Kaplan和 Norton详细地阐 述了 1990 年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。 该论文发表后 Kaplan和 Norton很快就受到了 几家公司的的邀请，平衡记分卡 开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年 Kaplan 和 Norton将 平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业 平衡记分卡实践中， Kaplan和 Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不 仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一 个公司战略管理的工具。 Kaplan和 Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重 要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出 企业应当根 据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡记分卡的推广应用时期（1994 至今） 1993年 Kaplan 和 Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后， 平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分 卡的实践项目中受 益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997 年，美国财富 500 强企业已有 60% 左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更 高，这与美国企业在 90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方 面，BSC在 90年代初提出，到了 1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法 案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府 的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重 心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国 家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理 们在一起 沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨 大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业 （甚 至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003 年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范 围内有 73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有 21%的企业 对平衡记分卡保持观望态度；只有 6%的企 业不打算实施平衡记分卡： 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经 进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中， 其理论的 体系也在不断地丰富与完善： 1996年，Kaplan 和 Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡 记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业 战略 实践的重要性；另一方面从管理大师彼得²德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论 文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、 编制行动计划、分 配预算资 金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。 同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加 详尽地阐述了平衡记分 卡的上述两个方面。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和 Norton在总结众多企业实 践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平 衡记分卡的专著《战略中 心组织》。在该著作中，Kaplan 和 Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据 公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要 让企业的核心流程聚焦于企业 的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 平衡计分卡基本理论 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平 衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素）， 但无法评估组织前瞻性的投资（领 先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指 标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的， 组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获 得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织 应从四 个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 图：平衡计分卡框架 平衡计分卡"平衡什么" 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标 之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营 业绩的平 衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利 于组织长期发展。 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转 化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞 争的客 户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、 客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸 引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户 满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在 这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是 以确认客户和股 东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的 学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未 来的投资， 包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必 须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和 客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率 的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC 的财务方面列示了组织的财务目标， 并衡量战略的实施和执行是 否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的 目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡 量和引 起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 平 衡计分卡详解 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价 的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和 内 部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控 制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组 织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务 (Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习 (Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相 应的四张计分 卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量 可 具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司 战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形 式，同时 兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财 务与非财务信息。 3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将 各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分 值。以综合评 分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、 内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏 差，或修正原定 目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC 管理循环过程的框架见下图： 平衡计分卡的优点 平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客 户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之 后，其对企业全方位的 考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试 引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：  克服财务评估方法的短期行为  使整个组织行动一致，服务于战略目标  能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动  有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解  利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养  实现组织长远发展  通过实施 BSC，提高组织整体管理水平 平 衡计分卡的缺点 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目 是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往 往 很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因 果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明 白客户满 意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才 能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影 响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的 时间和资 源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要 5 －6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总 的开发时 间经常需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却 又会产生太多的绩效衡量指标。 实 施平衡计分卡的障碍 1、沟通与共识上的障碍 根据 Renaissance与 CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员 工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达 成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有 效地转化成被基本员工能够理解 且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。 2、组织与管理系统方面的障碍 据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近 85%的时间，以处理业务运 作的改善问题，却以少于 15%的时间关注于战略及其执行问题。 过于关注各部 门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 3、信息交流方面的障碍 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过 程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施 平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已 经 意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息 基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中 建起了座 座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。 4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处， 平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务 的角度来 测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、 是否能有效地测评企业的战略实施情况。在 USM&U常务副总裁宣布对公司 95年 第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。„„ 但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工 满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前 进。平衡计分法的实施不仅要得 到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单 元管理层的认同。 实 施平衡计分卡的困难 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间 的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其 实 施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个 方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、 外部环境 加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总 结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信 息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提 出了很高的要求。 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动 因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法 所遇到的 又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、 学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而 明确的目 标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡， 企业要付出较大代价。 平 衡计分卡的实施 实施原则 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和 目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的 变 量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞 行计划。 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则： 1. 因果关系； 2. 成果量度与绩效驱动因素； 3. 与财务连结。 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决 策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示 新 的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程， 以进行企业流程的改造。 设 计与实施步骤 平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平 衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。 其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教 育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。 Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，于澄清企业的愿 景与战略后，展出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长 等构面， 下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相连结 的关键性评估指标。 Kaplan & Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡 之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近 期目标及 长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一 次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次 主 管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。 在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势 以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分 卡企业的 经验，一般包括以下步骤： （1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每 一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外， 也可以考 虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战 略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。 （2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目 标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有 意义的绩 效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方 面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的 指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。 （3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的 刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿 景、战略、 目标与绩效衡量指标。 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划 和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考 察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要 关注的是 采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标， 从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之 处， 要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企 业战略目标服务。 平衡计分卡与战略管理 BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定 BSC时，要把组织经营战略转化 为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改， 这样 BSC为管理层提供了就 经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。 同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用 BSC评价组织经营 业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调 整。在战略 实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标 相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略 时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相 脱节；或是战略未同 各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中 楼阁的状态。 (1)在制定 BSC 时与战略挂钩，用 BSC 解释战略。如前所述，一份好的 BSC 通过一系列因果关系来展示组织战略。例如 某一组织的战略之一是提高收入， 则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。 收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的 BSC中的评 估手段包括业绩评估手段 和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目 标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 (2)利用 BSC 宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董 事会成员都了解这项战略。通过宣传 BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其 实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不 间断地将 BSC中的评估结果告诉雇 员，可以使其了解 BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经 理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也 应了解 BSC。这样，他们监督的 重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 (3)将 BSC 与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解 BSC的目标和 衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有 因果关系的目标、衡量指标组成 的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很 难分解)。 分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订 BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由 中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的 BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中 找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分 卡。 (4)把 BSC 用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定 3-5 年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统 的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资 决策。现在我们可以用 BSC来做，通过利用 BSC来为投资项目打分，名列前茅的 并在资本预算范围内的投资项目将被 采用。这种投资决策方法使资本预算和组 织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、 经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标" 中的 第 1年目标转化为 BSC中 4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长 远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。 在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。 因此，当我们发现某项指标未达到预期目标 时，便可以根据因果关系层层分析 引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果 均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重 新分析，检查据以确定战略 的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战 略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 什么样的组织应考虑采用 BSC 管理系统？  高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良  缺乏有效的员工绩效管理系统  对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、 短期行为等  希望实现突破性业绩  需要转型或变革的国营企业  希望实现长期发展，打造百年品牌  规范化管理，提高整体管理水平  提高组织战略管理能力  二次创业的民营企业  希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例 早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于 1993年引入平衡计 分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分 散的、以客户为导向的 组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美 孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～ 1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于 1993年引 入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、 专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。 1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一 强。 ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater 分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两 个新合并的工程公司明确战略并达成共 识，将他们从低成本的小贩转变为有高 附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不 同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业 位居榜首。 ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于 1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体 化的金融服务， 加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算 间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了 20%。 平 衡计分卡应用的失败案例 案例一： 广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在 这家 2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的 绩效 经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分 卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至 有人说 “原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不 就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情 况和我们现在 差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计 分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。 分析： 把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式 能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。 仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡 计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、 金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩 罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷 尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标， 所以有些事无人问津的现 象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就 是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工 对新系统的不信任， 继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？ 不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好 的结果，不想 承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头， 那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核 泥潭。 针对这种情况，专家认为： (1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工 绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准； (2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标要靠 “软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能 只看 KPI”的理 念； (3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所 有潜能，反而致使优秀员工的流失。 在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要 靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提 供帮助、 辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确 的途径。 案例二： 潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分 卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。 根据去年公司业务发展，他将出口额增长 8000万元作为 2003年的战略目标， 并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实 到各个部门的员工 头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益， 甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗 高兴，认为自 己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的 SARS和 5月份伊拉克战争，使 企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长 2000万元就 谢天谢地了。 在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订 的目标。 分析： 错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简 单。借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战 略。 “当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到 达等。这不是战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定 何时到达、 用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道 路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有这些我们都要有预先的分析和 相应 的准备措施，这才是战略。 公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略 要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。 这就是营 运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动 利用机会、避开危机，求得快速发展。 由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战 略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到 了不少质 疑， “我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？” 对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契 机，而 不是避重就轻或知难而退。中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国 企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼。 本条目相关链接  战略聚焦组织 外部链接  平衡记分卡，错在你用错了[1]  平衡记分卡应用案例之一 可口可乐(瑞典)饮料公司[2]  平衡记分卡应用案例之二 沃尔沃汽车公司[3]  平衡计分卡专业知识网[4] 2. 360 度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 360 度绩效评估 360 度绩效评估，又称“360 度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉 为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效评估简介 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等 全 方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技 巧、人际关系、领导能力、行政能 力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事 甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道 自己的不 足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 自我评价 自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现 评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自 己做评估时，通常会降低自 我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之 处。 一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主 管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用 自我评估 时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评 价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意 的事项。 同事的评价 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些 工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间 多。 在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要 对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很 长， 所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而 能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的 能力。 例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力 资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主 管的考评效 果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果， 亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该 公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往 能 达到使众人信服的效果。 下属的评价 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思 议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效， 此过程称为 upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发 展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的 管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大 的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其 中的原因。因此，一些人力资 源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才 能的发展有很大的裨 益。 客户的评价 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最 清楚 员工在客户服务关系、行销技 巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相 关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩 效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾 客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的 方式，请顾 客评估该公司客户服务人员的服务成绩。 主管的评价 主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来 执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部 属， 发展部属潜能的重要武器。 多 主管、矩阵式的评价 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员 工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可 将 多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又 如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常 是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工 的绩效表现 进行评估。 另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。 “360 度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资 料收集，还可确认所经营团队的 长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更 有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企 业发展方向的重 要依据。“360 度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美 丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己 的缺憾时， 也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。 而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确 评估，从而调动他们的积极性。 360 度绩效评估的优点 通常认为，360度绩效评估具有以下优点：  通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工 作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工 作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；  360 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的 评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈 信息与自评结果的比较 可以让受评者认识到差距所在；  360 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工 作效率，促进组织的变革与发展。 正因为有以上特点，目前 360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发 展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。 360 度绩效评估的操作过程 要在企业内部成功地开展 360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工 作： 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准 备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可 能 接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360度评估的目的和作用， 进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段  组建 360 度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者 对最终结果的认同和接受。  对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。 为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能 正确使用该技术。此外，理想情况下，企 业最好能根据本公司的情况建立自己的能 力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。  实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级 的评估无法实现保密之外，其他几种类型 的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告 的保密性，大量研究表明，在匿名评估的 方式下，人们往往愿意提供更为真实的信 息。  统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告 中列出各类评估人数一般以 3-5 人为底 限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以 下级评估的方式呈现评估结果。  企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 反 馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包 括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己 的 长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据 经验，在第一次实施 360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的 反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360评估和反馈报 告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩 罚 等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效评估应用须注意的问题 正 确看待 360 度绩效评估方法的价值 就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于 能力开发。其价值主要包括两个方面：  可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；  可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距 明确地呈现给受评人，从 而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。 简单地将 360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考 评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛 盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高 层领导的威信等负面影响。 高 层领导的支持 360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此， 实施 360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利 地开展 起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的 问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 企业 的稳定性 实施 360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本 身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或 者合并时， 员工的不 安全感本身就比较高，这时采用 360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面 的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反 馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对 该 技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施 360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、 晋升的 依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其 应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 建 立长期的人员能力发展计划 在将 360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模 型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重 视这个前期工作，实际 上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据 领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360度绩效评估技术能否在企 业中起到效果的决定因素 之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计 划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发 展完善。因此，在完成 360度 绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的 能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 360 度绩效评估应用案例分析 案 例一：普渡资源管理公司的 360 度绩效评估应用 美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标 准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对 他 们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬， 这 是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为 了激励员 工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无 结果和令人讨厌的过程。普渡公司在 1994年改革之前就处于这种情形之中。改 革的结果是， 绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以 重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个 人目标。为此，绩效 考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普 渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一 项政策，要求所有员工以一 名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样， 在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级 考核也许成本更低、更节省时间， 但 360度绩效评估对于团队运作很重要的公 司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。 许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为 其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施 如果运用 于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可 以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工 和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新 的环境。 案 例二：安东石油的“360 评估反馈”应用[1] 安东石油技术（集团）有限公司成立于 1998年，总部设于北京，国际公司 总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个 具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。 虽然 2009年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长， 并通过快速扩张收购建 立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的 CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创 新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长 期的发展战略。 安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力 发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助 于“360 评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南 的最终选择。 李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流 程，才能够使 360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提 供一套 IT系统来保障这个体系的运 行，而这套 IT系统应该是一个灵活的互联 网架构，能够服务于安东石油的实际情况。 最终北森测评成为安东石油 360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石 油提供 360度评估反馈的 IT软件服务与咨询服务。建立 360 评估反馈系统之前， 北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是 360度评估反馈的一个基础体 系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重 点： 首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用 于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模 型还要与安东石油的商业战略 以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油 战略的实现。 通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型 的十三项资质，并将素质模型转化成为 360度评估反馈体系的相关 条目，以便 于通过 Beisen360评估软件进行 360度评估的实施工作。 在 360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了 360 度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参 与评估者能够 以一种“开放”“平等”的心态完成评估。由于 IT软件的灵活性仅用了两天的 时间，安东石油便完成了 360度评估反馈的数据收集。 由于 Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数 据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森 测评手动撰写了安东石 油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部 分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。 作为 360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导 力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对 一辅导”， 首先结合 360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后， 撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程 中，通 过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导 力的提升成为一种自发的工作。 结语： 作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、 沟通将显得没有意义！而 360度评估反馈就是通过主管、同事、 下属以及客户 等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助 促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及 在公司 规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。 公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认 为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能， 从而让大 家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了 积极的作用”。 执行副总裁李冰南对于已经建立了 360评估反馈的业务流程以及开放的文 化非常满意，他认为：“360 度评估反馈不仅仅是一个项目，更重 要的是它促 进了管理者的参与性，并使其成为一项业务流程，这一切将使安东石油的领导力 发展从此与从不同” 3. KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 KPI KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 目录  1 什么是关键绩效指标  2 KPI 相关概念  3 KPI 的理论基础[1]  4 KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 [2]  5 关键绩效指标的特点  6 KPI 的作用  7 建立 KPI 指标的要点  8 KPI 体系基本特征[1]  9 关键绩效指标的 SMART 原则  10 KPI 设计的基本思路[1]  11 KPI 设计的基本方法  12 KPI 体系的确定  13 KPI 的目标制定  14 各主要责任中心 KPI 指标  15 KPI 指标体系建立流程  16 KPI 的功能  17 KPl 系统设计原则误区及解路  18 KPI 的应用分析 o 案例一：实际工作中 KPI 的应用 o 案例二：基于 KPI 制定医院绩效体系 [3] o 案例三：Z 公司 KPI 绩效管理体系实证 [2] o 案例四：ABC 公司 KPI 设计分析[1]  19 相关链接  20 参考文献 什么是关键绩效指标 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此 为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切 实可行的 KPI体系，是 做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指 标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而 且 在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行 为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住业绩评价的重心。 KPI 相关概念 KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业 需 要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达 到该能力成 熟度等级所需要解决的具体问题。每个 KPA都明确地列出一个或多 个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实 施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。 我们也可以从人力资源管理角度意为 KPA（Key Performance Action）意为关键 绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作 进行要求，形成 多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和 日计 划的常用工具，通过 KPA的检查考量统计可 以将一个任务的 KPI梳理出来。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内 部 流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI体系是做好 绩效管理的关键。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新 思路，适用于对部门的团队考 核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的 战略轨 迹，是实现绩效考核——绩效改 进以及战略实施——战略修正的战略目 标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施 工具。 我们可以把 KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现 KPA是指标量化执 行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段， BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也 是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。 KPI 的理论基础[1] KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学 原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务 是由 20%的关键行为完成的， 抓住 20%的关键，就抓住了主体。 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果 和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标 上，考核工 作一定要围绕关键绩效指标展开。 KPI 的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别[2] 表 1 基于 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 基于 KPI 的绩效评估体系 一般绩效评估体系 假 设 前提 假定人们会采取一切积极的行动努 力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标， 假定人们不清楚应采取什么行动来实现 目标．假定制定与实施战略与一般员工无 关 考 核 目的 以战略为中心,，指标体系的设计与 运用都为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用来 源于控制的意图，也是为更有效的控制个 人的行为服务 指 标 产生 在组织内部自上而下对战略目标进 行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生 指 标 来源 基于组织战略目标与竞争要求的各 项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效 的修改 指 标 构 成 及 作 用 通过财务与非财务指标相结合，体 现关注短期效益。兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果。 也传递了产生结果的过程 以财务指标为主，非财务指标为辅。注重 对过去绩效的评价．且指导绩效改进的出 发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡 量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组 成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自 身的主要职责；如果 KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向 也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略 目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、 概括性的，而 各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、 具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素 的发掘，是公司战略对每个职位工 作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公 司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新 的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的 部分。关键绩效指标应尽量 反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销 售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模 与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者 相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但 KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作 用 的工作进行衡量。 KPI 是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定 过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体 现。它不是以 上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了 KPI在组织中举足轻重的意义。 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位 各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保 各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾 KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 KPI 的作用 具体来看 KPI有助于： （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展； （3）集中测量公司所需要的行为； （4）定量和定性地对直接创造利润和 间接创造利润的贡献作出评估。 建立 KPI 指标的要点 建立 KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是 企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 (技术、组织、人)， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进一步细分，分解为更 细的 KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员 工考核的要素和 依据。这种对 KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略 目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应 该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评 价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关 键绩效指标是否可以 操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评 价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量 指标。比如，跨部 门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考 核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部 门的 KPI来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI来 自企业级 KPI。只有这样，才 能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 体系基本特征[1] 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般 有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自 独立的 KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层 层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程， 而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是 上道工序的客户，上道工序是为下道工 序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 关键绩效指标的 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART原则。SMART是 5个英文单词首字母 的缩写：  S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；  M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得 的；  A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标；  R 代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标 相结合；  T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。 1、建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战 略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI)， 从而建立企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI建立部门级 KPI。 然后，各部门的主管和部门的 KPI人员一起再将 KPI进 一步分解为更细的 KPI。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 2、设定评价标准 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是 在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。 3、审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能 够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操 作。 KPI 设计的基本思路[1] 1.鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有: (1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。 (2)根据岗使(1%务标准，定义成功的关键因素。 (3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 (4)关键绩效指标的分解。 2.工作量化的灵活处理 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人 力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难 度相对大， 若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样 也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以 通过 时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 循环 运用 PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有: (1)关键绩效指标由专业人员设计。 (2)设计稿上报公司领导班子审议。 (3)根据公司领导班子的意见进行修订。 (4)将修订稿交各职能部门讨论。 (5)将讨论意见集中再修订。 (6)上报批准下发。 其中(1)一(5)项，实际工作中会有几个来回。 考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达 到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指 标考核的 支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 (1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业 文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突， 形成追求优异绩效的核心价值观的企 业文化。 (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主 管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。 (3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩 效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制 度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关 键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 KPI 设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 鱼骨图分析的主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个 职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩 指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过 程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI体 现出来，这 个 KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 KPI 体系的确定 从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的 KPI体系呢？“均衡计分 卡”是管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组 织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的 绩效。基于均衡计分卡的思路，我们可以组 织各级管理者进行头脑风暴，从以 上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的 KPI，再讨论出各个部门对这些 KPI 的承担和支持情况，找出下一级的、更细分 的 KPI，„„ 采用相同的方法经过 层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的 KPI体系。这样，不仅在形 式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑 的）就制定出了一 套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。 在制定 KPI时需 注意以下几个要点：  完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；  关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；  结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；  可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；  同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。 用以上方法分析得出的 KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊 的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略， 就 是有效的，就应当去尝试、实践。 KPI 的目标制定 从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面 关注的 KPI，再确定部门乃至个人要承担的 KPI，由于 KPI体系是经 过层层分解， 这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性 化”，要对每个层面的 KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标 体系。所 以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系， 利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与 传递的体系，即使使 用 KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管 理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在 更大系统中的位 置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的 子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的 “目标线”， 保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门 承担的 KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所 有承担的 KPI进行赋值、制定目标。 因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择 全面衡量战略的 KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制 定，是在全 面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定 目标的关 键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、 外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时 候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状 态的不断定义和实现而逐 步达到的。 各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净 增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检 验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系 统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研 发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料 成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提 高老产品竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费 用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额 增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统 平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入， 改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占 销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地 分配和 使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公 司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC检验合格的采购物 料及时供应的项次各占 生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和 响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A类物品)计算的与上年同期比较或与 业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统 的费用分摊 额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占 计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生 产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的 有效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数 的比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率 的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出 效果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部 KPI 指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十” 字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的 方式说明 KPI指标 的提取流程。 图：KPI 指标提取总示意图 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需 要企业的某些主要业务流程的支持才 能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图 方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图：战略目标分解鱼骨图方式示例 图：战略目标与流程分解示例 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在 支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确 认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表：确认流程目标示例 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的 部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指 标建立 联系。 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系 中提取部门级的 KPI指标。 表：部门级 KPI 指标提取示例 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。 表：KPI 进一步分解到职位示例 KPI 的功能  随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营 操作情况；  能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取 措施；  区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；  对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方 面；  由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基 础。 KPl 系统设计原则误区及解路 当进行 KPI系统设计时，设计者被遵循 SMART原则。一般来讲，KPI的设计 者对于这个 SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入 以下误区。 1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不 少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化 的指标可 能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料 制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员 也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是， 为了取得员工的理解以 便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指 标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指 标尽管可以用来衡量文员的工 作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入 KPI系统是不合适的。 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或信息是可以获得的。可度量原则是所有 KPI 设计者应注重的一个 灵魂性的原 则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不 是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的 KPI指标都必须是量化指 标。但 是，在 KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都 可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程 度， 往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的 绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些 工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标 的可量化性，则会导致一些部 门的 KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或 过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无 法完成， 这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作 用， 因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常 爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选 择 需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦 门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是 800万元。在制定 2004 年 KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在 1980万元。咨询公 司介入 KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。 而后，该企业又通过市场调查，重新估算了 2004年的销售收入，认为应在 900 万元至 1300万元之间，并准备将两者的平均数 1 100万元作为 KPI考核指标。 咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这 个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公 司来说尽管高于上一年的销售 收入，但与通过积极努力可以实现的 1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司 建议选择 1300万元作为 KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努 力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不 仅要可以实现，还必须是经过巨大 努力才可以实现的，这样考核才可以起到激 励作用。 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用， 而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部 KPI体系设计者为 了迎合企业希 望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标， 采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由 (或者说 借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很 多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。 甚 至，因这类指标被舍弃得过多导致 KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的 努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识 资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值 创造的关键驱动因素，那么，可以寻求 外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询 公司进行 KPI系统设计，不能因为费用问题阻止 KPI指标的正确抉择。 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企 业内部设计 KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些 KPI的设计者虽 然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核 培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够 深入。他们往往认为，为了 及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实 践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可 以短期看到成效的， 可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要 每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考 核，因为这会浪 费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往， 考核制度势必流于形式。 KPI 的应用分析 案 例一：实际工作中 KPI 的应用 在 KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确 的是建立起 KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI的 建立过 程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理 的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部 门 和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效 改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI来改进我们的工作，避免产生建立 KPI与应 用 KPI脱节现象？ （一）KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标 1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献 的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生 变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、 可变性或权重的可变性。 3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI直接分解得到的，越到 基层部门 KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指 标有贡献，不 同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4、一旦各部门或职位的 KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩 贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点 也就是清楚 的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免 了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI来自公 司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二）绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决 及方法的 改进，从而实现绩效的改进。 2、绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要 求，即了 解部门的 KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和 制定目标。 （三）通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作 数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本 身更重要。 （四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评 价的方向、数据及事实依据 （五）定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描 述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度 为例，KPI已经确定） 1、季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI制定工作目标计划， 目标应该是 SMART的（具体的、可以 量化的、可以实现的、与公司的目标是一 致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序）， 明确相应的权重。 2、根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人， 经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的 偏差，以 便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工 作过程的辅导。 4、在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目 标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的 述职报告中体现 的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明 确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。 部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5、在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/ 要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经 理所掌握的 工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方， 同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的 方面和 下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业 绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6、一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素 质和能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA不 断改进、提 高工作质量和工作结果。 案 例二：基于 KPI 制定医院绩效体系[3] 一.具体做法 1. 围绕质量提高制定关键绩效指标我院做为昆山地区最大的一家二级甲等 医院，承担着本地区医疗、教学、科研的主体任务，而提高医疗、护理、服务、 教学质量又是 主体任务的管理核心，所以平衡记分卡中的绩效关键指标要围绕 医疗、护理、服务、教学的质量控制进行制定。 医护质量在业务与流程维度中对临床科室(医疗)制定门诊质量达标、科 内质控活动、环节质量终末质量等相关指标;对护理单元制定护理文件书写、护 理质控考 核、消毒隔离、抢救物品等指标;对医疗安全制定无医疗质量差错事件 的发生、感染，管理质量控制等指标。 服务质量在顾客与社会维度中制定顾客满意度、顾客数量、顾客投诉处 理、健康教育、出院随访等指标。 教学质量在学习与成长维度中制定实习带教、院内学术活动等考核指标。 2. 围绕岗位与财务管理制定关键绩效指标绩效考核体系的基础是建立在明 确的岗位管理之上，而财务管理中的经济指标又是目前任何公立医院都无法回避 的一个敏感问题。经济实力是医院发展、提高员工待遇的重要因素，关键绩效指 标 中岗位与财务管理指标是不可缺少的组成部分。 岗位管理制定考勤管理、劳动纪律、主动履行岗位职能等方面指标。 财务管理制定业务收人、成本控制、欠费、医保要录、固定资产管理、 药占比等指标。 其它信息、安全、设备管理指标。 3. 围绕医院战略愿景制定关键绩效指标平衡记分卡系统较以往传统的以单 纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了把医院日常的经 营活动与战略 愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰 而直接。 人才培养为业务和管理科室设置学术论文(含管理)发表、新技术新项目 引进等指标。 医院文化培育为科室或部门设立院内通讯投稿、科室信息提供等指标。 创新发展特别为职能科室设定合理化建议、职能执行力、建设卓越团队 等指标。 二、 实际效果 1. 职能部门管理能力提升平衡记分法实施以来，各职能部门既是考核者， 又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多的思考和感受 关健绩效考核 指标的作用，同时通过本部门考核工作的实施，提高了对平衡记分卡这一现代管 理工具的运用能力。各职能部门会在年初认真自觉的解读医院工作计划，同时根 据医院年度工作目标和重点工作，重新考虑 职能范围内控制的关键绩效指标是 否符合上级主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减，努力使其发挥尽可能 大的导向作用。两年里各职能部门对关键绩效指标 共进行了 83条 30次修订， 使其可操作性、可控性、关联性及量化程度较实施初期有较大改善。在多次的调 整和修订中职能部门思考问题、解决问题的整体管理能 力有明显的进步。 2.医院可持续发展得到保证平衡记分卡中关键绩效指标的制定，使医院全体 员工尤其是中层干部，通过指标了解到医院最高管理 者心目中的医院愿景，明 确了目前工作的要求及努力方向。尤其是关键绩效指标不再是仅仅局限于简单的 经济指标，更多的关注顾客满意、内部质量控制及增加 K院核心竞争力的学习和 人才培养，能够保证医院的创新能力和持续改进的活力。我院在医疗任务极其繁 重、业务收入逐年提高的情况下，科研立项、获奖，学术论文发表，新技术项目 引进 不断增加，服务创新试点成功推广，重点专科水平和数量都有较大幅度提 升增加，为医院的发展壮大奠定了扎实基础。 三、思考讨论 1.要增强关键绩效指标的透明度关键绩效指标制定后，需要职能部门与被考 核者进行全面的沟通、培训，使被考核者了解指标的具体内容，尤 其是下设二 级指标的具体量化数据，要得到被考核科室的理解和认同，才能够保证考核实施 的有效与权威。 2. 要保证关键绩效指标考核的有效性由于现行人事制度存在某些缺陷，导 致某些职能中层管理人员不能实事求是的进行考核，突出表现为乐于当“老好 人，，不愿定期 进行指标修订，导致个别关键绩效指标成为“送分”指标。对 于这类指标应该及时责成相关 A任科室进行修汀，以保证关键绩效指标的有效。 3. 关键绩效指标修改不宜过于频繁职能部门对关键绩效指标的修订不宜过 于频萦，此种情况在上级部门有新的工作要求时容易发生。笔者认为关键绩效指 标不能由短期 或突击性工作任务构成，这样既不利于被考核者。 案 例三：Z 公司 KPI 绩效管理体系实证[2] (一)Z公司绩效管理现状。 例如，2007年底，Z公司共有在册员工 203人，其中大专以上文化程度 119 人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾 公平”的原则，以 业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算， 指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工 个人。 Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科 室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营 销经理)的 考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人 员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责 大小设定， 综合得分中业务收入指标占 20％，维护指标占 80％。 科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、 单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合及职能人 员主要考 核本职工作的完成情况，占 80％ ，公司收入考核指标占 20％。 z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职 责和工作内容，为每位员 y_~rj定了具体详细的月度考核评分 表，充分发挥了 分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使 员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。z公司在考核中采取了 一系列的措 施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与 政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专 班相结合的营销模式等，这些措旄大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。 在薪酬分 配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现 “多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。这些方法和措施使广大员工把 关注点都放在了业务收入 和重点业务的发展上。但是，这套绩效考核模式在发 挥以上优势的同时，也存在诸多问题。 (二)z公司绩效管理存在的问题。 为更好分析 Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了 48位员 工对绩效管理的看法。通过对调查结果和 Z公司绩效管理现状分析发 现，Z公 司的绩效管理存在如下问题：1绩效管理环节缺失。绩效管理是由绩效计划、绩 效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。现在 Z公司的绩效考核体 系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施 了绩 效评估，据此认为这就是做了绩效管理。这种错误的做法省略了绩效管理中的其 它过程。由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划 阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现， 如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素， 难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使 工 作中的问题难以及时发现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期 检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能人员未能及 时进行监 督检查，部分维护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控 制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空 谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果 的注意力 由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。这种绩效考核现状使员工绩效 的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业 的绩效管理水平 始终无法得到提升。 2．绩效评估中存在的问题如下： 部分 KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以 KPI为核心的绩效考核体系 要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向 的牵引作用。在 KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作 的完成情 况；没有战略导向性的 KPI，无法保证企业转型的顺利实施。 绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制 高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现 “正态分布”。然而，强制分布的方法使得员工的月绩效考核得分通常在 85—95 分之间，只有少数人考评得到很高或很低的 分数。这样造成的连锁反应是“十 个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。 以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。 绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业 绩情况，仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较 低的评价， 出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员 工产生不满情绪。 绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位 的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标 准设定的 问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在 绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理 无 法完成绩效目标。 一线营销人员占公司总人数的 38．9％，权重占 40％的业务发展指标和过高 的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展 上，而难以将 精力投入到客户服务中去。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工 作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服 务和走访工作，防止 客户流失。 (三)z公司关键戍功要素分析。 在企业的愿景、价值观确定后，Z公司通过 SW0T 分析，确定自身战略为： 在保证利润持续增长的同时，大力实施品牌经营，促进各类客户群规模发展；以 客户为中心，加快企业全面转型。精确管理，科学运营，持续提升整体运营水平； 加强人才队伍建设，提升创新能力，不断增强企业的核心竞争力，保证企业可持 续性发展。 在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，本文用成功关键分析法通过分析 企业获得成功和市场领先地位的关键因素，提炼出 Z公司获得成功的 关键成功 要素，即 KPI维度。五个关键成功因素创新能力、利润增长、优质服务、人力资 源、优质网络。 关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以 要将其进一步分解为更具体的 KPI要素。Z公司 KPI要素分解图 (见下图)。 Z公司 KPI要素分解图 “利润增长”KPI 维度。第一，确保完成预算目 标是企业肩负的责任和工 作的基本要求，确定“业务收入”为 KPI要素。第二，为确保业务收入的真实实 现，保证资金的良性循环，避免呆账、坏账， 确定“资金回收”这一 KPI要素。 第三，将“产品销售”列入“利润增长”这一 KPI维度，是因为在收入基本面保 持稳定的基础上，产品销量是“利润增长”的直接拉动因素。 “优质网络”KPI 维度。表现在两个方面，一是“网络建设”，主要是承载 网的建设，核心网功能的完善，积极做好网络建设准备工作；二是 “网络维护”， 确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。 “优质服务”KPI 维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是 利润和收入增长的源泉，只有客户满意才能带来销售良性增长，才 能取得持续 的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。 对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。 “人力资源”KPI 维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何 使人才在企业的工作中最大限度的发挥作用，并在企业发展的同时 个人不断进 步，为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键。针对新业务，针对个 人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。 “创新能力”KPI 维度。不断研发的新技术、新产品使 Z公司的市场占有率 不断提高，从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力。建立创 新体系，使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等 业务与服 务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。 (四)z公司企业级 KPI权重及衡量标准。 虽然 KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解，但是 KPI要素同样不具备 可操作性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将 其转化为更具 操作性的企业级 KPI。对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且 对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所 以，一般 来说，企业级 KPI并不应该包括行为类型的 KPI，而应该是一些业绩和能力方面 的 KPI。Z公司的企业级 KPI权重及衡量标准【见下表)。 表 2 Z公司企业级 KPl权重及衡量标准 KPI 权重 标准 主营业务收入 30％ 收入完成率每超 1％加 分，欠 1％扣 分 增值及转型业 务收入 5％ 1 分，加分 1 分封顶 资金回收率 3％ 1 个月资金回收率目标 97％，低于 97％扣 5 分 市场占有率 3％ 市场占有率低于 40％不得分；达到 40％得 1 分，每增加 15％ 得 1 分，总分 5 分 签约客户完工 率 10％ 完工率低于 60％不得分；完成率达到 60％，得 2 分，每增 加 10％，得 2 分，总分 10 分 品牌营销数量 1O％ 客户经理考核签约数量，占 5％ 网络建设能力 5％ 工程随工、验收不到位视彰响程度扣 1—5 分 网络支撑能力 8％ 考核综合业务调度系统超时次数 网络质量 7％ 按综合调度系统派单次数进行考核 客户满意度 10％ 根据公司客户满意度调查结果进行考核，每降低 1 分扣 分，10 分扣完为止 客户响应能力 5％ 目标值 100％；客户响应不及时。视影响程度扣 1—5 分 员工培训率 4％ 每个部门专业培训要实现 1 坎／季度 媒体曝光次数 扣分指 标 一次媒体曝光扣 5—10 分 技术和产品创 新 加分指 标 被公司采纳的技术或产品创新，视贡献程度加分 业务和服务创 新 加分指 标 传统业务和服务的延伸创新，视贡献程度加分 案 例四：ABC 公司 KPI 设计分析[1] 下面以 ABC公司为例，进行关键绩效指标(KPD设计。2006年 ABC公司总体 目标是:实施公司组织机构变革，保持经营业绩稳步增长，降低经营风险，提升 组织运营能力等四大战略发展目标。 一、对关键成功要素分解 1.实施会司组织机构变革的成功要素分解 (1)完成组织机构调整和岗位优化。 (2)建立有效的风险控制和财务管理体系。 (3)建立公开、公平的绩效管理体系。 (4)建立完善的员工发展体系。 (5)建立高效的信息管理系统。 2.保持经营业绩稳步增长的成功要素分解 (1)销售收人的稳定增长。 (2)投资收益的稳定实现。 (3)利润的稳定增长。 (4)成本费用的有效控制。 (5)新业务方向的开拓。 (6)原有业务的挖掘。 (7)加强管理投资项目。 (8)清理原有不良投资。 (9)发展公共关系与客户关系，提升本公司品牌。 3.降低经营风险的成功要素分解 (1)降低市场信息风险。 (2)提高项目决策的准确性。 (3)有效地控制实施风险。 (4)加强对经济纠纷的处理能力。 (5)提升资信水平。 (6)加强财务控制体系。 4.提升组织运营能力的成功要素分解 (1)加强战略规划功能。 (2)提高人力资源规划和管理能力。 (3)加强财务管理能力。 (4)保证信息管理系统的有效使用。 (5)准确全面地完成审计工作。 (6)保证高效的行政服务。 (7)创造和维护有凝聚力的企业文化。 二、设计步骤 1.目标分解求出各部门可能的关键业绩指标以“实现经营目标的稳步增长” 为例，进行分析、分解，见表 1所示。 表 关键业绩指标分解举例 公司 略略 子目 际 实现该目标 的关键因素 各部门可能的 关键业绩指标 责任/部门 考核 频度 实 现 经 营 目 标 的 稳 步 增 长 销售收人的稳定增长 ①实现营业额稳定增 长 ②提高回款效率 销售公司、财务 部 半年 投资收益的稳定实现 ①搞好短期投资 ②提高长期投资的收 人水平 财务部 半年 利润的稳定增长 实现主营业务净利润 的稳定增长 销售公司 一年 成本费用的有效控制 ①经营成本的控制 ②管理成本的控制 ③财务成本的控制 销售公司、 管理部、 财务部 一 个 季度 市场开拓、深挖现有市场潜力 ①大力开拓新业务的 力度 ②挖掘现有市场潜力 销售公司 一 个 季度 加强管理投资项目 保证良好的投资回报 财务部、规划部 一年 清理原有不良投资 清理原有不良投资 财务部 半年 发展公共关系与客户关系，提 升公司品牌 ①重要公共关系的维 护 ②重要客户关系的维 护 ③提高危机处理能力 ④加强与政府、主管部 门的关系 管理部、法律顾 问室 二 个 季度 2.关键业绩目标评价 这里依据重要性(5分)、可衡量性(5分)、可控性(5分)和考核频度(5分) 等标准对各部门可能的关键业绩目标进行打分: (1)重要性。从公司角度看，该目标对于实现对应的公司目标的重要程度。 (2)可衡量性。从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是 否可以清晰、准确、定量地进行描述。 (3)可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对其他部门)对实现这个目标负 有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标。 (4)考核频度。考核频度分为“项目”、“半年”、“年度”和“季度”。 3.确定评价体系 关键业绩目标人围分值标准，一般经验值是:重要性要达到 5分，可衡量性 和可控性均要大于 3分(含 3分)的目标。 关键业绩目标个数取舍标准，一般经验值是:3≤班组；3≤车间≤5；5≤部 门≤8；8≤公≤10. 关键业绩指标体系设计完成后，整理成册、存档。然后制定年度经济责任书。 有了关键业绩指标体系，就可以开始转人考核任务书的制定工作。 相关链接  KRA(关键成果领域) 很多企业在进行 KPI系统设置时，常会将 KPI与 KRA混淆。KRA(关键成果领 域)是英文 Key Result Area的缩写，也可以叫关键职责，有目标的性质。KRA 与 KPI是相互联系的，每一个 KPI都要有相应的 KRA与之对应。 参考文献 1. ↑ 雷洪钧.关键绩效指标(KPI)设计思想及实例.客车技术与研究.2006 年 6 期 2. ↑ 史东雨.基于 KPI 的企业绩效考核体系实证研究.《商业时代》.2009 年 21 期 3. ↑ 陈健、张忠英、孔晓妹.浅谈关键绩效指标制定[J] 4. 3P 模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 什么是人力资源管理的 3P 模型？ 所谓 3P模型，即由职位评价系统 （Position evaluation system）、绩效 评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system） 为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关 系是： 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各 自的 职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具， 并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果， 设计工资福 利及其奖 金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬 管理系统三者是有机联系的统一体。 它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个 人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个 人命运与 公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结 合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖 惩是考核的结果。以此构成一个 完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 职位评价系统 （Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标 的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 1.工作分析 工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基 本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题： （1）员工将完成什么样的活动？（What） （2）工作将在什么时候完成？（When） （3）工作将在哪里完成？（Where） （4）员工如何完成此项工作？（How） （5）为什么要完成此项工作？（Why） （6）完成工作需要哪些条件？（Which） 2．建立工作说明和工作规范 根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期 望员工做 些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情 况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件， 而工作规范是一 个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。 3．工作评价 工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相 对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部 分，工作评价有以下作用： （1）确认组织的工作结构 （2）使工作间的联系公平、有序 （3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 （4）在企业内部的工作和工资方面取得一致 在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分 析资料的主要作用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的 标准，同 时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职 责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要 方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、 调动或降职的问题时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管 理决策。 绩效评价系统（Performance appraisal System） 绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施 绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价 制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。 评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有 助于实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力 资源优劣 势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测， 在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。 同时，一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为 重要的是，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评 价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可用于内部员工关系 的决策， 比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 薪酬管理系统（Pay Administration system） 薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待 遇的管理系统，旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包 含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。 工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和 留住有能力的员 工，在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正 实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能 更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力， 就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点 考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难 点。 人力资源管理的 3P 模型的评价 剖析 3P管理模式，我们发现该模式抓住了人力资源管理的核心技术，易于 操作和实践，降低了人力资源管理成本，对于我国中小企业从无到有建立人力资 源管理系统和在大中型企业迅速实现从传统的人事行政 管理向现代的人力资源 管理转轨无疑具有开拓性的作用。但是，随着企业内外环境的激烈变化，人力资 源愈来愈成为企业的战略资源而不是人工成本，人力资源管理角色开始从人事管 家、操作者向员工支持者、战略合作伙伴以及企业变革推进者的转变，在这种新 的情况下， 3P管理模式的优点也就潜伏着它的缺点。 1.人力资源 3P管理模式在理念上依然是把人力资源归结为人工成本，过于 重视人力资源管理在技术上、操作上的细节和短期人工成本的降 低，而忽略人 力资源管理在企业战略、员工发展、组织创新等方面的作用。因此，对 3P管理 模式如不进行理论上的挖掘和模式上的创新，将会无法发挥人力资源管理的价值 创 造功能，无法实现人力资源管理者角色的战略转变和地位的战略提升，从而 伤及人力资源管理本身，不利于人力资源管理在中国的传播和发展。 2.人力资源 3P管理模式以企业里岗位为其基点，在此基础上开展绩效考核 和工资分配，却忽视了在企业里与岗位相对的另一个重要基点即人本身。事实上， 人和岗位是企业里不可或缺的两个 基点，如果人力资源管理模式只是建立在岗 位的基础上，那么其结果必然是按岗找人，强调把人改造得适应岗位，那么据此 进 行的人力资源管理将会得不到员工的参与和认同。我们认为，人既是人力资 源政策和措施的实施者、参与者也是其承受者，它需要高层领导在管理理念上进 行根本的革新和转变，视员工为企业最重要的战略资产，视培训开发和薪酬福利 为 人力投资而非人工成本；它需要全公司中层管理者和直线经理的组织实施， 进行全员人力资源管理，而非仅仅把人力资源管理视为人力资源部的职责；它需 要员工的积极参与和合 作，把人力资源管理视为自己职业发展和价值增值的过 程，而非仅是控制、监督和管理自己的被动过程。因此人力资源管理模式的选择 既要建立在企业组织结构、工 作流程、职位责任等的基础上，与此同时也必须 建立在企业员工的素质、能力、行为和态度之上。 管理模式较少考虑人力资源管理与企业战略之间的相互关系，该模式 把人力资源管理三个主要模块按照先后顺序进行排列，没有用企业 战略把人力 资源管理各模块统领起来，与此同时把人力资源管理模块之间的横向关系过于简 单化，甚至漏掉了在新的企业环境下人力资源管理的一些关键环节，如员工培训 和职业生涯规划等。根据战略人力资源管理的观点，人力资源管理必须在纵向上 与企业战略相匹配，在横向上实现各人力资源管理模块的匹 配。这意味着人力 资源必须围绕企业战略这个中心，人力资源管理模块之间不是时序关系，而是匹 配关系，必须在企业战略的统领下，基于企业岗位和人的这两个基 点，进行人 力资源管理各模块的协调整合管理。 5. 职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 职位分析问卷法 职位分析问卷法(Position analysis questionnaire,PAQ) 目录  1 什么是职位分析问卷法？  2 职位分析问卷（PAQ）的使用  3 问卷实施的技术要领  4 职位分析问卷（PAQ）的优缺点  5 PAQ 最适合的用途  6 相关链接 什么是职位分析问卷法？ 职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构 严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是 1972 年由普渡大学教授麦考密克(. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和 米查姆(. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计 分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间 的 比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培 训等领域，以建立企业的职位信息库。 ①职位分析问卷的项目。 PAQ包含 194个项目，其中 187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特 征（工作元素），另外 7项涉及薪酬问 题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、 其他特征 6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代 码。  信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；  思考过程——工作中所需的心理过程；  工作产出——识别工作的“产出”；  人际关系——工作与其他人的关系；  工作环境——完成工作的自然和社会环境；  其他特征——其他工作的特征。 ②职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了 6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重 要程度、发生的可能性以及特殊计分。 表 PAQ 问卷工作元素的分类 类 别 内 容 例 子 工作元素 数目 信息输 入 员工在工作中从何处得到信息，如 何得到 如何获得文字和视觉信息 35 思考过 程 在工作中如何推理、决策、规划， 信息如何处理 解决问题的推理难度 14 工作产 出 工作需要哪些体力活动，需要哪些 工具与仪器设备 使用键盘式仪器、装配线 49 人际关 系 工作中与哪些有关人员有关系 指导他人或与公众、顾客接触 36 工作环 境 工作中自然环境与社会环境是什么 是否在高温环境或与内部其他人员冲 突的环境下工作 19 其他特 征 与工作相关的其他的活动、条件或 特征是什么 工作时间安排、报酬方法、职务要求 41 PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与 基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依 据。大多数工作皆可由 5个基本尺度加以描 绘，因此 PAQ可将工作分为不同等 级。由于 PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数值与等级，因此它还可以用 来进行工作评估及人员甄选。另外 PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工 作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。 职位分析问卷（PAQ）的使用 1．计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据 6个计分标准对每 个工作要素进行衡量，给出评分。这 6个计分标准是：信息使用程度、工作所 需 时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的 可能性，以及特殊计分。 2．使用 PAQ时，用 6个评估因素对所需要分析的职务一 一进行核查。核查 每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照 PAQ给出的计分标准，确 定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。 表 职位分析问卷范例 从上表中可以看到，书面资料被评定为第 4等级，这说明书面材料（像书籍、 报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作 按照 7个基本 领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作 项的问卷，PAQ能用 5个尺度去衡量。这 5个基本尺度是：具有决 策、沟通能 力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力； 处理资料的能力及相关的条件。 根据这 5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之 间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这 5个尺度对每 一项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用 PAQ所给出的结果对工 作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来 确定每一 种工作的奖金或工资等 级。应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者 有助于后者的编制。 问卷实施的技术要领 问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问 卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是 现场发放、集中做答，现 场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收 和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召 集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何 消除员工 疑虑、 常见问题及解答等。建议 HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后 由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字， 以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并 仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其 主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供 “工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。 职位分析问卷（PAQ）的优缺点 职位分析问卷的优点： 同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基 础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等 提供了依 据；大多数职位皆可由 5个基本尺度（包括：1）是否负有决策/沟通/社会方面 的责任；2）是否执行熟练的技能性活动；3）是否伴随有相应的身体活 动；4） 是否操纵汽车/设备；5）是否需要对信息进行加工）这五个基本维度对工作进行 等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此 PAQ可将 职位分 为不同的等级；由于 PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因 此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同 组织 中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与 合理。 职位分析问卷的缺点： 1．由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就 使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的 任务活动。 2．可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范 围产生限制。 3．花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ 最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。 相关链接  职位分析问卷法（PAQ）与工作要素清单法（JEI）是两种应用最广的标准化的职务 分析问卷法。  职能工作分析法（FJA）  管理岗位描述问卷法(management position description questionnaire，MPDQ)  功能性工作分析法（Functional job analysis）  职业分析问卷（OAQ）美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷， 职 位进行定量的描述。QAQ 是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力 以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职位被规划分为 19 种 责 任、310 个任务和 105 个个性特点。  与个性相关的职位任职资格表（personality-related position requirement form,PPRF） 帕特里克.瑞玛克（Patrick Raymark）和他的同事提出，大多数传统的职位分析法中 没有识别个性特征变量的方法，这些个性特征与工作绩效的不同相关。因此，在 5 大性格要素的基础上，他们开发了 107 个项目，并将它们划分成 12 个子类，来评估 潜在 的与职位相关的个性特征。目前，这是唯一一个专门用于确定职位所要求的个 性特征的职位分析法。  职位要素法（JEM）职位要素法的基本做法是要建立一个主题问题专家小组，然后 要他们直接推断出职位所要 求的雇员要素和子要素（即，知识、技术和能力以及其 他个性特征）。这些要素和子要素是人力资源甄选系统预测工具的内容基础。  技术和特征问卷（skills and attributes inventory,SAI）梅拉尼.贝尔（Melany Baebr）制 定了一个 96 个问项的结构化问卷，问卷不是由主题问题专家来给出知识、技术和能 力，而是由他们来对已有的一系列的技术和能力进行评估，评估 它们对工作绩效而 言的重要性。这个问卷被称为技术和特征问卷，或 SAI。它皆在用于自我管理性职位， 这些职位直接监督比较少。虽然在使用技术和特征问卷的 时候仍然涉及推论（即， 估计知识、技术和能力的重要性）。但是，通过使用一系列固定的知识、技术和能力， 主题问题专家所需要的推论就比较少了（例如，明确 说明某职位需要说明知识、技 术和能力），人们认为使用一系列标准化的特征，有助于减少对职位而言重要的特性 被遗漏的可能性。  弗莱希曼工作分析调查法（F-JAS）。弗莱希曼工作分析调查法代 表了一个重要的、 有理论基础的用于评估 人们能力的方法。它是标准化的、基于人类能力的理论框架 的少数方法之一。由于其重要性，该方法作为一种直接的知识、技术和能力评估方 法，在未来可能会被越 来越多地应用。  最低特性分析法（threshold traits analysis,TTA）。费利克斯.洛佩斯（Felix Lopez）的最 低特性分析法是一个有 33 个雇员特性组成的调查问卷（例如力量、注意力、口头表 达能力）。它由作为主题问题专家的上级或任职者完成，他们 根据诸如重要性、独 特性、相关性、水平和实用性等因素来给特性评分。最低特性分析法是一个包括工 作者职位任务和工作者特性的更大体系的一部分。其目的是使 用最低特性问卷和其 他问卷测量工具，将具体的工作者特性和绩效联系起来，其中，绩效是可接受的、 完成重要职位任务的绩效。 6. 关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 关键事件技术 关键事件技术(Critical Incidents Technique，CIT) 目录  1 什么是关键事件技术？  2 关键事件技术的具体内容  3 关键事件技术的基本操作步骤  4 关键事件技术的优缺点  5 相关链接 什么是关键事件技术？ 关键事件技术是用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工 作分析技术方法。 关键事件技术（CIT）是福莱²诺格（John C. Flanagan）在 1949 年《人 事评价的一种新途径》（“ A new approachto evaluatingpersonnel”）一书 中提到的方法。通过关键事件技术，可以从行为的角度系统地观察和描述实际职 务的绩效和行为。是 20世纪 40年代兴起的一种技术手段,目前在心理学、人力 资源管理等许多领域得到广泛应用。 关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题。不管是采用问 卷调查还是深入访谈作为主要的数据收集工具，其主要目的都是为了 寻找激发 重大事件的关键事件。 关键事件技术要求以书面的形式至少描述出 6个月到 12个月能观察到的 5 个关键事件，并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典 型事件中 会如何处事。 在某些情况下，这些关键事件在组织内众所周知，但是在有此情况下，这些 关键事件往往下意识地掩藏在人们的经验之中。 关键事件技术是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不 好独立使用,需要结合访谈法和问卷调查法,否则关键事件有失偏颇。 这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和 业绩差（或不满意）的员工的关键事件。 这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这 些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。 关键事件技术的具体内容 这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和 业绩差（或不满意）的员工的关键事件。这种方法的理论基础是，每种工作中 都 有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好 相反。在使用这种方法时，工作分析专家采访目标岗位的任职者或其直接上级， 鉴 别出一系列的关键事件。在访谈过程中，通过询问关键事件的起因及任职者 采用的解决方法，确定本项工作所需的知识、技能、能力(KSAs)。关键事件技术 在开发工作样本测试中尤其有用。 关键事件技术的基本操作步骤 关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下： 首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职 务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可 以采用个 别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、 上级或者他人那里收集。 第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职 者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。 第三步，由 3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不 同的维度之间的重要性是不同的。 第四步，由另外 3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与 第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除 掉或另列 一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性 的总体画面。 需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确 定。要根据不同的维度来确定事件。 关键事件技术的优缺点 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察 的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作 用。 但这个方法也有两个主要的缺点：(1)费时，需要花大量的时间去搜集那些 关键事件，并加以概括和分类。(2)关键事件的定义是显著的对 工作绩效有效或 无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就 是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工 就难以涉 及，因而全面的职务分析工作就不能完成。 相关链接  绩效管理的四种主要方法： 1. 关键事件法，用例外事实解决难以量化的技术问题； 2. 360 度反馈法，解决年度综合考核和多角度评估问题； 3. 平衡计分卡法，解决战略分解及过程与结构的平衡问题； 4. 目标管理法，解决量化、目标分解及主管期望问题。 7. 贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 贝尔宾团队角色理论 贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory） 目录  1 什么是贝尔宾团队角色理论  2 贝尔宾团队角色模型的局限  3 贝尔宾团队角色理论的应用  4 贝尔宾团队角色自测问卷  5 相关书籍 什么是贝尔宾团队角色理论 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英 国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应 该由八种人组成，这八种团队角色分别为： 1、实干家 CW（Company Worker） A 典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 D 在团队中的作用 1、把谈话与建议转换为实际步骤 2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的 3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合 2、协调员 CO（Coordinator） A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力 B 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观 C 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 D 在团队中的作用 1明确团队的目标和方向 2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 4总结团队的感受和成就，综合团队的建议 3 推进者 SH（Shaper） A 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 B 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 C 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 D 在团队中的作用 1寻找和发现团队讨论中可能的方案 2使团队内的任务和目标成形 3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动 4 智多星 PL（Planter） A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格 B 积极特性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 C 能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪 D 在团队中的作用 1提供建议 2提出批评并有助于引出相反意见 3对已经形成的行动方案提出新的看法 5 外交家 RI（Resource Investigator） A 典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战 C 能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移 D 在团队中的作用 1提出建议，并引入外部信息 2接触持有其他观点的个体或群体 3参加磋商性质的活动 6 监督员 ME（Monitor Evaluator） A 典型特征:清醒；理智；谨慎 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际 C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和 激发 D 在团队中的作用 1分析问题和情景 2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题 3对他人的判断和作用做出评价 7 凝聚者 TW（Team Worker） A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感 B 积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 C 能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断 D 在团队中的作用 1给予他人支持，并帮助别人 2打破讨论中的沉默 3采取行动扭转或克服团队中的分歧 8 完美主义者 FI（Finisher） A 典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感 B 积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 D 在团队中的作用 1强调任务的目标要求和活动日程表 2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉 贝尔宾团队角色模型的局限 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须 意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个 人行为特征，而非个性类型或思维类型。 尽管有各种测试帮助你确定理想团队 角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。  贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man）， 这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。  在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。  在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。  该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。  团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。 对于他们来说，很难和睦相处， 协同工作。 贝尔宾团队角色理论的应用 （一）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说 的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会 失败。所以，一个成功的团队首 先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、 推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。 （二）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。 管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人 短处，用人 所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻 的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化， 成为 高绩效的团队。 （三）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人 选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个 人组成的 团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色 上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样 性， 才使整个团队生机勃勃，充满活力。 （四）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队， 必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是 团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色 理论的角 度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八 种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主 动 实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团 队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重 性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为 我们测试结果及实践所 证实了的。 贝尔宾团队角色自测问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句 话，请将总分十分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句 子 分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请 根据您的实际情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验 每 题的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就及时 把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替 代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。 自我评价分析表附后。 大题号 CW CO SH PL RI ME TW FI 一 G D F C A H B E 二 A B E G C D F H 三 H A C D F G E B 四 D H B E G C A F 五 B F D H E A C G 六 F C G A H E B D 七 E G A F D B H C 总计 一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“实干家”、“协调 员”、“推进者”、“智多星”、“外交家”、“监听评价者”、“凝聚者”和 “完美主义者”。 相关书籍  《管理团队：成败启示录》1981 年 8. 盖洛普 Q12 测评法：最经典的员工敬业度测评工具 盖洛普 Q12 测评法 盖洛普 Q12 测评法（The Gallup Q12） 目录  1 什么是盖洛普 Q12  2 找出人的优势  3 盖洛普 Q12 的具体内容  4 盖洛普 Q12 评测的特点  5 盖洛普 Q12 对我们的影响  6 盖洛普 Q12 局限性  7 相关条目 什么是盖洛普 Q12 Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对 12 个不同行业、24家公司的 2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这 12个关键问题最能反映 员工的 保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的 Q12。 乔治²盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、 客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员 工敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境， 发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生 “主人翁责 任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的Ｑ12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通 过询问企业员工 12个问题来测试员工的满意 度，并帮助企业寻找最能干的部门 经理和最差的部门经理。 盖洛普在用Ｑ12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司 得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次Ｑ12检验，经理们还 会与员工进 行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 找出人的优势 盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特 优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。 这个工具，它将会问人们 180个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识 别他们的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？“你 虽败犹荣吗”？ “你适合当一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些 具体的例子，而不止“是’或‘不是’的答案，以确保答案的准确性。 盖洛普 Q12 的具体内容 盖洛普的 Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测 量一个企业管理优势的 12个维度。它包括 12 个问题： 1．我知道对我的工作要求吗？ 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 盖洛普 Q12 评测的特点 盖洛普工作环境评测 Q12的特点与传统的员工民意调查相比，盖洛普 Q12 除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点： 1．简明扼要，突出重点，易于操作。 2．全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。 如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12调查以 部门/班组为单 位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下， 易于改进。 3．与企业业绩挂钩。Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化 的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留 率、顾客满意 度、生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。 4．具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业 内外其他公司对比分析。 5．重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖 洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普 工作 环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解 Q12 结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。 6．推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助 于区分优秀部门/班组（Q12得分高的部门往往经营业绩优 良）。盖洛普咨询人 员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。 7．问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议根据自身情况，定期进行 Q12评测， 以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。 在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于 它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又 可分为两 个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内 部，员工的管理、员工的忠诚度。 按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩 大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有 多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最 活跃的因素是一致的。 盖洛普 Q12 对我们的影响 Q01 我知道公司对我的工作要求 要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成 功的路径。 Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备 向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也 是最大限度发挥员工潜力的前提基础。 Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优 势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司 和经理们 面临的最重要挑战。 Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认 可，以及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一 种与员工 有效的沟通方式。 Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公 司管理中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关 心可以增加双方的信任 度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 Q06 工作单位有人鼓励我的发展 我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普 发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是 终生就业 机会。优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向 上发展。 Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视 所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取 决于公司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的 “内部股 价”。它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。 Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很 强的归属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重 要，这将加 大他的成就感。 Q09 我的同事们致力于高质量的工作 盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关 键因素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。 Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友 高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建 立对公司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优 秀的公司 领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会 产生决定性的影响。 Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那 里获得反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进 行工作交 流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工 作中发挥出来。 Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工 作方法。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作， 获得快速 成长。 Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这 12个软性 问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现:员工敬业度高的公司与低的公 司相比，员工 的保留率将提升 13%，生产效率提高 5%，顾客满意度增加 52%， 公司利润率高出 44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升 5个单位，顾客满 意度将上升 个单位，最后将使公司收益增长水平上升 %，由此看出：高 度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。 盖洛普 Q12 局限性 Q12局限性在于：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要 作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一 线 经理的作用可能导致矫枉过正。 相关条目  盖洛普 CE11 测评工具  盖洛普路径  盖洛普人力西格玛 9. 绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 绩效棱柱模型 绩效棱柱模型(Performance Prism) 目录  1 绩效棱柱模型简介  2 绩效棱柱模型三个基本前提  3 绩效棱柱相互关联的五个关键因素  4 绩效棱柱模型的逻辑思路  5 绩效棱柱模型的局限性  6 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1]  7 我国绩效管理现状及启示[1]  8 绩效棱柱模型案例分析 o 案例一:企业战略绩效测量之我见[2] o 绩效棱柱模型在城市经营中的分析应用[3]  9 参考文献 绩效棱柱模型简介 绩效棱柱模型(Performance Prism)由克兰菲尔德学院教授 Andy Neely与安 达信咨询公司于 2000年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别 代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关 者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型 从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心自制所有重要的 利益相关 主体，在从利益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体 的满意。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益 相关主体对组织所 做的贡献。 绩效棱柱，以现存的绩效测量框架和方法为基础，通过对它们进行创新和整 合，进而提出一种更为全面的并且易于理解的绩效管理框架，来弥补上述方法 的 局限性，从而更好地为企业管理服务。 绩效棱柱模型三个基本前提 绩效棱柱模型三个基本前提在绩效棱柱这一绩效管理框架中起着支撑作用。 首先，对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意力仅 仅放在一个或两个利益相关者（股东和顾客） 身上，就是不可取的，甚至是不 可行的。 第二，如果一个组织想将真正的价值传 送给股东的话，那么它的战略、流 程及能力就 必须进行整合。 第三，组织及他们的利益相关者应该认识到它们之间的关系是互惠的，如果 利益相关者期望得到一些利益的话，他们也应该为组织贡献自己的力 量。 绩效 棱柱展示的是全面的绩效衡量结构，它是建立在那些已经存在，并且在一直寻求 弥补其不足的结构的基础之上，为我们洞察公司绩 效管理的真正难题和面对现 实的挑战提供了一个有效的、全面的框架。 绩效棱柱相互关联的五个关键因素 利益相关主体满意：谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什 么？ 组织战略：我们应该采用什么战略来 满足利益相关者的需求同时也满足我 们自己的要求呢？ 业务流程：我们需要什 么样的关键业务流程才能执行我们的战略？ 组织能力：我们需要什 么样的能 力才能开展和改善组织业务流程？ 利益相关主体的贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体为 我们做出这样的贡献。 绩效棱柱模型的逻辑思路 为什么这个框架是这样的？它是基于如下的逻辑思路：在当今的经营环 境 下，那些致力于获得长期成功的组织必须非常清楚地了解，谁是他们的主要利益 相关者以及他们的愿望和要求是什么。但是仅有一个清楚地认识是不够的。为了 满 足他们自己的要求，组织还必须从他们的利益相关者那里获得一些东西，通 常包括来自投资者的资金和信用、 来自顾客的 忠诚和利 润、来自员工的想法 和技术以及来自供应商的原料和服务等。 他们还需要明确所要采取的战略以保证实 现分配给利益相关者的价值。为 了实施这些战略，还要考虑企业需 要什么样的流 程，必须做到既有效果又有效 率。在其内部，如果组织拥有适当的能力；适当的人力、良好的实践、领先的技 术和物质基础结构的综合，那么流程才能得到执行。从本质上讲，绩效棱柱为以 一种理性的方式通盘考虑公司的 这些关键问题提供了一个结构，使执行官们能 基于可用信息做出决策。 绩效测量贯穿于绩效模型的五个方面，而且结合公司实际情况，每一个方面 又都可以进一步细化和分解为许多具体问题，而每一个问题都必须用计量指标来 表示。由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之 间 自然也就具有相互依存的关系。测量指标不局限于财务指标，也不强调以非财务 指标作为对财务指标的补充，而是以绩效棱柱五个层面为引导，只要能更好地使 这五个层面发挥作用，更好地实现企业目标的测量指标都可以引入测量体系之中， 如财务指标、非财务指标，历史指标、前瞻性指标，核心指标、辅助指标， 内 部指标、外部指标，数量指标、描述性指标，背景指标等等。将这些看似纷乱复 杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相 互 强化，从而更好的作出决策。 例如，在利益相关者的满意层面，可考虑的计量指标有： 1.股东。投资回报率、股价、经济附加值、市盈率、净资产收益率等。 2.债权人。资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数等。 3.雇员。雇员忠诚度、满意度、离职率等。 4.客户。客户满意度、客户投 诉率等。 5.合作伙伴。投诉次数等。 6.监管方。违规事件的次数及性质等。 在其他四个方面类似的可以得出一系列的测量指标或方法。 但根据绩效模型而得出的众多可供选择的指标，还须考虑以下四个方面：绩 效测量信息的可获得性；计量指标的相关性与重要性；精确性与简洁 性的权衡； 计量指标的可控制性等。最后得出一个精简高效能更好地服务于企业的 指标体 系。 设计好了绩效管理体系任务还并没有结束，还要将它传达给员工， 并对他 们进行辅导，在工作中不断地进行信息沟通与反馈，对企业进行实时评价和前瞻 性控制，并要根据实际工作中反馈的信息，不断地对绩效管理体系进行修正与升 级，使工作与管理体系互相促进，不断提升。 绩效棱柱模型的局限性 虽然从理论上讲基于绩效三棱柱模型的绩效管理是近乎完美的，但在实际操 作中仍然存在着一些不可完全克服的问题：非财务指标难于计量，且精确度不 够； 财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难；由于现有的管理者补偿大多依据财务 绩效而制定，这可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有联系；若绩效模型 衍生的指标过多，则可能分散管理者的注意力，甚至令其无所适从；过分强调根 据实际与标准的对比而调整，从而易陷入一种自我封闭的循环中去， 不利于产 生新的改进机制。 绩效棱柱对于绩效管理理念的突破[1] 关注所有重要的利益相关者。公司只注重一个利益相关者(股东) 的需求就 能生存和繁荣的日子已经远去了；公司只注重两个利益相关者(股东和客户)的需 求就能生存和繁荣的日子即使还没有过去，那也为期不长了。在一个公司 中所 有的利益相关者都在一个“生态系统”中相互作用。现在以及将来，对组织来讲， 能够长期生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者的需求，并且 努力满足他们的需求。只注重一部分表面上更具有影响力的利益相关者如股东和 客户，而忽视其他利益相关者需求的做法是一种近视的而且幼稚的行为。 21世纪的组织由于几个方面的原因而不得不考虑到所有利益相关者的愿望 和要求。首先，如果组织不能满足其利益相关者的特殊需求， 那么将面临着他 们反抗和拒绝合作的危险境地。这也就意味着投资越来越少，顾客越来越少，员 工士气下降，更高的成本以 及更多的调查。其次，在法律上、道德伦理上，组 织对其利益相关者负有责任。第三，在这种中介和特殊利益团体流行的时代，他 们还要保护来之不易的商誉。 重新认识了绩效管理的起点。关于绩效计量的一个普遍性认识是：绩效计量 是从战略衍生、推导出来的，也即是以战略为起点 的。但人们为了从战略中获 得这些方法，却从根本上误解了这种方法的目的和战略角色。绩效测量方法就是 为了帮助人们朝着他们想要达到的方向而设计的。他帮助 管理者们明确是否将 达到他们确定的目标。然而，战略并不是最终的目的。相反，他只是你所选择的 战略——如何达到所期望的目标的路线。执行战略，将使公司能 更好地将价值 传递给其利益相关方：投资者、债权人、客户及中介、雇员、供应商、监管方及 社会。因此。绩效计量的起点应是谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求 是什么，即为利益相关者创造 价值，而非战略。 灵活性及能够不断的自我完善。这个框架设计得非常有弹性，这样它既可以 适应宽泛的要求，也能适应严格的要求。如果只需要 测量营销管理的部分方面， 如一个单独的利益相关者或者一个特殊的业务程序，使用绩效棱柱能够设计出一 个测量系统和适当的测 量方法（和其他的辅助方法）来解释它们。如果改进一 个宽泛的企业或业务单元的绩效管理，绩效棱柱同样能够做到。 同时绩效棱柱又有不断的自我完善机制，定期评估和更新测量方法和测量系 统，以使其保持不断地适应组织。 我国绩效管理现状及启示[1] 从我国目前的情况看，大多数的企业已经意识到绩效管理的重要性，但是， 大部分企业的实际运作效果并不好，这主要是因为目前运用的绩效管理体系存 在着明显的缺陷。集中表现在绩效测量主要集中于事后，缺乏至关重要的事前规 划和事中控制，更没有将绩效测量放在一个理论体系内去考察。另外还存在着员 工甚 至不知道企业对自己的期望是什么、绩效测量指标不合理、绩效测量客观 性不够、反馈延迟等问题。因此对企业的绩效管理改革势在必行。 借鉴绩效棱柱模型，重构适合企业的绩效管理体系，要着眼于以下几个方面： 应从只关心一个或两个利益相关者的观念中转变过来，逐步关心企 业所有重要 的利益相关者，在从利益相关者那里得到的同时，也注意利益相关者的满意；注 意战略、流程、能力的匹配；要设计合理的绩效测量指标体系；注意管理 绩效 管理框架本身，让其能随着实践不断得到提高。 绩效棱柱模型案例分析 案例一:企业战略绩效测量之我见[2] 1．企业战略绩效测量主体的确定 随着企业治理理论由委托代理理论向利益相关者理论演进，企业绩效测量主 体也由二元测量主体逐步向多元测量主体发展。利益相关者理论认 为，企业的 经济本质是利益相关者的专用性投资缔结的合约网络。各要素所有者都向企业投 入了专用性资产，为企业创造价值，同时也承担了企业的风险， 所以他们必须 有平等的机会分享企业剩余索取权和剩余控制权，都有测量企业绩效的动力。因 此，在共同治理的逻辑下，测量主体数量 N应扩展到包括股东、政府(定规者)、 供应商、社区、竞争者等在内的众多利益集团。然而由于交易成本的存在，需要 遵循均衡主体维数原则，当 N=I，测量主体太少，未能有效发挥其他测量主体的 积极性，从而造成社 会净福利损失；当 时，权益主体的范围又过于宽 泛，其承担的社会责任过于繁杂，难以在实践中操作。而至于谁是关键利益相关 者，就得依据要素 所有者提供的专用性资产重要程度、谈判能 力以及它们为企 业创造价值的大小来判断。股东为企业投入权益资本，拥有重大决策权和监督权， 面临着企业亏损、倒闭的风险； 债权人投入债务资本，通过相机治理机制对企 业行为施加影响和约束，但存在着收不回本息的风险；政府提供“公共环境资 本”，影响企业经营决策，也承担税收减 少和企业违规的风险；员工投入人力 资本，享有财务决策权和财务监督权，也要承担报酬减少和失业的 风险；顾客 为企业提供了现金和利润， 也存在需求无法及时、有效地得到满足的风险。因 此，股东、债权人、政府、员工和顾客应成为战略绩效测量主体的五个维度。 (1)绩效测量逻辑起点的认识误区。当前许多学者普遍认为战略是绩效测量 的起点，而在绩效棱柱模型下，绩效测量的起点是利益相关者的需 求(谁是组织 的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么)，即为利益相关者创造价值。利益 相关者理论从战略视角强调一个企业获得长期的生存和繁荣的最好途径 是，首 先考虑其所有重要的利益相关者并尽可能满足他们的需求，其次考虑利益相关者 的贡献(企业要从利益相关者那里获得什么)、战略(企业应该采用什么样的 战略 才能满足利益相关者的需求，同时也满足自己的需求)、流程(企业怎样才能执行 自己制定的战略)和能力(企业需要具备什么样的能力来运行这些流程)。它 们形 成绩效三棱柱的五个维度，彼此之间相互作用、相互联系、环环相扣，这五个内 在联系紧凑的纵向维度分别对不同的企业战略绩效测量主体设置可描述的关键 业绩指标(KPI)，从而构建一个以利益相关者价值最大化为目标、具有战略导向 作用的完整的绩效测量框架。 (2)KPI遴选原则,建立明确的、切实可行的 KPI体系是评估和测量客体绩效 的关键。选取 KPI时应遵循 SMART原则：  具体的，即指标的选取是针对战略、流程、能力等某一特定目标的，是明确的而非 抽象的，可以统一测量主体对每一个 KPI 的理解；  可衡量的，即 KPI 或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些 KPI 的数据或信息是 可以获得的，可以通过 KPI 来测量利益相关者需求的满 足程度以及利益相关者对企 业的贡献程度；  可实现的，指 KPI 在付出努力的情况下是可以实现的，应当避免确定过高或过低的 目标水平；  现实的，指 KPI 应与企业的战略、流程等高度相关，是可以证明和观察得到的，不 是假设的；  有时限的，指 KPI 的设定有一定的期限。由企业和各利益相关者组成的系统是一个 耗散结构，其远离平衡态，因此需要及时对测量指标进行调整，而绩效测量标准尤 其是非财务标准永远也不会是静止不变的。 (3)KPI体系,根据 SMART原则，对于每一个测量主体，笔者从利益相关者需 求、利益相关者贡献、战略、流程、能力五个维度分别设 置相应的 KPI，以考 核组织绩效。 战略绩效测量指标表 股东 债权人 员工 政府 顾客 利 益 相 关 者 需 求 总资产收益率 净 资产收益率 经济 附加值 资产负债率 流 动比率 到期债 务本息偿付比 率 员工满意程度 员 工培训费用率 员 工工资福利增长 率 社会贡献率 就 业安置率 客 户 满 意 度 客户投诉率 利 益 相 关 者 贡 献 股东权益比率 资 本保值增值率 产权比率 长期 债务比率 员工建议采纳率 人力资源优势贡 献率 企业法制健全 性 公务员参与 率 客 户 忠 诚 度 客户利润率 战略 市场占有率增长 研究开发费用率 产品价值链效率 债权人参与度 项目利润率 员工在权 力机构 人数比重 员工离 职率 环保投资比重 公益捐助比重 企业形象系数 市 场 占 有 率 新客户获得率 客户保持率 流程 主要流程改进方案 的成本收益比 标 准化流程比率 财务相机治理 优化度 还贷及 时性 员 工违规比率 生产循环效率 产 品交易时间占用 独立董事护权 率 会计责任履 行率 产品交货及时 率 产品合格 率 率 能力 核心业务投资比 战略事业单位产品 收益率 总资产周 转率 利息保障倍数 债务契约履约 率 时外担保比 重 知识产品贡献率 员工劳动生产率 员工社会保险计 提率 环保支出率纳 税 信息披露延 误率 罚项支出 率 需 求 与 能 力 对比水平 客 户交易契 约 履约率 (4)运用,例如从客户的视角，通过客户满意度、客户投诉率可以反映客户的 愿望和要求的实现程度，通过客户忠诚度、客户利润率、客户的信用状况来测量 客户的贡献状况，用市场占有率、新客户获得率、客户保持率来明确所要采取的 战略能够给利益相关者创造的价值，用产品交货及时率、产品合格率、售 后服 务率考察企业流程的效率和效果，用需求与能力对比水平、客户交易契约履约率 衡量企业的营运能力。这些指标之间关系明确、相互匹配、相互作用、环环相扣， 形成因果关系链，可以促使经营者满足企业在战略管理 环境下实现战略目标、 改进企业流程、提高企业运作能力的需求，从而提高企业的竞争能力。 绩效棱柱模型在城市经营中的分析应用[3] 一、城市经营绩效的研究现状目前，国内学术界对城市经营绩效的研究还处 于起步阶段，而且多集中在绩效评价方面，其研究主要表现以下三个方面。 一是对城市经营绩效评价内涵的认识。认为将绩效评价套用在城市经营上， 就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营绩效进行评 价(即其在对城 市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现城 市经营的预期目标)。 二是主要集中于城市经营与绩效关系的讨论，认为城市经营的焦点是两类绩 效、两个目标的关系问题。两类绩效指经济发展绩效与社会发展绩 效，两个目 标指发展目标与福利目标，处理好二者的关系、建立适当的动态比例关系始终是 城市经营要面对的焦点问题。 三是对我国城市经营绩效评价的原则、指标确立、指标体系构建等方面的研 究，其中以指标设计及实证分析居多。如有的学者针对指标定性分析居多，定量 化研究不足的现状，构建了一套由经济、社会、环境三大目标下的 l5项具体指 标来评价城市经营绩效的 评价体系，并给出了城市经营绩效评估的实例分析。 有的学者基于城市经济类型的分类和 DEA 方法，设计出由城市环境指标、城 市管理职能指标和城市发展指标三方面构成的城市管理绩效评 价指标体系。还 有的学者认为以城市的持续发展和居民福利最大化为目标的城市经营绩效评价 指标体系，应从城市基础设施经营、城市生态环境经营、居民生活水平、政府服 务能力、城市品牌经营、政府公共投入这六个方面进行绩效评价指 标体系的设 置。 近一两年来国内对城市经营绩效的研究已经达到了一定的水平，但同时也不 难发现，所给出的诸多绩效评价指标，主要还是从企业经营学角度切 入的，注 重从整体上构建评价指标体系，呈现出典型的政府主导性。这就很难避免以往在 城市资源开发利用和经营上，过多关注物质层面，而忽视精神层面，只强调经济 效益，而忽视社会效益和人民利益，城市的片面发展而没有带来可持续全面发展 的后果。因此，对城市经营绩效的考核不仅仅要看结果，还 要看在这些经营绩 效的实现过程中是不是最大限度地降低了各方面的成本， 是否正确处理资源配 置与人的关系，是否逐渐树立相关利益主体(Stakeholder)及其满意度的研究(包 括各类中介组织和企业以及市民公众)。 二、绩效棱柱模型介绍。 以利益相关主体价值最大化为导向的绩效测量系统的推出，典型代表是 1992年由罗伯特²卡普兰教授与大卫²诺顿博士提出的平衡计分卡(BSC)，近些 年已经在美国、加拿大等发达国家的企业和公共部门得到了广泛应用，同时平衡 计分卡也对我国国内产生了较大的影响，关于其应用和推广的理论研究和实践探 索得以迅 速发展。 在此基础之上，2000年由英国克兰菲尔德管理学院教授安迪²尼利 (AndyNeely)与安德森咨询公司克里斯²亚当斯(ChfsAdams)联合开发了一个三 维绩效框架模型(下图)，这个比平衡计 分卡更完整、更直观、更好用的战略实 施工具就是绩效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五个面分别代表 组织绩效存在内 在因果关系的五个关键要素：利益相关主体的满意、利益相关 主体的贡献、组织战略、业务流程和组织能力(Perspectives On Performance： The Performance Prism，2000)。与平衡计分卡相比，绩效棱柱模型从只关心一 个或两个利益相关主体的观念中转变过来，逐步关心组织所有重要的利益相关主 体，在从利 益相关主体那里得到贡献的同时，还关注利益相关主体的满意。该 模型的创新之处在于既强调了利益相关主体价值的取向，又测量了利益相关主体 对组织所做的贡 献。 (1)利益相关主体满意：我们关键的利益相关主体是谁?他们需要从这里得到 什么? (2)组织战略：为了满足利益相关主体的需要，我们应该采取怎样的策略? (3)业务流程：我们需要怎样的关键业务流程来实现组织战略? (4)组织能力：我们需要具备怎样的能力才能开展和改善组织业务流程? (5)利益相关主体贡献：为了培育和发展组织能力，我们需要利益相关主体 为我们做出怎样的贡献? 三、绩效棱柱模型在城市经营中的应用分析将绩效评价套用在城市经营上， 就是要对城市经营的主体及其工作状况进行评价，对经营主体的经营 绩效进行 评价(即其在对城市进行整体经营的过程中，达到了什么样的结果，有没有实现 城市经营的预期目标)。 在绩效棱柱这一战略实施和管理框架中有三个基本前提起着支撑作用。首先， 对于组织而言，如果他们希望长期生存和繁荣的话，那么把注意 力仅仅放在一 个或两个利益相关主体(如在企业中是股东和顾客)身上，就是不可取的，甚至是 不可行的。第二，如果一个组织想将真正的价值传送给利益相关主体 的话，那 么它的战略、流程及能力就必须进行整合。第三，组织及他们的利益相关主体应 该认识到它们之间的关系是互惠的，如果利益相关主体期望得到一些利益的 话， 他们也应该为组织贡献自己的力量。 1.绩效棱柱模型五个关键要素的分解绩效棱柱模型能够用于各种系统的绩 效管理系统，尤其是非常适合那种组织绩效涉及诸多利益相关主体关系的绩效管 理，譬如城市经营管理系统。当绩效棱柱模型被应用到城市经营中时，5个相关 的主题即利益相关主体的满意、利益相关主体的贡 献、组织战略、业务流程和 组织能力等各方面具体内容，自然与城市经营的内容与特点密切相关。虽然城市 经营的对象也不外乎是资源和产品(或服务)但与企业经 营相比，已经不是非一 般资源和产品而是城市土地、城市基础设施、城市生态环境、文物古迹和旅游资 源等有形资产以及依附其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等无形资产。 (1)首先是利益相关主体满意。就城市经营而言，我们先来确定利益相关者 主要包括哪些。由于城市经营是一项庞大的系统工程，需要城市各级政府、各类 企业(包括中介组织)，全体市民共同努力。 政府部门、各类企业以及社会公众都是城市经营的主体，同时也构成了城市 经营的利益相关者。我们知道，企业经营的目标虽然在不同的时期和 不同的地 点有所侧重，但其根本的目标是追求经济效益，力求利润最大化。而城市经营的 目标是发挥城市功能的最优化、城市价值的最大化，除了讲究经济效益外，还要 考虑社会效益和生态效益，从而实现城市的可持续发展，带动区域经济的发展和 社会进步。社会公众参与城市经营，不仅追求物质文化生活水平的提高，更迫切 要求公众的各种权利得到尊 重和保障。 (2)其次，在城市经营这个系统中，需要明确为满足上述利益相关主体的需 求所要采取的战略，以保证实 现分配给利益相关主体的价值最大化。在这一步 骤中城市经营的主体一主要是政府，不仅要在利益相关者需求分析基础上制定出 战略，重点在于构建出战略指标体 系。战略制定中需要明确的关键问题就是， 政府应该采取什么样的战略才能保证其利益相关者的需求得到满足，为此可以采 取 SWOT(优势、劣势、机遇和 挑战)等分析方法。之所以采取这样的方法是因为 城市经营的 SWOT 分析是将城市视为以市场为导向的超大型综合企业，将城市的 未来发展视为有市场潜力的产品，通过对城市 SWOT的综合分析以明确城市的战 略定位，确定城市经营的目标与对策，通过本地的基础设施的建设和政策措施的 实施，创造资本和高素质人才集聚的环境， 促进产业群的形成，刺激地区经济 的成长和繁荣，最终提高城市竞争力。 (3)第三，为了实施这些战略，接着要考虑城市经营的运作还需要什么样的 流程，必须做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市经营运转 效率提高的 环节，它们是关于做什么、在什么地方做、什么时候做以及如何执行的蓝图。城 市经营主体一般从四个方面来考虑其业务流程：开发产品和服务、产生需求、满 足需求、设计和管理。这些分类中有各种各样的子流程，每个子流程的作用都不 能忽视。 (4)第四，需要考虑的是在战略实施的内部过程中，如果城市经营主体拥有 适当的能力、合适的人力、良好的实践、领先的技术和物质基础结 构的综合， 那么流程才能得到执行，这就是组织能力。提到的政府组织能力并不是狭义上的 核心组织竞争力，而是更加宽泛的城市组织发展能力。不仅包括那些关键 的、 与其他竞争者相比具有优越性的政府组织能力，也包括那些与竞争者一样完善或 者欠缺的能力。由于政府组织能力对每一具体的职能活动表现出高度的相关性， 并且根植于城市经营职能活动中，这样城市政府组织能力就包含了经济视角和社 会服务内外两个层面的内容。 因此，拟建立一个“内外兼具”的城市政府组织能力分解模型。所谓“内” 是指根据政府的各项职能活动，即从经济视角层面，围绕制度建设、 城市规划、 政府职能转变、促进就业、降低行政成本、城市基础设施建设等几个影响要素来 确定城市政府的内部组织能力；所谓“外”，即社会服务层面来考察该城 市政 府的运行结果，包括指利益相关主体的满意度，尤其是企业满意、公众满意、社 会安全、人才引进信息建设、招商引资等几个影响要素来确定城市政府的外部组 织能力(下图)。当然不同城市还可以根据本城市具体情况，对这几个方面的组织 能力内容进行增减或拆并。 (5)最后，为了培育和发展城市政府的组织能力，最终整个系统又回归到利 益相关主体的贡献价值上来。政府是主导、监督、协调与推动者， 政府在整个 经营活动作为主导者，是市场不发展的培育和推进者，是市场成熟期的监督者。 各类企业、社会组织是行动者，通过政府的引导和对市场的培育，积极参 与城 市经营实践项目，逐渐成为城市建设和发展中的重要力量。公众是结果的检验者， 所有的城市经营活动的最终结果都表现在城市的空间形态和精神面貌上，而公 众对城市的发展与变化有最直接的感受，他们最有资格对城市经营活动的结果进 行检验。 这五个层面的循环过程就构成了城市经营绩效管理应用框架体系(如下图)。 该图演示出了一个具有因果关系(箭头方向)的价值链是如何建立 起来的：在各 个层面之间、以及各个层面与利益相关主体满意和利益相关主体贡献目标之间， 环环相扣，具有共生互动性。 绩效棱柱模型的引入对于提高城市经营绩效管理水平有重大意义，改变了以 往侧重于对城市经营某个局部或层面绩效的管理，或是从特定角度来 切入绩效 管理这一庞大主题，但其引入是个复杂的过程。首先，需要明确绩效目标并将其 转化成具体、可报告的因素，在此基础上，还需要与各相关部门沟通与联 系， 并做好信息技术的应用和开发，以及人才培养和培训等工作。而完成上述过程， 既需要管理研究者的不懈努力，也需要城市经营管理者与所有相关人员对绩效管 理深入认识与重视，核心是把握绩效棱柱模型框架的基本思想。 参考文献 1. ↑ 全笑蕾,盛靖芝.超越平衡计分卡的绩效管理新框架——绩效棱柱[J].科技创业 月刊,2006,(03) 2. ↑ 俞军.企业战略绩效测量之我见[J].财会月刊,2007,3 3. ↑ 常伟,张道宏,李建.利益相关主体分析：绩效棱柱模型在城市经营绩效管理中的应 用[J].城市发展研究.2008,1 10. Lifo 管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 Lifo 管理系统 Lifo 管理系统(Life orientation) 目录  1 Lifo 管理系统的定义  2 Lifo 系统的来源  3 Lifo 系统的核心内容  4 Lifo 系统的具体流程[1]  5 应用 Lifo 系统的必要性[1]  6 Lifo 系统的应用意义  7 案例解析  8 外部链接  9 参考文献 Lifo 管理系统的定义 Lifo管理系统是由 60年代未从事心理学和企业管理研究的凯挈尔(Allan Katcher)博士和斯图尔特²阿特金斯(Stuart Atkins)提出来的。他们一直致力 于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的管理系统。当他们在为 企业作工作绩效评估的顾问工作时，感到现有的用于评估经理人员和普通员工工 作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者容易扮 演上帝的角色，用一 套貌似公平的标准去评判对方；而被评估者国觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而 容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要发展出一套全新的 探索自我与了 解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得 的智慧与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在 工作中 的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。 Lifo全称为 Life orientation，即人生取向，是美国应用最广、发展最早 的两大行为风格行为系统之一，又被称作"长 处管理策略"。 其基本理论核心是：通过辩认个人的长处和取向，来确定自己是何种人，了 解自己的长处，从而达到建设性地运用自己的长处，使自己变得更有 效能。 Lifo 系统的来源 Lifo系统受到了来自三方面人生指挥思想的启迪。人本主义大师埃里克弗 罗姆在他的名为《为自己而活》（Erich Fromm,Man for Himself）的专著中， 说出了一句意味深长的话："我们的缺点往往只不过是我们长处的过度表现。 "Lifo 系统中关键性的观点由此产生：一个人事业的成功与否取决于他能否管理 自己的长处，就好比企业经理运用人力、科技、资金和管理等资源，以达到确定 成 果一样。一个在企业中的人，要达到预定的事业目标，同样有一个如何有效 运用自己所拥有的一切长处的问题。但是，当他过分运用自己的长处时，就容易 演化成旁 人看来的所谓的缺点。 Lifo观念同样受到管理大师彼得²杜拉克的《管理实务》一书的影响，杜 拉克认为，管理不只是一套技巧，也是一种态度。管理各种资源的"管理者"应该 选定目标，朝着目标不断地前进，并在未能达到预定成果时改变或调整努力方向。 这样的管理态度不仅仅可以运用 在工作上，也可以运用在任何人生大事上，如 健康、快乐和财富等。弗罗姆和杜拉克思考的问题都是如何发展使人管理自己才 华、发挥自己才华从而达到极致的方法。Lifo 就是根据这一人生态度而衍生 出 的现实方法。 另外心理学家卡-罗杰斯对咨询、改变和学习过程的本质所做的思考，给两 位 Lifo的创造者以很大的启 发。罗杰斯发现，试着去了解和接纳另一个人，比 单纯地去改变别人，更能激发对方改变和发展自己的愿望。常规的社会科学的训 练，使人们习惯于用固定的理论来 评价对方，却没有意识到这样做往往使对方 产生自卫性的反感。 Lifo 系统的核心内容 Lifo的核心是一份特别设计的问卷，它能辩认并量化对方人生目标的态度 或取向，并找出它们和四个 Lifo行为风格的关联性。 （1）卓越型：卓越型的人生目标是"被看作是一个有回报和有价值的人"， 他的基本取向通常是"如果我认真负责，并且明确 显示自我价值，那么我不必要 求也会得到奖赏。" 卓越型的优点是为他人着想、理想化、谦虚、信赖、忠诚、接受性强、追求 卓越、合作。但当这些优点过度发挥时，就会相对出现否定自己、空想、轻信、 愚忠、被动、过度投入、完美主义者盲从 等特点。 （2）行动型：行动型的个人目标是"被看成是一个主动而有能力的人"，他 的基本取向是"如果我想要事情发生，我必须使它 发生"。 行动型的优点是反应快、自信、 求变、遇事质疑、强而有力、有竞争性、 富冒险精神、坚持且急切，但这些优点过度发挥时，则出现善冲动、没定性、胁 迫、好争辩、赌性强、没耐性。 （3）理性型：理性型的人目标是"被看成是客观而合理的人"，仓皇基本取 向是"我必须维持我现有的一切，并运用现有的资 源，谨慎而有条理地以过去的 基础建未来"。这类风格经常是独善其身、而对一切事情以理性客观的标准来衡 量，他的想法经常是"如果每个人都能理性，就不须管 别人"，因此相当重视游 戏规则。 理性型的优点是坚韧、踏实、善于盘算、保留、讲求事实、有原则、周全、 做事讲求方法、具有分析能力且稳健，相对缺点是墨守成规、缺乏想 象力、吝 啬、难沟通、易受限于资料、固执、学究式的苦心劳神、挑剔及过分小心。 （4）和谐型：和谐型的个人目标是"被看成一个让人欣赏和受欢迎的人"， 他的基本取向是"只有在我能先满足别人的需求和 情感时，我才能期望得到奖励 "。和谐通常非常重视别人的要求。 和谐型的优点是善于变通、有实验精神、善于应对、热忱、机敏、适应力强、 擅长交际、优秀的谈判者、具幽默感，相对缺点是前后不一致、漫 无目标、阿 谀奉承、过于迁就、没有定见、易妥协、轻佻。 不将人分类，不给人帖标签，Lifo用描述性及不乏批评性的语言来了解复 杂的人类行为和价值观。Lifo的精髓在于：它通过问卷方式，使你更了解自己 和别人的风格和长处，通过一套训练课程，使长处的应用和效 果有大幅度的改 善；它是要发展和管理既有的长处，而不是要试着去进行改变个人的进程。它认 为，所有的风格都能有所贡献，所以每个人的目标应放在如何视情况 而有效运 用适当的风格。 Lifo 系统的具体流程[1] （1）针对企业设计调查问卷； （2）由企业员工填写调查问卷，经统计、分析得到员工所属的四种取向类 型包括卓越型、行动型、理性型、和谐型。 （3）根据员工自身取向类型，开设培训课程，培养员工发掘自身取向优势、 与其他取向类型员工相处方法； （4）员工交流活动，进行反馈。 应 用 Lifo 系统的必要性[1] 随着员工自主意识的提高，知识经济时代具有较高人力资本的员工流动性普 遍较高。对于企业来说，优秀员工的流失是一个巨大损失，一方面从新寻找、培 养弥补该岗位的员工需要消耗大 量的成本，另一方面对于流失员工的人力资本 投资也就无法收回。而引入体现着人本主义思想的 Lifo管理系统，将在很大程 度上提升企业的凝聚力与向心力，减少优秀员工流失的可能。企业追求的是以最 低的投入换得最大的产出，如何激发员工潜力，使现有员工完成更多的工作，将 成为制约 企业发展的一个重要问题。通过发掘员工潜力，将在很大程度上降低 企业的人力资本成本，在另一方面又能够提高企业产出。Lifo管理系统正是注 重于发现员工的特点，并培养其如何发挥自 身优点。有人将办公室喻为“现代 丛林”，办公室充满者各种人事纠纷，人事管理的成败已成为现代企业管理的关 键，积极引进 Lifo系统对员工进行培训，使每 个人认识到自己和别人的优点， 树立良好的心态，对于塑造良好的企业氛围，实现企业的良性循环具有重要意义。 Lifo 系统的应用意义 LIFO系统自 60年代问世以来，在西方企业界广为流行。目前，已有美、日、 英、德等 20多个国家的逾 700万人受过这一系统的训练。其中包括半数以上世 界 500强企业。在美国，就有包括全美 500大企业在内的一万多家公司、100多 所大学以及众多的医院采用了这 一系统。在中国有中国银行,Microsoft 微软 （中国）公司、联想电脑、联合利华等多家跨国大型企业的专业经理人也接受了 LIFO系统的训练。目前的客户群已覆盖了从三资企业到民营企业的广泛对象。 有人将办公室喻为“现代丛林”，办公室充满者各种人事纠纷，人事管理的 成败已成为现代企业管理的关键，积极引进 LIFO系统对员工进行培训，使每个 人认识到自己和别人的优点，树 立良好的心态，对于塑造良好的企业氛围，实 现企业的良性循环具有重要意义。 通过 Lifo独有的评量问卷、应用课程、个人咨询辅导和企业发展应用等手 段，企业和其员工可以得到具体的帮助；帮助提高组织咯阶层的士 气，建立更 佳的团队合作；减少人际关系中无效益的活动场，寻求较佳的解决问题之道，配 合个人长处与合适的工作岗位，协助主管处理压力情况及有效领导 不同风格的 下属；协助提高销售人员和服务人员的工作成绩，帮助他们学会如何辩识特定顾 客并找出有效的影响决策者的方法。 案例解析 银行业时刻面临着国际化的竞争压力，人力资源的素质尤为重要，因此银行 业是最早引入 LIFO系统的产业之一。 为了提高客户满意度，提高服务的质量，美国纽约花旗银行 80年代初期在 全球重点地区引入 LIFO培训及方法，此后在全球 各地包括美国、英国、德国、 比利时、香港开展了 LIFO培训，主要目的是建立有效的合作团队和提高中高层 的管理能力。这一活动使花旗人团队合作能力不断增强，创新能力有了很大提高， 奠定了其在银行产业中的龙头地位。 此后， Katcher的博士生 Gerrit Khnob 帮助花旗的 “Global Payment Products Division”提升 31%的营收, 还把 LIFO方法运用在很多购并新银行的 主管层团队建立上。透过 LIFO方法及培训, 新上任的领导很容易掌握原有团队 的特点，有效打造出了有竞争力的团队。 花期银行成功运用 LIFO在业界有很大的影响力，日本知名的 Sanwa银行和 日本银行, 也把 LIFO培训作为基层主管晋升的必修课程。HSBC (香港上海汇丰 银行)不仅是 LIFO方法的长期忠诚客户, 还用 LIFO深刻影响着其英国总部的人 本管理体系。近期 Master Card Europe (欧洲万事达卡) 及台北的上海银行也 引入 LIFO培训组为组织发展的重要课程。 外部链接  Lifo 系统中文版终身学习网站[1] 参考文献 1. ↑ 马云龙.Lifo 管理系统在企业管理中的应用研究.消费导刊.2009 年 01 期 11. 宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 宽带薪酬设计 宽带薪酬设计:Broad Band Salary Design 宽带薪酬设计的定义 宽带薪酬始于 20世纪 90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等 新的管理战略与 理念相配套的新型薪酬结构而出现的。 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内 用少数跨度较大的工资范围来代替 原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等 级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但 同时将每一个薪酬级 别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管 理系统及操作流程。 宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比 较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前 国内很多企业实 行的都是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中 唯一的薪酬等级层次垂直往 上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一 个薪酬宽带之中,他们在 企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担 新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自 己的绩效, 就能获得更高的薪酬，即 使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 宽带薪酬模式的优势 ●打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差 别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习 型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 ●引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员 工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员 工仍然无法 获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工 所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能 力，并在 本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 ●有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成 长的能力。在传统等级薪 酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并 不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学 习新的东西， 从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位 来决定的， 员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回 报。 宽带薪酬的劣势 ●实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级 别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可 能 始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而 在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手 段，尤其对于知识员 工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低 落而失去进取热情。 ●在宽带薪酬模式下，经理在 决定员工工资时有更大的自由，因而使人力 成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上 升的速度比传统工资结构下要快得多。 ●另外，不是所有组织都实用。 宽带薪酬模式的特征 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别， 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业 保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工 的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能 力达到了 较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提 供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等 方面的问题，而只要注 意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的 报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬 结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一 职位级别 的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东 西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同 级 轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决 定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大 的回报。 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对 下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现， 有利 于提高企业适应外部环境的能力。 基于宽带的薪酬体系设计流程 1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管 理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就 无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争 优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和 指标，并借助于激励性的薪酬 体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的 实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定 激励的方案，它更应是 将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施 这些行动的管理流程。 2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业 的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那 么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的 设计、薪酬的发放及沟通， 均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导 向对 人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到 贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行 动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。 企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激 励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。 首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。 技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、 技能和行动。组织的水平技 术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例 如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为 24 级，转型后的薪酬等级为 5级。 企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和 结构。 其次，企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同 阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同 的企业生命周期)具有不同 的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。 3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职 务或层级系列。 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制 的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而 不是个人贡献， 在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。 在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级 差别。 工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较 为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作 和团队精 神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。 第一，确定宽带的数量。 首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。 在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。 通用电气零售商学院财务服务企业使用了 5个宽带，替代了 24个级别，并 对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。 第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的 薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。 第三，确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级 差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果 同 确定不同的薪酬等级和水平。 第四，宽带内横向职位轮换。 同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励 不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思 考问题的 能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则 会很少。 第五，做好任职资格及工资评级工作。 宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用 人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽 带结构下， 薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系 的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办 法，营造一 个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化 特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次 人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽 带或窄 带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独 特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制 度 能够有效运用。 宽 带薪酬设计的两个要素 一、 市场竞争性 内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和 公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。 现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位 的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形 成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级 别。不同的 薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些 级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分 布状 况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。外资企业多数是宽 带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的 “宽 度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员， 这是两种不同的人员群体， 人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下 两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不 强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合， 如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立 与之相适应的企 业文化。 不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中 国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作 20年以上的销售人员、高级工程师 也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别， 根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的 “一岗一薪” 问题。 二、 内部公平性 人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待 国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 1)澄清组织结构和报告关系 很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理 方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报 告关系会影响企业内部公平性。 2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什 么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高 低。 但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家 基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而 不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都 不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 3） 选择一种岗位评价方法 内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献， 基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和 责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 4） 建立公平的级别体系 宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是 内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级 别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体 系。在国内企业，通常企业级别 是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主 任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单 级别往往产生不公平感。 5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比 较。 结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过 一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案， 在咨询项目 开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年 多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这 次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有 改进，反 而更糟糕。 宽 带薪酬的应用原则 （1）内部公平原则 企业薪酬管理公平性是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，是社会分 配公平性的重要组成部分。澳大利亚学者伊沙克（Joe ）指出，管理人 员在员工薪酬管理工作中坚持公平性原则，员工才会自愿与管理人员合作，努力 提高工作效率。宽带薪酬的实施是以绩效评估为基础，其公平性主要体现在两个 方面：一是结果的公平，指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。根据美 国 学者亚当斯（ Adams）1965年提出的公平理论，员工会对自己与他 人的得失之比进行比较，判断分配结果的公平性。二是程序的公平性，员工主要 根据薪酬制度公 开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和 管理工作、员工投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性。 （2）战略匹配原则 薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理效能的提高，从而服务于企业战略 目标。要推动宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业 的核心竞 争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资 源战略。这样建立起来的薪酬体 系才可能存在的意义，那就是根据企业战略， 借助薪酬激励，强化员工行为，推动企业战略实施。在引入宽带薪酬模式时，策 略的选择、计划的制定、方案的设计、 薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣 企业人力资源战略。 （3）全面激励原则 薪酬并不是万能的，必须对员工实行全面的激励。企业应该遵循激励手段与 企业目标相结合、物质激励与精神激励相结合、外部激励与内在激励相结合、正 激励与负激励相结合和民主公正的原则。还可以考虑考核激励、培训激励和荣誉 激励与薪酬激励相结合。 宽 带薪酬应用建议 根据企业的自身特点，合理应用宽带薪酬：薪酬宽带也并不适用于所有的组织。 在金字塔的组织结构中，强调个人的贡献，因而传统的薪酬体制比较适合它。而 扁平 性结构就比较适用宽带薪酬体制。从一个企业的发展史来看，在企业发展 的初期，由于人员较少，岗位体系尚未形成，所以比较适用于宽带薪酬；随着企 业的发展， 等级制薪酬模式的优势较明显；当企业到达稳定期时，宽带薪酬与 传统薪酬相结合，所表现出优势就非常明显。 做好任职资格及工资评级工作：人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带 薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资 格体系， 明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸 员工薪酬的上涨，也可以采取惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减， 从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。 根据企业的人力资源战略制定切合于自身需要的薪酬战略：企业的薪酬体系 要体现企业的人力资源战略。人力资源管理就是人力资源的获取、整合、 保持 激励、控制调整及开发的过程。通俗说就是“求才、用才、爱才、育才、激才、 留才”的过程。企业的薪酬体系中“激才”和“留才”尤为重要，如何能够使用 最少的薪酬而让最优秀的人才为公司尽心尽力的工作，这已成为人力资源战略共 同的目标。但是由于企业所处的行业的特点和企业的文化不一样。因此每个企业 的薪 酬战略也不尽相同，所以，企业要根据自身的人力资源战略制定切合于自 身需要的薪酬战略。 宽带薪酬是基于传统等级薪酬制的一种改进。宽频支付仅有几个等级，而等级内 值域变化很大的结构中，工资等级数目将失去价值。这种被称为宽频支付 （broadbanding）的技术把 4或 4个传统上的等级划分为 1个单一频段，亦具 有一个最大值和最小值。由于该频段内包含多种不同价值的职业，所以无法采用 值域的中间值。赞同宽频支付者认为，与传统等级值域方法相 比，它有两个优 点：由于含多个等级，宽频支付法对职业责任范围的确定具有更大的适应性。 其一，可以适应于无经理层次、边界不确定的公司，需要重新设计范围的公 司，以及规模缩小的公司。它们适应了以资格和技能为基础的工资结构。 其二，该方法适用于增加新公司的交互联系功能及其发展。为了丰富经验， 雇员可以在同一频段内斜跨职能流动。 12. 霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具 霍兰德职业兴趣理论 霍兰德职业兴趣理论 或 人格-职业匹配理论 (personality-job fit theory) 目录  1 霍兰德职业兴趣理论的定义  2 霍兰德职业兴趣理论的来源  3 霍兰德职业兴趣理论的演变  4 六种类型内容  5 六种类型的内在关系  6 霍兰德职业兴趣理论的价值分析 霍兰德职业兴趣理论的定义 约翰²霍兰德（John Holland）是美国约翰²霍普金斯大学心理学教授，美 国著名的职业指导专家。他于 1959年提出了具有广泛社会影响的职业兴趣理论。 认为人的人格类型、兴趣与职业密 切相关，兴趣是人们活动的巨大动力，凡是 具有职业兴趣的职业，都可以提高人们的积极性，促使人们积极地、愉快地从事 该职业，且职业兴趣与人格之间存在很高的相关 性。Holland认为人格可分为 现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。 霍兰德职业兴趣理论的来源 兴趣测验的研究可以追溯到 20世纪初，桑代克于 1912 年对兴趣和能力的 关系进行了探讨。1915年詹穆士发展了一个关于兴趣的问卷，标志着兴趣测验 的系统研究的开始。1927年，斯特朗编制了斯特朗职业兴趣调查表，是最早的 职业兴趣测验。库德又在 1939 年发表了库德爱好调查表。 1953年编制了职业偏好量表，并在此基础上发展了自我指导探索（1969）， 据此提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论 （1970）。不难看出，在 Holland职业兴趣理论提出之前，关于职业兴趣测试和个体分析是孤立的， Holland将二者有机结合起来。 霍兰德职业兴趣理论的演变 此后，Holland理论经过不断丰富和发展。1991年，Gati针对 Holland的 正六边形模型中有关相邻职业群距离相等这一假设的局限 性，提出了三层次模 型。两年后，Prediger在 Ho11and六边形模型的基础上加上人和物维度、数据 和观念维度，使职业的类型和性质有机地结合起 来。美国大学考试中心在 Prediger兴趣的两维基础上，将职业群体的具体位置标定在坐标图上，由此得 到工作世界图。 六种类型内容 1、社会型：(S) 共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关 心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较 看重社会 义务和社会道德 典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提供 信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。 如: 教育工 作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。 2、企业型：(E) 共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风 险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱 等来衡量 做事的价值，做事有较强的目的性。 典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、 政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营 销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。 3、常规型：(C) 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接 受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情 况，通常 较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。 典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、 据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。 如：秘书、 办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资 分析员。 4、实际型：(R) 共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动 作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社 交能力， 通常喜欢独立做事。 典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机 械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动 物相关的 职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制 图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一 般 劳动）。 5、调研型：(I) 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思 考，不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知识渊博，有学识 才能，不 善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨 未知的领域。 典型职业：喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向任务，要求具备智力 或分析才能，并将其用于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决问 题的工作， 并具备相应的能力。 如科学研究人员、教师、工程师、电脑编程人员、医生、 系统分析员。 6、艺术型：(A) 共同特点：有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个 性， 实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才 能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。 典型职业：喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表达能力和直觉，并将 其用于语言、行为、声音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备相 应的能力。 不善于事务性工作。如艺术方面（演员、导演、艺术设计师、雕刻家、建筑师、 摄影家、广告制作人），音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥），文学 方面 （小说家、诗人、剧作家）。 劳动者类型与职业类型对应表： 然而，大多数人都并非只有一种性向（比如，一个人的性向中很可能是同时 包含着社会性向、实际性向和调研性向这三种）。霍兰德认为，这些 性向越相 似，相容性越强，则一个人在选择职业时所面临的内在冲突和犹豫就会越少。为 了帮助描述这种情况，霍兰德建议将这六种性向分别放在一个正六三角形的 每 一角。 六种类型的内在关系 霍兰德所划分的六大类型，并非是并列的、有着明晰的边界的。他以六边形 标示出六大类型的关系。 图中可以看出：每一种类型与其他类型之间存在不同程度的关系，大体可描述为 三类： 1 ）相邻关系，如 RI 、 IR 、 IA 、 AI 、 AS 、 SA 、 SE 、 ES 、 EC 、 CE 、 RC 及 CR 。属于这种关系的两种类型的个体之间共同点较多，现实型 R 、 研究型 I 的人就都不太偏好人际交往，这两种职业环境中也都较少机会与人接 触。 2 ）相隔关系，如 RA 、 RE 、 IC 、 IS 、 AR 、 AE 、 SI 、 SC 、 EA 、 ER 、 CI 及 CS ，属于这种关系的两种类型个体之间共同点较相邻关系少。 3 ）相对关系，在六边形上处于对角位置的类型之间即为相对关系，如 RS 、 IE 、 AC 、 SR 、 EI 、及 CA 即是，相对关系的人格类型共同点少，因此， 一个共同人同时对处于相对关系的两种职业环境都兴趣很浓的情况较为少见。 人们通常倾向选择与自我兴趣类型匹配的职业环境，如具有现实型兴趣的人 希望在现实型的职业环境中工作，可以最好地发挥个人的潜能。但职业选择中， 个体并非一定要选择与自己兴趣完全对应的职业环境。一则因为个体本身常是多 种兴趣类型的综合体，单一类 型显著突出的情况不多，因此评价个体的兴趣类 型时也时常以其在六大类型中得分居前三位的类型组合而成，组合时根据分数的 高低依次排列字母，构成其兴趣组 型，如 RCA 、 AIS 等；二则因为影响职业 选择的因素是多方面的，不完全依据兴趣类型，还要参照社会的职业需求及获得 职业的现实可能性。因此，职业选择时会不断妥协，寻求与相邻职业环境、甚至 相隔职业环境，在这种环境 中，个体需要逐渐适应工作环境。但如果个体寻找 的是相对的职业环境，意味着所进入的是与自我兴趣完全不同的职业环境，则我 们工作起来可能难以适应，或者难 以做到工作时觉得很快乐，相反，甚至可能 会每天工作得很痛苦。 霍兰德职业兴趣理论的价值分析 霍兰德的职业兴趣理论主要从兴趣的角度出发来探索职业指导的问题。他明 确提出了职业兴趣的人格观，使人们对职业兴趣的认识有了质的变化。霍兰德 的 职业兴趣理论反映了他长期专注于职业指导的实践经历，他把对职业环境的研究 与对职业兴趣个体差异的研究有机地结合起来，而在霍兰德的职业兴趣类型理论 提 出之前，二者的研究是相对独立进行的。霍兰德以职业兴趣理论为基础，先 后编制了职业偏好量表(VocatIonaI Preference lnventory)和自我导向搜寻表 (Self-directed Search)两种职业兴趣量表，作为职业兴趣的测查工具 霍兰德 力求为每种职业兴趣找出两种相匹配的职业能力。兴趣测试和能力测试的结合在 职业指导和职业咨询的实际操作中起到了促进作用。 霍兰德将其职业人格类型理论运用于美国劳工部制定的职业条目词典，僧助 其中职业分析的有关内容，将其中 12099种职业赋予霍兰德人格 类型代码。编 纂了“霍兰德职业代码词典” (The Dictionary of Hollandoccupational Codes)，为各类人员按照自己的职业兴趣类型搜寻合适的职业提供了广泛的应用 前景。 霍兰德的职业兴趣理论还提出，兴趣是描述人格的另一种方法，是职业选择 中一个更为普遍的概念。在霍兰德的理论中，人格被看作是兴趣、价 值、需求、 技巧、信仰、态度和学习个性的综合体。就职业选择而言，兴趣是个体和职业匹 配的过程中最重要的因素，直至目前，霍兰德职业兴趣理论是最具影响力 的职 业发展理论和职业分类体系。 霍兰德职业兴趣理论对于企业招募人才的价值分析 职业兴趣作为一种特殊的心理特点，由职业的多样性和复杂性反映出来。职 业兴趣上的个体差异是相当大的，也是十分明显的。因为，一方面， 现代社会 职业划分越来越细，社会活动的要求和规范越来越复杂，各种职业问的差异也越 来越明显，所以对个体的吸引力和要求也就迥然不同；另一方面，个体自身 的 生理、心理、教育、社会经济地位 环境背景不同，所乐于选择的职业类型、所 倾向于从事的活动类型和方式也就十分不同。 不同职业的社会责任、满意度、工作特点．工作风格、考评机制各不相同。 同时，这种差异决定着不同职业对于员工的职业兴趣有着特殊的要 求。现代人 力资源管理的基本原则是将合适的人放在合适的岗位上。人与职位的匹配应该包 括两个方面的内容：一是人的知识、能力、技能与岗位要求相匹配；更重 要的 是人的性格．兴趣与岗位相适应。因此．企业在招募新员工时，就非常有必要对 申请在本企业工作的人员进行职业兴趣的测评，了解申请者的职业兴趣人格类 型。通过测试，企业可以得知它所能提供的职业环境是否与申请者的职业兴趣类 型相匹配，换句话说，企业可以考查到申请者是否适合在本企业的职业环境中工 作。 所以，企业在招募人才的过程 中，如果能够坚持以霍兰德的职业兴趣理论 为指导，不仅可以招募到适合本企业的人才，还可以在招聘工作中减少盲目性， 通过职业兴趣的测试，企业还可以给予新 员工最适合的工作环境，以期最大限 度地在工作中发挥他们的聪明才干。 霍兰德职业兴趣理论对于职业选择和职业成功价值分析 职业兴趣是职业选择中最重要的因素，是一种强大的精神力量 职业兴趣测 验可以帮助个体明确自己的主观性向，从而能得到最适宜的活动情境并给予最大 的能力投入。根据霍兰德的兴趣理论，个体的职业兴趣可以影响其对职业 的满 意程度 当个体所从事的职业和他的职业兴趣类型匹配时，个体的潜在能力可以 得到最彻底的发挥，工作业绩也更加显著。在职业兴趣测试的帮助下，个体可以 清晰地了解自己的职业兴趣类型和在职业选择中的主观倾向，从而在纷繁的职业 机会 中找寻到最适合自己的职业，避免职业选择中的盲目行为。尤其是对于大 学生和缺乏职业经验的人，霍兰德的职业兴趣理论可以帮助做好职业选择和职业 设计，成功 地进行职业调整，从整体上认识和发展自己的职业能力，职业兴趣 也是职业成功的重要因素。 13. 胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具 胜任素质模型 胜任素质(能力)模型(Competency Model) 目录  1 胜任素质（Competency）简介  2 胜任特征的基本内容  3 建立胜任特征模型步骤  4 胜任模型的作用  5 胜任素质模型运用条件  6 胜任素质模型运用障碍 胜任素质（Competency）简介 胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出 发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式， 工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博 士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于 20世纪 50年代初。当时，美国国务院感到以智力因 素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在 实际工作中 的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助 美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程 中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例 如：抛弃对人才条 件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与 一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条 件。 在 1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用 大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明 人们主观上认为能够决定工作成绩 的一些人格、智力、价值观等方面因素，在 现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论 假设和主观判断，回归现实，从第一手材 料入手，直接发掘那些能真正影响工 作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性 的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency（胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立 MCBER公司，为企业、政府 机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的 应用服务。在他 的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的 努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认 可。在国际上， 特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人 力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确 定胜任素 质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜 任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工 必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任素 质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去 的 经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立 能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过 客观数据 的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设 计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方 面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量， 强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。 20世纪中后期，哈佛大学的戴维²麦克米兰（David²McClelland）教授的 研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙 光，为企业人力资源管理 的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研 究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足 现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型 （competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说 明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实 现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该 岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、 特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合 表现。 胜任特征的基本内容 包括以下几个层面：知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的 专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操 作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）；特质——某人所具有的特征 或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机 ——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜 任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工 胜任该岗 位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这 就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任 特 征，即员工最佳胜任特征能力。 A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； C.组织环境：指个人在组织管理中可以做什么； 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位 的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能 力与另外 两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社 会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据 进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任 特征模型构架，并产生相应可操作 性的人力资源管理体系。 建立胜任特征模型步骤 1．定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度） 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析 的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工 与工作一 般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人 员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表 现 的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获 得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接 给出的工作绩效标准的方法 虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便 可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定 义方法。 2．选取分析效标样本（一般经理、优秀经理） 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的 员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 3．获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专 家评议组） 可以采用行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称 BEI）、专 家小组法（Expert Panel）、问卷调查法（Survey）、全方位评价法、专家系统 数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为 主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的 关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功 事件、不成功事件或负面事件各三项，并 且让被访者详尽地描述整个事件的起 因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被 访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原 因使被访者产生类似的想法以 及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自 己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提 纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于 优秀组或 一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的 话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。 由于访谈的时间较长，一般需要 1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后 应 采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。 4．建立胜任特征模型（确定 Competency项目、确定等级、描述等级） 在分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模 型。 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录 各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指 标发生频 次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主 题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 5．验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组） 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀 与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效 标准来做 验证。 以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行胜任特征模型构建的研究为 例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的 工作内 容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效考核指标。在该 公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机挑选 45名经理，对经理 进行行为事件访 谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料； 二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综 合评价。在实施行为 访谈的过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以 及管理知识测评，用来验证胜任特征模型的有效性。根据各经理的访谈报告，我 们归纳整理出了经理胜任特 征频次表，并以此构建了经理人的胜任特征模型。 根据该胜任特征模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据 开发了结合公司目前经理现状的营 销经理培训体系。帮助经理们找到自己的 “短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及人 才招聘提供 了有力依据。 胜任模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别 为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提 供了强有 力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则 研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行 为，结合这些人 的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能 够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供 参考标准。 2．人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针 对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具 备该岗位 所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可 以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工， 既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培 训支出。尤 其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人 员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面 的重 要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3．绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的 绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的 精髓，真实地反映员工的综合工作表 现。让工作表现好的员工及时得到回报， 提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任 特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期 望。 4．员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所 遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对 岗位要求 结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木 板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不 合理的培 训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工 的潜力，为企业创造更多的效益。 5．员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取 员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管 理并激励 员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激 励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还 存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以 后，开发测 量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将 直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析 时一 定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构 建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业 选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键 岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管 理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激 烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。 胜任素质模型运用条件 组织战略的指导 胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。 这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进 行分解，即 由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质” 确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业 业务发展需要的胜任素质” 确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配 的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符 合职位要求的人员， 确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。 组织文化的包容性 市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方 面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模 型的内涵 也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东 西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业 实 践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的 结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜 任 素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之 间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任 素质模型 就难以真正实施。 组织结构与管理方式的转变 在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我 管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质 模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹 配， 强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构 由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。 组织高层领导的支持 从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也 把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在 他们的管 理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没 有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取 得 良好的效果。 高素质人力资源管理人员的实施 胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法， 尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解， 还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并 对心理学尤其是心理测量等 学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模 等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的胜任素质与经验，技 术门槛较高。 组织薪酬体系的重新设计 在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清 晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边 界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责， 转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应 地， 要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的 公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳 定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构 不稳定，潜 在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬 与其胜任素质发挥情况联系起来。 组织培训和职业指导的配合 在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和 不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提 高培训的 针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是 指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴 趣， 考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差 异设置相应的培训课程、配备绩效指标。 时间和资源要求 素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需 要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型 要花费大量的时间和不菲的 资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作 按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析 人员进行专业训练； 为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型 和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修 正。为保证胜 任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需 要时间和财力支持。 适当样本量的要求 适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模 型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人， 对建立模型样 本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可 以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根 据企业发展的需要建 立核心部门的 Competency模型。 参照效标的选择 参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、 一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性 也较高。而 对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效 标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略 目标 实现能力程度，达不到理想效果。 胜任素质模型运用障碍 胜任素质模型工具有待进一步完善 任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践 基础与操作经验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任 素质模型 被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。 胜任素质模型的文化适应性 中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇 群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜 任素质模型所 要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施 成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能 的团队建立和 胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥 和提高。 实施成本与效益对比 前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织 要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、 编码人员、数据分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需 要大 量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带 来的效益。 参与人员的知识与技能问题 目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用 所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素 质模型 在我国企业无法普遍建立的直接原因。 胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得 了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制， 注定现阶 段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统 人力资源管理体系。 14. 职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一 职业锚 该条目对应的页面分类是职业锚。 职业锚(Career anchors) 目录  1 职业锚理论的概念  2 职业锚的研究现状[1]  3 职业锚的发展及内容  4 职业锚的功能  5 职业锚的个人开发  6 职业锚在人力资源中的应用[2]  7 职业锚的应用意义  8 职业锚的案例分析  9 参考文献 职业锚理论的概念 职业锚理论产生于在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国麻省理 工大学斯隆商学院、美国著名的职业指导专家埃德加²H²施恩（） 教授领导的专门研究小组，是对该学院毕业生的职业生涯研究中演绎成的。斯隆 管理学院的 44名 MBA毕业生，自愿形成一个小组接受施恩教授长达 12年的职业 生涯研究，包括面谈、跟踪调查、公司调查、人才测评、问卷等多种方式，最终 分析总结出了职业锚(又称职业定位)理论。 所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业 锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一 个人不得 不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价 值观。是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实 际 工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足 和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相 互作用与整合。 职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不 断调整的。 职业锚问卷是国外职业测评运用最广泛、最有效的工具之一。职业锚问卷是 一种职业生涯规划咨询、自我了解的工具，能够协助组织或个人进行 更理想的 职业生涯发展规划。 了解职业锚的概念，要注意几个方面 （1）职业锚以员工习得的工作经验为基础。职业锚发生与早期职业阶段， 新员工已经工作若干年，习得工作经验后，方能够选定自己稳定的长 期贡献区。 个人在面临各种各样的实际工作生活情境之前，不可能真切地了解自己的能力、 动机和价值观以及在多大程度上适应可行的职业选择。因此，新员工的工作经验 产生、演变和发展了职业锚。换句话说。职业锚在某种程度上有员工实际工作所 决定，而 不只是取决于潜在的才干和动机。 （2）职业锚不是员工根据各种测试出来的能力、才干或者作业动机、价值 观，而是在工作实践中，依据自省和已被证明的才干、动机、需要和 价值观， 现实地选择和准确地进行职业定位。 （3）职业锚是员工自我发展过程中的动机、需要、 价值观、能力相互作用 和逐步整合的结果。 （4）员工个人及其职业不是固定不变的。职业锚，是个人稳定的职业贡献 区和成长区。但是，这并不是意味着个人将停止变化和发展。员工以 职业锚为 其稳定源，可以获得该职业工作的进一步发展，以及个人生物社会生命周期和家 庭生命周期的成长、变化。此外，职业锚本身也可能变化，员工在职业生涯的中、 后期可能会根据变化了的情况，重新选定自己的职业锚。 职 业锚的研究现状[1] Schein教授提出职业锚概念以后,对于职业锚主要集中在职业锚概念本身、 职业锚的类型以及与职业锚的相关领域等理论性研究,近些年来关于职 业锚理 论在各个领域的应用型研究开始多了起来。 在人力资源管理中,可以为员工提供各种各样的工作经历如工作轮换制或建 立工作岗位描述书为员工提供不同工作、不同岗位的信息来在认定和开发的职业 锚;也可以根据不 同员工的职业锚类型为其设计不同的职业发展路径,如华为公 司为员工设计了管理阶梯和技术阶梯两条职业路径,中兴公司为员工设计了管理 线、研发线和业务线三条职业路径,两种生涯规划措施都极大地激发了员工的工 作热情,提高了组织绩效。职业锚与工作绩效有关,在人际压力环境下,管理锚个 体的智力和绩效负相关,安全锚个体的智力和绩效呈正相关。在管理中配置人力 资源必须考虑员工职业锚与工作岗位的匹配,管理型职业锚的人要安置在行政梯 队,技术职能型职业锚的人要放在业务梯队,安全型、服务型职业锚的人比较适合 做 教师,而成功的企业家大多是创新型职业锚的人。另外,有效地激励需要兼顾 员工的职业锚类型,对于管理型职业锚的人,激励的重点是授权,使他们获得更多 的领 导机会;对于技术职能型职业锚的人,激励的重点是技术和经费的支持以及 较多的培训学习机会;对于自主型职业锚的人来说,放权、弹性工作制更有吸引力。 Schein教授认为职业锚的确认需要一个过程,要经过早期几年的工作实践, 并不断地加深对自己的能力、动机、态度以及价值观等的认识 以后才能够达到, 因此,很难在进入职业领域前就通过直接测试获得。在对大学生进行就业指导时, 要避免试图直接通过测试直接帮助学生确认其职业锚、混淆职业 锚和职业倾向、 扩大职业锚的功能,把其用于大学生的择业指导等。但可以帮助学生了解职业锚 理论以促进其进行自我分析和自我定位,可以通过校园文化活动或社 会实践活 动来开展得对职业锚的认定等。 职业锚对于个体工作满意度和稳定性有着显著的影响。不同教师具有不同的 职业锚类型,安全型和服务型职业锚的教师工作满意度最高、 管理型和自主型职 业锚的教师工作满意度低,学校必须根据教师职业锚类型的不同,采取弹性职业 发展规划、奖惩制度和培训模式,满足不同职业锚类型教师的心理 需求,从而提 高学校的教育教学质量。 职业锚的发展及内容 职业锚以员工习得的工作经验为基础，产生于早期职业生涯。员工的工作经 验进一步丰富发展了职业锚。1978年,美国 .施恩教授提出的职业锚理论包括 五种类型：自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业 锚、安全型职业锚。 逐渐发现职业锚的研究价值，越来越多的人加入了研究的行列。在 90年代， 又发现了三种类型的职业锚如下：安全稳定型，生活型，服务型职 业锚。施恩 先生将职业锚增加到八种类型，并推出了职业锚测试量表。  技术∕职能型（TechnicalFunctional competence）：技术/职能型的人，追求在技术/ 职能领 域的成长和技能的不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己 的认可来自他们的专业水平，他们喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢 从事一 般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。  管理型（General Managerial Competence）：管理型的人追求并致力于工作晋升，倾 心于全面管 理，独自负责一个部分，可以跨部门整合其它人的努力成果，他们想去 承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作 仅仅被看 作是通向更高、更全面管理层的必经之路。  自主∕独立型（AutonomyIndependence）：自主/独立型的人希望随心所欲安排自己 的工作方式、工作习惯 和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地 摆脱组织的限制和制约。他们意愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与 独立。  安全∕稳定型（SecurityStability）：安全/稳定型的人追求工作中的安全与稳定感。 他们可以预测将 来的成功从而感到放松。他们关心财务安全，例如：退休金和退休 计划。稳定感包括诚言、忠诚、以及完成老板交待的工作。尽管有时他们可以达到 一个高的职位，但他们并不关心 具体的职位和具体的工作内容。  创造型（Entrepreneurial Creativity）：创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己 的公司或创 建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障 碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努力创建的。他们可能正在别人的公司 工作，但 同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他们感觉时机到了，他们便会自 己走出去创建自己的事业。  服务型（ServiceDedication to a Cause）：服务型的人指那些一直追求他们认可的核心 价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他们一直追寻 这种机会，即使这意味着即使变换公 司，他们也不会接受不允许他们实现这种价值 的工作变换或工作提升。  挑战型（Pure Challenge）：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬 的对手，克服无法克服的困难 障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作 允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常 容易，它马上变得非常令人厌 烦。  生活型（Lifestyle）：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需 要和职业的需要的工作环境。他们 希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正 因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境。甚 至可以牺牲他们职业的一些方面， 如：提升带来的职业转换，他们将成功定义得比 职业成功更广泛。他们认为自己在如何去生活，在那里居住，以及如何处理家庭事 情，及在组织中的发展道路是与众不同的。 职业锚的功能 职业锚在员工的工作生命周期中，在组织的事业发展过程中，发挥着重要的 功能作用。 （1）使组织获得正确的反馈 职业锚是员工经过搜索，所确定的长期职业贡献区或职业定位。这一搜索定 位过程，依循着员工的需要、动机和价值观进行。所以，职业锚清楚 的反映出 员工职业追求与抱负。 （2）为员工设置可行有效的职业渠道 职业锚准确的反映员工职业需要及其所追求的职业工作环境。反映员工的价 值观和抱负。透过职业锚，组织获得员工正确信息的反馈，这样，组 织才可能 有针对性的对员工职业发展设置可行的、有效的、顺畅的职业渠道。 （3）增长员工工作经验 职业锚是员工职业工作的定位，不但能使员工在长期从事某项职业中增长工 作经验，同时，员工职业技能也能不断增强，直接产生提高工作效率或劳动生产 率的明显效益。 （4）为员工做好奠定中后期工作的基础 之所以说职业锚是中后期职业工作的基础。是因为职业锚是员工在通过工作 经验的积累后产生的，它反映了该员工价值观和被发现的才干。当员 工抛锚于 某一种职业工作过程，就是自我认知过程。就是把职业工作与自我观相结合的过 程，开始决定成年期的主要生活和职业选择。 职业锚的个人开发 职业锚是个人早期职业发展过程中逐步确立的职业定位。在职业锚的选定或 开发中，雇员个人起着决定性作用。 （一）提高职业适应性 一般而言，新雇员经过认识、塑造、充实规划自我等诸多职前准备，经过一 定的科学的职业选择，进入企业组织，这本身即代表了该雇员个人对所选择职业 有一定的适合性。但是这种适合性，仅是初步的，是主观 的认识、分析、判断 和体验，尚未经过职业工作实践的验证。 职业适应性是职业活动实践中验证和发展了的适合性。每个人从事职业活动， 总是处于一定的物质环境和心理环境之中，个人从事职业的态度， 受到诸多主 客观因素的影响，例如个人对工作的兴趣、价值观、技能、能力、客观的工作条 件、福利情况，他人和组织对自己工作的认可及奖励情况，人际关系情况，以及 家庭成员对本人职业工作的态度等等。个人的职业适应性就是能尽快习惯、调适、 认可这些因素，也就是 雇员在组织的具体职业活动中，适职业工作性质、类型 和工作条件，与个人需要和价值目标融合，使自身在职业工作生活中获得最大的 满足。职业适应的结果能保证 雇员个人在较长一段时间内从事某种职业活动， 而且能保证雇员在职业活动中有较高的效率，有利于雇员个性的全面协调发展。 因之，雇员由初入组织的主观职业适 合，通过职业活动实践，转变为职业适应 的过程，即是雇员搜寻职业锚或开发职业锚的过程。职业适应性是职业锚的准备 或前提基础。 （二）借助组织的职业计划表，选定职业目标，发展职业角色形象 职业计划表是一张工作类别结构表，是将组织所设计的各项工作分门别类进 行排列，形成一个较系统反映企业人力资源配给情况的图表。雇员应 当借助职 业计划表所列职工工作类别、职务升迁与变化途径，结合个人的需要与价值观， 实事求是的选定自己的职业目标。一旦瞄准目标，就要根据目标工作职能及其对 人员素质的要求有目的的进行自我培养和训练，使自己具备从事该项职业的充分 条件，从而在组织内树立良好 的职业角色形象。 职业角色形象，是雇员个人向组织及其工作群体的自我职业素质的全面展现， 是组织或工作群体对个人关于职业素质的一种根本认识。职业角色形象构成主要 有两大要素：一是职业道德思想素质，通过敬业精神、对本职工作热爱与否、事 业心、责任心、工作态度、职业纪律、道德等等来体现；而是职业工作能力素质， 主要看雇员所具有的智力、知识、技能是否胜任本职工作。雇员个人应 当从上 述两个主要的基本构成要素入手，很好的塑造自己的职业角色性腺，为自己确定 职业锚位创造条件，打好基础。 （三）培养和提高自我职业决策能力和决策技术 自我职业决策能力，是一种重要的职业能力。决策能力大小、决策正确与否， 往往影响整个职业生涯发展乃至一生。在个人的职业发展过程中，特别是职业发 展转折关头， 例如首次择业、选定职业锚、重新择职等，具有强制职业决策能 力和决策技术十分重要。所以，个人在选择、开发职业锚之时，必须着力培养和 提高职业决策能力。 所谓自我职业决策能力，意指个人习得的用以顺利完成职业选择活动所需要 的知识、技能及个性心理品质。具体到，要培养和提高个人如下几方 面的职业 决策能力：（1）善于搜集相关的职业资料和个人资料，并对这些资料进行正确 的分析与评价；（2）制定职业决策计划与目标，独立承担和完成个人职业 决策 任务；（3）在实际决策过程中，不是犹豫不决、不知所措、优柔寡断，而是有 主见性，能适时的、果断的做出正确决策；（4）能有效的实施职业决策，能够 克 服计划实施过程中的种种困难。 职业决策能力运用于实际的职业决策之时，需要讲求决策技术，掌握住决策 过程。首先，搜集、分析与评价各项相关职业资料及个人资料，这一 工作即是 几种职业选择途径的后果与可能性的分析和预测。其次，对个人预期职业目标及 价值观进行探讨。个人究竟是怎样的职业价值倾向？由此决定的职业目标是 什 么？类似的问题并非每个人都十分清楚。现实当中，经常会发现价值观念不清、 不确定的情况。所以，澄清、明确和肯定个人主观价值倾向与偏好当为首要，否 则 无法做出职业决策。最后，在上述两项工作的基础上，将主观愿望、需要、 动机和条件，与客观职业需要进行匹配和综合平衡，经过权衡利弊得失，确定最 适合、最 有利、最佳的职业岗位。这一决策选择过程，这一决策选择过程，是 归并个人的自我意向，找到自己爱好的和擅长的东西，发展一种将带来满足和报 偿的职业角色的 过程。 职 业锚在人力资源中的应用[2] 在个人不断地进行职业锚的求索的过程当中，组织中人力资源管理工作的很 多方面应当做好基础工作和管理工作，为员工的职业发展创造条件和空间，以 实 现人力资源管理的目标。 1.建立岗位说明书 在组织中,员工尝试做不同工作的机会是比较少的。员工缺乏尝试的机会显 然对员工寻找自己的职业锚非常不利。岗位说明书主要从岗位职责、所需知识结 构、能力结构、相关知识等方面进行说明,这样做可以使员工充分了解自身岗位 及自身岗位之外其他岗位的详细情 况,使员工了解了自己的发展机会,以及所必 须具备的条件,从而方便员工尽快找到自己的职业锚。 2.建立多重职业生涯发展阶梯 在组织中建立多重职业生涯发展阶梯,尽量使每种职业锚的员工都能够找到 自身职业生涯发展的方向,最终使员工能够找到在组织中的“系留点”。所谓 职 业生涯阶梯是指一系列的工作职位,体现为组织为员工设计的自我认识、自我成 长和晋升的职业路径。每个阶梯里都有对等的层级,而且各个阶梯层级结构应该 平等,在对等层级的员工都 可获得和同层级管理者同样的报酬、 权限、地位和 尊重。组织如果能够建立起与员工职业发展意愿和需求相适应的多重职业生涯发 展阶梯,员工就可以结合自身的兴趣,在组织内选择合适的发展路径, 无形中每 个员工都有了更多的发展机会，这无疑会激发员工的积极性,使其内在热情大为 高涨。 3.了解员工的职业锚类型，做好员工的职业生涯管理 要发挥职业锚理论在人力资源管理中的效用，就要了解员工不同的职业锚类 型，有效识别个人职业抱负和职业成功标准。职业锚是个人经过搜索所确定的 长 期职业贡献区或职业定位，这一搜索定位过程依循着个人的需要、动机和价值观 进行，它在帮助员工了解自我的同时也使组织掌握了员工的职业需要。如果组织 能 够给予员工帮助和指导，帮助员工做自己想做的事情，为其提供明确的职业 生涯发展阶梯,并且实现自己的理想，那么员工就会心怀感激，为组织尽自己最 大的努 力，用忠诚和业绩来回报组织。因此，最好的管理就是帮助员工实现梦 想。需要注意的是，一个组织的发展,需要不同类型的职业锚支持。人力资源管 理部门要注意 结合组织目标,引导员工形成不同的能满足组织发展需要的各种 职业锚,形成一个合理的职业锚体系。 4.根据员工的职业锚、采取恰当的激励措施 辨识员工的职业锚的目的是为不同“职业锚”的人疏通能实现其职业目标 的渠道，对员工进行不同职业性质的激励，使他们更有满足感，从而愉快地高效 地工作，同时也可以进一步提升整个团队的工作效率，为组织创造更多的财富。 在具体的管理实践中，怎样才能有效地激励员工呢?由职业锚的类型，我们可以 了解 到，不同职业锚的员工有着不同的理想、愿望和需要，因此激励措施的制 订首先要考虑不同职业锚员工的需要，针对不同职业锚的人采取不同的激励措施， 使之完美 地适应每个员工特定的职业锚需要，这样才能够达到预期的激励效果。 5.建立合理的绩效评价体系 绩效评价制度具有目标导向和强化激励的作用。组织应当对每一个岗位及每 一系列的职业生涯发展阶梯都建立一套明确完整的绩效评价体系，评价的方面 包括能力、态度和绩效等，绩效评价一般标准容易确立,所以是评价的重点。但 是,人力资源管理者应注意从职业锚角度考虑,评价应适当加强对能力的 评价, 尤其是对其能力的提高程度和提高方向的评价。在实际的评价过程中，员工会不 断地发现自己的优势与不足，对自己的能力及各方面的认识也会逐步提高和清 晰起来，对自己正确的认识对于员工正确地找到自己的职业锚并提高自身能力有 很大的帮助，这种倾向于能力提高的评价体系会引导员工注重自身能力的提高, 从而 可以有效地将员工的职业锚建立与组织的人力资源管理目标结合起来。 6.建立合理的有效的人才内部流动制度、进行适时动态调整 员工在最大限度地发挥个人潜力，实现理想和抱负,并实现自我价值时，由 于员工的需求及自身能力在不断变化,同时组织内外部环境也在不断 的变化,当 员工发现目前的岗位或工作阻止了个人目标的实现,觉得在一个职业生涯发展阶 梯里没有发展空间了,或对其他阶梯的职位发生兴趣,而不能转到另外的 阶梯里 寻求职业发展的机会,该员工就会越来越感到不满、愤慨,为组织献身的精神也会 越来越差。如果员工的工作环境不能及时改变,员工可能会提出辞职,从而 组织 会因此失去一位本来应能成为很优秀的人才。但如果组织有合理的内部人才流动 机制,也就是员工可以在多重职业生涯发展阶梯里横向、纵向地选择适合自己的 发展阶梯，使员工能及时合理的流 动,就会使员工在组织内部找到一个实现自我 价值的职业锚,从而避免了人才的流失。所以员工的职业锚开发和管理是一个动 态的过程，需要员工个人和组织人力资 源管理部门根据情况适时调整。 总之，职业锚在现代人力资源管理中的运用,是实现个人价值与组织目标有 机统一的一种有效管理方式。对个人而言,职业锚是个人职业选择的依据,是影响 个人才能发挥的决定性力量；对组织而言,建立在职业锚 理论基础上,针对组织 成员深层次职业需要的人力资源管理,能够实现组织内部人力资源的最佳配置, 最大限度地激发人的才能,从而实现组织效能的最大化,保证组织的良性运转。 职业锚的应用意义 经过近 30年的发展，职业锚已成为许多个人职业生涯规划的必选工具和公 司人力资源管理的重要工具。 个人在进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考自己的具有的能力，确 定自己的发展方向，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。只 有个人的 定位和要从事的职业相匹配，才能在工作中发挥自己的长处，实现自己的价值。 尝试各种具有挑战性的工作，在不同的专业和领域中进行工作轮换，对自己的资 质、能力、偏好进行客观的评价，是使个人的职业锚具体化的有效途径。 对于企业而言，通过雇员在不同的工作岗位之间的轮换，了解雇员的职业兴 趣爱好、技能和价值观，将他们放到最合适的职业轨道上去，可以实现企业和个 人发展的双赢。 职业锚的案例分析 日本丰田公司在运用员工的“职业锚”方面给了我们有益的借鉴。丰田对于 岗位一线工人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能 作业员，这样既提高了 工人的全面操作能力，又使一些生产骨干的经验得以传授。员工还能在此过程中 发现了自己的优势在哪里，从而进行准确定位，找到真正适合 自己的岗位。一 旦员工确立了自己的职业锚，工作起来将会更具积极性和主动性，效率将会有很 大提高。 丰田采取５年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。每年１月 １日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在５％左右。 短期来看， 转岗需要有熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但对 企业长久发展来看则是利大与弊。经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力， 促使员工不断学习，使 企业始终保持一种生机勃勃的氛围。 参考文献 1. ↑ 赵凤彪.职业锚理论研究概述.科教文汇(下旬刊).2008 年 01 期 2. ↑ 徐亚男.“职业锚”理论在人力资源管理中的应用.商场现代化.2009 年 01 期 15. 海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具 海氏工作评价系统 海氏工作评价系统——一种现代的科学的奖酬管理方法 目录  1 海氏工作评价系统简介  2 海氏工作评价系统因素分析 o 一、技能水平 o 二、解决问题能力 o 三、风险责任  3 海氏工作评价指导量表  4 海氏岗位评估法的六步操作流程  5 海氏测评法在实际操作中应注意的问题  6 海氏工作评价系统实际操作案例  7 海氏评价因素详解 o 一、技能水平 o 二、解决问题的能力 o 三、承担的职务责任 海氏工作评价系统简介 海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（Guide Chart-profile），是由美国工资设计专家艾德华²海（Edward Hay）于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相 互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获 得成功，被企 业界广泛接受。 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普 遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应 设计了三 套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性， 也 就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以 将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以 指 导评价的量表。 海 氏工作评价系统因素分析 根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因 素又分别由数量不等的子因素构成，具体见下图（图 1）。 (1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、 销售经理、负责生产的干部等。 (2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开 发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决 问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两 者与后者 指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为 100%。当然，海氏评估 法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个 公司 的岗位等级体系等分析过程。 一、技能水平 技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应 的实际操作技能。具体包含三个层面：  有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高 等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的 和权威专门技术的 八个等级；  有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、 广博的和全面的五个等级；  有关激励、沟通、 协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个 等级。 这三个成分的每一中组合分值如见表 1—2所示，即为该职位技能水平的相 对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓 15%韦伯分级定律。 二、解决问题能力 解决问题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复 杂度有关，海氏评价法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平 利 用率（%）来测量。进一步分为两个层面：  环境因素，按环境对工作职位承担者紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规 性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般 规定的和抽象规定 的等八个等级；  问题难度，按解决问题所须创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、 适应性的和无先例的等五个等级。 三、风险责任 风险责任，是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大 小。 行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标 准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、 战略性指 引的和一般性无指引的等九个量级； 行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影 响作用两大类、四个级别； 风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。 智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上 被归结为两个方面： 技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用 性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实 际使用后 的绩效水平； 而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位 承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。 海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的 能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如图 1。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权 重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指 派代表其 重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为 100%。根据一般性原则，我们粗 略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别 为 （40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。 综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予二者以权重。职务 评价的最终结果可用以下计算公式可一般地表示为： Wi=γ [fi(T，M，H)²Q] + β [fi（F，I，R）] 式中，Wi表示第 i种工作职位的相对价值； fi(T，M，H)²Q为第 i种工作职位人力资本存量使用性价值； fi（F，I，R）为第 i种工作职位人力资本增量创新性价值； γ 、β 分别表示第 i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价 值的权重，γ + β =1。一般情况下，γ 、β 的取值大致有三种情况： 1）γ =β ，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）； 2）γ >β ，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）； 3）γ <β ，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。  T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）  M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）  H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）  Q---解决问题能力  F---行动自由度  I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）  R---职务责任（风险责任） 海氏工作评价指导量表 海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作 评价指导图表。 第一张表是供技能水平评价用的，见表 1—1。 表 1-1 海氏工作评价系统付酬因素描述 付酬 因素 付酬因素定义 子因 素 子因素释义 技能 水平 要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技 能的总和 专 业 理 论 知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专 门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的 （第 一级）到权威专门技术的（第八级） 管 理 诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起 码得（第一级）到全 面的（第五级）。 人 际 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理 技能 等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本 的”、“重要的”、 “关键的”三个等级 解决 问题 的能 力 在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做 出 决策等的能力 思 维 环境 指环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分 八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级 （高 度常规的）到只做了含糊规定的第八级 思 维 难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素 分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一 级（重复性的），到完 全无先例可供借鉴的第五级（无 先例的） 承担 的职 务责 任 指职务行使者的 行动对工作最终 结果可能造成的 影响及承担责任 的大小 行 动 的 自 由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控 制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指 导的） 职 务 对 后 果 形 成 的 作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只 在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作 用，即 出主意与提供建议；第三级是分摊性作用， 即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行 动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主 要责任。 职 务 责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等 级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都 有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况 而定 第二张表是用来评定解决问题能力的，见表 1—2。 表 1-2 海氏工作评价指导图表之一——技能水平 管 理 决 窍 起码的 相关的 多样的 广博的 全面的 人 际 技 能 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关 键 的 基 本 的 重 要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 基本 的 重要 的 关键 的 专 业 理 论 知 识 基 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 本 的 57 66 66 76 76 87 76 87 87 100 100 115 100 115 115 132 132 152 132 152 152 175 175 200 175 200 200 230 230 264 初 等 业 务 的 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中 等 业 务 的 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高 等 业 务 的 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基 本 专 门 技 术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟 练 专 门 技 术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精 通 专 门 技 术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权 威 专 门 技 术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1840 第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表 1—3。 表 1-3 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%） 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 思维环境 高度常规性的 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性的 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性的 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化的 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确规定的 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛规定的 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 一般规定的 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象规定的 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 表 1-4 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任 职务责 任 大小等级 微小 少量 中量 大量 金额范围 职务对 后果形 成的作 用 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分 摊 主 要 后 勤 辅 助 分摊 主要 后 勤 辅助 分 摊 主要 行 动 的 自 由 度 有 规 定 的 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受 控 制 的 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标 准 化 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 一 般 性 规 范 的 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 指 导 的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方 向 性 指 导 的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广 泛 性 指 导 的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战 略 性 指 引 的 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 一 般 性 无 指 引 的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 海氏岗位评估法的六步操作流程 海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作 中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规 的 操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估 者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位 进行区分，这样会使评估工作 出现较多的偏 差。 标杆岗位选择有三个原则： 1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗 位价值就不能得到厘定）； 2、好用（岗位可以进行横向比较）； 3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。 注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评 的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象 对岗位进 行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性 就会增大。 第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、 客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技 巧。企业内 部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在 不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公 正的 评价事务。 第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术， 涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训， 对海氏测 评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆 岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评 者做同样 的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进 行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分 析， 专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作， 而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评 会遭到很多人的反对。 第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出 每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标 准）的分数 可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评 分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏 差降 低到最低限度。 各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的 分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。 然后，再 将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 海氏测评法在实际操作中应注意的问题 1、注意减少内部人操作的弊端 2、降低测评者的主观偏差 (1)精心挑选测评者 (2)详尽的职位说明书 (3)部分标杆岗位先进行试测 (4)进行分析，差异大的除去与调整 3、尽量结合到人的因素 4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 5、特殊岗位特殊对待 海氏工作评价系统实际操作案例 下面结合案例对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职位进 行评价，以全面了解和运用海氏工作评价系统。 根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、行销副总这三 个职务做相应的技能因素的相对价值的评价。 营销副总在企业中全面主官营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的 工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销 副总要精 通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的权威性，方可充分调 动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面 应是权威专门的；在人际技巧 方面，它需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为 1400。 产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知 识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立 开展研究 工作的，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能 方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为 304。 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务的；在管理 诀窍方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方 面，小车司 机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一 起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需 要最高一级即关 键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为 175。 解决问题能力方面，这三个职位的评价分析如下； 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销 决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。 为了占领市场，营销副总需要开展高度的 创造性工作，这些工作在企业无先例 可循，其思维难度可列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 87%。 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制， 其思维环境属第 6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造 性的活动， 其思维难度属“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的 66%。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约 束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本 上是“模 式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的 25%。 在承担的职务责任方面，这三个职位的评价分析如下： 营销副总在企业内部地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略 性指导的”；全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第 4级 “主要的”； 决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因 素的整体评分为 1056。 产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大， 只有少量的影响；对后果形成的责任比较大，因为其对企业新产品开 发和企业 进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职务在这一因素上的整体评分为 264。 小车司机班班长行动自由度小，只属第 3 级“标准化的”；但为小车司机班 的带头人，所起的作用是最高的第 4级“主要的”；不过级别太低， 对经济后 果的责任也属最低“微小的”。因此该职务在这一因素上的整体评分为 57。 根据海氏工作评价系统，营销副总属于“上山型”，该职务的责任比技能与 解决问题的能力重要；产品开发过程是属于“下山型”，该职务的责 任不及解 决问题的能力重要；小车司机班班长属于“平路型”，技能和解决问题的能力与 责任并重。 这样我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如 下： 营销副总评价总分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=； 产品开发工程师评价总分=[304（1+66%）70%+264*30%=； 司机班班长评价总分=[175（1+25%）50%+57*50%=。 海氏评价因素详解 海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的 最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。 每 一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。 一、 技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3个子因素构成：专业理论知识、管理 诀窍、人际技能。 1.专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统 分为 8个等级，从基本的（第 1级）到权威专门技术的（第八级）。 A、基本的，熟悉简单工作程序，如：复印机操作员。 B、初步业务的，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程，如：接 待员、打字员、订单收订员。 C、中等业务的，对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能 力，例如：人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师。 D、高等业务的，能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术 知识（非理论性的），例如：调度员、行政助理、拟稿人、维修领 班、资深贸 易员。 E、基本专门技术，对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或 者对科学的理论和原则基本理解，如：会计、劳资关系专员、工程 师、人力资 源顾问、中层经理。 F、熟练专门技术，通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且 掌握了科学理论，如：人力资源经理、总监、综合部门经理、专业 人士（工程、 法律等方面）。 G、精通专门技术，精通理论，原则和综合技术，如：专家（工程、法律等 方面）、CEO、副总、高级副总裁。 H、权威专门技术，在综合技术领域成为公认的专家，如：公认的专家。 2.管理决窍 A、起码的，仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响，如： 会计、分析员、一线督导和经理、业务员。 B、相关的，决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等，如： 主任、执行经理。 C、多样的，决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响，如：助 理副总、副总、事业部经理。 D、广博的，决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的 影响，如：中型组织 CEO、大型组织的副总。 E、全面的，对组织进行全面管理，如：大型组织的 CEO。 3.人际技能 A、基本的，对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本 沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信 息和澄清 疑问，如：会计、调度员、打字员。 B、重要的，理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人 的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安 排并督导 他人工作的人，需要此类的沟通能力。如：订货员、维修协调员、青年辅导员。 C、关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈 判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如：人力资源督导、小组督 导、大部分 经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总。 二、 解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数：思维环境和思维难度。 1.思维环境：思维是指可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等 级划分： A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的 协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得 适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协 助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽 象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则 下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 2思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分： A、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 B、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 C、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 D、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 E、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决 方案。 三、 承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度、职务对后果的影响、职务责 任。 l.行动的自由度 A、有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如：体力劳动 者、工厂工人。 B、受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。如：普 通维修工、一般文员。 C、标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如： 贸易助理、木工。 D、一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 如：秘书、生产线工人、大多数一线文员。 E、有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获 督导。如：大多专业职位、部分经理、部分主管。 F、方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定 其活动范围和管理方向。如：某些部门经理、某些总监、某些高级顾 问。 G、广泛性指导的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以 及宽泛的政策。如：某些执行经理、某些副总助理、某些副总。 H、战略性指引的：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键 执行人员。如：某些副总、CEO。 I、一般性无指引的：没有任何文件、先例作为工作的指导依据。 2.职务对后果形成的影响 A、后勤：这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。 如：某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫 B、辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工 序。如：操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 C、分摊：此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间。 D、主要：此岗位直接影响和控制结果。如：督导、经理、总监、副总裁 3.职务责任 按大小分类：分为微小、少量、中量和大量四类。 第四篇：质量及生产管理工具 1. TPM：生产改善过程中的重要工具之一 全员生产维修 全员生产维修（Total Productive Maintenance,TPM） 目录  1 全员生产维修的起源  2 全员生产维修精髓要义  3 全员生产维修的九大活动  4 为什么要实行 TPM  5 TPM 与 TQM  6 企业进行 TPM 的具体目标  7 企业中引进 TPM 的步骤  8 实施 TPM 的组织结构  9 TPM 的支柱 全员生产维修的起源 全员生产维修（TPM）起源于“全面质量管理（TQM）”。TQM是 W²爱德华²戴 明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他 的工作。作为一名 统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运 用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统 计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日 本特色的工业生存之道， 这种新型的制造概念最终形成了众所周知 TQM。 当 TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM本身似乎并不适 合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防 性维修（PM）措 施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM技术制定维修计划以保持设备正 常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技 术时常导致对 设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油 应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的 增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也 只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训， 并不涉及额外的知识。 通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制 造需求是远远不够的。要在遵循 TQM原则前提下解决这一问题， 需要对最初的 TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在 40年前由一位美国制造人员提出 的。但最早将 TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电 子元件制造商 ——Nippondenso在 20世纪 60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事 Seiichi Naka jima对 TPM作了界定 并目睹了 TPM在数百家日本公司中的应 用。 全员生产维修精髓要义 全员生产维修精髓要义（tpm kernel be-all） 1.全员生产维修的定义 TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM 要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基 础的生产维修活 动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善， 目的是 提高设备的综合效率。 的五大支柱 （1）最高的设备综合效率。 （2）设备终生全系统的预防维修。 （3）所有部门都参加。 （4）从最高管理层到工人全体参加。 （5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。 3.全员生产维修的三个“全” 全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是 载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动， 空间、时间、 全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。 要达到的三个目的 （1）提高设备的综合效率。 （2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。 （3）树立全新的企业形象。 5.设备的“六大损失” 设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减 速、加工废品、试运行减产。 的“5S” （1）整理—取舍分开，取留舍弃。 （2）整顿—条理摆放，取用快捷。 （3）清扫—清扫垃圾，不留污物。 （4）清洁—清除污染，美化环境。 （5）素养—形成制度，养成习惯。 7.优秀 TPM 小组活动的标志 （l）每个成员都能积极地提出合理化建议。 （2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。 （3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。 （4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。 （5）小组具有自主维修能力。 的三圈闭环循环 TPM活动通过对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准 化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM通过设备综合效率的 计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术 攻关，以求减少六大 损失，达到设备最佳运行状态，形成改善措施循环图。 以上三个循环形成一个闭环，使 TPM进入一个良性发展，循序渐近。 全员生产维修的九大活动 TPM的九大活动（Total Productive Maintenance Nine Activity）。 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM 为什么能在不同的行业和部门展开 呢？因为针对不同的行业和部门 TPM都有相应的方法。下面简 单介绍一下 TPM 的九大活动。 当 TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM本身似乎并不适 合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性 维修（PM）措 施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM技术制定维修计划以保持设备正 常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术 时常导致对 设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油 应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增 加。 第一，TPM基石-5S活动 5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是 现场一切活动的基础，是推行 TPM阶段活动前的必须的准备工作 和前提，是 TPM 其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练 教育活动放在 TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在 TPM活动中的地位， 什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进 TPM 或任何新生事物都 没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且 TPM没有教育和训练作为基础，TPM 肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和 5S活动是并列 的基础支柱。 第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动 TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约 80%的制 造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以 提高自主积极 性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与 企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是 TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动 全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象， 起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统 的手段，开 展课题活动。在 TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成 项目小组进行活动。 第五，设备支柱-设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做 好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也 是为了更 好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题 之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生 产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则 投入精力进行预防保全 和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。 第六，事务支柱-管理间接部门的事务革新活动 TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能 持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门 TPM活 动成果的可靠 保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且 可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。 第七，技术支柱-开发技术部门的情报管理活动 没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一 可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产 现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是 MP情报 管理活动，设备安装 到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。 第八，安全支柱-安全部门的安全管理活动 安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第 7 大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从 5S活动开始就始 终贯穿其中， 任何活动如果安全出现问题，一切等于零。 第九，品质支柱-品质部门的品质保全活动 传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没 有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动 是不同的。 品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对 来说也是最难的一项工程。 以上这 9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局 部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理 活动，但 得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保 全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结 果. 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。 TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体 利益的综合性艺术。既然决定推行 TPM，就要几个支柱活动并行 来彻底推进， 应将"把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培 养成各方面的专家"作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企 业的真正竞 争力是人才的竞争，而 TPM是实现人才竞争力的具体策略。 为什么要实行 TPM 引入 TPM主要是为了达到如下目标：  在快速运行的经济环境下避免浪费；  在不降低产品质量的情况下缩短产品生产周期；  降低成本；  用尽可能快的时间进行小批量生产；  出售无缺陷产品给顾客。 TPM 与 TQM TPM工作流程与当前流行的全面质量管理（TQM）工作流程是非常相似的。 许多在 TQM中应用的工具用于实现和优化 TPM，如员工授权、建立基 准、文档 等等。二者的相同点如下。  都需要高层管理者的全面授权；  员工必须被授权以进行纠错活动；  二者均是长期作业，TPM 可能需要一年或更长的时间进行贯彻，并且是一个持续进 行的过程。员工心中对工作责任感的波动也需要时间。 TQM和 TPM之间的不同点总结如下表。 项目 TQM TPM 主体 质量（输出和结果）。 设备（输入和原因）。 达到目标的关键问题 管理实现系统化，其倾向于软件。 员工参与，其倾向于硬件。 目标 百万分率级别的质量等级 避免损失和浪费 企业进行 TPM 的具体目标  P： OPE（整体企业效能）至少达到 80%；  OEE（整体设备效能）至少达到 90%； 在午餐时间机器照样运转（午餐是针对生产人员的，而不是机器）；  Q：按程序进行操作，因此客户不会产生抱怨；  C：生产成本降低 30%；  D：向客户发送货物时达到 100%的成功率；  S：能够应对突发情况；  M：提议的数量增长 3 倍。培养一批具有多技能和适应力的工人。 总之，TPM可以用下表作一简要介绍： 实 施 TPM 的动机 1. 采用寿命周期方法以全面提高生产设备的性能。 2. 通过有效地激励工作范围已扩大的工人来提高生产能力。 3. 通过自发的小团体活动来确认故障原因，或对企业和设备做适当的调 整。 TPM 的 特 点 TPM 与其他概念的主要区别在于，生产人员也参与了维修工作。“我（生产人员） 操作，你（维修部门）修理”的概念 被放弃。 TPM 的 目 标 1. 在机构中的所有任务领域，实现零缺陷、零故障、零事故。 2. 团结机构中各层次人员。 3. 通过不同的班组减少缺陷和自行维修。 TPM 的 直 接好处 1. 提高生产能力和 OPE（全面企业效率） 或 2 倍。 2. 消除客户抱怨。 3. 减少生产成本 30%。 4. 100%满足客户需要（在合适的时间发送符合质量要求的货物）。 5. 减少事故。 6. 采用污染控制设备。 TPM 的 间 接好处 1. 企业员工具有较高水平的自信心。 2. 工作场所保持干净、整洁、舒适。 3. 生产人员对改革持欢迎态度。 4. 通过团队工作达到目标。 5. 新的理念在机构各领域顺利展开。 6. 知识和经验共享。 7. 工人对于机器的拥有感。 企业中引进 TPM 的步骤 阶段 A——预备阶段  步骤 1——管理者向全体人员宣布机构中将引进 TPM 在该阶段高层管理者的正确理解、承担任务和积极参与是非常必要的。当向 全体人员宣布后，高级管理者应当了解工作流程。在内部刊物上公布，在黑板 上 公布。如果必要的话可以给所有的相关人员发一封信。  步骤 2——进行 TPM 方面的基础教育和宣传 根据需要安排培训工作。某些人需要深入培训，而某些人只需要了解这一概 念。带领相关人员去成功实施 TPM的地方参观。  步骤 3——建立 TPM 和部门委员会 TPM包括改进、自治维修、质量维护等工作。当委员会建立后，它应当关注 这些需求。  步骤 4——建立 TPM 工作体系和目标 为了成功每个领域现在都建立了标准，并制定了目标。  步骤 5——使其制度化的总体计划 当 TPM成为一种企业文化后，下一步就应当采取措施使其制度化。通过预防 性维修（PM）获得效益就证明已经达到了一个令人满意的水平。 步骤 B——引进阶段 举行一个仪式并邀请所有的人员。供应者知道我们需要从他们那里获得合格 产品。有可能成为我们客户和兄弟单位的相关公司和附属公司对此也 很关注。 有些人将会向我们学习，有些人将会帮助我们，由于我们对产品质量问题的关注， 客户将会与我们保持联系。 阶段 C——执行 在该阶段有八项活动需要执行，这些活动被称之为实施 TPM活动的八大支柱。 这些活动中有四项是关于建立生产效率体系的，一项是关于新产 品和设备的基 本控制体系的，一项是关于提高管理层效率的，一项是对于安全、卫生等工作环 境问题的控制。 阶段 D——制度化阶段 到该阶段所有的相关活动都进入成熟时期。现在就是我们从预防性维修（PM） 中获得效益的时候了。同时考虑一下在你采取该活动时所达到的 挑战性水平。 实施 TPM 的组织结构 企业实施 TPM的组织结构如下图所示。 TPM 的支柱 企业成功实施 TPM，需要多方面的工作，其中最重要的当数 8大支柱。 支柱 1-5S 5S是进行 TPM的第一步，它是 5个日语词组的首字母所写，具体见下表。 其主要目的是规范工作现场以便发现问题。这是因为发现问题是改 进工作的第 一步，而清理规整工作场所有助于发现问题。 日语表述 含义 与‘S’等价的术语 Seiri 分类 Sort Seiton 组织 Systematise Seiso 清洁 Sweep Seiketsu 标准化 Standardise Shitsuke 自律 Self - Discipline 支柱 2- JISHU HOZEN（自治维修） 该支柱是指对生产人员进行培训使其能够应付一些简易维修问题，这样就能 使专业维修人员有更多时间致力于更有价值和更具技术性的修理工 作，而生产 人员则负责设备维护避免其劣化。 支柱 3- KAIZEN（小型改进） “Kai”的意思是改进，“Zen”的意思是好（更好）。Kaizen的基本含义 是小型改进，但它是持续进行的，包括机构中的所有人 员。与 Kaizen相 对的 是大型重大革新。Kaizen不需要或需要很少的投资。该原则意味着，在一个机 构中大量的小型改进要比少量的大型改进更有效。该支柱是为了专门减少工 作 场所的影响我们效率的损失。通过详细和周到的程序，采用 Kaizen的系统化方 法我们可以消除损失。这些活动不仅局限于生产领域，还可以在管理领域应 用。 支柱 4-计划维修 为了使客户完全满意，该方法力图使设备无故障、产品无制造缺陷。 支柱 5-质量维修 该方法通过避免生产缺陷，向客户提供最优的质量以使其满意。重点在于通 过系统化的方法消除不规范性，非常类似于重点改进。我们了解到了 设备的哪 些零部件影响了产品质量，并开始着手消除当前的质量问题，然后再转向下一个 潜在质量问题。这是一种从被动向主动的转换（质量控制转向质量保证）。 质量维修活动是为了使设备处于无质量缺陷状态，该理念的精髓是维修是为 了使产品质量完好，而不是使设备完好。经常检查和测量状态，以确 认检测值 是否处于防止故障发生的标准值内。对检测值进行转换处理以预测事故发生的概 率，并事先采取防范措施。 支柱 6-培训 其目的是培养新型的具有多种技能的员工，这些员工士气高昂，工作执著， 能够高效和独立地完成各项工作。生产人员接受教育以提高技能。他们应当做到 “不但知其然，还 知其所以然”。他们根据个人经验，凭借“知其然”就能解 决一些需要处理的问题了。但是他们这样做并不知道问题的根源是什么，也不知 道为什么要这样做。这样 培训他们知道“所以然”就显得非常必要了。员工应 当接受四个阶段的技能培训。其目的就是要使工厂具有很多专家。 支柱 7-TPM 办公室 在 TPM的四个支柱（自治维修、小型改进、质量维修、计划维修）实施后， TPM办公室应当开始运行。TPM办公室致力于提高管理层的工 作能力和效率，以 及辨别和消除损失。这其中包括针对日益发展的办公自动化的分析工作。 支柱 8-安全、健康和环境 今天在工业领域随时存在着竞争，TPM对于某些企业来说，可能已经成为决 定其成败的唯一因素。它已经被证明是一种行之有效的方法。它不 但可应用于 工业企业，还可以应用于建筑、装修、运输等许多领域。但是它要求员工必须接 受教育，并应确信 TPM并不是一种月度计 划，需要赋予这项活动充分的权利， 以及完全实施该活动所需时间的长期性。如果 TPM工作中涉及到的每个人都发挥 了作用，我们就会收到像资金投入一样的非常 可观的回报。 全面生产管理 全面生产管理(Total Productive Management,TPM) 目录  1 全面生产管理的起源  2 推行 TPM 可期待的效果  3 全面生产管理的定义  4 全面生产管理适合哪些行业 全面生产管理的起源 60年代起源于美国的 PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，于 81 年形成了全公司的 TPM（全面生产管理），并在日本取得巨大成功，随之 在世 界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回 TPM世界大会，有 23个国家 700 余人参加，瑞典 VOLVO（沃尔沃）及新加坡的 NACHI INDUSTRIES .公司 成为日本以外获得 TPM认证的首 2家企业。 在亚洲：韩国、台湾、新加坡、印尼， 在欧洲：瑞典、法国、意大利、芬兰、挪威， 在美国：福特、P&G等数百家， 在南美：巴西、哥伦比亚。 世界各地成千上万家企业已经导入并取得令人震惊的效果。在深圳及沿海地 区已有一些外资、私营企业正在推行 TPM活动。 推行 TPM 可期待的效果 1、有形效果  提高设备综合效率  提高劳动生产性  减少市场投诉  降低各种损耗  缩短生产周期  提高间接部门效率 2、无形效果  企业体质的革新  全员意识的革新  充满活力的企业  有成就感、满足感、能实现自我的企业  有信心、能让客户信赖的企业 已取得 TPM 认证的企业总体有形效果 全面生产管理的定义  追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标  从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系 （最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）  从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门  从最高领导到第一线作业者全员参与 从定义中可以看出，TPM所追求的是整个生产系统的综合效率的极限，排除 一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。 TPM活动由“设备保全”、“品质保全”、“个别改善”、“事务改善”、 “环境保全”、“人才育成”6大支柱组成，各支柱都有一套完整 的推行方法， 对企业进行全方位的改善。依企业具体情况，只选其中几个支柱推进，也能取得 较大的成功。 全面生产管理适合哪些行业 从 80年代开始，在日本 TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装 产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中 实 施。几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。 2. TQM：一项持续变革的有效管理体系 全面质量管理 (重定向自 TQM) 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 目录  1 什么是全面质量管理  2 全面质量管理的概述  3 全面质量管理原理概述  4 全面质量管理的特点[1]  5 全面质量管理的内容  6 全面质量管理的四个阶段  7 全面质量管理的基本工作程序[1]  8 全面质量管理的意义  9 TQM 的基础  10 TQM 的演变  11 TQM 的工作内容  12 全面质量管理在实际中的应用[2]  13 全面质量管理应用案例[3]  14 参考文献 什 么是全面质量管理 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为 中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受 益而达到长期成功的管理途径。 全 面质量管理的概述 20世纪 50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提 出 了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，认为“全面 质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进 行生产和 提供服务， 把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中 构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的 理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动” （Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组（ Control Circle）活动行，使全面质量管理活动迅 速发展起来。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个阶 段，八个步骤，数理统计方法。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作 任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博 士把它运用到质量 管理中来，总结出“计划（plan） —执行(do)—检查（check）—处理（act）” 四阶段的循环方式，简称 PDCA 循环，又称“戴明循环”。 八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分 为八个步骤。1)计划阶段：分析现状，找出存在 的质量问题；分析产生质量问 题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素， 提出计划，制定措施。2)执行阶段：执行计划，落 实措施。3)检查阶段：检查 计划的实施情况。4)处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚 未解决的问题，转入下一个循环。 在应用 PDCA四个循环阶段、八个步骤来解决质量问题时，需要收集和整理 大量的书籍资料，并用科学的方法进行系统的分析。最常用的七种统计方法，他 们是排列图、因果图、直方图、分层法、相关图、控制图及统计分析表。这套方 法是以数理统计为理论基础，不仅科学可靠，而且比较直观。 全面质量管理原理概述 1.在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具 有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的 要求”。 这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2.在“质量控制”这一短语中，“控制” 一词表示一种管理手段，包括四 个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施； d.安排改善标准的计划。 3.影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术方面的，即机器、材料和 工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人 的因素重要得多。 4.全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方 法 以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。 5.质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同， 方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别 可概括为： 在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。 6.质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且 进行安装和现场维修服务。 7.要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要 阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作 （Jobofqualitycontrol），按其性 质可分为四类：a.新设计控制；b.进厂材料控制；c.产品控制；d.专题研究。 8.建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。 9.质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。 10.在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量 方面的职权和 职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理 部门确保质量成果令人满意的手段的目的。 11.原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他 和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制 等方面的发 挥。 12.从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体 人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠 道；b.为有关的雇员和部门参与整个 质量管理工作提供手段。 13.质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支 持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正 的效果。 14.在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是， 数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质 量管理。 15.应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是， 选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步 一步地实施质 量管理计划。 16.全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过 由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关 心，就是全面 质量管理工作的积极成果。 全面质量管理的特点[1] 面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字， 它包含三层含义。 （1）管理的对象是全面的，这是就横向而言。 （2）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。 （3）参加管理的人员是全面的。 全 面质量管理的内容 全面质量管理注重顾客需要，强调参与团队工 作，并力争形成一种文化， 以促进所有的员工设 法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾 客反应时间等，它由以下要素构成（如图所示）： 全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个 方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。 全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管 理和全面的质量管理。 全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或 一线工人，都要参与质量改进活动。参与“改进工作质量管理的核心机制”，是 全面质量管理的主要原则之一。 全过程的质量管理必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采 购、制造、检验、储运、销售、 安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。 其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程实现 产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到 评判与认可。 全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管 理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行。全面的质量包括产品质 量、工作质量、工程质量和服务质量 另外，全面质量管理还强调以下观点： 1. 用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用 户，不将问题留给用户。 2. 预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。 3. 定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。 4. 以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。 全 面质量管理的四个阶段 全面质量管理一般分为四个阶段： 第一个阶段称为计划阶段，又叫 P阶段（Plan） 这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用 户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。 第二个阶段为执行阶段，又称 D阶段（Do） 这个阶段是实施 P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、 试验、其中包括计划执行前的人员培训。 第三个阶段为检查阶段，又称 C阶段（Check）。 这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计 划的预期结果。 最后一个阶段为处理阶段，又称 A阶段（Action）。 主要是根据检查结果，采取相应的措施。 “每一环都要求品质：学习、思考、分析、评估、改进。产品可靠：及时完 成、品质优良划一。更顺畅的沟通管道：倾听、询问、勇于发言。” ——本田 汽车的企业愿景宣言。 全面质量管理的基本工作程序[1] PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查— 处理（plan、do、 check、action）。这是美国统计学家戴明（） 发 明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。 图 PDCA 循环 PDCA循环管理的特点。 （1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。 （2）每个部门、小组都有自己的 PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循 环。 （3）阶梯式上升，循环前进。 全面质量管理的意义  提高产品质量  改善产品设计  加速生产流程  鼓舞员工的士气和增强质量意识  改进产品售后服务  提高市场的接受程度  降低经营质量成本  减少经营亏损  降低现场维修成本  减少责任事故 TQM 的基础  系统工程与管理（系统工程）  完善的技术方法（控制工程）  有效的人际关系（行为工程） TQM 的演变 TQM的演变过程 TQM 的工作内容  新设计的控制  进厂材料的控制  产品的控制  专题研究 全面质量管理在实际中的应用[2] 随着产品的日益丰富，大部分产品已处于买方市场，人们购买商品时越来越 挑剔；同时人们的生活水平也迅速提高，购买商品的标准逐步从“价廉”向“物 美”转变。 在这种宏观环境中，企业要想长久生存，必须把握好产品质量关。 产品质量管理应时对生产过程的全面跟踪管理。正如“产品质量不是检验出 来的，而是生产出来的”所说，只有做好商品生产的各个环节的质量 管理，才 能保证产品质量的检验合格。因此对一个企业而言实施全面质量管理是十分必要 的。但是怎样才能实现质量管理的全程化，并且为企业带来较好的效益呢？ 一、认真的贯彻 ISO9000 系列标准 全面质量管理是指一个组织开展以质量为中心，以本组织全体成员参与为基 础的一种管理方式。它的目标是通过顾客满意和该组织全体成员和社会受益， 以 达到长远成功。开展全面质量管理必须要建立一个质量体系。一般的说，一个组 织能够为社会提供产品或者服务，该组织应具备一个质量体系，但这个质量体系 通 常都是不完善的，存在这样或那样的问题。要健全这个体系，我们可以充分 的利用 ISO9000系列标准，从而为企业有效地进行全面质量管理提供保证。 ISO9000系列标准是人们长期以来在管理活动中的经验总结，为企业的生产 提供了依据。企业在生产中有两种质量不易被协调。一种是目 标质量，即在未 考虑生产操作条件的情况下确定的质量；一种是标准质量，即按照设计的要求， 充分考虑生产技术条件，并以现有技术在生产制造过程中应该达到的 质量。质 量标准会尽量向目标标准靠拢，因此制订目标标准是进行全面质量管理的首要任 务，而 ISO9000系列标准则为目标标准的制订提供了一个合理的依 据，让企业 减少了不应有的失误。从这不难看出，贯彻 ISO9000系列标准是开展全面质量管 理得一个有效手段。 ISO9000系列标准是对企业质量保证体系的一个基本要求，取得认证是产品 进入市场的前提条件，但并不能保证产品具有市场竞争力。因此企业应该在贯彻 ISO9000系列标准的情况下进一步展开全面质量管理，以市场用户需求为 上， 全员参与管理进行持续的质量改进，这样企业才能在市场上具有竞争力。质量管 理的本质特征是质量改进，ISO9000系列标准是依据标准进行质量控制，是被动 式的，它只告诉你做什 么，并没告诉你如何去做。达到 ISO9000系列标准是实 施全面质量管理的基础，是企业的义务。 认真贯彻 ISO9000系列标准对强化质量体系是必要的。它为企业提供了多种 质量保证模式，企业可根据供需双方对风险、成本和利益进行全面的考虑和平衡， 系统的考虑产品设计的复杂性、设计成熟程 度、制造复杂性、技术性、安全性 和经济性等因素，从中选择一个合适的质量保证模式，以便实现全面质量管理。 它要求有完整的文件化质量体系，是对全面质量管 理的规范化，是全面质量管 理的基础工作，对技术和管理提供补充，是产品出口的必要条件。 综上所述，ISO9000系列标准推动了全面质量管理在企业中的应用，为企业 抢占市场打下了坚实的基础。企业只要以贯彻标准为基础，以 实施全面质量管 理为根本，坚持“始于教育，终于教育”的贯标思想，把贯标有效、合理的应用 到全面质量管理中去，一定能够让企业实现高效益运作。 二、建立有效的质量体系 质量体系是指为实施质量管理所需的组织结构程序、过程和资源。企业为实 现其所规定的质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要 的组织机构，明确责任制度，配备必要的设备和人员，并采取适当的控制办法， 是影响产品质量的技术、管理和人员的各项因素都得到控制，以 减少、清除、 特别是预防质量缺陷的产生，所有这些项目的总和就是质量体系，或者说质量体 系是所有这些项目的有机综合体。从下图中可以看出建立质量体系是全 面质量 管理的核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了一个空壳。由此看来，企 业建立全面质量体系是必须的，是实现全面质量管理的根本保证。 质量管理的中心任务就是以质量为中心，以标准化建设为重点，建立和实施 质量保证体系。那么如何才能建立一个好的质量体系，从而实现企业 的全面质 量管理。我认为应主要从以下几个方面加以重视。 首先，企业必须保证质量体系建立过程的完善。一个完整的建立程序是建立 有效质量体的基本保证，质量体系是在一个动态的环境中稳定存在 的，没有严 格的制订程序作为保障是很难产生这样的体系的，全面质量管理也就无从谈起。 在实践中质量体系的建立通常有以下几个步骤： 1、分析质量环。质量环就是指在质量形成过程中影响产品质量的各个环节， 它是质量体系建立的基础。在这一阶段中必须明确各环节的质量职能，为全面质 量管理在实施过程中确立目标，实现产品质量的全程目标管理。 2、研究具体组织结构。在第一步的基础上，企业结合自己的实际情况，进 一步明确各环节的质量要求、采用的具体措施、设备的配备以及人员的安置。这 是质量体系建立过程中最为重要的一步，它关系到全面质量管理 在企业中应用 地程度和实施效果。 3、形成文件。质量体系必须是一个文件体系，这样才能使质量管理达到全 员参与的目的。 4、全员培训。最高管理者有力而持久的领导和组织全体成员的教育及培训 对于全面质量管理的成功时非常重要的，在质量体系的 建立中这一步也是不容 忽视的。 5、质量体系审核。没有严格的审核，就没有质量体系的有效运作。监督审 核是判断质量体系文件被贯彻执行好坏的有效途径，是质量体系建立过程中不可 或缺的一步。 6、质量体系复审。质量体系的建立和应用是一个不断完善的过程。因此必 须通过不断的复审、反馈信息，以达到质量体系的不断改进，更好的 贯彻全面 质量管理思想。 以上质量体系建立过程可以通过上图清晰的表明。 其次，企业要抓住质量体系的特征，保证质量体系设立的合理性，使全面质 量管理有效的发挥作用。质量体系的特性主要有以下几点：1、全面 性；2、唯 一性；3、适用性；4、相容性；5、经济性。只有紧紧的围绕这几点展开的质量 体系，才能让企业处于健康稳定的发展状态，让全面质量管理的效果得 以展现。 最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效的实施。再好的质量体系如果 得不到应用，等于没有建立。质量体系实施的关键在于 1、领导的高 度重视， 为全员参与做好表率作用；2、加强审核，从制度上来保证全员参与和质量目标 的实现；3、持之以恒，全面质量管理是一个长期的方针，只有长期稳定的 运行 质量体系才能让企业在市场竞争中处于不败地步，从而不断的发展壮大。 相信我们的企业通过认真的贯彻 ISO9000 系列标准，建立符合本企业实际情 况的质量体系模型，全面的实施全程质量管理方针，一定能够 在市场竞争中脱 颖而出，实现企业的高效益发展。 全面质量管理在我国已经推行了近二十年，那么我国企业的现状究竟如何呢？ 据资料显示我国的产品质量、工程质量和服务质量的总体水平还不 能满足人民 生活水平日益提高和社会不断发展的需要，与经济发达国家相比仍有较大差距。 如，据今年产品质量国家监督抽查结果显示： 一、产品合格率为 %；国有企业产品合格率为 %，集体企业为 %， 私营企业仅为 %；通过质量体系认证企业的产品合格率为 %，高出平均 数 个百分点。 二、据资料提供的数据，部分通过质量体系认证企业的质量成本持平的占 40%，上升的占 8%；市场竞争能力无明显变化的占 20%左右。 三、资料表明，我国每年不良产品造成的经济损失高达数亿元人民币，不合 产品造成的损失为 2000亿元。 四、据资料表明，近几年的产品合格率水平徘徊于 75%--78%之间。 以上问题充分说明了我国企业在管理观念上仍然处于较为落后的状态，全面 质量管理的应用有待进一步推广，质量体系的持续性有待进一步提 高。只要我 们的企业能够把握好全面质量管理在企业中应用时应该注意的问题，一定可以走 上质量效益型发展的道路。 全 面质量管理应用案例[3] 案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、 操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康 和休闲方面 的兴趣。 市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。 但是在采用何种方式实现其使命， 及该城市应投入多少资源去实施其计划却很 难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相 比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝 大部分资源投入现有设施维护和运做， 尽管为设施维护和运做投入的预算从 94年到 95年削减了 %。 为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与 预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算； 发展公司 伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技 术，以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚 产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织 中，即顾问 团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐 步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管 理的概念，选择质量改进项目 和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问 题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得 了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费 用是 万美元， 平均每个项目 万美元。总共节省了 万美元，平均 每个项目一年节约 万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目 每年直接节约的 费用。 在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。 该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任后，TQM执行计 划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看 作是他能够 忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成 TQM哲学，认为只是前任 遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但 却没有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、绩效管理等手段。 分析： 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱 乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和娱乐方面的兴 趣。 该部门面临着如何以较少的资源提高服务绩效的 问题。在前期该部门将“全面 质量管理”（TQM）确定为一项重要举措并取得了一定成效。但是到后期因为领 导人变更而放弃该工具改用其它工具。我们也用上述 的理论框架做简要的分析： 首先，公园与娱乐管理局的目标是在面临预算削减的情况下，继续维持庞大 复杂的服务系统。该局面临的问题是减少的预算和增加的顾客需求。市民将娱乐 资源看作是重要的基础设施，因此，公众对该部门重要性是认同的。但是在采用 何种方式实现其使命， 及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识， 为设施维护和运做投入的预算从 1994年到 1995年削减了 %。因此该局的目 标是以最小的成本 达成目标。 其次，公园与娱乐管理局在前期采用的最重要的一项政策工具是“全面质量 管理”。“全面质量管理”有以下三个核心理念： （1）工作过程中的配备必须为特定目标设计； （2）分析职员的工作程序，以进行路线化的组织运作并减少过程变动； （3）加强与顾客的联系，从而了解顾客的需求并且明确他们对服务质量的 界定。 实践证明，“全面质量管理”是一种有效的工具。有关分析显示了该局实施 “全面质量管理”所获得的财政和运做收益。启动费用是 万 美元，平均每 个项目 万美元，总共节省了 万美元，平均每个项目一年节约 万美 元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接 节约的费用。 第三，公园与娱乐管理局在运用“全面质量管理”技术时考虑到组织路线的 影响。在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系 列的管理 时尚产生怀疑。因此该局的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团 训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念 逐 步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的理念，和建立全面质量管理 组织的策略。虽然存在一些问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段 获 得了相当的成功。 第四，公园与娱乐管理局在后期因环境改变而放弃“全面质量管理”工具。 “全面质量管理”强调主要领导者的作用，这在政府部门是一个挑战。委任的领 导人经常会落选，继任者都想证明他们的工作较之前任要有所改进，这常常 会 使新的管理者抛弃其前任的管理方法。在“全面质量管理技术”执行五年后，情 况出现了变化，以前的官员落选了。新一任官员就任后，只把“全面质量管理” 看 作是前任遗留下来的东西，其大部分成员也没有完全理解或赞成 TQM哲学。 尽管同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但该局却没有沿用前期采 取的工 具，而是采用是“私有化”、“绩效管理”等手段。 在该案例中，尽管“全面质量管理”这一工具与该局以“较少的成本维持庞 大的服务系统”的目标是匹配的，而且该局在运用“全面质量管理” 这一新工 具时也考虑到组织路线的影响并采取了一定策略以减少推行该工具的阻力，从而 使该工具在经过一段时间尝试后被证明是达成目标的有效工具，但最终却因 为 领导人的变更而被抛弃。可见，决策者选择政策工具并不完全是理性的，这个案 例的意义在于展现了政策工具选择面临的政治压力。 参考文献 1. ↑ 管理学基础.第六章,控制.第四节,控制的现代化方法.渤海大学.第五版.2008 年修订 2. ↑ 萧作鹏.全面质量管理在实际中的应用 3. ↑ 纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术.Steven Cohen and William Eimicke, Tools for Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998, ～143. 3. 定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法 定置管理 定置管理也称为定置科学或定置工程学 定置管理的含义 定置管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导 者青木龟男先生始创。他从 50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践， 经 过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念，后来、又由日本企业管理专家清水 千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科 学 的管理方法，并于 1982年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方 法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研 究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科 学定置为 前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产 现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定 位 置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质 生产、安全生产。 定置管理中的"定置"不是一般意义上字面理解的"把物品固定地放置",它的 特定含义是:根据生产活动的目的,考虑生产活动的效率,质量 等制约条件和物 品自身的特殊的要求(如时间,质量,数量,流程等),划分出适当的放置场所,确定 物品在场所中的放置状态,作为生产活动主体人与物品联系的 信息媒介,从而有 利于人,物的结合,有效地进行生产活动。对物品进行有目的,有计划,有方法的科 学放置,称为现场物品的"定置"。 定置管理是“5S' 活动的一顶基本内容，是'5S'活 动的深入和发展。 定置管理的内容 工业企业定置管理的基本内容大致包括以下几方面： ²全系统定置管理，包括生产制造子系统、经营子系统和行政后勤子系统等 的定置管理。 ²区域定置管理，是按工艺流程把生产现场划分为若干定置区域，讨每一区 域中的人、机、物、法、环、测实行定置管理。区域定置是系统定置 的最小单 元。 ²职能部门定置管理。 ²生产要素定置管理，包括： ——设备定置，包括设备易损件定置、保养与检查定置、运行情况定置、模 具定置。 ——棋具定置，包括模具生产周期、消耗量、储备定额、套数等实行定置。 ——材料定置。 ——人员定置，等等。 ²仓库定置管理 ²特别定置管理，是指在生产制造过程中，把影响质量、安全问题的薄弱环 节，切实实行人定置、物定置、时问定置。其内容有质量控制点定置 管理、安 全定置管理等。 开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机 器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和 经济上的 合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现 场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决 问题的过程，包括以下三个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基 础资料，所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操 作复杂， 如用文字记录现行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工 业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。 2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法， 对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出 改进方向。 3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析， 并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想 的方案后， 才可作为标准化的方法实施。 （二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中 必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果 如何，则 需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置 管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有 效 结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。 在生产现场，人与物的结合 有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能文即拿到手， 不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材 料、半成品就在自己岗 位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。间 接结合是指人与物呈分离状 态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介 的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。 按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为 ABC三种基本状态： A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者 使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立 即拿到或 做到得心应手， B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如， 一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或 忘记了这 一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散 放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高 了 劳动强度。 C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同 该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生 产中产生 的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作 者的工作效率和安全。 因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除 C状态，改进 B 状态，使之都成为 A状态，并长期保持下去。 （三）开展对信息流的分析 信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用 的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都 放置在操 作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中 是不回归的，它们的流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和 避 免混放物品，也需要有信息来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的信息媒 介是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结合程度。 人与物的结合，需要有四个信息媒介物： 第一个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐， 可以了解所需物品的存放场所， 第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上 可以看到物品存放场所的具体位置。 第三个信息媒介物是场所标志，它表明“”这儿就是该处”。它是指物品存 放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。 第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标 示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。在 寻找物品 的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。 因此，称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、第四个媒介 物来确认需要结合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒 介物。人 与物结合的这四个信息媒介物缺一不可。 建立人与物之间的连接信息，是定置 管理这一管理技术的特色。是否能按照定置管理的要求，认真地建立、健全连接 信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和 控制物流，是推行定置管理成 败的关键。 （四）定置管理设计 定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、 箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设 计主要包括 定置图设计和信息媒介物设计。 l．定置图设计 定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调蹩物品来改善场所中人与物、 人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定 置图，车间 定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等走置图和 特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求 的物 品定置图）。定置图绘制的原则有： ①现场中的所有物均应绘制在图上； ②定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮腕、尺寸按比例， 相对位置要准确，区域划分清晰鲜明； ③生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来， 准备清理的无用之物不得在图上出现； ④定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明； ⑤定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修 改。 2．信息媒介物设计 信息媒介物设计，包括信息符号设计和示板图、标牌设计。在推行定置管理， 进行工艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都需要运用各 种信息符号 表示，以便人们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各个企业应根据实际 情况设计和应用有关信息符号，并纳入定置管理标准。在信息符号设计时，如有 国家规定的 （如安全、环保、搬运、消防、交通等）应直接采用国家标准。其 他符号，企业应根据行业特点、产品特点、生产特点进行设计。设计符号应简明、 形象、美观。 定置示板图是现场定置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反陕。 标牌是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包 括建筑物标 碑，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的 手段。各生产现场、库房、办公室及其他场所都应悬挂示板图和标牌，示 板图 中内容应与蓝图一致。示板图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清洁、醒目且 不易脱落。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。 （五）定置实施 定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三 个步骤： 1．清除与生产无关之物 生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本 着“双增双节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可 以变卖， 化为资金。 2．按定置图实施定置 各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、 搬、转、调整并予定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要 整齐，贮 存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。 3．放置标准信息名牌 放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要 以醒目和不妨碍生产操作为原则。 总之，定置实施必须做到：有图必有物，有 物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。 （六）定置检查与考核 定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这祥，才能巩固定置成果，并 使之不断发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检 查与考核 办法，井按标准进行奖罚，以实现定置故长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： 一是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格 为止。 二是定期对定置管理进行检查与考核。这是要长期进行的工作，它比定置后 的验收检查工作更为复杂，更为重要。 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现 定置的程度。 其计算公式是：定置率＝实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置 物品个数（种数）³100％。 4. 5S 现场管理法：现场科学管理的基础工具 5S 现场管理法 (重定向自 5s) 目录  1 什么是 5S 现场管理法  2 5S 的起源  3 5S 的应用范围  4 推行 5S 的作用  5 5S 现场管理法的内容 o 5S 现场管理法：整理 o 5S 现场管理法：整顿 o 5S 现场管理法：清洁 o 5S 现场管理法：规范 o 5S 现场管理法：素养  6 5S 现场管理法的推行步骤 o 步骤 1：成立推行组织 o 步骤 2:拟定推行方针及目标 o 步骤 3:拟定工作计划及实施方法 o 步骤 4:教育 o 步骤 5:活动前的宣传造势 o 步骤 6: 实施 o 步骤 7:活动评比办法确定 o 步骤 8:查核 o 步骤 9:评比及奖惩 o 步骤 10:检讨与修正 o 步骤 11:纳入定期管理活动中  7 5S 现场管理法实施要点  8 5S 管理推行口诀  9 5S 现场管理法与其他管理活动的关系  10 案例分析 o 案例一:建筑企业施工 5S 现场管理法分析 [1]  11 参考文献 什 么是 5S 现场管理法 5S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、 素养（SHITSUKE），又被称为 “五常法则”或“五常法”。 5S 的起源 5S 的沿革 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素 进行有效的管理， 这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的 5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时 只推行了前两个 S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控 制 的需要而又逐步提出了 3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用 范围进一步拓展，到了 1986年，日本的 5S的著作逐渐问世，从而对整个现场 管 理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了 5S 的热潮。 5S 的发展 日本式企业将 5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第 二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田 公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的 形象、降低成 本、准时交货、安全生 产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大 作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管 理的一股新潮流。 根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来 5S的基础上又增加了安全 (Safety)，即形成了“6S"；有的企业再增加了节约 (Save)，形成了“7S"；也 有 的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service) 及坚持(Shikoku)，形成了 “10S"，有的企业甚至推行“12S"，但是万变不离其宗，都是从“5S"里衍生出 来的，例如在整理中要求清除无用的 东西或物品，这在某些意义上来说，就能 涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该 关注的内容。 5S 的应用范围 应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能 有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人 员 等生产要素开展相应活动。 5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、 创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨 大作用，是日本产品 品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。 推行 5S 的作用 1、提高企业形象 2、提高生产效率 3、提高库存周转率 4、减少故障，保障品质 5、加强安全，减少安全隐患 6、养成节约的习惯，降低生产成本 7、缩短作业周期，保证交期 8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化 5S 现场管理法的内容 5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良 好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：  革除马虎之心，养成凡事认真的习惯 （认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）  遵守规定的习惯  自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯  文明礼貌的习惯 5S 现场管理法：整理  将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的: o 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； o 不必要的东西要尽快处理掉。 目的：  腾出空间，空间活用  防止误用、误送  塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据 了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的 工夹具、量具、机器设备，如果不及时 清除，会使现场变得凌乱。 生产现场摆放不要的物品是一种浪费：  即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。  棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。  增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。  物品杂乱无章的摆放，增加盘点的 困难，成本核算失准。 注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。 实施要领： 1. 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 2. 制定「要」和「不要」的判别基准 3. 将不要物品清除出工作场所 4. 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 5. 制订废弃物处理方法 6. 每日自我检查 常用的方法： 1. 使用频率法 2. 价值分析法 3. 定点拍照法 4. 红牌作战法 5. 看板管理法等等 5S 现场管理法：整顿  对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。  明确数量，并进行有效地标识。 目的：  工作场所一目了然  整整齐齐的工作环境  消除找寻物品的时间  消除过多的积压物品 注意点： 这是提高效率的基础。 实施要领： 1. 前一步骤整理的工作要落实 2. 流程布置,确定放置场所 3. 规定放置方法、明确数量 4. 划线定位 5. 场所、物品标识 整顿的"3 要素"：场所、方法、标识 放置场所  物品的放置场所原则上要 100%设定  物品的保管要 定点、定容、定量  生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法  易取  不超出所规定的范围  在放置方法上多下工夫 标识方法  放置场所和物品原则上一对一表示  现物的表示和放置场所的表示  某些表示方法全公司要统一  在表示方法上多下工夫 整顿的"3 定"原则：定点、定容、定量  定点：放在哪里合适(具备必要的存放条件，方便取用、还原放置的一个或 若干个固定的区域)  定容：用什么容器、颜色（可以是不同意义上的容器、器皿类的物件，如： 筐、桶、箱篓等，也可以是车、特殊存放平台甚至是一个固定的存储 空间 等均可当作容器看待）  定量：规定合适的数量（对存储的物件在量上规定上下限，或直接定量，方 便将其推广为容器类的看板使用，一举两得） 常用方法: 1. 引线法 2. 形迹法 3. 标识法 4. 固定容器法 5. 红牌作战法 6. 定置管理法 7. 颜色管理法 8. 看板管理法 5S 现场管理法：清洁  将工作场所清扫干净。  保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的：  消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮  稳定品质  减少工业伤害 注意点： 责任化、制度化。 实施要领： 1. 建立清扫责任区(室内、外) 2. 执行例行扫除，清理脏污 3. 调查污染源,予以杜绝或隔离 4. 建立清扫基准,作为规范 5S 现场管理法：规范 将上面的 3S 实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。 目的： 维持上面 3S 的成果 注意点： 制度化，定期检查。 实施要领： 1. 落实前面 3S 工作 2. 制订考评方法 3. 制订奖惩制度，加强执行 4. 高阶主管经常带头巡查，以表重视 5S 现场管理法：素养 通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守 规则做事。开展 5S 容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。 目的：  培养具有好习惯、遵守规则的员工  提高员工文明礼貌水准  营造团体精神 注意点： 长期坚持，才能养成良好的习惯。 实施要领： 1. 制订服装、仪容、识别证标准 2. 制订共同遵守的有关规则、规定 3. 制订礼仪守则 4. 教育训练（新进人员强化 5S 教育、实践 5. 推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等） 5S 现场管理法的推行步骤 掌握了 5S现场管理法的基础知识，尚不具备推行 5S活动的能力。因推行步 骤、方法不当导致事倍功半，甚至中途夭折的事例并不鲜见。因此，掌握正 确 的步骤、方法是非常重要的。 步 骤 1：成立推行组织 1. 推行委员会及推行办公室成立 2. 组织职掌确定 3. 委员的主要工作 4. 编组及责任区划分 建议由企业主要领导出任 5S 活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。 具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。 步 骤 2:拟定推行方针及目标 方针制定： 推动 5S 管理时,制定方针做为导入之指导原则 例一：推行 5S 管理、塑中集一流形象 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场·现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。 目标制定： 先予设定期望之目标,做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第 4 个月各部门考核 90 分以上 例二：有来宾到厂参观,不必事先临时做准备 目标的制定也要同企业的具体情况相结合。 步 骤 3:拟定工作计划及实施方法 1. 拟定日程计划做为推行及控制之依据 2. 收集资料及借鉴他厂做法 3. 制定 5S 活动实施办法 4. 制定要与不要的物品区分方法 5. 制定 5S 活动评比的方法 6. 制定 5S 活动奖惩办法 7. 其他相关规定（5S 时间等） 8. 大的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚 自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就 一种团队作战精神。 步骤 4:教育 每个部门对全员进行教育  5S 现场管理法的内容及目的  5S 现场管理法的实施方法  5S 现场管理法的评比方法  新进员工的 5S 现场管理法训练 教育是非常重要，让员工了解 5S 活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与 被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化， 讲课、放录像、观摩 他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。 步 骤 5:活动前的宣传造势 5S 活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 1. 最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） 2. 海报、内部报刊宣传 3. 宣传栏 步骤 6: 实施 1. 前期作业准备 o 方法说明会 o 道具准备 2. 工厂"洗澡"运动（全体上下彻底大扫除） 3. 建立地面划线及物品标识标准 4. "3 定"、"3 要素"展开  3 定：定点、定容、定量 o 定点：放在哪里合适 o 定容：用什么容器、颜色 o 定量：规定合适的数量  三要素：场所、方法、标识 1. 定点摄影 2. 做成"5S 日常确认表"及实施 3. 红牌作战 步 骤 7:活动评比办法确定 1. 加权系数: 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2. 考核评分法 步骤 8:查核 1. 现场查核 2. 5S 问题点质疑、解答 3. 举办各种活动及比赛（如征文活动等） 步 骤 9:评比及奖惩 依 5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。 步 骤 10:检讨与修正 各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。 通过对 5S 管理进行定期的审查，找出不足之处加以改正。 步 骤 11:纳入定期管理活动中 1. 标准化、制度化的完善 2. 实施各种 5S 现场管理法强化月活动 需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可 能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可 行的 对策，才能取得满意的效果。 5S 现场管理法实施要点 整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」 整顿：正确的方法---「3 要素、3 定」+ 整顿的技术 清扫：责任化---明确岗位 5S 责任 清洁：制度化及考核---5S 时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化---晨会、礼仪守则 5S 管理推行口诀  整理: 需与非需、一留一清  整顿: 科学布局、取用快捷  清扫: 美化环境、拿来即用  清洁: 形成制度、贯彻到底  素养: 遵守制度、养成习惯 5S 现场管理法与其他管理活动的关系 1. 5S 是现场管理的基础，是 TPM（全面生产管理）的前提，是 TQM（全面品质管理） 的第一步，也是 ISO9000 有效 推行的保证。 2. 5S 现场管理法能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种 氛围，推行 ISO、TQM、及 TPM 就更容易获得员工的支持和配 合，有利于调动员工 的积极性，形成强大的推动力。 3. 实施 ISO、TQM、TPM 等 活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效 果。而 5S 活动的效果是立竿见影。如果在推行 ISO、TQM、TPM 等活动的过程中导 入 5S，可以通 过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 4. 5S 是现场管理的基础，5S 水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又 决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着 ISO、TPM、TQM 活 动能否顺 利、有效地推行。通过 5S 活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能 起到事半功倍的效果。 案例分析 案例一:建筑企业施工 5S 现场管理法分析[1] 一、“5S”管理的含义 “5S”管理模式是一种科学的管理思想，源自日本的一种家庭作业方式，后 被应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法。其内容包括：整 理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHIT－SUKE)。 在建筑企业大力推行“5S”管 理，能激发企业管理潜能，培养出企业员工良好 的工作作风，有效改善企业的现场管理，使现场变得更加有利于管理，让企业的 一切都处在管理之中，从而从整体上 提高企业的管理水平，增强企业的国际竞 争力。整理是将现场（包括生产现场和办公现场）需要和不需要的东西区别出来， 处理掉不需要的东西，达到现场无不用之 物。它是树立良好工作作风的开始。 整顿是将整理后需要的东西，安排成有序的状态。物品摆放地点要科学合理，还 要目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆 放不同物品的区域可采用色彩、 标记或挂牌方式加以区别。 清扫包括两个方面的内容，一是保持机器及工作环境的干净。对设备的清扫， 着眼于对设备的维护保养；二是员工不仅要做到形体上的干净，仪 表要整洁， 还要做到精神上的干净，要讲文明、讲礼貌。清洁是整理、整顿、清扫之后要认 真维护，养成持之以恒的习惯，辅以一定监督检查措施，使现场保持完美 和最 佳状态。清洁是对前三项活动的坚持与深入，可消除发生安全事故的根源，创造 一个良好的工作环境。教养也称素养，就是要努力提高公司的整体素质，养成严 格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心，也是公司企业文化建设 和人力资源建设的重要课题。 二、建筑企业施工现场实施“5S”管理的必要性 1.有利于提升建筑企业的施工质量 通常情况下，项目施工现场情况非常复杂，大多时候是多工种、多工序交叉 进行，可能发生物流不畅、工序矛盾等问题，尤其是相互之间容易造 成干扰甚 至是影响施工质量。实施“5S”管理，能够解决这些问题。它通过严格控制建筑 企业内部质量管理，建立严格的质量管理体系，成立质量管理办公室，加强对原 料采购、运输、 工程招投标、工程施工等过程全方位的监测监控，提高建筑产 品的合格率，避免物流不畅和工序矛盾等问题，提升建筑企业的施工质量。 2.有利于减少建筑企业的生产安全事故发生的可能性 长期以来，施工安全问题一直困扰着建筑企业。实施“5S”管理能够完善全 面质量管理（包括从施工隐患的发生到整改，再到不断检查、处理 的循环过程）， 加强施工现场设备管理，提高完好率，完善事故分析通报制度，对施工过程中的 各类事故无论大小，都要逐项进行分析处理；并实行按施工设备部件 使用周期 与日常巡检动态发现问题相结合的超前维修、预防维修机制，保证设备的安全运 行。 3.有利于减少浪费、降低成本 一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材 料，对单位内积压多年的废旧材料进行了分拣/清理，广泛开展废 旧物品回收利 用工作，减少不必要的浪费；还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低 材料成本；同时，对施工现场进行的各项清理工作还能够减少环境污 染，降低 因污染环境而造成的各种罚款的可能性。另一方面，通过实施“5S”管理，可以 缩短项目周期，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目 了然， 使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。员工 修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率 提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短。 4.有利于提升企业员工素养 “5S”管理的核心理念是--人造环境，环境育人。通过整理、整顿、清扫和 清洁，环境改善了，从而带动员工素养的提高；并通过素养的提 高和习惯的养 成，促进环境的持续改善。一个人在良好的工作环境中工作，能相应地提升工作 情绪；提升了工作情绪，再加上良好的工作环境和气氛，有了高素质且 有修养 的伙伴，彼此之间的团队精神和士气自然也能相应地得到提高。从而使得员工的 业务技能和技术操作水平明显提高，解决现场实际问题的能力不断 增强。 5.有利于提升企业形象 在建筑企业实施“5S”管理的目的是要努力提高建筑公司的整体形象，形成 严格遵守规章制度的习惯和作风。“5S”管理可以改善员工的精 神面貌，使组 织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对工作尽心尽力，并可以改善 自己的意识形态，提升企业形象。建立废品回收制度，杜绝废物流入污 染环境， 可以改进现场作业环境；通过提升员工素质，杜绝随地吐痰、公共场所吸烟等不 文明现象，这些也都可以提升企业形象。因为整齐、整洁的工作环境，井然 有 序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖，为企业的产品和服务创 造出一种良好的消费心理；优质的工程质量、安全的生产，可以扩大企业的知名 度，增加投资者或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬 业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。相反，如果施工企业现 场管理混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，也无法及时有 效地发现问题、解决问题，交付使用后将给建筑企业信誉造成无可挽回的损失。 三、建筑企业施工现场实施“5S”管理的基本原则 1.自我管理原则 建筑企业施工现场良好的工作环境不是单靠添置设备或领导督促实现的，而 是由现场人员创造出来的。现场工作人员在为自己创造并维持一个整 齐、清洁、 方便、安全的工作环境的同时，也改造自己的主观意识，提高自己的素养，约束 自身的行为，养成对待工作认真负责的习惯。 2.持之以恒原则 “5S”管理开展起来比较容易，甚至可以在短时间内取得较明显的效果，但 要坚持下去并且不断改进非常困难。实施“5S”管理，贵在持之 以恒。为了使 该项管理能够长期坚持下去，建筑企业可以考虑将“5S”管理纳入岗位责任制， 使每一部门、每一员工都有明确的岗位责任和工作标准。 3.不断优化原则 建筑企业要强化“5S”管理意识，促使工作人员养成良好的行为习惯，促进 其素质的逐步提升。在建筑企业施工现场实施“5S”管理过程中，难免 会发生 现场的管理水平波动甚至下降的情况。一个有效的办法就是将职责分解到班组， 以班组为单位定期开展“5S”检查工作，通过班组对现有状况的分析来强化 管 理。要坚持 PDCA（Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和 Action(处理)的第一 个字母）循环，即要通过策划、实施、检查、改 进，不断发现问题并解决问题， 在检查考核后必须针对问题提出改进措施，从而不断优化企业的管理。 4.勤俭节约原则 在施工现场整理阶段，会清理出很多“不要的”东西。这些“不要的”东西 并不一定是无用的东西，有的可能是暂时无用的，以后还有用，这种 物品应该 将其收集起来，存贮在仓库中；有的可能在这个现场无用，但可用于其他地方； 即便是废物，也应本着循环利用的原则，变废为宝；对那些需要报废的物 品， 应按报废手续办理，收回“残值”。 四、建筑企业施工现场“5S”管理的实施 1.通过多种渠道加强员工的培训 建筑企业在发展壮大的过程中，要把学习贯穿于企业发展的整个过程，建立 学习型企业。因为没有高素质的员工，就没有高质量的产品和服务，而建筑企业 施工现场的工作人员的文化素质一般都比 较低，他们大部分是农民工，对他们 进行各种职业技能培训工作就显得尤为重要。对现场的管理者也要进行“5S”管 理知识的培训，只有这样，他们才能更好地为 员工做出表率。在进行“5S”管 理的培训时，不仅要结合实际，还要有针对性，不搞形式，提高培训的效果。 2.加强管理者的表率作用 管理者的表率作用对下属的激励作用是很大的，建筑企业的管理者应善于树 立典型，发挥榜样的作用。无论是企业总部，还是异地项目施工现场 的管理层， 都要有理想，有知识。同时还要制订制定一系列的公开和保密制度。如：领导干 部的工资收入公 开；企业装 修改造等工程项目招标公开；涉及职工切身利益的 事务公开等。不管哪一级的项目管理人员，从一开始实施“5S”管理，就要盯紧 现场，要不断发现问题，并加以指导，必要的时候应该亲自为员工做示 范、手 把手地教，帮助员工纠正不良动作，使其在短期内能熟练操作。 3.用“严、细、实、恒”的高标准来衡量各项工作 “5S”管理是用高标准的制度规范操作，并标准化，使职工养成良好习惯， 从而提升员工素质。这里的高标准包括四个方面的内容：一是严， 即严格要求， 所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；二是细， 即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；三是责任实，即每 一项工 作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人， 都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有 据； 四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厌，一丝不苟。这样坚持下来，平凡的 小事，变成了不平凡的事业。实施“5S”管理，就是一个不断发现问题，解决 问 题的过程，并且要善于把成果用制度化的形式固定下来，形成一定的标准来指导 日常工作。 4.各级检查、督促要做到持之以恒 有人认为“5S”管理就是扫扫地、擦擦桌子，其实并不是他们想象的那么简 单，“5S”强调细节，但并不代表它是小事。“5S”的操作不 仅规范了物品的 位置，而且还规范了我们日常的行为习惯。一个好习惯的养成需要一个长期的过 程，管理人员是良好习惯的直接监督者，要经常检查，决不能有丝毫松懈，否则 将前功尽弃。 5.实行人性化管理，及时解决可能存在的问题 设立公开栏，公开与有关“5S”管理的内容。一切检查结果即时公开，让员 工随时了解违规事件，并当场改正；对于执行好的员工及时表扬；轮班也 要及 时召开总结会，纠正偏差，共同提高；对于职工反映的问题则要及时解决。 6.通过各种手段调动员工积极性 实施初期，企业员工经常会不理解，也可能做不好，要多与他们交流，使他 们真正接受“5S”管理理念，并将其变成自觉的行动。建筑企业可以通过各种形 式的座谈、讨论等；了解员工所想所思，因势利导；也可以开辟 “5S”宣传专 栏，让职工畅所欲言，谈认识、谈体会；还可以张贴漫画、警示语等，大力宣传 “5S”，营造出浓浓的“5S”管理氛围。 参考文献 1. ↑ 李福恩,段亚伟.浅谈建筑企业社施"5S"管理[J].建筑经济.2006(11) 5. 六西格玛：世界最先进的质量管理法 六西格玛 六西格玛(Six Sigma) 目录  1 六西格玛管理法简介  2 6σ 管理法的概念  3 DPMO 与六西格玛的关系  4 六西格玛管理的特征[1]  5 六西格玛管理的优点  6 西格玛水平  7 6σ 管理的人员组织结构  8 6 西格码质量管理方法对企业管理的作用 o 6 西格码质量管理对经营业绩的改善 o 6 西格码管理对企业文化建设的作用  9 西格码质量管理方法的流程  10 实现西格码质量管理的模式  11 六西格玛管理的实施程序  12 六西格玛实施中的注意问题[4]  13 六西格玛与其他管理工具的比较[5] o BRP 与六西格玛管理的比较  14 六西格玛管理与 TQM 的比较  15 六西格玛管理案例分析[1]  16 相关条目  17 参考文献 六西格玛管理法简介 六西格玛(6σ )概念于 1986年由摩托罗拉公司的比尔²史密斯提出,此概念 属于品质管理范畴,西格玛(Σ ,σ )是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示 与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变 异,提升品质。 六西格玛的由来 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被 GE从一种全面质量管理方 法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列 同等地适用于设计、生 产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务 化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的 战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来 确定企业战略目标和产品开 发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 20世纪 90年代发展起来的 6σ (西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成 功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企 业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、 索尼、东芝行 众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机 构在国内企业大力推 6σ 管理工作,引导企业开展 6σ 管理。 源于摩托罗拉的 6 sigma系统成为质量管理学发展的里程碑之一。6 sigma 系统由针对制造环节的改进逐步扩大到对几乎所有商业流程的再造，从家电 Whirlpool, GE, LG，电脑 Dell，物流 DHL，化工 Dow Chemical, DuPont，制药 Agilent, GSK，通信 Vodafone, Korea Tel，金融 BoA, Merrill Lynch, HSBC， 到美国陆海空三军，都引进 6 sigma系统。 6σ 管理法的概念 6σ 管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险, 降低成本, 提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ 管理既着 眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ ”是希腊文的一个字母,在统计学 上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值 的偏离程度,测量出的 σ 表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ 值越大,缺陷或错误就越 少。6σ 是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结 果中,% 是无缺陷的,也就是说,做 100万件事情,其中只有 件是有缺陷的,这几乎趋近 到人类能够达到的最为完美的境界。6σ 管理关注过程,特别是企业为市场 和顾 客提供价值的核心过程。因为过程能力用 σ 来度量后,σ 越大,过程的波动越小, 过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。 6σ 理论认为,大多数企业在 3σ ~4σ 间运转,也就是说每百万次操作失误在 6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在 15%~30%的资金进行事后的弥 补或修正,而如果做到 6σ ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的 5%。 25 种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外 包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美 产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。 六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能 有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。 在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。举一个例子来说明。一个人 去银行开账户。从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。 而在这个流 程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个 单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。去银行开户的人是一 线员工 的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主 管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。工厂 与这 个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。 另一个重要的概念是“规格”。客户去银行办账户,时间是很宝贵的。办账 号需要多长时间就是客户的“规格”。客户要求在 15分钟内办 完,15分钟就是 这个客户的规格。而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做 “缺陷”。假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打 错了,这就叫做 一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。 “机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个 单元的缺陷机会为五。 DPMO 与六西格玛的关 系 DPMO（即：每百万次采样数的缺陷率）是指 100万个机会里面,出现缺陷的 机会是多少。这里有一个计算公式,即 DPMO=（总的缺陷数/机会）³一百万分之 一百万。 如果 DPMO是 百万分之三点四,即达到 %的合格率,那么这就叫六西 格玛。(DPMO与西格玛的对应关系如下表所示) σ值 正品率（％） 次失误/百万次操 作 DPMO值 以印刷错误为例 以 钟表误差为 例 1 690000 一本书平均每页 170 个错字 每 世 纪 年 2 308000 一本书平均每页 25 个错字 每世纪 年 3 66800 一本书平均每页 个错字 每世纪 个月 4 6210 一本书平均每 30 页 1 个错字 每世纪 天 5 230 一套百科全书只有 1 个错字 每世纪 30 分钟 6 一个小型图书馆的藏书中只有 1个 错字 每世纪 6 秒钟 引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进 行量化的比较。 六 西格玛管理的特征[1] 1)是以顾客为关注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需 要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动 力增大一倍， 载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这 样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客 最需要 的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑 30个因素，这就需 要去分析这 30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因 此六 西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响 最大的方面。 2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升 六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意 度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成 本。通过降 低资源成本，尤其是不良质量成本损失 COPQ(Costof PoorQua]ity)，从而增加 组织的收入。因此，实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升， 这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方 法，强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要的所 有信息，都包含在数据中”。另外，它 通过定义“机会”与“缺陷"，通过计算 DPO(每 个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数)，不但可以测量和评 价产品质量，还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量，变得像产品 质量 一样可测量和用数据加以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减 少工作差错及产品缺陷的目的。因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具， 使管理成为一种可测量、数字化的科学。 4)是一种以项目为驱动力的管理方法 六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实 现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产 品或流程的突破性改进。 5)实现对产品和流程的突破性质量改进 六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。通过这种改进能 使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从而使组织获得显 著的经济 利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 6)有预见的积极管理 “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人 忙乱地危机，有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了 的业务运 作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序； 注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的， 而不 是不加分析地维持现状。 六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、 积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完 美的质量水 平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。 7)无边界合作 “无边界"是通用电气成功的秘笈之一。杰克韦尔奇致力于消除部门及上下 级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。这改善了过去仅仅是由于彼此间 的隔阂 和企业内部部门间的竞争而损失大量金钱的状况，这种做法改进了企业 内部的合作，使企业获得了许多受益机会。而六西格玛扩展了这样的合作机会。 在六西格玛管 理中无边界合作需要确切地理解最终用户和流程中工作流向的真 正需求，更重要得是，它需要用各种有关顾客和流程的只是使各方受益，由于六 西格玛管理是建立在 广泛沟通基础上的，固此六西格玛管理法能够营造出一种 真正支持团队合作的管理结构和环境，黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项 目往往是跨部门的，要想获得成功就必须由黑带率领他 的团队打破部门之间的 障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目。 8)追求完美，容忍失误 作为一个以追求卓越作为目标的管理方法六西格玛为企业提供了一个近乎 完美的努力方向。没有不执行新方法贯彻新理念就能实施六西格 玛管理的企业， 而这样做总会带来风险。在推行六西格玛的过程中，可能会遇到挫折和失败，企 业应以积极应对挑战的心态，面对挑战和失败。 9)遵循 DMAIC的 改进方法 六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是 DMAIC改进方法，DMAIC的具体意义如下。  D(Define)项目定义阶段  M(Measure)数据收集阶段  A(Analysi S)数据分析阶段  I(Improve)项目改善阶段  C(Contr01)项目控制阶段 10)强调骨干队伍的建设 六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑 带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的 资格认证 制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅 度较大的改进项目。 六 西格玛管理的优点 实施 6σ 管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面： （一）能够提升企业管理的能力 6σ 管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的 认识更多停留在口头上和书面上，而 6σ 把这一切都转化为实际有效的行动。6σ 管理法成为追求完美无瑕的管理 方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司 2000年年报中所指出的：“6σ 管理所创造的 高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂 管理流程中的浪费，简 化了管理流程，降低了材料成本。6σ 管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创 新产品的必要战略和标志之一。” 6σ 管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能 实现的目标。20世纪 80年代早期公司的品质目标是每 5年改进 10 倍，实施 6σ 管理后改为每 2年改进 10倍，创造了 4年改进 100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施 6σ 革新，每年可提高一个 σ 水平，直到达到 σ ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显 著。而当达到 σ 以后，再提高。水平需要对过程重新设计，资本投入增加， 但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。 （二）能够节约企业运营成本 对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户 现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执 行 3σ 管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的 10％～15％。 从实施 6σ 管理的 1987～1997年的 10年间，摩托罗拉公司由于实施 6σ 管理 节省下来的成本累计已达 140亿美元。 6σ 管理的实施，使霍尼韦尔公司 1999 年一年就节约成本 6亿美元。 （三）能够增加顾客价值 实施 6σ 管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各 个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用 6σ 管理 原则减少随 意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入 6σ 管理之后创造了一种新的技术，带来了 医疗检测技术革命。以往病人需要 3分钟做一次全身检查，现在却只 需要 1分 钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公 司、医院、病人三方面都满意的结果。 （四）能够改进服务水平 由于 6σ 管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因 此，对顾客服务的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个 6σ 管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛 的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了 98％，既加快了支付速 度，又融 洽了双方互利互惠的合作关系。 （五）能够形成积极向上的企业文化 在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于 一种被动状态。通过实施 6σ 管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎 么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求 做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得 明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中 消防救火式的活动。 西格玛水平 6个西格玛＝失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚 的客户 5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的 客户 4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的 客户 3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一 的浪费 1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业 无法生存 6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显， 波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做 得好的公司，其关键的财务指标 并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层 们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的 理解，需要一个更明确的定义。这个定 义能使企业的质量活动同时为顾客、员 工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践， 它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本 下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望 的顾客。同样，它又会促进顾客 对其产品的购买，从而带来收入的增加。 因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。 6σ 管理的人员组织结构 6σ 管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。 在过去，之所以有 80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实 施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 （一）6σ 管理委员会 6σ 管理委员会是企业实施 6σ 管理的最高领导机构。该委员会主要成员由 公司领导层成员担任，其主要职责是：设立 6σ 管理初始阶段的各种 职位；确 定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其 进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的 6σ 管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6σ 管理 的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解 6σ 管理对于企 业的利益以及实施 项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企 业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 （二）执行负责人 6σ 管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重 要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目 设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠 纷， 加强项目小组之间的沟通等。 （三）黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑 带是 6σ 变革的中坚力量。对黑 带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有 关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施 6σ 管理，在接受培训取得 认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流 程变 革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识 基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成 160小时的理论培训，由黑 带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机， 至少掌握一项先进的统计学 软件。那些成功实施 6σ 管理的公司，大约只有 1％ 的员工被培训为黑带。 （四）黑带大师 这是 6σ 管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在 6σ 管理 中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那 些以统计 学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正 确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只 有 黑带的 l／10。 （五）绿带 绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较 小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合 6σ 具体项目进 行 5天左右的课堂 专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、 解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容， 并在培训之中和之后给予协助和监督。 6σ 管理的人员组织结构图示[2] 6 西格码质量管理方法对企业管理的作用 6 西格码质量管理对经营业绩的改善 在企业内部,规范的 6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组 " (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的 项目并分配资源。一个公司典型的 6西格码模式项目可以是矫正关 键客户的票 据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管 理人员们,黑带管理人员们再依照 6西格码模式组织一个小组来执行这个 项目。 小组成员对 6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保 持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使 企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括: ①市场占有率的增加 ②顾客回头率的提高 ③成本降低 ④周期降低 ⑤缺陷率降低 ⑥产品/服务开发加快 ⑦企业文化改变 6 西格码管理对企业文化建设的作用 6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企 业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成 功的企业在 实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量 改进的同时,肯花大力气去改造他们与 6西格码质量不相适应的企业文 化,以使 全体员工的信念、态度、价值观和期望与 6西格码质量保持同步,从而创造出良 好的企业质量文化,保证了 6西格码质量战略的成功。 西格码质量管理方法的流程 6 西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动, 由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、 资源和时间框架。推行 6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制 (DMAIC)构成的改进流 程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划: ①6西格玛产品与服务实现过程改进。 ②6西格玛业务流程改进。 ③6西格玛产品设计过程改进。 这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义 与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行 6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做 得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距 6西格码模 式的目标却 差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。 假设某一大企业有 1000个基层单元,每一基层单元用 6西格码模式 每天节约 100美元,一年以 300天计,企业一年将节约 3 千万美元。通过实施模式,企业还 可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的 6西格码管理模式解决方案以 DMAIC流程为核心,它涵盖了 6西格玛 管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法 (包 括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施 6 西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、 杜邦、福特这 样的"世界巨人"。今天,越来越多的企业加入了"6西格玛实践者" 的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 实现西格码质量管理的模式 为了达到 6σ ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差, 不断改进,最终达到 6σ 。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程 模式: 界定、测量、分析、改进、控制。  界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营 运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是 减少次品和提高效率。  测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,惧数据,了解现有质量水平。  分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。  改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。  控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。 如图所示[3]： 六 西格玛管理的实施程序 （一）辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人 们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识， 是实施 6σ 管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环 节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或 者新服务、 开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、 人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作 用，它们 与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下 列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免 将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内 容，抓不住 工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关 键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的 主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。 （二）定义顾客需求 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无 法成功实施 6σ 管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也 必须清楚 了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的 事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的 特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外， 积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、 顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达 给相应的高层管理者。 2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两 者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装 食品订货流程中， 服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后 满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定 的运输工具 运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简 洁而全面的描述。 3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求， 这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾 客的可变需 求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求， 如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。 （三）针对顾客需求评估当前行为绩效 如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司 的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估 步骤如下： 1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取 得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3．确定评估指标的资料来源。 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样 本抽取方案。 5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和 原因方面的分析，识别可能的改进机会。 （四）辨别优先次序，实施流程改进 对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。 如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响 6σ 管理的实 施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即 DMAIC模式： 1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以 下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？ 何时达到这一结 果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？ 2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数 据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问 题的核心所在。 3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已 评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关 系。 4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征 求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施 6σ 改进，可以是对原 有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新 进行流程再设计，推出新的业务流程。 5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中， 及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的 失误。 （五）扩展、整合 6σ 管理系统 当某一 6σ 管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一 胜利成果就变得至关重要了。 1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取 得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方 案落实到 通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从 评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之 处， 对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了 6σ 管理方法，就意味着 打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅 通，有必 要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控 流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案 等。 3．实施闭环管理，不断向 6σ 绩效水平推进。6σ 改进是一个反复提高的 过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性 发展的闭 环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施 的 6σ 管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。 六 西格玛实施中的注意问题[4] 目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛，不少企业高层 管理者对六西格玛在认识上尚有偏差，这是推广六西格玛的一大障碍。除此以 外 还包括: （1）缺乏对六西格玛的专业培训和咨询 有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非 常重要，但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛 咨 询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等 帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套 SPC/DOE/ANOVA等做法是极 其可笑 的，其结果是统计方法的误用（现实中统计方法的误用比正确使用的次 数要多）。 （2）机械地模仿 有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自 居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的具体 实际机械 地模仿。请注意，任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的， 但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。 （3）缺乏科学合理的项目实施规划 有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六 西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施，任何公司的六西 格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。 （4）没有建立六西格玛持续改进的质量文化 六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点。有些企业忽略了通 过六西格玛创建持续改进的质量文化，把六西格玛活动当作一场运 动$轰轰烈烈 推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。 （5）基础管理相对薄弱 严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础 管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓 好基础， 操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。 六 西格玛与其他管理工具的比较[5] BRP 与六西格玛管理的比较 BPR(Business Process Reengineering) 指的是企业流程再造。。它强调以 业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公 司，如工 BM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和 AT&T等纷纷推行 BPR，试 图利用它发展壮大自己。 BRP与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。 BRP主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒 重来的方式。它 比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型 的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来 推动完成， 需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进 方面的专家，因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表 2-2进一步 了解。 在实际项目中，六西格玛管理和 BRP经常结合起来使用。BRP的强项在于快 速，但 BRP的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核 心业务流程已经 定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些。 六 西格玛管理与 TQM 的比较 TMQ (Total Quality Management，全面质量管理)是一 种以组织全员参与 为基础的质量管理形式。 六西格玛管理与 TQM相比具有超前性 (1)六西格玛管理强调对关键业务流程的突破性改进，而不是一时一点的局 部改进。 (2)六西格玛管理的开展依赖于企业高层领导的重视，依靠企业领导人和决 策者的自觉行动。 (3)六西格玛管理是一个具有挑战性的诱人目标，这个在每百万次机会中仅 出现 个缺陷的目标，是人类通过努力可以达到的最完美的质量目标。在六西 格玛目标的实现过程中，企业能够获得丰厚的回报。 (4)六西格玛管理强调顾客驱动，是一种由顾客驱动的管理哲学。这种管理 哲学强调以顾客为中心，确立以顾客为中心的经营方针，其目的在于长期获取顾 客的满意并使公司持续发展。毕竟，只有顾客买单的先进技术才能推动企业的发 展壮大。 (5)六西格玛管理充分体现了跨部门的团队协作，它通常把部门间的相互支 持放在首位。在摩托罗拉和 GE，这种跨部门的相互协作甚至扩大到他们的供应 商和分销商。 (6)六西格玛管理关注产生结果的关键因素。有输入才会有输出，任何流程 所产生的结果都是输入和因素共同作用的结果。影响结果的因素很 多，但通常 只有 20%是关键因素。六西格玛管理就密切关注这 20%的关键因素，也就是抓住 问题的本质。 六西格玛管理突破了 TQM的不足，强调从上而下的全员参与，人人有责，不 留死角。因此，从某种意义上来说，六西格玛管理是 TQM的继承 和发展。 六 西格玛管理案例分析[1] 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最 低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保 持 托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任 何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的 工作能量 化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组 织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1. 为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2. 提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3. 参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1. 开展六西格玛知识培训； 2. 负责本公司六西格玛系统的建立； 3. 统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1. 了解六西格玛工具和技术的应用； 2. 为黑带提供管理、领导、支持； 3. 检查项目； 4. 在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1. 培训六西格玛工具和技术： 2. 为黑带提供技术支持； 3. 推动黑带们领导的多个项目； 4. 为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5. 作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1. 寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2. 选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3. 组建六西格玛项目团队； 4. 为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5. 管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6. 以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7. 按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8. 通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1. 参加所有的会议和相关培训； 2. 完成每次会议后布置的工作； 3. 积极地参与并贡献专业知识； 4. 应用六西格玛突破 DMAIC 过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行， 产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支 有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个 阶段先以 培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一 阶段计划。 六西格玛推进可描述为 DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析 f AnalyT．o)jImprnvo(改进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五 个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大 师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司 顾问担任。 公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿 带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西 格玛 在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求 项目选择关键是具有代表性，既不能选择较容易实现的造成轻视六西格玛， 也不能选择很难实现的使大家失去信心，还要考虑在现有基础上计算经济效益和 对其进行计算控制的可操作性“1。第一轮的项目由所推荐参加黑带培训人员代 表其部门(也可跨部门)提出， 然后进行项目预选，确定 10一 20个项目，应尽 量考虑到市场、设计、伟 4造、营销、 管理等各个方面，最终的黑带项目的评 价由咨询机构与公司相关人员一道待项目完成后进行。 2)项目选择准则 1. 收益：项目完成后的年收益不小于 200000 元人民币 2. 项目进度：项目原则上在 8 个月内完成；难度特别高的项目确实需要延期完成需经 六西格玛经理和该项目所属总监批准 3. 项目成本：项目的成本应不超过项目收盏的 20％； 4. 项目应具有一定的影响。 3)项目来源 项目来源由各部门自行申报和六西格玛推行委员会指派相结合，年初由各部 门根据工作中的缺陷，用户抱怨，生产线返工记录分析，从重要度和 难度方面 都适合列入六西格玛改进的项目，由项目负责人提出项目申报材料给六西格玛经 理，经六西格玛推行委员会评估后列入预选项目：同时，六西格玛推行委员 会 根据公司产品在市场上的表现，在听取质量保证部和技术服务部的意见后，提出 项目指派给相应的部门，由各部门经理确定项目负责人，并将项目列入预选项目。 4)项目的筛选 六西格玛推行委员会根据项目负责人的介绍，项目的重要程度，难易程度并 结合公司的发展战略，对这些项目进行直接打分，根据得分的先后顺 序挑选出 项目，经执行领导认可后项目负责人填写立项申请表，经部门经理和六西格玛经 理批准后正式进入项目实施阶段。 3.项目进程控制 1)确定(define)阶段 目标：帮助公司确定顾客对于质量认知的首要因素及自身所包括的核心业务 流程。指导建立六西格玛管理的组织结构。通过顾客满意确认、质量成本等质量 经济性分析，界定项目范围和识别潜在项目。 实施步骤： A)现状调研，填写 DMAIC项目工作表，劣质成本分析等。 B)专题培训，主要内容包括： 1. 过程流程图等常用图示法(Flo Chart、C＆E(因果图)、Pareto(排列图) 2. 过程能力分析(Cp、Cpk)，顾客满意分析(CSI) C)现场指导：“黑带’’主管顾问现场答疑，帮助建立六西格玛管理组织结 构，确定以后每阶段培训对象。 D)阶段确认，经 champiOn和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下 一阶段计划。 2)测量(measure)阶段目标：帮助公司建立反映自身所含核心业务流程运作 有效性的测量系统。通过六西格玛管理指标分析，顾客满意度测评等体系的建立 制定可靠合理的测量标准，以监控过程进度和确定改进目标。 实施步骤： A．专题培训，内容包括： 1. 过程流程图等常用图示法(F10rChart、C&E、Pareto) 2. 过程能力分析(Cp、Cpk) 3. 测量系统分析(MSA) 4. 顾客满意分析(CSI) B．测量目前的实际缺陷水平。 C．现场指导：“黑带”主管顾问及专家现场答疑。 D．阶段确认，经 champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下 一阶段计划。 3)分析(analyze)阶段。 目标：指导企业确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距， 有效使用统计工具来指导分析，找出造成缺陷的原因。 实施步骤： A．专题培训，培训内容包括： 1. 失效模式及后果分析(FMEA) 2. 假设检验(Hypothesis Test) 3. 故障树分析(FTA) 4. 方差分析(ANOV) 5. 回归分析(Regression Analysis) B．分析并找出造成缺陷的主要原因。 C．现场指导：“黑带’’主管顾问，专家现场答疑。 D．阶段确认，经 champion和项目负责人双方确认己达到阶段目标，实施下 一阶段计划。 4)改进(improve)阶段 目标：帮助企业寻找新管理方法和技术工具，以把事情做得更好、更快、更 节约成本。应用统计方法来确认这些改进。 实施步骤： A．专题培训，主要内容包括：。 1. 质量功能展开(QFD) 2. 试验设计(DOE) 3. 多变量图及相关分析(mult 卜 Varicharts) 4. 响应曲面方法(ResponseSurfaceMethod) 5. 水平对比法(Benchmarking) B．提出改进方案和措施，并验证改进措施的实际效果。 C．现场指导“黑带”主管顾问、专家现场答疑。 D．阶段确认，经 champion和项目负责人双方确认已达到阶段目标，实施下 一阶段计划。 5)控制(contr01)阶段 目标：帮助企业控制改进，保持新的水准，通过系统和组织的改善使改进制。 实施步骤： A．专题培训，主要内容包括： 1. 统计过程控制(SPC) 2. 防差错技术(Poka Yoke) 3. 业务过程重建(BPR) 4. 自我评估和持续改进(Self—assessment＆Continuous Improvement) B．建立针对关键质量要素的监控体系，缺陷不会重新出现。 C．现场指导：“黑带”主管、顾问和专家现场答疑。 D．阶段成果确认：从五个阶段的运行效果作出总体评价，确认项目效果。 4.考试 控制阶段的培训结束后由六西格玛经理组织对项目负责人进行考试，考试成 入最终的项目评估结果，以 10分为满分进行折算，占最终评估的权重 10％。 5.项目评价 所有项目评价哺 1都要量化并形成文件，包括比较实施前后的西格玛水平， 所的关键因素和使用的工具，准确核算项目的投入和效益，用利润率 指标衡量 项目要大于公司经营利润率。实施前后的西格玛水平指标需经 champion确认， 效益指标需经财务部确认，并计入项目最终评估结果，将每个项目的 效益按顺 序以 10分为满分进行折算，占最终评估的权重 10％。 财务部应为项目的核算提供技术支持和价格标准。 1)专家评价 专家由倡导者、黑带大师、咨询老师进行，所降低的成本由财务部确认，根 目的实施过程和取得的业绩按附表进行评价。 2)发布评价 绿带项目的评价由六西格玛经理组织公司黑带按附表进行，并根据情况将前 左右推荐进入公司最众项目发布的评选。 公司每年组织一次黑带项目发布评价，由执行领导、推行委员会、各部门主 成评价组，各项目代表现场发布，按附表进行评价。 汇总最终发布评价结果，项目效益，考试成绩三项结果，按得分多少进行排 排在日{『面的项目被评为公司年度黑带项目，得分靠后的项目及项 目预发布评 选的项目被评为年度绿带项目。 6.黑带绿带的产生和保持。 1)黑带绿带的产生 完成两个黑带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛培训时间 达到 80课时，同时具备两个条件即为黑带预备候选人，由六西格玛 执行领导根 据项目完成情况和项目负责人的六西格玛水平决定是否授予黑带资格。 完成两个绿带项目或者一个黑带项目一个绿带项目，接受六西格玛有关的培 训达到 64课时，同时具备两个条件即可被评为绿带。 黑带绿带由专门机构授予资格，任期为 2 年。 2)黑带绿带的保持 黑带绿带任期为 2年，2年内至少完成一个项目或者辅导 2个及 2个以上项 目者可以连任。 3)黑带绿带的职责 黑带和绿带都是公司推进六西格玛工作的中坚力量，要积极参与公司六西格 玛活动的推进和思想的传播，将六西格玛的理念运用到日常的工作 中，并有义 务对下属，其他项目组成员进行必要的六西格玛培训，推动公司六西格玛文化的 建设。 7.激励政策 按国外的经验和惯例，“黑带”都为全职六西格玛人员，但考虑到人力资源 的合理利用和初期阶段，MTCN都为兼职人员，故对黑带和项目组 成员需制定一 定的激励政策，以促进六西格玛的推广。 1)晋升激励 凡晋升部门经理或经理岗位将优先从黑带中选拔。 2)物质奖励 六西格玛项目纳入个人 OST(目标、战略、战术)考核内容，接受部门经理及 倡导者的双重考核，公司每年对六西格玛项目进行年度评选嘉 奖。 1. 在年终颁奖大会上由六西格玛 Champion 组织授予质量改进各奖项奖牌 2. 每个黑带项目／绿带项目分别给予现金奖励，获奖项目的所有团队成员都将得到奖 励 3. 黑带项目领导／绿带项目领导每人将获得旅游的奖励 4. 团队奖励金额的分配方案需得到倡导者的认可 5. 对于六西格玛的项目领导人，其 OST 考核中关于六西格玛的内容由 Champion 负责， 权重不低于 10％ 6. 黑带由权威机构授予资格证书。第一次的黑带候选人其项目改进绩效在未来半年内 得到验证以及继续组织园队做人西格玛项目才能被授予黑带证 书 7. 被授予黑带／绿带证书者，将获得中国区总裁授予的胸带／胸卡／胸徽 8. 六西格玛项目管理经历将适当记入个人档案，作为个人绩效考核依据 9. 对获得黑带／绿带证书者，在下年度工资调整中给予特殊增资额度 10. 获奖员工信息由人事行政部在公司范围内进行通报 8.六西格玛管理实施效果 自 2002年到 2006年底实施六西格玛管理以来，培养出黑带多名，共完成上 百个项目，获得经济效益达几千万人民币。 相关条目  人本西格玛 参考文献 1. ↑ 王熙.六西格玛在梅特勒-托利多公司的实践.南京理工大学.2007 2. ↑ 姜艳.6σ 管理体系.2002 年 11 月 1 日 3. ↑ 胡稚琴 何祯.论六西格玛管理的本质属.企业管理.2004-10 4. ↑ 何桢 魏明 周善忠.我国企业推广六西格玛应注意的关键问题.《工程机械》.ISTIC 年 12 期 5. ↑ 彭懿.六西格玛管理在商业银行的应用分析.西南财经大学.2007 6. JIT 生产方式：使生产有效进行的新型生产方式 JIT (重定向自 JIT 生产方式) JIT(Just In Time,准时生产，又译实时生产系统，简称 JIT 系统 ，在 1953年 由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。 目录  1 JIT 生产方式简介  2 JIT 生产方式产生的背景  3 JIT 生产方式的基本思想  4 JIT 哲理  5 JIT 方式的特征  6 JIT 生产方式的目标  7 JIT 生产方式的主要原则  8 JIT 生产方式的具体方法  9 JIT 的支持手段  10 JIT 实施手段  11 JIT 与看板管理  12 JIT 的质量保证  13 JIT 成功因素与未来发展  14 外延扩展的 JIT  15 JIT 生产方式在中国  16 相关条目 JIT 生产方式简介 JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产 中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当 质量的产品。 这种方法可以减少库存，缩短工时， 降低成本， 提高生产效率。 准时化生产 JIT是二战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰 田汽车公司，因而曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性 和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为 JIT。 JIT 生产方式产生的背景 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化----建立 规模生产体制----高度成长----工业巨大化----强化国际竞争 力----出口日增 对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业 就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除 了当时的日本国内市场环境、 劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰 田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工 业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提 高产品竞争力的生产方式。 在 20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而 且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何 有效地组 织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用 等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生 存。 在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件 生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质 量、低消耗的生产方式即准时生产 （Just In Time，简称 JIT）。 JIT生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾 飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所 注目，被视 为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。 JIT 生产方式的基本思想 JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产 品”，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是 生产的计划和控制及库存的管理。 JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费， 然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划 和提高控制的 目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数 量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货， 改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是 JIT生产现场控制技 术的核心，但 JIT不仅仅是看板管理。 JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生 产线之间、工序之 间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在 JIT中 采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。 JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时 间和准备时间， 在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利 流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作 中心形布局，可以减少通过时间。 JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波 动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具 有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇 临时工、 分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义； 而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问 题，发展多功能设备。 JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根 源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零 件很 快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来， 使物资储 备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率。 JIT 哲理 JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地 追求尽善尽美。JIT十分重视客户的个性化需求；重视全面质量管理；重视人的 作用；重视对物流的 控制，主张在生产活动中有效降低采购、物流成本。作为 JIT哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。 JIT 方式的特征 JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水 平， 体现在如下的两点主要特征： （一）以消除非增值环节来降低成本。 JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。 即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品 率高、人员 利用率低、生产周期长等。 （二）强调持续地强化与深化 JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步 实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。 JIT 生产方式的目标 JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本” 作为基本目标。在福特时 代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现 的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT生 产方式力图通过“彻底消除浪 费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT生产方 式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说， 不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于 产出没有直接的效益便被视为 浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机 器准备、存货、 不良品的重新加工等都被看作浪費；同时，在 JIT的生产方式 下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原物料的存在 可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产 生了适量生产、弹性配 置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：  质量目标：  o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序 都要求达到最好水平。  生产目标：  o 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生 产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现 的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小  时间目标： o 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准 备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； o 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔 性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 JIT 生产方式的主要原则 为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个 方面： 1. 在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设 计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。 2. 尽量采用成组技术与流程式生产。 3. 与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到 JIT 供应原材料及采购零部件的目的。 JIT 生产方式的具体方法 在 JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品 范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有： 1. 模块化设计； 2. 设计的产品尽量使用通用件，标准件； 3. 设计时应考虑易实现生产自动化。 JIT 的支持手段 JIT有三种手段来达到其目标。如图。图上说明 JIT生产方式的基本目标以 及实施这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间 的相 互内在联系。 图：JIT的三种支持手段 一、适时适量生产 适时适量生产的方法如下： （一）生产同步化 生产同步化，即工序间不设置仓库， 前一工序的加工结束后，使半产品立 即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必 须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批 量。生产 的同步化通过后工序领取这样的方法来实现。 （二）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装 配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产 品。为此 在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。 二、弹性配置作业人数 根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人 力完成较多的生产。 三、质量保证方法 在 JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与 降低成本的一致性，具体方法是自动化。自动化是指融入生产组织中的这样两 种 机制： 第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品；第二，生产第一线的设 备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。 JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该 体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。 可见 JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因 企业和生产方式的差异而不同。但从 JIT的核心思想出发，为了 达到降低成本 这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也 可以概括为下述三方面： 1．生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的 类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间 先 后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生 产流程上毫无阻碍地流动。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品 的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩 会引起人 员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生 产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓 库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机 械加工几 乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业 更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方 法 来实现。 “后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照 被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生 产的出发点，生 产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向 前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量， 必向再前道工序领取 物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来 实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品 加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不同作法：弹性配置作业人数。 降低劳动费用是降低成 本的一个重要方面，达到这一目的的方法是“少人化”。 所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽 量用较少的人力完成较多的 生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产 线上的作业人员数减下来。具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减 少时，将作业所减少的工时集中起 来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角 度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系 列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。 2．生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装 配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此 在 制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制 造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用 化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产 品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来 组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种 作业就有 了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织 物质的供应、 安排物品的流动。因为 JIT生产方式的生产是按周或按日平均， 所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产 的概念。 标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公 司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员 所操作的多种不同机床的作业程 序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业 标准化。丰田公司的标准化作业主要包括 2个内容： 标准周期时间、标准作业 顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 3．资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外， 所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最 及 时的方式到位。 从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整，例如，丰田公司发明并 采用的设备快速装换调整的方法是 SMED法。 丰田公司所有大中型设备的装换调 整操作均能够在 10分钟之内完成，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定 了基础。 在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。快速装换调整为满足后工序频 繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提 供了重要 的基础。但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别 是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。合理布置设备，特别是 U 型单元连结而成的“组合 U型生 产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时 间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运 输和单件生产单件传送提供了基础。 人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的 生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在 U型生产 单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够 进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作 车 床、铣床和磨床等。 JIT 与看板管理 在实现 JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看板 是用来控制 生产现场的生产排程工具。具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而 有差别。看板上的信息通 常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、 容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。 1．看板的功能 JIT生产方式中，看板的功能如下： （1）生产以及运送的工作指令 看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的 地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在 装配线将 所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及 “JIT 生产”就是这样通过看板来实现的。 （2）防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生 产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应 减少。由 于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产 以及适量运送。 （3）进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上 存放”，“前工序按照看 板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺 序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作 业进展情况、库存 情况等等。 （4）改善的工具 在 JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。 在 一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会 影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩， 也 不易察觉。根据看板的运用规则之一"不能把不良品送往后工序"，后工序所 需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取 改善措 施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线 的"体质"不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无 储存生产 系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。 2．看板管理五大原则  后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底改变现有 流程和方法。  前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在前两条原则下，生 产系统自然结合为输送带式系统，生产时间达到平衡。  不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到 此品送回前工序。  看板的使用数目应该尽量减小：看板的数量，代表零件的最大库存量。  应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需求和生产的紧急状 况，依照看板取下的数目自然产生。 3．看板的分类 在实际 JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：  在制品看板（production card）：（1）工序内看板，（2）信号看板；记载后续工序必 须生产和定购的零件、组件的种类和数量。  领取看板（withdrawal card）：（1）工序间看板，（2）对外订货看板；记载后续工序 应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。  临时看板 4．看板与 JIT 看板管理可以说是 JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将 JIT生产方 式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田 安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅 仅是实现准时化生 产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常 错误的认识。” 因为如前所述，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过 是一种管理工具。决不能把 JIT生产方式与看板方式等同起来。看板只有在工序 一体化、生产 均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为 JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进 看板方式的话，是 不会起到任何作用的。所以，在引进 JIT生产方式以及看板 方式时，最重要的是对现存的生产系统进行全面改组。 JIT 的质量保证 在 JIT生产方式中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与 降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生 产 组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发 现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。为此在设备上开发、安装了各 种 自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现 产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产 品一出现 马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由 此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即停止运 行。比较容易找 到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似 异常情况的再发生，杜绝类似不良产品的再产生。 为了达到上述目标，JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个 方面：  当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面， 应考虑到产品设计完后要便于生产。  尽量采用或组技术与流程式生产。  与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到 JIT 供应原材料及采购零部件的目的。 在 JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品 范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法 有： （1）模块化设计； （2）设计的产品尽量使用通用件，标准件； （3）设计时应考虑易实现生产自动化。 JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根 源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因 素，如批量小、 零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。 JIT 成功因素与未来发展 JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来， 使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推 广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车 工业的腾飞插上了翅膀，提高 了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想 且最具生命力的新型生产系统之一。 JIT生产管理方式在 70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最 先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982年，第一汽车制造厂采用看 板取货的零件数，已达其生产零件总数的 43%。80年代初，中国企业管理协会组 织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推 广，并为许多企业采用。90年代，在我国的汽车工业、 电子工业口、制造业等 实行流水线生产的企业中应用 JIT获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二 汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性应用 JIT，取得丰 富的经验，创造了良好的经济效益。 丰田公司的经验证明，准时化生产体系的建立不一定需要大量的设备投资， 关键是生产经营意识的更新，要用“准时化”的理念指导企业物流和信息流的改 造，要根据“准时化”的要求重组企 业的造物系统，最终从传统生产模式平稳 过渡到现代生产摸式。 JIT思想是现代企业必须严格贯彻到生产核心中的理念，但实现手段因具体 企业和生产方式而不同，国内企业只有在实践中不断探索，才能寻 找和确立自 己的 JIT方式，同时也避免淮橘为枳，真正把握 JIT生产方式的精髓。 外延扩展的 JIT 随着互联网技术的广泛运用，以及供应链规划软件的问世，公司已经能够将 JIT扩展延伸至组织边界之外。通过要求供应商实时提供原材料，实现 JIT生产， 公司的订货、配送等 流程变得更快捷、更灵活、更高效。现在，综合化的供需 网络（亦被称之为“电子供应链”）已经正在形成。 JIT 生产方式在中国 JIT生产方式在 70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开 始应用看板系统控制生产现场作业。到了 1982年，第一汽车制造厂采用看板取 货的零件数，已达其生产零件总数的 43％。80年代初，中国企业管理协会组织 推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广， 并为许多企业采用。 近年来，在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中 应用 JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众 汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用 JIT，取得了丰富的经验，创造了 良好的经济效益。 7. QFD 法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术 QFD 法 (重定向自 QFD) QFD 法（Quality Function Deployment，质量功能展开），也称质量功能配置、 质量机能展开、质量功能部署 目录  1 QFD 法简介  2 质量功能展开(QFD)的起源、历史  3 质量功能展开(QFD)的优势和局限  4 质量功能展开(QFD)的步骤  5 质量功能展开(QFD)的原理和方法  6 QFD 方法的功效  7 QFD 法的运用  8 QFD 法案例分析 o QFD 法在家具新产品开发中的运用[1]  9 参考文献 QFD 法简介 您的公司在引进一项对于公司的 生存和发展至关紧要的新产品或新服务时， 是否面临战略性的选择问题?可以设想有一种方法，在您尝试之前就能告诉您该 项目的 潜在功能，能够帮助你降低从开发设计到正式生产的 30%时间，而且能 够提高产品质量和降低项目投 入成本。 这种方法就叫做 Quality(质量)、 Function(功能)与 Deployment(展开)，简称 QFD。 质量功能展开是一种在设计阶段应用的系统方法，它采用一定的方法保证将 来自顾客或市场的 需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和 措施中去。 质量功能展开于 20世纪 70年代初起源于日本的三菱重工，由日本质量管理 大师赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)提出，旨在时刻确保产品 设计满足顾客需求和价值。 后来被日本其他公司广泛采用，现己成为一种重要 的质量设计技术，得到世界各国的普遍重视，认为它是满足顾客要求、赢得市场 竟争、提高企业经济效益的有效技术。质量功能展开首先成功地应用于船舶设计 与制造，现在已扩展到汽车、家电、服装、集成电 路、建筑机械、农业机械等 行业。 传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查--用观察与测试的手段来 取得的，这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD方法 则帮助公司从检验 产品转向检查产品设计的内在质量，因为设计质量是工程质量的基石，所有在设 计阶段，QFD早在产品或服务设计成为蓝图之前就已经引进了许多无形的要素， 使质 量融入生产和服务及其工程的设计之中。 简单地说，QFD把客户的 要求转换成相应的技术要求，帮助企业的研究小 组系统化地达成共识：做什么?什么样的方法最好?怎样用最好的指令去完成工作? 对员工与资源有 什么要求? QFD 法 组织结构模 型 QFD架构下的典型质量管理工具：  亲和图（Affinity Diagrams）。 使具有深层结构特征的顾客需求“浮出水面”。  关系图（Relations Diagrams）。 用以发现优先需求、造成产品质量流程问题的根本 原因以及沉默顾客的 需求。  树图（Hierarchy Trees）。 用来寻找亲和图和树图中 的缺陷和遗漏。  各种矩阵（Various Matrixes）。 用来表示各指标之间的关系、优先项以及责任等。  流程决策程序图（Process Decision Program Diagrams）。 用以分析可能造成新产品或 服务失败的潜在因素。  层级分析法（Analytic Hierarchy Process）。 对一系列的顾客需求进行优先排列，并 选出满足这些需求的设计、生产方案。  蓝图（Blueprinting）。 对提供产品或服务的整个流程进行分析、描述。  质量屋（House of Quality）。 质 量功能展开(QFD)的起源、历史 质量功能展开（QFD）由赤尾洋二和水野滋两位日本教授于上个世纪六十年 代作为一项质量管理系统提出， 目的是为了设计、生产充分满足顾客需求的产 品和服务。 在产品或服务的开发过程中，公司要聆听“顾客的声音”。 赤尾洋 二、水野滋以及其他一些日本质量管理专家已经开发了一系列 QFD配套管理工具， 使之成为质量管理和保证顾客满意度的综合系统。 二战后，统计质量控制 （Statistical Quality Control）技术深深 扎根于日本的制造业。 与质量控 制活动成为企业经营管理极为重要的一个组成部分。 最终演变成为众所周知的 TQC（全面质量控制）与 TQM（全面质量管理）。 赤尾洋二、水野滋打算更进一步，发明一种质量管理方法，能够于产品被生 产出来之前就体现出顾客需求，从而确保顾客的满意度。 原有的优先质量控制 法（Prior Quality Control）针对的 是产品制造过程中或生产完结后发现的质 量问题。 赤尾洋二于 1965年至 1967年在松下电工工作这段时间，开始着手研究 QFD。 1966年，普利司通轮胎公司（Bridgestone Tires）的 Kiyotaka Oshiumi首次 将 QFD应用于实践，他使 用鱼骨图（fishbone diagrams）将顾客的需求（结果） 转换成所需控制及测量的质量特征及流程因素（成因）。 到了 1972 年，三菱重工的神户造船厂使用 QFD来设计油轮，并对鱼骨图进 行了发展。专家们发现，每一种结果共享多种成因，因此可以用数据表或矩阵来 代替鱼骨图。在此例中，各行被用来描述顾客需求所要达到的结果，各列则用来 描述所需控制及测量的成因。 同时， Katsuyoshi Ishihara引入了价值工程原 则（Value Engineering Principles），用 以描述一个产品的设计与其作业流 程的价值。 他并将其展开描述为用以保证设计流程本身质量的企业功能需求。 整合了所有这些新的理念，QFD最终发展成为一项产品设计及其流程本身的 质量控制系统。 1983年，当美国质量控制协会在其会刊上发表了赤尾洋二的著 作后，QFD被介绍到了美国和欧 洲。 随后剑桥研究中心（现名为 Kaizen研究 院）邀请赤尾洋二赴芝加哥做关于 QFD的演讲。 质 量功能展开(QFD)的优势和局限 实施质量功能展开后，企业收到的效益是巨大的。日本丰田公司应用质量功 能展开技术后，从 1979年 10月到 1984年 4 月间，开发新的集装箱车辆费用累 积降低 61%，产品开发周期减少 1/3，而质量有较大的提高。 质量功能展开(QFD)是一种系统性的决策技术，在设计阶段，它可保证将顾 客的要求准确无误地转换成产品定义（具有的功能、实现功能的 机构和零件的 形状、尺寸、公差等）；在生产准备阶段，它可以保证将反映顾客要求的产品定 义准确无误地转换为产品制造工艺过程；在生产加工阶段，它可以保证制造出的 产品完全满足顾客的需求。在正确应用的前提下，质量功能展开技术可以保 证 在整个产品寿命循环中，顾客的要求不会被曲解，也可以避免出现不必要的冗余 功能，还可以使产品的工程修改减至最少，也 可以减少使用过程中的维修和运 行消耗，追求零件的均衡寿命和再生回收。正是由于这些特点，质量功能展开真 正成为一种可以使制造者以最短的时间、最低的成本 生产出功能上满足顾客要 求的高质量产品。 QFD 法的优势(优点)：  QFD 既积极寻求顾客明确告知的需求，又努力发掘没有言传的顾客需求，并尽可能 最大化能够为顾客带来价值的“积极的”质量，如简便易用，制造快乐，产生豪 华感 等。 传统质量系统的目标是最小化“消极的”质量如产品缺陷、服务不佳等。  不同于传统的设计流程集中于工程技术性能而较少关注顾客需求，QFD 以满足顾客 需求为基础，关注产品发展的各个环节。  QFD 使得那些无形需求和公司的战略优势清晰可见， 进而使得公司能够对它们进行 优先考量。  减少设计时间。  减少设计变动。  减少设计和制造成本。  提高产品质量。  提高顾客满意度。  有资料显示，通过采用 QFD，丰田公司减少了 61%的启动成本损失。 马自达公司减 少了半数的最后设计变更，等等。 QFD 法的局限(缺点)：  作为一项由日本人开发的管理技术，QFD 在西方企业环境和文化下的应用，可能会 出现水土不服的问题。  顾客感知是通过市场调研获得的， 一旦市场调研不准，其后的所有分析结果只会给 公司带来灾难。  今天，顾客的想法和需求瞬息万变。 作为一项综合管理系统和结构化的质量控制方 法，要顺应如此快速的市场变 化，比较复杂。 质 量功能展开(QFD)的步骤 一个典型的 QFD流程一般包括以下几个步骤： 1. 通过运用产品规划矩阵，发掘顾客的产品需求、或者是这些需求表现出来的技术特 征。 2. 通过顾客需求，形成产品概念。 3. 运用概念选择矩阵，对产品概念进行评估，选择最佳概念。 4. 将系统概念或结构分割为次级系统结构，并将顾客的高级需求及其需求的技术特征 分配给这些分割开的次级系统结构。 5. 通过运用零部件展开矩阵，将次级系统需求转化为低级的产品/零部件需求和属性。 6. 对于关键的零部件，将产品/零部件属性转化为制造操作流程规划。 7. 确定这些零部件的生产流程。 8. 根据以上这些步骤，确定生产组织结构需求，流程控制以及质量控制，从而确保合 格制造出这些关键性的零部件，或者说满足零部件属性的需 求。 质量功能展开(QFD)的原理和方法 质量功能展开是采用一定的规范化方法将顾客所需特性转化为一系列工程 特性。所用的基本工具是“质量屋”。质量屋主要由六部分组成， （1）用户要求： （2）技术措施： （3）关系矩阵： （4）竟争能力评估： （5）用户要求权重： （6）最佳技术参数： （7）技术措施权重： 如有必要，也可在表中加入专家意见以及关于公司技术规章、销售、市场份 额等列，用以观察这些因素对竞争能力的影响，还可以针对某些改进措施做定量 研究。 顾客需求特性之间会有一定的联系，顾客需求特性中并不是所有要求都是同 等重要的，应在充分考虑顾客意愿的基础上确定出 全部顾客需求特性的相对重 要性。如果产品有竞争对手，企业欲以质取胜超过对手，就应通过调研，掌握顾 客对本企业的产品及对竞争对手的产品质量特性间的评价，顾客 需求特性的相 对重要性及顾客的评价。 与竞争对手比较一下，就可以发现有质量改进的机会。顾客对本公司产品的 评价不理想，该项目应是质量改进的重点所在。 怎样才能改进产品质量呢？顾客需要“什 么”项目已经清楚，我们应该 “如何”做？这就需要用 工程的语言，也就是用生产过程有关人员都懂得的语 言来描述生产特性，即根据顾客的需求特性设计出可定量表示的工程技术特性。 这就需要有顾客 需求特性和工程技术特性的关系矩阵图。关系矩阵有助于人们 对复杂事物进行清晰思维，并提供机会对思维的正确性反复交叉检查。如果发现 某项工程技术特性项目 与任何一项顾客需求特性没有关系，那么这项工程技术 特性就可能是多余的，或者设计小组在设计时学习班漏掉了一项顾客需求特性。 如果某项顾客需求特性与所列 的任何工程技术特性都没有关系，那么，就有可 能要增加产品的工程技术要求，在工程技术上应加以满足。 质量屋的基本应用是倾听顾客的意见，捕捉顾客的愿望，很好地理解顾客的 需求，并将顾客需求特性设计到产品中去，合理确定各种技术要求， 应该为每 一项工程技术特性确定定量的特性值。质量功能展开过程通过质量屋全面确定各 种工程技术特性和间接工程技术特性的值。在质量屋每一项工程技术特性下 加 上对应的顾客测量值，根据顾客测量值来设计每项工程技术特性的理想值，即目 标值。如果某项产品同时有几家公司生产，则公司之间存在着产品质量的竞争。 这时质量屋可提供本公司的产品质量与主要竞争对手产品质量的比较。质量屋矩 阵的右边为顾客对各项顾客需求特性的评价，分别按本公司的产品及竞争对手产 品的质量 以五级记分来评价。质量屋的下面分别列出了本公司的产品和竞争对 手产品的各工程技术特性的客观测量值。这样，在质量屋中既有顾客需求特性及 其重要性的信息， 又有与顾客需求特性相关的工程技术特性信息及 工程技术特 性之间的相互关系信息，再加上对顾客需求特性和工程技术特性的竞争性评价， 就可以借此分析判断本公司工程技术特性的规范是否符合顾客要求，同时 也可 以确定质量改进所在。 某一顾客需求特性重要性较大，而顾客的评价又不怎么高，我们就应重点研 究与该特性正相关特性是否合适。另外在技术项目的目标值方面还应 考虑该项 技术实现的难度、重要性及经济性等因素，考虑这些因素后的质量屋又扩展了。 产品的技术。 质量功能展开之所以可以取得很好的效果，其原因在于它强调“团队” 工 作方式，也提供了比较严格规范的工具使得各方面的专家可以按照一定的工作程 序一步一步地实现“要求”和“措施”之间的映射，并可得出应重点进行质量控 制 的项目。 QFD 方法的功效 QFD方法具有很强的功效性，具体表现为： 1．QFD 有助于企业正确把握顾客的需求 QFD是一种简单的，合乎逻辑的方法，它包含一套矩阵，这些矩阵有助于确 定顾客的需求特征，以便于更好地满足和开拓市场，也有助于决定 公司是否有 力量成功地开拓这些市场，什么是最低的标准等等。 2．QFD 有助于优选方案 在实施 QFD的整个阶段，人人都能按照顾客的要求评价方案。即使在第四阶 段，包括生产设备的选用，所有的决定都是以最大程度地满足顾客要求为基础的。 当作出一个决定后，该决定必须是有利于顾客的，而 不是工程技术部门或生产 部门，顾客的观点置于各部门的偏爱之上。QFD方法是建立在产品和服务应该按 照顾客要求进行设计的观念基础之上，所以顾客是整个过 程中最重要的环节。 3．QFD 有利于打破组织机构中部门间的功能障碍 QFD主要是由不同专业，不同观点的人来实施的，所以它是解决复杂、多方 面业务问题的最好方法。但是实施 QFD要求有献身和勤奋精神， 要有坚强的领 导集体和一心一意的成员，QFD要求并勉励使用具有多种专业的小组，从而为打 破功能障碍、改善相互交流提供了合理的方法。 4．QFD 容易激发员工们的工作热情 实施 QFD，打破了不同部门间的隔阂，会使员工感到心满意足，因为他们更 愿意在和谐气氛中工作，而不是在矛盾的气氛中工作。另外，当他 们看到成功 和高质量的产品，他们感到自豪并愿意献身于公司。 5．QFD 能够更有效地开发产品，提高产品质量和可信度，更大地满足顾客 为了产品开发而采用 QFD的公司已经尝到了甜头，成本削减了 50％，开发 时间缩短了 30％，生产率提高了 200％。如，采 用 QFD的日本本田公司和丰田 公司已经能够以每三年半时间投放一项新产品，与此相比，美国汽车公司却需要 5年时间才能够把一项新产品推向市场。 QFD 法的运用 要使用 QFD，首先应该拟定一个 QFD模式，该模式主要由以下几个部分组成： ①目标陈述； ②由顾客决定的产品、工序或 服务的系列特征； ③顾客竞争性评价； ④实现顾客要求的方式； ⑤技术评价与困难分析； ⑥关系矩阵。 这个关系矩阵用来明确产品或服务特性(顾客要求)与实现这个特性方法(方 式)之间的关系程度，包括纵列的要求和横列的方式。实施 QFD 要经过从设计到 生产的整个过程，可将这个过程分为四个阶段，即设计、细节、工序和 生产。 这四个阶段有助于把来自顾客对产品的要求传送到设计小组和生产操作者手中。 每个阶段都有一个矩阵，包括纵列的要求和横列的方式，在各个阶段，方式是 重 要的，它需要新技术，或冒较大的风险才能过渡到下一阶段。具体说来， ①设计。在设计阶段，顾客帮助确定对产品或服务的要求，QFD有助于各研 究小组把顾客的需求反映到顾客要求的矩阵中去。 ②细节。由第一阶段过渡来的方式成了谊阶段的要求，在此阶段，对生产的 产品或服务所必须的细节和各种组成部分得到了确定，该阶段出现的 细节同顾 客特定的产品要求之间存在最强烈的关系。 ③工序。在第三阶段，拟定一个矩阵，说明生产产品所要求的工序，从第二 阶段过渡来的方式咸了该阶段矩阵中的要求，该阶段中出现的工序将 最佳地实 现顾客对产品的特定要求。 ④生产。在该阶段，对产品的生产要求形成了，从第三阶段过渡来的方式成 为本阶段的要求，这样决定的生产方式将使公司生产出能满足顾客要 求的高质 量产品。 日本企业采用 QFD获得了很大的成功。他们在汽车、电子、家电、服装、集 成电路、合成橡胶、建筑设备以及农用机械行业广泛使用 QFD 法，他们还在零 售店的设计、套房布局、游泳池、学校等服务性行业使用 QFD方法。 日本人一开始就采用 QFD来决定什么是真正重要的，他们对公司的产品以及 工序设计充满乐观，那就是，他们不断根据顾客要求改进产品和工 序，以此降 低成本，提高质量。他们的制造工序对不同的设备、操作员、原料都能适应。结 果，产品和工序在广泛使用中表现 出色，而且制造产品时所使用的各种部件更 相配。 QFD将教你学会，如何科学地决定采用什么手段来满足你的顾客对产品与服 务的要求，如何认识你和你的竞争对手对客户的 依赖关系，如何为达到你的最 低要求来建立一整套技术规格，如何提高你的竞争优势等等，让你知道你所拥有 的资源能否满足顾客们的特殊质量要求，是企业不可多得的好方法． QFD 法案例分析 QFD 法在家具新产品开发中的运用[1] 一、在个性日益张扬的当代，消费者对家具的需求日益多元化，只有准确把 握消费者需求的家具才会受到青睐。因此，越来越多的家具企业将目光投向消费 者，与消费者建立良好的沟通渠道以获取真实的消费需求。家具需求信息的采集 与分析影响着家具的新产品开发，可能的需求缺乏会造成新产品开发的失败。若 是新产品开发失败，给企业带来的影响将非常大，不仅会影响企业一年的销售额， 严重的甚至关系到企业的生死存亡因而以科学的方法获取客户的需求并加以科 学分析，是家具企业进行新产品开发的前 提，也是确保新产品具有市场的关键。 QFD法就是一种有效的科学分析方法，它的作用在于将客户主观的想法和要 求转化成客观的详细说明，使设计人员能够利用它来进行产品的设 计。一直以 来，中国家具企业的新产品开发能力较低，将 QFD法引入到家具企业是提高家具 产品设计水平的很好对策。而家具企业对于 QFD法的研究还刚刚开 始，尚未出 现系统的理论研究和实践推广应用。基于此，笔者在介绍 QFD法的工作原理的基 础上，以衣橱为例，详细论述 QFD法在家具新产品开发中的具体运 用。 二、QFD法的工作原理 QFD法是质量理论的一个分支。自从 20世纪 60年代在日本形成以来，它在 全球范围内的工业系统得到广泛运用，近年来发展更加迅速。 QFD法以满足市场需求为出发点，以客户需求为驱动，将客户需求信息明确 转变为设计、生产、销售部门直接所用的具体信息，保证企业最 终能生产出满 足客户需求，甚至给客户带来惊喜的产品。它的工作原理是绘制客户需求关系图 表 —— 一种描述“客户想要什么”与“企业如何能够最好地交付” 之间关系 的矩阵图。一般 QFD法的输入是一系列主观性的客户需求偏好，输出是产品详细 设计说明和资源的优先顺序。其中“产品详细设计说明”表示的是设计团队用 来设计产品的实际数据以及定制产品的定制策略信息:在何处；由谁来定制家具。 “资源优先顺序”表示的是设计团队在设计的各个方面分别应该投人的精力的 百分 比(可以用设计预算的比例或设计耗费的时间来表示)，以保证资源投人到 客户最需要的特性上[2]。 三、QFD法的具体运用过程 1.收集客户需求 家具企业已经很重视通过各种渠道获取客户对家具的需求，它们与客户建立 良好的关系，举办各种活动与客户进行交流。耐心倾听客户对家具的 抱怨，从 客户实际使用家具的反馈信息获得对家具的评价；或直接询问客户对家具的需求 信息；或观察客户购买家具时的行为。甚至家装公司与客户面对面的交流也 是 获取客户需求的良好途径通过种种途径，家具企业将获得准确的、直接的需求信 息。 2.需求排序 客户对衣橱的需求因人而异，获取这众多需求信息之后，需要对它们进行相 对重要性排序。通过排序，家具企业列出客户认为最重要的和最不重 要的需求， 获得最有价值的需求信息同时避免根据自己的偏好，如设计师对新技术的偏好， 销售部门对畅销商品特性的偏好，进行新产品开发。相对重要性排序的本质是一 个定量分析的过程，借助科学的层次分析法，计算需求相 对重要性的权重，再 根据权重值进行排序，用数字去反映客户对衣橱需求的迫切程度，最重要的需求 是 1，按重要程度依次为 2，3，4，„„。使用层次分析法进 行衣橱需求重要性 权重的计算步骤具体如下: (l)确定衣橱需求的评价指标。将评价目标“储物空间”分为挂衣空间、叠 放毛衣空间、内衣空间、收鞋空间、熨衣板空间、领带裙裤空间、被褥 空间、 日用品空间八个分目标； (2)对分目标层建立判断矩阵及计算。经过对客户和专家的需求调查，按照 Seaty标度原则(见表)将分目标在总目标的前提下两两比 较:“挂衣空间”与 “被褥空间”相比，指标“挂衣空间”相对重要程度“略为重要”，取 a71 = 3； 而“被褥空间”与“挂衣空间”相比，“被褥空间“相对重要程度取值 a71 = 1 / 3，以此类推，得出八个分目标的判断矩阵(见表)。 Seaty 标度原则 相对重要程 度 同等重要 略 为 重 要 基 本 重 要 确 实 重 要 绝 对重要 相邻两程度之中 间 得分 1 3 5 7 9 2、4、6、8 说明 两者对目标贡献相 重要 确 认 重 程 度 明 程度 非常明 需要折衷时使用 同 要 显 显 目标的判断矩阵 评价指标 挂衣空 间 叠 放 毛 衣 空间 内衣空 间 收 鞋空 间 烫衣板空 间 领 带 裙 裤 空间 被褥空 间 日用品空 间 挂衣空间 1 5 4 7 9 2 3 6 叠 放 毛 衣 空间 1/5 1 1/2 5 6 1/5 1/3 3 内衣空间 1/4 2 1 7 8 1/3 1/3 6 收鞋空间 1/7 1/5 1/7 1 3 1/7 1/6 2 烫 衣 板 空 间 1/9 1/6 1/8 1/3 1 1/8 1/6 1/3 领 带 裙 裤 空间 1/2 5 3 7 8 1 2 5 被褥空间 1/3 3 3 3 6 6 1/2 4 日 用 品 空 间 1/6 1/3 1/6 1/2 3 1/5 1/4 1 然后进行具体的权重计算得出权重值 W1 = ,W2 = ,W3 = ,W4 = ,W5 = ,W6 = ,W7 = ,W8 = 。 分析各分目标的权重可知，衣橱的内部配置设计中最首要的是保证足够的挂 衣空间，然后按顺序依次是领带、裙裤的专门收纳空间；棉被褥的收 纳空间； 充足的内衣收纳空间；叠放毛衣的空间；日用品的收纳空间；鞋的收纳空间；最 后是考虑熨衣板的收纳空间。 3.工程性能的衡量 家具企业对客户需求按照重要性排序之后，就要开始衡量具体的家具产品， 研究它们是如何满足客户需求的。我们将需要衡量的内容列在上表中 标有“客 观的工程性能衡量”栏目中，用具体的工程参数表示，如搁板空间、拉篮空间、 抽屉空间、棉被叠放空间等。工程性能衡量的过程是定量地测量出企业现有 的 家具与一些竞争对手的家具的目标衡量值，并将它们列在表中“被测性能”栏目 中。如下表 1： 图 1表示的是当前被测的衣橱，图 2表示的是与之相比较的三个竞争对手的 衣橱根据衣橱内部配置的尺寸，计算出被测衣橱与竞争衣橱的各项性 能参数。 4.相关矩阵的完成相关矩阵表示的是客户的主观需求与工程性能的关联，在 表 1中用一些特定的符号表示各种关联。一般列出 4个等级—非常 积极、中等 积极、中等消极、非常消极，分别用“ , ,★、☆”表示。下面将逐一分析 QFD 表中需求信息与各个工程性能的关联性。 这里仅以其中的一项加以说明。例如，“要有叠放毛衣的空间”的需求信息， 它与“搁板空间”关联性很大，用“ ”表示；与衣橱的“拉篮空间”关联性很 大，用“ ”表示；与“挂长衣空间”的工程参数关联性很小，用“☆”表示； 与“挂短衣空间”的工程参数关联性很小，同样用“☆”表 示；与“抽屉空问” 的工程参数关联性较大，用“ ”表示；与“收纳鞋空间高度的工程参数”关联 性很小，用“☆”表示；与“棉被叠放空间的工程参数”的关联性较大，用“ ” 表示。分析所有的客户需求偏好，得出相关矩阵。 5.同行竞争基准评定 让客户比较当前被测的衣橱与竞争对手衣橱的工程性能参数，得出竞争力人 小的排序，用“一般”、“好伙“差”来表示。将这个竞争力排序与 客户偏好 的“相对重要性”相比较，家具企业就可以得出有价值的资源分配依据。如果企 业竞争对手的衣橱在某个方面被客户排在重要性的最前面，那么企业就要明 智 地衡量这个衣橱，研究它是如何满足客户需求的 设计信息的输出 QFD表的输 出端表示的是衣橱的详细设计说明，对于大规模定制企业，这其中必须包含“由 谁来定制衣橱”的信息和“衣橱的工程参数”的具体数值及范围，设计团队应该 将 设计建立在衣橱的详细设计说明的目标值、范围和增长幅度的基础上。了解 企业在各个范围内如何定制，将有助于制定资源的优先顺序。 综合以上的分析结果，可以得出完整的 QFD表(见表 1)。当然，由于表中所 列的需求并不包含所有的客户需求，因此无法得出具体的设计 值，仅以此表说 明一种新的需求分析的方法最后需要强调的是设计团队，QFD法是只有具备很强 的团队工作意识和良好的以客户为关注焦点的项目组才会使用的工 具，它绝非 一个人能够单独完成，没有来自客户的良好输入，它几乎毫无价值四、QFD法是 近年来发展较为迅速的先进制造技术之一，它能将客户主观的想法和要求转化成 客观的详细说明，指导设计人员进行产品的设计。将 QFD法 引人家具新产品开 发中，无疑能增加家具新产品开发的科学性，提高家具新产品的市场竞争力。 参考文献 1. ↑ 林海,杨文嘉,华毓坤.质量功能配置法在家具新产品开发中的运用[J].苏州科技学 院学报(工程技术版),2003,16(4) 2. ↑ David M Joseph 世纪企业竞争前言-大规模定制模式下的敏捷 产品开发[M].冯泪，李和良译.北京:机械 L 业出版社.1999  Shigeru Mizuno and Yoji Akao - QFD: The Customer-Driven Approach to Quality Planning and Deployment  Shigeru Mizuno and Yoji Akao - QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design 8. 田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具 田口方法 田口方法（Taguchi Methods） 目录  1 什么是田口方法  2 田口方法的目的  3 田口方法的基本思想  4 田口方法的特点  5 田口方法的功效  6 田口方法的实施步骤  7 SPC 与田口方法[1]  8 田口方法与 EPC[1]  9 田口方法案例分析 o 案例一:基于田口方法的小批量生产过程控制 [2]  10 相关条目  11 参考文献 什么是田口方法 田口方法是一种低成本、高效益的质量工程方法，它强调产品质量的提高不 是通过检验，而是通过设计。田口方法是日本田口玄一博士创立的，其核心内容 被日本视为“国宝”。日本和欧美等发达国家和地区，尽管拥有先进的设备和优 质原材料， 仍然严把质量关，应用田口方法创造出了许多世界知名品牌。 随着市场竞争的日趋激烈，企业只有牢牢把握市场需求，用较短的时间开发 出低成本、高质量的产品， 才能在竞争中立于不败之地。在众多的产品开发方 法中，田口方法不失为提高产品质量，促进技术创新，增强企业竞争力的理想方 法。 田口方法的目的 田口方法的目的在于，使所设计的产品质量稳定、波动性小，使生产过程对 各种噪声不敏感。在产品设计过程中，利用质量、成本、效益的函数关系，在低 成本的条件下开发出高质量的产品。 田口方法认为，产品开发的效益可用企业 内部效益和社会损失来衡量．企业内部效益体现在功能相同条件下的低成本，社 会效益则以产品进人消费领域后给人们带来的影响作为衡量指标。假如，由于一 个产品功能波动偏离了理想目标，给社会带 来了损失，我们就认为它的稳健性 设计不好，而田口式的稳健性设计恰能在降低成本、减少产品波动上发挥作用。 田口方法的基本思想 田口方法的基本思想是把产品的稳健性设计到产品和制造过程中，通过控制 源头质量来抵御大量的下游生产或顾客使 用中的噪声或不可控因素的干扰，这 些因素包括环境湿度、材料老化、制造误差、零件间的波动等等。田口方法不仅 提倡充分利用廉价的元件来设计和制造出高品质 的产品，而且使用先进的试验 技术来降低设计试验费用，这也正是田口方法对传统思想的革命性改变．为企业 增加效益指出了一个新方向。 与传统的质量定义不同，田口玄一博士将产品的质量定义为：产品出厂后避 免对社会造成损失的特性，可用“质量损失”来对产品质量进行定量描述。质量 损失是指产品出厂后“给社会带来的损失”，包括直接损失（如空气污染、噪声 污染等）和间接损失（如顾客对产品的不满意以及由此导致的市场损失、销售损 失等）。质量特性值偏离目标值越大，损失越大，即质量越差，反之，质量就越 好。 对待偏差问题，传统的方法是通过产品检测剔除超差部分或严格控制材料、 工艺以缩小偏差。这些方法一方面很不经济，另一方面在技术上也难以实现。田 口方法通 过调整设计参数，使产品的功能、性能对偏差的起因不敏感，以提高 产品自身的抗干扰能力。为了定量描述产品质量损失，田口提出了“质量损失函 数”的概念，并 以信噪比来衡量设计参数的稳健程度。 由此可见，田口方法是一种聚焦于最小化过程变异或使产品、过程对环境变 异最不敏感的实验设计方法，是一种能设计出环境多变条件下能够稳 健和优化 操作的高效方法。 田口方法的特点 田口方法的特色主要体现在以下几个方面： (1)“源流”管理理论。田口方法认为，开发设计阶段是保证产品质量的源 流，是上游，制造和检验阶段是下游。在质量管理中，“抓好上游管理，下游管 理就很容易”，若设计质量水平上不去，生产制造中就很难造出高质量的产品。 (2)产品开发的三次设计法。产品开发设计(包括生产工艺设计)可以分为三 个阶段进行，即系统设计、参数设计、容差设计。参数设计是核心，传统的多数 设计是先追求目标值，通过筛选元器件来减少波动，这样做的结果是，尽管都是 一级 品的器件，但整机由于参数搭配不佳而性能不稳定。田口方法则先追求产 品的稳定性，强调为了使产品对各种非控制因素不敏感可以使用低级品元件．通 过分析质量特性与元部件之间的非线性关系(交互作用)．找出使稳定性达到最佳 水平的组合。产品的三次设计方法能从根本上解决内外干扰引起的质量波动问题， 利用三次设计这一有效工具，设计出的产品质量好、价格 便宜、性能稳定。 (3)质量与成本的平衡性。引入质量损失函数这个工具使工程技术人员可以 从技术和经济两个方面分析产品的设计、制造、使用、报废等过 程，使产品在 整个寿命周期内社会总损失最小。在产品设计中，采用容差设计技术，使得质量 和成本达到平衡，设计和生产出价廉物美的产品，提高产品的竞争力。 (4)新颖、实用的正交试验设计技术。使用综合误差因素法、动态特性设计 等先进技术，用误差因素模拟各种干扰(如噪声)，使得试验设计更具有工程特色， 大大提高试验效率，增加试验设计的科学性，其试验设计出的最优结果在加工过 程和顾客环境下都达到最优。采用这种技术可大大节约试验费用。 田口方法的功效 田口方法是一门实用性很强的技术，在生产实践中特别是产品开发设计中显 示出强大的生命力,其魅力主要表现为： (1)提高产品科技含量，促进技术创新。通过采用田口方法可改变企业一味 引进先进设备的状况，增强二次创新能力，进而提高产品开发能 力。 (2)可缩短产品开发周期，加速产品更新换代。应用田口方法可在质量管理 中提高生产率，收到事半功倍的效果。 (3)应用田口方法创名牌。使用田口方法的三次设计技术设计出来的产品稳 健性好，抵御外界干扰的能力强，波动小，质量可靠，易于创出知名产品，占领 市场， 打出自己的品牌。 (4)应用田口方法创效益。田口方法用廉价的三等品零件组装一等品整机， 真正做到了价廉物美，使企业的经济效益更上一个台阶。 现今在发达国家田口方法已运用得相当广泛，并且为它们创造了不斐的收益。 中国的一些企业也引进了这种先进方法并取得了良好的收效。深圳 建裕电子公 司就是应用田口方法走产品开发和技术创新之路的成功范例。建裕从日本、台湾 等比较先进、发达的地区引进国内外先进的电路，进行吸收、提高和创 新，在 市场调查的基础上开发出性能更可靠、功能更齐全、价格更合理的电话机。使用 田口方法后，他们每两个月就推出一部新款的 电话机，产品物美价廉，很受用 户的青睐，市场份额不断扩大，知名度不断提高，多次被用户评为“消整者信得 过产品”，在激烈竞争的电话市场中牢牢地站稳脚跟。 田 口方法的实施步骤 田口方法的实施步骤可分为下列十项： 1.选定品质特性 2.判定品质特性之理想机能 3.列出所有影响此品质特性的因子 4.定出信号因子的水准 5.定出控制因们的水准 6.定出干扰因子的水准，必要的话，进行干扰实验 7.选定适当的直交表，并安排完整的实验计划 8.执行实验，记录实验数据 9.资料分析 10.确认实验 SPC 与田口方法[1] SPC与田口方法同属质量控制领域改进质量的方法，田口方法属于产品设计 阶段的设计质量方法，而 SPC 是在产品制造阶段的监控质量方法。 产品质量首 先是设计出来的，其次才是制造出来的，田口方法保证了设计产品质量的稳健性， 在制造过程中 SPC使产品保持在设计水平上，同时，通过控制图监测 波动的大 小，提供进一步改进设计质量的信息。 因此，二者配合在产品的不同阶段改进 质量，以增强企业的质量竞争力。 田 口方法与 EPC[1] 田口方法和 EPC 同属于质量优化方法，EPC 通过反馈补偿原理最小化过程 的波动，而田口方法通过利用正交实验进行稳健的参数设计， 以最小化产品设 计参数的波动。 传统上， 田口方法大多应用在产品设计阶段，但在现代复杂&动态的过程状 态下，如果要用 EPC 对过程进行调整，就要在众多的变量中选择关键变量作为 控制变量来设计调整控制器，而田口方法可以作为选择关键变量的有效工具应用 于制造阶段，因此，为了有 效地调整过程，可以首先应用田口方法选择影响输 出的关键过程变量，然后，基于所选择的关键变量设计调整控制器，二者整合同 样具有互补的作用。 田口方法案例分析 案例一:基于田口方法的小批量生产过程控制[2] 一、引言 将田口方法引入军工生产小批量生产过程控制与过程能力分析中,探讨其可 行性、优越性,以期提高兵器工业军工生产的质量稳定性,过程控制方法的经济性 和有效性,为国防科技工业武器装备的研制生产提供一种行之有效的过程控制方 法。 二、田口式过程输出的反馈控制理论 1.田口质量损失函数——经济性评价基础 田口式过程输出的反馈控制是田口式线内质量工程技术中针对计量型 过程输出特性的一个分支,对应于休哈特计量值控制图。它基于田口的 波动质量 观和质量损失函数,是一种从经济性角度考察质量水平的方法。在这里,质量特性 本身的波动损失和与其有关的质量管理、 调整、检测费用等被统一纳入质量损 失函数进行量化计算,使得质量水平及质量控制经济性的改进效果一目了然(见 式 1)。 (1) 田口损失函数中各参数意义如下:产品的规格限 m±Δ ,单位产品不合格 的损失 A,对产品质量特性每次测量的费用 B,测量间隔 n,时滞 (从取样到完成检 测时间间隔内生产产品的个数)l,管理界限 D,过程调整费用 C,平均调整间隔 u(注:各参数加下标 0时表示现行水平)。 这样,损失函数四部分的含义为:L=检测费用+调整费用+规格限内波动损失+ 规格限外波动损失。前两部分之和是管理成本,后两部分之和为质量损失。这里 为了工程应用方便,认为控制限内的质量特性值大致为均匀分布。 以损失函数为工具,谋求管理成本和产品质量损失的最佳平衡,从而使总损 失(管理成本+质量损失)为最小,进行过程的反馈控制。这里用简单的微 分求偏 导即得到针对该过程的最佳控制方案(n,D),见式(2)。 (2) 平均调整间隔的预测值为。 u=\frac{u_0D^2}{D_0^2} (3) 管理界限 D即用于绘制田口式反馈控制图(见下图) 最后可以分别计算出当前及改进控制方案后的损失函数值,即可直观地看到 质量控制的改进收益。 2.相关假设 田口式过程输出反馈控制主要有以下一些假设。 假设 1 质量特性值为随机变量,呈随机徘徊或布朗分子运动的情形,由此 可以推出平均调整间隔的预测值 ； 假设 2 工序进程有一定的前因后果的随机步游关系,质量特性值将随时间 而飘移(见上图),由此当以测量间隔 n检查时发现前面的点在管理 界限内,而这 次的点在限外,认为其间的点是逐步偏出界限,且为均匀分布,因而平均超出个数 为(n+1)/2个； 假设 3 从过程出现异常到被调整前持续生产不合格品,这一假设的直接体 现是认为时滞 1在调整界限外生产； 假设 4 特性值在管理界限内大致呈均匀分布,因而得到损失函数 L中这部 分的波动为 D^2/3。 3.田口式过程能力指数———有效性评价指标。 田口方法有其专门的过程能力指数,其理论形式如下。 (4) 其中， ,T为质量特性的目标值。 机械加工中,为了便于上下工序衔接或装配关系的要求,经常出现目标值不 在规格中心的情况,而传统的过程能力指数 Cpk只 考虑工序平均对规格中心的偏 移,没有考虑工序平均与目标值的偏移。田口式过程能力指数 Cpm恰 好弥补了这 一点。实地调研中发现大多数工序的目标值都是有偏的,因此采用 Cpm更 符合实 际。它完整地解释了质量特性偏离目标值的原因:一是质量特性的波动 σ ,二是 工序平均的偏移 。 在实际应用中,Cpm的 估计式为。 (5) 式(5)为通用式,可以独立于田口式过程控制使用。 三、小批量生产过程控制实证 1.现状分析及优化效果预测 赴军工企业实地调研时,选择了某关键件 06212/WS205B的生产工序作为试 点工序收集数据,进行过程控制实验。该产品该月共加工 126件(质量特性的原 始数据略),规格为\chi52h6 。该工序的过程控制目前使用休哈特控 制图。 从 minitab软件输出的休哈特控制图(略)上看,过程处于稳定受控状态,无 需进行调整。过程能力分析结果(下图)显示理论正态曲线基本 覆盖了直方图, 数据基本服从正态分布。Cpk = ,过程能力很低。因该工序质量特性为加工孔 径,故出现很明显的下偏现象。 于该工序试点采用田口式反馈控制技术,在生产现场收集到以下数据资料。 不合格品损失 A为 元;单位产品测量费用 B为 1元;时滞 l为 1件;过程调 整费用 C为 100元;现行测量间隔 n0 为 1件;现行管理界限 。 由于实验工序批量小,生产周期较长,无法取得现行平均调整间隔统计值 u0 的 准确数值。故采用平均不合格品率的倒数 1/p0来估 计,p0由不合格品率与过 程能力指数的关系求得。 件。 将以上参数代入式(2),得最佳反馈控制方案(n,D)为。 件。 件。 过程增益为 优化后预计的损失函数值为 (元) 损失函数值的现行水平为 (元) 增益 Δ L = L0 − L = − = (元)，若每月加工量与本 月大致相当,均为 120件左右,则全年该工序增益总额为 ³120³12= 元。 由于田口式反馈控制要求边调整工序状态边画图,因此对成批收集到的以往 数据只能作事后分析(见下图)。 上图可以称作田口式的分析用控制图,显示了较多的需调整次数,与预测 的平均调整间隔 20差距很大。这主要是因为该图为事后画出,并未 按照田口式 控制图的操作要求绘制。 2.后续实验 在后续实验中,边调整工序边画田口式反馈控制图,出现越界则暂停生产调 整工序,使之由异常回复到初始状态。同时,要求生产线忽略加工习 惯,完全按规 格要求加工,并提高了测量精度。收集到的数据大致服从 N:(,), 获得 40个左右计量点。 由于其它过程参数不变,根据田口式反馈控制计算的最佳测量间隔为 n=2, 上下管理界限为(,)。 第一批数据从第 1个数据 开始计量描点,在第 11个描点处出现越界 值 ,停止生产调整工序到初始状态,然后重 新收集数据。 第二批数据从第 1个数据 开始计量描点,到第 8个描点处出现越界 值 ,停止生产调整工序到初始状态,然后重新 收集数据。 第三批数据从第 1个数据 开始计量描点,到第 3个描点处出现越界 值 ,停止生产调整工序到初始状态,然后重新 收集数据。 „„(依次类推,下略) 最后画出的田口式反馈控制图如下图。该图为边调整边绘制,故可称为控制 用反馈控制图。 后续实验分批数据 第一批 第二批 第三批 第四批 第五批 前面计算出的最佳调整间隔预测值 u=20 件,即在 75件产品中大约会出现 4 次调整,图 4显示的情况与理论计算基本吻合。Cpm=,单件产品质量损 失 =元,过程控制的有效性和经济性都得到了明显改善。 应用田口方法对军工生产中小批量生产过程进行了试点实验数据收集、处理, 通过改换过程控制方式,提高了小批量生产过程控制方法的经济性 和有效性,并 制订了田口式反馈控制图的标准作业指导书(限于篇幅未附)。其操作方法简单, 评价结果直观,更易为现代企业所接受。 9. 甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具 甘特图 甘特图(Gantt Chart) 目录  1 甘特图简介  2 甘特图的含义  3 甘特图表释义  4 甘特图的变形—负荷  5 绘制甘特图的步骤  6 甘特图的应用  7 甘特图的优点  8 甘特图的局限  9 甘特图的应用案例 o 案例一:日产汽车经典应用甘特图[1] 甘特图简介 甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在 1917年由亨利²甘特开发的，其 内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条 表示在整个期间 上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么 时候进行，及实际进展与计划要求的对比。 管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估 工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想 的控制工具。 甘特图的含义 甘特图包含以下三个含义： 1、以图形或表格的形式显示活动； 2、现在是一种通用的显示进度的方法； 3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进 度之内。 甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。 甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲 置图表和进度表等五种形式。 甘特图表释义 1、甘特图表 在甘特图中，横轴方向表示时间，纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和 编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需 时间，计划(实 际)产量，计划(实际)开工或完工时间等。 2、带有分项目的甘特图 3、带有分项目和分项目网络的甘特图 甘特图的变形—负荷 纵轴不再列出活动，而是列出整个部门或特定的资源。负荷图使管理者对生 产能力进行计划和控制。 绘 制甘特图的步骤 1.明确项目牵涉到的各项活动、项目。内容包括项目名称（包括顺序）、开 始时间、工期，任务类型（依赖/决定性）和依赖于哪一项任务。 2.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间、工期标注到甘特图上。 3.确定项目活动依赖关系及时序进度。使用草图，并且按照项目的类型将项 目联系起来，并且安排。 此步骤将保证在未来计划有所调整的情况下，各项活动仍然能够按照正确的 时序进行。 也就是确保所有依赖性活动能并且只能在决定性活动完成之后按计 划展开。 同时避免关键性路径过长。关键性路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决 定的，它既表示了项目的最长耗时， 也表示了完成项目的最短可能时间。请注 意，关键性路径会由于单项活动进度的提前或延期而发生变化。而且要注意不要 滥用项目资源，同时，对于进度表上的不可 预知事件要安排适当的富裕时间 （Slack Time）。但是，富裕时间不适用于关键性任务，因为作为关键性路径的 一部分，它们的时序进度对整个项目至关重要。 4.计算单项活动任务的工时量。 5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。 6.计算整个项目时间 甘特 图的应用 在项目管理中，甘特图有如下一些具体应用：  概述项目活动  计划项目活动  设计关键路径  提供日程建议  配置项目资源  沟通项目活动  协调项目活动  监测项目进度 甘特 图的优点  图形化概要，通用技术，易于理解；  中小型项目一般不超过 30 项活动；  有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。 甘特 图的局限  甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和 范围），因为 它主要关注进程管理（时间）；  软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关 系过多，纷繁芜杂的线图必 将增加甘特图的阅读难度；  为了不至于转移阅读者的注意力，还最好避免使用栅格。 甘 特图的应用案例 案例一:日产汽车经典应用甘特图[1] 日产汽车（Nissan Motor）：日本企业，主营汽车与零件 在 2009年《财富》全球 500强排名中，日产汽车位居第 67位。 甘特图是一个被世界各地企业广泛使用的管理工具，在调研中发现日产汽车 在应用这一工具时，发挥了它的最大效用，它已经成为经理们随时都可能用到的 一个简单而 有效的工具。 10. OPT：改善生产管理技术的新方式 OPT OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产 技术：Optimized Production Technology） 目录  1 什么是 OPT?  2 OPT 的基本内容  3 OPT 的主要概念  4 OPT 的生产排序原则  5 OPT 的发展  6 实施 OPT 的要求及条件  7 OPT 案例分析 o 案例一:基于 OPT 的 ERP 作业计划编制方 法的分析[1]  8 外部链接  9 参考文献 什么是 OPT? OPT(Optimized Production Technology,最佳生产技术)是一种改善生产管 理的技术，以色列物理学家 Eli Goldratt博士于 70年代提出，用于安排企业生 产人力和物料调度的计划方法。最初被称作最佳生产时间表(Optimized Production Timetable)，80年代才改称为最佳生产技术。后来 Goldratt又进 一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints,TOC)。OPT的倡导者强调， 任何企业的 真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销 率的同时，减少库存和营运费用。 它吸收 MRP和 JIT的长处，是以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加 产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。其特别之处不仅在于提供 了一种新 的管理思想，而且在于它的软件系统。OPT两大支柱是 OPT原理及 OPT 软件。 它是一套可提高产出、减少存货的分析性技术理论。OPT系统将重点放在控 制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料 流动为原则， 使整个系统达到产出最大的目的。 OPT 的基本内容 OPT其指导思想实质上是集中精力优先解决主要矛盾，这对于单件小批生产 类型比较适应。这类企业由于产品种类多、产品结构复杂，控制对 象过多，因 此必须分清主次，抓住关键环节。其基本内容包括以下四方面： 1) 物流平衡是企业制造过程的关键 对企业的产品需求是外部因素，时刻都在变化。为适应市场，企业必须以可 能的低成本、 短周期生产出顾客需要的产品。因此，制造问题主要是物流平衡 问题，即需要强调实现物流的同步化。 2) 瓶颈资源是产品制造的关键制约因素 在制造过程中，影响生产进度的是瓶颈环节。瓶颈资源实现满负荷运转，是 保证企业物流平衡的基础。瓶颈资源损失或浪费 1小时，制造系统即损失或浪费 1小时。 因此，瓶颈资源是制造系统控制的重点，为使其达到最大的产出量可 采取以下措施： （1）在瓶颈工序前，设置质量检查点，避免瓶颈资源做无效劳动。 （2）在瓶颈工序前，设置缓冲环节，使其不受前面工序生产率波动影响。 （3）采用动态的加工批量和搬运批量。对瓶颈资源，通常加工批量较大， 减少瓶颈资源的装设时间和次数，提高其利用率；而较小的运输批 量，使工件 分批到达瓶颈资源，可减少工件在工序前的等待时间，减少在制品库存。 3)由瓶颈资源的能力决定制造系统其他环节的利用率和生产效率。 4)对瓶颈工序的前导和后续工序采用不同的计划方法，提高计划的可执行 性。 根据 OPT的原理，企业在生产计划编制过程中，首先应编制产品关键件的生 产计划，在确认关键件的生产进度的前提下，再编制非关键件的生产计划。 OPT 的主要概念 （1）识别约束 识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超 过能力时，排队最长的机器就是 “瓶颈”。 （2）瓶颈约束整个系统的出产计划 产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到 最优。一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力， 在瓶颈上可采用扩大批 量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效 工作时间。 （3）“缓冲器”的管理。其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现 等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或 “时间缓冲（Time Buffer）”。 （4）控制进入非瓶颈的物料。进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同 步。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排 序。非关键资源上排序的 目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化， 批量也可按情况分解。 OPT 的生产排序原则 OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。有九条原则是实施 OPT 的基石。 这些原则独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。OPT有 关生产 计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的： 1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步， 能力平衡是生产能力充分开动； 2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系 统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的 产销率。 3. 资源“利用”和“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或 工人忙起来。 4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。 重点应该抓提高瓶颈的利用率。 5. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈 资源不应满负荷工作。 6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证 企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。 瓶颈工序前 可用拉式作业，其后可用推式作业。 7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。 8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是 动态决定。 9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能 决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。 OPT的计划与控制系统又称为 DBR系统（Drum－Buffer－Rope approach， “鼓”、“缓冲器”和“绳子”简称 DBR法） OPT 的发展 最优生产技术 OPT的管理哲理向许多传统的管理思想发出挑战，从而拉开了 论战的序幕。高德拉特的合伙人之一 Robert E. Fox曾经以 “OPT, MRP or JIT—What’s Best?” 为题，将 OPT作为一种计划方法向 MRP的 霸主地位提出 挑战，并在 APICS协会引起很大轰动。随后，制造业社会试图要求高德拉特公开 OPT软件的“黑箱”算法逻辑，又引起了论战。关于 OPT的最后论战是由 Eli Goldratt and George Plossl 在 1984 年 APICS的国际会议上顶着巨大压力发布 白皮书“A Town Without Walls”引起的，这篇文章间接批评了 APICS的领导层。 实施 OPT 的要求及条件 对 OPT，目前理论界的认识还不一致，存在着各种看法，主要包括： ①把 OPT当做一种新的计划思想； ②作为一种作业计划的仿真语言； ③作为生成 MPS、 物料和能力需求计划及详细计划的一个软件包； ④作为一种处理数据精确度的一种尝试，以求在数据未达到高度精确之前获 得利润。 但有一点很明显，即 OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场的 一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控制。其做法的基本 点是使用一 些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序，即使用一组“管理系数”的加权 函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理的生产计划。 这些 管理系数涉及到理想的产品组合、交货期、理想的 安全库存水平以及瓶颈资源 的使用等等。 OPT实施的关键是制定计划后的落实工作。在落实计划过程中，传统的许多 做法是有害的，其中最大的威胁将来自传统的成本会计的考核体 系。因为成本 会计体系忽视了瓶颈与非瓶颈的区别，其考核一般是通过设备和操作工人的利用 率及生产成本，而不是通过整个系统的有效性来进行的，它着重于局部的优化， 这必然助长了 人们盲目生产的作法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资 源都力求充分地使用。人们为了完成工时和设备利用率会盲目生产，最终必然导 致高库存和浪费。针对这些情况，OPT则力求从全局的观点来进行考核，从原材 料的采购一直追踪到产品销售。其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为 对非瓶颈的考核不应以 生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来考核。 按 OPT观点，成本会计注重的是“活力”而非”利用”，而正确的做法应该是注 重“利用”而非“活力”。 另外，OPT软件的具体运行和 MRP一样需要大量的数据支持，例如产品结构 文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加 工时间、调整准备时间、最小批量、 最大库存、替代设备等等数据。同时要成功地实施 OPT，还要求管理者必须对 OPT 产生的计划要有信心，要改变一些旧的作 业方式，例如接受午餐和工修连续工 作制的作法等。 从 OPT的实践表明，它比较适合于一些基本、简单的产品及很大的批量且所 需工序较少的情况，而在单件生产车间中发挥的效果不佳。其适用条件为，①瓶 颈要相对稳定；②瓶颈要保证达到 100％的负荷能力；③需求是相对 稳定的； ④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。 再者，OPT对于动态的数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确。实现 OPT还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发 现问题，跟踪 问题，最终用 OPT方法来解决问题。 OPT 案例分析 案例一:基于 OPT 的 ERP 作业计划编制方法的分析[1] 一、基于 OPT 的 ERP 作业计划编制方法的逻辑图 图给出了基于 OPT的 ERP作业计划编制方法的逻辑图,其主要环节的处理内 容如下: (1)作业任务 即需要进行作业计划编制的各作业任务 本文不将作业计划编制作为一个单 独的系统 而是从系统集成角度出发 根据 ,ERP处理逻辑 由物料需求计划子系 统依据工艺路线产品结构生成作业任务 (2)作业计划预编制 为了简化整个作业计划编制过程 我们将作业计划分成作业计划预编制 基 于调度原则的作业计划编制两个过程 作业计划预编制是针对作业任务较少 工 作中心较多的情况 工作中心上可能不会出现多个加工任务 这样只需采用简单 的倒排或顺排即可 不必考虑同一工作中心上作业调度原则 (3)冲突判断 冲突判断是指判断作业任务所涉及的每个工作中心是否出现多个作业同时 加工的情况 如不出现冲突 则经过作业计划预编制生成的作业计划即可作为正 式的作业计划，如出现冲突! 则进行基于调度原则的作业计划编制过程，该过程 分关键作业编制、非关键作业编制两部分。  关键作业计划编制。 首先，根据调度原则计算出关键工序的开工时间、完工时间。然后，对位于 关键工序前面的工序， 以关键工序为基准， 按拉动式计划原则，由后往前倒排， 计算出各工序的开工时间、完工时间；对位于关键工序后面的工序，以推动式计 划原则， 由前往后顺排。  非关键作业计划编制 根据调度原则计算出各工序的开工时间、完工时间。 （4） 作业反馈 通过对已编制好的作业计划的完工情况进行跟踪， 计算出各物料的工艺路 线的动态提前期$ 工作中心的动态能力等， 并对工艺路线和工作中心定义中的 参数进行动态更新、调整，从而形成一个能反映客观变化的反馈机制!并实现工 艺路线与作业计划的有机集成。 （5）工艺路线 对各自制件定义了各工序的工序名称、对应工作中心、所需的准备时间、加 工时间、转移时间等信息，其中有关时间的参数是由作业进度反馈动 态确定的。 （6）调度库 调度库中主要存放作业调度规则、倒排及顺排的原则，以及能力资源不足时 采取的措施，如增加人力、外协等。 二、作业计划预编制 作业计划预编制的编制过程如下： 1.物料需求计划(MRP)根据物料清单及产品的交货日期生成建议的加工单； 2.订单经确认后下达，系统同时生成该加工单的加工工艺路线文件，包括加 工单号、物料代码、工序号、订单数、完工数、开工日期、完工日 期等信息； 3.根据加工单工艺路线并结合工作中心能力进行车间作业计划编制!本文采 用倒排方法，从最后一道工序一直往前排，具体算法描述如下: 已知 MRP运行得到各加工件建议开工时 及完工时间 ,工件数 n,第 i加工件具有 m道工序。 求解各加工件的开工时间 和完工时 。 推导 i从第(加工件最后一道工序往前排，上道工序的完工时间等于本道工 序的开工时间，即 (1) (2) (3) 式中 、 、 、 、 分别为该工序的排队时间、准备时间、 加工时间、等待时间和传送时间；Q_i为加工数量。 经过作业计划预编制，通常出现如下几种情况： 1.各工作中心上没有任务冲突，作业计划预编制得到的结果可作为正式作业 计划下达； 2.计算结果表明该工件可能拖期，常采用转移部分工作到替代工作中心上等 措施； 3.关键工作中心的能力严重冲突，只能根据企业实际情况!采用相应的调度 原则，如先满足关键作业的安排，或采用外协等措施。 结合 OPT和 ERP各自在作业编制上的特长，采用 ERP作业计划编制使用的能 力-负荷图，形象地确定关键工作中心的能力状况,从而确定 作业计划的瓶颈所 在!如果工作中心由多台相同工作能力的设备所组成，则将工作中心任务进行分 解，细化到各设备。最后按 OPT思想以关键工序为基础对前后工序进行拉 式、 推式的作业计划编制。 三、关键工作中心任务分解 当关键工作中心负荷超过其能力时，可将工作中心上的任务按作业数分解到 各加工设备上，下图用能力+负荷图[2]。描述 了该分解过程，该工作中心由 K 台相同能力的设备组成，现将该工作中心上的任务合理地细分到设备上。整个任 务分解可用如下数学公式进行描述： 已知经作业计划预编制得到各加工件的开工日期 、完工日期 ，在 [T1,T2] 时间段内关键工作中心能力发生冲突，该工作中心由 M台相同工作能力 的设备所组成，其累积能力为 , 其负荷为 (其中 Tc为 一台设备的工作能力， 为为加工件 i在[T1,T2] 时 段内对工作中心产生的负荷)。 求解工作中心分解出 m台设备加工其中 k 个加工件，另外的 M-m台设备加工 剩余的加工件。 推导 从数学角度讲，上述工作中心的分解问题不是一个唯一解，但结合企 业实际情况!可根据加工件的缓急程度，必须先确保若干个加工件的正常交货， 这里设为 k从而 得出相应所需投入的设备数 m。投入的 m台设备的能力尽可能 接近 k个加工件所需的负荷： 上述公式可求解出&投入 m台设备就可以满足 k个加工件在[T1,T2] 的正常生 产,与此同时它们在该工序的开工时间、完工时间为。 当 m=M时，表示[T_1,T_2]时间段内该工作中心所有设备均在加工上述 k个 加工件!因此剩下的 K-k个加工件的完工时间 T_F可 根据下式计算得到： = (6) 当 m<M时,剩下的 K-K个加工件则在 M-m台设备上进行加工,当 k个加工件在 T2 完成后,即可投入 K-k个加工件的生产,因此剩余加工件的完工时间 TF 可以由 下式计算得到: (7) 四、关键工序前后工序的作业计划编制 关键工序的开工时间和完工时间由式(4)-式(6)得到后,根据/OPT思想，以 关键工序为基 准，分别采用不同的策略计算出前后工序。关键工序之前的工序 采用拉动式原则，由后往前倒排，即 (8) (9) 关键工序之后的工序采用推动式原则,由前往后顺排,即 (10) (11) 五、以 OPT 思想为核心的作业计划编制 整个编制过程如图所示，具体描述如下： 1）读取经过作业计划预编制生成的各物料的计划编制结果（即各物料各工 序的开工时间、完工时间）； 2)如果所有工作中心没有任务冲突，则预编制作业计划即为最终的作业计划； 3）如果工作中心任务发生冲突，读取对应工作中心的能力信息和设备的数 量； 4）确定关键物料及对应关键工序，将生产中负荷重#能力紧的工作中心定义 为关键工作中心； 5）对关键工作中心进行任务分解，对关键物料按式（5）计算关键工序的开 工时间#完工时间，对非关键物料按式（6）式、（7）计算关键 工序的开工时间、 完工时间； 6）对位于关键工序前面的工序，按拉动式计划原则，按式（8）式（9）由 后往前倒排，即前道工序的完工时间等于后道工序的开工时间，以 关键工序的 开工时间作为递推的基准； 7）对位于关键工序后面的工序，按推动式计划原则，（10）、式（11）由 前向后顺排，即后道工序的开工时间等于前道工序的完工时间， 以关键工序的 完工时间作为递推的基准。 外部链接  了解关于 OPT 及 TOC 的更多信息 参考文献 1. ↑ 朱华锋,谭建荣,李涛.基于最优生产技术的 ERP 作业计划编制方法的研究[J].中国 机械工程,2005,16(7) 2. ↑ Wiendahl H.面向负荷的生产控制.肖田元译.北京:清华大学出版社.1999 11. PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具 戴明循环 (重定向自 PDCA) 戴明循环(Deming Cycle)又称 PDCA 循环(PDCA Cycle)、PDSA 循环(PDSA Cycle) 目录  1 什么是戴明循环  2 戴明循环的优点  3 戴明循环的特点  4 戴明循环的 4 个步骤  5 戴明循环的步骤和方法  6 玛丽·沃森对戴明循环的诠释  7 戴明博士简介  8 相关链接  9 参考书 什么是戴明循环 戴明循环或称 PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于 20世纪 20年代， 有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特²阿曼德²休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念， 戴 明后 将休哈特的 PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Study-Act）。 戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循 环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。 戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。 戴明循环的优点  适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；  戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；  适用于项目管理；  有助于持续改进提高；  有助于供应商管理；  有助于人力资源管理；  有助于新产品开发管理；  有助于流程测试管理。 戴明循环的特点 戴明循环有如下三个特点： 1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个 部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带 动小环， 一级带一级，有机地构成一个运转的体系。 2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一 部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到 了下一次 循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图 2表示了这个阶梯式上升的 过程。 [[图像:PDCA循环 |PDCA循环图例] 3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以 QC七种工具为主的统计处理 方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的 工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和 所用 的方法如下表所述。 戴明循环的 4 个步骤  P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；  D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；  C/S（Check/Study）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；  A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环。 戴明循环的步骤和方法 阶 步骤 主要办法 段 P 1、分析现状，找出问题 排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因 因果图 3、找出主要影响因素 排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划 回答“5W1H” 为什么制定该 措施(Why)？ 达到什么目标（What）? 在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）？ 什么时间完成 （When）？ 如何完成（How）？ D 5、执行、实施计划 C 6、检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 A 7、总结成功经验，制定相应标准 制定或修改工作规程、检查规程及其它有 关规章制 度 8、把未解决或新出现的问题转入下 一个 PDCA 循环 玛丽²沃森对戴明循环的诠释 玛丽²沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业 发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个 国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追 求一剂见效， 一鸣惊人。在过去的 40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者 发展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国 宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。 但 是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业 的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。 戴明博士简介 威廉²爱德华兹²戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他 与日本成长为制造业大国以及全面质量管理（Total Quality Management）理论 的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国 质量管理大师约瑟夫²莫西²朱 兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方 法带到了日本，其中就包括统计法和戴明循环 （Deming Cycle）。1960年，日 本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。 相关链接 戴明循环与 KAIZEN（改 善）和 JUST-IN-TIME（即时生产）紧密相关。 参考书  Mary Watson - The Deming Management Method[中译本《戴明的管理方法》，台湾天 下文化出版社，1997] 12. AUDIT 法：保证产品质量的先进质量管理控制方法 审计 (重定向自 AUDIT) 该条目对应的页面分类是审计。 审计(Audit) 目录  1 审计定义  2 审计的基本要素  3 审计本质  4 审计准则  5 审计证据的搜集  6 审计报告  7 审计的具体目标  8 审计特征  9 审计师人才条件  10 执业资格  11 审计与会计的区别 审计定义 审计是对资料作出证据搜集及分析，以评估企业财务状况，然后就资料及一 般公认准则之间的相关程度作出结论及报告。进行审计的人员必需有独立性及 具相关专业知识。常见的财务审计有以下三种：  运作审计（作业审计）：检讨组织的运作程序及方法以评估其效率及效益。  履行审计（遵行审计）：评估组织是否遵守由更高权力机构所订的程序、守则或规条。  财务报表审计：评估企业或团体的财务报表是否根据公认会计准则编制，一般由独 立会计师进行。 在香港，财务报表审计亦称为核数，而会计师事务所则俗称为会计师楼。在 台湾，财务报表审计亦称为查核、查帐。 审计的基本要素 任何审计都具有三个基本要素，即审计主体、审计客体和审计授权或委托人。  审计主体，是指审计行为的执行者，即审计机构和审计人员，为审计第一关系人；  审计客体，指审计行为的接受者，即指被审计的资产代管或经营者，为审计第二关 系人；  审计授权或委托人，指依法授权或委托审计主体行使审计职责的单位或人员，为审 计第三关系人。 一般情况，第三关系人是财产的所有者，而第二关系人是资产代管或经营者， 他们之间有一种经济责任关系。第一关系人----审计组织或人员，在财 产所有 者和受托管理或经营者之间，处于中间人的地位，这要对两方面关系人负责，既 要接受授权或委托对被审计单位提出的会计资料认真进行审查，又要向授权或委 托 审计人（即财产所有者）提出审计报告，客观公正地评价受托代管或经营者 的责任和业绩。为此，计组织或审计人员进行审计活动，必须具有一定独立性， 不受其审其他方面的干扰或干涉，这是审计区别于其他管理的一个根本属性。 审计本质 审计本质是一项具有独立性的经济监督活动。这一表述既符合审计产生的目 的，也符合我国宪法关于建立国家审计机关，实行审计监督制度的规定精神。 审计本质具有两方面涵义：  其一：指审计是一种经济监督活动，经济监督是审计的基本职能；  其二：指审计具有独立性，独立性是审计监督的最本质的特征，是区别于其他经济 监督的关键所在。 审计准则 审计师在对财务报表进行审计时，必需遵守公认的审计准则。每个国家及地 区均由不同组织订立审计准则：  中国：中国注册会计师协会  香港：香港会计师公会 (Hong Kong Institute of Certified Public Accountants)--- Hong Kong Standards on Auditing (HKSAs)  台湾：财团法人会计研究发展基金会  美国：美国会计师公会 (The American Institute of Certified Public Accountants)  英国：财务报告局 (The Financial Reporting Council)  日本：日本公认会计师协会 审计证据的搜集 为了完成审计工作，审计师必需收集足够的证据，通常执行的方法有如下数 项：  检查有形资产：用于有形资产，如存货、现金、固定资产、证券。  函证：向对方发出询证函以证明被函证事项的存在性。适用于银行存款、银行货款、 应收帐款。  检查文件记录：包括发票、 收据、送货单。  分析程序（Analytical procedure）：以比较及关系去评估数字是否合理。  询问：以书面或口头向公司客户发出提问。  重新计算：包括覆核数字是否计算准确。  重新执行：检查被审计单位的内部控制是否按照规定的程序执行。  观察：查看公司客户的一般环境状况及员工的工作方式及程序。 审计报告 审计师在完成审计工作后，会将发现及结果向财务报表使用者报告。审计报 告阐述审计师的工作范围、财务报表编制者(公司管理层或董事) 与审计师的责 任及发表审计师的结论。 当审计师认为财务报表没有重大错误陈述，便会出具一份载有标准非保留意 见的报告，说明财务报表公允及真实地反映了公司在结算日的财务状 况及会计 期间的盈亏情况。 在以下情况审计师会出具非标准报告：  财务报表没有重大错误陈述，审计师在没有保留意见的情况下提供额外资料，常见 的情况是公司资不抵债；  财务报表没有重大错误陈述，但审计范围受严重限制，或财务报表的编制没有遵从 公认会计准则；  财务报表存在重大错误陈述；  审计师无法对财务报表发表意见。 审计的具体目标 具体审计目标是在审计总目标的统驭下，以证实管理当 局认定为出发点， 针对会计报表项目审计而确定的审计目标。它包括一般审计目标和项目审计目标。 一般审计目标概括了会计报表各项目审计共同具有的方向和应达到的目的， 是注册会计师拟定单个项目审计计划、实施单个项目审计程序的指南。通常我们 把针对单个的会计报表项目审计所确定的目标，称为项目审计目标。在以上涉及 的三类审计目标 中，审计总目标是最抽象、层次最高的目标，它针对会计报表 整体的审计而言；一般审计目标受审计总目标的制约，是概括化的、居中间层次 的目标，它针对各会计 报表项目审计共同具有的某些属性而言，适用于所有项 目审计；项目审计目标受一般审计目标的制约，是最具操作性的、居最低层次的 目标，它针对单个项目审计而 言，仅适用于单个项目审计。注册会计师必须全 面掌握包括审计总目标、一般审计目标和项目审计目标在内的各层次审计目标， 以指导审计工作，提高审计效率，保 证审计质量。 具体到会计报表中某一特定项目， 又可赋予其一般审计目标特定的具体内 容。以货币资金与存货为 例，同是“截止期”这一具体审计目标，货币资金的 具体审计目标是指被审年度末现金、银行存款、其他货币资金的截止是否恰当； 存货的具体审计目标是指年末采购和销售的截止是否恰当。对具体的某一特定审 计项目来说，其一般审计目标的内涵是各不相同的。因此，对会计报表中具体项 目的审计目标，又称作项目审计目标。另 外，即使是对同一会计报表项目进行 的审计，对于不同的被审单位，由于其各方面审计环境的不同，尤其是内部控制 制度的可靠程度不同，其项目审计目标也不会完全相同。这主要表现在项目审计 目标的多少不会完全一致，有 的被审单位可能只需要审查几个方面就够了，有 的被审单位可能需要审查更多的方面，甚至九个方面全部需要审查。即使是同一 个被审单位，其不同时期的项目审计 目标也不会完全相同。项目审计目标需要 审查多少个方面，需要具体问题具体分析，没有一定之规。由上所述可知，对会 计报表审计而言，其审计具体目标又可细分为一般审计目标和项目审计目标。在 审计过程中，审计人员应紧紧围绕审计具体目标来搜集审计证据，以此对被审单 位管理当局会计报表中所有项目的会计认 定是否正确得出审计结论。然后，综 合每个会计认定审计结论后，审计人员就可对被审单位管理当局会计报表的合法 性、公允性发表审计意见 了。 审计特征 审计与经济管理活动、非经济监督活动以及其他专业性经济监督活动相比较， 主要具有以下几方面的基本特征： 一、独立性特征 独立性是审计的本质特征，也是保证审计工作顺利进行的必要条件。 国内外审计实践经验表明，审计在组织上、人员上、工作上、经费上均具有 独立性。为确保审计机构独立地行使审计监督权，审计机构必须是独立的专职机 构，应单独设置，与被审计单位没有组织上的隶属关系。为确保审计人员能够 实 事求是地检查、客观公正地评价与报告，审计人员与被审计单位应当不存在任何 经济利益关系，不参与被审计单位的经营管理活动；如果审计人员与被审计单位 或 者审计事项有利害关系，应当回避。审计人员依法行使审计职权应当受到国 家法律保护。审计机构和审计人员应依法独立行使审计监督权，必须按照规定的 审计目 标、审计内容、审计程序，并严格地遵循审计准则、审计标准的要求， 进行证明资料的收集，做出审计判断，表达审计意见，提出审计报告。审计机构 和审计人员应保持职业中精 神上的独立性，不受其他行政机关、社会团体或个 人的干涉。审计机构应有自己专门的经费来源或一定的经济收入，以保证有足够 的经费独立自主地进行审计工作， 不受被审计单位的牵制。 审计对象或审计监督的内容，一般是指被审计单位的经济活动和经济资料。 着眼点在于评价经济责任。因此，审计监督是一种经济监督，并不同于行政监督 或司法监督。行政监督的对象是国家行政机关实施的行政管理活动（包括经济活 动）；行政监督不是以第三者身份， 通过授权或委托进行监督，其执行主体本 身就具有管理权和处罚权。法律监督的客体是法律关系，其依据是法律。法律监 督的最高机关是全国人民代表大会及其常委 会，有权监督宪法的贯彻实施。实 行法律监督的主体是法院和检察院，其监督要按照法律程序进行。审计虽然也是 依法监督，但除法律为其依据外，还有国家的方 针、政策、计划、规章、标准、 法规等，依法审计，并不等于就是法律监督。审计监督虽说也是经济监督，但又 不同于其他专业经济监督。审计监督是专设的部门所 实行的监督，审计部门无 任何经济管理职能，不参与被审计人及审计委托人任何管理活动，具有超脱性； 审计监督内容取决于授权人或委托人的需要，具有广泛性； 审计监督代表国家 实施监督，被审计单位不得阻挠；审计监督不仅可以对所有的经济活动进行监督， 而且还可以对其他经济监督部门以及它们监督过的内容进行再监 督。如会 计、 财政、税务、 银行等可以实行经济监督，但它们不是独立的经济监督部门，而 主要是经济管理部门，经济监督是其经济管理的附带职能，监督是为其管理服务 的，监督的内容总是与其管理的范围相一致。 二、权威性特征 审计的权威性，是保证有效行使审计权的必要条件。审计的权威性总是与独 立性相关，它离不开审计组织的独立地位与审计人员的独立执业。各 国国家法 律对实行审计制度、建立审计机关以及审计机构的地位和权力都做了明确规定， 这样使审计组织具有法律的权威性。我国实行审计监督制度在宪法中做了明 文 规定，审计法中又进一步规定：国家实行审计监督制度。国务院和县级以上地方 人民政府设立审计机关。审计机关依照法律规定的职权和程序，进行审计监督。 审计人员依法执行职务，受法律保护。任何组织和个人不得拒绝、阻碍审计 人员依法执行职务，不得打击报复审计人员。审计机关负责人在没有 违法失职 或者其他不符合任职条件的情况下，不得随意撤换。审计机关有要求报送资料权， 检查权，调查取证权，采取临时强制措施权，建议主管部门纠正其有关规定权， 通报、公布审计 结果权，对被审计单位拒绝、阻碍审计工作的处理、处罚权， 对被审计单位违反预算或者其他违反国家规定的财政收支行为的处理权，对被审 计单位违反国家规定的财务收支行为的处理、处罚权，给予被审计单位有关责任 人员行政处分的建议权等。我国审计人员依法行使独立审计权时受 法律保护， 如被审计单位拒绝、阻碍审计时，或有违反国家规定的财政财务收支行为时，审 计机关有权做出处理、处罚的决定或建议，这更加体现了我国审计的权威 性。 审计人员应当具备与其从事的审计工作相适应的专业知识和业务能力。审计人员 应当执行回避制度和负有保密的义务，审计人员办理审计事项应当客观公正、实 事求是、廉洁奉公、保守秘密。审计人员滥用职权、询私舞弊、玩忽职守，构成 犯罪的，依法追究刑事责任；不构成犯罪的，给予行政处分。这样不仅有利于保 证审 计执业的独立性、准确性和科学性，而且有利于提高审计报告与结论的权 威性。 根据我国审计法规的要求，被审计单位应当坚决执行审计决定，如将非法所 得及罚款按期缴入审计机关指定的专门账户。对被审计单位和协助执 行单位未 按规定期限和要求执行审计决定的，应当采取措施责令其执行；对拒不执行审计 决定的，申请法院强制执行，并可依法追究其责任。由此可见，我国政府审 计 机关的审计决定具有法律效力，可以强制执行，这也充分地显示了我国审计的权 威性。 我国社会审计组织，也是经过有关部门批准、登记注册的法人组织，依照法 律规定独立承办审计查账验证和咨询服务业务，其审计报告对外具有 法律效力， 这也充分体现它们同样具有法定地位和权威性。我国内部审计机构也是根据法律 规定设置的，在单位内部具有较高的地位和相对的独立性，因此也具有一定的权 威性。各国 为了保障审计的权威性，分别通过《公司法》、《证券交易法》、 《商法》、《破产法》等，从法律上赋予审计超脱的地位及监督、评价、鉴证职 能。一些国际性的组织为了提高审计的权威性，也通 过协调各国的审计制度、 准则以及制定统一的标准，使审计成为一项世界性的权威的专业服务。 三、公正性特征 与权威性密切相关的是审计的公正性。从某种意义上说，没有公正性，也就 不存在权威性。审计的公正性，反映了审计工作的基本要求。审计人 员理应站 在第三者的立场上，进行实事求是的检查，做出不带任何偏见的、符合客观实际 的判断，并做出公正的评价和进行公正的处理，以正确地确定或解除被审计 人 的经济责任，审计人员只有同时保持独立性、公正性，才能取信于审计授权者或 委托者以及社会公众，才能真正树立审计权威的形象。 审计师人才条件 通常高效率的审计要求彻底的明白客户的营运。所以审计师需要具备良好理 解能力、抱持客观的态度及有积极寻根究底的精神。一流的沟通技巧亦是分析 及 分享复杂资料所需的。要彻底的明白公司业务及行业解决疑问，表示需要人与人 之间沟通技巧。为了方便审阅客户的财务材料以进行审计工作，会计师事务所的 审 计人员一般需要驻在客户公司。 会计师事务行通常雇用大学毕业生，而是否会计专业并非首要决定因素。在 香港，获雇用的非会计专业毕业生会接受短期的培训课程，以加强会 计及商业 知识。 执业资格 大多数地区对审计报告的签署资格均会有一定要求，并非所有会计师组织一 般会员可享此法定权力。 中国大陆 审计师必须在 5年内通过由中国注册会计师协会主办的中国注册会计师全 国统一考试的 6门科目，取得全科合格证。并在拥有至少 2年的审计工作经验 后， 才能成为中国注册会计师协会个人会员，具有签署审计报告的资格。 美国 除持各州会计委员会(Accounting Board)专业证书(Certificate)外，须有 执业证照(License)方可于该州执业，注意该执业证照未必能于其他州份共通， 会员若须往他 州执业须向该州委员会申请，大多数州份之执业证照要求为 1-2 年工作经验。 香港 除了必须为香港会计师公会会员外，签署者亦必须为“执业会员”，条件为 须完成执业考试(Practizing Certificate, PC)或专业课程(Qualification Programme, QP)，并于至少四年工作经验中有一定比例为审计工作。执业资格须 每年更新，持该年执业资格者可于其 CPA衔头后加上" (Practizing)"。 审计与会计的区别 有人认为审计是从会计中派生出来的，其本质还是与会计有关。事实上，审 计与会计是两种不同的但又有联系的社会活动。审计与会计的联系主要表现 在： 审计的主要对象是会计资料及其所反映的财政、财务收支活动。会计资料是审计 的前提和基础。会计活动是经济管理活动的重要组成部分，会计活动本身就是审 计监督的主要对象。我国古代的“听其会计”和西方国家的“听审”，都含有审 查会计之意，检查会计资料只是审计的一种手段和方法。随着审计的发展，审计 和会 计的区别越来越突出，主要表现在： 一、产生的前提不同 会计是为了加强经济管理，适应对劳动耗费和劳动成果进行核算和分析的需 要而产生的；审计是因经济监督的需要，也即是为了确定经营者或其 他受托管 理者的经济责任的需要而产生的。 二、两者性质不同 会计是经营管理的重要组成部分，主要是对生产经营或管理过程进行反映和 监督；审计则处于具体的经营管理之外，是经济监督的重要组成部 分，主要对 财政、财务收支及其他经济活动的真实、合法和效益进行审查，具有外在性和独 立性。 三、两者对象不同 会计的对象主要是资金运动过程，也即是经济活动价值方面；审计的对象主 要是会计资料和其他经济信息所反映的经济活动。 四、方法程序不同 会计方法体系由会计核算、会计分析、会计检查三部分组成，包”括了记账、 算账、报账、用账、查账等内容，其中会计核算方法包括设置账户、复式记 账、 填制凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、会计报表等记账、算账和报账方法， 其目的是为管理和决策提供必须的资料和信息；审计方法体系由规划方法、实施 方法、管理方法等组成，而实施方法主要是为了确定审计事项、收集审计证据、 对照标准评 价，提出审计报告与决定，使用资料检查法、实物检查法、审计调 查法、审计分析法、审计抽样法等，其目的是为了完成审计任务。 五、职能不同 会计的基本职能是对经济活动过程的记录、计算、反映和监督；审计的基本 职能是监督，此外还包括评价和公证。会计虽说也具有监督职能，但 这种监督 是一种自我监督行为，主要通过会计检查来实现，会计检查或查账，只是检查账 目的意思，主要针对会计业务活动本身，而审计，既包含了检查会计账目，又 包 括了对计算行为及所有的经济活动进行实地考察、调查、分析、检验，即含审核 稽查计算之意；会计检查只是各个单位财会部门的附带职能，而审计是独立于财 会部 分之外的专职监督检查；会计检查的目的主要是为了保证会计资料的真实 性和准确性，其检查范围、深度、方式均受到限制，而审计的目的在于证实财 政、 财务收支的真实、合法、效益，审计检查会计资料只是实现审计目的的手段之一， 但不是惟一手段。 13. 大规模定制：21 世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式 大规模定制 大规模定制（Mass Customization，MC） 目录  1 什么是大规模定制？  2 大规模定制的基本思想  3 大规模定制的分类  4 规模定制的策略应用 o 围绕标准化的产品和服务来定制服务 o 创建可定制的产品和服务 o 提供交货点定制 o 提供整个价值链的快速响应 o 构件模块化以定制最终产品和服务  5 大规模定制的企业核心能力表现  6 大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升  7 有效实施大规模定制的途径——延迟  8 规模定制系统  9 大规模定制案例分析  10 参考文献 什么是大规模定制？ 在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制(Mass Customization，MC)由此产生。1970年美国未来学家阿尔文²托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似 于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987 年，斯坦²戴维斯(Start Davis)在《Future Perfect》一书中首次将这种生产 方式称为“Mass Customization”，即大规模定制(MC)。1993年 B²约瑟夫²派 恩(B²Joseph Pine II)在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大 规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范 畴足个性化定制产品 的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。” 我国学者祈国宁教授认为，大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工 和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点。充分利用企业已有的各 种资源，在标准技术、现代设计方 法、信息技术和先进制造技术的支持下，根 据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服 务的生产方式。MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用 性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性。增加顾客可感知的外部多 样性，通过产品和过 程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生 产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。 大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理思 想的精华。其方法模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等 技术平台 的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更能适应网络经济和经济技术国际 一体化的竞争局面。 大 规模定制的基本思想 大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的 信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产 问 题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小 批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。 大 规模定制的分类 把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to- Order）、按订单制造（Make-to-Order） 和按订单设计（Engineer-to-Order） 四种类型（如下图），这 种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。 按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Stock），这是一种大批量生产 方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订 货驱动的，企业通过客户 订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。 按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后 向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的 汽车、个人计算机等，在这种生 产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分 离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部 件和模块库存。 按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制 造和装配，最终向 客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生 产方式。在这种生产方式中，客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变 型设计及其下游的活 动是由客户订货驱动的。 按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新 零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的 通用原材料 和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生 产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设 计能够满足客户特 殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设 计过程、制造过程以及成品交付等 等都由客户订单决定。 25 种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外 包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理计划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别 规模定制的策略应用 围绕标准化的产品和服务来定制服务 完全标准化的产品在被销售或交货人员送到客户那里以前，仍然可以被定制。 因为这种方法是在企业价值链的最后两个环节完成，并不影响开发和生产， 所 以它是最简单、最常用的着眼点。销售和分销可以改变产品，增加其特征，与其 他的产品（包括与其他企业生产的产品）组合在一起，并提供大量的服务，使每 一 个客户都能得到他所期望的和应当得到的个别关注。企业围绕标准化的产品 或服务来定制服务，可以展示企业在大规模定制方面所固有的巨大潜力，使企业 更能通过 其他技术取得进展。 创建可定制的产品和服务 虽然大多数定制化服务可以在价值链的交付环节完成，但是改变产品以适应 客户的确切需要的特殊需要的定制不仅是服务收入的来源，还是使企业扩展产品 并 进一步加强定制化思想的源泉。与在交付功能中定制服务相反的策略是在开 发功能中建立基本上是大规模生产的产品和服务——就生产和交付过程而言，两 者之间没 有什么区别——但确是针对每一个客户并且经常是由客户定制的。创 建可定制的产品或服务一般不需要对公司的价值链做剧烈的变革，但它已经开始 改变人们关于定 制化概念的思想。 提供交货点定制 要确切知道客户想要什么只有一个办法：在销售地点让客户告诉你或让他们 说出其真实想法。立即提供客户想要的东西只有一个办法：在销售或交货点生 产 产品，或至少在当时当地完成最后的定制生产工序。对于交货点定制除了生产的 最后工序转向客户外，还可以把整个生产过程移到交货点，以此改造整个企业的 业务和潜在利润。 把所有生产转向客户时，生产与交付必须相结合，而且开发 时必须考虑到新产品或服务要在交货点被定制，此时就需要企业有重大创新和经 常性的发明。 提供整个价值链的快速响应 对客户需求提供快速甚至即时响应是推动企业走向大规模定制之路的好办 法。因为它以尽快满足顾客需要为中心，以较低的成本生产较多的品种。使交付 功能快速满足客户需求会引起连锁反应，从交货点开始反过来依次作用于分销和 销售过程、生产过程、直至开发过程。整个企业价值链的每一环节本身都将发生 巨大的变化：缩短周期时间、增加产品多样性、在客户需 要时向他们提供任何 想要的产品或服务。而整个价值链的快速响应即基于时间的策略不是孤立的，它 是和市场分化、品种增加、个性化定制结合在一起的。在某种程 度上，从价值 链的哪一个环节开始减少时间并不重要，如果过程中某一部分的成功会得到其余 部分的支持和模仿，将会使公司开始脱离大规模生产模式并走向大规模 定制模 式。 构件模块化以定制最终产品和服务 实现大规模定制的最好办法——最低的成本、最高的个性化定制水平——是 建立在能配置成多种最终产品或服务的模块化构件之上的。提供标准化零部件 实现的定制化不仅能增加产品多样化，同时也能降低制造成本，使得进行全新设 计的产品开发和增加品种的变型设计速度更快。利用模块化构件的方法有很多， 如共享构件模块化、互换构件模块化、“量体裁 衣”模块化、混合模块化、总 线模块化、可组合模块化。通过这些方法可以将模块化构件组合并匹配成可定制 的最终产品或服务。贯穿产品或服务的模块化，可互换 零件使整个企业都卷入 满足客户个性化的需求之中。 大规模定制的企业核心能力表现 大规模定制企业的核心能力表现为其能够低成本、高效率地为顾客提供充分 的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求的能力上。在满足客户个体需求 上， 传统的定制企业完全做得到，但传统的定制生产模式除小型工艺品外，只能生产 有限品种的产品，企业的产品定位建立在有限数量的极个别的顾客需求上。因此 传统定制企业存在规模相对较些产品有限、生产周期长、成品成本高、质量不 稳定等一系列问题。与传统的定制生产相比，大规模生产为顾客低成本、高效率 地提 供了大量的商品，但对顾客日益扩大的多样化、个性化需求不能适应。经 济、 科技的发展，社会的进步，基本商品的充盈。推进了顾客的个性化需求。 商品基本功能的满足，已不再是顾客的第一需求。张扬个性的需要成为制约商品 选择的重要 因素，因此大规模生产的理念和规范化产品的定位难以适应市场环 境的这种变化。大规模定制模式通过定制产品的大规模生产，低成本高效率地为 顾客提供充分的商 品空间。因此大规模定制企业与传统的定制企业或大规模生 产企业相比，其核心能力表现在其能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品 空间，从而最终满足顾客 的个性化需求的能力上。 大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升 1．准确获取顾客需求的能力。 在科学技术尤其是信息技术高度发达的今天，企业的经营环境发生了根本性 的变化。客户对企业产品和服务的满意与否将是企业生存与发展的关 键因素， 客户的满意将是企业获益的源泉。 准确地获取客户需求信息是满足客户需求的前提条件。大规模定制企业要提 供定制的产品和服务满足每个客户个性化的需求，因而准确获取顾客 需求的能 力在实施大规模定制企业中就显得更加重要。MC定制企业通过电子商务、客户 关系管理及实施一对一营销的有效整合来提升其准确获取顾客需求的能力。电子 商务使 MC企业跨越中间环节，实现直销， 不但降低了产品的流通成本而且有助 于企业及时准确地获取客户需求信息；另外电子商务系统提供了制造商与客户、 制造商与合作伙伴快速沟通的平台，这个平台是 MC企业理解和引导客户需求、 与顾客与合作伙伴一起进行定制产品设计的基础条件。客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)以客户为中心，通过对企业业务流程的优化整 合。对客户资源进行研究和管理。从而提高客户的满意度和忠诚度。提高企业的 运行效率和利润。CRM以客户为中心的思想与 MC是一致的，大规模定制的企业 通 过 CRM实施一对一营销。能够系统、全面、准确地获取客户个性化的需求，使客 户需求定制信息在各部门传递共享，针对这些定制的信息安排设计、生产，为客 户提供满意的定制产品。 2．面向 MC 的敏捷产品开发设计能力。 大规模定制企业要以多样化、个性化的产品来满足多样化和个性化的客户的 需求，因此企业必须具备敏捷的产品开发设计能力。敏捷的产品开发 设计能力 是指企业以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开 发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用 化， 对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。MC企 业通过面向产品族的设计能力、模块化设计能力、并行工程、质量功能配置能力 和产品配置设计能力的有效整合来构建和提升大规模定制企业的敏捷产品开发 设计能力。大规模定制的产品设计不再是针对单一 产品进行，而是面向产品族 进行设计。它的基本思想是开发一个通用的产品平台，利用它能够高效的创造和 产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能 力得以优化。有利于 降低成本。缩短产品上市时间。还可以实现零部件和原材料的规模经济效应。而 模块化设计是对产品进行市场预测、功能分析的基础上，划分并设计出一系列通 用的功能模块，然后根据客户的要求，选择和组合不同模块，从而生成 具有不 同功能、性能或规格的产品。模块化设计把产品的多样化与零部件的标准化有效 地结合了起来。充分利用了规模经济和范围经济效应。并行工程是集成的、并行 的设计产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的系统方法。这种方 法要求产品开发人 员从一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报 废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。并行工程是基于 时间的竞争提出的设计方 法。可大大缩短产品的开发时间，充分考虑到了产品 的可制造性、可装配性，是大规模定制所需要的设计能力。质量功能配置能力是 在产品族规划中常采用到 QFD 技术，它从质量保证的角度出发，通过一定的市 场调查方法获取客户需求，采用矩阵图解法将客户需求的实现过程分解到产品开 发的各个过程和各职能部门，通过协调各部门的工作以保证产品的最终质量。使 得设计和制造的产品能真正满足客户的需求。产品配置设计能力是产品配置设计 根据客户需求确定产品结构和物料清单 (BOM)，配置出相应的定制产品。在大规 模定制模式下，产品品种繁多，如果没有一个有效的方法进行配置。大规模定制 将变为大规模混淆。客户可能因为无法 选择而放弃。产品配置设计可以方便地 配置出满足客户需求的产品，实现了设计的快速响应，缩短了订单响应时间。 3．柔性的生产制造能力。 多样化和定制化的产品对企业的生产制造能力提出了更高的要求。传统的刚 性生产线是专门为一种产品设计的，因此不能满足多样化和个性化的 制造要求。 MC要求企业具备柔性的生产制造能力。它主要通过企业柔性制造系统 (flexiblemanufacturingsystem。FMS)与网络化制造的有效整合及采用柔性管理 来构筑、提升其柔性的生产制造能力。FMS是由数控加工设备、物料运储装 置 和计算机控制系统等组成的自动化制造系统。FMS是一种高效率、高精度和高柔 性的加工系统。能根据加工任务或生产环境的变化迅速进行调整。以适宜于多品 种、中小批量生产。 网络化制造是一种基于 Intemet的企业联盟式的制造模式；网络化制造通过 改变企业的组织结构形式和工作方式。提高企业的工作效率、缩短产品的开发周 期及提升企业的柔 性制造能力。大规模定制生产企业通过 FMS与网络化制造的 有效整合所形成的柔性生产是一种市场导向型的按需生产。其优势是增强大规模 定制企业的灵活性和应变能力，缩短产品的生产周期，提高设备的利用率，改善 产品质量。企业要形成柔性的生产制造能力需要实施与之相应的柔性管理。柔性 管理即在动荡变化的环境下针对市场的复杂多 变性、消费需求的个性偏好。实 施富有弹性的快速反应的动态管理。 有效实施大规模定制的途径——延迟 大规模定制有助于企业进入新的市场，并吸引大量个性化需求不能被标准产 品所满足的顾客。然而，原始的大规模定制既浪费成本又没有效率。如果定制 的 产品在时间和成本上超过了顾客的预期，只会失去现有顾客。当然，如果无法实 施和履行规模定制的承诺，这对于企业来说也是一种损失。因此，如果没有与之 相 应的低成本且又高效率的供应链，大规模定制是难以实现的。 建立灵活的员工和组织结构是大规模定制的必备条件。另外，还需要其他方 法予以协助，比如减少循环周期时间，加强生产制造的反应度。例 如，电子数 据交换和计算机辅助定单的运用能够大量减少传送和处理客户定单的时间；而飞 机运输又能够大大缩短订货到交 货的时间。像柔性制造系统这样的技术，不但 可以缩短周期时间，而且还能提高对特定工厂的多种产品组合的反应灵敏度。最 后，最近发展起来的电子商务加强了沟通联系，并且能够提高企业在供应链运作 方面的决策能力。 无论是物流的改善、信息流的改进、循环周期的缩短，还是灵活的生产，都 不能使得企业在未来的市场上进行有效的竞争，但产品和流程设计却 有更大的 潜力。事实上，普遍认为产品 80%的制造成本是由产品的设计所决定的。机会就 在于产品设计和供应链的整合中。作为一种进行有效的大规模定制的手 段，一 些具有开拓性的企业已经运用了产品设计和供应链重建。其思想就是要设计产品 并且重组制造活动和供应链中的分发配送活动，从而使得产生多种产品的定制度 化步骤发生在供应链中最有效率的环节，同时使得供应链总成本降到最低。 供 应链总成本降到最低的同时使得供应链效率最优化的产品和流程设计的最根本 的原则就是“延迟”。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中， 最 终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。 所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延 迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部 件，尽量使 产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而 缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目 标是使恰当的产品在恰当的时 间到达恰当的位置（3R）。所以延迟化策略的基 本思想就是：表面上的延迟实质上是为了更快速地对市场需求做出反应，即通过 定制需求或个性化需求在时间和空间上的延迟，实现供应链的低生产成本、高反 应速度和高顾客价值。 规模 定制系统 规模定制不是传统意义上的鞋匠按脚的尺码制鞋、裁缝为不同顾客量体裁衣。 现代的规模定制是一项系统工程，它的运作是建立在一系列系统协调配合的基础 之上的。 1．信息系统 这一系统包括：建立与顾客的联系，运用不同方式收集他们的建议和要求， 并据此推出产品；通过各种途径向目标市场顾客介绍规模定制的商品种类、定制 方法、价格等信息，激发他们的购物热情，通过电话、因特网等办法迅速接受订 货。 2．生产系统 规模定制对传统的生产流程和生产秩序是一种挑战，它要求建立一种与现代 化信息技术相适应的新工艺、新流程。上海别克轿车流水线上实施"柔性管理" 就是一例，在接到顾客订货要求后，在同一条流水线上，各有关工序根据传递系 统的信息，对每一辆 车进行不同配件的组装。因而，-'辆辆轿车、面包车从同 一条流水线上下来，却分别赋予每辆车不同的个性和特色。当生产系统能用电脑 进行控制时，这一过程将 更加简洁。 3．分销系统 规模定制的分销系统分直接和间接两种。对于直接分销系统，企业要组织快 速、方便的货运系统。汽车、电脑、室内装潢等宜采取直接分销方式，这是因为 商品本身价格较 高，加上实行定制，又会增加一定费用，环节过多势必加大顾 客负担，导致商品市场竞争力下降；同时，这类商品在销售同时须伴随一定的安 装、调试及售后服务等活动，这类服务活动由制造商提供才最有权威性。对于家 电、化妆品、保健品、玩具等则可以建立间接分销网络，通过中间商去接受订货， 组配商品和销售商品。为此，需要建立一种机制，使生产商和中间商能建立起一 种稳固的关系，成为一个利益共同体，使中间商乐于接受 这种崭新的分销方式。 4．服务系统 现代规模定制实质上是建立在现代化科学技术基础上的高质量服务系统，由 于传统的生产方式造成产销在信息、时间、空间、数量结构诸方面的背离，造 成 一定的产销阻隔，规模定制要缩小这一差距，很大程度依赖于服务。尤其当规模 定制采取直接分销方式时，企业要建立起顾客完整的购物档案，以便于沟通。现 今 发展起来的新的传播形式，为这种沟通提供了可能。 大 规模定制案例分析 “戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析[1] （一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景 1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先 的 IT产品及服务提供商。戴尔公司于 1984年由迈克尔²戴尔创立。戴尔公司是 全球 IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站 采用直销 手段销售戴尔计算机产品，2004年 5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名 第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在 20年的时间里从一个电脑零 配件组装店发展成为世界 500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管 理是其实现高速发展的保证。 2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立之初是给客 户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的 IBM、惠普等 公 司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值 链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务 和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造 了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目 的， 而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实 现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是 其 核心竞争力所在。 （二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础 1. 零部件标准化。产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模 定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和 零部件族，设 计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。 这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化 有效地结合了起来， 这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说， 人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非 100%定制。 因此，实行大规模定制的 关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性 需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应 链来组织生产和供应，以确保定 制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产 品最大的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自 己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品 PC、笔记本、服 务器，包括以后 OEM的 EMC的存储系列、Brocade的 交换机系列等，都是兼容 性、开放性极强的标准化产品。 2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装 配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的 模式 特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于 PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占 PC成本的很小 部 分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。按订单装 配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的 及 时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共 享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了 企业响应能力的提高，使供应链 管理成为差别化竞争优势的重要来源。 3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平 台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提 出定制要求， 主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后 通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行 采 购的依据，而通过采购也使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术 和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系 统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有 90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保 持 2小时 的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为 的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司 的材 料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信 息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到 生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的 实施基础。 （三）“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电 话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直 接把产品 送达客户。这种模式的核心是直销背后的一系列采购、生产、配送等环节在内的 供应链的快速反应能力，利用先进的信息手段与客户保持信息的畅通和互 动， 了解每一个顾客的个性化需求。可见，“戴尔”的直销模式是以直线定购为手段， 凭借其高效的供应链管理对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服 务。这种模式也使得分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结 构逐渐转变为由原材料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式的网络结 构，如下图所示。 从上图中可以看出，随着互联网络的发展和电子商务的普及，电子商务平台 已经取代了分销商和零售商成为“戴尔”和客户联系的桥梁。客户通 过电子商 务平台向“戴尔”提出定制要求，“戴尔”通过数据挖掘等先进技术从中进行信 息采集和整理，而后通过客户关系管理（CRM）对客户订单进行分解。分 解后的 订单信息成为企业采购的重要依据，而通过采购也使“戴尔”与零部件制造商和 原材料供应商紧密联系在一起。其次，由于供应商和零部件 制造商在一开始是 以需求预测来决定其库存的，因此“戴尔”应将通过电子商务平台采集到的客户 信息及时传递给供应商和制造商，以使他们的库 存尽可能地降低。最后，当“戴 尔”将客户的定制产品送交客户手中后，还应将客户的反馈信息传递到 CRM系统 中，以期更好地与客户进行沟通。 （四）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的特点 1. 严格挑选供应商，与供应商虚拟组合，建立合作伙伴关系。“戴尔”拥 有一整套的供应商遴选与认证制度，对供应商的考核标准主要是看其能否源源不 断地提供没有 瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，还涵盖了整个产品生产 过程，即要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为“戴尔”的供应商， 企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的比较 优势，特别是供应能力必须长期稳定，以防由于供应不稳定而影响“戴尔”对最 终用户的承诺。在对供应商考核时， “戴尔”采取了“安全量产投放（SAFE LAUNCH）”的办法，根据对供应商的考核结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的 规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。与供应商虚拟组合是区别于 传 统经营的一种新型模式，它突破了组织的有形界限，仅保留组织中能代表企业特 征的关键性功能，按照比较优势理论和核心竞争力原理，将组织中非核心业务外 包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。因为顾客的需求时刻都会发生变化， 所以产品零部件的生产也必需紧跟 市场，如果“戴尔”自己生产零部件，那不 仅需要大量的资金与技术的投入，还要有强有力的研发能力来保持零部件与市场 需求的同步，这将大幅度增加成本，况且 “戴尔”也确实没有其他供应商更专 业，于是“戴尔”采取把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对 方结成联盟，共同满足顾客需求。 2. 高效库存管理——物料的低库存与成品的零库存。在库存数量管理方面， “戴尔”一直以物料的低库存与成品的零库存著称，其平均物料库存仅为 5 天， 而在 IT业界， 与“戴尔”最接近的竞争对手也有 10天以上的库存，业内的其 他企业平均库存多是达到 50天左右。因材料成本每周都会有 1%的贬值，故库存 天数对产品成本有很大的影响，仅低库存这一项，就使戴尔产品比其他竞争对手 拥有 8%以上的价格优势。客户订单经“戴尔”的数 据中心传到供应商公共仓库， 再由“戴尔”的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。而伯灵顿在接到“戴 尔”的清单后 1小时内就能把货迅速配好，不到20分钟就能 把货送达。“戴尔” 的库存管理并非仅仅着眼于“低”，通过对其供应链的双向管理，全盘考虑用户 的需求与供应商的供货能力，使两者的配合达到 最佳平衡点，进而实现“动态 库存平衡”，这便是“戴尔”库存管理的最终目标。 3. 有效的客户关系管理（CRM）。“戴尔”通过对关键客户的“一对一营销”， 能准确快速地把握客户个性化需求。在大规模定制模式中,企业和客户的关系是 一种 协调互动的关系，完全超越了企业通常收集信息、满足客户需求的内涵。 生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。生产企业不再是仅为争取客户满 意，为使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被 动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企 业和消费客户互动，相 互融合。当顾客在 “戴尔”的帮助下确定了自己的需求后，销售人员便根据顾 客的要求，为他们提供所需的产品。产品售出后,对顾客的了解并没有结束，销 售人员还会通过电话、互联 网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进 行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。戴尔公司认为，了解顾客与了解自己 同等重要，要为顾客创造完整的消费体验，公司应该立足于顾客的角度去研发新 产品，为顾客来量身定做，实现“互动效应”。 （五）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的弊端 再优秀的企业也有其不足之处。戴尔公司在经历了迅猛发展直至成为 PC行 业霸主以后，也开始遭遇到业绩下滑和产品质量投诉等一系列问题。 这说明随 着市场的激烈竞争和顾客需求的变化，固有的模式必须不断地创新和完善。“戴 尔”追求标准化，满足最大多数人的最常用的需求，以致采购成本过低，难免出 现产品质量问题。虽然大多是些小毛病，靠“戴尔”的售后服务可以弥补和解决， 但毕竟影响了客户体验价值的实现。由于“戴尔”是采用按订单装配（ATO）的 生产模式，这虽能保证标准化的零部件得以大规模生产，但 在客户定制方面， 却由于客户订单分离点（CODP）的靠后，使得只有装配活动及其下游的活动是由 客户订货驱动的。在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾 客也许不满足于 自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是要求产品从外观到功能全方位 的定制。 （六）、结论与启示 “戴尔”通过“按订单装配”的大规模定制生产模式，利用现代化的网络技 术将批量生产的低成本优势与个性化定制生产的高附加值优势完美地结合起来， 这不仅降低了其库存成本，搜集到了顾 客的需求信息，而且还大大提高了他们 的满意度。“戴尔”通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，实现了即时 生产和零库存，并且与供应商虚拟整合，构建了核心竞争力，而这一切都依赖于 标准化的产品零部件设计和先进的信息技 术平台。“戴尔”正在逐步转向全球 范围的综合供应链管理，这样各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体 系，在全球范围内有效地实现了整合，使资源配置更加高效合理。 面对竞争日益激烈的市场，企业要想在市场竞争中占得先机并持续发展，生 产模式和管理思想的革新势在必行。“戴尔”公司面向大规模定制的 供应链管 理模式，对于国内企业来说是有一定借鉴意义的。企业实施面向大规模定制的供 应链管理必须解决三个问题:一是实现企业内部资源的有效整合。企业必须 认识 到现有产品的合理化、零部件的标准化是面向大规模定制的供应链管理的基础， 应注重延迟策略的应用与信息平台的搭建及信息技术的应用，并确保灵活的组织 结构以发挥供应链优势。二是要建立战略合作的外部协作关系，快速整合企业外 部资源，确保组织能够快速供应，并且应对所有供应厂商的制造资源进行统一调 配与集成，有效地对供应商进行整体评价，与供应商建立战略合作同盟。三是要 准确快速地把握客户需 求，建立以顾客为中心客户关系管理。建立及管理客户 数据库系统，开展“一对一”营销，建立网络营销平台，这样才能确保面向大规 模定制的供应链管理获得成功。 参考文献 1. ↑ 汪旭晖.面向大规模定制的供应链管理:基于"戴尔"的案例分析.经济与管理.2007 年 7 期 14. 朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器 朱兰的质量三元论 (重定向自朱兰三步曲) 朱兰三部曲（Juran Trilogy）或品质三部曲（Quality Trilogy） 每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对 “超严格的质量要求”，要努力使自己达到世界级的质量水平。 ──朱兰（伟 大的质量 导师） 目录  1 质量无极限  2 质量管理的三重角色  3 朱兰三部曲  4 质量管理的突破历程  5 质量螺旋和二八法则 质量无极限 随着社会的发展和科技的进步，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业间 的竞争也不断加剧，这一切都要求企业对自身产品质量和服务质量提出更高的要 求。有两句话可以形象地描述这种情况：“质量无极限”、顾客就是上帝“。 社会发展与科技进步对各种产品都提出了新的要求，而这一切在电子产品中 体现得尤为突出，其不合格率由过百分率、千分率的数量级，降低到 百万分率， 乃至十亿分率的水平。 根据世界贸易组织最新的统计数据显示，当今世界，服务贸易总额在全球贸 易总额中所占的比率已经达到 20%。这使我们很容易联想到，质量已经成 为增 加市场占有率的关键因素，企业想占领市场，就必须在产品质量上下功夫，次级 的产品想在苛刻的市场和顾客面前赢得一丝生存窨已不再可能。 同时，质量科学伴随着经济和科技的飞速发展，开始得到人们广泛的关注。 随着企业在管理理论和实践上不断的自我丰富和完善，“质量科学” 也逐步拥 有了它自身完备的生存基础，并建立起一套完善的学科体系。 正是由于这些发展，科学界才出现了以戴明（Edwards Deming）、费根堡姆 ()、朱兰()、克劳斯比（Philiph Crosby）等为代表 的世界级“质量管理大师”。 作为世界著名的“质量管理大师”，在质量科学领域，朱兰博士的经典之作 有：<<管理突破>> 及<<质量计划>>两本论着。 由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为“当今世界质量控制科学的名 著”，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓 越的贡献。 朱兰所倡导的质量管理理念和方法始终深刻地影响着全球企业界，并引领世 界质量管理的发展方向。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰 三部曲”。他还最早将帕累特原理引入质量管理领域，从而为“质量科学”的进 一步发展做出了巨大 的贡献。 为了使自己的理论得到广泛传播，朱兰常年奔波于世界各地，他共在 30多 个国家和地世举办过近 300期“质量控制之管理”培训班，培训的 经理和专家 约 2万人。他获得的荣誉包括 12个国家的专业协会和名誉团体所授予的 30余枚 勋章、会员资格和名誉会员资格等。 当然，这一切的成就都离不开他在“质量科学”领域所作的深入研究和巨大 努力。 质量管理的三重角色 质量管理活动范围的扩展主要是基于“三重角色”这一观点，在这一观点的 指导下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色 开 展工作。 作为一个好的顾客 应该使供应者了解和认同自己的看法，并使之文件化；迅速、巧妙地将有缺 陷地供应返回给供应者；向供应者反馈供应质量数据。 作为一个好的处理者 应该学习和使用质量技术数据；持续不断的改进过程，减少缺陷；将过程、 缺陷等级和持续改进项目文件并展示出来。 作为一个好的供应者 理解顾客的要求，认同并文件化交付能力；减少输出的缺陷和波动；从顾客 的角度度量输出的质量。 总之，“三重角色”就是完成“接收输入的信息和物品；将这些输入转化为 产品输出；将产出交付给顾客”这一过程时所担负的角色，它是质量管理在简单 意义上的一种步骤化模式。 朱兰三部曲 朱兰提出了“质量三元论”的观点，该理论将管理过程分为三个步骤：计划、 控制和改进。这就是有名的“朱兰三部曲”。“朱兰三部曲”中各个环节的 设 置都有它特定的原因。 质量计划(Quality Planning) 这一步骤很有必要，它是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不 可少的。  确定顾客  明确顾客要求  开发具有满足顾客需求特征的产品  建立产品目标  开发流程满足产品目标  证明流程能力 质量控制(Quality Control) 质量控制可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是 “三部曲”中的重要环节。  选择控制点  选择测量单位  设置测量  建立性能标准  测量实际性能  分析标准与实际性能的区别  采取纠正措施 质量改进(Quality Improvement) 更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的。  确定改进项目  组织项目团队  发现原因  找出解决方案  证明措施的有效性  处理文化冲突  对取得的成果采取控制程序 “朱兰三部曲”中的三个步骤既有各自的目标，又相互联系。它作为一个实 现质量管理目标的成功阶梯，还需要一些鞭他条件才能有效地施行，例如要有 积 极向上的领导力和环境以及对质量的有力支持等。 没有一个相当完善的质量文化为基础，即使“朱兰三部曲”有天大的“魔 力”，也不能充分发挥它的作用，因为在复杂的企业管理中，一个小小的 因素 都可能对公司的各层人员产生影响，更何况“领导力”和“环境”等并不是可被 任意忽视的小因素！ 质量管理的突破历程 “突破历程”是朱兰博士综合了他的基本学说以后提出来的。如下几方面是 此历程相应的一些关键环节： 突破的取态 管理层必须先明确突破的迫切性，然后创造有利于实现突破的环境。因此， 首先必须搜集资料来证明问题的严重性，而其中最具说服力的资料惟 有质量成 本。 为了可以获取丰富的资源来推进改革，必须将预期的效果用货币形式表示出 来，并以投资回报率的形式展现出来。 抓关键的少数项目 在众多的问题当中，要善于找出关键性的少数。通过 80/20分析，并强调关 键的少数，然后再集中精力优先处理。 寻求知识上的突破 可以让两个不同的组织去领导和参与变革──它们可以分别被称作“策划 委员会”和“诊断小组”。策划委员会主要由来自不同部门的高层管理人员组成， 让他们新自负责制定变革计划、指出问题存在的原因，并授权作试点改革、协助 克服抗拒的阻力， 以及贯彻执行解决方案。诊断小组可以由质量管理的专业人 员及其部门经理组成，全面负责查找、分析问题。 进行综合分析 诊断小组研究问题时首先要提出假设，以及通过试验来找出真正的原因。此 外，它还有一个重要任务就是，去调查不良产品的出现是操作人员的 责任还是 管理人员的责任。 如果是操作人员造成的责任，则必须同时满足下述三个基本条件：操作人员 清楚他们应该做什么，要有足够的数据可以说明他们所作的贡献，要 有能力发 迹他的不良的工作表现。 决策怎样克服变革的抗拒 变革中的关键任务首先是要明确变革对他们的必要性。光凭逻辑性的论据是 绝对不行的，必须让他们参与到制定决策及变革内容的工作中来。 推进变革 所有要变革的部门必须密切合作，每一个部门都要清楚问题的严重性、不同 的解决方案、预期的效果、变革所需成本，以及评估变革给员工带来 的冲击及 影响。管理者必须对这些因素进行全面的分析和考虑，并给员工提供适当的培训。 建立监督体制 在变革过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。适 当的跟进工作在此显得非常重要，因为它能够监测整个实施过程和及 时解决突 发问题。 质量螺旋和二八法则 朱兰博士在 1994年曾说：“20世纪以‘生产力的世纪’加载史册，未来的 21世纪将是‘质量的世纪’。” “质量螺旋”是朱兰博士提出的另一个关于质量控制的重要理论。朱兰认 为，为了获得产品的最佳使用效果，需要进行一系列相关的质量管理活动。 这些活动主要包括市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、 销售、反馈等各个环节。同时，这些环节又在整个过程的周而复始 的循环中螺 旋式上升。因此，它也可被称为“质量进展螺旋”。 在质量进展螺旋的工作实践中，朱兰博士依据大量的实际调查和统计分析认 为：在所发生的所有质量问题中，仅有 20%是由基层操作人员的失误造成的，而 其中 80%的质量问题是领导者 造成的。此外，他还得出 80%的质量问题是在 20% 的环节中产生的。 同是，在 IS09000国际标准中，与领导者责任密切相关的一些因素占有相当 大的比例，这种关系在客观上也证实了 80/20 法则在质量管理中 的普遍存在。 不久的将来，产品质量将面临更大的挑战，这是每一个企业管理者都可以预 见的。社会工业化引起了一系列环境问题，它严重的影响着人们的生活质量。 朱兰认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。随着全球经济和科学技术 的快速发展，有关质量的概念必然会拓展到各个社会领域，其中包括 人们赖以 生存的环境质量、卫生保健质量，以及人们在社会活动中的精神需求和满意度等 等。 同时，朱兰博士的生活质量观也集中地反映了人类经济活动的共同目的：经 济发展的最终目的，是为了不断满足人们日益增长的物质和文化生活 的需求。 也就是说，没有需求的拉动，经济发展将难以实现。 环视当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间产品及服务的竞争所替代。质 量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的。用户完 全满意已 经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最基本要求。 因此，每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要 面对超严格的质量要求“，都要努力使自己达到世界级的质量水平。 15. 零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次革命 零缺陷管理法 零缺陷管理(Zero Defect Management)、零缺陷（Zero Defects,ZD）、无缺点、 缺点预防、零缺陷品质管理 目录  1 什么是零缺陷管理  2 零缺陷管理的基本内涵和基本原则  3 零缺陷的工作标准  4 菲利浦·克劳斯比与“零缺陷”  5 树立零缺陷管理的理念  6 零缺陷管理的实施步骤 什么是零缺陷管理 零缺陷概念的产生： 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的 菲利浦²克劳斯比（Crosbyism）在 20世纪 60年代初提出“零缺陷”思想，并 在美国推行零缺陷运 动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到 了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继 而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷管理最早应用于美国马丁马里塔公司（Martin Marietta Materials Inc.）的奥兰多事业部，又称零缺点。1962 年该公司为提高产品的可靠性，解 决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施零缺点计划，获得 了成功。第二年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺点计划，并增加了 消除错误原因建议这一重要内容，从而使无缺点计划 更加完善。1964年初，美 国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺点计划，许多民用工业企业也相 继实施零缺点计划。1965年 5月，日本电气股份公司首先在日本开展了零缺陷 管理，称为零缺陷运动。日本一协会还专门向美国派遣了“零缺点计 划”考察 团，并组织了推进零缺点计划研究会。仅一年多的时间。在日本开展零缺点运动 的公司就有 100多家。 零缺陷管理简称 ZD。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥 人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没 有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免 论”，树立“无 缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以 完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺 点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自 己工 作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的 态度把工作做得准确无误，在生产中从产品 的质量、成 本与消耗、交货期等方 面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使 产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质 量 的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 在美国，许多公司常将相当于总营业领的 15％到 20％的费用用在测试、检 验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本 上， 所以真正浪费的原因是质量低劣。如果我们第一次就把事情作对，那些浪 费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。 零缺陷管理的基本内涵和基本原则 "零缺陷管理"的基本内涵和基本原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通 过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺 陷 趋向于" 零"。其具体要求是： ①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、 技术或零 部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务； ②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责 任落实到位，不允许存在失控的漏洞； ③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的 措施，保证差错不延续并提前消除； ④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发 挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主 体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷； ⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动 态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。 零缺陷的工作标准 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可 接受质量体系的标准来做事情零缺陷。在可接受的质量体系中，都是按照固定的 比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。他认识到：工作标准必 须是零缺陷，而不是差不多就好。零缺陷的工作标准意味着任何时候都要满足工 作过程的全部要求。它是一种庄重 的个人承诺，即按大家都同意的要求去做。 如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要求的情形妥协，而是要极力预 防错误的发生，这样顾客也就不会得到不 符合要求的产品或服务。这是工作标 准的重要意义。 菲利浦²克劳斯比与“零缺陷” 全世界公认的“零缺陷之父”—克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战 结束后，为了获得一份有保障的工作以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业 兴 起的浪潮，找到了一份质检员的工作。由于他具有医学背景，因此能够从医 学的角度看待质量检验这项工作，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验 尸”，并不能提高质量。在医生看来：只有加强预防，才能 够避免病人得病。 克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。 在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的核心：应用客户化的思维。 只有应用客 户化的思维，了解客户的需要，才能够让客户回头。 后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任项目经理。他发现，大家做 件事情的时候都不愿意第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制作招标 书的时候，总是会 制定一个返工期。因为按照可接受的质量体系的比例，总是 有一些工作需要返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司 有这样的制度：一个人一 个月的病假不能超过三天，甚至规定有 1%的死伤率。 也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒谬现象的原因是， 大家逐渐接受了“人非圣 贤，孰能无错”的思想。克劳斯比意识到：事情需要 第一次就做对，决不允许有错误，避免个人与机构之间的双重标准。这就是零缺 陷管理的心态。 由于个人在机构中的地位太低，没有高层的支持就无法打破双重标准。为此， 克劳斯比退出了公司，进入了国际电报电话（ICQ）公司的高 层，担任质量副总 裁。到了高层之后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。 因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思维， 得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于止境的精神和勇于向现实挑战的勇 气，得益于高层的战略思维。没有零缺陷的精神与思维，绝不可能有质量管理。 1963年，美国国防部开始将克劳斯彼得零缺陷概念全部推广 到 GE、波音， 以 及日本的 NEC等公司。这 样，零缺陷的概念逐步得到了认可和推广，美国在 1988 年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的核心框架体制亦是克劳 斯比质量奖。 1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在 一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克 劳斯比先生 虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来 越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化， 并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。 1.医生的视角：预防产生质量 从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品 质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制 造业：检 验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量 原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告 知已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在 过程的设 计阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预 防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问 题 的查找和补救上面。 2.店员的感悟：要用客户化的思维 克劳斯比在做普通店员的过程中，认识到了解客户需求对提高销售量的重要 性。质量好的定义并不是完美无缺，而是是否能够满足客户的需要。只有为顾客 提供满意的产品或服务，顾客才会 有长久的信任，保持对产品的忠诚。因此， 客户化的思维方式是现代管理的核心。 3.项目的实践：工作标准必须是零缺陷 克劳斯比在担任项目经理的过程中发现，人们总是遵循传统的智慧，按照可 接受质量体系（AQL）的标准来做事情。在可接受的质量体系中， 都是按照固定 的比例来分配不合格产品的数量，这样产生了大量的浪费。 他认识到：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。零缺陷的工作 标准意味着任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种庄重的 个人承诺， 即按大家都同意的要求去做。如果要让工作具有质量，那么就绝不能向不符合要 求的情形妥协，而是要极力预防错误的发生，这样顾客也就不会得到不符 合要 求的产品或服务。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。 树立零缺陷管理的理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的 质量管理计划，就能预防不良品的产生，使工作发挥高效生产力而且充满乐趣， 不会整天为层出不穷的质量问题头痛不 已。 要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以 对于工作中的缺点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率 等，纵容人们的这种观念。零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛 弃“难 免论”，认为人都有一种“求全”的基本欲望．希望不犯错误，把工作搞好。 ② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他 们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却 当作主角，认 为只有全体员工都求握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作 缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。 ③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以 正确的工作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设，赋予员工 以无误地 进行工作的动机，认为做工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿 望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美元缺。 零缺陷管理的实施步骤 把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质， 树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划 地 付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行： ⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立 组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自 觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。 公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建 立相应的 制度；要教育和训练员工。 ⑵确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到 的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种 形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。 ⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明 确小组的职责与权限。 ⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误 原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出 建议，也 可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。 ⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指 出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职 工消除缺 点的信心和责任感。 大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵 又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更 应该做的 是，如何防患于未然。零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，使领导者的心愿 一清二楚地表达出来，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目 的。 美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费 1 美元， 可 降低成本 170美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅 1965年 5月至 12月间，成本就降低了 1亿日元以 上，而直接用于零缺点运动的费用为 60万 日元，表扬费用 120万日元．两项合计仅 180 万日元。开展零缺点运动的效益还 表现在：提高产品的可取性，减少废 次品和返修、检验等费用，降低产品成本； 提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机；保证交货日期，增强用户信用， 从而增强企业的竞争能力等等。 16. QC 七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具 新的七种质量控制工具 新的七种质量控制工具 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体 系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法， 这个方法恰巧有七项，为有别 于原有的 QC七大手法，所以就称呼为新 QC七大手法。主要运用于全面质量管理 PDCA 循环的 P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据 资料，进行质量管理。常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预 防，新的七种质量控制工具与其相互补充。 目录  1 一、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM)  2 二、关联图法 (Inter-relationship diagraph)  3 三、系统图 (Tree diagrams)  4 四、KJ 法 (Affinity diagrams)  5 五、矩阵图法 (Matrix diagrams)  6 六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis)  7 七、PDPC 法(Process Decision Program Chart)  8 使用新 QC 七大工具的益处 一、箭线图法 (Arrow Diagram Method，ADM) 箭线图法，又称矢线图法，是网络图在质量管理中的应用。箭线图法是制定 某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别 是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。 二、关联图法 (Inter-relationship diagraph) 关联图法，是指用一系列的箭线来表示影响某一质量问题的各种因素之间的 因果关系的连线图。质量管理中运用关联图要达到 以下几个目的。 1、制定 TQC活 动计划； 2、制定 QC小组活动计划； 3、制定质量管理方针； 4、制定生产过程的质量保证措施； 5、制定全过程质量保证措施。 通常，在绘制关联图时，将问题与原因用“○”框起，其中，要达到的目标 和重点项目用“ ”圈起，箭头表示因果关系，箭头指向结果，其基本图形如下 图所示。 三、系统图 (Tree diagrams) 系统图，是指系统寻找达到目的的手段的一种方法，它的具体做法是将把要 达到的目的所需要的手段逐级深入，如下图所示。 系统法可以系统地掌握问题，寻找到实现目的的最佳手段，广泛应用于质量 管理中，如质量管理因果图的分析、质量保证体系的建立、各种质量管理措施的 开展等。 四、KJ 法 (Affinity diagrams) KJ法是 日本专家川喜田二郎创造的，KJ 是他的名字打头的英文字母缩写。 KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在 联系进行分类整理， 抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。这种方法是开拓思路、集中集体智慧 的好办法，尤其针对未来和未知的问题可以进行不受限制的预 见、构思、对质 量管理方针计划的制定、新产品新工艺的开发决策和质量保证都有积极的意义。 五、矩阵图法 (Matrix diagrams) 矩阵图法运用二维、三维„„多维矩阵表格，通过多元因素分析找出问题和 造成问题的原因。矩阵图的基本形式如下图所示。 二维矩阵图中，从造成问题的因素中找出对的因素形成 R（R1，R2，R3„„） 和 L（L1，L2，L3„„）一列一行因素，在列 Ri和 行 Li的交点上表示各因素 的关联程度，从而找出解决问题的着眼点。 矩阵图主要运用于寻找改进老产品的着眼点和研制新产品、开发市场的战略， 以及寻找产品质量问题产生的原因、确立质量保证体系的关键环节等质量管理工 作。 六、矩阵数据分析法 (Matrix Data Analysis) 当矩阵途中各对应因素之间的关系能够定量表示时，矩阵数据分析法是对矩 阵图的数据进行整理和分析的一种方法。这种方法主要用于影响产品质量的多因 素分析、复杂 的质量评价。 七、PDPC 法(Process Decision Program Chart) PDPC 法，又称过程决策程序图法，将运筹学中所运用的过程决策程序图应 用于质量管理。PDPC法是 指在制定达到目标的实施计划时，加以全面分析，对 于事态进展中可以设想的各种结果的问题，设想和制定相应的处置方案和应变措 施，确定其达到最佳结果的方 法。 PDPC法可 以在一种预计方案不可行或效率 不高出现质量问题时采用第二、第三„„方案，确保最佳效果。PDPC法适 用制 定质量管理的实施计划以及预测系统可能发生的问题并预先制定措施控制质量 管理的全过程。 使用新 QC 七大工具的益处 1. 迅速掌握重点---即时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。 2. 学习重视企划---有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。 3. 重视解决过程---重视问题解决的过程，不只是要求成果。 4. 了解重点目标---拥有正确的方向，不会顾此失彼。 5. 全员系统导向---强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。 17. 丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式 丰田式生产管理 (重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种 独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20多年 的探索和完 善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物 流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完 整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录  1 丰田式生产管理简介  2 TPS 的由来  3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润  4 丰田式生产管理哲理的理论框架  5 丰田式生产管理的关键原则  6 丰田式生产管理的四大规则  7 把握 TPS 的几个要点  8 丰田式生产管理：工人如何学习规则  9 日本邮政：导入丰田式生产管理  10 参考文献 丰 田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首 家税前盈余超过 1兆日元(亿美元)的企业 ———丰 田，其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际， 张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的 良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改 变僵固思维模式，引进“丰田 式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车 厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达 46亿美元，销售额比前 一年同期 增长 %为 657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量 600万辆的目标”，“要从现在全球 10%占有率提升至 15%”。 TPS 的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量 的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品 种、小批 量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资 源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田 喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点， 创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践” 嫁接”的产物。2O世纪 50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决 后勤军需问 题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日 本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发 现日 本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业 了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了 MTP (中级 管理技术)和 JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套 教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美 式管 理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了 TPS。 丰 田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价 = 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润 = 售价－ 成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型 在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的 利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为： 成本 = 售价－ 利润 减少浪费--降低成本的主要手段 什么是浪费？ 不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费； 尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费 丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。 丰 田式生产管理哲理的理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基 础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 准时化 (JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高 质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础， 以平准化(Leveling System)为条件。所谓 拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产， 对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制 品量，从而形成全过程的拉动控 制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人 为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工 件流具有加工工时上 的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式 运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上 的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任 何人发现故障问题都有权立即停止 生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员 工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的 改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、 生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 ②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作 (包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动 作，不良品 的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 ③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它 是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到 难的原则，不断地改 善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长 期的积累，获得显著效果。 丰 田式生产管理的关键原则 丰田式生产管理的关键原则归纳如下： 一、建立看板体系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需 求，后面的工程人员通过看板告 诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少， 何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省 库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。 二、强调实时存货(Just In Time)。 依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰 田独创的生产管理概念，在 80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多 企业沿用并有成功的案例。 三、标准作业彻底化。 他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定 了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说 标准是一 成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的 在于促进生产效率。 四、排除浪费、不平及模糊等。 排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。 即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪 费。这是丰 田生产方式最基本的概念。 五、重复问五次为什么。 要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然 后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。 六、生产平衡化。 丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大， 则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求 各生产工 程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降 低库存与生产浪费。 七、充分运用“活人和活空间”。 在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这 些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一 个生产线 原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工 作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工 作 体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价 值。 八、养成自动化习惯。 这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成 好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说： “做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让 人员的素质越来越高， 反应越快越精确。 九、弹性改变生产方式。 以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时 会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作 业生产。NEC的手机制 造工 厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率， 他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。 丰 田式生产管理的四大规则 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基 本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔 接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四 条规则如下： 规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。 规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的 方式必须明确无误，非“是”即“否”。 规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。 规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低 的组织层面上进行。 这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测， 以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化 的体系才得 以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。 把握 TPS 的几个要点 精益生产是 TPS的精髓。早在 1996年，美国学者 James P．Womack和英国 学者 Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS 就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各 种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽 车计划组织的专家对 TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生 产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又 是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我 满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才 能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系 统， TPS才能在企业实施到位。 持续改善是 TPS的基础。可以说，没有改善就没有 TPS。这里的“改善”包 括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上， 永远存在着改 进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改 进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产 过剩、库 存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费， 都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管 理 思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用 由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期 成 效。 全员参与是 TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里 曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的 职工 队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、 看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动 等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开 具有积极性、主动性、创造 性的人。所以，推行 TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和 自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方 法。 IE(工业工 程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术， 根据本国民族文化特色加以发展、应用。为 TPS这一先进的生产管理模式提供了 坚实的基 础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问 题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用 IE的知识来解决生产的组织 与运行问题， 如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如 何保持生产或服务的质量等等。美国是 IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经 济霸主地位。英国、德国、日 本以及亚洲四小龙都成功引进了 IE，促进了本国 经济的腾飞，这些发达国家和地区的 IE建设与发展经验，值得导入 TPS的国内 企业借鉴与效仿。 丰 田式生产管理：工人如何学习规则 如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田 的管理者并不具体告诉工人和主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法， 让 工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工 作现场，向正在工作的工人提出一系列问题： ●你是怎样做这项工作的？ ●你怎样判断自己做的方式是正确的？ ●你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？ ●如果遇到问题，你会怎样处理？ 这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经 历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来 设计各种 作业。 所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是 一种非常有效的教学方法，但是员工获得的知识却是隐性的，所以， 只有当管 理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方才 能够被成功地复制和移植。 日本邮政：导入丰田式生产管理 日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投 递地址分拣作业由 2次减为 1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使 邮政部门的生产效率提高了 20％。邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以 削减亏损邮政部门的成 本。 越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从 2003年 1月开始推进业务效 率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施， 2004年 2月邮政 部门职工的总劳动时间比以前减少了 2成。在进行了人员调整之后，越谷邮局把 剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。日本邮政从 2004年 4月起，在 1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高 10％的生产效率， 并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费 为主的经费 400亿日元。 参考文献  丰田式生产管理的 9 项关键原则 --石滋宜（全球华人竞争力基金会董事长）  破译丰田生产体系的 DNA -- 哈佛商业评论 18. 品管圈：广为认可的品质管理的运作机制 品管圈 品管圈(QCC,Quality Control Circle) 目录  1 品管圈(QCC)的含义  2 品管圈的基本思考方向  3 品管圈的由来 o 美国的始祖 o 日本品管圈的沿革 o 日本施行的结果  4 实施品管圈需要注意以下问题  5 QCC 辅导流程模式及主要输出内容 品管圈(QCC)的含义 品管圈（Quality Control Circle,缩写 QCC）就是由相同、相近或互补之 工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称 QC小 组，一般 6人左 右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7 手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一 种 比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结 合。现代的 QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、 工艺、管理方面扩展。 品管圈的基本思考方向  我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。  因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。  而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮 忙找出解决的方法。  最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。 所有参加者都可以获得以下的好处：  品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。  彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。  更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。  改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生 活上。 品管圈的由来 美国的始祖 起始于 1950年 Deming﹝戴明﹞ 教授的统计方法课程，以及 1954年 Juran ﹝朱兰﹞ 教授的质量管理课程。 日本品管圈的沿革 （品管圈活动是由日本石川专馨博士于 1962年所创，国内多称之为质量管 理小组）日本人不只是训练工程师与主管 阶层而已，而是有计划的大量提高生 产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领 域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品 管的方法后，可以缩减庞大的 品管部门以及专门的工程师。 日本施行的结果 日本到了 1966年四月就有超过 10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：  每圈平均节省美币 3,000 元  日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益  经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划  分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发  工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清处的判读标准、更完整的手法，更好 的数值回馈和管制图。 实施品管圈需要注意以下问题 1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”， 当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的 思想意识，才能使员工焕 发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为： 企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥， 因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导 人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教， 对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化 形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以 “诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企 业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与 全体员工 上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效 益一定会提高。 2.领导要重视 QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞 QCC活动。QC 源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种 劳动的员工，围 绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要 动员所有员工积极、热情的投入到搞 QCC活动中去，而这一基本要 素又必须是 企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视 QCC活动，注重质量管理， QCC活动才会如虎添翼。 3.加大内部工作岗位培训力度，充实 QCC 技术力量。我们常说的“质量兴业” 实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素 质，像我们这种服 务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分， 也是提高 QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导 者，是缺乏远见 的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有 这样才能促进员工教育和企业发展的良性循环，才能更充实 QCC的 技术力量。 4.要加大对 QCC活动的财政投入，加大对 QCC成果的奖励力度。 QCC活动 的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与 QCC活动的人员给予精 神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循 环，创 造出更高质量的成果。加大对 QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智 力投资，这样就更能使 QCC活动起到事半功倍的作用。 QCC 辅导流程模式及主要输出内容 1、组圈 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。 （2）选出圈长。 （3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。 （4）以民主方式决定圈名、圈徽。 （5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向 QCC推动委 员会申请注册登记备案。 2、活动主题选定，制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作 目标，从品质、成本、效率、 交期、安全、服务、管理等方面，每人提出 2~3 个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在 3个月左 右能解决为原则。 （3）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。 （5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品 管圈活动主题。 （6）活动计划表交 QCC推行委员会备案存档。 （7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 3、目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行 性。 （4）对目标进行可行性分析。 4、现状调查，数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合 本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。 （2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 （3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。 （4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5）本阶段使用查检表。 5、数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解 决方法。 （2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更 能顺利收集，重新收集数据。 （3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用 QC手法，从 各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关 键项目。 （4）本阶段可根据需要使用适当之 QC手法，如柏拉图、直方图等。 6、原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。 （2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。 （3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对 策。 （4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。 （5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出 对策构想并于下次圈会时提出报告。 （6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。 7、对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工 的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益 的 方式，吸收好的意见。 （2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。 （3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论， 交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 （4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构 想。 （5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理 化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。 （6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量 对策方法和实施进度。 （7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。 8、对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖 励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。 （2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈 员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。 9、效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长 最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。 （3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 （4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用 QCC工具（总推移图及 层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具 体的数值。 （5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推 移图上。 （6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 10、标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步 骤。 （2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 11、成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。 （2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 （3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后 的比较，可能的话，以雷达图方式表示。 （4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。 （5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。 12、活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不 足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。 （2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。 （3）按 PDCA 循环，品质需要持续改善，所以每完成一次 PDCA循环后，就 应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的 PDCA改善循环。 13、成果发表 （1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或 强调部分，并最后定案。 （2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制 作各类图表。 （3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。 （4）准备参加全公司品管圈发表会。 20. 为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术 为什么一为什么分析法 为什么一为什么分析法（WHY-WHY 分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W) 目录  1 什么是为什么一为什么分析法？  2 5 个为什么问题解决方法 o 把握现状 o 原因调查 o 问题纠正 o 通过“差错防止”过程进行预防  3 “5 个为什么”漏斗  4 5 个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 o 第一部分：把握现状 o 第二部分: 原因调查  5 为什么一为什么分析法检查清单  6 案例解析 什么是为什么一为什么分析法？ 为什么-为什么分析，也被称作 5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被 用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什 么 前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现 时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语 句 都会定义真正的根源(通常需要至少 5个“为什么”，但 5 个 why不是说一定 就是 5个，可能是 1个，也可能是 10都没有抓到根原)。 5 个为什么问题解决方法 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有 4个主要部分：  把握现状。  原因调查。  问题纠正。  通过“差错防止”过程进行预防。 把握现状 在方法的第一部分里，你：  识别问题  澄清问题  查找原因要点 (PoC) 原因调查 在方法的第二部分里，你可以引导一次 5 个为什么的调查来识别根本原因。  针对明确的问题。  针对为什么没有发现问题  针对为什么系统允许问题发生 问题纠正 在方法的第三部分里，你：  采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。 通过“差错防止”过程进行预防 在方法的第四部分里，你：  采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。  铭记吸取到的教训。 “5 个为什么”漏斗 5 个为什么分析法问题解决方法的基本步骤 第一部分：把握现状 步骤 1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一 些信息，但一定没有掌握详细事实。 问：我知道什么? 步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：  实际发生了什么？  应该发生什么？ 步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。  关于这个问题我还知道什么？  还有其他子问题吗？ 步骤 4: 查找原因要点 (PoC) 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追 溯来了解第一手 的原因要点。问：  我需要去哪里？  我需要看什么？  谁可能掌握有关问题的信息？ 步骤 5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问：  谁？  哪个？  什么时间？  多少频次？  多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。 第二部分: 原因调查 步骤 6: 识别并确认异常现象的直接原因。 如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最 可能的原因。依据事实确认直接原因。问：  这个问题为什么发生？  我能看见问题的直接原因吗？  如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？  我怎么核实最可能的潜在原因呢？  我怎么确认直接原因？ 步骤 7: 使用“5 个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效 果关系链。 问：  处理直接原因会防止再发生吗？  如果不能，我能发现下一级原因吗？  如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？  我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？  处理这一级原因会防止再发生吗？ 如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。 在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：  我已经找到问题的根本原因了吗？  我能通过处理这个原因来防止再发生吗？  这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？  这个链通过了“因此”检验了吗？  如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？ 确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。  为什么我们有了这个问题？  为什么问题会到达顾客处？  为什么我们的系统允许问题发生？ 图：５个为什么原因调查 步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：  临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：  纠正措施会防止问题发生吗？ 跟踪并核实结果。问：  解决方案有效吗？  我如何确认？ 为什么一为什么分析法检查清单 为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个 检查清单。 案例解析 1)案例：大野耐一运用 5 个“为什么”分析 丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原 因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝 就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问 题，我们 很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。 2)案例：XYZ 公司运 用 5 个“为什么”分析  XYZ 公司为一个特定的顾客生 产零部件 A1  每个顾客要求 XYZ 公司对 零部件 A1 作出工程上的改动，公司开始运送零部件 A2  顾客立即开始在装配厂检查问题  XYZ 公司采用 Red X 战略(Shainin) 技术来证明根源是一个在供应商的材料和 生产熔 炉之间相互作用的缺陷  在与拥有可疑材料的供应商咨询后，XYZ 公司意 识到一定要对材料的改变“妥协”， 否则就会付出大量额外费用  XYZ 公司决定对供应商的改变作出妥协并且加速生产熔炉的 PM 进度  公司针对问题被解决一事与顾客进行沟通  但是顾客仍然不满意…… ●顾客要求一项 5个为什么分析： 但是，顾客仍然不满意„„ ●顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件 A1:上 但是，顾客仍然不满意„„ ●顾客想要知道为什么问题没有早一点被发现: 但是，顾客仍然不满意„„ ●顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生: 现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作需要完 成。 20. 8D 工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具 8D 工作方法 (重定向自 8D 工作法) 8D(8 Disciplines) 目录  1 8D 工作方法简介  2 8D 工作方法的起源  3 8D 适用范围  4 8D 的目标  5 8D 工作方法的运用  6 8D 工作方法的 8 个步骤 o D0：征兆紧急反应措施 o D1：小组成立 o D2：问题说明 o D3：实施并验证临时措施 o D4：确定并验证根本原因 o D5：选择并验证永久纠正措施 o D6：实施永久纠正措施 o D7：预防再发生 o D8：小组祝贺  7 对 8D 工作方法的评价  8 8D 和 6σ 的差异  9 8D 与其他工具方法 8D 工作方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D 问题求解法（8D Problem Solving）是 福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题 的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实 际的品质提升架起了一座桥梁。 8D 工作方法的起源 二战期间，美国政府率先采用一种类似 8D 的流程——“军事标准 1520”， 又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用 书面记录下 8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解 决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被 一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团 提供指导课程，帮助解决难题。 8D 适用范围  该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；  8D 方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。  8D 本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；  亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；  面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。  8D 法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已 成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质 量问题最好的、 有效的方法。 8D 的目标  提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；  提供找出现存的与质量相关的框架；  杜绝或尽量减少重复问题出现；  8D 格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长 期对策并采取相应行动措施；  8D 法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过 程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质 量。 8D 工作方法的运用  不合格的产品问题。  顾客投诉问题。  反复频发问题。  需要团队作业的问题。 8D 工作方法的 8 个步骤 8D是解决问题的 8条基本准则或称 8个工作步骤，但在实际应用中却有 9 个步骤：  D0：征兆紧急反应措施  D1：小组成立  D2：问题说明  D3：实施并验证临时措施  D4：确定并验证根本原因  D5：选择和验证永久纠正措施  D6：实施永久纠正措施  D7：预防再发生  D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用 8D来解决，如果问题太小，或是不适合 用 8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一 步是针对问题发生时候的紧急 反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与 D3不同，D0是针对问题发生 的反应，而 D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予 了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的 技术素质。小组必须 有一个指导和小组长。 关键要点:  成员资格，具备工艺、产品的知识  目标  分工  程序  小组建设 D2：问题说明 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地 点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA 分析 关键要点:  收集和组织所有有关数据以说明问题  问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结  审核现有数据，识别问题、确定范围  细分问题，将复杂问题细分为单个问题  问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因 又未知风险等级。 D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一 可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点:  评价紧急响应措施  找出和选择最佳“临时抑制措施”  决策  实施，并作好记录  验证（DOE、PPM 分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明 中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并 确定产生问题的 根本原因。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点:  评估可能原因列表中的每一个原因  原因可否使问题排除  验证  控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解 决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点:  重新审视小组成员资格  决策，选择最佳措施  重新评估临时措施，如必要重新选择  验证  管理层承诺执行永久纠正措施  控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确 保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制 关键要点:  重新审视小组成员  执行永久纠正措施，废除临时措施  利用故障的可测量性确认故障已经排除  控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一 问题与所有类似问题重复发生。 关键要点:  选择预防措施  验证有效性  决策  组织、人员、设备、环境、材料、 文件重新确定 D8：小组祝贺 目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。 关键要点:  有选择的保留重要文档  流览小组工作，将心得形成文件  了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献  必要的物质、精神奖励。 对 8D 工作方法的评价 1.优点  发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正 措施。  能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题 再次出现时的监测能力。  预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点  8D 培训费时，且本身具有难度。  除了对 8D 问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训， 以及对所需用到的 分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。 8D 和 6σ 的差异 8D和 6σ 都是用于解决质量问题的有效工具，但两者之间又存在一定的差 别。 1、关于工作步骤 8D 解决问题的 8个工作步骤和 6σ 解决问题的 DMAIC过程大致可以分为 4 个部分，如表。 表 8D和 6σ 对照表 1）第 1部分 对于一个未知原因的问题，8D质量方法的第一步是成立一个交叉功能小组。 小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技 能。小组应 指定 1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。问题 说明就是陈述“什么东西出了什么问题”。 6σ 也是依靠小组解决问题的方法。6σ 和 8D都需要成立项目组，不同之处 是 8D小组长是在小组成员中指定 1人担任，而 6σ 项目组长由黑 带／绿带担任。 对于 6σ 来说，不是所有的问题都适合用 6σ 方法解决。在选择 6σ 候选项目时， 应该考虑以下问题： 1. 是否是反复出现的事件? 2. 范围是否狭窄? 3. 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 4. 是否能对过程进行控制? 5. 项目是否提高了顾客满意度? 如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向 6σ 的良好候选 项目。 在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选 6σ 项目是否符合以上要求。 项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾 客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即 从顾客角度确定对顾客最重要的产品和 服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从 而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确 定阶段 6σ 还提供了过程流程图、 鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化， 以确保项目范围足够狭 窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为 6个月)能 够关闭。 2）第 2部分 8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而 6σ 在确定问题后， 并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的 输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要 对产 生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然 8D 确定了要寻找 并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。 但 6σ 却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、 方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响 输出的根本原因。 3）第 3部分 8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些 公司通过用户的反馈信息来验证改善措施， 不但耗费时日， 而且效果也难以保 证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。 6σ 在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方 案。改善方案确定后并不立即投入生产， 而是要在一个小范围内试行。并且用 在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进 行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输 出。只有确实有效的改善措施， 才能够在生产中施行。 4）第 4部分 8D和 6σ 都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管 理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防 止这一问题 和所有类似问题重复发生。而 6σ 则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供 服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。 另外，6σ 强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改 造成能生产出 6σ 质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D 一般是用于解决已出现的问题。 2、关于改进目标 8D方法提出小组通过 8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。 6σ 的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ 的目标并不是只通过 1个 6σ 项目就能达到，而是通过一个又一个 6σ 项目，持续改进，不断 地向目标 迈进。 3、关于理念与文化 6σ 不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ 认为质量 不只是某个部门的事情， 而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他 工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行 为，从而相互协作，形成共同的 目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ 不 单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习 和贯彻 6σ 方法。换句话说，6σ 使公 司的需求、顾客的需求和个人的需求相 统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目 标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ 引导 公司的各项活动的决策、分析和 改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。 8D还没有上升到一种理念和文化。 6σ 不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设 计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用 6σ 方法 进行改进。 而 8D则主要是用于质量改进。 4、关于实施要求 6σ 的实施比 8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方 面，8D并没有提出特殊的要求。而 6σ 有一整套严密的组织构架，由高层执 行 领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。 在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而 6σ 比 8D具有 更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备 相关专业知 识，更要具备统计学知识，一般经过至少 4个月的黑带课程培训并完成 2个黑 带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带 经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少 1个星期的绿带 课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授 6σ 知识，使每个小组 成员都能够用 6σ 的思维方法思考问题，用 6σ 工具解决问题。 5、关于成效要求 用 8D方法解决问题没有明确提出成效要求，而 6σ 则提出了明确的成效要 求。6σ 作为质量改进工具，不是单纯为了质量而追求质量，6σ 只有在能够 为 顾客和企业带来价值时才追求质量。如福特汽车公司要求每个黑带每年完成 4 至 6个 6σ 项目，每个项目完成后要将缺陷率降低 70％，平均每个项目至少要 收 益 250000 美元(包括：实际的税前年利润，TGW 的降低带来的销售收入等)。 8D 与其他工具方法  5W2H 法  DMAIC 改进模型、七步骤法  PDCA 循环  QC 手法品质改善事例  QC 成果 CFT1 QC 成果(日)2 第五篇：财务管理工具 1. 阿特曼 Z-score 模型：最著名的预测企业破产的方法 阿特曼 Z-score 模型 Z 得分公式（Z-Score Formula） 目录  1 什么是阿特曼 Z-score 模型?  2 Z—Score 财务预警模型概述[1]  3 Z-score 模型的构成  4 Z 得分结果分析  5 Z－score 模型的计算公式  6 Z－score 模型的内容 o 模型 A o 模型 B  7 Z 得分结果分析  8 Z-Score 模型的限制与缺点  9 Z-Score 模型在我国制造业上市公司财务预 警中的实证分析[1]  10 相关链接  11 参考文献 什么是阿特曼 Z-score 模型? Edward Altman的 Z得分公式（Z-Score Formula）是一个多变量财务公式， 用以衡量一个公司的财务健 康状况，并对公司在 2年内破产的可能性进行诊断 与预测。 研究表明该公式的预测准确率高达 72% - 80%。 纽约大学斯特恩商学院教授、金融经济学家爱德华²阿特曼（Edward Altman） 在 1968年就对美国破产和非破产生产企业进行观察，采用了 22个财务比率经过 数理统计筛选建立了著名的 5变量 Z-score模型 Z－score模型是以多变量的统计方法为基础，以破产企业为样本， 通过大 量的实验，对企业的运行状况、破产与 否进行分析、判别的系统。 Z-score模型在美国、澳大利亚、巴西、加拿大、英国、法国、德国、爱尔 兰、日本和荷兰得到了广泛的应用。 Z —Score 财务预警模型概述[1] Z—Score模型在经过大量的实证考察和分析研究的基础上，从上市公司财 务报告中计算出一组反映公司财务危机程度的财务比率，然后根据这些比率对财 务危机警示作用的大小给予不同的权重， 最后进行加权计算得到一个公司的综 合风险分，即 z值．将其与临界值对比就可知公司财务危机的严重程度。Z—Score 模型判别函数为： Z = − + + + 其中 X1=营运资金／资产总额，它反映了公司资产的变现能力和规模特征。 一个公司营运资本如果持续减少，往往预示着公司资金周转不灵或出现短期偿债 危机。X2=留存收益／资产总额，反映了公司的累积获利能力。对于上市公司， 留存收益是指净利润减去全部股利的 余额。留存收益越多，表明公司支付股利 的剩余能力越。X3=息税前利润／资产总额。即 EBIT／资产总额。可称为总资 产 息税前利润率，而通常所用的总资产息税前利润率为 EBIT／平均资产总额，分 母间的区别在于平均资产总额。避免了期末大量购进资产时使 X3降低，不能客 观反映一年中资产的 获利能力，衡量上市公司运用全部资产获利的能。X4=股东 权益的市场价值总额／负债总额．测定的是财务结构，分母为流动负债和长期负 债的账面价值之和．分子以股东权益的市场价值取代了账面价值，使分子能客观 地反映公司价值的大。X5=销售收入／资产总额，即总资产周转率，企业总资产 的营运能力集中反映在总资产的经营水平上。 如果企业总资产周转率高．说明企业利用全部资产进行经营的成果好。反之， 如果总资产周转率低，则说明企业利用全部资产进行经营活动的成 果差．最终 将影响企业的获利能力。 Z--Score模型从企业的资产规模、变现能力、获利能力、财务结构、偿债 能力、资产利用效率等方面综合反映了企业财务状况，进一步推动了财务预警系 统的发展。奥特曼通过对 Z—Score模型的研究分析得出 Z值与公司发生财务危 机的可能性成反比，Z 值越小。公司发生财务危机的可能行就越大，Z 值越大， 公司发生财务危机的可能性就越小。当 Z< 时，企业属于破产之列当时；当 <Z<时，企业属于“灰色区域”，很难简单得出企业是否肯定破产的结 论；当 Z>时，公司财务状况良好，破产 可能性极小。但由于每个国家的 经济环境不同，每个国家值的判断标准也各不相同，因而各国家公司值的临界值 也各不相同。 Z-score 模型的构成 根据 Altman，Z得分运用 5个常用的商业比率作为破产预测因子，经过一定 的加权， 最后计算得出公司破产的可能性。 该公式最初的应用对象是制造业企 业，后经过一定的调整，也同样适用于服务性企业。 Z 得分结果分析 如何对 Z得分结果进行判断？ 取决于：  原始的 Z 得分[针对公共制造企业]：如果 Z 得分大于等于 ，则企业不可能破产。 如 果 Z 得分小于等于 ，则企业很可能破产。 比分在 - 之间，是灰色区域。 企 业 Z 得分在此范围内的话，则一年内的破产可能性为 95%，两年内的破产可能性为 70%。 很显然，Z 得分越高，企业越不可能破产。  模型 A 的 Z 得分[针对私营制造企业]：主要适用于私营制造企业， 而不能应用于其 他类型的公司。 如果 Z 得分大于等于 ，企业则不可能破产。 如果 Z 得分小于 低于 ，企业则很可能破产。 Z 得分在 - 之间的企业，一年内破产的可 能性是 95%，两年内破产的可能性是 70%。 很显然，Z 得分越高，企业越不可能破 产。  模型 B 的 Z 得分[针对私营一般性公司]：这一版本的 Z 得分主要是用来预测私营的非 制造业企业在 1-2 年内破产的可能性， 所以模型 B 的 Z 得分只适用于私营的一般性 公司， 而不能应用于其他类型的公司。 如果 Z 得分大于等于 ，企业则不可能 破产；如果 Z 得分小于等于 ，企业则很有可能破产。 - 之间为灰色区 域， Z 得分在 - 之间的企业，一年内破产的可能性是 95%，两年内破产的 可能性是 70%。 模型 B 亦说明，对于企业来说，Z 得分越高越好。 Z－score 模型的计算公式 Z得分的计算公式， 需要说明的是，公式针对公共企业与私营企业要作相 应的调整和变更。 Altman's Z-Score Working Capital/Total Assets ³ Retained Earnings / Total Assets ³ EBIT / Total Assets ³ Market Value of Equity / Book Value of Total Liabilities ³ Sales / Total Asset ³ Z-Score(Public MFG COmpanies) Working Capital / Total Assets ³ Retained Earnings / Total Assets ³ EBIT/Total Assets ³ Market Value of Equity / Market Value of Total Liabilities ³ Sales / Total Asset ³ A-Z'-Score (Privately held MFG companies) Working Capital / Total Assets ³ Retained Earnings / Total Assets ³ EBIT / Total Assets ³ Market Value of Equity / Market Value of Total Liabilities ³ B-Z'-Score(Privately held non-MFG Companies) Z－score 模型的内容 模型 A 公开上市交易的制造业公司的破产指数模型： Z = + + + + X1 = 流动资本 / 总资产 = （流动资产 — 流动负债） / 总资产 这一指标反映流动性和规模的特点。流动资本=流动资产-流动负债，流动资 本越多，说明不能偿债的风险越小，并可反映短期偿债能力。 X2 = 留存收益 / 总资产 = （股东权益合计 — 股本） / 总资产 这一指标衡量企业积累的利润， 反映企业的经营年限。 X3 = 息税前收益 / 总资产 = （利润总额 + 财务费用） / 总资产 这一指标衡量企业在不考虑税收和融资影 响，其资产的生产能力的情况， 是衡量企业利用债权人和所有者权益总额取得盈利的 指标。该比率越高，表明 企业的资产利用效果越好，经营管理水平越高。 X4 = 优先股和普通股市值 / 总负债= （股票市值 * 股票总 数） / 总负 债 这一指标衡量企业的价值在资不抵债前可下降的程度，反映股东所 提供的 资 本与债权人提供的资本的相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定。比率 高，是低风险低报酬的财务结构，同时这一指标也反映债权人投入的资本受股东 资本的保障程度。 X5 = 销售额 / 总资产 这一指标衡量企业产生销售额的能力。表明企业资产利用的效果。指标越高， 表明资产的利用率越高，说明企业在增加收入方面有良好的效果。 判断准则：Z<,破产区；≤Z<,灰色区；<Z,安全区 Edward Altman对该模型的解释是：Z-score 越小，企业失败的可能性越大， Z-score小于 的企业很可能破产。 模型 B Altman针对非上市公司给出了修正的破产模型 Z = + + + 判断准则：Z<,破产区；≤Z<,灰色区；<Z,安全区 Z 得分结果分析 原始的 Z得分(针对公共制造企业):如果 Z得分大于等于 ,则企业不可能 破产.如果 Z得分小于 ,则企业很可能破产.比分在 之间,是灰色区域. 企业 Z得分在此范围的话,则一年内破产可能性为 95%,两年内的破产可能性为 70%.很显然,Z得分越高,企业越不可能 破产. 模型 A的Z得分(针对私营制造企业):主要适用私营制造企业,而不能应用于 其他类型的公司.如果 Z得分大于 ,企业则不可能破 产.如果 Z得分小于低 于 ,企业则很可能破产.Z得分在 之间的企业,一年内破产的可能 性为 95%,两年内破产的可能性是 70%. 很显然,Z得分越高，企业越不可能破产. 模型 B的 Z得分(针对私营一般性公司):这一版本的 Z得分主要用来预测私 营的非制造企业在 1-2年内破产的可能性,所以模型 B的 Z得分 只适用于私营的 一般性公司,而不能应用于躯体类型的公司.如果 Z得分大于 ,企业则不可能 破产,如果 Z得分小于等于 ,企业则很有可能破 产.之间为灰色区 域,Z得分 之间的企业,一年内破产的可能性为 95%,两年内破产的可能 性是 70%.模型 B同样说 明,对于企业来说,Z 得分越高越好. Z-Score 模型的限制与缺点 1、仅考虑 2个极端情况（违约与 没有违约），对于负债重整、 或是虽然 发生违约但是回收率很高的情况就没有做另外较详细的分类。 2、权数未必一直是固定的，必须经常调整。 3、并未考虑景气循环效应因子的影响。 4、公司违约与否与风险特性的关系实际上可能是非线性的。 5、缺乏经济的理论基础，也就是为什么就这几个财务变量值得考虑，难道 其它因素(例如公司治理变量)就没有预测能力吗？ 6、对市场的变化不够灵敏（运用的会计资料更新太慢）。 7、无法计算投资组合的信用风险，因为 Z-Score模型主要是针对个别资产 的信用风险进行评估，对整个投资组合的信用风险无法衡量。 二、Z—Score模型在制造业上市公司财务预警中的实证分析 1．样本的选取。 本文以沪深两市 A股市场 2007年因财务状况异常被特别处理的企业作为研 究样本。由于 A股上市公司执行国内的会计准则和会计制度，其对外财务信息容 易收集也较完整，上市公司被特别处理的特征较明显，2001年 2月 22日中国证 监会根据《公司法》正式颁布了《亏损上市公司暂停上市和终止上市实施办法， 建立了我国上市公司退市机制，使得这一研究对象 具有很高的关注度。对上市 公司进行准确的预测和判断．对于规范证券市场的运作、降低投资风险和保护投 资者利益等具有重要的现实意义。 本文从 2007年 ST公 司中界定 12家上市公司作为研究样本，再按照与之同 时期、资产规模相当(相差不超过 10％)的原则选取与其相对应的 12个正常上市 公司。本文研究基于 ST 企业被“特别处理”的前 3年的资料，即假设上市公司 在第 t年被实施 ST．选取上市公司 ST之前的第 t一 2、t一 2、t 一 3年财务数 据为样本建立模型。 本文所用样本数据来源于证券之星、深沪证券交易所网站以及上市公司的年 度报告，采用 Excel2003等软件进行数据处理。 2．指标的适应性设定。 鉴于我国股市非流通股无市场价格，在计算股权市 价总值时采用的是每股 股价与社会公众股股份数相乘的办法．又考虑到计算息税前利润时需要用到利息 费用，因此对 Z计分模型中的各项指标的设定作以下调整： X1=(流动资产-流动负债)／资 产总额； X2=(未分配利润+盈余公积金)／资产总额； X3=(税前利润十财务费用)／资产总额； x4=(每股市价*流通股数+每股净资产*非流通股数)／负债总额； X5=主营业务收入／资产总额 Z-Score 模型在我国制造业上市公司财务预警中的实证 分析[1] 按照 Z—Score模型的要求收集整理财务数据，利用 Excel计算得到不同年 份制造业上市公司的 z值得分。见下表。 公司名称 Z 值 t-1 年 t-2 年 t-3年 ST 建机(600984) S*ST 东方 A(000725) ST 自仪(600848) ST 通科(600862) S*ST 四环(000605) ST 汇通(000920) ST 中纺(600610) ST 三元(600429) ST 金马(000980) ST 天宇(000723) ST 常柴(000570) ST 证星(600213) 鼎盛天工(600335) 经纬纺机(000666) 江钻股份(000852) 青海华鼎(600340) 北人股份(600860) 全柴动力(600218) 国祥股份(600340) 北矿磁材(600980) 思达高科(000676) 长征电器(600 儿 2) 江淮动力(00081 6) 1-7 轻工机械(600605) 1．对 ST公司的预测。由上表可以看出，ST公司在 t-1年有 11 家 Z值小于 (ST三元除外)，有的甚至已为负数，这充分说明了公司在被 特别处理前一 年内其财务状况已经发生了严重的恶化．具有巨大财务危机，预测准确率高达 91．7％；在 T-2、t-3年有 9家 Z值小于 1-8，预测准确率为 75％；离 ST的时 间越短．预测的精度越高。前一年的预测精度较高．到了前两年、前三年其预测 精度大幅度下降。同时可以看出 ST公司在被特别处理前三年的会计年度中，其 Z值都在 2．99以下，不存在 Z值大于 2．99 的公司．并且 Z值呈逐年减小的趋 势．这说明 ST公司在被 特别处理前两年乃至前三年，已经显现出财务恶化的隐 患。 2．对非 ST公司的预测。由上表可计算出三年中对非 ST公司预测的准确率 平均比例为 93．94％(扣除江淮动力于 2004年被特别处理 的情况)。非 sT公司 Z值处于 1．8～2．99(即处于灰色地带)之间的平均比例为 49．5％，基本符合 规律，非 ST公司 Z值大于 2．99的平均比例为 44．46％，这说明我国制造业上 市公司财务状况基本良好，有一定的抵御风险的能力。 相关链接  ZETA 模型，是 Z-score 模型的改进模型。 参考文献 1. ↑ 郭兆.Z-Score 模型在我国制造业上市公司财务预警中的实证分析.《企业家天 地（下半月版）》- 2009 年 1 期 2. ABC 成本法：企业控制成本的有力工具 ABC 成本法 ABC 成本法(Activity Based Costing) 目录  1 什么是 ABC 成本法  2 ABC 分析法的作用  3 ABC 成本法是基于活动的成本管理  4 ABC 分析法的过程  5 ABC 分析法的实施步骤  6 ABC 的实施方法[1]  7 ABC 成本法应用案例 o 案例一：农机厂应用 ABC 成本法 o 案例二：ABC 成本法在物流系统中的应用 [1]  8 相关条目  9 参考文献 什么是 ABC 成本法 ABC 成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法，是基 于活动的成本核算系统。 ABC成本法的产生，最早可以追溯到 20世纪杰出的会计大师、美国人埃里 克²科勒（Eric Kohler）教授。科勒教授在 1952年编著的《会计师词典》 中， 首次提出了作业、作业帐户、作业会计等概念。1971年，乔治²斯托布斯（George Staubus）教授在《作业成本计算和投入产出会计》（Activity Costing and Input Output Accounting）中对"作业"、"成本"、" 作业会计"、"作业投入产出系统" 等概念作了全面、系统的讨论。 这是理论上研究作业会计的第一部宝贵著作。但是，当时作业成本法却未能 在理论界和实业界引起足够的重视。20世纪 80年代后期，随着 MRP、CAD、CAM、 MIS的广泛应用，以及 MRPII、FMS 和 CIMS的兴起，使得美国实业界 普遍感到 产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国芝加 哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授卡普兰（Robert S Kaplan） 注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了 以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称 ABC 法）。 作业成本法在过去 10年中受到了广泛的关注，新型的咨询公司已经扩展了作业 成本法的应用范围并研发出相应的软件。 ABC成本法引人了许多新概念，下图显示了作业成本计算中各概念之间的关 系。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。 分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作 业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。作业动因 包括资源动因和成本动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。 ABC 分析法的作用 ABC分析法虽然也可作为一个会计系 统使用，但分析特定时点上产品盈利 能力的高低才是它的真正作用。由于成本动因和企业的业务是变化的，为确保过 去的数据和分析结果能够仍然有 效，ABC分析也需要定期进行修订。这种修订 应当促使定价、 产品、顾 客重点、市场份额等战略的改变，从而提高企业的盈 利能力。 ABC 成本法是基于活动的成本管理 那么，什么是基于活动的成本管理？ 成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范计算材料费、人工费、管 理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成 本之间的直接联系。而 ABC成本法相当于一 个滤镜，它对原来的成本方法做了 重新调整，使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人 们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入 是无效的。 ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的 成本，同时强化基于活动的成本管理 ABC 分析法的过程 ABC分析法的过程是： 1.定义业务和成本核算对象（通常是产品，有时也可能是顾客、产品市场等）。 这一过程很耗时间。如果两种产品满足的是顾客的同一种需 求，那么在定义业 务时，选择顾客要比选择单个产品更为恰当。 2.确定每种业务的成本动因（即成本的决定因素，如定单的数量）。 3.然后，将成本分配给每一成本核算对象，对各对象的成本和价格进行比较， 从而确定其盈利能力的高低。 ABC 分析法的实施步骤 作业成本的实施一般包括以下几个步骤： （1）设定作业成本法实施的目标、范围，组成实施小组； （2）了解企业的运作流程， 收集相关信 息； （3）建立企业的作业成本核算模型； （4）选择/开发作业成本实施工具系统； （5）作业成本运行； （6）分析解释作业成本运行结果； （7）采取行动。 企业是一个变化的实体，在作业成本正常运行后，还需要对作业成本核算模 型进行维护，以使其能够反应企业的发展变化。伴随企业的运行，作 业成本的 运行、解释和行动是一个循环的过程。 ABC 的实施方法[1] 传统的成本核算幸到芋分为两个阶段，如图 1 所示。第一步包括计量共同 成本的不同类别和把它们用适当标准归 集到各个生产部门。大多数公司都可以 很好地完成这一步。第二步是用一个数量标准(如直接人工工时、直接材料和机 器小时等)把这些成本分配到各个产品线中。 图 1 传统的成本核算程序 大多数学者都认为这种分摊方法过于简单。ABC 的核心在于主张以活动量作 为分配大多数间接成本的基础。ABC 方法认为，每一个企业都是在设计、生产、 销售、 发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。而各种耗费资源的 活动"驱动"了成本的发生，每种产品的成本将取决于其对诸如制度计划、工程准 备、加工制 造、市场营销、销售发运、开票结算和 其他服务等活动的需要量。 "驱动"成本发生的那些重要的活动或事务，是隐藏在成本之后的推动力，即为" 成本驱动因素"。成本行为是由成本驱动因素所决定的。要把间接成本分配到各 产品上去，首先耍了解成本行为，以便 识别出恰当的成本驱动因素。如果简单 地用一个数量标准把它们分配到各个产品中，那么计算出的产品成本势必发生扭 曲。因此，应采用以活动量或事务量为基础的 成本驱动因素来分配共同成本。 同时，几乎所有活动的成本都是可分的，因此它们都能被分解并追溯到具体的产 品或产品系列中去。 ABC 方法也分为两步，如图 2 所示。 第一步包括识别不同活动的成本，并把它们分配到"活动成本库(配 tlvlty CQ剖 pools)" 中。活动成本库可以根据企业实际经营所发生的各种活动，灵活 加以确定。它们可能包括设置调试机器、订货、材料处理、储存、 发运、生产 过程监管、供电等。对成本驱动因素的分析有助于确定把制造费用分配到各个产 品或产品系列上的适当比率。 第二步是运用这些比率把成本库中的制造费用分摊子各个产品中。分摊的制 造费用二成本库分摊比率〉耗用的成本驱动因素量(活动量)。 ABC 成本法应用案例 案 例一：农机厂应用 ABC 成本法 某农机厂是典型的国有企业，以销定产、多品种小批量生产模式。传统成本 法下制造费用超过人工费用的 200%，成本控制不力。为此，企业决定实施作业 成本法。 根据企业的工艺流程，确定了 32个作业，以及各作业的作业动因，作业动 因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类 数、订单 数、机器小时，客户数等。 通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到 %。根据作 业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标 成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。 通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客 价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间。通过 作业分析，发现大量的人力资源的冗余。根据分析，可以裁减一半的人员，并减 少相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各个车间分别提供，但 是都存在 能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。 此外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息 以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。修订后的产品价格更加 真实地反 映了产品的成本，具有更强的竞争力。 案 例二：ABC 成本法在物流系统中的应用[1] 一、物流系统中实施 ABC 的意义 在当今状况下，在物流系统中实施 ABC 方法比以往任何时候都更加重要。 首先，物流已经形成了一个巨大的产业。在中国专业化物流服务需求已初露端倪、 专业化物流企业开始涌现、多样化物流服务有一定程度的发展、物流基础设施和 装备发展初具规模、物流产业发展正在引起各级政府的高度重视。 其次，如上文所述，过去的十多年在作业成本管理这个领域已经进行了大量 的研究，取得了相当大的发展，并在国外的大公司里逐渐地成为普遍的实践。这 使得在物流系统中实施 ABC 方法具有扎实的理论基础和一定的实践基础。 再次，目前在物流系统的成本核算中存在明显的缺陷。例如在运输费用上面， 传统会计仍然保留了在零售会计上的标准实践的方法，即将运费作为货物成本的 一部分从总销售额中扫除而取得一个总的利润。 在许多情况下，运费不作为一 项特殊成本而作出报告。许多产品是以发送价格为基础进行计价，它包括了运输 成本。然而越来越多的不断改进的采购程序要求将所有的服务费用，包括运输费 用，从总购买成本中分离出去以便于评 估。 在物流系统的传统会计实践中还有一个重要缺陷：未能特别指明和分配库存 成本。第一，并未确认和分配有关库存维 持的全部成本，诸如保险以 及税收， 因此导致了库存成本的低估或模糊。第二，对于投入到原料、在产品、产成品库 存上的资金的财务成本，并未从企业发生的其他形式的财务费用中被确认、测量 和分离。 二、物流系统中实施 ABC 的关键 以活动为基础确定成本的方式将所有的有关费用与完成增值活动联系起来。 在物流系统中，关键事件是一个客户的 定单，以及由此产生的完成该项定单工 作所需要的相关活动或成本。当然， 需要指出的是以 ABC 为基础的物流成本系 统仅对经理在决策的时候提供必要的成本信息。在物流系统中实施 ABC 有一些 关键的问题，解决好这些问题，才可能成功地实施 ABC 成本核算系统。 对物流系统而言，两项重要的成本因素是：库存和运输。 就库存而言，总的库存成本包括所有盲关库存运行成本和客户订货的所有费 用。库存运行费用，包括税费、存储、资本成本、保险和过时淘汰。订货成本包 括全部的库存控制费用、订货准备、交易等费用。 典型的物流成本分成三大类:直接成本、间接成本和日常费用。直接成本容 易确认，运输、仓储、 原料管理以及订货处理这些直接费用可以从传统的成本 会计中提取出来。 在费用分摊的时候，或多或少的是在固定费用的基础上分摊。 仓储设备的折旧费用应该如何分摊到客户的订货成本当中?因为这样的成本 信息是用来做决策的，所以，有些与有效的决策没有太大的关 联的间接费用， 例如某些沉没成本。 日常费用的分配是复杂的，也是值得关注的。任何企业都承受着相当大的一 笔日常费用，例如水、电、暖气等。传统会计将总的日常费用按照直 接人工为 基础进行分摊的方法日益引起争论。应该从有效的以活动为基础的物流成本的角 度，合理的分配日常费用。应该遵循的总的规则是:某一项费用，只有置于物流 组织管理控制下的才能分配到物流成本。 三、ABC 应用实例分析 国际某知名饮料公司在中国的业务广泛地采用了 ABC 方法。特别是在其分 销体系中采用 ABC 方法，可以得到与传统会计不同的结论，具有良好的经济效 益。此案例中心问题就是要不要在焦作设立分销中心的问题。对该公司进行 ABC 分析时，首先将分销流程描述如下： 我们定义分销过程从产品下线，存入仓库的 时刻开始，交货到客户仓库处 结束。按照 ABC 分析法的标准程序，我们先考察从郑州至新乡分销中心，再分 销到焦作客户的整个过程，将该过程分解为单项具体的发生费用的活动。其中的 各项活动的成本如下： 活动 1-一成品仓储 ²固定成本 -计算机，托盘等设备折旧 5 300元/月 ²可变成本 -人员工资 3 800 元/月 -仓库租金 20 000元/月 -货物破损 28 500元/月 仓库内的货品都是整托盘存放的，仓库的租金由容积决定，而仓库的容积是 用托盘数来衡量。所以我们认为在此过程中托盘数可以作为成本驱动 因素。 货物的破损额是由存放的时间和产品的金额所决定的，对子不同包装的 产 品而言，每托的金额是不同的。把托盘数作为库存破损的成本驱动因素有些勉强， 这里只能得出一个近似值。 人员的工资是由其工作量决定的。在完全托盘化作业的仓库中，不论每托存 放何种产品，仓库人员进行收发货，盘点， 计帐等日常工作的工作量都是和托 盘数成正比的，所以也可以认为托盘数是成本驱动因素。 仓库的最大容积 6000托，平均库存 3 000 托，平均一托盘产品储存一天的 总成本是 元(每月按 24 个工作日计算) 。另抖，由于平均库存周转是 13 .5 天，所以每托产品的平均库存成本是 元。 ·活动 2-一开单据从 厂房到分销中心  固定成本 -开单据所需的电脑，打印机，办公设备折|日 4000 元/月  可变成本 -单据和发票成本 元/单 -人员工资 15 000元/月 在此环节中，单据的数量决定了所需的人工和耗材，所以把单据数作为成本 驱动因素。 每月单据量 12 700 单 平均每单成本 元 每张单据对应一车 14 托盘的货物。 ·活动 3——装车  固定成本:无  可变成本 -叉车油耗 1 848 元/月 -搬运工工资 4 元/托 这里由于叉车是整托盘搬运的，所以也把托盘数作为成本驱动因素。 每月销量 6 700 托 每托搬运成本 元。 ·活动 4——卡车运输，郑州至新乡  固定成本:无  可变成本 -410 元/车，每车 14 托盘。 为了便于计算，此处只考虑了外租 8t 卡车的运费报价，根据经验可知自有 8t 卡车的总成本会比外租车稍高一些。 每托运输成本 元/托。 ·活动 5——卸车  固定成本:无  可变成本 元/托。 ·活动 6——分销中心仓储  固定成本:无  可变成本:仓库租金 7 500/月 平均出货量为 1 243 托/月 平均库存成本 元/托。 ·活动 7——销售拜访客户  固定成本:无  可变成本 -销售人员工资 5 500元/月 -差旅费 1 600 元/月 -房租 400 元/月 销售人员的工作量和出差次数是与销售订单数紧密相关的，所以此项成本可 以用订单数作为驱动因素。 每月订单数 30 张 平均每张订单成本 250 元。 ·活动 8——开具出货单和发票  固定成本 600 元/月的设备折旧  可变成本 元订单 新乡分销中心的每月订单数平均为 500 份。 平均每张订单成本 元张 ·活动 9 ——装车  固定成本:无  可变成本 元/托，人工装卸费。 ·活动 10--- 卡车短途运输(新乡至焦作)  固定成本:无  可变成本 200 元/车，每车 7 托。 平均每托成本为 元。 为简单起见，此处也只考虑了外租 5t 卡车的情形。事实上向焦作送货时有 时由于单个客户订单太少，也会采用 2t 小卡车送货，其单位成本会是 5t 卡车 的 2 倍左右。 图 3 郑州、新乡、焦作地理图示 ·活动 11——收款结算(己计入开单成本之内)  其它成本:信息系统使用费 元/箱。 焦作月销量 9 286 箱，合计 143 托。 平均每托为 65 箱，每张订单销量为 310 箱。 综合以上数据，我们就可以把分销焦作的总平均成本计算出来。公司习惯上 用箱为单位来衡量所有部门的业绩，所以我们最后把单位成本用每箱 的成本来 表示。请见表 1。  焦作作为分销中心的可能性分析 从图 3 可以看出，郑州、新乡、焦作基本上呈一个三角形，由于该公司的 饮料主要在城市中销售，我们在构造模型时可以认为销售就集中于三个城市，中 间的乡村区域销量 几乎为零。 在焦作设立分销中心后，依上述方法，可以得出每箱的分销成本(见表２）。 总体看来在焦作新增分销中心会带来平均成本的下降，所以该项目从成本上 考虑是可行的。 表 1 未设分销中心前每箱的分销成本 活动 单位成本 单位 每箱成本 成品仓储 ￥ 托 ￥ 开单据 ￥2 .40 单 ￥ 装车 ￥ 托 ￥ 卡车运输，郑州至新乡 ￥ 托 ￥0 .4 5 卸车 ￥ 托 ￥ 分销中心仓储 ￥ 托 ￥ 销售拜访客户 ￥ 订单 ￥ 开单 ￥ 订单 ￥ 装车 ￥ 托 ￥ 卡车短途运输(新乡至焦作) ￥ 托 ￥0 .44 其它成本=信息系统使用费 ￥ 箱 ￥ 总计 ￥ 表 2 设立分销中心后每箱的分销成本 活动 单位成本 单位 每箱成本 成品仓储 ￥ 托 ￥ 开单据 ￥ 单 ￥ 装车 ￥ 托 ￥ 卡车运输，郑州至新乡 ￥ 托 ￥ 焦作卸车 ￥ 托 ￥ 焦作分销中 d 心仓储 ￥7 .40 托 ￥ 销售拜访客户 ￥ 订单 ￥ 开单 ￥ 订单 ￥ 装车 ￥ 托 ￥ 其它成本=信息系统使用费 ￥ 箱 ￥ 总计 ￥ 相关条目  招标法  采购成本比较法  层次分析法  合作伙伴选择的神经网络算法  协商选择法 参考文献 1. ↑ 孟大伟 裴建伟 陈勃昌 孙海涛.作业成本法（ABC）在物流系统中的应用.物 流技术.2003 (3) 3. 杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一 杜邦分析法 杜邦分析法（DuPont Identity;DuPont Analysis） 目录  1 杜邦分析法的概念  2 What Does DuPont Identity Mean?  3 Investopedia explains DuPont Identity  4 杜邦分析法的特点  5 杜邦分析法的基本思路  6 杜邦分析法的财务指标关系  7 杜邦分析法的步骤  8 杜邦分析法的局限性  9 杜邦分析法广泛应用的原因[1]  10 运用杜邦分析法的建议[1]  11 杜邦分析法案例 o 案例一：MA 公司杜邦分析法的案例分析 [2] o 案例二：A、B 企业杜邦分析法的案例分析 [3]  12 参考文献 杜邦分析法的概念 杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务 状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是 一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角 度评价企 业绩 效 的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘 积，这样有助于深入分析比较企业经营业 绩。 What Does DuPont Identity Mean? An expression that breaks return on equity (ROE) down into three parts: profit margin, total asset turnover and financial leverage. It is also known as "DuPont Analysis". DuPont identity tells us that ROE is affected by three things: - Operating efficiency, which is measured by profit margin - Asset use efficiency, which is measured by total asset turnover - Financial leverage, which is measured by the equity multiplier ROE = Profit Margin (Profit/Sales) * Total Asset Turnover (Sales/Assets) * Equity Multiplier (Assets/Equity) 杜邦分析的含义： 一个表达式是将净资产收益率分解为三部分：利润率，总资产周转率和财务 杠杆。这就是著名的杜邦分析法。 杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响： - 营运效率，用利润率衡量； - 资产使用效率，用资产周转率衡量； - 财务杠杆，用权益乘数衡量。 净资产收益率=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）* 权益乘数（资产/权益） Investopedia explains DuPont Identity If ROE is unsatisfactory, the Du Pont identity helps locate the part of the business that is underperforming. Here is how the DuPont identity is derived: ROE = NI/TE Multiply by 1 (TA/TA) and then rearrange ROE = (NI / TE) (TA / TA) ROE = (NI / TA) (TA / TE) = ROA * EM Multiply by 1(S/S) and then rearrange ROE = (NI / TA) (TA / TE) (S/S) ROE = (NI / S) (S / TA) (TA / TE) ROE = PM * TAT * EM ROE = Profit Margin * Total Asset Turnover * Equity Multiplier When: ROE = Return on Equity NI = Net Income TE = Total Equity TA = Assets ROA = Return on Assets EM = TA/TE = 1 + D/E = The Equity Multiplier S = Sales 如果 ROE表现不佳，杜邦分析法可以找出具体是哪部分表现欠佳。 净资产收益率= 净收益/总权益 乘以 1（total asset/ total asset）得到： 净资产收益率= （净收益/总权益）* （总资产/总资产） = （净收益/总资产）*（总资产/总权益） =资产收益率*权益乘数 乘以 1（sales/ sales）得到： 净资产收益率= （净收益/销售收入）* （销售收入/总资产）* （总资产/ 总权益） = 利润率*资产周转率*权益乘数  净收益（net income）  总权益（total equity）  资产收益率（ROA, return on asset）  权益乘数（equity multiplier）  净收益（net income）  销售收入（sales） 杜邦分析法的特点 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比 率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收 益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出， 为报表分 析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素， 以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提 供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL 矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG 三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP 模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵 FRICT 筹资分析法 GE 矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级 SWOT 分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的 方法论框架 核心竞争力分析 模型 华信惠悦人力 资本指数 核心竞争力识别 工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体 分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团 分析 IT 附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系 模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ 法 卡片式智力激励法 KT 决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡 7S 模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性 矩阵 麦肯锡 5Cs 模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN 矩阵分析模型 PEST 分析模型 PAEI 管理角色模型 PIMS 分析 佩罗的技术分类 PESTEL 分析模型 企业素质与活力分析 QFD 法 企业价值关联分析 模型 企业竞争力九力分析 模型 企业战略五要素分析 法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER 指数 RFM 模型 瑞定的学习模型 GREP 模型 人才模型 ROS/RMS 矩阵 3C 战略三角模型 SWOT 分析模型 四链模型 SERVQUAL 模型 SIPOC 模型 SCOR 模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO 模型 SCP 分析模型 汤姆森和斯特克兰 方法 V 矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新 7S 原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动 评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型 杜邦分析法的基本思路 1、净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标， 是杜邦分析系统的核 心。 2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标， 具有很强的综合性，而 资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总 资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对 影响资产周转的各因素进行分 析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收 益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩 大销售， 同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。 3、权益乘数表示企业的负债程 度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动 的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多 的杠杆利益，但风险也 高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司 负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。 杜邦分析法的财务指标关系 杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为： 净资产收益率＝资产净利率³权益乘数 而：资产净利率＝销售净利率³资产周转率 即：净资产收益率＝销售净利率³资产周转率³权益乘数 杜邦分析法的步骤 1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分 解计算各指标； 2.将计算出的指标填入杜邦分析图； 3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。 杜邦分析法的局限性 从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息， 不能全 面反映企业的实力，有很大的局限性，在实际运用中需要加以注意，必须结合企 业的其他信息加以分析。主要表现在： 1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企 业长期的价值创造。 2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足 要求。但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营 业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 3、在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关 重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。 杜邦分析法广泛应用的原因[1] （一）符合公司的理财目标 关于公司的理财目标欧美国家的主流观点是股东财富最大化日本等亚洲国 家的主流观点是公司各个利益群体的 利益有效兼顾在我国公司的理财目标经历 了几个发展时期每一个时期都有它的主流观点计划经济时期产值最大化是公司 的理财目标改革开放初期利润最大化是公司的理财目标由计划经济向市场经济 转轨时期有人坚持认为利润最大化仍然是公司的理财目标有人则提出所有者权 益最大化是公司的理财目标但也有人提出公司价值最大化才是公司的理财目标 至今还没有形成主流观点笔者认为我国公司的理财目标应该是投资人债权人经 营者政府和社会公众这五个利益群体的利益互相兼顾在法律和道德的框架内使 各方利益共同达到最大化任何一方的利益 遭到损害都不利于公司的可持续发展 也不利于最终实现股东财富的最大化只有各方利益都能够得到有效兼顾公司才 能够持续稳定协调地 发展最终才能实现包括股东财富在内的各方利益最大化这 是一种很严密的逻辑关系它反映了各方利益与公司发展之间相互促进相互制约 相辅相成的内 在联系。 从股东财富最大化这个理财目标我们不难看出杜邦公司把股东权益收益率 作为杜邦分析法核心指标的原因所在在美国股 东财富最大化是公司的理财目标 而股东权益收益率又是反映股东财富增值水平最为敏感的内部财务指标所以杜 邦公司在设计和运用这种分析方法时就把股东权益收益 率作为分析的核心指标。 （二）有利于委托代理关系 广义的委托代理关系是指财产拥有人包括投资人和债权人等将自己合法拥 有的财产委托给经营者依法经营而形成的包含双方权责利关系在内的一种法律 关系狭义的委托代理关系仅 指投资人与经营者之间的权责利关系本文将从狭义 的委托代理关系来解释经营者为什么也青睐杜邦分析法首先由于存在委托代理 关系无论是在法律上还是在道义上经 营者都应该优先考虑股东的利益这一点与 股东的立场是一致的其次由于存在委托代理关系委托人投资人股东和代理人经 营者之间就必然会发生一定程度的委托代理冲突为了尽量缓解这种委托代理冲 突委托人和代理人之间就会建立起一种有效的激励与 约束的机 制将经营者的 收入与股东利益挂起钩来在股东利益最大化的同时也能实现经营者的利益最大 化在这种机制的 影响下经营者必然会主动地去关心股东权益收益率及其相关的 财务指标。 股东投资者使用杜邦分析法其侧重点主要在于权益收益率多少权益收益率 升降影响权益收益率升降的原因相关财务指标的变动对权益收益率将会 造成什 么影响应该怎么样去激励和约束经营者的经营行为才能确保权益收益率达到要 求如果确信无论怎样激励和约束都无法使经营者的经营结果达到所要求的 权益 收益率将如何控制等内容而经营者使用杜邦分析法其侧重点主要在于经营结果 是否达到了投资者对权益收益率的要求如果经营结果达到了投资者 对权益收益 率的要求经营者的薪金将会达到多少职位是 否会稳中有升如果经营结果达不到 投资者对权益收益率的要求薪金将会降为多少职位是 否会被调整应该重点关注 哪些财务指标采取哪些有力措施才能使经营结果达到投资者对权益收益率的要 求才能使经营者薪金和职位都能够做到稳中有升。 运用杜邦分析法的建议[1] 首先深刻理解杜邦分析法与公司理财目标公司代理关系以及公司金字 塔风险之间的内在联系充分认识杜邦分析法对实现公司理财目标缓解公司代理 冲突化解公司金 字塔风险所具有的重要作用只有深刻理解这种内在联系并充分 认识这种重要作用公司才有可能会想方设法去用足用好杜邦分析法其次完善财 务与会计的各项基础工作 建立健全财务与会计的各种规章制度保证财务与会计 信息的真实性完整性可靠性及时性提高财务与会计信息的质量再次加强杜邦分 析法与公司长期战略目标以及近期目标责任之间的沟通和 联系把杜邦分析法的 功能从事后财务分析延伸到事前战略规划和事前目标责任管理最大限度地用足 用好杜邦分析法最后注意杜邦分析系统中各项财务指标的递进影响关系和动态 发展趋势根据这种 递进影响关系来平衡影响某一财务指标变动的各个要素之间 的关系使之协调发 展同时根据这种动态发展趋势来观测公司近期目标责任的落 实情况和长期战略目标的实施情况并适时对之进行合理的调整使近期目标责任 和长期战略目标之间形成一个和谐统一相互支持相互促进共同 实现的经营管理 目标体系。 杜邦分析法案例 案例一：MA 公司杜邦分析法的案例分析[2] 一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公 司获利能力最核心的指标。权益资本报酬率表示使用股东单位资金(包 括股东投 进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的)赚取的税后利润。 杜邦分析法 从权益资本报酬率人手: (１) 权益资本报酬率=(净利润/股东权益)=(净利润/总资产)³(总资产/股东权 益)=(净利润/销售收入)³(销售收入/总资 产)³(总资产/股东权益)=(净利润/ 销售收入)³(销售收入/总资产)³ 1 1-负债/总资产 式(1)很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素: 1.成本费用控制能力。 因为销售净利润率=净利润\销售收人=1-(生产经营 成本费用+财务费用本+所得税)\销焦收人，而成本费用控制能力影 响了算式(生 产经营成本费用+财务费用+所得税)销售收人.从而影响了销售净利润率。 2.资产的使用效率，用资产周转率(销售收入\总资产)反映。它表示融资活 动获得的资 金(包括权益和负债)，通过投资形成公司的总资产的每一单位资产 能产生的销售收人。虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产 周转率 越大.表明该公司的资产使用效率越高。 3.财务上的融资能力，用权益乘数(总资产/股东权益)反映。若权益乘数为 4。表示股东每投人 1个单位资金，公司就能借到 3个单位 资金，即股东每投入 1个单位资金，公司就能用到 4个单位的资金。权益乘数越大，即资产负债率越 高，说明公司过去的债务融资能力越强。 式(1)可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行 说明，如图所示。每个方框中第一个数字表示分析期 MA公司当期 的数据，第二 个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的 同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。本例中采用的是行业中 优秀企业的同期数据。 如图显示，MA公司获利能力相对较差(%<%)，经过分析可知这不是 因为总资产净利润差 (%>%)，而是财务融资能力差(<)。经过 进一步分析可以发现，总资产净利润率对获利起了作用。而资产净利润高，不是 因为资产使用效率高(<)，而是因为成本费用控 制得好(%>%)。 资产使用效率低，不是因为固定资产(>)、其他资产使用效率低，而是 因为流动资产使用效率低(75<%）成本费用控制得好，是因为制造成本、销 售费用、财务费 用均起了贡献作用(%<%,%<%,%<%)。 传统杜邦分析图 上述财务比率分析是杜邦分析法的主要方面。通过分析可以看出，MA公司 获利能力较低，是由于财务融资能力差、流动资产使用效率低.管理费用高、税 金高。 通过上述分析，同时可以看出传统杜邦分析法存在两个缺陷: 第一，杜邦分析法不能完整地 评价财务融资活动。在上述实例中，MA公司的资产负债率为 %，权益 乘数为 ，公司利用债务融资能力不强，因为其股东每出 1个单位资金，公 司仅能用到诬 个单位的资金，而行业中优秀企业的股东每出 1 个单位资金， 企业能用到 个单位的资金。由于 MA公司的负债率较低，利息支出相对较低， 故财务费用也较低，它对公司的获利能力起了贡献作用。那么 %的资产负 债率对提高该公司的 获利能力到底是件好事还是坏事?然而，传统杜邦分析法对 此不能给出答案。 第二，企业全部活动分为经营 活动和财务活动，因而企业的财务比率与经营活动紧密相联。从图 1可以看 出，其左部分资产净利润率并不能准确地反映企业经营活 动的获利能力销售净 利润率不能准确地反映经营活动的成本费用控制水平因为它的分子中包括了财 务费用，也考虑了所得税的影响。在图中杜邦分析法虽然也将企业 的活动分为 经营活动和财务活动，但这种分法并不彻底其反映经营活动获利能力的资产净利 润率还夹杂着财务费用的影响。 二、杜邦分析法的改进方案 为了弥补传统杜邦分析法的不足，笔者在改进方案中增加了营业利润和营业 资产比率的分解，进一步说明财务指标变动的原因和变动趋势。税后经营利润等 于经营利润减去经营活动产生的利润所应承担的所得税，亦等于销售收人减去生 产经营的成本费用和和经营活动 所应承担的所得税。通过对传统杜邦分析图进 行推导再在其式中分子、分母同乘以税后经营利润便得: 改进后的杜邦分析图 (2) 权益资本报酬率=（税后经营利润\销售收入)³(销售收入\总资产)³(净利 润\税后经营利润)³(总资产\股东权益)=经营利润 ³（1-所得税率)\销售收入 ³(销售收入\总资产)³ 经营利润×(1-所得税率)-利息×(1- 所得税率) 经营利润×(1-所得税率) 式(2)相比式(1)，更加清楚地揭示了权益资本报酬率的影响因素:。 1.式(2)中第一个比率—税后经营利润率，反映出每 1块钱销售收人真正为 公司带来的利润。而式(1)的销售净利润率表示每实现 1块钱 销售收人公司的净 利润会是多少，它扣除的成本费用中不仅包括经营活动的成本费用，还包括财务 活动的费用。 相比式(1)，式(2)剔除了财务费用的影响，更准确地反映了生产 经营活动的成本费用控制水平、企业的议价能力、技术水平和日常管理制度等诸 方面因素均会影响经营活动的成本费用支出水 平。 2.式(2)中第二个比率资产周转率反映了资产使用效率是企业投资决策水 平的最终反映。若企业在长期投资决策中失误造成固定资产闲置，则固定资产的 周转率低;若企业在短期投资决策中 水平低下，则流动资产的周转率低。 3.式(2)中第三个比率称为财务费用比率，为净利润/税后经营利润。利息 x(1 一所得税税 率)是考虑了税盾后的财务费用，是真正利用债务所 发生的费 用。该财务费用比率考虑了利息的节税作 用更加贴切地反映出利息对企业获利 能力的影响。该比率总是小于或等于 1，说明财务费用对企业获利能力的影响总 是负面的。 当企业有借款并归还利息时，该比率就小于 1，它反映了借款利息对企业获 利能力所起负作用的大小。 4.式(2)中第四个比率为权益乘数，又称为财务结构比率，因为其分子等于 它的分母加负债，所以该比率总是大于或等于 1.说明通过借款能给生产经营提 供更多资金，对企业获利能力具有正面影响。当企业有负债时，该比率一定大于 1，反映了通过借款为企业提供资 金对获利能力的贡献程度。 对照改进后的杜邦分析图，以 MA公司为例可以说明以下几点:  在图中，前两个比率被称为企业获利能力的两大驱动因素:控制成本和有效使用资产， 它们对企业的获利能力具有决定性的影响。MA 公司这两个指标均较好，反映了企 业的生产经营活 动具有较强的获利能力;两者的乘积是资产经营利润率，也是税后 的经营利润;其资产经营利润率准确地反映出企业每使用 1 块钱所真正赚的钱，即准 确地反映出企业经营活动的获利能力，从而有效地弥补了 杜邦分析法的第二个不足。  如图所示，MA 公司的资产经营利润率为 ，反映出企业每使用 1 块钱，经营活 动真正赚得 块钱。  [2 中第二排四个比率相乘，反映了财务决策对获利能力的影响。企业借款对获利能 力既有正作用—为经背活动提供更多资金，也有负作用—支付 利息，若财务费用比 率与权益乘数两者乘积大于 1，说明正作用大于负作用，其借款决策对企业是有利 的;若其两者乘积小于 1，说明用借来的资金赚取的经营利润 小于所要支付的利息， 即借款的负作用大于正作用，削弱了企业的获利能力如改进后的杜邦分析图中，其 两者之乘积等于 ，说明权益乘数对公司获利的正作 用大于财务费用所起的负作 用。总体来说，MA 公司的负债水平对公司获利能力起了促进作用，从而有效地弥 补 r 杜邦分析法的第一个不足。 三、其他说明 1.在实际应用中，应该首先对财务报表进行调整，调整财务报表部分见佩因 曼(2005)相关论述。 2.如果想要定量地评价出每个财务比率以及经营活动、融资决策对企业获利 能力变化的影响方向和影响程度.可以对式(2)进一步采用连环替代法进行分析。 3.分析流动资产、固定资产、其他资产对获利能力的影响时，不能用流动资 产、固定资产、其他资产分别除以总资产，这只是在进行结构分析。正确的做法 是要用流动资产、固定资产、其他资产分别去除销售收人。 4分析制造成本、管理费用、销售费用对获利能力的影响时，不能用制造成 本、管理费用、销售费用分别除以总成本费用，这也只是在做结构分析。正确的 做法是要用制造成本、管理费用，销售费用分别除以销售收人。 案例二：A、B 企业杜邦分析法的案例分析[3] 企业 A和企业 B的炼油能力分别为 630万 t/a和 550 万 t/a，乙烯生产能力 分别为 73万 t/a和 79万 t/a。两家企业规模大体相当，现以两企业 2002年财 务报表数据为例进行分析。 企业 A 的杜邦分析 企业 B 的杜邦分析 从上述数据可以看出: 第一，由于 B企业的资产总额过高，该企业虽然销售收人和税后净利润优于 A企业，但由于总资产周转率过低，造成总资产报酬率和权益报酬率的低下。B 企业资产总额比 A企业高 万元，其中流动资产部分比 A企 业要高出 万元，长期资产部分比 A企业要高出 万元，长期资产部分 中固定资产又高出 A企业 万元，占到总体的 %。由此可见，占 用资产过大，固定 资产在生产经营中的利用效率过低是导致 B企业权益报酬率 低于 A企业的主要原因。因此该企业在今后的生产经营中必须将重点放在提高资 产运作效率上。 第二，B企业的权益乘数也低于 A企业，说明 B企业的负债程度要高于 A企 业，在获得较大的杠杆收益的同时也承担了较高的财务风险。 运用杜邦分析法的缺陷 从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，不能全面反映 企业的实力，有很大的局限性，主要表现在如下方面。 对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的 价值创造。 财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。但 在目前的信息时代， 顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的 影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。 在目 前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要， 杜邦分析法不能解决无形资产的估值问题。 参考文献 1. ↑ 袁雁鸣.浅谈杜邦分析法[J].会计之友,2006,(29) 2. ↑ 邵希娟.试析杜邦分析法的改进与应用[J].财会月刊（综合版）,2007,(12) 3. ↑ 周颖.运用杜邦分析法对企业财务报表综合分析[J].化工技术经济,2004,22(3) 4. 比率分析法：财务分析最基本的工具 比率分析法 目录  1 什么是比率分析法？  2 各种比率的含义及在财务分析中的作用。 o （一）获利能力比率 o （二）偿债能力比率 o （三）成长能力比率 o （四）周转能力比率  3 进行比率分析应注意以下几点  4 比率分析法的局限性 什么是比率分析法？ 比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出 比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法， 是 财务分析最基本的工具。 由于进行财务分析的目的不同，因而各种分析者包括债权人、管理当局，政 府机构等所采取的侧重点也不同。作为股票投资者，主要是掌握和运用四类比率， 即反映公司的获利能力 比率、偿债能力比率、成长能力比率、周转能力比率这 四大类财务比率。 各种比率的含义及在财务分析中的作用。 （一）获利能力比率 常用的分析公司获利能力的比率 （1）资产报酬率 资产报酬率也叫投资盈利率。即指企业资产总额中平均每百无所能获得的纯 利润，它是用以衡量公司运用所有投资资源所获经营成效的指标，资产报酬率 越 高，则表明公司越善于运用资产，反之，则资产利用效果越差。 资产报酬其计划公式为： 资产报酬率＝（税后赢利/平均资产总额）x 100% 公式中，平均资产总额＝ (期初资产总额＋期末资产总额)÷2。 例如，假定某公司期初资产总额为 2850万元，其末资产总额为 3300万元则 其平均资产总额为： （2850＋3300）÷2＝3075（万元），其资产报酬率为 96÷3075 ＝％，它表明该公司每投入 100元资金，获得收益 3．12元 由于资产报酬 率是用来衡量公司运用其所有资产总额的经营成效，而公司获得的资产来源，除 了股东外，还有其他债权人，如银行、公司债券投资者等。因此，资产 报酬率 应加以调整，即在算式分子中，除归属股东所有的税后盈利外，还应包括支付债 权人的利息费用。调整的资产报酬率为， 资产报酬率＝（税后盈利＋利息支出）÷平均资产总额³100％。 （2）资本报酬率。 资本报酬率即税后盈利与资本总额的比率，也叫净收入比率，是企业资本总 额中平均每百元所能获得的纯利润。它是用以衡量公司运用所有资本所获经营 成效的指标资本报酬率越高，表明公司资本的利用效率越高，反之则资本未能得 到充分利用。在股票市场，公司股票公开上市的条件之一，就是公司在近几年度 内资 本报酬率必须达到－定比率。 其计算公式为： 资产报酬率＝（税后利润/资本总额）x 100%＝（净收益/ 股东权益） x 100% （3）股本报酬率 股本报酬率即税后盈利与股本之比率，是指企业股本总额中平均每百元所获 得的纯利润。从股本报酬率的高低，可以观察公司分配股利 的能力，若当年股 本报酬率高，则公司分配股利自然高，反之，股本报酬率低，若不动用保留盈余， 则公司分配的股利自然低。其计算公式为： 股本报酬率＝（税后利润/股本）x 100% （4）股东权益报酬率 股东权益报酬率又称净值报酬率，是指公司普通股的投资者选委托公司管理 人员应用其资金所能获得的投资报酬率。从其高低，可以衡量其普通股权益所 得 报酬率的高低，因而这一比率最为股票投资者所关注。同时，利用这一比率还可 以检测一个公司产品利润的大小及销售收入的高低；股东权益报酬率越高, 说明 产品所获利润越大，销售收入越多；反之则表示产品的利润越小，销售收入越小。 其计算公式为： 股东权益报酬率＝（税后利润－优先股利）/股东权益 x 100% （5）股利报酬率 股利报酬率即股利与股价的比率，它是以市价计算公司的股东实际可获得的 盈利率。 股利报酬率的计算公式为 股利报酬率＝（普通股本每股股利/普通股本每股 市价） x 100% （6）每股帐面价值 每股帐面价值即股东权益总额与发行股票的总股数的比率。将每股帐面价值 与股票面价值相比较，可以看出公司经营状况的好坏。 每股帐面价值的计算公式为 每股帐面价值＝股东权益总数/（优先股数＋普 通股数） （7）每股盈利 每股盈利即税利利润减去优先股利后与已发行普通股数之间的比率。通过分 析公司的每股盈利。投资者不但可以了解公司的获利能力，而且通过每股盈利 的 大小来预设每股股息的股息增长率，并据以决定每一普通股的内在价值。 每股盈利的计算公式为： 每股赢利＝（税后盈利－优先股利）/普通股发行 数 （8）价格盈利比率 价格盈利比率即股票市价与每股股利之间的比率，简称盈利比。投资者可据 此预期公司未来盈利的增长状况。 价格盈利比率的计算公式是： 价格盈利比率＝股票价格/每股盈利 （9）普通股的利润率 普通股的利润率即普通股每股帐面价值与普通股每股市价之间的比率。它是 投资者在比较各种投资机会时的一个重要参数。每股利润率越高，公司的品质 越 好，获利能力越高，该股票对投资者的吸引力越大。 普通股的利润率的计算公式是： 普通股的利润率＝普通股每股帐面价值/ 普通股每股市价 x 100% （10）价格收益率 价格收益率，为普通股利润率的倒数。这一比率越小，表明企业获利能力越 大，股票质量越好。 价格收益率计算公式如下：价格收益率＝普通股每股市价/普通股每股帐面 价值 （11）股息支付率 股息支付率又称股利分配率，反映已宣布发派的普通股股利与普通股帐面价 值之间的比例关系。股息支付率越高，表明该公司获利的情况越好，股东利益 越 有保障。 股息支付率的计算公式是： 股息支付率＝（现金股利－优先股利息）/（税 后利润－优先股利息） ＝普通股股利/普通股帐面价值 （12）销售利润率 销售利润率即税后利润与销售收入之间的比率，是指公司销售收入平均每百 元所能获得的销售利润。其高低，意味着公司获利能力的强弱。 销售利润率的计算公式是： 销售利润率＝税后利润/销售收入 x 100% （13）营业比率 营业比率即营业成本与销售收入之间的比率。投资者可以通过这一比率分析 公司营业成本与销售收入之间的变动关系，进而测知该公司营业效能。 营业比率的计算公式是： 营业比率＝营业成本/销售收入＝（销售成本＋营 业费用）/销售收入 x 100% （二）偿债能力比率 公司的偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力。反映短期偿债能力，即 将公司资产转变为现金用以偿还短期债务能力的比率主要有流动比率，速动比率 以及流动资产构成比率等。反映长期偿债能力，即公司偿还长期债务能力的比率 主要有股东权益对负债比率、负债比率、举债经营比率、产权比率、固定资产对 长期负债比率等。 1．流动比率，也称营运资金比率，是衡量公司短期偿债能力最通用的指标。 计算公式如下：流动比率＝流动资产/流动 负债，这一比率越大，表明公司短期 偿债能力越强，并表明公司有充足的营运资金；反之，说明公司的短期偿债能力 不强，营运资金不充足。一般财务健全的公司， 其流动资产应远高于流动负债， 起码不得低于１：１，一般认为大于 2：1较为合适。 但是，对于公司和股东而言，并不是这一比率越高越好。 流动比率过大，并不一定表示财务状况良好，尤其是由于应收帐款和存货余 额过大而引起的流动比率过大，则对财务健全不利，一般认为这一比率超过 5∶1， 则意味着公司的资产未 得到充分利用。 如果将流动比率与营运资金结合起来分析，有助于观察公司未来的偿债能力。 2．速动比率，是用以衡量公司到期清算能力的指标。计算公式为：速动比 率＝速动资产/流动负债，速动资产的含义在差额分析法中已有介绍。投资者通 过分析速动比率，可以测知公司在极短时间内取得现金偿还短期债务的能力。一 般认 为，速动比率最低限为 ∶1，如果保持在 1∶1，则流动负债的安全性较 有保障。因为，当此比率达到１∶１时，即使公司资金周转发生困难，亦不致影 响即 时的偿债能力。 3．流动资产构成比率。其计算公式为：流动资产构成比率＝每一项流动资 产/流动资产总额，分析这一比率 的作用在于：了解每一项流动资产所占用的投 资额：弥补流动比率的不足，达到检测流动资产构成内容的目的。 上述三种比率，主要涉及公司的短期偿债能力。下述的各种比率则主要涉及 长期偿债能力。公司长期偿债能力的强弱，不仅关系到投资者的安 全，而且关 系到公司扩展经营能力的强弱。 4．股东权益对负债比率。其计算公式为：股东权益对负债比率＝股东权益/ 负债总额³100％这一比率表示公司每 100元负债中，有多少自有资本抵偿，即 自有资本占负债的比例。比率越大，表明 公司自有资本越雄厚，负债总额小， 债权人的债权越有保障；反之，公司负债越重，财务可能陷入危机，可能无力偿 还债务。 5．负债比率。这一比率为上面比率的倒数，它表明公司每１元资本吸收了 多少元负债，在实质上与上面比率即股东权益 对负债比率是一样的。其计算公 式为：负债比率＝负债总额/股东权益，分析这一比率，可以测知公司长期偿债 能力的大小，因为负债是一种固定责任，不管公司盈 亏，均应按期支付利息， 到期必须偿还。一般认为负债比率的最高限为３∶１。但是，必须明确，对投资 者而言，负债比率过低并不一定有利，因为公司自有资本相 对于负债来说，只 需维持在一定水准足以保障公司信用就可以了。此比率过低表明公司举债经营能 力有待增强。 6．举债经营比率。这一比率表明公司的资产总额中，债权人的投资额是多 少，其计算公式为：举债经营比率＝负 债总额/总资产净额³１００％，在上面 公式中，负债总额即债权人权益，总资产净额则是全部资产总额减除累计折旧后 的净额。例如，Ａ公司的负债为１５００万元，总资产净额为２２００万元，其 举债经营比率为６８．１８％，即 每１００元资产中，有６８．１８元是经举 债取得的。 运用举债经营比率比率可以测知公司扩展经营的能力大小并分析股东权益 的运用程度。比率越高公司扩展经营的能力越大，股东权益也能得到充 分运用。 但是，举债经营要承担一定的风险。如果经营顺利，这一比率高的公司虽然承担 较大风险，但也有机会获得更大的利润，为股东带来更多的收益；反之，如 果 经营不佳，则借贷的利息将由股东权益补偿，当负债太多以至于无法支付利息或 本金时，可能被债权人强迫清算或改组，对股东不利。可见，公司在进行举债经 营 决策时，必须在预期利润的增加和风险的增加这两点上权衡利弊，均应以市 场状况、经营状况的顺利与否为转移。在日本，这一比率一般均达到８０％以上。 7．产权比率，即自有资本率。其计算公式为：产权比率＝股东权益/总资产 净额³１００％，这一比率表明股东权益在 总资产中所占的比例，是与举债经 营比率配合的比率。产权比率越高，公司自有资本占总资产的比重越大，从而其 资产结构越键全，长期偿债能力越强。一般认为， 产权比率（自有资本率）必 须达到２５％以上，该公司的财务才算是键全的。 8．固定比率。其计算公式为：固定比率＝固定资产/股东权益³100％，这 一比率反映了反映了企业的投资规模，也反映了偿债能力。一般来说，固定资产 应该用企业的自有资金来购置，因为固定资产的回收期较长，如果企业借入资金， 特别是用流动负债来购置，流动负债到期了，投入到固定资产的资金却没收回， 必然削弱企业偿还债务的能力。一般认为，固定比率在 100%以下为好。 9．固定资产对长期负债比率。其计算公式为：固定资产对长期负债比率＝ 固定资产/长期负债³100％，这一比率既可表明公司有多少固定资产可供长 期 借贷的抵押担保，也可表明长期债权人权益安全保障的程度。就一般公司而言， 固定资产尤其是已作为抵押担保的，应与长期负债维持一定的比例，以作为负债 安 全的保证。一般认为，这一比率起码得超过１００％，越大则越能保障长期 债权人的权益。否则，则表明公司财务呈现不健全状况，同时亦表明公司财产抵 押已达到 最大限度，必须另辟融资渠道。以Ａ公司为例，其固定资产为６６０ 万元，长期负债为６５０万元，该比率则为１０１．５％。 10．利息保障倍数。其计算公式为：利息保障倍数＝（利息费用＋税前盈利） /利息费用，这一比率可用于测试公 司偿付利息的能力。利息保障倍数越高，说 明债权人每期可收到的利息越有安全保障；反之则不然。以Ａ公司为例，其利息 费用为９．２万元，税前盈利为１００万 元，依上式计算，可知该公司的利息 保障倍数为１１．８７倍。 （三）成长能力比率 成长能力比率可用来测知公司扩展经营的能力。上述偿债能力比率，在一定 意义上也可用来测知公司扩展经营的能力。 因为安全性乃是收益性、成长性的 基础，公司偿债能力比率的指标合理，财务结构才健全，才有可能扩展经营，否 则，如果偿债能力弱，则很难想象公司有余力去扩 展经营。至于举债经营比率、 固定资产对长期负债比率，则更是公司外部的成长性比率指标。公司举债经营比 率高，一方面也说明信誉高，债权人乐于向它投资，公司靠举债获得更多资金扩 展经营。而如果固定资产对 长期负债比率高，也表明其尚有余力借入更多的长 期债务用于扩展经营。 反映公司内部性的扩展经营能力的比率则主要有： 1．利润留存率。其计算公式为：利润留存率＝（税后利润－应发股利）/ 税后利润，这一比率表明公司的税后利润 （盈利）有多少用于发放股利，多少 用于留存收益和扩展经营。其比率越高，表明公司越重视发展的后劲，不致因分 发股利过多而影响公司未来的发展；比率越低， 则表明公司经营不顺利，不得 不动用更多的利润去弥补损失，或者分红太多，发展潜力有限。 2．再投资率，又称内部成长性比率。其计算公式如下：再投资率＝税后利 润/股东权益³（股东盈利－股息支付）/股东盈 利＝资本报酬率³股东盈利保 留率，这一比率表明公司用其盈余所得再投资，以支持公司成长的能力。公式中 的股东盈利保留率即股东盈利减股息支付的差额与股东 盈利的比率。股东盈利 则指每股盈利与普通股发行数的乘积，实际上就是普通股的净收益。 这一比率越高，公司扩大经营的能力则越强；反之则不然。以Ａ公司为例， 其资本报酬率为９．１４％，股东盈利保留率为９８．６６％，则其再投资率为 ９．０１％。 （四）周转能力比率 周转能力比率亦称活动能力比率是分析公司经营效应的指标，其分子通常为 销售收入或销售成本，分母则以某一资产科目构成。 １．应收帐款周转率。其计算公式为应收帐款周转率＝销售收入/（期初应 收帐款＋期末应收帐款）*2＝销售收入/平均应收帐款，由于应收帐款是指未取 得现金的销售收入，所以用这一比率可以测知公司应收帐款金额是否合理 以及 收款效率高低。这一比率是应收帐款每年的周转次数。如果用一年的天数即 365 天除以应收帐款周转率，便求出应收帐款每周转一次需多少天，即应收帐款转 为 现金平均所需要的时间。其算法为：应收帐款变现平均所需时间＝一年天数应收 帐款年周转次数应收帐款周转率越高，每周转一次所需天数越短，表明公司收帐 越 快，应收帐款中包含旧帐及无价的帐项越小。反之，周转率太小，每周转一 次所需天数太长，则表明公司应收帐款的变现过于缓慢以及应收帐款的管理缺乏 效率。 2．存货周转率。其计算公式为：存货周转率＝销售成本/（期初存货＋期末 存货）*2＝销售成本/平均商品存货，存货的目的在于销售并实现利润，因 而公 司的存货与销货之间，必须保持合理的比率。存货周转率正是衡量公司销货能力 强弱和存货是否过多或短缺的指标。其比率越高，说明存货周转速度越快，公司 控制存 货的能力越强，则利润率越大，营运资金投资于存货上的金额越小。反 之，则表明存货过多，不仅使资金积压，影响资产的流动性，还增加仓储费用与 产品损耗、过 时。 3．固定资产周转率。其计算公式为：固定资产周转率＝销售收入/平均固定 资产金额，这一比率表示固定资产 全年的周转次数，用以测知公司固定资产的 利用效率。其比率越高，表明固定资产周转速度越快，固定资产的闲置越少；反 之则不然。当然，这一比率也不是越高越 好，太高则表明固定资产过份投资， 会缩短固定资产的使用寿命。根据公式，我们可以求出Ａ公司的固定资产周转率， 即 780/660=（次） 4．资本周转率，又称净值周转率。其计算公式为：资本周转率＝销售收入/ 股东权益平均金额，运用这一比率，可 以分析相对于销售营业额而言，股东所 投入的资金是否得到充分利用。比率越高，表明资本周转速度越快，运用效率越 高。但如果比率过高则表示公司过份依赖举债 经营，即自有资本少。资本周转 率越低，则表明公司的资本运用效率越差。以Ａ公司为例，可以算出其资本周转 率为：780/700=（次） 5．资产周转率。其计算公式如下：资产周转率＝销售收入/资产总额，这一 比率是衡量公司总资产是否得到充分利 用的指标。 总资产周转速度的快慢，意味着总资产利用效率的高低。 进行比率分析应注意以下几点 (1)所分析的项目要具有可比性、相关性,将不相关的项目进行对比是没有意 义的； (2)对比口径的一致性,即比率的分子项与分母项必须在时间、范围等方面保 持口径一致； (3)选择比较的标准要具有科学性,要注意行业因素、生产经营情况差异性等 因素； (4)要注意将各种比率有机联系起来进行全面分析,不可孤立地看某种或某 类比率,同时要结合其他分析方法,这样才能对企业的历史、现状 和将来有一个 详尽的分析和了解,达到财务分析的目的。 比率分析法的局限性 在财务分析中，比率分析用途最广，但也有局限性，突出表现在：比率分析 属于静态分析，对于预测未来并非绝对合理可靠。比率分析所使用的数据为帐面 价值，难以反映物价水准的影响。可见，在运用比 率分析时， 一是要注意将各种比率有机联系起来进行全面分析，不可单独地看某种或各 种比率，否则便难以准确地判断公司的整体情况； 二是要注意审查公司的性质和实际情况，而不光是着眼于财务报表； 三是要注意结合差额分析，这样才能对公司的历史、现状和将来有一个详尽 的分析、了解，达到财务分析的目的。 5. 经济附加值：当今最热门的财务创意 经济附加值  《财富》杂志称为：“当今最为炙手可热的财务理念”  皮得.德鲁克指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA 反映了管理价值 的所有方面”  高盛公司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比， EVA 能更准确地反映经济现实和会计结果”  所罗门美邦认为：“EVA 不仅将管理重点放在为股东创 造价值上，还帮助投资人和 管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”  中国证监会认为：“EVA 将会被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的投资 价值指标之一” 目录  1 经济附加值的简介  2 经济附加值的涵义  3 经济附加值的计算  4 经济附加值的功能[1]  5 经济附加值的优点  6 经济附加值的局限  7 如何增加经济附加值  8 EVA 体系的 4M’s  9 经济附加值的运用  10 EVA 估价法与 FCFF 估价法的比较[2]  11 EVA 如何帮助公司创造财富  12 EVA 的缺陷及改进建议  13 EVA 如何帮助公司治理  14 经济附加值案例分析  15 经济附加值的案例 o 经济附加值案例一[2] o 经济附加值案例二[3]  16 参考文献 经济附加值的简介 20世纪 90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，是美国思腾思特咨 询公司（Stern & Steward）于 1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基 础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。提出了 经济增加值（EVA）的目的在于克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造 的价值。经过发 展，EVA指标越来越收到企业界的关注与青睐，世界著名的大 公司如可口可乐、IBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔 玛等近 300多家公司开始使用 EVA管理体系。 《财富》杂志高级编辑曾著书说：“EVA 是现代管理公司的一场革命，EVA 不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经 理人薪酬的 奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决 策，EVA 可以改变一个公司文化。” 经济附加值的涵义 经济附加值（EVA，Economic Value Added), 又称经济利润、经济增加值， 是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。 经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所 需资本投 入总成本 的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润 与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本， 也包括股 本 资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用 EVA 指标评价企业业绩。 从算术角度说，EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被 扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是对真正 "经济"利润的评价，或 者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最 低回报相比，超出或低于后者的量值。 如果 EVA的值为正，则表明公司获得的收益高 于为获得此项收益而投入的 资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果 EVA的值为负，则表明股东 的财富在减少。 著名管理学家彼得•德鲁克曾在《哈佛商业评论》作出评述：”EVA 决不是 一个新概念，它只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展，并具有可操作 性和高度的灵活性。” 经济附加值（EVA）和会计利润有很大的不同。经济附加值（EVA）是公司扣 除了包括股权在 内的所有资本成本之后的沉淀利润（residualincome），而会 计利润没有扣除资本成本。股权资本是有成本的，持股人投资 A公司的同时也就 放弃了该资本投资其它公司的机会。投资者如果投资与 A公司相同风险的 其它 公司，所应得到的回报就是 A公司的股权资本成本。股权资本成本是机会成本， 而非会计成本。 (1) EVA 是股东衡量利润的方法 资本费用是 EVA最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下,大多 数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小 于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时， 必须为资本 付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本， EVA显示了一个企业在每个报表时 期创造或损害了的财富价值量。换句话说， EVA 是股东定义的利 润。假设股东希望得到 10%的投资回报率，他们认为只有 当他们所分享的税后营运利润超出 10%的资本金的时候，他们才是在 "赚钱"。 在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。 25 种最流行的管理工具 (2) EVA 使决策与股东财富一致 思腾思特公司提出了 EVA 衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条 基本财务原则。第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财 富。第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本 的预期 程度。从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增 值。这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效,从刚起步的公司到大型企业 都是如此。 EVA 的当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是 EVA的增 长,正是 EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。 经济附加值的计算 经济附加值（EVA）的计算公式： EVA=（税后净营业利润 NOPAT）-（【加权平均资本成本】WACC*【投资资本 总额】TC） 其中，NOPAT=营业利润 +财务费用 投资收益-EVA税收调整 EVA税收调整=利润表上所得税 税率³（财 务费用 营业外支出-营业外收 入） WACC= 债务资本成本率³（债务资本市值／总市值）³ （1-税率） 股本资 本成本率³（股本资本市值／总市值） 经 济附加值的功能[1] 经济附加值 EVA改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助 管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。EVA 具有强 大的经济功能和实际应用价值，归纳起来，主要表现在以下几个方面: 1.激励性功能:这是 EVA的首要功能，也是关健性功能。以 EVA为核心，设 计经营者激励机制有利于规范经营者行为，以维护所有者和股 东的合法权益。 它与传统的激励机制相比有如下优越性: 第一，有利于克服经营者行为短期化。这是因为从理论上讲，EVA扣除了资 本成本，后者是一种预期成本、未来成本，它考虑了资金时间价值和风险因素， 这就必然有利于经营者行为长期化。 第二，有利于加强监督力度，减少做假账的 可能性。一方面，对财务报表 的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝 假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供 更有用的决策信息扩考 评目标已不再是会计利润，而是 EVA,虚瞒伪报的必要性随之下降。正如开发研 制费用的调整并非不利于经营者。 第三，强化风险承担意识，有利于经营者目标与所有者目标趋于一致。让经 营者成为所有者的一部分，两者目标才能趋于一致。EVA奖励方式 给我国上市 公司的股权改革留下了巨大的想像空间。 2.全面性功能:EVA理论提出了全面成本管理的理念，成本不仅包括在帐面 上已经发生的经营成本，而且还包括极易被忽视的帐面上并未全 部反映的资本 成本。忽视权益资本成本就容易忽视股东利益，忽视资本成本就容易忽视资本的 使用效率。当一项营运业务的变革会增加经营成本，但要是它会减少资 金占用 从而以更大数额降低资本成本时，这一变革会减少会计利润。 3.系统性功能:以 EVA为核心构建的公司综合财务分析系统可替代至今广为 流传的杜邦财务分析系统。其中所显示的目的手段关系链可以帮 肋经营管理者 理清思路，全面地指出为增加 EVA可采用的对策和途径。基于经济附加值和可持 续增长率的财务战略矩阵为公司战略性财务决策提供帮助，EVA系统是公司决策 的有用工具。 4.文化性功能:EVA不仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企 业文化。根据国外实践经验,EVA要力求简便易行，培训应渗透到每一员工，其 考评至少落实到每一位部门经 理。考评期不是一年一度，而是每季每月，然后 只有经过长期不懈的艰苦努力，以形成全体员工认同的 EVA企业文化和组织氛围， 企业才能与 EVA与时俱进!EVA是企业成功的标志! 经济附加值的优点 采用 EVA指标评价财务业绩，具有一定的优势： （1）考虑了权益资本成本。 我国现行的财务会计只确认和计量债 务资本的成本，没有将权益资本成本 从营业利润中扣除，这样计算出来的会计利润不能真实评价公司的经营业 绩。 同时也会使经营者误认为权益资本是一种免费资本，不重视资本的有效使用。 EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，同时，由于经济增加值是一 个绝对值，所以，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。因 为，增加 EVA的 决策也必然将增加股东财富。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标 时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或 者减少现有的投资报酬率 较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业 绩，但却损害了股东的利益。EVA可以避免内部决策与执行的冲突，使各部门目 标与整个企业目标一致。（见下表） 表：部门经理基于 ROI或 EVA做出的决策及其结果 评价标准 重要决策点 基于部门经理利益 最大化决策 基于公司财富 最大化决策 部门经理决策结果 基于 ROI 的投资决策 ROI2 TC ROI2>ROI1 拒绝 拒绝 接受 拒绝 接受 接受 目标一致 目标不一致 目标一致 基于 EVA 的投资决策 EVA<0 EVA>0 拒绝 接受 拒绝 接受 目标一致 目标一致 注：ROI1为在不考虑新投资机会情况下的计划投 资回报率；ROI2为新投资 机会的投资回报率。 （2）能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值。 传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营 者为粉饰业绩而操纵利润。而 EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适 当的调整，避免了会计信息的失真。EVA指标的创造者斯特恩•斯图尔特认为： 调整的目的在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩 计量方式，其具 体目的包括：调整稳健会计的影响（如研发费用资本化、先进先出法）、防止盈 余管理（如不提坏账准备）、消除过去的会计误差对决策的影响（如防止资产账 面价值不实）等。 （3）能较好地解决上市公司分散经营中的问题。 公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的 EVA财务目标，这 些目标还应该通过部门间的而沟通来 互相协调和 互补。每个部门可同时制定长、 中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规 划和总 资产以及部门的 EVA指标，综合制定公司的 EVA目标。因此，许多经营上的问题， 如是否接受新的投资项目、公司的分散 经营范围如何确定、是否放弃某个部门 或某项投资，其答案都取决于股东的价值是否增值、EVA能否实现。 （4）可作为财务预警指标。 首先，EVA作为一种创值指标，由于它不仅考虑了公司使用的全部资本，充 分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外 部的市场信 息。而传统的创利指标完全依赖于企业内部的报表信息。所以相对于传统的财务 指标，EVA更具有信息可靠性；其次，由于 EVA针对现行的会计政策进行了一系 列的调整，减少了企业通过改变会计政策的选择，改变资本结构，进行盈余管理 的空间，相对于传统会计指标，它能更真实的反映企业的经营状况；第三，EVA 相对于传统的创利指标，特别是企业处于规模扩张的情况下，能较早地发现企业 的经营状况不佳。 （5）是一种有效的激励方式。 目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。 而 EVA激励机制可以用 EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定 比例作为奖励给经营者的奖金， 使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从 企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。 （6）能真正反映企业的经营业绩。 EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机 会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能 够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。 （7）注重公司的可持续发展。 EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就少不鼓励注入削减 研究和开发费用的行为。EVA着眼于企业的长远发展，鼓励企业经营者进行能给 企业带来长远利益的投资决策，如新产品的开发研究、人力资源的培养等，这样 杜绝了企业经营者短期行为的发生。因此，应用 EVA不但符合企业的长期发展利 益，而且也符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增 进企业的核心竞争力与加快社会产业结构的调整。 经济附加值的局限 尽管经济附加值（EVA）有很多有点，但它也存在着一定的局限性，主要表 现在： （1）规模差异。 EVA方法不能充分反映工厂或部门之间规模差异。相比较而言，较大的工厂 或部门趋于创造更高的 EVA。由于资产基数不同形成的规模差异 会造成两部门 EVA结果的差距。因此，EVA不能有效地控制部门之间的规模差异因素对评价结 果的影响。 （2）短期导向。 一个良好的绩效测评系统应该将职员的努力程度、创造力和取得的业绩与他 们获得的报偿相匹配。由于 EVA过分强调现实效果，因此，使得管理者不愿意投 资于创新性产品或过 程技术。因为这些创新性投资项目具有共同的经济特征： 相关联的成本或费用，至少部分地被确认，产生的利润或收入， 在很多时候却 不会被确认。因此，由于可预见的本会计期间部门较低的 EVA，管理者可能不愿 意从事创新活动。 （3）财务导向。 EVA是一个计算的数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。 为了提高部门的 EVA，部门经理可能通过设计决策的顺序，来操纵这些数据。如 部门经理通 过可以选择满足或延迟客户的订单，来操纵本会计期间确认的营业 收入，在本会计期间的后期，加速执行收入相对较高的订单，在商定的交货日期 之前送到用户手中。而获利较少的订单就 可能被延迟执行，在商定的交货日期 成本会计期间结束之后交货，这么做的最终结果虽然提高了本期间的 EVA，却降 低了用户的满意度和忠诚度。这就反映出，公司仅仅以 EVA来评价管理者的绩效 也会造成激励失灵或功能失调。 如 何增加经济附加值 对于部门经理而言，主要有三种途径来增加企业的经济增加值： （1）提高已有资产的收益，即：在不增加资产的条件下，通过提高资产的 使用效率来增加收益； （2）在收益高于资本成本的条件下，增加投资扩大企业规模； （3）减少收益低于资本成本的资产占用。 EVA 体系的 4M’s 思腾思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地阐释 EVA体系，即评 价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理 念体系(Mindset)。 (1) 评价指标（Measurement） EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以 作出最准确恰当的评价。在计算 EVA的过程中，我们首先对传统 收入概念进行 一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相 吻合。举例说，GAAP 要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用 是对未来产品或业务的投资。为了反映研发的长期经济效益，我们把在利润表上 做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。在资产负债表上，我们作出相应的调 整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊消。而资本化后的研发费用还 要支付 相应的资本费用。 思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对 GAAP所 得收入及收支平衡表可能做的调整措施。这些措施涉及到诸多方面，包括存货成 本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的 摊消等等。尽管如此，在 保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户公司采取 5-15 条调整措施。针对每个客户公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善 公司业绩的调整措施。基本的评判标准包括： 调整能产生重大变化，有确切的 可得数据，这些变化可为非财务主管理解。还有最重要的一条，就是这些变化能 够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。 (2) 管理体系（Management） EVA是衡量企业所有决策的单一指标。公司可以把 EVA作为全面财务管理体 系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以 及衡量指标。在 EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企 划、 资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。总之， 增加 EVA是超越其他一切的公司最重要的目标. 从更重要的意义来说，成为一家 EVA公司的过程是一个扬弃的过程。在这个 过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误 导管理人员 作出错误的决定。举例说，如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报 率，那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对一些有吸引 力的 项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。相反，业绩并不突出的部门会十分 积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。 所有这些行为都会损害股东利益。与之大相径庭的是，统一着重于改善 EVA将会 确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。 EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：一是可以通过更 有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资所期回报 率超出公司 资本成本的项目；三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用 效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运 中解放出来的目的。 (3) 激励制度（Motivation） 如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。 无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计 划确定的。在这种体 制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务，并且因为奖金是有 上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高， 甚至使其信誉 受损。 EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得 到象企业所有者一样的报偿。思腾思特公司提出现金奖 励计划和内部杠杆收购 计划。现金奖励计划能够让员工象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则 可以使员工对企业的所有者关系真实 化。我们坚定不移地相信，人们按照所得 报酬干相应的事情。以 EVA增加做为激励报偿的基础，正是 EVA体系蓬勃生命力 的源泉。因为使得 EVA的增加最大 化，就是使股东价值最大化。在 EVA奖励制 度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。 这种奖励没有上限，管理人员创造 EVA越多，就可得到越多的奖励。事实上， EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。 EVA 奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。举例说，如果 EVA 值提高， 那么下一年度的奖金将建立在当前更高的 EVA 水平增长的基础之上。不仅如此， 我们还推 荐"蓄存"一定量的额外奖金，并分几年偿付。蓄存奖金可以在 EVA下 降的时候产生一种"负"奖金，并且确保只有在 EVA可持续增长之时才发放奖金。 因为奖 金没有上限，并且脱离了年度预算，EVA管理人员更有动力进行全面经 营（home runs），不再单打独斗（singles），并且会在进行投资时考虑到长远 利益（long-run payoffs）。采取 EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是 积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。 (4) 理念体系（Mindset） 如果 EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的 企业文化发生深远变化。在 EVA制度下，所有财务营运功能都 从同一基础出发， 为公司各部门员工提供了一条相互交流的渠道。 EVA为各分支部门的交流合作 提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，并且根除了部门之间 互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存 在于运营部门与财务部门 之间。 在此仅举一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）说，自从公司采用 EVA之后，管理层并没有拒绝一个可行的资本投资要 求。生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到 影 响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。实际上，EVA是 由一套公司法人治理制度。这套制度自动引导所有的管理人员和普通员工，鼓励 他们为股东的最大利益工作。EVA制度 还帮助决策权的有效下放和分散，因为 它使得每个管理人员有责任创造价值，并且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。 把 EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报，计划和决策的共同关注焦点。 这就要求做到以下两点。首先，因为 EVA是全部生产要素的衡量指标，人们必须 认识到 EVA能够，也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。如果 EVA只是做 为许多其 他业绩衡量指标的附加手段实施，那么混乱的，本可解决的复杂情况 仍将继续存在。其次，决策过程必须采用 EVA 指标。在这方面，我们具有相当丰 富的实践经 验。我们可以协助客户公司根据具体情况将 EVA应用于广泛的决策 活动中，在诸多重要程序中，比如制定预算和战略方针时，使用这些方法。我们 还可以为员工培训设 计许多典型范例进行讲解。 经 济附加值的运用 EVA= 税后营业净利润-资本总成本 = 税后营业净利润-资本³资本成本率 经济增加值的计算由于各国 (地区)的会计制度和资本市场现状存在差异， 经济增加值的计算方法也不尽相同。主要的困难与差别在于: 一是在计算税后净营业利润和投入资本总额时需要对某些会计报表科目的 处理方法进行调整，以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情 况的扭 曲; 二是资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据。根据国内的会计制度结 合国外经验具体情况如下: (一)会计调整 税后净营业利润(NOPAT)=营业利润+财务费用+当年计提的坏帐准备+当年计 提的存货跌价准备+当年计提的长短期投资减值准备+当 年提的委托贷款减值准 备+投资收益+期货收益-EVA税收调整 EVA税收调整=利润表上的所得税+税率³(财务费用+营业外支出一固定资 产/无形资产/在建工程准备-营业外收入-补贴收入) 债务资本=短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券 股本资本=股东权益合计+少数股东权益 约当股权资本=坏帐准备+存货跌价准备+长短期投资|/委托贷款减值准备+ 固定资产/无形资产减值准备 计算 EVA的资本=债务资本+股本资本+约当股权资本-在建工程净值 (二)资本成本率计算 加权平均资本成本=债务资本成本率债务资本/(股本资本+债务资本}}+股本 资本成本率³〔股本资本/股本资本+债务资本)〕 (三)债务资本成本率 3一 5年期中长期银行贷款基准利率 (%) (四)股本资本成本率=无风险收益率+BETA系数³ (市场风险溢价) (五)无风险收益率计算 上海证券交易所交易的当年最长期的国债年收益率 (20年，%)，市场 风险溢价按 4%计算。 (六)BETA系数计算 日值可通过公司股票收益率对同期股票市场指数(上证综指)的收益率回归 计算得来。 EVA 估价法与 FCFF 估价法的比较[2] 在当前的企业价值评估理论与实践中，企业自由现金流量折现法（以下简称 FCFF估价法）是主流方法。该种方法认为企业的价值等于该企业以适当折现率 所折现的预期企业自由现金流量现值。所谓企业自由现金流量是指企业经营所产 生的税后现金流量总额，可以提供给企业 资本的所有供应者，包括债权人和股 东。企业自由现金流量等于本期税后营业净利润与本期新增投资资本（这里的投 资资本与前述一致，已扣除了固定资产折旧）的差额，用公式表示为： FCFFt = NOPATt − Δ It 其中： FCFFt—— 第 t期期末所能得到的企业自由现金流量； NOPATt—— 第 t期税后营业净利润； Δ It——第 t期新 增投资资本( = It − It − 1)。 FCFF估价法通用的企业价值评估模式为： 企业价值 = 预期企业自由现金流量现值 虽然 EVA估价法与 FCFF估价法的表达形式不同，但事实上两者殊途同归， 其估价结果是相同的。公式推导证明如下： 企业价值 = 投资资本 + 预期 EVA的现值 预期 FCFF的现值 前述案例如果运用 FCFF估 价法进行评估，评估结果为： 企业价值 （万元） EVA估价法优于 FCFF估价法之处在于,EVA对于了解公司在任何单一年份的 经营情况来说,是一个有效的衡量,而 FCFF却做不到。 FCFF估价法难以通过对 实际和预计的现金流量的比较来跟踪了解企业经营期投资资本的情况,任何一年 的固定资产与流动资金方面的随意的投资,都会影响现金 流量及折现值,管理者 很容易只是为了改善某一年的现金流量而推迟投资,使企业长期价值创造遭受损 失。而 EVA估价法不考虑前后 年度资本随意投资额的大小,仅确定单一时期的预 计 EVA,并可以同实际产生的 EVA对比分析,以弥补 FCFF估价法的这一不足,有与 企业价值相关联又便于 对价值实效计算考核的双重优点。 EVA 如何帮助公司创造财富 "经济增加值方法体系能显著减少经营和财务风险，使投资者更好地衡量收 益的数量和持续性。在所有财务评估标准中，它最能体现股东权益的增值。" --- 瑞士信贷第一波士顿 "经济增加值不仅致力于股东权益增值的管理问题，也有助于投资者和管理者衡 量、观察以及理解影响公司业务的积极或消极的内在价值因素。" --- 所罗门联邦 "作为价值投资者，我们所寻求的是，以经济增加值作为衡量资本合理运用之核 心的管理方式，在经济增加值基础上获得超出资本成本的回报为关键的运营机制。 " --- 欧本海默 EVA(经济增加值)能帮助公司管理者创造更多财富－－为股东，为顾客， 为 雇员，也为他们自己。我们通过指导建立经济增加值为基础的财务管理体系及员 工激励机制来做到这一点。我们的经济增加值计划现已广泛应用于全球 300多家 企业，不断地在公司的经营业绩、发展动力、市场表现诸方面获得令世人瞩目的 成功。 (1) 经济增加值改变行为方式 仅仅靠引进像经济增加值这样的新业绩评估标准就能提高公司发展水平吗？ 显然不能。许多人以为经济增加值仅仅是一种业绩评估标准，而事实上这是远远 不够的。只有管理者和员工真正 地改变了自身行为才会有业绩的改善。他们要 以所有者的角度思考行事，以及接受报酬。他们必须有权衡决策的自由，但也必 须有负责任的态度。他们要谨慎利用资 本，但有好的投资机会时就必须果断。 他们既要随时保持忧患意识，又要有长远眼光。总而言之，管理者和员工需要一 个全新的公司治理结构，在这种机制中人人自求上进，自我约束，自行改善：这 种机制能更好地适应瞬息万变，权力分散的时代 要求；它源于自身需要而非迫 于外界的强力干涉。所有这些都是采用经济增加值机制而带来的深刻变化。 (2) 经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲 首先，经济增加值提供更好的业绩评估标准。经济增加值使管理者作出更明 智的决策，因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的 成本。这 一资本费用的概念令管理者更为勤勉，明智地利用资本以迎接挑战，创造竞争力。 但考虑资本费用仅是第一步。经济增加值还纠正了误导管理人员的会计曲 解。 在现行会计方法下，管理者在创新发展及建立品牌方 面的努力将降低利润，这 使他们盲目扩大生产，促进销售以提高帐面利润，而公司体制的升级更新就无从 谈起了。管理者提高财务杠杆以粉饰帐面的投资收益。思腾思特公司列举了 160 多种不能真正反映公司发展状况的会计处理方法，但我们只对影响公司成员行为 的会计问题进行纠 正，而不触及关于利润结算的纯会计理论。我们根据客户需 要制定明确的经济增加值计算方法，通常只对 5到 15个具体科目进行调整。以 这一订制的经济增加值衡 量标准，管理人员就不会再做虚增帐面利润的傻事了， 他们能更自如地进行进取性投资以获得长期回报。只有你真正理解了经济增加值 是以优化行为为目标的，你才 能掌握经济增加值的精髓。 (3) 经济增加值全面衡量要素生产率 经济增加值之所以能成为杰出的衡量标准，就在于它采用了核算资本费用和 消除会计扭曲的方法。经济增加值扣减为提高收益而必需的要素支出， 真正评 估公司发展状况，从而准确地全面衡量要素生产率。 经济增加值成了所有公司的最佳"平衡计分牌"，也是管理者权衡利弊作出正 确选择的指向标。 (4) 经济增加值帮助你更好地权衡利弊 人们经常面临选择：以较低价格大批量购买原材料是不是划算呢？这在降低 单位成本的同时却减少了存货周转率；或者小批量生产并加快机器运转频率？这 将减少存货但 会提高单位生产成本。其它一些选择则关系到宏观的管理问题。 提高市值或利润率会有良好回报吗？兼并价 格该是多少才合适呢？像这样的问 题很难得出一个确定的答案，因为这会涉及到诸如利润上升而资产收益率下降的 问题。经济增加值帮助你决策时全面权衡利弊，将资产负债表和收益表结合起来， 其结果是提高经济增 加值。 (5) 避免为获得年度报酬而忽视长期发展 年度奖励计划通常会对长期的激励计划造成损害，因为它大多只基于年度绩 效的评估，而对来年的报酬没有影响。为消除这种短视行为，扩展决 策者的视 野，我们把"奖金存储器"或"奖金库"作为奖励制度的重要组成部分。在正常范围 内的奖金随经济增加值的增长每年向员工支付，但超常的奖金则存储起 来以后 支付，当经济增加值下降的时候就会被取消。当管理者意识到如果经济增加值下 降存储的奖金就会被取消时，他们就不会再盲目追求短期收益而忽视潜在问题 了。奖金存储器还有利于留住人才。即使是在经济周期里它也能提供稳定收入， 同时，如果公司里的人才想离去的话，就必须放弃存储的奖金，从而给他们戴上 了一副金手铐。 (6) 确立有效配置资源的原则 我们的经济增加值激励计划之所以如此重要，其中一个原因在于它深入了解 到资源配置有效性遭到破坏的关键。目前大多数公司采用现金流量贴现分 析法 来审核项目方案，理论上这颇为不错，但在实践中往往行不通。因为达到现金流 量目标对管理者并没什么实际好处，他们也就不会真正去确保项目的预期现金流 得以实现。公司高层了解到这一点，就会派出强硬的监管人员以获得项目经理对 现金流预期的有力说明。监管人员不停地盘问，而项目经理则没好气地反驳。其 结果是整个项目预算过程充满了相互欺骗。 (7) 让资本得到有效利用 我们的经济增加值奖励计划完全改变了决策环境，资本成本概念的引入使管 理者能更理智地使用资本。管理者乐于提高资本的利用效率，因为资本利用是有 成本的。 管理者认识到，如果他们不能达到预期的经济增加值增长目标，吃亏 的是自己。他们不会对增长目标讨价还价，同时由于资本成本的问题，管理者将 更为精明审慎地 利用资本，因为资本费用直接和他们的收入挂钩-而这对每次决 策都会发生影响。 EVA 的缺陷及改进建议 1. EVA 指标的历史局限性 EVA指标属于短期财务指标，虽然采用 EVA能有效地防止管理者的短期行为， 但管理者在企业都有一定的任期，为了自身的利益，他们可能 只关心任期内各 年的 EVA，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。若仅仅 以实现的经济增加值作为业绩评定指标，企业管理者从自身利益出发，会对保持 或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性， 而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。从这个角度看， 市场份额、单位产品成本、研发项目投资是企业的价值驱动因素，是衡量企业业 绩的“超前”指标。因此，在评价企业管理者经营 业绩及确定他们的报酬时， 不但要考虑当前的 EVA指标，还要考虑这些超前指标，这样才能激励管理者将自 己的决策行为与股东的利益保持一致。同样，当利用 EVA进行证券分析时，也 要充分考虑影响该企业未来 EVA增长势头的这些超前指标，从而尽可能准确地评 估出股票的 投资价值。 2. EVA 指标信息含量的局限性 在采用 EVA进行业绩评价时，EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供像 产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息。这让我们很容易联想到平衡计 分卡(BSC)。考虑到 EVA 与 BSC各自的优缺点，可以将 EVA 指标与平衡计分卡相 融合创立一种新型的“EVA 综合计分卡”。通过对 EVA指标的分解和敏感性分析， 可以找出对 EVA影响较大的指标，从而将其他关键的财务指标和非财务指标与 EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及 层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。EVA被置于综合计分卡的 顶端，处于平衡计分中因果链的最终环节，企业发展战略和经营优势都是为实现 EVA增长的总目标服务。EVA的增长是企业首要目标，也是成功的标准。在这 一 目标下，企业及各部门的商业计划不再特立独行，而是必须融入到提升 EVA的进 程中。在这里，EVA就像计分卡上的指南针，其他所有战略和指标都围绕其运 行。 3．EVA 指标形成原因的局限性 EVA指标属下一种经营评价法，纯粹反映企业的经营情况，仅仅关注企业当 期的经营情况，没有反映出市场对公司整个未来经营收益预测的修 正。在短期 内公司市值，会受到很多经营业绩以外因素的影响，包括宏观经济状况、行业状 况、资本市场的资金供给状 况和许多其他因素。在这种情况下，如果仅仅考虑 EVA 指标，有时候会失之偏颇。如果将股票价格评价与 EV 指标结合起来，就会 比较准确地反映出公司经营业绩以及其发展前景。首先，采用 EVA指标后，对经 营业绩的评价更能反映公司实际经营情况，也就是股价更加能 够反映公司的实 际情况。其次，两者结合，能够有效地将经营评价法和市场评价有机地结合起来， 准确反映高层管理人员的经营业绩。 EVA 如何帮助公司治理 (1) 什么是公司治理 公司治理指的是明确企业存在的根本目的，设定经营者和所有者（即股东） 之间的关系，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，并加强股 东及董事 会对管理层的监督、考核和奖励机制。简单地说，公司治理机制就是公司的"宪 法"。 从本质讲，公司治理之所以重要是因为它直接影响到投资者（包括国家和个 人）是否愿意把自己的钱交给管理者手中去。它是企业筹集资金过程 中的一个 至关重要的因素。 (2) 如何运用 EVA加强企业治理机制 EVA经济增加值（Economic Value Added）的本质阐述的是企业经营产生的 "经济"利润。相对与人们重视的企业"会计"利润而言，EVA--经济增加值理念认 为企业所占用股东资本也是有 成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股 东资本的成本。EVA实质是股东考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具， 同时也是企业经营者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的 最佳武器。 如果说公司治理是企业的"宪法"。那么 EVA就是股东执行宪法的"警察"，是 企业经营者衡量自身及员工工作的"尺度"，是实现全面战 略、财务管理的"操作 手册"。 公司治理的关键是企业经营者的利益与所有者的利益统一起来，也就是说， 是把企业的"内部人"变成股东的"自己人"。这需要股东和管理者 有一样的语言、 一样的标准在衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制。EVA 正是最好的手段。 首先，我们应当明确企业存在的根本目的，即为股东创造最大的经济价值。 也就是说，企业应当应用其筹集的资金创造高于资金成本的附加价值。这为企业 的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度。公司的董事会和管理层可以将 EVA增加做为核心的计划工具。 第二、企业的经营管理者可以运用 EVA做为战略及财务管理的上佳工具。由 于 EVA综合反映公司的经营活动，管理者可以通过对 EVA驱动 杠杆的分析和调 节，有效地制定经营战略和企业的财务管理方案。例如，企业可以通过加快资金 周转速度提高资金回报率；或通过调整资本架构，降低资本成 本。 第三、企业股东和管理层可以运用 EVA制定经营者和员工的激励报酬体系。 由于 EVA相较会计核算方法更真实地反映了企业经营的经济绩效。通过 EVA管理 系统可以设计一套真正有效的激励机制，把企业经营者员工的利益和股东利益完 全广泛统一起来，也只有这样，才可能把企业"内部人"变成股东"自己 人"。 最后，企业股东和管理者可以通过 EVA基础知识培训加强员工沟通和管理、 改善企业文化。企业管理者进而还可以用 EVA 做为与投资者交流 的最好语言。 EVA概念简单易懂，同时又揭示了企业经营活动的本质，通过 EVA管理体系 的实施，企业管理者可以有效地制定目标、激励员工，将企业的资源和精力集中 到财富的创造上去。 经 济附加值案例分析 经济附加值的案例 经 济附加值案例一[2] （1）现对某企业进行价值评估，有关预测数据如下表所示： 项目 高速增长阶段 稳定增长阶段 时间长度 5 年 5 年后永久持续 投资资本回报率（ROIC） 15% 12% 留存比率（b） 80% 50% 增长率（g） 12% 6% 加权平均资本成本率（WACC） 10% 10% 根据上述有关资料，该企业预期 EVA的估测如下表所示（单位：万元）： 年度（t） 0 1 2 3 4 5 6 年初投资资本*（It − 1） 税后营业净利润（NOPLAT） △投资资本 年末投资资本（It） 资本成本 EVA  注：投资资本是营业流动资金、厂房设备净额（已扣除折旧）以及其他资产净额（净 非流动无息负债）的总和。 根据上述预测资料，运用 EVA估价法计算： 企业价值 （万 元） 经 济附加值案例二[3] 武钢股份经济附加值的计算过程 将武钢股份公开公布的年报中找到相关数据，在这些数据的基础上进行计算， 共计算了近五年的 EVA的值，以下以 2004年 度 EVA的计算过程为例。武钢股份 的历史经营数据见武钢股份历年资产负债表（附录 1）和历年利润表（附录 2）。 1.税后净经营利润的计算 将武钢股份公布的年报数据带入净利润调整项目表，计算其经过调整的税后 净经营利润见下表： 2004 年度武钢股份 NOPAT 计算表 2.资产总额的计算 将武钢股份公布的年报数据带入资产总额调整项目表，计算其经过调整的资 产总额，见下表： 2004 年度 CAP 计算表 3.加权平均资本成本的计算 将武钢股份公布的年报数据，按股东权益合计调整项目表进行调整，在与总 资本相除，即为股权比重，其余的即为债务比重； 计算武钢股份 2004年加权平均资本成本结果见下表： 2004 年 WACC 计算表 将以上三个结果带入公式 EVA=NOPAT-WACC³CAP,可知 2004年武钢股份的经 济附加值为： EVA=4,192,113,-30,845,284,³%=1,861,751,433 元 用同样的方法，求得武钢股份近五年的经济附加值的结果如下表： 近五年武钢股份 EVA 武钢股份经济附加值的分析 1.武钢股份 EVA与传统会计指标的比较分析 EVA 与传统会计指标的比较 将武钢股份近 5年的每股盈余、净资产收益率和单位 EVA（EVA/权益资本， 便于指标之间的对比）进行的一个比较，数据见附录 3。我们可以看 到三个指 标在 2001—2003年都出现了下滑趋势，同时在 2004—2005年呈上升趋势。其中 单位 EVA的变化幅度既不像每股盈余出现大幅变化，又不 像净资产收益率变化 不明显。具体分析指标之间的优缺点有： 每股盈余 EPS（EarningsPerShare），是衡量上市公司盈利能力的重要指标。 但是，公司战略、资本结构、财务信息等等都会使市盈率发生变动，因此单纯的 每股收益指标在评价公司业绩时，可靠程度相当低。我们知道只要在业务中 投 入更多地资本，EPS就会增加。如果增加的资本是权益资本，那么只要这部分投 入资本收益率大于零，EPS就会增加；如果增加的资本是债务资本，那么只要 投 入的这部分资本的收益率高于债务成本，那么 EPS也会增加。现实中的投资既包 括债务资本，也包括权益资本。因此只要所增加投资的收益率达到债务成 本和 零之间的某个水平，EPS就会增加；而从 EVA 的角度来考虑问题，情况就大不相 同，因为权益资本比债务资本的成本要高，那么 WACC一定会高于债务成 本，投 资的项目收益必须高于 WACC的水平才能对 EVA产生正面的贡献。这样以债务成 本为分界线，投资收益率在分界线附近波动的项目很可能对 EPS造成正面贡献， 同时却对 EVA造成负面贡献。从图中我们也可看 出，EPS的波动幅度远大于单 位 EVA的变化，因此采用 EPS评价公司业绩不如 EVA合适。另外，净资产收益率 ROE(ReturnOnEquity) 被称为是传统指标中最具综合性和代表性的财务指标。但 是，净资产收益率最大化和股东财富最大化可能并不一致。根据投资的净现值法 则，投资的预期回报必须高 于资本成本。但是单纯追求预期回报最大化而没有 考虑资本成本的投资决策并不能保证投资的净现值大于零。相比较而言，EVA财 务管理系统更注重资本结构。EVA主要受调整后的营业净利润和资本成本的影响， 其中 资产对资本成本的影响主要来源于资产的规模，而资本结构则主要影响调 整后的营业净利润。因为坏帐准备、商誉摊销、固定资产出售等都可能作为调整 项目，因而 坏帐、商誉、固定资产的比重都会影响最终的评价指标。所以，图 中单位 EVA的增加幅度大于 ROE的变化，更好的表现了武钢股份对股 东价值的 创造。 2.武钢股份 EVA与股价分析 武钢股份 EVA 与股价走势图 由上图可知： 武钢股份的 EVA在 2001——2003年期间，其绝对值相对较高，一直保持在 2亿元以上的水平，给股东创造了相当高的价值。相比较这 段时期正是中国股 市的一个大熊市，武钢股份的平稳的走势更显得难能可贵了。与此同时，价值投 资的理念又一次在国内兴起。新成立的南方成长稳健开放式基金更是以 EVA为基 础，并重点选择连续两年 EVA排名靠前的公司进行投资。武钢股份也相应的受到 了基金公司等机构投资者的青睐。不过，武钢股份的 EVA也有下降的趋势，因此 股价也未有太好的表现；在 2004年，武钢 股份的 EVA达到了一个新高 亿元，净利润达 32亿元，武钢股份的股价也随之强劲上扬。这里有两个重要因 素：2004钢材市场需求旺盛，使钢材价格不断攀升。年国内市场钢材综合平均 价格比 2003年上涨 %。其中，普线材平均价格 涨幅 %，螺纹钢平均 涨幅 %，中厚板平均涨幅 %，冷轧薄板平均涨幅 %，热轧板卷平 均涨幅为 %；另外，公 司通过增发募集资金 8,908,937,元，用于 收购武钢集团拥有的钢铁主业，使得其由一家钢材加工企业发展成为年产钢铁各 900万吨的大型 钢材联合企业。收购前公司仅拥有钢铁业务最后端的冷轧工序， 产品仅有冷轧及涂镀板、冷轧硅钢等两个大类。收购完成之后，公司拥有炼铁、 炼钢、轧钢等一整套 钢铁生产工艺流程，增加了热轧板卷、中厚板、高速线材、 棒材等五个产品大类，钢材品种增加到七大类。因而主营业务收入与同期相比增 长 %，利润增长 %，EVA增长 687%。因此股价大幅上升， 达到了 100%的涨幅，成为股市中一道亮丽的风景；。2005年，是钢铁市场价格全面下 跌的一年，武钢股份也未能幸免。每吨钢材的价格平均下跌 1700元 左右，而主 要原燃料价格从年初开始持续上涨，进口矿石价格涨幅高达 %，煤电油运等 价格也有不同程度上涨。为此，武钢的生产成本增加 40亿元以上，生产经营出 现了前所未有的困难。面对市场变化，武钢为确保 70亿经营目标采取了四大举 措：一是优化品种结构。从公司 2005年上半年和三季度主要产品的利润贡献对 比中,我们发现，热轧薄板、冷轧薄板、硅钢片、轧板是公司的主要收入来源。 从收结构来看,热轧薄板、冷轧薄 板、硅钢片、轧板占营业收入的比重分别为 49%、14%、16%和 8%,从利润贡献来看,热轧薄板、冷轧薄板、硅钢片、轧板对主 营业务利润的贡献分别为 30%、17%、40%和 11%。其中硅钢片创造了公司 40%的 利润,冷轧产品和硅钢 片创造利润达到了公司盈利的 60%。武钢股份在国内独家 生产的取向硅钢、高牌号无取向硅钢,在国内拥有无可替代的垄断地位。作为钢 铁行业中高附加值产品的 代表,取向硅钢占据了国内 %的市场份额,无取 向硅钢占国内 10%的市场份额,这两种硅钢特别是取向硅钢的市场价格,由于供 需的严重失衡影响,价 格持续上涨,即使是在大部分钢铁产品价格下滑的行业低 迷时期仍然保持稳定,成为公司盈利的中流砥柱。在相当长的时间内,我国对高附 加价值钢材的需求仍将持 续增长。通过增产附加价值高的产品,提高了公司产品 的平均售价,实现了内部资源效益的最大化,减少产品价格波动对公司效益的影 响；二是技改项目按期达产。 公司二硅钢厂二期工程生产能力为 8万吨取向的 硅钢新生产线投产，将使武钢一跃成为我国最大的冷轧硅钢片生产基地，并构成 新的利润增长点；三 是进一步节能降耗。到 11月底，65项主要经济技术指标 中有 42项超过去年水平。高炉利用系数为 ，同比提高 ，吨钢综合能 耗为 公斤/吨，同比降 公斤/吨。盘活资产存量，降低可控成本， 预计全年降低成本费用 亿元；四是加强市场营销。管线钢以 万吨的销 售业绩蝉联全国之最，并广泛应用于中哈、沿江、西部原油管线。桥梁及高层建 筑用钢 先后在杭州湾大桥、首都机场等重大项目中标，合同量超过 20万吨。另 外，全年出口产品 92万吨，创汇 亿美元。 在 2005年前三个季度里，武钢 股份共实现销售收入 亿元,实现净利润 亿元,每股收益 元，实现 亿元。在当年铁矿石大幅 涨价、能源运输成本增加较大、钢材市场总 体价格水平大幅下滑的情况下,投资者和行业分析人士普遍看淡钢铁类上市公司 今后的走势。与同行业钢铁类上市公司普 遍盈利水平大幅下挫相比,武钢股份在 行业最低谷时期也依然能在风雨中依然逆风飞扬,其股价一直在高位盘整，使投 资者对行业走出低谷后的武钢股份充满了期 待。 3.影响武钢股份 EVA的因素 在上节对武钢股份股价走势与 EVA变化的比较之后，本节将进一步分析如何 来改进公司的经营和管理水平来增加 EVA，从而为股东创造财 富。一般来说， 公司可从三种途径提高其 EVA: （1）有效增加利润。即更有效的经营现有的业务和资本，提高销售利润率， 减少生产成本。针对武钢股份而言，由于从 2003年底钢材价格一路上涨，其涨 幅远超出同期生产原材料 的上涨，使得公司的销售毛利率也相应的提高（如下 表），从而提高了公司的 EVA； 销售毛利率表 （2）选择最优资本结构，适当增加杠杆功能，实现资本成本最小化。企业 要提高 EVA，除了提高营业利润外，还应尽可能降低 资本成本。一般而言，债 务资本总比权益资本便宜：一方面是因为债权人承担较小的风险，按照风险收益 匹配原理，债务成本小于股票成本；另一方面因为负债所产 生的抵税收益的税 盾优势。所以企业在一定风险水平下，应选用债务资本而不是权益资本，来降低 企业资本成本。我们通过武钢股份的资产负债表发现，其债务比重 从 2004年有 了大幅增加，也使得当年武钢股份的 EVA得以增加。见下表： 武钢股份近五年资产负债率 （3）促进盈利性增长，增加能带来超出资本成本的新投资，同时改善资产 管理，削减回报低于资本成本的投资。从上个世纪 70年代开始,武 钢不间断地 进行技术改造,提高公司的装备水平和产品的技术含量。上个世纪 90年代以来, 武钢投资 300多亿元,进行大规模的技术改 造。从焦化、烧结、耐火、炼铁、炼 钢到轧钢以及相关的能源辅助配套设施,进行了脱胎换骨的改造和优化。主体设 备技术工艺水平提升到世界 90 年代先进水平, 研制开发了一批具有高技术含量、 高附加值的产品。而这些优质资产都通过 2004年的增发收购进入了上市公司。 该项收购同时还增加了公司产品种类，大大提高 了武钢股份的主营业务收入， 其主营业务收入与同期相比增长 倍，利润增长 倍。可见 2004年武钢股 份收购集团公司钢铁主业的投资是促进盈利性的 增长，极大的提高了 EVA，增 加了股东的财富。 附录 3：武钢股份 EPS、ROE 和单位 EVA 项目\时间 2001 2002 2003 2004 EPS ROE 每股 EVA 参考文献 1. ↑ 程琴.经济附加值(EVA)指标的计算及其功能研究.引进与咨询 2004 年第 10 期 2. ↑ 王炜.基于 EVA 的企业价值评估方法 3. ↑ 宋烜.武钢股份公司经济附加值的案例分析.华中科技大学.2006-04-21 6. 财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具 雷达图分析法 (重定向自财务分析雷达图) 雷达图（radar chart）亦称综合财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛 网图、蜘蛛图 目录  1 雷达图分析法简介  2 雷达图分析法详解 o 1．收益性指标 o 2．安全性指标 o 3．流动性指标 o 4．成长性指标 o 5．生产性指标  3 雷达图解决的问题  4 雷达图分析法案例分析 o 案例一:宝德信金融集团 o 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评 价中的应用研究[1]  5 参考文献 雷 达图分析法简介 雷达图法是日本企业界的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方 法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。 雷达图是对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财 务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率 作横向比较；动态分析把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就 可以发现客户财务及 经营情况的发展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比 较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这 五类指标。 雷 达图分析法详解 效益分析雷达图是企业经济效益综合分析工具，如图 所示(图中线条长 短为举例，各企业不 一样)。它是以企业收益性、成长性、流动性、安全性及生 产性来分析（“五性分析”）结果的直观体现。 下面对涉及的 5类指标进行说明。 1．收益性指标 分析收益性指标，目的在于观察客户一定时期的收益及获利能力。主要指标含义 及计算公式如下表所示： 咨询工具 企业收益性指标 收益性比率 基础含义 计算公式 1.资产报酬率 反映企业总资产的利用效果 (净收益+利息费用+所得税) / 平均资产 总额 2.所有者权益报酬 率 反映所有者权益的回报 税后净利润 / 所有者权益 3.普通股权益报酬 率 反映股东权益的报酬 (净利润-优先股股利) / 平均普通股权益 4.普通股每股收益 额 反映股东权益的报酬 (净利润-优先股股利) / 普通股股数 5.股利发放率 反映股东权益的报酬 每股股利 / 每股利润 6.市盈率 反映股东权益的报酬 普通股每股市场价格 / 普通股每股利润 7.销售利税率 反映企业销售收入的收益水平 利税总额 / 净销售收入 8.毛利率 反映企业销售收入的收益水平 销售毛利 / 净销售收入 9.净利润率 反映企业销售收入的收益水平 净利润 / 净销售收入 10.成本费用利润率 反映企业为取得利润所付的代 价 (净收益+利息费用+所得税) / 成本费用 总额 2．安全性指标 安全性指的是客户经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安 全性指标，目的在于观察客户在一定时期内偿债能力。主要指标含义及计算公式 如图所示： 企业安全性指标 安全性比率 基本含义 计算公式 1.流动比率 反映企业短期偿债能力和信用状 况 流动资产/流动负债 2.速动比率 反映企业立刻偿付流动负债的能 力 速动资产/流动负债 3.资产负债率 反映企业总资产中有多少是负债 负债总额/资产总额 4.所有者权益比率（股东权益 比率） 反映企业总资产中有多少是所有 者权益 所有者权益/资产总额 5.利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借债利息 的能力 (税前利润－利息费用)/利 息费用 其中流动负债说明每 1元负债有多少流动资金作为保证，比率越高，流动负 债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流动资产上的资金过 多，未能有效利用，可能会影响客户的获利能力。经验认为，流动比率在 2：1 左右比较合适。所谓’速动资产’，通俗地讲就是可以立即变现的资产， 主要 包括流动资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力 较差。因此，从流动资产中扣除存货后则为’速动资产’。经验认为，速动比率 在 1：1左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重 越大，在负债所支付的利息率低于资产报酬率的条件下，股东的投资收益率就越 高，对股东有 利，说明经营有方，善用借债。但是，比率越高，借债越多，偿 债能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，说明客户在偿债时存在着资 金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般说来，低于 50％的资产负 债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于 1，所有者(股东)权 益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数如果比率低于 1，说明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于 1。比 率越高，说 明按时按量支付利息就越有保障。 3．流动性指标 分析流动性指标，目的在于观察客户在一定时期内的资金周转状况，掌握客户资 金的运用效率。 主要指标含义及计算公式如图所示： 企业流动性指标 流动性比率 基本含义 计算公式 总资产周转率 反映全部资产的使用效率 销 售收入/平均资产总额 固定资产周转率 反映固定资产的使用效率 销售收入/平均固定资产总额 流动资产周转率 反映流动资产的使用效率 销售收入/平均流动资产总额 应收帐款周转率 反遇年度内应收帐款的变现速度 销售收入/平均应收帐款 存货周转率 反映存货的 变现速度 销售成本/平均存货 总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定 资产和流动资产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力强；应 收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，说明客户催 收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，说明投入存货至 销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。 4．成长性指标 分析成长性指标，目的在于观察客户在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一 个客户既使收益性高，但成长必不好，也就表明其未来盈利能力下降。因此，以 发展的眼光看客 户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特别重要。计 算这类指标比较简单，见下图 企业成长性指标 成长性比率 基本含义 计算公式 1.销售收入增长率 反映销售收入变化趋势 本期销售收入/前期销售收入 2.税前利润增长率 反映税前利润变化趋势 本期税前 利润/前期税前利润 3.固定资产增长率 反映固定资产变化趋势 本期固定资产/前期固定资产 4.人员增长率 反映人员变化趋势 本期职工人数/前期职 工人数 5.产品成本降低率 反映产品成本变化趋势 本期产品 成本/前期产品成本 5．生产性指标 分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和 成果的分配。主要指标如图所示： 企业生产性指标 生产性比率 基本含义 计算公式 1.人均销售收入 反映企业人均销售能力 销售收入/平均职工人数 2.人均净利润 反映企业经营管理水平 净利润/平均职工人数 3.人均资产总额 反映企业生产经营能力 资产总额/平均职工人数 4.人均工资 反映企业成果分配状况 工资总额/平均职工人数 上述客户财务能力的五性分析结果可以用雷达图表示出来，如下图所示。雷 达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小 圆圈代表同行业平 均水平的 1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最 大圆圈代表同行先进水平或平均水平的 1．5 倍；然后，把这三个 圆圈的 360 度。分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标 区域；再次，从 5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的 财务指 标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比 率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上， 以线段依次连接相邻点，形成的多边 形折线闭环，就代表了客户的现实财务状 况。  收益性：（1）资产报酬率 （2）所有者权益报酬率（3）销售利润率（4）成本费用 率  安全性：（5）流动比率（6）速动比率（7）资产负债率（8）所有者权益比率（9） 利息保障倍数  流动性：（10）总资产周转率（11）应收帐款周转率（12）存货周转率  成长性（13）销售收入增长率（14）产值增长率  生产性：（15）人均工资 （16）人均销售收入 依据上图我们可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行 业水平，需要加 以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状 态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态， 是客户的优势所在。当 然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要 具体指标具体分析。 雷 达图解决的问题 (1)综合分析和评价企业经营状况。 (2)寻找企业的优势和弱势。 (3)在经理人的日常管理中，也可以用这个图来分析你所在部门的工作业绩 处于什么水平上。 雷达图分析法案例分析 案例一:宝德信金融集团 宝德信金融集团(Prudential Financial，美国企业，主营保险业务) 在 2004年公布的世界 500强企业排名中，宝德信金融集团位于第 162位。 宝德信金融集团在企业效益规划和管理方面，堪称世界一流，该公司经理们 最推崇的财务工具之一就是雷达图。 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究[1] 一、高校资产管理现状及存在的问题 1、资产购置缺乏科学预算 由于高校经费主要是依靠国家拨款，各学院、实验室在申报项目计划时往往 只考虑自身需要， 购置缺乏全局计划性，呈现出。自给自足的模态’，因而易 造成重复购置。如粟高校用于科研的价值数十万元安捷论频谱仪就重复购置了好 几台，这些昂贵的设备大 部分时间处于闲置状态。 2、缺乏大型仪器设备共享机制 高校资产一经形成就常常成为该单位或部门的“私有财产。，加之缺乏有效 相关机制管理，因此很难做到资产在全校乃至更厂范围内的资源共享 u1。 3、缺乏有效的监督约束机制 在实际工作中，使用部门的资产管理员对资产实际使用人缺乏有效监督约束 机制，并且归口管理部门对使用部门的资产使用情况也缺乏行之有效 的监督约 束机制，从而造成归口管理部门基本只管采购， 而在资产使用管理方面则几乎 形同虚设，很难有效监督资产使用部门的资产管理情况，无法有效保证资产利用 率和完好率。 4、资产管理人员素质参差不齐 资产管理工作是一项较为烦琐的日常工作。涉及面较广，需要资产管理人员 具有责任性、相关财务与管理知识、计算机操作能力等。事实上，许 多高校的 资产管理工作基本由其行政管理人员兼管，资产管理人员能力参差不齐，又缺乏 相应的培训，部分管理人员甚至缺乏基本的计算机知识或财务知识，缺乏管理积 极性，通常只管账不管物，管理效率较低，反馈信息不及时．资 产闲置甚至丢 失等浪费现象也时有发生。 二、雷达图分析资产管理绩效评价模型 高校资产管理绩效评价指标体系一般通过指标值的计算，得出一个综合分值， 通过该分值的高低评价高校内各学院乃至整个学校的资产管理水 平。此方法的 缺陷在于。不能很好地体现不同学院、不同高校差异造成的影响，在政府部门制 定政策、学校改进管理上，也缺乏可操作性。为此，本文应用雷达分析 法对评 价对象进行分析，进而在一定程度上消除差异性引发的评价误差。 (一)评价指标厦其权重关系的确定 评价指标口 1是建立高校资产管理绩效评价模型中至关重要的环节，它的合 理与否，直接关系到整个评价体系能否有效地运 行。因此，在选择评价指标的 同时，必须根据评价指标的重要程度赋予不同的等效权重系数。且将各种不同的 指标数值转化为可以直接相加(乘)的统一指标，这也 是统计指标的无量刚化过 程，目的是形成综合评价的指标基础。 1.评价指标的转换。在对评价指标重新定值时，必须将各种定性、定量指标 进行统一折算，从而形成综合评价的指标，有逆向指标的还须将其 正向化。所 谓逆向指标是指那些指标数值越小越好的统计评 价指标，如人员经费占总支出 的比重等。将这些指标正向化的具体方法主要包括： (1)对逆向指标求倒数，即 ,其中 x1为 逆向指标的实际值，xi为逆 指标正向后 的评价值。 (2)在又最小定额标准 xMix的 情况下，可以采用公式 进行 转换。 (3)在又最大限额标准 xMax的 情况下，可以采用公式 进行 转换。 (4)有些适度最优的评价，需要先确定最优评价指标 xMed, 然后再采用公式 进行转换。 当然各类指标转换与定值方法都不是唯一的，要在实际使用中加以分析，根 据评价的问题和要求，兼顾简便性和客观性，灵活地加以选择和应 用。 2.评价指标的权重。权重系数的确定，对综合评价结果的客观性、准确度等 都起着十分重要的作用。常用的指标赋权方法主要有如下三种： (1)“德尔菲”法是一种主观定权法的总称，其本质就是邀请一批本行业的 专家和管理工作者。对权重系数直接发表意见：请每位专家为每一 项综合评价 指标直接赋予权重系数。这一方法简单实用，便于推广，是目前综合评价中权重 系数确定的主要方法。 (2)指标两两比较法：与。德尔菲’法不同，本方法也是请专家对各评价指 标对总目标的影响程度大小进行定性排序，并作出逐对 指标比较后重要性的比 值系数．经简单计算后，即可得到各指标的权重系数。如果专家评价权重间离差 值过大，说明专家意见不一致，需要几轮反复，直至专家意见 相对一致为止。 (3)层次分析法¨[2]：该方法是由美国匹兹堡大学教授 T．L．Saaty在 20世 纪 70年代初提出来的一种多目标决策评价方法，其核心是对决策行为、方案和 决策对象进行评价和选择，并对它们进行优劣排序，从而为决策者提 供定量的 决策依据。运用该方法可以建立有序的递阶指标系统，运用主观的两两指标比较 对系统中的各个指标进行比较评判，通过对这种比较综合评判结果进行计算 处 理，进行一致性检验，可以获得各指标重要性大小不同的排序系数，即指标权重 系数。 以上列举的是单准则条件下的指标权重计算方法．至于同一层次所有因素指 标对目标层的相对重要性的排序权值，即层次的合成权数，也可以按 照上述方 法分层次进行，最后获得各层次指标重要程度不同的权数值。 (二)基于雷达分析法的资产管理绩效评价指标 结合高校资产管理的一般情况，采用组合优化等方式，提出如图所示的评价 指标体系。各高校在实际应用时，可根据自身的类型、政策及考评的 偏重等情 况对指标及其权重进行必要的调整。 (三)雷达分析图示法的具体步骤 第 1步：确定以上各三级指标的标准值，标准值可按全国或本省(市)高校的 平均水平确定，并求和计算得到各一、二级指标的标准值； 第 2步：计算各三级指标的实际值，并求和计算得到各一、二级指标的实际 值； 第 3步：绘制雷达分析图(见下图)，图中，实线箭头表示各一级指标，数值 按箭头方向递增；双实线(外层的正五边形)表示各指标的先进水 平数值，一般 可以用指标标准值的 1．5倍来表示；虚线(内层的正五边形)表示各指标的标准 值；粗实线表示各指标的实际值。实际值／J、于标准值的，该类指 标用“一”。 表示；实际值大于标准值的，该类指标用“十”表示。在实际应用中，一般绘出 一级指标的雷达分析图已足以满足分析决策的需要，但也可以按研究需 要进一 步绘出二级甚至三级指标的雷达分析图，二级、三级指标的雷达分析图基本与一 级指标的相同，只需将 5个一级指标换成若干个同上级类型的二级、三级指标 即 可。 第 4步：根据粗实线坐落的区间，进行特征分析(以一级指标为例)： (1)综合发展型：即雷达分析图中的五项指标均为“十”如果考核对象处于 这种状况，表明它各方面均有较高水平，不仅财务状况良好，而且 注重管理和 发展，其各方面工作水平均高于平均，憩味着它的社会影响力也较高，是高校的 理想发展模型。对于这种类型，上级领导部门应在政策上加以引导．充分利用这 一发展良机．使其进一 步扩大规模，在各个方面都迈上一个新台阶。 (2)发展潜力型：即雷达分析图中的财务指标 A1为“一”其他为“十”的指 标不少于 2个。一般情况下，一些成立肘间较长的老牌高校或二 级学院更容易 出现这种状况，它们通常有较好的事业发展水平和科研基础，人才储备较为丰富， 社会影响力也不低，但也存在着机构臃肿、人浮于事等问题。它们有着较好的发 展潜力，只是现阶段未能 很好地利用而己。在这种情况下，应对其大力推行机 构改革，从整体上提高其管理水平和运行效率，使其将来的发展能步入均衡发展 的轨道。 (3)积极扩大型：星 0雷达分析图中的财务指标 Al为“十”其他为“～”的 指标不少于 2个。这主要是一些新成立的高校或新成立的二级学 院，它们往往 资金使用状态良好，但社会影响力较低，面临着招生人数不足、师资力量薄弱等 问题。对于这种类型，应当积极引进人才，可以优先发展个别的特色或 新兴专 业，大力进行宣传，提高知名度，以点带面，提高学校的教学科研和管理水平， 争取向综合发展型发展。 (4)稳中求升型：即雷达分析图中的财务指标 A1为“十”，其他指标中只有 一个为“一”。这种类型一般在一些成立肘间较长的高校或二级 学院中容易出 现，它们通过长时间的发展、积累。许多方面都已经达到了较高水平，只是由于 种种因素的影响，在某个方面比较薄弱，有待补强。因此，需要集中力 量，在 保持现有稳定发展的基础上，加强政策导向，针对薄弱环节采取有效措施，从而 求得进一步发展的空间。 基于雷达图分析法的高校资产管理绩效评价模型有助于高校资产管理水平 的不断提高，实现教育资源的合理配置，为高校的腱康持续发展创造了 有利的 条件。 参考文献 1. ↑ 李道国,邵渊韬,范作冰.雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究[J]. 新西部（下半月）,2009,(1) 2. ↑ 吕杏.网络信息化在高校资产管理中的应用[J].中山大学学报论 丛.2007,4:ppl66—167． 7. 零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具 零基预算法 零基预算法(Zero-base budgeting,ZBB) 目录  1 什么是零基预算法?  2 预算编制方法的演变及比较[1]  3 零基预算的由来  4 零基预算法的特点  5 零基预算法的步骤  6 零基预算法的优点  7 零基预算法的缺点  8 零基预算编制方法模式及发展概况[1]  9 零基预算法的案例分析[2]  10 参考文献  11 相关条目 什么是零基预算法? 零基预算法，又称零底预算，其全称为“以零为基础编制计划和预算的 方 法”，简称零基预算，最初是由德州仪器公司开发的是指在编制预算时对于所有 的预算支出， 均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预 算有 否支出的必要和支出数额的大小。这种预算不以历史为基础作修修补补， 在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的 基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和 其他资源的分 配。 预算编制方法的演变及比较[1] 现代预算编制工作是在资产阶级革命取得胜利之后，随着现代预算制度的建 立而逐步形成的。17世纪，英国编制了世界上第一个国家预算，到了 20 世纪， 绝大多数国家都建立了国家预算编制制度。其间，预算编制方法也经历了多次变 革。由于早期的政府预算内容比较单一，预算编制采用十分简单的“职能预算编 制法”。随着社会生产力的巨大发展，政府预算所包含的内容逐渐增多，为满 足 这一需要，逐步形成了一套比较完整的预算程序，其中包括现代的预算编制方法， 如“计划和绩效预算编制法”（绩效预算）、“项目预算编制法”（项目预算） 等等，目前世界相当多的国家使用“零基预算编制法”（零基预算）。 上述国际通行的预算编制方法（绩效预算、项目预算），均用于改进政府预 算规划和评估的功能。绩效预算(Performance Budget)是一种强调工作项目和活 动业绩计量的预算编制方法。通过编制绩效预算，可以对投入成本 和产生效益 进行比较。项目预算(Program Budget)是依据实施项目或执行的功能的总成本来 组织提议的支出预算。而零基预算(ZBB)，是指不考虑过去预算项目和收支水平， 以零为基点编制的预算。零基预 算主要是作为计划工具，而不是控制或评估的 工具。因此，作为编制具有法律效力的国家年度财政收支计划，即国家预算的预 算编制方法来说，零基预算法具有明显的优越性。 由此可以看出，预算编制方法是处于经常的变革和发展之中。如果认真分析 每一种预算编制方法，就可以发现，在新的预算编制方法中，往往可 以看到旧 的影子。即每一次变革，对原有的预算编制方法并不是全盘抛弃，而是扬弃，即 在吸取原有方法优点的基础上创新。 零基预算的由来 一、传统的预算编制方法可归纳为三个步骤： 1、以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度。 2、将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原 材料成本的提高。 3、将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算 支出，通常这方面达到原预算的 30%或更多。 二、将这种传统预算编制方法的逻辑进一步剖析，就可看出其实质上是依据 如下的假设： 1、上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可 少的。 2、上年的每个支出项目在下一年度中仍有继续进行的必要，且均较别的新 计划或新方案更为必要。 3、上年的每个支出项目均系以成本一效益最大的方式实施的。 4、上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成 本和原材料成本做某些调整。 三、按照这样的步骤、这样的假设所编制的预算，必然会出现前述的危险倾 向以及如下的结果： 1、每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额， 巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批； 2、主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况， 只得不分良莠，一律砍掉 30%（或更多），随后开始一个争吵过程； 3、经过一段时间后，预算编制完成。几乎所有的申请单位都意见纷纷，大 家都感到这套办法必须改革，但年复一年，仍不见有多少起色； 4、这种不分青红皂白砍一刀的作法，使有经验的财务人员有意把预算造得 大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而对那些老老 实实造预 算者来说则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，明年再造预算时就学乖了。结果， 不啻是在鼓励下级欺骗上级。针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器 公司的彼德²A²菲尔（Beter A. Pyhrr）于 1970年提出了“零基预算法” （Zero—Base Budgeting，缩写为 ZBB）的概念。美国的政府部门，特别是乔治 亚州政府最早采用 ZBB，并取得了成效。随后，企业组织也相应采用。 零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点： 1.预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确 定的。零基预算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活 动的重要性和可 供分配的资金量确定的。 2．预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业 务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行 成本—效益分析。 3．预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角 度控制预算金额的增减。 零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配 有限的资金。 零基预算法的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1.划分和确定基层预算单位 企业里各基层业务单位通常被视为能独立编制预算的基层单位。 2．编制本单位的费用预 算方案 由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任 目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案，在方案中必 须详细说 明提出项目的目的、性质、作用，以及需要开支的费用数额。 3．进行成本一效益分析 基层预算单位按下达的“预算年度业务活动计划”，确认预算期内需要进行 的业务项目及其费用开支后，管理层对每一个项目的所需费用和所得 收益进行 比较分析，权衡轻重，区分层次，划出等级，挑出先后。基层预算单位的业务项 目一般分为三个层次：第一层次是必要项目， 即非进行不可的项目；第二层次 是需要项目，即有助于提高质量、 效益的项目；第三层次是改善工作条件的项 目。进行成本效益分析的目的在于判断基层预算单位各个项目费用开支的合理程 度、先后顺序以及对本单位业务活动的影响。 4．审核分配资金 根据预算项目的层次、等级和次序，按照预算期可动用的资金及其来源，依 据项目的轻重缓急次序，分配资金，落实预算。 5．编制并执行预算 资金分配方案确定后，就制定零基预算正式稿，经批准后下达执行。执行中 遇有偏离预算的地方要及时纠正，遇有特殊情况要及时修正，遇有预 算本身问 题要找出原因，总结经验加以提高。 零基预算法的优点 和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点： (1)有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是 由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业 务活动，并 且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样 使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分 析，提高产出水平， 从而能使投入产出意识得以增强。 (2)有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目 是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量 力而行，能 使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。 (3)有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企 业内部情况易于沟通和协调， 企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急 容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。 (4)有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算 支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能 缓解，预算 会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范， 预算管理水平会得以提高。 零基预算法的缺点 尽管零基预算法和传统的预算方法相比有许多好的创新，但在实际运用中仍 存在一些“瓶颈”。 (1)由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用 相对较高； (2)分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾； (3)任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目， 可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远 利益。 零基预算编制方法模式及发展概况[1] （一）零基预算模式 零基预算是从总体上控制政府财政支出的一种预算组织形式，其基本特征是 不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析 基础上，根据需要和可能，一切从零开始来编制预算。“零基预算 法”要求每 个政府行政部门在申请预算时，应该首先对本部门所有的（新的和原有的）计划 项目和行动进行系统评价和审查，然后再编制预算。从本质上讲，零基预 算是 一种关于组织机构的目标、活动范围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方 式。重点着眼于“ 需要优先”，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按 顺序筛选安排。 （二）“零基预算”在国外的发展状况 零基预算起源于美国。理论上最早可追溯到 1952年。然而，自零基预算出 现以后，人们对它的态度反差之大，是其它预算编制法所不能比 的。赞成的人 认为，从理论上讲，应用零基预算可以更合理、更有效地分配各项资金。彼得²派 尔预言，实行零基预算后，可有可无的计划将会缩减或干脆取消，而 举足轻重 的计划将会增加。而持反对态度的人则把零基预算视为“江湖骗术”，认为零基 预算不可能“消除”计划的赘臃部分，实施全套零基预算体系太耗费时间， 因 此是行不通的。 实践是检验真理的唯一标准。零基预算编制法在 70年代初期异军突起，以 出人意料的速度在美国传播、发展开来，随后又传播到其他国家。 1977年美国 卡特总统上任后，发布行政命令，要求政府各行政部门均要采取零基预算方式来 编制 1979年财政预算。到 1982年，美国已经大约有 18个州采用了零基预算编 制法。与此同时，零基预算编制法也传到了紧邻美国的 加拿大，该国公共部门 纷纷采用零基预算。目前世界上其它国家实行零基预算的基础工作已经完成，并 从理论上制定出一系列科学的预算定 编、定额、定标准等的方法。 （三）“零基预算”在我国的发展概况 我国的预算管理制度，是在 1951年 8月由政务院发布的《预算决算暂行条 例》，规定了国家预算的组织体系、各级人民政府的预算权、各级 预算的编制、 审查、核定与执行的程序、决算的编报与审定程序等之后，初步建立起来的。 我国长期实行计划经济，因此，预算编制方法也带有明显的时代烙印。多年 来，我国各级财政部门编制年度预算，大部分采用“收支基数法”（基数加因素 法），即在编制新年度支出预算时，首先确定上年度支出的基数，然后在此基础 上，考虑影响新年度各项支出的因素，确定新年度的支出预算。也有采用比例增 长法的，即在编制下年度支出预算时，在上年度实际支出数的基础上，根据下年 度财政收入状况和影响支出的各种因素，对不同的支出确定一定的增长比例。两 种编制预算的方法虽然在具体操作上有所不 同，但是从实质上看，都属于基数 法的范畴。这种按基数法编制支出预算的方式简便易行，在计划经济条件下，财 政收支规模不大，编制预算所需信息不足、手段落 后、预算编制人员水平参差 不齐的情况下，不失为一种较好的方法，它曾在促进国民经济和社会发展，保证 国家政治稳定，改善人民生活，加强和改善宏观调控等方面发挥了重要作用。但 是，随着改革开放和社会主义市场经济体制的逐步确立，以及国家财政收支规模 的不断扩大，用这种方法编制的预算就显得简单粗 糙，造成预算调整过多、约 束性差等一系列问题，损害了政府预算的权威性、可监督性和预算资金的使用效 益，也与社会主义市场经济 的发展要求越来越不相适应。因此，迫切需要有一 种适应新形势发展要求的、既能与国际惯例接轨、又具有中国特色的预算管理新 模式来取代传统的模式。党的十五 届五中全会明确提出，“要积极推进财政预 算制度改革，严格财政监督管理，逐步建立适应社会主义市场经济要求的公共财 政框架。”2001 年，国家财政部明确提出，今后我国财政体制改革的重点将从 收入管理转向支出管理，并将财政预 算编制等基础性管理制度的改革作为改革 的重点。 由此，一种新的预算管理模式的出台已是呼之欲出了。20世纪 80年代末至 90年代中期，我国在部分省级财政如安徽、河南、湖北、云南以 及深圳等地区 开始试行零基预算制度，并取得了一定成效。尚未实行零基预算的地区也十分关 注这项改革。 当然，由于国情不同，国内各地区试行“零基预算”时，不可能完全照搬国 外的做法，只能结合自身具体的情况进行尝试，因此，还未能形成一 系列科学 的预算定编、定额、定标准方法。 零 基预算法的案例分析[2] 案例：零基预算法在工程项目成本费用控制中的应用工作研究成本管理 一、运用零基预算法管理工程项目成本的合理性 （一）有利于提高工程项目的科学管理水平 众所周知，当前建筑市场的竞争非常激烈，传统概念上的“计划利润”已经 不复存在，施工利润也已经趋近于零，或已经是“负利润”。企业要想生存和 发 展，就必须树立效益第一的观念，精打细算，科学管理，对每一项支出计划都要 进行成本——效益分析，削减那些与效益无关的支出，压缩那些可多可少的支出， 确保那些 能够给企业带来收益的支出。而零基预算法的特点就是一切支出都以 零为基础，根据实际需要编制预算，进而对成本费用进行有效控制,以适合项目 管理的需要。 （二）符合《企业会计制度》要求 根据《企业会计准则——建造合同》准则“施工企业应根据完工百分比法在 资产负债表日确认合同收入和费用。”完工百分比是累计实际发生的合同成本占 合同预计总成本的比例。因此，合同预计总成本的计算是工程项目成本核算中一 项非常重要的工作，所以，运用零基预算法编制“项目施工预算”可做为“合同 预计总成本”的可靠基础。 二、实施零基预算法的具体做法 （一）预算编制依据主要包括 1.工程承包合同；2.施工图纸；3.施工技术组织方案；4.项目部组织机构和 人员编制；5.项目部工资及薪政策；6.现场临时设施布置及平面图；7.劳合同、 机械租赁合同等；8.当地劳务、材料、工具租赁、设备租赁等价格调研信息；9. 当地行业管理规章。 （二）预算编制方法 项目施工预算的编制是一项复杂细致的工作，需多个部门、各业务人员协调 配合，共同完成，最后由主管人员汇总后审定。主要包括以下工作内容： 1.根据施工图纸，认真做出分部分项实物工程量清单（注意：不能简单套用 标书中的工程量），并以此为基础做出工、料、机大分析，其计算依据应该根据 企业定 额，或参照有关的劳动定额和材料消耗定额。 2.根据工、料、机大分析和有关价格信息、劳务合同等分别计算出直接人工 费、材料费、机械费等分项成本费用。 对于施工技术措施费项目则应依据合同工期和网络进度计划、施工技术组织 方案等详细计算编制。施工组织措施费则应根据网络进度计划和有关 资料进行 合理计算和预计。 3.临时设施费用应根据现场平面布置，以实际发生额计算。 4.项目管理费用中的人工费用应根据人员编制、薪酬政策以及计划施工工期 计算；其他必须支出的费用则应根据现场的实际情况进行合理预计。 “项目施工预算”编制完成后，通过复核、审查、论证、#审批等环节，最 终形成项目部的成本计划，作为项目部带有一定刚性的文件下达，指导施工全过 程，考核项目的实际成本。 综上所述，鉴于工程项目的特殊性，运用零基预算法编制“项目施工预算” 对成本费用进行控制，贴近实际，可比性强，再附以科学合理的降本 指标，有 利于挖掘降低成本的潜力，有利于调动各类施工人员的生产积极性，有利于项目 成本的过程控制，有利于及时进行成本效益分析。 参考文献 1. ↑ 凌斐,零基预算编制方法探析.江苏大学学报 2. ↑ 李文忠.零基预算法在工程项目成本费用控制中的应用.《会计之友》.2006 年 26 期 8. 净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法 净现值 净现值（Net Present Value） 目录  1 什么是净现值  2 净现值的计算  3 净现值指标的分析  4 净现值与财务净现值  5 净现值与经济增加值[1]  6 参考文献 什么 是净现值 净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与 原始投资额现值的差额。 净现 值的计算 (1)净现值指标计算的一般方法 具体包括公式法和列表法两种形式。 ①公式法。本法是指根据净现值的定义，直接利用理论计算公式来完成该指 标计算的方法。 ②列表法。本法是指通过现金流量表计算净现值指标的方法。即在现金流量 表上，根据已知的各年净现金流量，分别乘以各年的复利现值系数，从而计算出 各年折现的净现金流量，最后求出项目计算期内折现的净现金流量的代数和，就 是所求的净现值指标。 (2)净现值指标计算的特殊方法 本法是指在特殊条件下，当项目投产后净现金流量表现为普通年金或递延年 金时，可以利用计算年金现值或递延年金现值的技巧直接计算出项目净现值的方 法，又称简化方法。 由于项目各年的净现金流量 属于系列款项，所以 当项目的全部投资均于建设期投入，运营期 不再追加投资，投产后的经营净现 金流量表现为普通年金或递延年金的形式时，就可视情况不同分别按不同的简化 公式计算净现值指标。 ①当全部投资在建设起点一次投入,建设期为零,投产后 1——ｎ年每年净 现金流量相等时，投产后的净现金流量表现为普通年金形式， ②当全部投资在建设起点一次投入，建设期为零，投产后每年经营净现金流 量（不含回收额）相等，但终结点第 n年有回收额（如残值） ③若建设期为 S，全部投资在建设起点一次投入，投产后（S+1）~n年每年 净现金流量相等，则后者具有递延年金的形式 ④若建设期为 S，全部投资在建设期内分次投入，投产后（S+1）~n年内每 年净现金流量相等 (3)净现值指标计算的插入函数法 本法是指运用 Windows系统的 Excel软件，通过插入财务函数“NPV ” ， 并根据计算机系统的提示正确地输入已知的基准折现率和电子表格中的净现金 流量，来直接求得净现值指标的方法。 当第一次原始投资发生在建设起点时，按插入函数法计算出来的净现值与按 其他两种方法计算的结果有一定误差，但可以按一定方法将其调整正 确 净现值指标的分析 净现值指标是反映项目投资获利能力的指标。 决策标准：  净现值≥0 方案可行；  净现值＜0 方案不可行；  净现值均＞0 净现值最大的方案为最优方案。 优点： 1. 考虑了资金时间价值，增强了投资经济性的评价； 2. 考虑了全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一； 3. 考虑了投资风险，风险大 则采用高折现率，风险小则采用低折现率。 缺点： 1. 净现值的计算较麻烦，难掌握； 2. 净现金流量的测量和折现率较难确定； 3. 不能从动态角度直接反映投资项目的实际收益水平； 4. 项目投资额不等时，无法准确判断方案的优劣。 净 现值与财务净现值 1、净现值是指在项目计算期内，按行业基准折现率或其他设定折现率计算 的各年净现金流量现值的代数和。净现值是一个折现的绝对值正指标，即在进行 长期投资决策分析时，应当选择净现值大的项目。 2、财务净现值是指把项目计算期内各年的财务净现金流量，按照一个给定 的标准折现率(基准收益率)折算到建设期初(项 目计算期第一年年初)的现值之 和。 两个概念差不多，财务净现值是净现值的其中一项。 净现值与经济增加值[1] 一、净现值与经济增加值之相同点 1.二者都是基于价值的管理 企业的财务目标是使企业价值最大化。要实现这一财务目标，就应该按照 NPV法则来选 择投资方案，即投资项目报酬率超过预期要求报酬率(或者叫做预 定贴现率、资本成本率)，NPV大于零，则企业获得超额利润，这种超额利润就 是企业价值的增加值。净现值越大，企业价值增加越多。 进一步地，我们可以这样来理解 NPV：当投资者(含债权和股权投资者)将资 金投入到某项目上之后，项目经营者按照预期目标，通过生产、 经营、销 售， 再回到货币资本状态，回收的货币资本折现到投资初期时的价值应该包括三部分： 一是投资者当初投入的本金，二是投入资本的利息(按资本的机会成本率或者 WACC折现，即预定的贴现率折现)，三是按照预定的贴现率折现后的价值增值， 也就是 NPV部分。而 NPV计算的目的 就是为了计量企业的价值增值，净现值法 则与企业价值最大化的目标是非常契合的。 EVA虽然是流行不久的新的理财和管理概念，但其思想渊源始于 18世纪经 济学家对企业价值增值的认识。上个世纪后期，美国芝加哥大学的默顿²米勒、 麻省理工学院的弗兰科²莫迪里亚尼和斯坦福大学的威廉²夏普等后来的诺贝 尔经济学奖得主在研究公司金融和股票市场价值评估等前沿理论时，得益于对企 业现金流量值的格外关注，重新提出了 EVA概念。EVA从其产生，就与传统的会 计指标有很大的不同，它在会计数据的基础上进行了 160多项调整，使其尽量向 现金流量值靠拢，力求达到采用现金流量数据一样的近似效果。 EVA可计算某一期间内企业的价值增值——只有在补偿了投入资本(股权和 债权资本)的成本后所发生的增值。国内外已有一些学者通过实证研究证实了 EVA与股价之间有较高的相关性②。这其中的内在逻辑关系是： 当一个企业宣 告有较高的 EVA业绩时，市场会认为这将意味着企业价值增值，故在股价上就会 反映出来，体现为 EVA与股价之间的相关度较大。 因而，当选择 NPV为正的项目，可以增加 EVA；当每个经营年度都较好地完 成了 EVA目标时，方案 NPV正的预期目标就会实现。EVA 与 NPV是正向相关关系， 即当 EVA被调整为近似等于现金净流量 CF时，NPV的计算公式变为： 2.二者都考虑了货币的时间价值和风险因素 一直以来，货币的时间价值观念和风险与收益相匹配的观念是财务管理的两 大基本观念。NPV的计算中，用预定的贴现率 r去折现各年的现金 流量，这表 明 NPV考虑了货币的时间价值和投资的风险回报。 但是，在会计学领域内，会计利润似乎与货币的时间价值和风险价值毫不相 干。在很长时间内，理财学和会计学各行其道。对一般的管理人员而言，常常认 为财务与会计是貌合神离的两门学科，各自讲述着自己的“利润” 故事。因此， 在项目决策时，往往难以从会计利润的惯性思维模式中走出来，尤其一些中小企 业管理者在决策时很少用到 NPV法则。 可喜的是，EVA在理财学与会计学之间搭起了理解的桥梁。EVA的计算中， WACC中同样含有货币的时间价 值和投资的风险回报信息。EVA给人们提供了一 种使用会计方法来理解方案决策问题的思路，使 NPV的思想不仅仅停留在学者的 讨论中，而真正成为项目决策的手段。 3.对价值的增加二者都不可能做到精确量化 虽然 NPV与 EVA都是基于价值的管理，但二者都不能精确量化企业价值和价 值的增加。因为在 NPV和 EVA的计算公式中，本身隐含着一 些不确定因素。 NPV是通过对未来现金净流量的预测和预定的贴现率来计算的，而对于未来 的看法是一个主观判断的过程，不同的人对未来的看法不尽相同， 有的偏乐观， 有的偏谨慎，这就可能导致同样一个项目，出现不同的 NPV值，甚至差异很大。 而 EVA的计算对于会计政策的选用有一定的依赖性，在会计数据的基础上对 NOPAT和 OIC的调整又带有主观印象，而且在 WACC的取值上，运用资本资产定 价模型时，β 系数的确定也只能做到相对准确，因而，所计算得到的 EVA不可 能是完全精确的。即便 能精确计量 EVA，但仅对某一期的 EVA来说，是否能代 表价值增值在学术上也有一些争议。 NPV和 EVA都可以通过数学模型计算出结果，看起来很科学。但是作为经营 管理者在进行决策时，不能被精确的数字所迷惑，不能把企业复杂的经营管理仅 仅简化为一两个数学模型，因为企业经营管理的过程自始至终都存在大量的不确 定性。正确的态度应该是在科学的量化基础上，综合考虑那些 非量化因素的影 响以及人的主观判断在其中的作用。 二、净现值与经济增加值的不同之处 1.计算的基础不同 从 NPV的计算公式可以看出，NPV计算的基础是现金流量。人们在进行投资 方案决策时，要预测备选方案项目生命周期内每年的现金净流量，计算 NPV，选 择 NPV大的方案以增加股东价值。因此，NPV 不受企业选用会计政策的影响，有 不被人的主观愿望所左右的优势。 相反，EVA以对外报告的会计收益为基础，且是通过进行一系列调整，计算 出在补偿了投入资本(债权和股权等)成本之后的企业净收益。无疑，EVA为除经 营者之外的企业利益相关者提供了一种迄今为止所能找到的最好的视角：从企业 的外部来分析评价企业的生产经营状况和经营者的绩效。 它既顺应了人们的传统习惯，即从熟悉的会计报表中提取信息，同时又在此 基础上做了一些调整，如对税后经营净利润和投入资本总额所涉及到的会计报表 的某些科目 诸如各项准备、营业外收支项目的处理方法进行调整说明、将研发 投入资本化、建立在市场价值上的资本成本等等。因此，EVA的数据取之于容易 获得的财务报表渠道，通过对资产负债表和损益表的调整和分析得来，反映出公 司营运的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。 2.在反映价值增加上存在差异 毫无疑问，NPV以现金净流量为基础，能够最本质地揭示企业价值增值。相 比之下，由于 EVA自身的一些缺陷，因而不能完全反映企业价值 和价值增加。 比如用 EVA作为企业经营者业绩评价指标，当企业面临着巨额的战略性投资时， 常常会引导经营者做出错误的选择。因为，尽管 EVA对大量的研发 费用、销售 渠道建设费用资本化，但这样的巨额投资仍然会降低 NOPAT，尤其是在投资初期， 头几年的 EVA很可能会大幅下降甚至是负数。但是， 该项投资的 NPV可能是正 数，可以使企业获得竞争优势，保证企业可持续发展、长期获益。如果对经营者 的业绩评价是基于 EVA的激励机制，面临这样的项目，经营者就有可能采取急功 近利的选择，放弃这种事实上 NPV大于零的投资。 因此，在某些情况下，某期的 EVA降低或小于零，但就整个项目而言，NPV 大于零，方案应该执行。 反之，对于 NPV小于零的项目，方案应该放弃，但在某些情况下，EVA有可 能为正。所以，NPV与 EVA也有矛盾的时候。我们在运用 EVA评价经营业绩时， 既要考虑到 EVA的水平和年度增加值，也要考虑到 EVA预期值与实际值的差异， 还要辅之以奖金银行(bonus bank)和期权等方法。 3.用途不同 既然 EVA存在这些缺陷，为什么西方许多大的企业掀起了 EVA的热潮?而且 EVA在理论界引起了这么大的反响?其实，NPV 和 EVA的 用途是不一样的。 对于企业经营管理者而言，NPV用于方案的价值评估，选择正的最大的 NPV 投资方案以增加企业价值。但 NPV法是相对于对整个投资经营 周期而言的，是 对产生价值增值与否的判断。NPV法不能按年度将投资周期分解、确定投资周期 内各年度经营状况，只有在方案的生命周期结束后，通过比较实际的现金流量与 方案决策时预测的现金流量，以检验现金流量预测的准 确性。 另一方面，EVA是一种较好的控制和评价公司把手对推动企业参与生态工业 园的建设具有决定性的主导作用。因此，企业领导必须加强对生态 工业园的重 要地位和作用的理解和认识，力争变被动适应为主动参与。企业要由过去单纯追 求经济效益转向为追求经济、社会和环境共赢的集成效益，从而树立企业 的良 好形象。因此，企业要以科学发展观为指导，以优化资源利用方式为核心，以提 高生产率和降低废弃物排放为目标，以技术创新和制度创新为动力，完善各项执 行规章与措施，逐步建立与国家发展循环经济相适应的、符合现代企业制度要求 的运行机制，形成具有本企业特色的经营管理模式，将企业建设成为生态型企业， 实现清洁生产和绿色制造。 总之，生态工业园作为一个区域工业生态系统，是一个资源集成、能量集成 和信息集成的人工集成生态系统。它具有鲜明的集成特征和强大的集成效应。正 因如此，生态工业园要求企业在一定空间内集 聚，实现循环利用资源的区域规 模化，从而实现在地区上的规模经济，形成环境保护、就业、 循环利用资源、 经济发展多方共赢的集成效应。这既是我国工业园区的发展方向，也是我国经济 发展和环境保护的大势所趋。 参考文献 1. ↑ 符蓉,谢晓霞,干胜道.净现值与经济增加值之异同及其关系研究[J].现代财经－天 津财经学院学报,2006,26(3) 9. 沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法 沃尔评分法 目录  1 沃尔评分法的概念  2 沃尔评分法原理  3 沃尔比重评分法的基本步骤  4 沃尔比重评分法的公式  5 沃尔比重评分法的实践应用  6 沃尔评分法的改进 沃尔评分法的概念 1928年，亚历山大²沃尔（）出版的《信用晴雨表研究》 和《财务报表比率分析》中提出了信用能力指数的概念，他 选择了 7个财务比 率即流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收帐款周转率、固定 资产周转率和自有资金周转率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率（以 行业平均数为基础）， 将实际比率与标准比率相比，得出相对比率，将此相对 比率与各指标比重相乘，得出总评分。提出了综合比率评价体系，把若干个财务 比率用线性关系结合起来，以 此来评价企业的财务状况， 沃尔评分法是指将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的 分数比重，然后通过与标准比率进行比较，确定各项指标的得分及总 体指标的 累计分数，从而对企业的信用水平作出评价的方法。 沃尔评分法原理  把若干个财务比率用线性关系结合起来。  对选中的财务比率给定其在总评价中的比重（比重总和为 100），然后确定标准比率， 并与实际比率相比较，评出每项指标的得分，最后得出总 评分。 沃尔比重评分法的基本步骤 沃尔比重评分法的基本步骤包括： (1)选择评价指标并分配指标权重；  盈利能力的指标：资产净利率、销售净利率、净值报酬率。  偿债能力的指标：自有资本比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率。  发展能力的指标：销售增长率、净利增长率、资产增长率。  按重要程度确定各项比率指标的评分值，评分值之和为 100。  三类指标的评分值约为 5：3：2。盈利能力指标三者的比例约为 2：2：1，偿债能力 指标和发展能力指标中各项具体指标的重要性大体相当。 (2)确定各项比率指标的标准值，即各该指标在企业现时条件下的最优值； (3)计算企业在一定时期各项比率指标的实际值；  资产净利率=净利润÷资产总额×100％  销售净利率＝净利润÷销售收入×100％  净值报酬率＝净利润÷净资产×100％  自有资本比率＝净资产÷资产总额×100％  流动比率＝流动资产÷流动负债  应收账款周转率＝赊销净额÷平均应收账款余额  存货周转率＝产品销售成本÷平均存货成本  销售增长率＝销售增长额÷基期销售额×100％  净利增长率＝净利增加额÷基期净利×100％  资产增长率＝资产增加额÷基期资产总额×100％ (4)形成评价结果。 沃尔比重评分法的公式 沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值³权重 当实际值＞标准值为理想时，用此公式计算的结果正确。 但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小，得分应越高，用此公式计算的 结果却恰恰相反； 另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖 了情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。 沃尔比重评分法的实践应用 沃尔评分法最主要的贡献就是它将互不关联的财务指标按照权重予以综合 联动，使得综合评价成为可能。沃尔的评分法从理论上讲有一个明显的问题，就 是未能证明为什么 要选择这 7个指标，而不是更多或更少些，或者选择别的财 务比率，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。这个问题至今仍然没有从理 论上得到解决。 沃尔评分法从技术上讲也有一个问题，就是某一个指标严重异常时，会对总 评分产生不合逻辑的重大影响。这个毛病是由财务比率与其比重相 “乘”引起 的。财务比率提高一倍，评分增加 100％；而缩小一倍，其评分只减少 50％。 尽管沃尔的方法在理论上还有待证明，在技术上也不完善，但它还是在实践 中被应用。耐人寻味的是很多理论上相当完善的经济计量模型在实践 中往往很 难应用，而企业实际使用并行之有效的模型却又在理论上无法证明。这可能是人 类对经济变量之间数量关系的认识还相当肤浅造成的。 沃尔评分法的改进 沃尔评分法的问题：某一指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大 影响。财务比率提高一倍，评分增加 100％；缩小一倍，评分减少 50％。 原因 在于：综合得分＝评分值³关系比率。 将财务比率的标准值由企业最优值调整为本行业平均值；设定评分值的上限 （正常值的 倍）和下限（正常值的一半） 综合得分=评分值+调整分 调整分=(实际比率-标准比率) ÷每分比率 每分比率=(行业最高比率-标准比率) ÷(最高评分-评分值) 10. 本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具 本量利分析 本量利分析(Cost--Volume--Profit Analysis,CVP 分析)又称量本利分析（VCP 分析） 目录  1 什么是本量利分析？  2 本量利分析的产生发展[1]  3 本量利分析的前提条件[1]  4 进行本量利分析的关键  5 本量利分析的基本关系  6 本量利分析的基本公式[1]  7 贡献毛益及其计算公式[1]  8 本量利分析[1] o 一、盈亏临界点分析 o 二、实现目标利润的本量利分析 o 三、本量利关系图 o 四、相关因素变动对盈亏临界点和保利点的影 响 o 五、本量利关系中的敏感性分析  9 本量利分析扩展[1] o 一、非线性条件下的本量利分析 o 二、不确定情况下的本量利分析  10 单一品种条件下本量利分析  11 多品种条件下本量利分析  12 本量利分析的应用案例[1] o 案例一：加油站成本利润分析 o 案例二：酒店客房业务量分析 o 案例三：医院业务成本分析  13 参考文献 什么是本量利分析？ 本量利分析是成本--产量(或销售量)--利润依存关系分析的简称,也称为 CVP分析(Cost--Volume--Profit Analysis)，是指在变动成本计算模式的基础 上，以数学化的会计模型与图文来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销 售额、利润等变量之 间的内在规律性的联系，为会计预测决策和规划提 供必要 的财务信息的一种定量分析方法。 本量利分析它着重研究销售数量、价格、成本和利润之 间的数量关系，它 所提供的原理、方法在管理会计中有着广泛的用途,同时它又是企业进行决策、 计划和控制的 重要工具。 本量利分析方法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要 研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企 业进行预 测、 决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。 本 量利分析的产生发展[1] 本量利分析方法起源于 20世纪初的美国，到了 20世纪 50年代已经非常完 善，并在西方会计实践中得到了广泛应用。时至今日，该方法在世界范围内都得 到了广泛的应用，对企业预测、决策、计划和控制等经 营活动的有效进行提供 了良好保证。 本 量利分析的前提条件[1] 在现实经济生活中，成本、销售数量、价格和利润之间的关系非常复杂。例 如，成本与业务量之间可能呈线性关系也可能呈非线性关系；销售收入与销售量 之间也不一定是线性关系，因为售价可能发生变动。为了建立本量利分析理论， 必须对上述复杂的关系做一 些基本假设，由此来严格限定本量利分析的范围， 对于不符合这些基本假设的情况，可以进行本量利扩展分析。 （一）相关范围和线性关系假设 由于本量利分析是在成本性态分析基础上发展起来的，所以成本性态分析的 基本假设也就成为本量利分析的基本假设，也就是在相关范围内，固 定成本总 额保持不变，变动成本总额随业务量变化成正比例变化，前者用数学模型来表示 就是 y=a，后者用数学模型来表示就是 y=bx，所以，总成本与业务量呈线性关系， 即 y=a+bx。相应的，假设售价也在相关范围内保持不变，这样，销售收入与销 售量之间也呈线性关系，用数学模型来表示就是以售价为斜率的直线 y=px（p 为 销售单价）。这样，在相关范围内，成本与销售收入均分别表现为直线。 由于有了相关范围和线性关系这种假设，就把在相关范围之外，成本和销售 收入分别与业务量呈非线性关系的实际情况排除在外了。但在实际经济活动中， 成本、销售收入和业务量之间却存在非线性关系这种现象。为了解决这一问题， 将在后面放宽这些假设，讨 论非线性条件下的情况。 （二）品种结构稳定假设 该假设是指在一个生产和 销售多种产 品的企业里，每种产品的销售收入占 总销售收入的比重不会发生变化。但在现实经济生活中，企业很难始终按照一个 固定的品种结构来销售产品，如果销售 产品的品种结构发生较大变动，必然导 致利润与原来品种结构不变假设下预计的利润有很大差别。有了这种假定，就可 以使企业管理人员关注价格、成本和业务量对营业利润的影响。 （三）产销平衡假设 所谓产销平衡就是企业生产出来的产品总是可以销售出去，能够实现生产量 等于销售量。在这一假设下，本量利分析中的量就是指销售量而不是 生产量， 进一步讲，在销售价格不变时，这个量就是指销售收入。但在实际经济生活中， 生产量可能会不等于销售量，这时产量因素就会对本期利润产生影响。 正因为本量利分析建立在上述假设基础上，所以一般只适用于短期分析。在 实际工作中应用本量利分析原理时，必须从动态的角度去分析企业生产经营条件、 销售价格、品种结构和产销平衡等因素的实际变动情况，调整分析结论。积极应 用动态分析和敏感性分析等技术来克服本量利分析的局限性。 进行本量利分析的关键 确定盈亏临界点，是进行本量利分析的关键。 所谓盈亏临界点，就是指使得贡献毛益与固定成本恰好相等时的销售量。此 时，企业处于不盈不亏的状态。 盈亏临界点可以采用下列两种方法进行计算： A．按实物单位计算，其公式为： 盈亏临界点的销售量（实物单位）＝ 固定成本 单位产品贡献毛益 其中：单位产品贡献毛益=单位产品销售收入-单位产品变动成本 B．按金额综合计算，其公式为： 盈亏临界点的销售量（金额单位）＝ 固定成本 贡献毛益率 其中， 贡献毛益率＝ 销售收入－变动成本 销售收入 本量利分析的基本关系 在进行本量利分析时，应明确认识下列基本关系： 1．在销售总成本已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于单位售价的高低。 单位售价越高，盈亏临界点越低；单位售价越低，盈亏临界点越 高。 2．在销售收入已定的情况下，盈亏临界点的高低取决于固定成本和单位变 动成本的高低。固定成本越高，或单位变动成本越高，则盈亏临界点越高；反之， 盈亏临界点越低。 3．在盈亏临界点不变的前提下，销售量越大，企业实现的利润便越多（或 亏损越少）；销售量越小，企业实现的利润便越少（或亏损越多）。 4．在销售量不变的前提下，盈亏临界点越低，企业能实现的利润便越多（或 亏损越少）；盈亏临界点越高，企业能实现的利润便越少（或亏损 越多）。 本 量利分析的基本公式[1] 本量利分析是以成本性态分析和变动成本法为基础的，其基本公式是变动成 本法下计算利润的公式，该公式反映了价格、成本、业务量和利润各因素之间 的 相互关系。即： 税前利润=销售收入-总成本=销售价格³销售量-（变动成本+固定成本） =销售单价³销售量-单位变动成本³销售量-固定成本 即：P=px-bx-a=（p-b）x-a 式中：P——税前利润 p——销售单价 b——单位变动成本 a——固定成本 x——销售量 该公式是本量利分析的基本出发点，以后的所有本量利分析可以说都是在该 公式基础上进行的。 贡 献毛益及其计算公式[1] 贡献毛益是指产品的销售收入扣除变动成本之后的金额，表明该产品为企业 作出的贡献，也称贡献边际（contribution margin），边际利润或创利额，是 用来衡量产品盈利能力的一项重要指标。 由于变动成本又分为制造产品过程中 发生的变动生产成本和非制造产品过程中发生的变动非生产成本，所以贡献毛益 也可以分为制造贡献毛益和营业贡献毛益两种，本书中如 无特别说明，贡献毛 益就是指扣除了全部变动成本的营业贡献毛益。 贡献毛益可以用总额形式表示，也可以用单位贡献毛益和贡献毛益率形式表 示。 （一）贡献毛益总额 贡献毛益总额（total contribution margin，TCM）是指产品 销售收入总 额与变动成本总额之间的差额。用公式表示为： 贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额，即： TCM=px-bx 由于：税前利润=销售收入总额-变动成本总额-固定成本=贡献毛益总额-固 定成本 可以写成：P=TCM-a 所以：贡献毛益总额=税前利润+固定成本，即：TCM=P+a （二）单位贡献毛益 单位贡献毛益（unit contribution margin，UCM）是指单位产品售价与单 位变动成本的差 额。用公式表示为： 单位贡献毛益=销售单价-单位变动成本，即：UCM=p-b 该指标反映每销售一件产品所带来的贡献毛益。 （三）贡献毛益率 贡献毛益率（contribution margin rate，CMR）是指贡献毛益总额占销售 收入总额的百分比，或单位贡献毛益占单价的百分比。用公式表示为： 贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额³100%=单位贡献毛益/销售单价 ³100%，即： 该指标反映每百元销售收入所创造的贡献毛益。 与贡献毛益率相关的另一个指标是变动成本率（variable cost rate，VCR）。 变动成本率是指变动成本总额占销售收入总额的百分比或单位变动成本占单价 的百分比。用公式表示为： 变动成本率=变动成本总额/销售收入总额³100%=单位变动成本/单价³100%， 即： 将变动成本率与贡献毛益率两个指标联系起来，可以得出： 贡献毛益率+变动成本率=1，由此可以推出， 贡献毛益率=1-变动成本率，或 变动成本率=1-贡献毛益率 可见，变动成本率与贡献毛益率两者是互补的。企业变动成本率越高，贡献 毛益率就越低，变动成本率越低，其贡献毛益率必然越高。 本 量利分析[1] 一、 盈亏临界点分析 盈亏临界点（breakeven point）又称为保本点、盈亏平衡点、损益两平点 等，是指刚好使企业经营达到不盈不亏状态的销售量（额）。此时，企业的销售 收入恰好弥补全部成本，企业的利润等于零。盈亏临界点分析就是根据销售收入、 成本和利润等因素之间的函数关系，分析企业如何达到不 盈不亏状态。也就是 说，销售价格、销售量以及成本因素都会影响企业的不盈不亏状态。通过盈亏临 界点分析，企业可以预测售价、成本、销售量以及利润情况并分 析这些因素之 间的相互影响，从而加强经营管理。企业可以根据所销售产品的实际情况，计算 盈亏临界点。 （一）盈亏临界点计算 1．单一产品的盈亏临界点 企业只销售单一产品，则该产品的盈亏临界点计算比较简单。根据本量利分 析的基本公式： 税前利润=销售收入-总成本=销售价格³销售量-（变动成本+固定成本） =销售单价³销售量-单位变动成本³销售量-固定成本 P=px-bx-a=（p-b）x-a 企业不盈不亏时，利润为零，利润为零时的销售量就是企业的盈亏临界点销 售量。 即：0=销售单价³盈亏临界点销售量-单位变动成本³盈亏临界点销售量- 固定成本 盈亏临界点销售量=固定成本/(销售单价－单位变动成本)=固定成本/单位 贡献毛益 可以写成： 相应的，盈亏临界点销售额=盈亏临界点销售量³销售单价=固定成本/贡献 毛益率，即： 【例-1】假设某企业只生产和销售一种产品，该产品的市场售价预计为 100 元，该产品单位变动成本为 20元，固定成本为 32000元， 则盈亏临界点的销售 量为： （件） 相应的，可以算出盈亏临界点的销售额：px0=100³400=40000（元） 2．多品种的盈亏临界点 在现实经济生活中，大部分企业生产经营的产品不只一种。在这种情况下， 企业的盈亏临界点就不能用实物单位表示，因为不同产品的实物计量 单位是不 同的，把这些计量单位不同的产品销量加在一起是没有意义的。所以，企业在产 销多种产品的情况下，只能用金额来表示企业的盈亏临界点。即只能计算企 业 盈亏临界点的销售额。通常计算多品种企业盈亏临界点的方法有综合贡献毛益率 法；联合单位法；主要品种法和分算法等几种方法，下面将逐一介绍： （1）综合贡献毛益率法。所谓综合贡献毛益率法是指将各种产品的贡献毛 益率按照其各自的销售比重这一权数进行加权平均，得出综合贡献毛 益率，然 后再据此计算企业的盈亏临界点销售额和每种产品的盈亏临界点的方法。具体来 说，企业盈亏临界点=企业固定成本总额/综合贡献毛益率 企业盈亏临界点的具体计算步骤是： ①计算综合贡献毛益率。首先，计算各种产品的销售比重 某种产品的销售比重=该种产品的销售额/全部产品的销售总额³100% 销售比重是销售额的比重而不是销售量的比重。 其次，计算综合贡献毛益率 综合贡献毛益率=∑（各种产品贡献毛益率³该种产品的销售比重） 该公式也可以写作：综合贡献毛益率=各种产品贡献毛益额之和/销售收入总 额 ②计算企业盈亏临界点销售额。企业盈亏临界点销售额=企业固定成本总额/ 综合贡献毛益率 ③计算各种产品盈亏临界点销售额。某种产品盈亏临界点销售额=企业盈亏 临界点销售额³该种产品的销售比重 【例-2】某企业销售甲、乙、丙三种产品，全年预计固定成本总额为 210 000 元，预计销售量分别为 8000件、5000台和 10000件，预计销售单价分别为 25 元、80元、40元，单位变动成本分别为 15元、50元、28 元，则该企业的盈亏 临界点是多少？ ①计算综合贡献毛益率，为此， 第一步，计算全部产品销售总额=8000³25+5000³80+10000³40=1000000 （元） 第二步，计算每种产品的销售比重 甲产品的销售比重=8000³25÷1000000=20% 乙产品的销售比重=5000³80÷1000000=40% 丙产品的销售比重=10000³40÷1000000=40% 第三步，综合贡献毛益率 甲产品的贡献毛益率=（25-15）÷25=40% 乙产品的贡献毛益率=（80-50）÷80=% 丙产品的贡献毛益率=（40-28）÷40=30% 综合贡献毛益率=40%³20%+%³40%+30%³40%=35% ②计算企业盈亏临界点销售额。企业盈亏临界点销售额=企业固定成本总额/ 综合贡献毛益率=210 000÷35%=600000（元） ③将企业盈亏临界点销售额分解为各种产品盈亏临界点销售额和销售量 甲产品盈亏临界点销售额=600000³20%=120000（元） 乙产品盈亏临界点销售额=600000³40%=240000（元） 丙产品盈亏临界点销售额=600000³40%=240000（元） 相应的，可以计算出每种产品盈亏临界点销售量 甲产品盈亏临界点销售量=120000÷25=4800（件） 乙产品盈亏临界点销售量=240000÷80=3000（台） 丙产品盈亏临界点销售量=240000÷40=6000（件） 综合贡献毛益率的大小反映了企业全部产品的整体盈利能力高低，企业若要 提高全部产品的整体盈利水 平，可以调整各种产品的销售比重，或者提高各种 产品自身的贡献毛益率。 （2）联合单位法。所谓联合单位法是指企业各种产品之间存在相对稳定的 产销量比例关系，这一比例关系的产品组合可以视同为一个联合单位，然后确定 每一联合单位的售价和单位变动成本，以进行多品种的盈亏临界点分析。如企业 A、B、C三种产品，其销量比为 1︰2︰3，则这三种产品的组合就构成一个联合 单位。然后按照这种销量比来计算各种产品共同构成的联合单价和联合单位变动 成本。即： 联合销售单价=A产品单价³1+B 产品单价³2+C 产品单价³3 联合单位变动成本= A产品单位变动成本³1+B 产品单位变动成本³2+C 产 品单位变动成本³3 然后就可以计算出联合保本量，即： 联合保本量=固定成本/（联合单价-联合单位变动成本） 某产品保本量=联合保本量³该产品销量比 这种方法主要适用于有严格产出规律的联产品生产企业。 【例-3】仍按例 2资料。 确定产品销量比为：甲︰乙︰丙=1︰︰ 联合单价=1³25+³80+³40=125（元/联合单位） 联合单位变动成本=1³15+³50+³28=（元/联合单位） 联合保本量=210 000÷（）=4800（联合单位） 计算各种产品保本量： 甲产品保本量=4800³1=4800（件） 甲产品保本额=4800³25=120000 （元） 乙产品保本量=4800³=3000（台） 乙产品保本额=3000³80=240000 （元） 丙产品保本量=4800³=6000（件） 丙产品保本额=6000³40=240000 （元） （3）主要品种法。如果企业生产经营的多种产品中，有一种产品能够给企 业提供的贡献毛益占企业全部贡献毛益总额的比重很大，而其他产品 给企业提 供的贡献毛益比重较小。则可以将这种产品认定为主要品种。此时，企业的固定 成本几乎由主要产品来负担，所以，可以根据这种产品的贡献毛益率计算企 业 的盈亏临界点。当然，用这种方法计算出来的企业的盈亏临界点可能不十分准确。 如果企业产品品种主次分明，则可以采用这种方法。 （4）分算法。分算法是指在一定条件下，企业可以将全部固定成本按一定 标准在各种产品之间进行分配， 然会再对每一个品种分别进行盈亏临界点分析 的方法。全部固定成本中的专属固定成本直接划归某种产品负担，而共同固定成 本则要按照一定标准（如产品重量、体 积、长度、工 时、销售额等）分配给各 种产品。 这种方法要求企业能够客观分配固定成本，如果不能做到客观，则可能使计算结 果出现误差。这种方法可以给企业管理当局提供各产品计划和控制所需要的资料。 （二）盈亏临界点作业率和安全边际 1．盈亏临界点的作业率 盈亏临界点作业率也称为保本作业率、危险率，是指企业盈亏临界点销售量 （额）占现有或预计销售量（额）的百分比。该指标越小，表明用于保本的销售 量（额）越 低；反之，越高。其计算公式为： 盈亏临界点作业率=盈亏临界点销售量（额）/现有或预计销售量（额） 如在例 1中，假定企业预计销售量是 1000 件，则盈亏临界点的作业率为 40% （400/1000³100%）。这说明，企业的作业率只 有超过 40%时，才能获得盈利， 否则就会发生亏损。某些西方企业用该指标来评价企业经营的安全程度。 2．安全边际 所谓安全边际是指现有或预计销售量（额）超过盈亏临界点销售量（额）的 部分。超出部分越大，企业发生亏损的可能性越小，发生盈利的可能 性越大， 企业经营就越安全。安全边际越大，企业经营风险越小。衡量企业安全边际大小 的指标有两个，它们是安全边际量（额）和安全边际率。 安全边际量（额）=现有或预计销售量（额）-盈亏临界点销售量（额） 安全边际率=安全边际销售量（额）/现有或预计的销售量（额）³100% 安全边际率与盈亏临界点的作业率之间的关系为： 安全边际率+盈亏临界点作业率=1 如在例 1中，假定企业预计销售量是 1000件，则 安全边际销售量=1000-400=600（件），安全边际销售额=600³100=60000 （元） 安全边际率=600÷1000=60% 西方国家一般用安全边际率来评价企业经营的安全程度。下面列示了安全边 际的经验数据。 安全边际率 10%以下 10%～20% 20%～30% 30%～40% 40% 以上 安全程度 危险 值得注意 比较安全 安全 很安全 安全边际能够为企业带来利润。我们知道，盈亏临界点的销售额除了弥补产 品自身的变动成本外，刚好能够弥补企业的固定成本，不能给企业带来利润。 只 有超过盈亏临界点的销售额，才能在扣除变动成本后，不必再弥补固定成本，而 是直接形成企业的税前利润。用公式表示如下： 税前利润=销售单价³销售量-单位变动成本³销售量-固定成本 =（安全边际销售量+盈亏临界点销售量）³单位贡献毛益-固定成 本 =安全边际销售量³单位贡献毛益 =安全边际销售额³贡献毛益率 将上式两边同时除以销售额可以得出： 税前利润率=安全边际率³贡献毛益率 二、 实现目标利润的本量利分析 前面盈亏临界点分析是研究企业利润为零时的情况。而企业的目标是获取利 润，所以，下面将分析企业实现目标利润时的情况。 （一）保利点及其计算 所谓保利点是指企业为实现目标利润而要达到的销售量或销售额。保利点具 体可用保利量和保利额两个指标表示。 根据本量利分析的基本公式： 目标利润=销售单价³保利量-单位变动成本³保利量-固定成本 可得：保利量=(固定成本+目标利润)/(销售单价－单位变动成本)=(固定成 本＋目标利润)/(单位贡献毛益) 相应的，可得：保利额=销售单价³保利量=(固定成本＋目标利润)/贡献毛 益率=(固定成本＋目标利润)/(1-变动成本率) 这里的目标利润是指尚未扣除所得税的利润。 【例-4】假设某企业只生产和销售一种产品，该产品售价为 80元，单位变 动成本为 30元，固定成本为 30000元，目标利润为 20000元。则： 保利量=(固定成本＋目标利润)/(销售单价－单位变动成本)=（30000+20000） /(80-30)=1000（件） 保利额=(固定成本＋目标利润)/贡献毛益率=(30000+20000)/%=80000 （元） （二）保净利点及其计算 由于税后利润（即净利润）是影响企业生产经营现金流量的真正因素，所以， 进行税后利润的规划和分析更符合企业生产经营的需要。因此，应该进行保净利 点的计算。保净利点是指实现目标净利润的业务量。其中，目标净利润就是目标 利润扣除所得税后的利润。保净利点可 以用保净利量和保净利额两个指标表示。 由于，目标净利润=目标利润³（1-所得税税率）， 所以，可以得出， 目标利润=目标净利润/(1-所得税税率) 相应的保净利点公式可以写成， 保净利量=[固定成本＋目标净利润/(1-所得税税率)]/(销售单价－单位变 动成本) 保净利额=[固定成本＋目标净利润/(1-所得税税率)]/贡献毛益率 【例-5】仍按例 4中的资料，另外，假定目标净利润为 15000元，所得税税 率为 25%。 保净利量=[30000+15000/(1-25%)]/(80-30)=1000（件） 保净利额=[30000+15000/(1-25%)]/%=80000（元） 从盈亏临界点、保利点和保净利点公式可以看出，它们的共同之处在于，凡 是计算销售量指标时，分母都是单位贡献毛益；凡计算销售额指标 时，分母都 是贡献毛益率。它们的不同之处在于，各公式的分子项目不完全相同。 三、 本量利关系图 将成本、业务量、销售单价之间的关系反映在平面直角坐标系中就形成本量 利关系图。通过这种图形，可以非常清楚而直观地反映出固定成本、变动成 本、 销售量、销售额、盈亏临界点、利润区、亏损区、贡献毛益和安全边际等。根据 数据的特征和目的，本量利关系图可以分为传统式、贡献毛益式和利量式图形三 种。 （一）传统式本量利关系图 传统式本量利关系图是最基本、最常见的本量利关系图形。其绘制方法如下： 1．在直角坐标系中，以横轴表示销售量，以纵轴表示成本和销售收入。 2．绘制固定成本线。在纵轴上找出固定成本数值，即（0，固定成本数值）， 以此为起点，绘制一条与横轴平行的固定成本线。 3．绘制总成本线。以（0，固定成本数值）为起点，以单位变动成本为斜率， 绘制总成本线。 4．绘制销售收入线。以坐标原点（0，0）为起点，以销售单价为斜率，绘 制销售收入线。 这样，绘制出的总成本线和销售收入线的交点就是盈亏临界点。 图-1 传统式本量利关系图 上图直观、形象而又动态地反映了销售量、成本和利润之间的关系。 在传统式本量利关系图的基础上，根据企业管理的不同目的，又派生出贡献 毛益式和利量式本量利关系图。 （二）贡献毛益式本量利关系图 贡献毛益式本量利关系图是一种将固定成本置于变动成本之上，能够反映贡 献毛益形成过程的图形，这是传统式本量利关系图不具备的。该图的绘制程序 是， 先从原点出发分别绘制销售收入线和变动成本线；然后从纵轴上的（0，固定成 本数值）点为起点绘制一条与变动成本线平行的总成本线。这样，总成本线和销 售收入线的交点就是盈亏临界点。 图-2 贡献毛益式本量利图 上图能够清楚地反映出贡献毛益的形成过程。销售收入线与变动成本线之 间所夹区域为贡献毛益区域。当贡献毛益正好等于固定成本时，企业达到不盈不 亏状态；当 贡献毛益超过盈亏临界点并大于固定成本时，企业获得了利润；当 贡献毛益没有达到盈亏临界点时，企业发生了亏损。该图更能反映“利润=贡献 毛益-固定成本” 的含义，而且也更符合变动成本法的思路。 （三）利量式关系图 利量式关系图是反映利润与销售量之间依存关系的图形。该图绘制的程序是， 在平面直角坐标系中，以横轴代表销售量，以纵轴代表利润（或亏损）；然 后 在纵轴原点以下部分找到与固定成本总额相等的点（0，固定成本数值），该点 表示业务量等于零时，亏损额等于固定成本；最后，从点（0，固定成本数值） 出 发画出利润线，该线的斜率是单位贡献毛益。利润线与横轴的交点即为盈亏 临界点。 图-3 利量式关系图 该图形能直观反映业务量与利润、贡献毛益和固定成本之间的关系。当销售 量为零时，企业的亏损就等于固定成本，随着销售量的增长，亏损越 来越少， 当销售量超过盈亏临界点时，企业开始出现利润，而且销售量越大，利润越多。 可见，这种简单明了的图形更容易为企业管理人员理解。 四、 相关因素变动对盈亏临界点和保利点的影响 前面进行本量利分析时，销售单价、固定成本、单位变动成本、目标利润都 是不变的，当这些因素变动时，对盈亏临界点和保利点会产生很大影响。 （一）销售单价单独变动对盈亏临界点和保利点的影响 从盈亏临界点和保利点的计算公式来看，销售单价提高会使单位贡献毛益和 贡献毛益率上升，也就是盈亏临界点和保利点的计算公式的分母增大，因此， 销 售单价提高会降低盈亏临界点和保利点；销售单价降低，则情况相反。 从传统式和贡献毛益式本量利关系图来看，销售单价提高表明销售收入线斜 率增大，而总成本线不变，所以两线交点下降，即盈亏临界点和保利 点降低； 销售单价降低，则情况相反。 （二）单位变动成本单独变动对盈亏临界点和保利点的影响 从盈亏临界点和保利点的计算公式来看，单位变动成本上升会使单位贡献毛 益和贡献毛益率下降，也就是盈亏临界点和保利点计算公式的分母变小，因 此， 单位变动成本上升会提高盈亏临界点和保利点；单位变动成本下降，则情况相反。 从传统式和贡献毛益式本量利关系图来看，单位变动成本提高表明销售成本 线斜率增大，而总收入线不变，所以，两线交点上升，即盈亏临界点和保利点提 高；单位变动成本降低，则情况相 反。 （三）固定成本单独变动对盈亏临界点和保利点的影响 从盈亏临界点和保利点的计算公式来看，固定成本上升会使盈亏临界点和保 利点的计算公式的分子增大，因此，固定成本上升会提高盈亏临界点和保利 点； 固定成本下降，则情况相反。 从传统式和贡献毛益式本量利关系图来看，固定成本提高表明销售成本线截 距提高，而总成本线斜率不变，总收入线也不变，所以，两线交点上 升，即盈 亏临界点和保利点提高；固定成本降低，则情况相反。 （四）目标利润单独变动对保利点的影响 目标利润的变动只影响到保利点而不影响盈亏平衡点。企业预计达到的目标 利润提高时，保利点提高，预计达到的目标利润降低时，保利点降低。 五、 本量利关系中的敏感性分析 敏感性分析方法是一种广泛应用于各领域的分析技术。它是研究一个系统在 周围环境发生变化时，该系统状态会发生怎样 变化的方法。敏感性分析具体研 究的问题是，一个确定的模型在得出最优解之后，该模型中的某个或某几个参数 允许发生多大的变化，仍能保持原来的最优解不变； 或者当某个参数的变化已 经超出允许的范围，原来的最优解已不再最优时，怎样用最简便的方法重新求得 最优解。 本量利关系中的敏感性分析，主要是研究销售单价、单位变动成本、固定成 本和销售量这些因素变动对盈亏临界点和目标利润的影响程度。具体 说来，本 量利关系中的敏感性分析就是分析由盈利转为亏损时各因素变化情况和分析利 润敏感性。由盈利转为亏损时各因素变化情况分析就是分析确定那些使得企业 由盈利转为亏损的各因素变化的临界值，也就是计算出达到盈亏临界点的销售量、 销售单价的最小允许值以及单位变动成本和固定成本的最大允许值。分析利润的 敏 感性是分析销售量、销售单价、单位变动成本和固定成本各因素变化对利润 的影响程度，在这些因素中，有的因素微小的变化导致利润很大的变化，说明利 润对该因 素很敏感，该因素被称为敏感因素；而有的因素很大的变化只导致利 润不大的变化，说明利润对该因素不敏感，该因素被称为不敏感因素。 （一）相关因素临界值的确定 根据实现目标利润的模型 P=px-bx-a=（p-b）x-a，当 P等于零时，可以求 出公式中各因素的临界值（最大、最小值）。确定某一相关因 素临界值时，通 常假定其他因素不变。所以： a=（p-b）x 【例-6】假定企业只生产和销售一种产品，产品计划年度内预计售价为每件 20元，单位变动成本为 8元，固定成本总额为 24000元。预 计销售量为 10000 件。全年利润为 96000元。 1．销售单价的临界值（最小值） p= b+(a/x)=8+24000÷10000=（元） 这说明，单价不能低于 元这个最小值，否则便会亏损，或者说，单价 下降幅度不能低于 48%（÷20），否则企业就会亏损。 2．销售量的临界值（最小值） x=a/(p-b)=24000÷（20-8）=2000（件） 销售量的最小允许值为 2000件，这说明，销量只要达到预计销量的 1/5， 企业就可以保本。 3．单位变动成本的临界值（最大值） b=p-(a/x)=20-24000÷10000=（元） 这就是说，单位变动成本达到 元时，也就是比 8元高出 120%时，企业 的利润就为零。 4．固定成本的临界值（最大值） a=（p-b）x=（20-8）³10000=120000（元） 这就是说，固定成本的最大允许值为 120000元，如果超过这个值，企业就 会发生亏损。此时的固定成本总额增长了 500%。 （二）相关因素变化对利润变化的影响程度 销量、销售单价、单位变动成本和固定成本各因素变化对利润的影响程度是 不同的，也就是利润对这些因素变动的敏感程度是不同的，为了测量利润对这 些 因素变动的敏感程度，人们在长期实践中建立了敏感系数这一指标。 敏感系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比 根据该公式，企业管理者可以分析哪些是敏感因素，哪些是不敏感因素，然 后对敏感因素应予以高度重视，对于不敏感因素，则可以不 作重点关注，这样， 就可以分清主次，把握重点了。下面通过举例来说明敏感因素的确定。 在例 6中，假定单价、单位变动成本、固定成本和销量分别增长 40%，则利 润对各因素变动的敏感系数（以下简称各因素的敏感系数）可分别 确定如下： 1．销售单价的敏感系数 由于销售单价增长 40%，也就是 p=20³（1+40%）=28（元） 税前利润 P=（28-8）³10000-24000=176000（元） 目标值变动百分比（即利润变动百分比）=（176000-96000）÷96000=% 销售单价的敏感系数=%÷40%= 这就意味着，销售单价增长 1%，利润将提高 %。 2．销售量的敏感系数 由于销售量增长 40%，也就是 x=10000³（1+40%）=14000（件） 税前利润 P=（20-8）³14000-24000=144000（元） 目标值变动百分比（即利润变动百分比）=（144000-96000）÷96000=50% 销售量的敏感系数=50%÷40%= 这就说明，销售量增长 1%，利润将提高 %。 3．单位变动成本的敏感系数 由于单位变动成本增长 40%，也就是 b=8³（1+40%）=（元） 税前利润 P=（）³10000-24000=64000（元） 目标值变动百分比（即利润变动百分比）=（64000-96000）÷96000=% 单位变动成本的敏感系数=%÷40%= 这就表明，单位变动成本增长 1%，利润将反向变动 %，即将降低 %。 4．固定成本的敏感系数 由于固定成本增长 40%，也就是 a=24000³（1+40%）=33600（元） 税前利润 P=（20-8）³10000-33600=86400（元） 目标值变动百分比（即利润变动百分比）=（86400-96000）÷96000=-10% 固定成本的敏感系数=-10%÷40%= 这就是说，固定成本增长 1%，利润将降低 %。 需要说明的是，敏感系数是正数，表明该因素与利润是同向变动关系，敏感 系数是负数，则表明该因素与利润是反向变动关系。分析敏感程度关 键是看敏 感系数绝对值的大小，绝对值越大，则敏感程度越高，反之，越小。 从上面的计算中可以看出，利润对各因素变动的敏感程度是不同的，对销售 单价的变动最敏感，其次是销售量，再次是单位变动成本，最后是固 定成本。 也就是说，单价变动对利润影响最大，固定成本变动对利润影响最小，销量、单 位变动成本变动对利润影响居于其中。但是，这一排列顺序会因为条件变化 而 发生改变。如上例中，单位变动成本是 12元而不是 8元，其他条件不变。则各 因素分别增长 40%时，它们的敏感 系数分别是： 目标利润为（20-12）³10000-24000=56000（元）。 销售单价的敏感系数={[20（1+40%） -12]³10000-24000-56000}÷56000÷40%= 销售量的敏感系数=[（20-12）³10000（1+40%）-24000-56000]÷56000÷40% = 单位变动成本的敏感系数={[20-12 （1+40%）]³10000-24000-56000}÷56000÷40% = 固定成本的敏感系数=[（20-12）³10000-24000（1+40%）-56000]÷56000÷40% = 从这个例子可以看出，四个因素的敏感系数排列顺序发生了变化，依次是单 价、单位变动成本、销售量和固定成本。与前一例相比，单位变动成 本和销售 量两个因素互换了位置。一般来说，单价的敏感系数是最大的。为验证这一结论， 可以通过下列公式进行推导。 单价的敏感系数= 相应的可以推导出其他几个因素的敏感系数公式 销售量的敏感系数 单位变动成本的敏感系数 固定成本的敏感系数 从这几个公式中可以看出，各公式的分母均为利润“P”，所以公式值的大 小完全取决于分子的大小。因此，对各敏感系数的分子进行比较即 可。 从单价和销售量的敏感系数公式的分子来看，px＞（p-b）x，所以单价的敏 感系数一定大于销售量的敏感系数； 从单价和变动成本的敏感系数公式的分子来看，企业在正常盈利条件下，px ＞bx,所以单价的敏感系数一定大于单位变动成本的敏感系数； 同样的，单价的 敏感系数也大于固定成本的敏感系数。所以，一般来说，单价的敏感系数应该是 最大的，也就是利润对单价变动的反应最为敏感。所以，与其他因素 相比，销 售价格变动对企业利润的影响最大。 根据敏感系数公式，并在已知各因素变动幅度时，企业可以很容易预测利润 变动幅度，从而很容易计算出各因素变动后的利润值。下面举例说 明。 【例-7】甲企业计划年度的销售量为 4000件，单价为 100元，单位变动成 本为 40元，固定成本为 40000元。如果这些因素变动幅 度均为 20%和-20%，则 利润各为多少？ 首先，计算目标利润。目标利润= （p-b）x-a=（100-40）³4000-40000=200000 （元） 然后，计算各因素的敏感系数。根据敏感系数公式： 单价的敏感系数 销售量的敏感系数 单位变动成本的敏感系数 =-40³4000÷200000= 固定成本的敏感系数=-40000÷200000= 最后，计算各因素单独变动后的利润。 由于，敏感系数=目标值变动百分比/因素值变动百分比，也就是，目标值变 动百分比=敏感系数³因素值变动百分比，所以： 当各因素单独增长 20%时，利润变动百分比和增长后的利润总额情况如下： 销售单价增长 20%时，利润将增长 40%（也就是 2³20%）， 即：利润总额=200000³（1+40%）=280000（元） 销售量增长 20%时，利润将增长 24%。 即：利润总额=200000³（1+24%）=248000（元） 单位变动成本增长 20%时，利润将降低 16%。 即：利润总额=200000³（1-16%）=168000（元） 固定成本增长 20%时，利润将降低 4%。 即：利润总额=200000³（1-4%）=192000（元） 当各因素单独降低 20%时，利润变动百分比和增长后的利润总额情况如下： 销售单价降低 20%时，利润将降低 40%，利润总额=200000³（1-40%）=120000 （元） 销售量降低 20%时，利润将降低 24%。 即：利润总额=200000³（1-24%）=152000（元） 单位变动成本降低 20%时，利润将增长 16%。 即：利润总额=200000³（1+16%）=232000（元） 固定成本降低 20%时，利润将增长 4%。 即：利润总额=200000³（1+4%）=208000（元） 可见，通过利用敏感系数公式，企业可以很方便地预测各因素变动情况下的 利润值。 企业有时会列出有关因素变动的敏感分析表来直接反映各因素变动后的利 润值，以便为企业决策人员提供直观数据。如，在例 7中，除了 20% 的变动率 之外，企业还有各因素的变动率分别为 10%、30%两种情况。于是可以列出有关 因素变动后的利润表。 在该分析表中，各因素变动幅度只是选择了正负各三个值，如果选择更多的 值，就可以得到更多的利润数据，这样，由各因素的变动幅度值和相 应的利润 值，就可以得到一系列的点，把这些点连接起来，就可以得到一张分析图了。 本 量利分析扩展[1] 前面本量利分析中假设收入和成本都呈线性，在盈亏临界点和保利点分析时， 也假设销售单价、单位变动成本和销售量等因素也是确定的。而在现实经济 生 活中，情况可能复杂得多，如收入和成本可能不呈线性，某些因素在未来期间的 状况不能确定等。本节就是在这样一些复杂条件下，来进行本量利分析。 一、 非线性条件下的本量利分析 在非线性条件下，总收入或总成本随业务量的增长而呈曲线增长时，就可能 应用非线性回归。非线性回归分析中最常用的方程式是：y=a+bx+cx2。企业可以 根据销售量、销售额和成本等历史数据，计 算出非线性回归方程的系数，然后 分别计算一阶和二阶导数，以分别求出盈亏临界点和预计目标利润。 【例-8】某公司只生产和销售单一产品，而且产销平衡。会计人员对过去销 售量、销售额和成本数据的分析，发现总成本和销售量、总收入和销售量均为非 线性关系，进行回归分析后，确定了总成本和总收入的非线性回归方程，分别是： 总成本方程：TC=-4x+2400 总收入方程：TR=8x 求该公司的盈亏临界点.利润最大化下的销售量和最大利润.最优售价。 式中：TC——总收入 TR——总成本 x——产销量 利润（P）=TR-TC=（8x ）-（ -4x+2400）= x2+12x-2400 1．求盈亏临界点 令 P=0，即： x2+12x-2400=0，可以得到盈亏临界点： 解得：x1=723（台） x2=276（台） 也就是说，总收入线和总成本线有两交点，即两个盈亏临界点，分别对应的 销售量是 723件和 276件。 这一现象可以通过下图来表示： 图-4 非线性关系下的盈亏临界图 2．求利润最大化的销售量和最大利润 由于 P= x2+12x-2400，所以可以求出 x的一阶导数 Px′，当 Px′=0 时，可实现利润最大化，即 Px′=（ x2+12x-2400）′=+12 令 Px′=0，则有 x=500（台） 也就是说，产量达到 500台时，企业实现最大利润，此时的利润=600（万元） 3．最优售价： 在 x=750台时，企业的总收入（TR）=8x =8³³5002=2250 （万元） 此时的产品售价=TR/x=2250÷500=（万元/台） 在成本与销售量.收入与销售量呈非线性的条件下，企业制定生产计划和营 销政策时，不能以产销量最大化为目标，而应以利润最大化作为经营目标，以此 来确定最优产销售量和最优售价。 二、 不确定情况下的本量利分析 我们知道，利润受到销售价格、销售数量、单位变动成本和固定成本等因素 的影响。这些因素的变动必然引起利润的变动。如果这些因素的未来变动情况 可 以确定，如销售价格由现在的多少元提高或降低到多少元，单位变动成本将来会 提高或降低到多少元，等等，那么，利润由此增加或减少的数值也就可以确定。 但 在实际经济生活中，销售价格、销售数量、单位变动成本和固定成本因素的 未来变动情况受多种因素影响，对它们未来变动情况的估计往往很难十分准确， 只能粗略 的估计，也就是只能估计它们的变动范围，以及有关数值在这个范围 内出现的可能性（概率）是多少。这样，对利润变动的预测值必将有多种可能。 可见，对于不确 定情况下的本量利分析，首先要确定影响利润的各因素的各种 可能值，然后计算各因素可能值的每一种组合下的盈亏临界点或目标利润。最后， 再以各种组合下的组 合概率为权数计算盈亏临界点或目标利润的组合期望值， 最终计算出各期望值的合计数，也就是盈亏临界点或目标利润的预测值。 （一）不确定情况下的盈亏临界点分析 【例-9】某企业只生产和销售一种产品。经过对影响售价、单位变动成本和 固定成本的各因素的考察分析，估计出未来年度销售单价、单位变动成本和 固 定成本的数值和相应的概率如表-2所示： 表-2 销售单价 单位变动成本 固定成本 估计值 概率 估计值 概率 估计值 概率 200 120 40000 190 118 45000 根据该表资料，可以预测出盈亏临界点。具体计算过程如表-3所示。 从上表可以看出，单价、单位变动成本和固定成本三个因素都有两种可能出 现的结果，这样，盈亏临界点就有 8种可能出现的结果。以每一种盈 亏临界点 的结果乘以与这种结果相对应的组合概率，就可以得到该组合下的期望值。8种 组合下期望值的合计数就是盈亏临界点的销售量的预测数 525件。 可见，在预测未来的盈亏临界点时，如果能把影响盈亏临界点的各因素未来 可能发生的各种结果都考虑进去，将会更加接近客观实际。 （二）不确定情况下的利润分析 【例-10】假定上例中该企业预计未来年度一定会销售 4000件产品（此时概 率为 1），则未来年度预计目标利润的计算过程如下表所示。 在不确定情况下预测利润，其方法与前面预测盈亏临界点的方法基本相同。 本例中如果销售量也有多种可能值，就需要分别确定各种销售量情况 下的利润 值。此时，各种组合的数量会更大，利润预测也会变得更加复杂。 单一品种条件下本量利分析 单一品种条件下本量利分析主要是确定保本点\保利点; 1、保本点 是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称。单一品种的保本 点有两种表现形式：保本点销售和保本点销售额。 2、保利点 是指在单价和成本水平确定的情况下，为确保预先确定的目标利 润能够实现而达到的销售量和销售额的总称。具体包括实现目标利润销售量和实 现目标利润销售额。 3、保净利点 是指实现目标净利润的业务量。具体包括实现目标净利润销售 量和实现目标净利润销售额。 多品种条件下本量利分析 多品种条件下本量利分析的加权平均法: 加权平均法 是指在掌握每种产品本身的贡献边际率的基础上，按各种产品 销售额的比重进行加权平均，据以计算综合贡献边际率，进而计算多品种保本额 和保利额的一种方法。 本 量利分析的应用案例[1] 案 例一：加油站成本利润分析 在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店 在本地社区的销售每周达到 3 600元。除此之外，来买汽油的顾客也 会光顾这 商店。 经理估计，平均每 100元花费在汽油上的车主便另花费 20元在商店的货品 上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与 汽油的销售 是独立的。 汽油的贡献边际率是 18％，而货品的贡献边际率是 25％。现行的汽油销售 价是每升 元，而每周的销售量为 16 000 升。 场地每周的固定成本是 4 500元，而每周工人薪金是固定的 2 600元。经理 非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而 汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求： 1．计算： (1)现行每周的利润； (2)汽油销售的保本量； (3)如果汽油销售跌到 8 000升，会有多少利润(损失)。 2．如果由于公路发展，汽油销售跌到 8 000升，但又想保持在 1(1)部分的 利润水平假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少? 3．根据 1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。 分析： 1．(1)现行每周的利润 汽油销售收入(16 000×2．8) 44 800 元 货品销售收入：关联(44 800×20％) 8 960 本地社区 3 600 收入总计 57 360 元 贡献边际： 汽油(44 800×18％) 8 064 元 货品：关联 (8 960×25％) 2 240 本地社区(3 600×25％) 900 贡献边际总计 11 204 元 减：固定成本(4 500+2 600) 7 100 利润 4 104 元 (2)汽油销售保本量 总固定成本 7 100 元 减：本地社区货品销售贡献边际 900 销售汽油需弥补的固定成本 6 200 元 汽油单位贡献边际=(8 064+2 240)÷16 000=(元／升) 汽油销售保本量=固定成本／单位贡献边际=6 200÷=9 627(升) (3)销售 8 000升时的利润(损失) 汽油销售收入(8 000×) 22 400 元 货品销售收入： 关联 (22 400×20％) 4 480 本地社区 3 600 收入总计 30 480 元 贡献边际： 汽油(22 400×18％) 4 032 元 货品：关联(4 480X25％) 1 120 本地社区 (3 600×25％) 900 贡献边际总计 6 052 元 减：固定成本 7 100 利润(损失) (1 048)元 另一计算方法 利润=(8 000³)+900-7 100=-1 048(元) 2．如果由于公路发展，汽油销售跌到 8 000升，但要维持每周 4 104元的 利润水平不变，汽油和关联货品销售所需的贡献边际必须是： 8 064+2 240=10 304元 由于汽油价格要发生变动，而其单位变动成本保持不变，故汽油的单位贡献 边际和贡献边际率就会发生变动，因而，不能根据其原贡献边际率来计算价格。 但可以根据现行资料，计算每升汽油的变动成本。 因汽油现行贡献边际率是 18％，则其变动成本率为 82％(1-18％) 单位变动成本=现行价格³变动成本率=％=(元／升) 或用另一种方法计算： 现行变动成本总额=现行销售收入 X变动成本率=44 800³82％=36 736元 单位变动成本=36 736÷16 000=(元／升) 汽油价格发生变动时，每升汽油变动成本 元是保持不变的。 设汽油新价格为 x，则关联货品销售收入为 20％³8000x=1 600x 则有如下等式： (8000x-8 000³)+25％³1 600x=10 304 则 x=元 即新售价大约为每升 元时可维持原利润不变。 3．在资料中已知汽油销售量对利润是很敏感的。根据现在的状况，加油站 不能承受大幅度销售量的减少。现时加油站的销售量为 16 000升，保本量是 9 627 升，安全边际率是 40％，故目前经营还是很安全的。但如果销售量减少到 8 000 升，将会是一个灾难，会发生亏损。因此，企业一定要尽可能采取措施来保持顾 客量，使其不能减少。 企业可以提高价格来维持利润水平，但是这样可能会让事情变得更坏。大幅 度提高价格至每升 元才可维持利润不变。但由于汽油销售对 价格是敏感的， 提价会使销售减少。 此外，在上述计算中，假没汽油的变动成本可以维持不变，与其他关联销售 的关系也不变。这意味着如果价格上升，顾客会花费等额比例在关联 货品上。 但实际上，相反的情况可能会出现。如果公路发展会有如问题 1、2的影响，则 应考虑立即制定应变计划。 案 例二：酒店客房业务量分析 G公司拥有和经营一个度假村。该度假村包括客房部，一个商务中心，一个 餐厅和健身房。该度假村编制了一份详细的营业旺季的预算。 营业旺季历时 20 周，其中高峰期为 8周。客房部拥有 80个单人房和 40个双人房，双人房的收费 为单人房收费的 倍。 有关预测资料如下： （1）客房部：单人房每日变动成本赤 26元，双人房每日变动成本为 35元。 客房部固定成本为 713000元。 （2）健身房：住客每人每天收费 4元，散客每人每天收费 10元。健身设施 的固定成本为 54000元。 （3）餐厅：平均每个客人给餐厅每天带来 3 元的贡献边际。固定成本为 25000 元。 （4）商务中心：出租商务中心可增加贡献边际总额 40000元。商务客人的 估计数已包括在其他方面的预计中。 （5）预订情况：营业高峰期客房部所有房间都已被预订。在其余 12周，双 人房客满率为 60%，单从房客满率为 70%。散客每天为 50 人。 假定所有的住客和散客都使用健身设施和在餐厅用餐。假定双人房每次均同 时住两个人。 要求： 1.如果客房部确定的目标利润为 300000 元,那么每间单人房和双人房的收 费各应为多少? 2.客房部达到保本点时,单人房和双人房的最低收费各应为多少? 3.如果客房部利润为 300000元,那么度假村总利润可达到多少? 分析： 1．首先要确定业务量总数。本例业务量总数是 20周全部房间的租房天数和 20周全部房间的住客人次。 客满率 租房天数 住客人次 单人房 100％ (7×8×80×100％) 4 480 4 480 (80 间) 70％ (7×12×80×70％) 4 704 4 704 9 184 9 184 双人房 100％ (7×8×40×100％) 2 240 (×2) 4 480 (40 间) 60％ (7×12×40×60％) 2 016 (×2) 4 032 4 256 8 512 总计 17 696 人次 因为 利润=总收入—变动成本—固定成本 则 总收入=变动成本+固定成本+利润=(9 184³26+4 256³35)＋713 000 ＋300 000=1 400 744(元) 设单人房每天收费为 x，则双人房收费为 。 则 9 184x+4 256³=1 400 744 单人房每天收费：x=1 400 744÷15 568=90(元) 双人房每天收费： ³ 90=135(元) 2．保本点收费，即最低收费。 保本时，保本收入=变动成本+周定成本=387 744+713 000=1 100 744(元) 则 9 184x+4 256³=1 100 744 单人房最低每天收费：x=1 100 744÷15 568=71(元) 双人房最低每天收费： =107(元) 3．散客人次=50³7³20=7 000(人次) (1)客房利润 300 000元 (2)健身房利润 收入：住客 4³17 696 70 784 散客 10³7 000 70 000 收入合计 140 784 固定成本 54 000 86 784 (3)餐厅利润 贡献边际(17 696+7 000)³3 74 088 固定成本 25 000 49 088 (4)商务中心利润 贡献边际 40 000 总利润 475 872元 1．首先要确定业务量总数。本例业务量总数是 20周全部房间的租房天数和 20周全部房间的住客人次。 客满率 租房天数 住客人次 单人房 100％ (7×8×80×100％) 4 480 4 480 (80 间) 70％ (7×12×80×70％) 4 704 4 704 9 184 9 184 双人房 100％ (7×8×40×100％) 2 240 (×2) 4 480 (40 间) 60％ (7×12×40×60％) 2 016 (×2) 4 032 4 256 8 512 总计 17 696 人次 因为 利润=总收入—变动成本—固定成本 则 总收入=变动成本+固定成本+利润=(9 184³26+4 256³35)＋713 000 ＋300 000=1 400 744(元) 设单人房每天收费为 x，则双人房收费为 。 则 9 184x+4 256³=1 400 744 单人房每天收费：x=1 400 744÷15 568=90(元) 双人房每天收费： ³ 90=135(元) 2．保本点收费，即最低收费。 保本时，保本收入=变动成本+周定成本=387 744+713 000=1 100 744(元) 则 9 184x+4 256³=1 100 744 单人房最低每天收费：x=1 100 744÷15 568=71(元) 双人房最低每天收费： =107(元) 3．散客人次=50³7³20=7 000(人次) (1)客房利润 300 000元 (2)健身房利润 收入：住客 4³17 696 70 784 散客 10³7 000 70 000 收入合计 140 784 固定成本 54 000 86 784 (3)餐厅利润 贡献边际(17 696+7 000)³3 74 088 固定成本 25 000 49 088 (4)商务中心利润 贡献边际 40 000 总利润 475 872元 案 例三：医院业务成本分析 一家提供专门护理服务的私立医院，其组织分为不同的独立核算自负盈亏的 部门。其中，老年科 20³7年的有关资料详列如下。该部门正考虑在 20³8年作 出扩展计划。 在 20³7年，老年科提供护理服务的收费是每天 225元，老年科全年收入为 4 500 000元。在每一年年初时，租用的床位数目，即床位容量，是要经过协商 而确定的。而根据协议，该年度有 60张床提供一年 365天的服务。经营该部门 的成本 包括变动成本、固定成本及直接员工成本。变动成本如食物及洗衣，是 按住院天数计算的。固定成本如保安、行政、租金等， 则按床位容量计算(20³7 年 60张床)，直接员工成本是依照不同的住院天数所规定的员工人数而定。以下 列示 20³7年老年科的变动成本、固定成本和员工 成本的数据： 变动成本(按住院天数) 食物 675 000元 洗衣 225 000 其他 600 000 合计 1 500 000元 固定成本(按床位容量) 保安 75 000元 行政 975 000 租金 1 125 000 合计 2 175 000元 员工成本 每一专科招聘自己的主任、护士及助理。老年科所需员工人数如下： 住院天数 主任 护士 助理 21 000 天以下 4 10 20 21 000~23 000 天 4 13 24 23 000 天以上 4 15 28 员工每年的成本如下： 主任每人 30 000元，护士每人 22 500元，助理每人 15 000元。在上述的 住院天数范围内，这些成本是固定的。 老年科一年中有 120天是 100％运作的。实际上，在这些天内，最少还需要 有额外的 20张床。所以，老年科的管理层正考虑在下年 20³8年中，以适当的 价钱增加租用床位的数量。 要求： 1．计算 20³7年老年科的实际住院天数、年度利润(亏损)以及保本住院天 数。 2．在 20³7年，假设增加了额外的 20张床，而这些床位有 120天是完全住 满的。除了因住院天数及床位容量改变而引起的成本变化外， 所有其他的成本 因素及住院率保持不变，请计算 20³8年度的： (1)住院天数； (2)利润或亏损； (3)保本住院天数； (4)为达到上述要求 1中相同的利润所需要的住院天数。 3．评论上述计算得到的结果，并向老年科的管理层提供意见。 分析： 1．20³7年老年科的实际住院天数、年度利润(亏损)以及保本住院天数 (1)实际住院天数=4 500 000÷225=20 000 天 (2)年度利润： 总收入 4 500 000元 变动成本 1 500 000 贡献边际 3 000 000 固定成本 员工成本 4³30 000 10³22 500 20³15 000 645 000 其他固定支出 2 175 000 利润 180 000元 (3)保本点 固定成本总额=645 000+2 175 000=2 820 000(元) 每天贡献边际=3 000 000÷20 000=150(元／天) 或 每天变动成本=1 500 000÷20 000=75(元／天) 每天贡献边际=225-75=150(元／天) 保本住院天数=2 820 000÷150=18 800(天) 2．20x8年度的有关计算 (1)住院天数=20 000+120³70=22 400(天) (2)年度利润(或亏损) 总收入(22 400³225) 5 040 000 元 变动成本(22 400³75) 1 680 000 贡献边际 3 360 000 固定成本 员工成本 4³30 000 13³22 500 24³15 000 772 500 其他固定支出(2 175 000x80／60) 2 900 000 利润(亏损) (312 500)元 (3)保本点 固定成本总额=772 500+2 900 000=3 672 500(元) 保本住院天数=3 672 500÷150=24 484(天) (4)为达到利润 180 000元所需要的住院天数 因此时的住院天数要超过 24 484天的保本天数，则员工成本变为： 员工成本 4³30 000=120 000 15³22 500=337 500 28³15 000=420 000 877 500元 为达到利润 180 000元所需要的贡献边际总额为： 贡献边际=利润+固定成本=180 000+(877 500+2 900 000)=3 957 500元 所需住院天数=贡献边际总额÷每天贡献边际=3 957 500÷150=26 384 天 3．上述的计算显示了一个看似住院率很高，但只有较低利润的部门。该老 年科具有高固定成本、高保本点及较小的安全边际。 该部门的最高入住率是 21 900(60³365)住院天数，现在 20 000天的入住 水平代表了 91％的入住率。最大的可能利润只有 337 500元(150³21 900—2 175 000—772 500)。所以可能需要重新核定收费标准，或者该单位具有一个近乎保 本的经营目标。 在现时的收费标准下，增加的 20张床只预计有 120天的额外入住率的扩充 计划是不可行的。这只代表了 33％的入住率，并且会把整体的平 均入住率降低 为 77％(22 400÷29 200)。该部门应考虑重新审核额外床位占用年度中一部分 时间的收费，或者计划寻求增加整体的入住率。 有必要建立一个可以测试利润对于不同变量变化的敏感程度的模型。除了利 润外，很多其他的内容都必须评估。在现阶段，从提高利润的角度来 看，该部 门应保持现在的状况，不应勉强进行任何的扩充，扩充会引起较大的固定支出及 较小的利润回报的风险。 参考文献 1. ↑ 张文忠.管理会计学,第三章 本—量—利分析.东北师范大学 第六篇：项目与物流工具 1. SCOR 模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具 SCOR 模型 供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model，简称 SCOR 模型) 目录  1 什么是 SCOR 模型?  2 SCOR 的涵盖范围  3 SCOR 模型结构 o 计划 o 采购 o 生产 o 配送 o 退货  4 SCOR 模型的三个层次 o 第一层：绩效衡量指标 o 第二层：配置层 o 第三层：流程元素层  5 SCOR 的实施及收益  6 SCOR 的运用意义  7 SCOR 模型用途[1]  8 SCOR 模型案例分析 o 案例一:基于 SCOR 的汽车制造企业供应链 运作模型的构建[2] o 案例二:基于 SCOR 模型对绿色采购管理研 究[3] o 案例二:宝钢出厂物流的 SCOR 模型分析 [4]  9 参考文献 什么是 SCOR 模型? SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模 型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 为了帮助企业更 好地实施有效的供应 链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ， 并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，它涵盖 了所有行业。SCOR使企业间 能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能， 确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。流程参考模型通常包 括一整套流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发流程改进的策 略。 SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模 型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的 指标 基准，供应链 “最佳实施” (best practices) 的描述以及选择供应链软件产 品的信息。 SCOR(供应链运作参考)模型把业务流程重组、标杆比较和流程评测等著名的 概念集成到一个跨功能的框架之中。SCOR是一个为供应链伙伴之间有效沟通而 设计的流程参 考模型，是一个帮助管理者聚焦管理问题的标准语言。作为行业 标准，SCOR帮助管理者关注企业内部供应链。 SCOR用于描述、量度、评价供应 链配置：规范的 SCOR流程定义实际上允许任何供应链配置；量度；规范的 SCOR 尺度能使供应链绩效本衡量和标杆比较；供应链配置可以被评估以支持连续的改 进和战略计划编制。 SCOR 的涵盖范围 SCOR 包括:  所有与客户之间的相互往来，从定单输入到货款支付  所有产品（物料实体和服务） 的传送，从你的供应商的供应商到你的客户的客户， 包括设备、原材料、配件、大批产品、软件等。  所有与市场之间的相互影响，从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 SCOR 不试图描述以下每一个商业流程或活动:  销售和市场（需求的产生）  技术研究开发  产品开发  一些关于货物运送后技术支持的元素 SCOR呈现但并不清楚定义:  培训  质量  信息技术管理  行政(非供应链管理) SCOR 模型结构 SCOR模型按流程定义可分为三个层次，每一层都可用于分析企业供应链的 运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的 流 程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在 SCOR模型中。 SCOR模型的第一 层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、 发运(Deliver) 和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业 竞争性能目标的基础。企业通过对第一层 SCOR模型的分析，可根据下列供应链 运 作性能指标作出基本的战略决策： SCOR 模型建立在 5 个不同的管理流程之上 计划 需求/供应计划  评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销 计划、生产计划、物料及生产能力的计划。  制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、 产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的 管理等。 采购 寻找供应商/物料收取  获得、接收、检验、拒收与发送物料  供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、 采购零部件的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理  运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务  采购业务规则管理、原材料存货管理 生产 生产运作  申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。  工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划 与现场设备管理  在制品运输 生产支持业务  制造业务规格管理、在制品库存管理 配送 订单管理  订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、 受信、收款与开立发票等 产品库存管理  存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、 整理确 认定单、运送货物 产品运输安装管理  运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 配送支持业务  配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务 退货 原料退回  退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的 返还及运送。 产品退回  接受并处理从客户出返回的产品：包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及 物料实体的返还及接受和处理。 SCOR 模型的三个层次 第一层：绩效衡量指标 反映供应链性能特征，高层绩效测量可能涵盖了多个不同层次的 SCOR流程。 衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要的。  衡量工作必须结合企业的目标。  衡量工作要有可重复性。  衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。  衡量一定要适于所评测的流程活动。 第二层：配置层 在第二层配置层中，由 26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的 标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或产品型号都可以有它自己的供 应链。 每一个 SCOR流程都分三种流程元素进行详细描述： 计划元素 调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整 个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划 流程同时 综合模型中的部分及企业。 执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先 后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。 支持元素 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。 第三层：流程元素层 SCOR 的实施及收益 SCOR 可以用于以下途径：  为支持新产品生产而计划,建立和规划一个公司  为企业进行供应链管理流程的再造  在企业范围内实行 SCOR 流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准  将物流工作组按照计划，采购， 生产，配送和退货五个方面进行重组  用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单 SCOR 在各个行业的广泛应用及收益记录： 消费食品行业  项目建立时间 （开始至完工）—3 个月  投资额—$50,000 US  第一年投资回报—$4,300,000 US 电子行业  项目建立时间（开始至完工）— 6 个月  投资额—$300-500 万 US  第一年投资回报— $ 23，000 万 US 软件和计划编制  SAP 公司 APO 的关键性能指标(KPIs)就是以 SCOR 模型为基础 航空和国防业  以 SCOR 为基准、利用 SCOR 的测量指标来规定各项性能标准、为合同和购货定单提 供依据 完善供应链带来的效益: SCOR 的运用意义 SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、 服 务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要 求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供 应 链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业 绩而不需要开发软件。 SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已 经开始重视、 研究和应用 SCOR。大多数公司都是从 SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链， 此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对 现有的供应链进 行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取 消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的 评测和争 取最佳业绩的工作。 企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身运 作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为 “扩展企业” （Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所 有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评 测其性能，确定 性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。国外许多公司在中国的分 公司已经开始依照其在国外应用 SCOR的经验在中国应用 SCOR。在中国，SCOR 也开始越来越受到本土大型企业的关注。 SCOR 模型用途[1] 1.分析目前供应链的过程 2.确立供应链再造和取得改进的方法 3.量化同类型企业的运作表现并设置标杆 4.总结出最好的供应链管理方法，并尝试将它软件化 SCOR 模型案例分析 案例一:基于 SCOR 的汽车制造企业供应链运作模型的构建[2] 一、引言 SCOR模型(Supply-ChainOperationReference-model,供应链运作的参考模 型)是一个跨行业的标 准供应链参考模型和供应链的诊断工具，提供了全面准确 地优化各种规模和复杂程度的供应链所必须的方法。SCOR使企业间熊够准确地 分析供应链的问题，客观 评价供应链的性能，确定性能改进的目标，并为适用 供应链管理软件的开发奠定基础。自前，供应链协会已经发布了它的 版本。 在 SCOR的基础上，建立汽车制造企业供应链运作模型，可以使供应链上各 结点企业理解供应链的运作过程，明确整个供应链中的利益关系 者，分析整个 供应链的运作性能。同时，由于供应链运作模型采用标准术语和符号，以整个组 织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程，并且将具体作业与性能 衡量指 标相结合，运作模型可以为供应链的改善提供依据，使企业获取足够的信息用以 支持制订决策。 为汽车制造企业所在供应链建立一套标准的业务流程，使链上各企业能够准 确交流供应链问题，并设计相应的指标体系，便于汽车制造企业衡量各业务流程 绩效，通过对供应链流程的管理与改善，提高汽车制造企业的核心竟争力。 二、汽车制造企业供应链运作模型第一层的构建 汽车制造企业供应链运作模型第一层为流程类型，对供应链进行基本描述， 目的是给出供应链运作参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩 目标。 汽车行业供应链被公认为世界上最复杂和技术难度最大的供应链系统。汽车 供应链以总装厂为中心，有数以百计的上游零部件供应商和下游销售商。其供应 链主要包括供应商、总 装厂、销售商、客户四个环节，其中供应商有总件供应 商、组件供应商以及零件供应商，经销商分为直销点和代理商。汽车制造企业指 的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部件供应商。 汽车制造企业供应链运作模型第一层主要由计划、采购、生产、配送及退货 五个流程组成。 (1)计划(PI朋):计划是根据平衡需求和供应，制作一系列行动方案，以更 好地为采购、生产、配送、退货流程服务。它包括商务规则、 供应链业绩、数 据采集、库存、资产评估、运输、规划配 f、常规性需求和补货等方面的计划管 理，协调供应链单元计划和财务规划。 (2)采晌(Source):采购指按计划或需求获取物料和需要的服务。包括按库存 生产、按订单生产以及专项生产产品所需原材料等的采购。具体工作范围包括: 制定交货时间表，接收、验货、产品传递，授权对 供应商的付款;若没有事先确 定，识别和选择供应源。例如，对根据专项生产的产品寻找供应源;管理商务规 则，评估供应商的业绩，数据维护等;管理库存，资产评枯，接收产品，供应商 网 络.进出口藉求以及供应合约等。 (3)生产(Make):生产主要分为按库存生产、按订单生产以及专项生产产品等。 它的范围包括:制定生产活动时间表，实施产品制造，例如生产、侧试、包装、 暂时库 存、将产品送交发货员等;按专项生产订单设计生产产品;管理规章、业 绩、数据、在产品、设备和设施、运翰和生产网络等。 (4)配送(Deliver):为各类产品进行订单、仓储、 运愉和装配管理。它包括: 所有订单管理步骤，从客户询问、送货报价到选择送货方式等;仓储管理.装卸货 物的接收和分拣;如果需要安装，在客户处接收和检验 产品;给客户开具发票; 管理发货中的商务规则、业绩、信息、成品库存、资产评估、运翰和生产周期等。 (5)退货(Return):退货流程与任何原因的退货和交付后的客户支持相联系， 包括将原材料返回给供应商和顾客的 退货，返回的产品则包括次品、MRO产品 以及剩余产品。所有退回缺陷产品的步骤，从承诺退货到给出产品退回时间表， 接收、检验、交付退回产品、退回替换等;退回产品的步异，从承诺退 货，到产 品退回时间表，确定产品状态，传递产品、检验产品，以及产品处理，要求召回 的批准;退回剩余产品的检验步骤，从识别过剩库存、计划运输、接收退回产品、 授权批准、检验退回的产品、处理退回的过刹产品等;管 理退货中的企业规则、 业绩、数据归集、退货库存、资产评估、网络配置、常规需求和补充等。 根据 SCOR模型以及汽车行业供应链特点，构建汽车制造企业第一层运作模 型。如图 1所示。 与供应链绩效分类直接相关联的就是层次的测 t指标，每一层的评价指标用 于侧 t供应链的结点企业在市场竞争中实现其预期定位的成功程度。供应链关键 绩效评价指标体系包括绩效分类以及每一层模型中各绩效类型所对应的指 标。 第一层指标是根据低层指标制定的，它可能并不直接与第一层流程紧密相关， 而是从总体上跨越多个流程而设计的指标，因此也是基础的指标体 系。根据最 新的 SCOR版本，将汽车制造企业第一层绩效指标设计如下图。 三、汽车制造企业供应链运作模型第二层的构建 运作模型的第二层是配置层，在这一层又定义了三种流程类型:计划类型、 执行类型、使能类型。汽车制造企业通过这三种类型跟第一层的基本 流程类型 的关系，就可以得出包含 30个供应链管理核心流程细目的配置供应箱(如下图) 管理者可从配 t工具箱中选择适合的流程.用来具体配里符合实际的供应 链。每 一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。 其中，(1)P1为总计划,P2采购计划，P3 生产计划,P4配送计划，PS退货计 划。 (2)采购 S，生产 M,配送 D三种工作流程，第 1位编码 1,2,3,4的含义为:1 为制造后库存，2为根据订单生产，3为专项生产产品。例如 PZ为配送根据订单 生产的产品。 (3)R1为退回缺陷产品，R2为退回 MRO产品，R3为退回剩余产品。 (4)基本流程前加 E表示基本流程的支持流程，如 EP表示计划支持流程，ED 表示配送支持流程。 汽车制造企业指的是以总装厂为核心的汽车生产商，包括总装厂和核心零部 件供应商。汽车制造业专业性很强，产品结构复杂，零部件组成种类繁多，因此， 零件供应商数 量庞杂。 组件供应商数量比零件供应商少.主要是接收零件进行组装，并向总装厂和 总成件供应商提供组件或自身生产的零件。汽车供应链中的总成件供 应商数 t 很少，主要是接收组件组装，向总装厂提供组件或自身生产的零件。总装厂是整 个供应链的核心企业，接受零件和组件进行整车的装配、销售工作，同时还 负 贵整个供应链的产品开发、市场开发、客户管理、誉后服务等主要职责。汽车行 业的销咨集道主要有直销点和代梢点，尤其以代销商渠道为重，大部分的面对终 端客 户的销售工作由代理商完成。汽车制造企业在供应链中的位置如下图所示。 我国汽车制造企业的运作模式主要有传统的生产后库存的生产模式、基于经 销商订单的模式、真实的行单驱动模式、个性化的订单生产模式等， 很多企业 在新旧产 A、不同车型上还采用一些混合的方式。但总体来说，传统的生产后库 存的生产模式仍旧是国内汽车的主导生产模式，基于经销商订单的模式也为 我 国很多汽车制造企业所采用.按订单生产模式是一种趋势，目前，国内采用大规 模定制生产模式实际上也就是传统的大规模生产方式与现代的基于订单生产的 一种裸合，实现了优势互补。 根据 SCOR模型、汽车制造行业的特点及国内汽车制造企业的运作模式，构 建出汽车制造企业第二层运作模型，如下图所示。 四、汽车制造企业供应链运作模型第三层的构建 供应链运作模型第三层是流程元素层，它定义了企业能否在特定市场中取得 成功的竞争实力。这一层把第二层的每个流程细目分解为详细的流程 元素信息， 汽车制造企业在这一层上可以根据 SCOR模型对其运营战略进行微调。 第三层的具体工作包括:流程要素的定义、各项要素的输人信息和输出信息、 各项流程要素的业绩评价、可行的最佳实践、能支撑最佳实践的系统容量等。进 一步，需要分析该流程要素的业绩评价指标。所选择的有用指标将通过实际悄况 和目标的对比直观地体现出供应链的整体表现。 在运作模型的第二层，S1表示制造后库存生产模式下的采购流程，该流程 主要由五个环节构成，包括产品交付安排、产品接收、产品检验、产 品传递及 授权付款等。同时，在第三层中还包含各环节的相关输入输出信息，如产品接收 环节，所接收的产品有四个来源:供应商提供的产品、接收来自 的缺陷产 品的退货、接收来自 的 MRO产品的退货、接收来自 的过剩产品的退 货。同时，在产品接收环节，输出的信息涉及的环节有五 个:采购支持系 统中的业绩评估、采购支持系统中的企业采购制度管理、中的产品运 翰管理、采购支持系统中的进/出口需求管理、配送支持系统中的进/ 出口需求管理。具体如下图所示。 同时，在模型第三层，还需进行各项流程要素的业绩评价指标的设计，以及 最佳时间分析等，如产品交付安排环节，设计的指标主要有体现可靠性的在供应 商交货周期内形成计划的百分比，体现响应能力的 变化周期时间指标，体现柔 性的单次工程变化天数，体现成本的生产与管理成本指标，以及体现资产的资金 周转率指标等。对该环节进行最佳实践分析可采取的措施 如应用 EDI电子交易、 实行 VMI、降低库存等。 五、汽车制造企业供应链运作模型第四层及以下的构建 第四层及以下都是实施层，企业可以对流程元素进一步分解。这一层定义了 获得竞争优势的实践，对已配置的特定供应链进行实施。同时，根据环境的变化， 对实施方案不断进行调整，从而获得持续的竞争优势。 如在汽车制造行业的生产后库存产品的交货流程中，根据企业的实际情况， 其接收订单环节又可以分为接收订货、订货信息录人、客户信用检 查、与客户 商定价格等。而这里有些环节还可以继续细分作业，如客户信用检查又可以分为 进人信用评级界面、检查信用额度、财务介人等作业。如此层层分解，直到在实 施过程中不能再细分为止。具体如图 7所示。 主要是研究了汽车制造企业供应链运作模型的构建，在 SCOR模型的基础上， 侧重于构建模型各个层次的标准业务流程，在运作模型衡盘指标体系、模型最佳 表现及其特征描述系统方面还应进一步研究。构建汽车制造企业供 应链运作棋 型，可以为汽车制造企业及其供应链提供一个衡盆、管理以及控制的标准和手段， 使各成员之间更好地沟通，达到提高竞争优势的目标。SCOR模型是 非常优秀的 管理工具，如果能将它深人地应用于汽车行业，一定能对行业产生深远形响。 案例二:基于 SCOR 模型对绿色采购管理研究[3] 一、供应链 SCOR 模型及绿色采购 供应链运作参考模型（supply chainoperations reference model，SCOR） 是在 1996年由两个位于美国波士顿的咨询公司 PRTM和 AMR成立的国际供应链协 会提出的模型。该模型不是第一个流程参考模型， 却是第一个标准的供应链参 考模型，它能够使企业间准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能 改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发。而绿色供应链的 SCOR模型， 将绿色制造的思想融入到传统的 SCOR模型中，将其改造为绿色供应链的运作模 型。该模型主要分为 3个层次: 第 1层是表示流程类型，描述了 5个基本流程：计划、采购、生产、配送和 退货。 它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的 基础。第 2个层次是配置层，表示流程种类。 在这一层次中每个流程都分 3种流程元素进行描述，包括：计划元素、执行 元素和支持元素。而许多公司正是靠这一层次来实行其运营战略。第 3个层次是 流程元素层，它定义了企业在其市场上竞争成功的能力，对第二层进行了更加细 化，也方便企业对运 营战略的微调。例如，在采购库存产品中，要安排产品交 付日期、接收产品和核对产品等。绿色供应链的 SCOR模型要求供应链设计人员 在设计一开始就充分考虑 到产品整个生命周期中，从概念形成到产品报废处理 的所有因素，它包括了质量、成本、进度计划、用户需求、资源的 优化利用、 废弃物的产生以及回收等情况，如下图所示。 目前的绿色供应链管理理论认为其核心企业应用集成管理的思想或考虑和 强化环境因素在绿色供应链的领域中，主要包括 4个环节：采购、制造、销售和 回收。而其中，绿色采购是绿色供应链的中心环节。所谓绿色采购主要包含两层 意思： 一是指产品本身不含有危害人体健康的有害化学物质； 二是指在制造产品的过程中没有使用污染环境和有害人体的有害化学物，没 有产生污染环境的废物，也没有造成对环境的污染。当这两者都符合 相关要求, 才称之为绿色采购。 绿色采购的实质是以采购源头控制的方式来减少企业后期的治理成本、企业 责任成本，并以此保护自然环境，提升企业的公共形象等来提高企业的绩效。 二、绿色采购的与传统采购的比较 采购，作为供应链的第一个环节，要求进行采购的企业要确立环保意识，绿 色供应链管理融合了供应链管理和环境管理的思想，使绿色采购与传统采购区别 开来。 1.采购目标方面。 传统采购只将关注的重点放在原材料的价格上，而绿色采购比传统采购更注 重绿色成本的控制。例如，是否合理利用资源， 是否节约能源、废弃物和排放 物如何处理与回收，环境影响是否做出评价等。成本降低了自然会导致价格的下 降，说明绿色采购目标更接近采购目标的实质，也更具 有远见性。 2.采购人员转变方面。 对于采购人员的素质要求，由传统的只需掌握一般知识技能到现在的要求采 购人员具要有高度环保意识。具体来说，必须熟悉本公司所用的各种原料的品种 及其相关的卫生标准、卫生管理办法及其它相关法规，了解各种原辅料可能存在 的卫生问题；对于 定型包装的食品，必须仔细查看包装标识或者产品说明书， 防止购进假、冒、伪、劣产品等。 3.产品的生产周期方面绿色采购要考虑产品的生产周期，也就是说考虑产品 在资源开发、生产、运输、销售、 使用和废旧物品的处理处置等各个环节的环 境属性。要选择采购在每个环节毒性很小或对生态系统影响的较少的产品。不能 采购不符合环境保护要求的产品，也不能 采购生产环境不达标的企业的产品。 4.在供需双方方面。 绿色采购不再仅仅只是采购方与供应商的一种简单买卖关系，而是更倾向建 立一种长期的、互利互惠的合作关系，这种由传统双方博弈转变而来 的战略合 作伙伴关系，体现了企业内外资源一体化与优化的特色。 5.在采购模式方面。 首先，绿色采购比传统采购更处于主动位置，不再是单纯被动地采购现有资 源，而是更加积极地寻求资源。例如，许多大型跨国公司的采购范围遍布世界各 地。其次，为订单而采购更有利于企业的资金周转，不会导致货物的囤积，给企 业注入更多新鲜活力。最后，从对采购商品管理到对供应商管理的转变加快了企 业的采购效率，节约了采购成本。 因为供应商是采购的源头，控制源头是绿色采购实现的基础。 6.在绩效标准方面。 传统供应链绩效的主要考核指标有 4个方面：即供应、过程管理、交货运送 和需求管理。而对于绿色采购与绿色供应链的绩效方面的研究，国外主要集中在 大型企业的应用方面，国 内主要集中在绿色供应链概念的引入以及环境绩效方 面的评价。主要考虑的因素有 3个：经济、顾客、 环境。 ①针对经济方面，包括 4个方面：订货量、订货提前期、库存量和采购价格。 具体来说，要选择合适的地方、采购最好的的原材料、选取价格最合理的材料并 以最优质的服务及时运送到最佳地 点。 ②针对消费者满意方面，从顾客方面考虑，主要注重于消费者对产品的绿色 程度的要求，同时需要考察顾客对产品的认可程度，特别注重绿色供应链的回收 与再处理环节，方便消费者对于废物的回收与处理的需要。 ③针对环境方面，主要考察整个采购过程对环境法规的遵循情况，环境质量 管理、环境治理和污染物利用情况；严格根据供应商环境评价体系选 择合适的 供应商；采购时尽可能从绿色供应商处采购绿色原材料。 三、绿色采购管理运作模型 采购管理运作模型是针对 SCOR模型的第 2个配置层，单独把采购这一部分 拿出来进行分析。由于绿色采购是多种因素的共 同作用结果，所以主要从商品 的选择、商品的供应商的选择、商品的运输 3 个部分来看绿色采购运作模型，如 下图所示。 1.商品的选择。 超市业采购商品主要是对商品的种类、数量、质量和包装进行选择。传统超 市采购的商品种类繁多，主要分为 4个部分：食品类，包括生鲜食 品、农副食 品、保健食品；日用品类，包括个人卫生用品、家庭生活用品、护肤品；电器类； 服饰类，包括衣服、鞋、帽子、食品、饰品。与传统采购不同的是绿色 采购要 选取绿色原材料，主要把握两个原则， 一是对于食品类，要采购无污染的，不含有害化学物质的，对人体身体无害 的食物； 二是对于非食品类的要采购选用与环境友好兼容的材料、零部件来替代有毒、 有害及有辐射性的材料，用可再生、可再循环利用的新材料或易于 降解和再加 工的材料制作的物品。 商品采购的数量必须具有合理的经济理由，保持材料的适当供应和维持最经 济的存量才能不浪费资源，使资源最大化地被利用。对商品的质量管理，要求商 品达到环境标准，如获得采购商认可的绿色采购体系认证、ISO14000认 证，等 等。商品的包装要采用绿色包装，坚决排除严重浪费资源和破坏环境的豪华型或 者超标型包装，最大限度地使用循环材料或者绿色替代材料。 2.供应商的选择。 与传统供应链环境下供应商的衡量标准不同，在绿色采购环境下，对供应商 的选择除了质量、成本、交付与服务这 4个因素外，最大区别是要考 虑供应商 的环境表现。供应商的环境评价体系分为 3个部分： ①环境质量指标。生产中污染物排放情况，主要环境质量指标的达标率，各 种环境资源（包括水、木材、石油、矿产等）的耗用量，有毒有害材 料、物品 的使用，“三废”排放量，废弃物的处理和循环利用，包装物回收率等。 ②环境管理指标。建立环境管理制度和管理体系的情况，排放未达标的污染 物，排污费交纳，参与或承担的污染管理控制，通过相关认证体系等。 ③环境投入指标。主要指清洁生产技术开发费用、新型设备购买投入、环境 管理技术开发和维护人员投入、员工绿色知识教育培训费用等。 企业按照绿色采购供应商的评价标准对每个供应商进行有效评估，可以选出 达标的企业，不达标的企业取消其供应商资格。 3.商品的运输。 传统采购中的商品运输主要存在的问题是，运输车辆的燃油消耗和污染造成 了环境污染并加剧了城市交通阻塞。 而绿色采购中的商品的运输则科学地解决了这个问题。可以从 2个方面着手： 一是从企业到分销商或零售商的过程。 ①加强配送的计划性。对鲜活的食品，应实行定时定量申请、定时定量配送 制，防止资源浪费；对于普通商品，要根据超市销售情况确定一个合适的存货量， 再据此存货量确定一个 合理的订货周期，由配送中心综合考虑协调，建立一个 定期申请、定期配送制度。 ②确定合理的配送路线。在满足超市的配货要求下，根据配货中心的配货能 力范围，配货量不超过车辆的规定载重量，最大限度地节约配货时 间。这样减 少了运输车辆的燃油消耗造成的环境污染，也缓解了城市交通阻塞，降低货运成 本。二是从分销商或零售商到消费者的过程。这个过程最主要的是分销商或零售 商要融入绿色营销的理念。要把企业自身利益、消费者需要和环境利益统一起来， 向消费者宣传绿色消费的观念，使绿色概念贯穿定价、促销和分销的每个营销环 节。 绿色采购环节是绿色供应链管理中最重要的一个环节。我国目前超市业对绿 色采购远远落后与西方发达国家的跨国超市。从绿色采购模型来看， 绿色采购 模型比传统采购模型更具有经济效益，而且更方便引导企业去按照“绿色标准” 来进行采购，不仅节省了人力、物力、财力，更使企业的运营能力有了很大的提 高。 综上所述，针对 SCOR模型，企业应该采取的措施是： ①研发自己的绿色产品。主要应抓好绿色设计、绿色生产和绿色销售等几个 环节。 ②制定适当的绿色供应商评价标准。企业与供应商协调达到一致的标准才是 可行的。 ③建立一个绿色运输体系。主要是指有效利用车辆，消除交错运输、迂回运 输，减少车辆运行，提高配送效率等。 案例二:宝钢出厂物流的 SCOR 模型分析[4] 一、宝钢出厂物流现状分析 1.宝钢物流的优势 目前，宝钢通过管理层面与技术层面的不断改进和提高，已经在一体化出厂 物流方面取得了一定的成绩和优势，这些优势包括：（l）丰富的物流管理人才 储备。随着宝钢股份的成长壮大，物流管理人才不断走向成熟，物流人才的质和 量实现了跨越式发展。 （2）先进的物流管理信息平台。宝钢股份作为信息化带动工业化的先进典 范，已具有建立先进物流管理信息平台的硬件基础。同时，宝钢运输管理信息系 统的建成投用，规范的物流管理的信息流转模式，为建立一体化物流管理信息平 台提供了软件基础。 阉）强大的运输潜能。在现有的生产管理体制下，运输能力无法从根本上得 到发挥。同时，从目前一体化管理角度来看，这种能力的储备又是丰富的运输资 源，能够为一体化管理创造巨大的利润空间。 （4）集团公司一体化管理力度加大。随着集团公司推进集中管理的不断深 入，物流一体化管理将作为其中的一项有效控制手段，应提升到一定的高度加以 研究实践。 2.宝钢出厂物流急需解决的问题 宝钢目前已基本具备物流管理优势。根据宝钢出厂物流一体化的战略思想， 宝钢目前亟待解决的出厂物流问题包括以下方宝钢出厂物流的 SCOR模型分析 面： （l）仓库的规划与合理利用。目前宝钢仓库总使用面积为 61563m2总 堆存 能力为 134500吨，但是仓库往往出现空置面积较多或者堆存空间不够的现象， 这与钢铁产品的需求不稳定有关；同时，宝钢“十一五”规划建设，也需要 充 裕的仓库与之相适应。 （2）提高配载效率。目前宝钢的火车配载以人工操作为主，每次一装车出 库需要现场操作人员手工获得到库的产品信息，管理员凭经验手工计 算配载方 案。 因此，需要设计一个决策支持系统来帮助配载人员减少装载方案确定时间、 减少车皮等待装卸时间、降低车皮的空载率。 （3）合理利用和科学管理框架资源。一直以来，配合框架车作业的框架长 期以来无论从配置的数量、结构还是日常的管理上，都未得到过应有 的重视和 科学的管理，在目前生产的运行过程中，框架配置一些不合理的方面逐步凸现， 已成为影响框架车总体运行效率进一步提高的一个因素。 二、出厂物流与供应键管理的关系 美国物流管理协会（CLW，CouncilOflogisticsManagement）认为，物流为 供应 链的一个子集，并且是供应链的一个重要的表现形式。从价值链的角度看， 供应链是一条联接供应商到用户的增值链，而在 MichaelPOrter的价值链模型中 eq，为企业创造价值的 活动包括基本价值活动和支持价值活动。前者是与生产 有关的活动，后者为基本价值活动提供资金和基础设施的支持。 其产品增值的五大主要活动为入厂物流、生产运营、出厂物流、市场营销和 售后服务，其中出厂物流是上下游价值链的衔接，还与市场营销和售后服务活动 相关。如果企业的出厂物流所有相关活动都比 其竞争对手具有成本和效益优势， 能为企业的产品增加更多价值的话，其出厂物流将是重要的竞争资源。 因此，出厂物流的研究是供应链研究的一个重要方面，许多供应链管理的思 想和方法可以用于出厂物流管理中，同时出厂物流的研究对于丰富供 应链管理 理论和方法也具有重要价值。特别是在将出厂物流看作一个体系进行研究的时候， 由于出厂物流体系本身也是一条小型的供需键，这条链上体现出的很多特性和及 链上组织的行为，跟供应链上的节点有很多相似性和可 比性，这样，借鉴供应 链建模的思想和方法，并将其应用于出厂物流～体化的研究是可行且有现实意义 的。 三、出厂物流 SCOR模型的现状分析建议 由于宝钢出厂物流体系涉及到的流程很多，篇幅所限，不在此—一列举所有 的流程。以代表性的“铁路库集配载”为例建立流程图，如图 物流仿真参数: 对于该 EPC流程模型的各仿真参数设置如下表所示: 功能分支概率 分支 概率 产品全部到达 部分产品到达 缺少产品已到达 缺少产品无法到达 组织人员数据 岗位 人数 作业长 1 管理员 3 理货工 3 仿真结果：将该 EPC模型在 ARIS中转化为仿真模型，并运行一个工作日的 时间，可以得到当天处理的出厂计划 40单时的以下仿真结果: 见下表 宝钢铁路库出厂物流的部分性能指标 指标 数值 定单完成率 % 定单平均执行时间 小时 平均动态等待时间 小时 人员平均利用率 44% 从下图中还可以看到“产品装车”“计算配载方案”和“选择出库产品” 所需的时间远远大于其功能，是流程瓶颈所 在，需要加以改进。 四、出厂物流改进 1.流程改进一： 根据当前的仿真流程和流程瓶颈， 我们首先选择对“选择出库产品”这一 功能进行改进，引入“智能配载系统”取代当前的人工计算方法，这将使得“计 算配载方案”这一功能又原来的 20分钟降到 15分钟，并且由于使用了计算机 计算配载方案，出厂计划可以直接由 9672系统下载到本地计算机，取消了原来 的“打印出厂计划”这一过程。 通过这一流程的改变，可以使整个订单的完成率达到 100％，订单总执行时 间减少了近 10个小时，平均执行时间从 小时时降低到了 小时，管理员 利用率从 49％降低到 36％，即可以进一步减少管理员的数量。并且此时的“产 品装车”已经成了铁路库出厂物流的瓶颈。 2.流程改进二： 虽然这样改进的流程已经可以完成当天的所有出厂计划，但是一旦进入到订 单高峰期，每天的出厂计划将远远大于 40单，并区每年这样的订单 高峰期将持 续长达两个月之久。以每天完成 80单出厂计划为例，我们就可以发现当前的流 程还不能满足客户的需求，每天的订单完成率只有圄 2各流程所需时间 ％， 而动态等待时间高达 23天。 于是我们根据新的瓶颈所在，再一次改进出厂流程。首先将原先被动的等待 末端库送来产品改为根据配载结果通知末端库发货，这样可以保证送 来的产品 可以立即被装车，省去了催货的情况；然后引入了另一个应用程序‘咱自装车系 统”，通过计算机计算和定位产品应该在火车中摆放的坐标，并生成行车操 作 指令，指导行车以最高效率装载产品，这样不但省略了人工“选择出库产品”， 还可以将“产品装车”时间缩短为原来的一半，同时可以将“通知末端库发货” 和 “计算装车顺序”改为并行流程，大大减少了等待时间。通过对新的流程的 仿真，我们可以发现订单完成率上升到了 ％，订单平均处理时间下降到了 小时。 从宝钢出厂物流管理的实际出发，结合当前钢铁行业的背景及物流发展的理 论和时间，首先总结了钢铁物流的特点，其次着重分析了宝钢出厂物流的特点， 包括其优势，存在的问题和面临的挑战。 将用于供应链建模的 SCOR模型移植到出厂物流体系的研究中，并使用 ARIS 软件搭建了仿真平台。该方法的创造性使用使得深入地、定量地研究出厂物流一 体化成为可能。 参考文献 1. ↑ 闫绪宝.SCOR 模型在 JLG 公司的应用研究[D].2004. 2. ↑ 刘玉美,徐章一.基于 SCOR 的汽车制造企业供应链运作模型的构建[J].物流技 术,2008,27(4) 3. ↑ 鲍盛祥,张琦.基于 SCOR 模型对绿色采购管理研究[J].交通企业管理,2009,24(9) 4. ↑ 沈益军.宝钢出厂物流的 SCOR 模型分析[J].物流科技,2007,30(6) 2. ECR 系统：一种新型的供应链管理策略 ECR 系统 出自 MBA 智库百科( (重定向自 ECR) ECR 系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) 目录  1 ECR 系统的定义  2 ECR 系统产生的背景  3 ECR 系统的特点  4 ECR 的三个重要战略  5 ECR 系统的四大要素  6 实施 ECR 的原则  7 ECR 系统的效益  8 ECR 系统的主要策略  9 怎样实施 ECR  10 ECR 的适用性  11 实施 ECR 的好处  12 高效消费者回应对企业的影响  13 ECR 系统实施过程中应注意的问题  14 相关链接 ECR 系统的定义 ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者反应。是 1992年从美 国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。20世纪 90年代初，日本食品加 工和日用品加工开始模仿美国服装业的“快速反应”，并形成自己的体系，称为 “有效消费者反应”（Efficient Consumer Response）。 ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR 是一种通过制造商、批发商和零售商 各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模 式。”ECR 强调供应商和零售商的合作， 尤其在企业间竞争加剧和需求多样化 发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代 化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流 管理活动，进而在最短的时间 内应对客户需求变化。 高效消费者回应是 90年代在美国欧洲消费品制造业零售业界得到发展并普 遍应用的一种业务发展战略与实施旨在通过零售商与制造商的协作, 以消费者 为中心创造消费者价值最大化的产品与服务。由于 ECR系统是通过生产厂商、批 发商、零售商的联盟来提高商品供应效率，因而又可以称为连锁供应系统。 ECR是零售企业满足顾客需求的解决方案和核心技术，目标是最高效地满足 消费者不断增长、多样化的需求。只有更好地满足消费者的需求，零售商、分销 商和制造商才 能生存和发展，才更有竞争能力。 ECR是流通供应链上各个企业以业务伙伴方式紧密合作，了解消费者需求， 建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。 ECR以提高消费者价值、提高整个供应链的运作效率、降低整个系统的成本 为目标，从而提高企业竞争能力。 ECR是 80年代随着零售企业的发展壮大、竞争的不断激烈、消费者权利增 大和信息技术的发展而发展起来的。 ECR的两个主要原则是消费者为核心和合作。持续的商业成功靠的是提供给 消消费者的产品与服务持续满足和超过他们的需求与期望。此外最 大化的消费 者价值只有在供应链上的公司手连手克服防碍效率的障碍。 ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以 及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的 信息流和 高效的实物流在整个供应链内的有序流动。 ECR在四个领域里的主要实践也就是供应，需求，使能技术和整合。 ECR构建商业，减少成本和增加消费者价值。对任何人特别是消费者是一个 三赢的事，因为它能在正确的时间，正确的地点，正确的价格上得 到更好，更 新鲜的产品。 ECR 系统产生的背景 ECR的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪 80年代特别是到了 90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交 易关 系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商 和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据 零 售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个环节间的成本不断转移， 供应链整体成本上升。 从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百 货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获 得销售渠道，直接或间 接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结 成更为紧密地联盟，对双方都有利。 另外，从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服 务好和合理价格。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移 品牌。可 见 ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服 务。 为此，美国食品市场营销协会（Food Marketing Institute）联合 COCA-COLA， P&G、KSA 公司对供应链进行调查、总结、分析，得到改进供应链管理的详细报 告，提出了 ECR的概念体系，被零售商和制造商采用，广泛应 用于实践。 而在当今中国，制造商和零售商为渠道费用而激烈争执，零售业中工商关系 日趋恶化，消费者利益日趋受到损害。ECR是真正实现以消费者为 核心，转变 制造商与零售商买卖，对立统一的关系， 实现供应与需求一整套流程转变方法 的有效途径。日前日益被制造商和零售商所重视。 ECR 系统的特点 1、ECR系统重视采用新的技术、新方法 首先，ECR系统采用了先进的信息技术，在生产企业与流通企业之间开发了 一种利用计算机技术的自动订货系统(CAO)。CAO系统通常与电子收款 系统 (POS)结合使用，利用 POS 系统提供的商品销售信息把有关订货要求自动传向配 送中心，由该中心自动发货，这样就可能使零售企业的库存降至为零状态，并减 少了从订货至交货的周期，提高了商品鲜 度，减少了商品破损率。还可使生产 商以最快捷的方式得到自己的商品在市场是否适销对路的信息。 其次，ECR系统还采用了两种新的管理技术和方法，即种类管理和空间管理。 种类管理的基本思想是不从特定品种的商品出发，而是从某一种 类的总体上考 虑收益率最大化。就软饮料而言，不考虑其品牌， 而是从软饮料这一大类上考 虑库存，柜台面积等要素，按照投资收益率最大比原则去安排品种结构。其中有 些品种能赢得购买力，另些品种能保证商品收益，通过相互组合既满足了 顾客 需要，又提高了店铺的经营效益。空间管理指促使商品布局，柜台设置最优化。 过去许多零售商也注意此类问题，不同点在于 ECR系统的空间管理是与种类管 理相结合的，通过两者的结合实现单位销售面积的销售额和毛利额的提高。因而 可以取得更大的效果。 2、ECR系统建立了稳定的伙伴关系 在传统的商品供应体制上，生产者、批发商、零售商联系不紧密或相互间较 为紧密，发生的每一次定货都有很大的随机性，这就造成生产与销售 之间商品 流动的极不稳定性，增加了商品的供应成本。而 ECR系统恰恰克服了这些缺点， 在生产者、批发商、零售商之间建立了一个连续的、闭合式的供应体系。 改变 了相互敌视的心理，使他们结成了相对稳定的伙伴关系，克服了商业交易中的勾 心斗角，实现了共存共荣，是一种新型的产销同盟和产销合作形式。 3、ECR系统实现了非文书化 ECR系统充分利用了信息处理技术，使产购销各环节的信息传递实现了非文 书化。无论是企业内部的传票处理，还是企业之间的订货单、价格 变更、出产 通知等文书都通过计算机间的数字交换(EOI)进行自动处理。由于利用了电子数 据交换、生产企业在出产的同时，就可以把出产的内容电传给进货方，作为进货 方的零售企业只要在货物运到后 扫描集运架或商品上的电码就可以完成入库验 收等处理工作。由于全面采用了电子数据交换，可以根据出产明细自动地处理入 库，从而使处理时间近似为 0，这对于 迅速补充商品，提高预测精度，大幅度 降低成本起了很大作用。 ECR 的三个重要战略 ECR包括零售业的三个重要战略：顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、 品类管理和供应链管理。 1、顾客导向的零售模式（消费者价值模型）：通过商圈购 买者调查、竞争 对手调查、市场消费趋势研究，确定目标顾客群，了解自己的强项、弱项和机会， 确定自 己的定位和特色，构建核心竞争力；围绕顾客群选择商品组合、经营的 品类， 确定品类的定义和品类在商店经营承担的不同角色；确定商店的经营策 略和战术（定 价、促销、新品引进、补货等），制定业务指标衡量标准、业务 发展计划。 2、品类管理：把品类作为战略业务单位来管理，着重于通过满足消费者需 求来提高生意结果的流程。品类管理是以数据 为决策依据，不断满足消费者的 过程。品类管理是零售业精细化管理之本。主要战术是高效的商品组合、高效的 货架管理、高效的新品引进、高效定价和促销、高效的补货。 3、供应链管理：建立全程供应链管理的流程和规范，制订供应链管理指标； 利用先进的信息技术和物流技术缩短供应链，减少人工失误，提高供应链的可靠 性和快 速反应能力；通过规范化、标准化管理，提高供应链的数据准确率和及 时性；建立零售商与供应商数据交换机制，共同管理供应链，最大程度地减低库 存和缺货率， 降低物流成本。 只有全面实施品类管理和供应链管理,才能实现 ECR,给消费者带来更多的 价值,取得竞争优势。 ECR 系统的四大要素 快速产品引进(Efficient Product Introductions) 最有效的开发新产品,进行产品的生产计划, 以降低成本 快速商店分类 (Efficient Store Assortment) 通过第二次包装等手段,提高货物的分销效率,使库存及商店 空间的使用率最优化 快速促销(Efficient Promotion) 提高仓储,运输,管理和生产效率,减少预先购买,供应商库存 及仓储费用, 使贸易和促销的整个系统效率最高 快 速 补 充 (Efficient Replenishment) 包括电子数据交换(EDI),以需求为导向的自动连续补充和计 算机辅助订货,使补充系统的时间和成本最优化 实施 ECR 的原则 要实施 ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业 务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。这样，才能满足客户对产品 和信 息的需求，既给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。ECR 的实施原 则包括如下五个方面： 1、以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供产品性能更优、 质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。 2、ECR必须有相关的商业巨头的带动。 该商业巨头决心通过互利双赢的经 营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。 3、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些 信息将以 EDI的方式在贸易伙伴间自由流动， 它将影响以计算机信息为基础的 系统信息的有效利用。 4、产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的 购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。 5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的 效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值）， 明 确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。 ECR 系统的效益 由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也 随之降低，这些节约了的成本最终将体现在消费者身上，各贸易商也将在激烈 的 市场竞争中赢得一定的市场份额。 ECR 系统的主要策略 1、计算机辅助订货(C0mputerAssisted Ordering，即 CAO) 2、连续补库程序(Continuous Replenishment Programme，即 CRP) 3、交接运输(Cross Docking) 4、产品、价格和促销数据库(Item，Price and Promotion Databases) 怎样实施 ECR 1、为变革创造氛围 2、选择初期 ECR同盟伙伴 3、开发信息技术(Information Techno1ogy)投资项目，支持 ECR ECR 的适用性 ECR经营理念不但适合大中型的零售商和制造商，也适合小型零售商和供应 商。随着零售行业的发展，ECR将促使整个行业内各 方面进行合作、制订行业 标准，推动行业高效、良性地发展。 实施 ECR 的好处 根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的 392家公司，其中制造 商实施 ECR后，预期销售额增加 %，制造费用减少 %，销售 费用减少 %， 仓储费用减少 %；总盈利增加 %。而批发商及零售商业也有相似的获益， 销售额增加 %，毛利增加 %，仓储费用减少 %，平均库存减少 %， 每平方米的销售额增加 %。 由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也 随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益。除了这些有形的 好处以外， 还有一些对消费者、分销商和供应商重要的无形的利益。  消费者: 增加选择和购物的方便，减少缺货单品，产品更新鲜  分销商: 增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系  供应商: 减少缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系 高效消费者回应对企业的影响 ECR 对企业组织结构的影响  扩大采购经理（品类经理）的职责。领导零售集团经营的相关品类，实现品类的经 营目标。领导各商店对品类计划的实施工作，使品类策略及计划 得到很好的贯彻和 实施。  扩大供应链经理（全程物流经理）的职责，使其负责协调整个供应链，即供应商- 配送中心-门店-货架-顾客，使供应链达到最优化，物流成 本最低、缺货率最低。  把 ECR 的核心原则融入到企业文化中，增强可持续发展能力。 ECR 对零售业的意义 了解顾客需求，成为品类专家，把顾客服务做精、做细；为客户创造价值， 实现顾客需求的解决方案，提高忠诚度；强化总部职能，提高对门店运作的指导、 服 务和控制；优化供应链，降低整体成本；优化组织结构，职权清晰，管理科 学；实现规模优势；提高快速反应能力，进行有效扩张。 ECR 系统实施过程中应注意的问题 ECR系统自提出以来，在美国得到较为广泛的采用。欧洲、日本等许多国家 也纷纷引用该系统的技术，来改变本国陈旧的商品供应系统，并已出现了许 多 成功事例。因此利用 ECR系统使流通过程合理化是今后不容回避的课题。但在实 施过程中应注意以下问题。 1、高层决策者的作用至关重要。ECR系统是改善企业经营管理工作的大工 程，系统涉及产、供、销多个企业部门，任何部门出现错误都会对 整个系统的 启动产生很大影响。因此，各部门的高层决策者的热情和决心对于推动这项工作 非常重要，其积极支持和倡导有利于明确目标，提高业务改革速度，排除 浪费， 增强 ECR系统的应用质量。 2、正确地把握顾客的价值和需求。ECR系统自始至终把增加消费者的利益 和满足消费者的需求为根本宗旨，所有的业务改善和效率提高都是 围绕这一宗 旨展开的。只有正确地把握顾客价值和需求，才能制定出 ECR系统的工作目标， 增强对顾客的适应能力。正确判断消费者的利益追求，把消费者的利益 放在何 种位置是开展 ECR工作的第一步。当前超市消 费趋向于商品品质、鲜度、营养、 包装、价格等方面，在品种结构上，顾客大多带有一次购妥的愿望。掌握了这些 信息，ECR 系统才能真正发挥他的优越性。 3、制定明确的目标和标准。作为一项系统改善工作，ECR要有明确的目标 和工作标准。通过这些目标和标准，可以对照成果进行正确的评 价。同时，有 了目标和标准，员工才能明确需要完成的任务和达成的尺度。 4、积极改革组织机构。ECR系统的有效开展必须获得相应的组织和机构保 障。ECR系统的基本思想是从流通过程和业务活动中寻求改革方 案，因而传统 职能划分的组织形式是不适应的，应构筑起新型的组织形式。ECR系统可视为一 种广泛的连锁系统，因而可按照连锁的模式来建立组织机构。 相关链接  商业快速响应（QR，Quick Response），在欧、美、日与其它亚洲各国各使用不同的 名词：QR（Quick Response）、有效消费者反应（ECR，Efficient Consumer Response） 或供应链管理（SCM，Supply Chain Management），但主要的意义皆是将买方与供货 商连结在一起，以达到再生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动，以快速 反应消费者的需求。 3. 快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具 快速反应系统 出自 MBA 智库百科( (重定向自快速反应) 快速反应系统(Quick Response，简称 QR) 目录  1 快速反应系统的来源  2 快速反应系统的概念  3 QR 实施三个阶段  4 速反应系统的作用  5 相关链接 快速反应系统的来源 从 70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到 80年代初期，进口 商品大约占到纺织服装行业总销信量的 40%。针对这种情况，美国纺织服 装企 业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投 资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不 断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销 商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取 共同 的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司 Kurt salmon从事提高 竞争力的调查。Kurt salmon公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品 产业 供应链全体的效率却并不高。为此，Kurt salmon 公司建议零售业者和纺 织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quick response） 来实现销售额增长。 快速反应系统的概念 快速反应系统(QR)是指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用 EDI等信息技术，进行销售时点以及 订货补充等经营信息的交换，用多频度、 小数量配送方式连续补充商品。以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及 库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标的一个物流管理系统模式。 QR 实施三个阶段 1、对所有的商品单元条码化，利用 EDI 传输订购单文档和发票文档； 2、增加内部业务处理功能，采用 EDI传输更多的文档，如发货通知、收货 通知等； 3、与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客 户的需求作出迅速的反映。 速反应系统的作用 快速反应关系到一个厂商是否能及时满足顾客的服务需求的能力。信息技术 提高了在最近的可能时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的 能力。这样 就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。快速反应的能力把作 业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到以从装运到装运的方 式对顾 客需求作出反应方面上来。不过，由于在还不知道货主需求和尚未承担任务之前， 存货实际上并没有发生移动，因此，必须 仔细安排作业，不能存在任何缺陷。 这里需要指出的是虽然应用 QR的初衷是为了对抗进口商品，但是实际上并 没有出现这样的结果。相反，随着竞争的全球化和企业经营业员全球化，QR系 统管理迅速在各国企业界扩展。航空运输为国际间的快速供应提供了保证。现在， QR方法成为零售商实现竞争优势的工具。同时随着零售商和供应商结成战略联 盟，竞争方式也从企业与企业间的竞争转变为战略联盟与战略联盟之间的竞争。 相关链接  商业快速响应（QR，Quick Response），在欧、美、日与其它亚洲各国各使用不同的 名词：QR（Quick Response）、有效消费者反应（ECR，Efficient Consumer Response） 或供应链管理（SCM，Supply Chain Management），但主要的意义皆是将买方与供货 商连结在一起，以达到再生产与销售间商品与信息的快速与效率化的移动，以快速 反应消费者的需求。 4. 绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式 绿色供应链管理 出自 MBA 智库百科( 绿色供应链管理（Green Supply Chain Management，简称 GSCM） 目录  1 绿色供应链管理概述  2 绿色供应链管理的基本思想  3 绿色供应链管理的基本内容  4 绿色供应链管理的评价方法  5 实现绿色供应链管理的基本途径  6 绿色供应链管理的研究现状与战略意义 绿色供应链管理概述 供应链是指由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、用户组成的链状结 构、通道或网络。在供应链的各个环节从原材料获取到产品的制造、运输、 使 用过程都会产生废弃物，对环境造成严重的污染，威胁人类的健康和生态平衡。 绿色供应链管理又称环境意识供应链管理 （environmentallyconscious supply chain management），它考虑了供应链中各个环节的环境问题，注重对 于环境的保护，促进经济与环境的协调发展。关于绿色供应链管理的确切定义， 目前理论 界对此还没有一个统一的表述，但总的观点是指在供应链管理的基础 上，增加环境保护意识，把“无废无污”和“无任何不良成分”及“无任何副作 用”贯穿于整个供应链 中，这就是绿色供应链管理。 绿色供应链管理的基本思想 供应链管理理论已提出 20多年, 关于供应链的定义在不同时期也有着不同 的内涵。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程, 概念仅局限于企 业的内部操作层上, 注重企业的自身资源利用。后来供应链的概念注重了与其他 企业的联系, 注重了供应链的外部环境, 认为它应是个“通过链中不同企业的 制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品, 再到最终用户的转换过程”。 而到了最近, 供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系, 如核心企业与 供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系, 与用户、用户的用户及一切后 向的关系。绿色供应链是在此基础上综合考虑环境的影响, 其目的是使产品从原 料获取、加工、包装、存储、运输、使用到报废处理的整个过程中, 注重对环境 的保护, 从而促进经济与环境的协调发展。绿色供应链管理具有如下特征。 1、绿色供应链管理充分考虑环境问题 传统的供应链管理是对供应链中物流、能流、信息流、资金流以及工作流进 行计划、组织、协调及控制。它是以顾客需求为中心, 将供应链各个环节联系起 来的全过程集成化管理。它强调在正确的时间和地点以正确的方式将产品送达顾 客, 但它仅仅局限于供应链内部资源的充分利用,没有充分考虑在供应过程中所 选择的方案会对周围环境和人员产生何种影响、是否合理利用资源、是否节约能 源、废弃 物和排放物如何处理与回收、环境影响是否做出评价等等, 而这些正 是绿色供应链管理所应具备的新功能。 2、绿色供应链管理强调供应商之间的数据共享 数据共享包含绿色材料的选取、产品设计、对供应商的评估和挑选、绿色生 产、运输和分销、包装、销售和废物的回收等过程的数据。供应商、制造商和回 收 商以及执法部门和用户之间的联系都是通过 In ternet 网来实现的。因此, 绿色供应链管理的信息数据流动是双向互动的, 并通过网络来支撑。 3、绿色供应链管理是闭环运作 绿色供应链中流动的物流不仅是普通的原材料、中间产品和最终产品, 更是 一种“绿色”的物流。在生产过程中产生的废品、废料和在运输、仓储、 销售 过程中产生的损坏件及被用户淘汰的产品均须回收处理。当报废产品或其零部件 经回收处理后可以再使用, 或可作为原材料重复利用时, 绿色供应链没有终止 点, 是“从摇篮到再现”; 如经处理后可重新销售、可回到制造厂和可作为原材 料使用。 4、绿色供应链管理体现并行工程的思想 绿色供应链管理研究从原材料生产、制造到回收处理, 实际上是研究的产品 生命周期的全过程。并行工程要求面向产品的全生命周期, 在设计一开始, 就充 分考虑设计下游有可能涉及的影响因素, 并考虑材料的回收与再利用, 尽量避 免在某一设计阶段完成后才意识到因工艺、制造等因素的制约造成该阶段甚至整 个设计方案的更改。因此应用并行工程的思想, 使材料的生产、产品制造过程和 回收与再利用并行加以考虑。 5、绿色供应链管理充分应用现代网络技术 网络技术的发展和应用, 加速了全球经济一体化的进程, 也为绿色供应链 的发展提供了机遇。企业利用网络完成产品设计、制造, 寻找合适的产品生产合 作伙伴,以实现企业间的资源共享和优化组合利用, 减少加工任务、节约资源和 全社会的产品库存; 通过电子商务搜寻产品的市场供求信息, 减少销售渠道; 通过网络技术进行集中资源配送, 减少运输对环境的影响。 绿色供应链管理的基本内容 绿色供应链管理包括从产品设计到最终回收的全过程, 其体系如图 1 所示。 1、绿色设计 研究表明, 产品性能的 70% —80% 是由设计阶段决定的, 而设计本身的成 本仅为产品总成本的 10% , 因此, 在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的 影响, 使设计结果在整个生命周期内资源利用、能量消耗和环境污染最小。绿色 设计主要从零件设计的标准化、模块化、可拆卸和可回收设计上进行研究。 (1) 标准化设计使零件的结构形式相对固定, 减少加工难度和能量的消耗, 减少工艺装备和拆卸的种类和复杂性。 (2) 模块化设计满足绿色产品的快速开发要求, 按模块化设计开发的产品 结构便于装配, 易于拆卸、维护, 有利于回收及重用等。 (3) 可拆卸设计就是零件结构设计布局合理, 易于接近并分离的联结结构, 便于毫无损伤地拆下目标零件和回收再利用及处理, 减少环境污染。 (4) 可回收设计是指回收设计的产品在其寿命周期内达到最大的零部件重 复利用率、尽可能大的材料回收量, 减少最终处理量。 2、绿色材料 原材料供应是整条绿色供应链的源头, 必须严格控制源头的污染。从大自然 提取的原材料, 经过各种手段加工形成零件,同时产生废脚料和各种污染, 这些 副产品一部分被回收处理, 一部分回到大自然中。零件装配后成为产品, 进入流 通领域, 被销售给消费者, 消费者在使用的过程中, 要经过多次维修再使用, 直至其生命周期终止而将其报废。产品报废后经过拆卸, 一部分零件被回收直接 用于产品的装配, 一部分零件经过加工形成新的零件, 剩下部分废物经过处理, 一部分形成原材料, 一部分返回到大自然, 经过大自然的降解、再生, 形成新的 资源, 通过开采形成原材料。从绿色材料的循环生命周期可以看出, 整个循环过 程需要大量的能量, 同时产生许多环境污染, 这就要求生产者在原材料的开采、 生产、产品制造、使用、回收再用以及废料处理等环节中, 充分利用能源和节约 资源, 减少环境污染。 3、绿色供应过程 供应过程就是制造商在产品生产时,向原材料供应商进行原材料的采购, 确 保整个供应业务活动的成功进行, 为了保证供应活动的绿色性, 主要对供货方、 物流进行分析。 (1) 绿色供应商。选择供应商需要考虑的主要因素是: 产品质量、价格、交 货期、批量柔性、品种多样性和环境友好性等。积极的供货方把目光聚焦于环境 过程的提高,对供货的产品有绿色性的要求, 目的就是降低材料使用, 减少废物 产生。因此供货方应该对生产过程的环境问题、有毒废物污染、是否通过 ISO 14000、产品包装中的材料、危险气体排放等进行管理。 (2) 绿色物流。物流主要是在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业过 程对环境负面影响的评价。评价指标如下: ①运输作业对环境的负面影响主要表 现为交通运输工具的燃料能耗、有害气体的排放、噪音污染等。②保管过程中是 否对周边环境造成污染和破坏。③搬运过程中会 有噪音污染, 因搬运不当破坏 商品实体, 造成资源浪费和环境污染等。④在包装作业中, 是否使用了不易降解、 不可再生资源、有毒的材料, 造成环境污染。 4、绿色生产 生产过程是为了获得所要求的零件形状而施加于原材料上的机械、物理、化 学等作用的过程。这一过程通常包括毛坯制造、表面成形加工、检验 等环节。 需综合考虑零件制造过程的输入、输出和资源消耗以及对环境的影响, 即由原材 料到合格零件的转化过程和转化过程中物料流动、物能资源的消耗、废弃物的产 生、对环境的影响等状况。 (1) 绿色工艺。在工艺方案选择的过程中要对环境影响比较大的因素加以分 析,如加工方法、机床、刀具和切削液的选择,尽量根据车间资源信息, 生成具有 可选择的多工艺路线, 提高工艺选择简捷化程度,达到节约能源, 减少消耗, 降 低工艺成本和污染处理费用等。 (2) 生产资源。随着加工水平的提高,尽量减少加工余量, 便于减少材料的 浪费和下脚料的处理。应考虑切削下脚料的回收、分类、处理和再利用。 (3) 生产设备指生产设备选择考核设备在实际运行过程中的能源、资源消耗 及环境污染情况。零、部件具有较好的通用性; 维修或保养时间合理, 费用适宜; 维修人员劳动强度不太大等。 (4) 提高绿色产品制造中的宜人性, 通过改善生产环境, 调整工作时间及 减轻劳动强度等措施, 可提高员工的劳动积极性和创造性, 提高生产效率。 (5) 重视环境保护。在产品整个生产过程中的各个环节上都不产生或很少产 生对环境有害的污染物。 5、绿色销售、包装、运输和使用 (1) 绿色销售是指企业对销售环节进行生态管理, 它包含分销渠道、中间商 的选择、网上交易和促销方式的评价等。①企业根据产品和自身特点, 尽量缩短 分销渠道。减少分销过程中的污染和社会资源的损失。②选用中间商时, 应注意 考察其绿色形象。③开展网上销售。作为新的商务方式,电子商务是很符合环保 原则的, 发展前景广阔。④在促销方式上, 企业一方面要选择最有经济效益和环 保效益的方式, 另一方面, 更要大力宣传企业和产品的绿色特征。 (2) 绿色包装。消费者购买产品后, 其包装一般来说是没有用的, 如果任意 丢弃,既对环境产生污染, 又浪费包装材料。绿色包装主要从以下几个方面进行 考虑: 实施绿色包装设计, 优化包装结构, 减少包装材料, 考虑包装材料的回 收、处理和循环使用。 (3) 随着物流量的急剧增加带来车流量的大量增加, 大气环境因此受到严 重污染。绿色运输主要评价集中配送、资源消耗和合理的运输路径的规划。集中 配送指在更宽的范围内考虑物流合理化问题, 减少运输次数。资源消耗指在货物 运输中控制运输工具的能量消耗。合理规划运输路径就是以最短的路径完成运输 过程。 (4) 在产品的使用阶段上主要是评价产品的使用寿命和再循环利用, 使用 寿命是延长产品寿命, 增强产品的可维护性, 减少产品报废后的处置工作。再循 环利用是根据“生态效率”的思想, 通过少制造和再制造方式, 使得废弃产品 得到再循环, 从而节约原材料和能源。 6、产品废弃阶段的处理 工业技术的改进使得产品的功能越来越全面, 同时产品的生命周期也越来 越短,造成了越来越多的废弃物消费品。不仅造成严重的资源、能源浪费, 而且 成为固体废弃物和污染环境的主要来源。产品废弃阶段的绿色性主要是回收利用、 循环再用和报废处理。 (1) 产品的回收需经过收集、再加工、再生产品的销售三步完成。通过收集 可重用零部件, 它又分为可直接重用的零部件和修理、整修、再制造、零件拆用、 材料回收等, 生产出多种再生产品; 可再生零部件,即零部件本身完全报废, 但 其材料可再生后再利用。可将废旧产品运输到回收加工工厂处理, 最后把再生产 品运输到销售地点进行销售。 (2) 产品的循环再用是指本代产品在报废或停止使用后, 产品或其有关零 部件在多代产品中的循环使用和循环利用的时间。 (3) 完全无用的废弃物的处理。在初步处理和再加工过程中产生的废弃物需 进行填埋、焚烧等处理。 绿色供应链管理的评价方法 1、绿色供应链管理的绿色度 目前“绿色”这个概念应用很广, 如绿色设计、绿色制造、绿色供应链等。 “绿色”被认为是一个显而易见的概念, 至今没有一个明确的定义。综合国内外 的研究, 我们认为“绿色”是一个与环境影响紧密相关的概念, 是一个相对概 念。如本文对绿色供应链的评价, 通常是以相关的环境标准和法规为基准, 当供 应的环境影响符合要求时,即认为是绿色的。绿色供应链管理的绿色度可定义为 绿色的程度或对环境的友好程度, 即环境影响程度进行量化。负面环境影响越大 则绿色度越小, 反之则越大。 绿色供应链是以传统的供应链为基础, 并结合制造技术、控制技术和网络技 术等新的应用技术, 其目标是对资源的合理利用、降低成本和减少对环境造成的 严重污染。为了实现上述目标, 通常采用开发新型供应过程、优化或改进传统供 应过程这两个方面来实现绿色供应链管理。 2、绿色供应链管理的评价体系 绿色供应链管理的评价不仅是一个环境效益显著的行为, 也是供应商取得 显著社会经济效益的有效手段。实施绿色供应过程环境评价, 最大限度地提高资 源利用率, 减少资源消耗, 可降低制造成本; 同时,实施绿色供应过程环境评价, 减少或消除环境污染, 可减少或避免因环境问题引起的罚款, 减少不必要的开 支。因此, 绿色供应链的环境评价是一种战略经营决策, 使制造者无论从经济社 会方面, 还是从环境方面都受益很大。 根据上述绿色供应链管理体系的研究内容, 建立绿色供应链管理的评价体 系。绿色设计主要是对标准化设计、模块化设计、可拆卸设计和可回收设计进行 评价; 绿色材料主要是对绿色材料的加工属性、环境属性和经济性进行评价; 供 应过程主要是对供应商和物流进行评价; 绿色制造主要是对工艺设计、资源、生 产设备、宜人性和环境保护进行评价; 流通过程主要是对销售、包装、运输和使 用进行评价; 产品废弃阶段主要是对回收再用、循环再用和废弃物的处理进行评 价。 3、绿色供应链管理的评价方法 产品供应链绿色性的综合评价实际上是解决评价对象多因子模式识别和排 序问题。由于以上方法在建立环境系统评价指标 上带有很大的主观性, 如液体 污染、噪声污染和清洁程度等定量指标很难做出估计, 在决策中, 只能借助专家 的意见。而 AHP 是一种既有坚实的理论背景, 又能客观地反映专家和决策者主 观意见的简单、合理、可靠的数学结构方法。 在现实世界中, 人们对事物的推理、判断、预测和 决策等智力行为通常都 是在问题领域的信息不完全、不确定、不精确或模糊的条件下进行的。知识推理 是根据所获得的信息通过数据分析、推理, 从而产生合理的决策规则而形成有用 知识的过程。粗集理论(Rough Set) 是由波兰科学家 Z1Paw lak 教授提出来的 对不完整数据进行分析、推理、学习、发现的新方法。目前已成为人工智能领域 中一个较新的学术热点, 引起了越来越多的科研人员的关注。 产品供应链绿色性的决策涉及到技术、经济、企业素质、企业实力、环境和 产品特点等诸多因素, 是一个多目标、多属性的复杂决策问题。其绿色性决策正 确与否直接关系着供应链过程中的环境问题。 绿色供应链管理采用上述理论, 把 AHP法、粗集理论和理想解排序法相结合, 求得环境综合评价的最优解。 实现绿色供应链管理的基本途径 1、加强企业内部管理 由于企业的情况千差万别, 绿色供应链管理的模式也是多种多样, 因此企 业在决定实施绿色供应链管理时, 应仔细分析自身的状况, 要从承载能力和实 际出发, 既能解决企业急需的问题, 又能以较快见效的环节作为突破口, 明确 认识实施目标, 确保成功。 加强企业内部管理, 重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门 进行运作和考核的机制, 有效地建立跨越职能部门的业务流程, 减少生产过程 中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。 强化企业领导和员工的环境意识, 企业高层领导转变观念, 积极地把经济 目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在一起考虑, 通过学习和培 训, 提高企业各个层次员工的环境认识, 让员工了解企业本身对环保的重视。 实施绿色采购。尽量根据企业的需求,采购原材料和零部件, 减少原材料和 零部件库存量, 对有害材料, 尽量寻找替代物,对企业的多余设备和材料要充分 利用。 2、加强供应商的环境管理 绿色供应过程对供应商提出了更高的要求。首先, 要根据制造商本身的资源 与能力、战略目标对评价指标加以适当调整, 设置的指标要能充分反映制造商的 战略意图。其次, 强调供应商与制造商在企业文化与经营理念上对环境保护的认 同, 这是实现供应链成员间战略伙伴关系形成的基础; 复次, 供应链成员具有 可持续的竞争力与创新能力。最后, 在供应商之间具有可比性, 这样有利于在多 个潜在的供应商之间择优比较。 3、加强用户环境消费意识 要从我国人均资源占有水平低、资源负荷重、压力大的角度出发, 充分认识 绿色消费对可持续发展的重要性。发展绿色消费可以从消费终端减少消费行为对 环境的破坏, 遏制生产者粗放式的经营, 从而有利于实现我国社会经济可持续 发展目标。同时, 发展绿色消费不仅可以从优质无污染的消费对象来改善人们的 消费质量和身体健康, 而且在消费过程中通过观念的转化、行为的转变, 提高广 大群众对环保、绿色消费与可持续发展的认识。 4、加强管理部门的环境执法 由于一个企业的技术水平和资金是相对有限的, 企业的生产过程是否最节 约资源、能源和减少环境污染就不能确定。企业为了节约成本, 会对生产过程进 行适当的修改, 但由于习惯、经验、技术、设备和资金的影响, 大多数企业生产 方式的修改是有限的, 效果怎样也不能很好地考察。即使有一些企业效益很好, 想对生产过程进行大改造, 节约资源和能源及减少环境污染, 也不愿冒风险。有 些企业为了追求短期效益,甚至不顾环境污染。这时需要全社会的力量参与进行。 执法部门广泛深入地宣传环保, 既向各企业决策者宣传绿色市场营销观念, 又 向广大消费者宣传生态环境的重要意义, 针对不同对象, 采取不同方式进行教 育培训。 绿色供应链管理的研究现状与战略意义 人类物质文明发展中对资源使用量的急剧扩张, 已经造成了对环境和资源 的破坏及绿色平衡的失调。因此, 进入 20世纪 90年代以来, 大多数国家先后相 应地调整了自己的发展战略, 全球性的产业结构呈现出绿色战略趋势, 绿色工 艺、绿色产品、绿色产业不断出现。由于一个产品从原材料开采到最终消费, 其 间经历了很多生产和流通过程, 因而, 绿色战略就不仅是某个工艺、某个产品、 某个企业所能解决的问题, 它涉及到整个供应链中所有企业的各项活动, 绿色 供应链管理在这个时候便应运而生。传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业 利益最大化的管理, 虽然它也涉及原材料、能源的节约, 但这只是考虑到企业的 成本和企业内部环境的改善, 并没有充分考虑过在制造和流通过程中所选择的 方案会对周围环境和人员所产生的影响, 并没有考虑到使用产品的废弃物和排 放物如何处理、回收与再利用, 等等, 因此,其对资源和环境的可持续发展的作 用十分有限。 在供应链中考虑环境因素的研究最早在 20世纪 70年代即被提出, 但当时只 是作为物流管理研究的一个次要方面。大规模、有意识的研究绿色化物流是在 20 世纪 90年代初。 1994年, 韦伯研究了一些产品对环境的影响, 建议通过环境准则来选择合 适的原材料, 同时注重再生利用, 并提出了绿色采购的概念。密歇根州立大学的 制造研究协会(MRC) 在美国国家科学基金(NSF)40万美元的 资助下, 进行了 “环境负责制造(ERM) ”研究, 将绿色供应链作为一个重要的研究内容, 并于 1996 年提出了绿色供应链的概念。在我国, 近年来在绿色制造及相关问题方面 也进行了大量的研究, 国家自然科学基金和国家 863CIMS主题均支持了一定数 量的绿色制造方面的研究课题, 已取得了不少研究成果。绿色供应链作为绿色制 造的重要组成部分, 在我国的一些大学也做了一些研究工作, 但目前的研究还 仅仅集中在概念和理论上。 由此可见, 国际上绿色供应链管理的理论研究还较分散, 没有形成系统的 理论,实践先驱也还局限在上述一些国际知名大公司。因此, 研究绿色供应链管 理, 将绿色设计管理、机械制造工艺、评价方法和决策技术相结合是一个全新的 研究领域。其对提高产品的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十 分重要的意义。 5. 责任矩阵：项目计划十分重要的工具 责任分配矩阵 责任分配矩阵(Responsibility Assignment Matrix,RAM) 责任分配矩阵简介 责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工 具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么， 以及 他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能 落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所 示： 有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参 与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下 来，使项 目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委 扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。 责任分配矩阵的构成 责任矩阵中纵向为工作单元，横向为组织成员或部门名称，纵向和横向交叉 处表示项目组织成员或部门在某个工作单元中的职责。 责任分配矩阵是一种矩阵图，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单 元中的参与角色或责任。采用责任矩阵来确定项目参与方的责任和利 益关系。 下面以某一城镇节日庆典活动项目为例来说明用这几种方式表示的责任分 配矩阵。某城镇节日庆典活动项目需要完成的项目工作单元有文娱节目、 宣传、 志愿者名单、游戏、清洁、保安、食品、服务等，项目团队由刘明等 16人组成， 通过责任分配矩阵可以将所需完成的工作合理分配给每一位团队成员，并明 确 各自在各项工作中应承担的职责。用字母表示的该项目的责任分配矩阵如下表所 示: 责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，不但易于制作和解读，而且能 够较清楚的反映出项目各部门之间或个人之间的工作责任和相互关 系。 6. 关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一 关键路径法 出自 MBA 智库百科( 关键路径法(Critical Path Method,CPM) 目录  1 关键路径法起源  2 利用关键路线法的步骤  3 CPM 在项目管理中的应用 o 优化方案策略的制定步骤  4 计划评审方法和关键路线法  5 相关链接 关键路径法起源 关键路线法是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的 JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的 MR沃尔克(MR Walker)在 1957年提出的，用于 对化工工厂的维护项目进行日程安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的 项目。关键路线法是一个动态系统，它会 随着项目的进展不断更新，该方法采 用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。 利用关键路线法的步骤 1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业。这样可以对整个项目 有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2）在箭头上标出每项作业的持续时间（T） 3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）。该时间等于最早可 能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间。 4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时 间。 5）从右边开始，根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）。 6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）。 7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间，或者最迟开始时间与最早开 始时间的差额就是该作业的时差。 8）如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上。 9）项目的关联路线就是所有作业的时差为零的路线。 CPM 在项目管理中的应用 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项 目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical Path），组成关键 路径的活动称为关键活动。其通常做法是： 1） 将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进 行排列； 2） 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一 个有方向的网络图； 3） 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最 早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差； 4） 找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径； 5） 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件； 它具有以下特点： 1）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动 的持续时间总和就是项目的工期。 2）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟 都会导致整个项目完工时间的延迟。 3）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗 时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果 缩短非关 键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 4）关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可 能使关键路径发生变化。 5）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的 总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关 键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路 径。 优 化方案策略的制定步骤 在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关 键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施， 尽量压 缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件 下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程 工 期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键 活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下，我们可以根据项目计划的要求，综合地考虑进度、 资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定最优的计划方案。下面分 别讨论在 不同的目标约束下，优化方案策略的制定步骤。 目标一：时间优化，即根据对计划进度的要求，缩短项目工程的完工时间。 可供选择的方案： 1． 采取先进技术的措施如引入新的生产机器等方式，缩短关键活动的作业 时间； 2． 利用快速跟进法，找出关键路径上的哪个活动可以并行； 3． 采取组织措施，充分利用非关键活动的总时差，利用加班、延长工作时 间、倒班制和增加其它资源等方式合理调配技术力量及人、财、物等资源，缩短 关键活动的作 业时间。 目标二：时间－资源优化，在考虑工程进度的同时，考虑尽量合理利用现有 资源，并缩短工期，具体要求和做法是： 1． 优先安排关键活动所需要的资源； 2． 利用非关键活动的总时差，错开各活动的开始时间，拉平资源所需要的 高峰，即人们常说的“削峰填谷”； 3． 在确实受到资源限制，或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当 地推迟工程时间。 目标三：时间－费用优化。这个目标包括两个方面，一个是指在保证既定的 工程完工时间的条件下，所需要的费用最少；或者 是在限制费用的条件下，工 程完工时间最短。 一般来讲，工程费用可分为直接费用和间接费用两大类，其中直接费用包括 直接生产的工人工资及附加费，设备折旧、能源、工具及材料消耗等直接与完成 活动有关 的费用。为缩短活动的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相 应地需要增加一部分直接费用，如为了赶工增加设备或者单位时间内增加能源消 耗等。因此，在 一定条件下和一定范围内，活动的作业时间越短，直接费用越 多。间接费用通常包括管理人员的工资、办公费等,从成本会计上，我们把间接 费用按照工程的施工时间进行直接分摊。在一定的生产规模内，活动的作业时间 越短，分摊的间接费 用也越少。因此，我们有以下时间-费用函数： Y = f1(t) + f2(t) Y：总费用 f1(t)：直接费用 f2(t)：间接费用 该方程式表明，工程项目的不同完工时间所对应的活动总费用和工程项目所 需要的总费用随着时间的变化而变化。假设当 t = T’ 时，Y’ = Min(Y) 即工 程总费用达到最低点，我们将 T’点称为最低成本日程(我们可以用一阶导数为 零,二阶导数为正来求得 T’点)。在制订网络计划时，无论是以降低费用为主要 目标，还是尽量缩短工程完工时间为主要目标，都要计算最低成本日程，从而拟 定出 时间-费用的优化方案。 从上面的分析可以看出，CPM主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的 一种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及 其主要活动 提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的 依据。但是，我们也应用看到其不足之处：首先，现实生活中的项目网络 往往 包括上千项活动，在制定网络图时，极其容易遗漏；其次，各个工资之间的优先 关系未必十分明确，难以做图；最后是各个活动时间经常需要利用概率分布来估 计时间点，有可能发生的偏差；最后，确定关键路径目标其实质上为了确保项目 按照这一特定的顺序严格执行，从而不至于使整个项目停顿、拖延，如果管理团 队对 确实无法确定的工作，就应该在项目运作的计划中进行充分的分析和重新 安排，此是网络计划显得无能为力。因此在项目中，CPM也需要其它工具和方法 同时辅助使用。 计划评审方法和关键路线法 计划评审方法（program evaluation and review technique, PERT）和关 键路线法 Critical Path Method,CPM)是网络分析的重要组成部分，它广泛地用 于系统分析和项目管理，计划评审与关键路线方法是在 20世纪 50年代提出并发 展起来的。 1956年，美国杜邦公司为了协调企业不同业务部门的系统规划，提 出了关键路线法。1958年，美国海军武装部在研制“北极 星”导弹计划时，由 于导弹的研制系统过于庞大、复杂，为找到一种有效的管理方法，设计了计划评 审方法。由于 PERT 与 CPM既有着相同的目标应用，又有很 多相同的术语，这两 种方法已合并为一种方法，在国外称为 PERT/CPM，在国内称为统筹方法 （scheduling method）。 相关链接 1、网络计划技术（Network Planning Technology）， 是指用于工程项目 的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路 径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。 2、关键路径分析（CPA）CPA是在 20世纪 50年代末，作为一种完善地计划 和 控制项目的方法产生的。CPA建立在项目活动网络图的基础上，用活动序列 和它们的工期来确定项目最重要的路径。这样就辨别出构成整个项目最长时间期 限的、 相互依赖的活动序列。 3、项目关键链管理（CCPM）——网络计划技术的新发展 7. 逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法 逻辑框架法 出自 MBA 智库百科( 逻辑框架法(logical framework approach,LFA) 目录  1 什么是逻辑框架法  2 逻辑框架法的目标层次及逻辑关系 o 逻辑框架法的目标层次 o 逻辑框架法的逻辑关系  3 逻辑框架法在项目后评价中的应用  4 逻辑框架法的适用范围 什么是逻辑框架法 逻辑框架法（LFA）是由美国国际开发署(USAID)在 1970年开发并使用的一 种设计、计划和评价的方 法。目前有三分之二的国际组织把它作为援助项目的 计划、管理和评价方法。 这种方法从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果， 向下逐层推演找出其引起的原因，得到所谓的“问题树”。将问题树进行转换， 即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段---目标关系，得到所谓的目标树。 目标树得到之后，进一步的工作要通过“规划矩阵”来完成。如下表所示： 如上表所示，规划矩阵是一个 4³4矩阵，矩阵自下而上的四行分别代表项 目的投入、产出、目的和目标的四个层次；自左而右 4列则分别为各 层次目标 文字叙述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的必要外部条件。目标树 对应于规划矩阵的第一列，进一步分析填满其他列后，可以使分析者对项目的全 貌有一个非常清晰的认识。 逻辑框架法的目标层次及逻辑关系 逻辑框架法的目标层次 逻辑框架汇总了项目实施活动的全部要素，并按宏观目标、具体目标、产出 成果和投入的层次归纳了投资项目的目标及其因果关系。 1）宏观目标 项目的宏观目标即宏观计划、规划、政策和方针等所指向的目标，该目标可 通过几个方面的因素来实现。宏观目标一般超越了项目的范畴，是指 国家、地 区、部门或投资组织的整体目标。这个层次目标的确定和指标的选择一般由国家 或行业部门选定，一般要与国家发展目标相联系，并符合国家产业政策、行 业 规划等的要求。 2）具体目标 具体目标也叫直接目标，是指项目的直接效果，是项目立项的重要依据，一 般应考虑项目为 受益目标群体带来的效果，主要是社会和经济方 面的成果和作 用。这个层次的目标由项目实施机构和独立的评价机构来确定，目标的实现由项 目本身的因素来确定。 3）产出 这里的“产出”是指项目“干了些什么”，即项目的建设内容或投入的产出 物。一般要提供可计量的直接结果，要直截了当地指出项目所完成的 实际工程 (如港口、铁路、输变电设施、气井、城市服务设施等)，或改善机构制度、政策 法规等。在分析中应注意，在产出中项目可能会提供的一些服务和就业机 会， 往往不是产出而是项目的目的或目标。 4）投入和活动 该层次是指项目的实施过程及内容，主要包括资源和时间等的投入。 逻辑框架法的逻辑关系 1、垂直逻辑关系 上述各层次的主要区别是，项目宏观目标的实现往往由多个项目的具体目标 所构成，而一个具体目标的取得往往需要该项目完成多项具体的投入 和产出活 动。这样，四个层次的要素就自下而上构成了三个相互连接的逻辑关系。 第一级是如果保证一定的资源投入，并加以很好地管理，则预计有怎样的产 出；第二级是如果项目的产出活动能够顺利进行，并确保外部条件能 够落实， 则预计能取得怎样的具体目标；第三级是项目的具体目标对整个地区乃至整个国 家更高层次宏观目标的贡献关联性。这种逻辑关系在 LFA中称为“垂直逻 辑”， 可用来阐述各层次的目标内容及其上下层次间的因果关系， 2、水平逻辑关系 水平逻辑分析的目的是通过主要验证指标和验证方 法来衡量一个项目的资 源和成果。与垂直逻辑中的每个层次目标对应，水平逻辑对各 层次的结果加以 具体说明，由验证指标、验证方法和重要的假定条件所构成，形成了 LFA 的 4³4 的逻辑框架。 在项目的水平逻辑关系中，还有一个重要的逻辑关系就是重要假设条件与不 同目标层次之间的关系，主要内容是：  一旦前提条件得到满足，项目活动便可以开始。  一旦项目活动开展，所需的重要假设也得到了保证，便应取得相应的产出成果。  一旦这些产出成果实现，同水平的重要假设得到保证，便可以实现项目的直接目标。  一旦项目的直接目标得到实现，同水平的重要假设得到保证，项目的直接目标便可 以为项目的宏观目标做出应有的贡献。 对于一个理想的项目策划方案，以因果关系为核心，很容易推导出项目实施 的必要条件和充分条件。项目不同目标层次间的因果关系可以推导 出实现目标 所需要的必要条件，这就是项目的内部逻辑关系。而充分条件则是各目标层次的 外部条件，这是项目的外部逻辑。把项目的层次目标(必要条件)和项目 的外部 制约(充分条件)结合起来，就可以得出清晰的项目概念和设计思路。 总之，逻辑框架分析方法不仅仅是一个分析程序，更重要的是一种帮助思维 的模式，通过明确的总体思维，把与项目运作相关的重要关系集中加 以分析， 以确定“谁”在为“谁”干“什么”?“什么时间”?“为什么”?以及“怎么 干”。虽然编制逻辑框架是一件比较困难和费时的工作，但是对于项目决策 者、 管理者和评价者来讲，可以事先明细项目应该达到的具体目标和实现的宏观目标， 以及可以用来鉴别其成果的手段，对项目的成功计划和实施具有很大的帮助。 逻辑框架法在项目后评价中的应用 通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效 率、效果、影响和持续性。 1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把投入转 换为产出的程度，也反映项目管理的水平。 2）项目的效果评价主要反映项目的产出对项目目的和目标的贡献程度。 3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的关系，评价项目对当 地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。 4）项目可持续性分析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响 项目持续发展的主要因素，并区别内在因素和外部条件提出相应的措 施和建议。 逻辑框架法的适用范围 逻辑框架法的适用范围：该方法可应用于项目策划设计、风险分析、评估、 实施检查、监测评价和可持续性分析中，已成为一种通用的方法。 8. PERT 网络分析法：有效的项目进度管理工具 PERT 网络分析法 出自 MBA 智库百科( (重定向自 PERT) PERT 网络分析法(计划评估和审查技术，Program Evaluation and Review Technique) 目录  1 什么是 PERT 网络分析?  2 PERT 的基本要求[1]  3 PERT 的计算特点  4 PERT 网络分析法的工作步骤  5 PERT 网络分析法的改进[2] o β 分布及其性质 o 改进后的计划评审技术  6 PERT 网络技术的作用  7 PERT 网络分析法的优点和局限性  8 PERT 网络分析法的案例分析 o PERT 的案例一：办公楼的施工过程 o PERT 的案例二：工程机械类新产品开发过 程[3]  9 相关阅读  10 相关链接  11 参考文献 什么是 PERT 网络分析? PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早 是由美国海 军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先 估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它 能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金， 加速计划的 完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的 重要手段和方法。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先 后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于 PERT网络，项目管理 者必须 考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节， 借助 PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 构造 PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（Critical Path）是 PERT 网络中花费时间最长的事件和活动 的序列。 PERT 的基本要求[1] 1.完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事 件与活动构成的网络中。事件代表特定计划在特定时刻完成的进度。活动表示 从 一个事件进展到下一个事件所必需的时间和资源。应当注意的是,事件和活动的 规定必须足够精确,以免在监视计划实施进度时发生困难。 2.事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线 确定出来。这些法则包括后面的事件在其前面的事件全部完成之前 不能认为已 经完成不允许出现“循环”,就是说,后继事件不可有导回前一事件的活动联系。 3.网络中每项活动可以有三个估计时间。就是说,由最熟悉有关活动的人员 估算出完成每项任务所需要的最乐观的、最可能的和最悲观的三个 时间。用这 三个时间估算值来反映活动的“不确定性”,在研制计划中和非重复性的计划中 引用三个时间估算是鉴于许多任务所具有的随机性质。但是应当指出的 是,为了 关键路线的计算和报告,这三种时间估算应当简化为一个期望时间犷和一个统计 方差 σ 2, 否则就要用单一时间估算法。 4.需要计算关键路线和宽裕时间。关键路线是网络中期望时间最长的活动与 事件序列。宽裕时间是完成任一特定路线所要求的总的期望时间与 关键路线所 要求的总的期望时间之差。这样,对于任一事件来说,宽裕时间就能反映存在于整 网络计划中的多余时间的大小。 PERT 的计算特点 PERT首先是建立在网络计划基础之上的，其次是工程项目中各个工序的工 作时间不肯定，过去通常对这种计划只是估计一个时间，到底完成任务 的把握 有多大，决策者心中无数，工作处于一种被动状态。在工程实践中，由于人们对 事物的认识受到客观条件的制约，通常在 PERT 中引入概率计算方法，由于 组成 网络计划的各项工作可变因素多，不具备一定的时间消耗统计资料，因而不能确 定出一个肯定的单一的时间值。 在 PERT中，假设各项工作的持续时间服从 β 分布，近似地用三时估计法估 算出三个时间值，即最短、最长和最可能持续时间，再加权平均算 出一个期望 值作为工作的持续时间。在编制 PERT网络计划时，把风险因素引入到 PERT 中， 人们不得不考虑按 PERT网络计划在指定的工期下，完成工程任 务的可能性有多 大，即计划的成功概率，即计划的可靠度，这就必须对工程计划进行风险估计。 在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估 计，其计算公式为： 式中：  ti 为 i 工作的平均持续时间；  ai 为 i 工作最短持续时间(亦称乐观估计时间)；  bi 为 i 工作最长持续时间(亦称悲观估计时间)；  ci 为 i 工作正常持续时间，可由施工定额估算。 其中，ai和 bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。 三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析， 其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计 都尽可能做到可能精确的程 度。为了进行时间的偏差分析(即分布的离散程度)， 可用方差估算： 式中：σ 2i为 i工作的方差。 标准差 网络计划按规定日期完成的概率，可通过下面的公式和查函数表求得。 式中：  Q 为网络计划规定的完工日期或目标时间；  M 为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；  σ 为关键线路的标准差；  λ 为概率系数。 PERT 网络分析法的工作步骤 开发一个 PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活 动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时 间。 这些工作可以归纳为 5个步骤。 1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事 件或结果； 2、确定活动完成的先后次序； 3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的 关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程 图，我们称 之为 PERT网络； 4、估计和计算每项活动的完成时间； 5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出包括每项活动开始 和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的 任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。 PERT 网络分析法的改进[2] β 分布及其性质 β 分布是定义在区间(0,1)上的一个连续性随机变量,它的概率密度函数为 ,其中 p,q为 β 分布的两个形状参 数,B(p,q)是以 p,q为参数的贝塔函数.虽然 β 分布定义在(0,1)区间上,但经过 仿射变换 Y = a + (b − a)X,可以使 β 分布定义在任何有限区间(a,b)上。β 分 布的灵活性极大,它可以用于通常发生的许多形式.例如区间(a,b)上的均匀分布 就是参数 p=1,q=1的贝塔分布,当参数 p与 q 都趋于无穷时,β 分布就趋于退化 分布.此时,计划评审技术的时间估计就为准确的时间预计,从而就可以用关键路 线法(CPM)去解决有关问题.β 分布具有以 下性质： 性质 1 若随机变量 X服从(0,1)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则 ， 。 性质 2 若随机变量 X服从(0,1)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则随 机变 量 X最有可能的取值为 x0 = p − 1p + q − 2。 定义 1 随机变量 X服从(0,1)区间上的参数为 p,q的 β 分布,若 Y = a + (b − a)X, 则称 Y服从(a,b)区间上的参数为 p,q 的 β 分布。 性质 3 若随机变量 Y服从(a,b)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则 ， 。 性质 4 若随机变量 Y服从(a,b)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则 Y 的最 可能取值为 。 性质 5 随机变量 Y服从(a,b)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则当 p>q时, 该分布为负偏,当 p<q时该分布为正偏,当 p=q 时,该分布为对称分布. 性质 6 若随机变量 Y服从(a,b)区间上的参数为 p,q的 β 分布,则当 p,q 越大时,该分布的峰度越大。 改 进后的计划评审技术 计划评审技术中的活动期望时间(ET)公式和活动时间方差公式都是在活动 时间被假设为服从参数为 p=4,q=4的β 分布时得到的,而该假设是基于以下两个 前提,一是最可能时间的可能性 4倍于乐观时间和悲观时间的可能 性,二是最可 能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值.实际在项目管理实践中,这两个前 提都不一定成立,因而活动时间服从参数为 p=4,q=4的 β 分布也是站不住脚的. 那么,怎么才能使参数也趋于合理呢?很显然必须从假设的两个前提入手。 第一,估计活动最可能时间时可以根据经验等估计最可能时间的可能性是乐 观时间和悲观时间的可能性的倍数.该倍数越大,用于拟合活动时间 的 β 分布 的参数 p,q也就越大,该倍数越小,用于拟合活动时间的 β 分布的参数 p,q也就 越小.看两种极端情况,若活动最可能时间的可能性是乐观时间和悲观时间的可 能性的 1倍,则可用参数 p=1,q=1 的 β 分布拟合活动时间,即用(a,b)区间上的 均匀分布拟合 活动时间.若活动的最可能时间的可能性无穷倍于乐观时间和悲 观时间的可能性,则可用退化分布(单点分布)拟合活动时间,就是说对活动时间 的估计是准确的。 第二,从 β 分布的性质可以看到,活动最可能时间在 y0取得,而 y0不 一定是 乐观时间和悲观时间的平均值,这样就不必用相等参数的 β 分布拟合活动时间, 只有当最可 能时间恰好是乐观时间和悲观时间的平均值时,这时用相等参数的 β 分布拟合活动时间才是合理 的,通过上述两点的分析,可对计划评审技术做 如下改进。 (1)不仅估计活动的最可能时间 m,而且估计最可能时间的可能性为乐观时 间和悲观时间的可能性的倍数的值 k。 (2)在前一步的基础上,用合理的参数的 β 分布去拟合活动时间,方法是: 令 pq = k2且 y0 = m,即: (3) (3)解此方程组,便可得到 p,q的值,计算活动时间的期望时间 ET和活动时 间方差公式 σ 2如 下: ， (4) 增加第一步是为了找到更适合的 B分布来拟合活动时间.第二步中方程组 的(1)式是基于以下原理得到的,这个原理就是 k值越大,用于拟 合活动时间的 β 分布的 p、q值越大.方程组的(2)式是由 y0 = m经过变形得到的.第三步中的 活动期望时 间(ET)和活动时间方差(σ 2)的公式是根据上一节的性质 3得到 的. 方程组实际上构成一个一元二次方程,解此方程组,便得到参数 p和q的具体 值,不妨设解为 p = p0,q = q0, 这样就可以用 p = p0,q = q0的 β 分布拟合活动 时间.可以看到当 k=1,, 时,方程组的解为 p=1,q=1,即用参数为 p=1,q=1的 B分布拟合活动时间.当 k=4, 时,方程组的解为 p=4,q=4. 即用参数为 p=4,q=4的 β 分布拟合活动时间.将 p=4,q=4代入(4)式得到: ， (5) 可见计划评审技术是改进后的计划评审技术的特例.关于方程组的解是否存 在的问题,可由下列性质得到 性质 1 上面方程组一定存在非负解,且非负解唯一 证 不妨令 ,显然 ,有方程(2)式得: ,代入(1)式得到(1 − c)p2 + (2c − 1)p − ck2 = 0, 因为该 一元二次方程的判别式 ,故方程组存在解且存在 唯一非负解。 PERT 网络技术的作用 1、标识出项目的关键路径，以明确项目活动的重点，便于优化对项目活动 的资源分配； 2、当管理者想计划缩短项目完成时间，节省成本时，就要把考虑的重点放 在关键路径上； 3、在资源分配发生矛盾时，可适当调动非关键路径上活动的资源去支持关 键路径上的活动，以最有效地保证项目的完成进度； 4、采用 PERT网络分析法所获结果的质量很大程度上取决于事先对活动事件 的预测，若能对各项活动的先后次序和完成时间都能有较为准确 的预测，则通 过 PERT网络的分析法可大大缩短项目完成的时间。 PERT 网络分析法的优点和局限性 （一）时间网络分析法的优点 1.是一种有效的事前控制方法。 2.通过对进行时间网络分析可以使各级主管人员熟悉整个工作过程并明确 自己负责的项目在整个工作过程中的位置和作用，增强全局观念和对计划的接受 程度。 3.通过时间网络分析使主管人员更加明确其工作重点，将注意力集中在可能 需要采取纠正措施的关键问题上，使控制工作更加富有有效。 4.是一种计划优化方法。 （二）时间网络分析法的局限性 时间网络分析法并不适用于所有的计划和控制项目，其应用领域具有较严格 的限制。适用 PERT法的项目必须同时具备以下条件： 1、事前能够对项目的工作过程进行较准确的描述； 2、整个工作过程有条件划分为相对独立的各个活动； 3、能够在事前较准确地估计各个活动所需时间、资源。 PERT 网络分析法的案例分析 PERT 的案例一：办公楼的施工过程 下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定 建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时 间的估计。 建筑办公楼的 PERT网络 完成这栋办公楼将需要 50周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线 计算出来的。该网络的关键路线为：A-B-C-D-G-H-J- K，沿此路线的任何事件完 成时间的延迟，都将延迟整个项目的完成时间。 PERT 的案例二：工程机械类新产品开发过程[3] 1.工程机械类新产品开发流程 在对工程机械类新产品进行关键路径的分析时，必须清楚了解其新产品开发 的具体流程路线。本文以一种大型路面养护设备——路面铣刨机的开发流程为例 进行讨论。应用并行工程方 法，确定铣刨机产品的开发流程，见下图。 铣刨机开发流程 注：□——表示某一流程； —→ ——表示流程的运行方向(运动流)； ---→ ——表示流程相互之间的信息反馈(信息流)。 具体流程步骤如下： A ——前期的市场前景调研，包括：用户的需求、市场的前景预测及接受程 度、目前相关产品的市场饱有量、可替代品的状态等； B——技术的可行性调研，包括：现有技术水平能否满足用户的需求、目前 市场相关产品的技术水平、新技术的先进性水平等； C——成立跨部门的新产品研发小组，人员包括：机械专家、液压专家、电 气专家、工业设计专家、采购人员、外协人员、财务人员、标准化人员、制造装 配人员、法律专家、知识产权专家、用户等； D——拟定产品开发技术方案，确定产品开发项目任务书。包括：确定产品 的功能和主要技术参数、成本预算、技术方案的确定即发动机、主要的液压元器 件、电气控制元器件、产品的外观及主体结构的确定等； E——新产品试制工厂进行原材料备料及相关工装的制作； F——采购部门对订货周期较长的液压元器件、电气控制元器件等关键件进 行采购订货。包括：发动机、分动箱、液压泵、液压马达、液压阀、 减速机、 电控元件等进口件）； G——产品各个功能部件的结构细化设计。包括（机架部分、液压部分、电 控部分、工作装置部分、发动机部分、行走传动部分、机罩及覆盖件 部分、其 他辅助部分等； H——产品试制施工图及相关技术文件的完成。包括：图纸的标准化和工艺 审核、产品的 PLM录入，产品的标准件明细表、外购件明细表、外 协件明细表 输出，产品在 ERP 中 BOM的录入，产品标准文件、产品试验大纲及其他相关的技 术文件； I——外协件和内协件的加工制作及相关零部件的工艺文件的编制。包括： 车架、工作装置等结构件的加工制作，进行必要的工装设计，编写材 料定额和 工时定额、工艺质量计划等工艺文件； J——采购部门对订货周期较短的非关键件以及标准件进行定购； K——新产品的试制、装配和调试。包括：整机的装配、各个功能部件的装 配、试制过程中错误设计的改正、调试整机及其各个功能部件的正常 运转和运 动、编写装配工艺、制定工时定额、完成试制总结报告等；L——工业性考核和 试验。考核整机的工作性能是否满足设计要求和用户的需求、考核各个功能 部 件的运转和运动情况； M——设计修改。针对试制、装配和调试过程中和工业性考核期间出现的技 术问题、设计问题、加工问题、装配问题、调试问题进行系统的修 改； N——确认新产品开发成功，转入小批量生产。 2.应用 PERT方法对流程时间的预测 在网络计划中最基本的参数是流程或工序的时间。一般来讲，流程时间是一 个随机变量。在 PERT方法中采用三时估计法。所谓三时估计法， 就是估计流程 三种完工的时间，即 aij—— 最乐观完成时间指顺利完成的最短时间、mij—— 能 完成时间指正常情况下完成工序最可能的时间、bij—— 观完成时间指极不顺利 条件下完成的时间。通过对新产品开发过程的每一个流程进行时间的三种预测， 可以对整个产品开发过程的时间做出相对准确的判断。从而对 产品开发计划做 出准确的完成概率预测。 各流程的完成时间预测表 上表是铣刨机开发流程图确定的开发流程，对新型 LX1300铣刨机开发过程 的时间预测。 即用下面公式来计算流程完成时间的均值： 其方差为： 所以一个新产品的完工期为关键路径上各流程时间之和。由概率论定理可知， 新产品的完工期是一个服从正态分布的随机变量。其期望值为关键路线上各工序 时间期望之和，即： 而均方差为： 3.新产品开发流程的关键路径的计算 要确定工程机械类新产品开发流程中的关键路线，必须先找出关键流程。关 键流程是指总时差为零的流程。关键路线是由关键流程连接而成的线 路。从网 络角度看，关键路线就是从起点至终点的最长路（箭头路长表示流程时间），它 决定整个新产品开发时间的长短。通过关键路径的分析，我们可以清楚掌握 各 个流程的关键程度，可以计算出各个流程的最早开工时间和最迟必须开工时间等， 以便制定计划者能够准确地做出计划安排，使资源最大化的优化配置。 根据图 1提供的新产品开发流程，做出新产品开发的关键路径分析的网络分 析图图 2所示。 新产品开发的关键路径分析的网络分析图 根据事项最早时间的计算方法：从起点事项开始，设 tE(1) = 0，表示流程 从零时刻开工，然后自左至右逐步计算各流程最早时间，直至终点流程。 计算方法归纳如下： (1)tE(1) = 0； (2)从左至右计算； (3) （ ） (4)TE = tE(n) 由表一提供的各流程的时间数据进行计算： tE(1) = 0 tE(4) = tE(2) + t(2,4) = 59 tE(5) = tE(4) + t(4,5) = 104 „„ tE(16) = tE(15) + t(15,16) = 390 4.关键路径的确定 由上面的计算得知： (天) 即整个产品开发的完工期为 390天，这个时间也为其关键流程的所需时间之 和。 由此可以确定这个流程的关键路径为下图所示。 流程的关键路径 A→C→D→F→K→L→N TE = TA + TC + TD + TF + TK + TL + TN = 390(天) 对于一个网络计划，只要计算出关键路线上的标准差 δ 和完工期的期望值 TE，就能对给定某个时间内完成工程的可能性进行 概率评价，通过令 查标准正态分布： T——项目的计划完工期； TE——项目完期的 的期望值； σ ——项目各关键流程的方差之和。 即可知整个开发流程在 T时间内完成的概率。 例如：假定开发 LX1300新型路面铣刨机的时间计划为（一年）360天，按 时完成开发任务的概率是多少呢？ 由上面分析可知：开发任务完成的期望时间为 T8 = 390（天),T=360。 由上表计算得出各个流程的方差，计算时需要关键流程的方差： 则其标准差为： = 则可知开发任务在 360天内完成的概率为 。根据对完工时间概率的 判断，可以帮助计划任务制定者或者高层管理者对于整个产品开发的过程有一个 预判，并能及时对全局有一个调控。 6.关键路径的分析 (一)流程关键路径的分析 对于流程关键路径的分析，旨在缩短产品开发的时间，缩减产品开发的费用。 在保证一个新产品项目开发计划的前提下，即在不增加人力、物力 的前提下， 尽量缩短完工期，可以采用的措施有： （1）采用并行工程的方法：将关键流程分解为几项平行进行的子流程，或 者使各个流程交叉作业。 （2）压缩关键流程的时间：在流程的关键路径上采取改进技术、工艺和设 备等措施，应尽量保证关键路径所需的人力，物力，财力和精力。当 非关键流 程与关键流程存在矛盾时，非关键路径要尽可能让路，以便缩短关键流程时间。 （3）在非关键流程上尽量挖掘潜力：利用非关键流程的时差进行合理调度。 抽调人力，物力支援关键工序，缩短关键工序时间。 (二)对于 LX1300铣刨机开发关键流程的分析根据上面的分析，路面铣刨机 开发过程的关键流程为下图所示：在对整个开发流程的分析 中，发现流程 F 、 流程 K 、流程 L 对于产品开发工期影响最大。针对这 3个流程对于 LX1300铣刨 机产品开发的影响主要表现在： 铣刨机开发过程关键流程 （1）流程 F：关键零部件的采购成为影响产品开发的关键因素之一。在目 前全球经济一体化的大背景下，全球采购以及产品同质化的发展趋势，使得用户 对于产品的质量和性能要求更高。尤其是在工程机械类产品，其核心的液压元 件、 传动元件等关键零部件均来自国外知名公司。由于此类资源的奇缺性，导致了采 购的周期长。另外，国内主机厂商的规模普遍较小；国外同行业已纷纷进入中 国， 正和国内厂商争夺优秀资源，而且具有优于国内厂商的竞争力；国内同行业正在 优化采购管理和采购流程，使其日趋简单有效。这些都是造成国外供应商营销策 略的倾斜，价格的不一致，订货时间长的原因。为了能加快产品的研发速度，改 进流程 F 对于产品开发影响的措施有： a.在产品开发流程的 A，B 阶段，就必须对关键零部件的供应商进行必要的 考查，核实其确定的供货周期和供货方式，以便对整个研发周期有一个清楚的预 判； b.在保证知识产权的前提下，尽可能地让这些供应商也能参加到新产品的开 发中来，让他们对新产品有清楚的认识和强烈的信心。这样 就能与供应商进行 很好的沟通与协作，与供应商建立战略伙伴关系，与供应商“双赢”， 然后由 “双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社会）发展； c.要有清晰的采购战略。主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双赢的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是提供价格低廉 的产品，而是 希望供应商能为用户创造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应商，以 缩短整车的开发周期，也减少了产品投入市场所需的成本。在目前全球化的同步 采购的趋势下，不同的主机生产商应该根据自己的实际情况结合市场形式制定自 己的供应商管理体系和全球采购战略。 （2）流程 K：工程机械类产品的零部件繁多，装配工艺复杂。在产品系列 化、零部件的通用化和标准化方面差异很大，导致了产品在试制阶段的速度慢。 目前，绝大多数主机厂商都有自己的研发结构，在设计的初期 都用三维软件（如 Proe,Soildworks,UG,CAXA等）做过模拟装配，又叫虚拟制造。但在实际的装配 过程中仍存在一些欠考虑的问题，出现了 许多临时的加工任务和临时的采购任 务，使得速度减缓。目前，较为实际的改进措施是： a.采用并行工程协调机制进行试制. 并行工程的工作方式是组织跨部门﹑ 多学科的开发小组，一起并行协同工作，对产品设计﹑工艺﹑制造等上下游各方 面进行同时考虑和并行交叉设计，及时地交流信息，使各种问题尽早暴露，并共 同加以解 决。这样就使产品开发时间大大缩短，同时新产品质量和成本都得到 改善。也就是说，产品设计部门不仅要考虑自身的目标，还要考虑整个产品生命 周期中从概念形成到报废处理的所有因素，包括产品质量﹑制造成本﹑进度计划， 充分利用企业的一切资源，最大限度地满足用户的要求； b.提高产品的系列化、零部件的通用化和标准化的程度，扩大产品结构继承 性；c.产品结构模块化是另一种简化设计、减少零部件总数的设计合理化措施。 它是将产品部件按功能特征分解成相对独立的功能单元，并使他们的接口（结 合 要素形状、尺寸）标准化，使它们成为可以互换、可按不同用途加以选用组合的 标准模块这些模块的不同结合，或模块与其它部件的组合就能构成各种变形产品， 以满足不同的订货需要。 (3)流程 L:由于工程机械类产品的工作条件恶劣,工作情况复杂,部件的运 动复杂,设备的正常运转要求机、电、液的整体配合,协作程度高.这就要求这类 新 产品的工业性考核的时间长并且强度大。在此流程中出现时间过长主要是由 以下几方面造成的:  寻找试验场地的时间及运输时间。  出现问题后的整改时间(包括多次出现问题,多次整改)和运输时间。  解决问题时的临时加工和临时采购时间。 由于出现问题是不可预见的, 此流程的时间预测是最不可估计的.在具体的 试验时,应提早准备易损件和经常需要更换的部件, 以减少采购时间. 另外，让 用户也参与新产品的开发，设计团队就可以充分利用他们对于产品应用的各种复 杂工况的经验来设计产品，保证产品的可靠性。 通过对工程机械类新产品的关键路径分析，可以找出影响其新产品开发速度 的关键路径。主机厂商可以结合自身的实际情况，对关键路径进行分 析，并且 得出缩短关键路径的策略和方法，从而保证其新产品快速上市，迅速占领市场。 相关阅读 CPM(关键路径 法)和 PERT是 50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随 着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们 工序繁多，协作面 广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理 而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低 费用，最好地完成整个项 目就成为一个突出的重要问题。CPM和 PERT就是在这 种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致 的，即用网络图来表达项 目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此 基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线， 利用时差不断地调整与优化网 络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源 问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图 和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。 此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如 GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下 列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为 了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复 杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可 以用较简 单的进度计 划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业 知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发 布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计 划，就会延 误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和 PERT法就无法应用。 ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项 活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么 对其他工 作就不必编 制详细复杂的进度计划了。 ⑥有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和 PERT进度计划 方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人 员，也无法胜 任用复杂的方法编制进度计划。 此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等 因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因 素。 相关链接  模糊型计划评审技术(F-PERT)  蒙特卡洛模拟(Monte Carlo Simulation,MCS) 参考文献 1. ↑ 黄伟.计划评审技术(PERT).系统工程与电子技术.1979 年 01 期 2. ↑ 文平.计划评审技术的改进.数学的实践与认识.2007 年 21 期 3. ↑ 龚策 陈继学.产品开发流程的计划评审技术分析.建设机械技术与管理.2008 年 01 期 9. VMI 模型：国际前沿的供应链库存管理模式 供应商管理库存 出自 MBA 智库百科( (重定向自 VMI) 供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory） 目录  1 什么是供应商管理库存？  2 供应商管理库存实施概述  3 供应商管理库存的前期准备  4 供应商管理库存的实施  5 供应商管理库存的实施评估  6 VMI 主要的好处  7 供应商管理库存案例分析 o 案例一:VMI 在美的空调的应用[1] o VMI 在海尔的应用[1] o 案例三:VMI 在联想的应用[1] o 案例四:华凌空调公司的供应商管理库存模式 研究[1]  8 参考文献 什么是供应商管理库存？ VMI全称 Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应 链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问 题，相对于按照传统用户 发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测 的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料 得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场 变化和消费 需求。 供应商管理库存实施概述 近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一 种新型的供应链管理模式——供应商管理库存(VMI)，特别是在零售行业中，， 零售商长期以来饱受“长鞭效应”的苦恼，长期以来销售某种产品，为了保证产 品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一 直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企 业间合作程度，同时降低成本，抑制“长鞭效应”，重新整合企业资源，零售商 决定实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。 供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上包括采取哪种 供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之 间的契约关系以及供应的 目标。 供应商管理库存的实施阶段是最为重要和复杂的。它主要体现在战术层次上， 包括适应供应商管理库存供应商管理库存的组织机构的变革，买方 企业和自己 的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队，设立一些新的职能部门，以及整个供 应商管理库存是如何具体运作的。 供应商管理库存的评估，根据双方企业实施供应商管理库存之前制定的目标， 确定一些经济指标，对实施前后作一个对比，如果达到预期效果就 进入全面实 施阶段，如果达不到就返回到供应商管理库存实施阶段，进行改进和完善，直至 通过再进入供应商管理库存的全面实施阶段。 供应商管理库存的前期准备 1、实施供应商管理库存的目标分析 根据供应商管理库存经济效益和库存分析，双方企业的目标主要在以下几个 方面: （1）降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应； （2）降低买方企业和供应商成本和提升利润； （3）保证企业的核心竞争力； （4）提高双方合作程度和忠诚度； 2、供应商管理库存协议的制订 （1）整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比 例共同承担； （2）实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享:特别 是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应 链上升的利 润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内买方企业应该让渡部分利润给供 应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心； （3）在整个供应商管理库存实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方 企业的行为:如例外条款的拟订:一旦出现以外事件需要及时通告双 方，通告的 渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟 订:包括供应商如果在运输配送中出现差错，将如何对其实施罚款;买 方企业如 果传送错误的产品销售信息将如何对其实施罚款等； （4）关于操作层面的协议:供应商和买方企业通过协议，来确定实施供应商 管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列操作层 面的问题。 3、实施供应商管理库存的资源准备 这是针对实施供应商管理库存所必须的一些支持:如一些信息网络的组建和 IT技术的准备用于建立供应商管理库存信息决策支持系统: （1）电子数据交换 (EDI)系统，它可以降低成本，美国通用汽车通过实施 EDI，每年大概可以获得 亿美元的 成本节约； （2）自动销售点信息(POS)系统，实施 POS 系统提高了资金的周转率，可 以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理 也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信 息共享是必不可少的； （3）条形码技术，它的应用不仅提供了一套可靠的代码标实体系，还为供 应链各节点提供了通用语言，解决了数据录入和数据采集经常出现的 “瓶颈” 问题，为供应商管理库存的实施提供了有力支持。 除此之外，还包括实施供应商管理库存所必须的物流方 面的配套支持以及 产品的仓储和运输配送等。 供应商管理库存的实施 1、实施供应商管理库存的信息沟通 实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原 有企业拥有的 EDI的基础上，重新整合原有的 EDI资源来够建一 个适合于供应 商管理库存的信息沟通系统。 2 、供应商管理库存的工作流程设计 买方企业和供应商实施 VMI后，必须进行针对 VMI的工作流程来保证整个策 略的实施。 整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监 控。主要分为两个部分: 库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组 成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方 企业共 同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里 获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由 供应商的库 存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管 理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与 运输配送系统将产品直接 及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出 决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系 统及时将产品配送 给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得 出最后订单 。 仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的 保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业 手中，同时 负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运 输的线路和时间编排以及安排承载量等等; 3、供应商管理库存的组织结构调整 买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根 据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。 因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方 企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商 管理库存 能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要 的作用在于: （1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的 合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门 就可以制定一系列的 工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。 （2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和 调整:如 原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应 商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存 协 调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。 （3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信 息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。 4 、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题 （1）双方企业合作模式的发展方向问题: 双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存 原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发 展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个 VMI策略实 施中占主导地 位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁， 所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管 理 库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是 VMI的发展 方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉 及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的 销售，库存等系统，而且双方企 业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业 和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向! （2）产品采购数量和采购价格的调整问题: 在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产 品的需求可 能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方 企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整， 所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长 期全面供应商管理库 存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己 的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份 额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出 调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在 长期实施 VMI 过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁 变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。 （3）长期利益分配问题: 长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会 得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整 个供应商 管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前 达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共 同分担，但大部分的好处仍然 被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方， 在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内， 全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等 的 基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小 按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如 投资设备 的分配，人员培训的分配或者直接现金的 分配也可以。 （4）实际工作的不断调整问题: 因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能 除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施 供应商管理 库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施， 这主要有以下几点: 产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应 该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有 据可依。 员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作 的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可 以定期互派员工到企业 中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交 流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的 协调部门来执行。 库存系统的进一步融合，真正作到 JIT化的库存管理:如检查周期，库存维 持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的 根据 双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。 仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流 形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执 行，但双方企业考虑长期 实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送， 因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资 源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率! 供应商管理库存的实施评估 在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确定性因素的存在，这样就 会导致原来供应商管理库存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要的 目的，所以 我们设立一个供应商管理库存的评估体系来对供应商管理实施进行评估，然 后对其进行调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理库存， 同时还需 要制定一个评估的时间周期，通常在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施 初期会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和基准，这样才能保证 对 供应商管理库存的实施效果有比较客观的评估。 具体评估过程如下: 1、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施； 2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的 利益进行设立: 产品库存水平满意度(0-100%)； 节约成本满意度(0-100%)； 产品的到货率； 双方企业合作与信任满意度(0-100%)； 双方企业各个核心竞争力保护满意度(0-100%)； 即为: 上述指标获得的方式可能通过整个供应商管理库存的工作人员根据实施过 程调查综合评定得出。 3、确定评估指标在整个评估系统的中权重 分别代表上诉评估指标在整个供应商管理库存中的重要程度: 因为供应商管理库存最直接最明显的作用就是减少库存和节约成本，所以我 们对产品库存水平满意度的权重和节约成本满意度权重分别设立较高 的权重， 如分别为 30%和 30%，产品的到货率的权重可以为 20%，而双方企业合作与信任 满意度权重以及双方企业各个核心竞争力保护满意度权重可以为 10%和 10%。 上述指标权重获得的方式可能通过管理专家或企业的高层管理人员根据企 业的战略目标综合评定得出 4、评价的等级与量化数据 一般而言，我们设立四个等级:优，良，中，差，而等级的量化数据是等级 相对应的，一般而言我们认为: 优:80—100 良:80—70 中:70—60 差:60—0 通过评估系统对供应商管理库存实施前后进行评估，如果实施供应商管理后 的效果比较理想，就可以进行下一个阶段，就继续实施供应商管理库 存，如果 得出的评估结果不满意，就必须对的实施进行完善和调整，直到得出理想的结果。 长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会 得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整 个供应商 管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前 达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍 然 被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方， 在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内， 全 面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对 等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小 按比例通 过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备 的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。 5、实际工作的不断调整问题: 因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能 除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施 供应商管理 库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施， 这主要有以下几点: 产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应 该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的 售后也可 有据可依。 员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作 的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员 工到企业 中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交 流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之 间 的协调部门来执行。 库存系统的进一步融合，真正作到 JIT化的库存管理:如检查周期，库存维 持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理 的内容应该 的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。 仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流 形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业 考虑长期 实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送， 因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所 有的 资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率! VMI 主要的好处 供应商受益表现在：  通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；  结合当前存货情况，使促销工 作易于实施；  减少分销商的定货偏差，减少退货；  需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；  有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。 分销商和消费者受益表现在：  提高了供货速度；  减少了缺货；  降低了库存；  将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；  在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；  供应商更专注地提升物流服务水平。 共同的利益表现在：  通过计算机互联通讯，减少了数据差错；  提高了整体供应链处理速度；  从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员 受益；*真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；  长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。 供应商管理库存案例分析 案例一:VMI 在美的空调的应用[1] 美的空调在 2002销售年度，便悄悄导入 vmI模式，开始实践“用信息替代 库存”这一经营思想。美的空 调作为供应链里面的“链主”，通常也叫核心企 业，供应商则追求 JIT及时供货。以出口为例，美的出口机型都在顺德生产，美 的空 调在顺德总部建立了很多仓库，把仓库分成很多片。运输距离长的外地供 应商，运货时间 3-5天的，一般会租赁一 个片区，仓库所有权归美的，并把零 配件放到片区里面储备。美的空调要用这些零配件则通知供应商，进行资金划拨， 并取货，零配件的产权由供应商转移到美的。 美的空调供应商有 300多家。零配件出口内销加起来三万多种。60%的供货 商是在顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广 东的清远一带。 因此，只要 15%的供应商在美的周围租赁仓库就可以了。实现供应商管理库 存的难度并不大。此外，美的空调在 ORACLE 的 ERP基础上经二次开发与供应商 建立 了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到美的的订单内容，包 括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过 WEB的方式登录 到美的的 页面上面。原来供应商与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常 多。 而现在程序大为简化，年初确定供货商时签订一个总协议。价格定 下来后， 美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法 化。 实行供应商管理库存以后，美的零部件库存周转率在 2002年达到 7080次左 右，零部件库存原来平均保存 5-7天，现在减少为 3天。而 且这三天的库存也 是由供应商管理。周转率提高后，资金占 用少了，资金利用效率提高，资金风 险下降，库存成本下降。 VMI 在海尔的应用[1] 海尔的供应商提供物料，并将它们存储在海尔的物流中心，物料在寄存耗用 之前，物料的物权属 于供应商，供应商通过海尔的 B2B网 站，随时查看库存信 息:当生产用料时，在海尔的 ERP 系统中作寄售释放，此时系统会将其物权转移 到海尔公司下，在系统中产生结算的 凭证，供应商提出支付后给予结算。 海尔之所以实现 VMI，因为已经具备以下四个必备条件:第一、ERP企业资源 计划系统。2000年 10月份，海尔 ERP企业资源计划系 统成功上线，该系统集 成了销售管理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系 统。实现了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对海尔的库存 状态能随时进行跟踪调查和检 查。 第二、基于 INTERNET的电子数据传递。海尔 B2B网站是基于 INTERNET建 立 的与供应商之间零距离的信息沟通手段，供应商可借助因特网，通过高速数据专 用线与 Internet实现连网，通过路由器与自己的 Intranet相 连，再由 Intranet 内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。 第三、条码技术的应用。海尔的出入库实现条码扫描，实现对物料的准确识 别，便于供应商随时跟踪和检查海尔的库存状况，快速反应需求。 第四、供应商与海尔之间互动双赢的合作框架协议。海尔通过与供应商协商 来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核 心问题， 以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流 程的问题。 目前 80%以上的海尔供应商实现了 VMI管理，不但海尔零库存的目标，而且 降低了供应商的库存，使库存信息达到共享，实现了供应商的成本最低，提高了 整条供应链的响应速度，达 到了互动双赢。 海尔实施 VMI可以降低存货，提高海尔的核心竞争力;减少供应商的数目; 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间;提 高供应链的持 续改进能力:加强供应商的伙伴关系;降低采购订单、发票、 付款、运输、收货 等交易成本。实施 VMI，可以实现海尔和供应商的“双赢”。 案例三:VMI 在联想的应用[1] 联想集团年销量达 300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规 模已完全达到了 VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内 IT企业 中，联想是第一个开始品尝 VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的 PC生产 厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团 最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家 1994年就 进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等 知名 IT企业作第三 方物流服务。 联想以往运作模式是国际_L供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港 联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司 销售给国内公司， 再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国 内材料库存。但是此模式经过 11个物流环节，涉及多达 18个内外部单位，运作 流程复杂，不可控因素 增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所 以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所 以生产厂统计的到货准时率不 能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调 整对供应商的考核。 按照联想 VMl项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应 商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物 流的伯灵顿 全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。 从其收到通知，进行确认、分拣、海关申 报及配送到生产线时间时效要求为 小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递， 保证生产所需物料的及时配送。实行 VMl模式后，将使联想的供应链大大缩短， 成本降低，灵活性增强。 案例四:华凌空调公司的供应商管理库存模式研究[1] 一、华凌空调基本情况 (一)华凌空调创建于 1994年，是香港上市公司“华凌集团有限公司”直接 控股的独资企业，注册资本 2000万美元，属专业设计、生产、销售房间空调器 及家用小电器的大型企业，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有 员工 1300余人，其中工程技术人员 310余人。华凌空 调坚持以“高质量、高档 次、严管理”为办厂方针，依靠全套引进当今世界上最先进的日本三菱电机技术 和管理经验，引进美国 OAK高速冲床、日本名牌的大型注塑机、意大利的开料机 及台湾的电泳涂装 等先进设备组成现代化的生产线，生产能力达到了年产 120 万台(套)的水平。产品问世后，以领先的技术，可靠的性能，得到了国内外消费 者的较高的青 睐，成为中国颇具影响力的空调品牌。 面临着日益激烈的市场环境，华凌空调同样面临严峻考验，从外部环境看， 首先原材料全面上涨，在 2005年原材料价格全面上涨，化工产品、铜材、钢材 等与空调产品密切相关的材料价格上涨了 40%至 100%不等。其次是现有竞争对 手规模扩张，现有竞争对手如格力、 美的、科 龙、志高等空调企业为形成规模 经济，不断扩张。据粗略统计，美的在 2004年完成销售 680万台，而格力完 成 730万台，比美的多 50万台，在 2005年，美的和格力计划都是 1000万台。大 规模生产有利于摊销固定成本，获得价格优势，但华凌目前的规模与其他竞争对 手相比没有优势。最后是空调行业的价格战，造成整个空调行业利润滑坡。图为 华凌年销售量情况和年营业额情况，从下图可以看出，2003年与 2001年相 比， 销售量有很大程度增加，但营业额反而下降，主要是因为空调价格每年都有不同 程度的下降。 从华凌空调的内部环境来看，库存资产高，华凌空调对库存管理一直采用传 统的库存管理模式，即买方管理库存，物料采购回来由公司仓 库统一管理。由 于公司一直对库存控制缺乏有效手段，公司存货居高不下。加上公司的产品品种 多，采购计划与生产计划不协调，加上牛鞭效应作用，公司的呆滞物料库存过多， 与同行业竞争对手相比，材料周转率明显偏低，公司库存控制的工作急需改善。 (二)华凌空调供应商管理现状 一个公司的库存控制与采购管理息息相关，特别是供应商管理与采购计划管 理。 1.采购组织结构 华凌空调公司常用原材料、零配件供应商有三百多家，所供应的原材料主要 包括钢板、铝箔、铜管、塑料原材料、制冷剂、喷塑粉等等，所供应 的零配件 主要有压缩机、电机、集成电路等电子元器件、饭金件等几百个品种，上千种规 格。 部分关键零部件如压缩机、集成电路等是从国外进口，其他大部分原材料和 零件是从国内供应商直接采购。国内供应商的地理位置以珠江三角洲和长江三角 洲为主。华凌公司生产物料有两万多种，主要物料是一万多种，供 应滚约有 200 家，关键供应商有 100多家。华凌空调公司对采购部的组织设置是采取采购管理 与采购计划分开两个职能模块。采购管理归采购管理模块负责，包 括供应商开 发、供应商管理、核价管理。如图 具体条购计划组织实施是由采购计划模块负责，分电器件采购、大宗原材料 采购、塑料件采购、镀金件采购、制冷配件采购和包装材料采购等， 如图。 2.采购策略 来购管理作为企业生产经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基 本职能外，还是企业了解市场动态信息、获取外部知识，与供应商建立互惠互利 关系的重要职能模块。采购管理除了基本的物流保障和管理监控职能之 外，与 供应商建立供应链来优化采购渠道，进一步提高企业的核心竞争力，将会成为采 购管理新的重要职能。 华凌空调的采购策略着眼于保障生产正常进行和降低采购成本上，重点放在 供应商的供货保证和价格方面，降低采购成本和缺货成本，在供货保证策略方面 严格控制采购半径，部分供应物料就近设外租仓。加大零部件的通用化、标准化， 并加大关键物料辅配，缩减单一货源供货风险。掌控钢材、铜材、铝箔上游原材 料采购。 发展全球采购也是华凌采购管理的趋势，人民币升值导致产品价格下降，而 国内采购成本不变，引起利润下降，从而削弱了本土产品的竞争力，进而影响整 体行业的盈利水平。另一方面，人民币升值又使原材料进 D成本下降。因此，进 一步加大对海外采购的力度，才能进一步降低企业采购成本。2005年 8月 13日， 欧盟 WEEE指令（村俱废电子电器设备指令》）已经正式实施，ROHS指令（《关 于在电子电气 设备中禁止使用某些有害物质指令》）也将于 2006 年 7 月 1日执 行。 原材料、原器件的工艺标准和质量等新要求也迫使国内企业加大国际采购数 量，真正按照国际化标准去操作。 3.供应商的资格评估及考核管理 供应商的资格对零部件质量和供货期有直接影响，华凌对于供应商的资格评 估有完整的管理流程。华凌评估一个厂商能否成为合格厂商，考核指 标主要有 以下几个方面：。 （l）财务状况。财务的稳定性是供应商保证持续供给和产品质量可靠性的 有力保证。财务损益表和资信等级能够显示供应商是否会有良好的表现。 对损益表的分析能够发现供应商运营中的很多问题。例如，发现供应商的财 务状况开始走下坡路，那么采购部门应加紧对来料品质的控制， 并考虑减少定 单的数量或寻找新厂商等替代方案。供应商利润率增加则会提醒采购部门有可能 获得较低的价格，而利润率降低则意味着供应商要么是生产效率下降、要么是定 单不够、产能利用率降低。在任何一种状况，价格上涨都是可能的。此外，有足 够原材料的供给、足 够生产设备和产能的供应商是非常值得与之保持合作的。 他们通常会有足够的资源来服务客户。反之，如果该供应商的供应断断 续续、 厂房和设备都是租赁的，那么，在经济不景气的时候，很可能会由于资金问题而 影响供货的质量、服务和价格。 （2）品质能力。供应商的品质能力是需要严格考核的另一项重要因素。如 果厂商的制造能力不能满足买方的进料检验要求，这样的厂商不值得 做进一步 调查。 （3）服务能力。服务能力包括供应商达成承诺交货期、供应商的售后服务。 退货处理、技术支持、临时应急订单应付能力。好的服务意味着能够保证买 方与卖方之间的采购渠道畅通。 （4）价格。价格是华凌选择供应商的最重要因素之一。因为空调成本有 60 －70％是由采购材料成本直接决定，采购成本的高低直接决定成品在 终端市场 的价格竞争力。华凌评估供应商的价格的竞争性方式通常有竞价或议价两种。 （5）交货期。外协零部件和其他材料的交货期影响到华凌对市场的反应速 度，特别是 OEM订单和出 D订单，需要准确的交货期和快速的市场 反应能力。 二、华凌空调的库存策略选择及意义 华凌空调需要一种有效的供应链管理策略改善供应链管理现状，提高华凌库 存管理水平，提高企业核心竞争力。 1、华凌空调的库存策略选择。 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材 料开始，形成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的 将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 模式。 191可见，供应链的建立是围绕核心企业而实施的，而且 90年代后期供 应链概念更加注重围绕核心企业的网链关系。因此，供应链环境下的库存管理也 必须围绕 着核心企业建立和运行。但是，不同性质的核心企业应采取不同的库 存管理技术和方法，才能达到预期效果。这些方法有: 围绕制造商(或分销商)建立节点间的供应商管理库存系统(VMI)，围绕地区 分销商(或起核心作用的大型企业)建立的联合库存管理系统，围绕大规模生产组 装型制造商建立多级库存管理系统和可适用于围绕各类核心企业建立的协同规 划、预测与补给系统 (CPFR)根据华凌空调供应链管理存在的问题分析，华凌空 调可选择供应商管理库存(VMI)的供应链管理策略。供应商管理库存作为一种有 效的供应链管理 策略，它原本是指制造商管理其在零售店的库存，如沃尔玛的 VMI系统，宝洁公司将货品放在沃尔玛出售，但所有权归宝洁公司，货物的补充 供应由宝洁公 A7负责，实质是供应商宝洁公司在替沃尔玛管理存货。目前 VMI 己延伸到生产制造业，在厦门设厂的戴尔， 自身并没有零部件仓库和成品仓库。 零部件实行 VMI，成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。由于以 等信息技术为基础的订单制的确 立，在库存管理方面，戴尔实现了完 全的零库存。这意味着在流通活动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。 美的空调在 2002销售年度便导入 VMI模式， 开始实践“用信息替代库存”这一 经营思想。美的空调作为供应链里面的核心企业，供应商则追求 JIT 及时供货。 供应商管理库存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应 商根据生产商的生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种 合作性策略，提高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最 优，双方达到 合作共赢的目的。华凌作为空调产品的生产商，供应商有压缩机厂、饭金厂、铜 管厂、电机厂等关键供应商，在 VMI策略下，这些供应商根据华凌的 年生产计 划、季度生产计划、月生产计划和周生产计划，还有 ERP系统生成的物料需求计 划来进行物料的生产和补给，对物料的库存进行管理，通过 VMI策略，可以提高 供应链的库存管理水平。 在 VMI策略的思想下，供应商在华凌的允许下设立库存，确定库存水平和补 给策略，行使对库存的控制权。不仅可以降低供应链的库存水平，而且华凌可获 得高水平的服务，改进资金流，与供应商共享需求变化的透明性，供应商获得华 凌更大的信任。 2、华凌空调实施 VMI的意义华凌空调实施 vm工具有几方面的积极意义: (1)降低供应链库存费用。VMI作为一种积极有效的供应链管理模式，华凌 对供应商实施 VMI可使基于 VMI协议的供应链的库存费用降 低，供应链的链利 润增加，因而比起传统供应链更具有竞争优势。VMI增加供应链上华凌和供应商 的价值，降低供应链库存费用，减少华凌与供应商的运营成本，供应链库存环节 成本的降低带来最终产品价格降低，可以增强竞争力并增加销售收入，提高供应 链整体竞争力，实现华凌与供应商的互赢互利。 (2)提高华凌核心竞争力。华凌实施 VMI，就可以从库存管理中解放出来， 降低了库存管理和供应商管理的成本，华凌不需要占用库存资 金，能够集中更 多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商 企业创造一个更加有利的局面。 (3)提高供应链的持续改进能力。华凌供应商掌握用户的库存，具有很大的 主动性和:1活性。供应商可以根据华凌物料需求计划的变化，及 时调整生产计 划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应华凌终端市场的 变化;在供应链管理中，成本和服务水平之间有着不可协调的矛盾，服 务水平的 提高往往随着成本的上升，但 VMI的实施却使华凌供应商能够在提高自身的服务 水平的同时降低成本，提高供应链的持续改进能力。 (4)加强华凌与供应商的伙伴关系。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即 供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。 只有建立良好 的合作伙伴关系，华凌公司才能很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、 产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。 VMI将华凌的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求华凌向供应商 提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补 充库存的决 定。这一条件没有双方更深层次的信任是无法实现的。解决该问题的基础就是生 产商和供应商建立起相互信任的战略伙伴关系。 (5)有利于供应商控制库存。供应商掌控物料需求信息，得到更为准确的预 测，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性:合理定制原材料 采购计划:按 要求进行生产改进，提高产品质量;降低对安全库存的需求。 三、华凌空调实施 VMI的战略要 求及技术条件 华凌实施 VMI模式，要与供应商建立起了一种长期稳定的供应链合作伙伴关 系。这种双方之间关系的改变，直接影响了双方的战略定位，同时双方的战略也 会对这种互利互惠关系能否长久维持有很大的影响，因此双方进行企业战略层面 的调整是十分必 要的。VMI作为一种先进的供应链管理战略与手段，其顺利实 施、良好运转需要先进的技术手段来支持和保障。华凌实施 VMI的战略性要求与 技术条件如下。 1.公司战略的调整 传统的供应链上下游关系是相互对立的，供需双方只单纯地考虑自身利益的 最大化，从而造成相互对立、冲突。而供应商管理库存则要求供需双 方以供应 链利益最大化为目标进行合作，双方信息共享，互相信任，共同发展，实现“双 赢，’o因此实施 VMI的华凌与供应商双方之间的关系应该是战略合作关 系， 而非传统的对立关系。这种战略的调整，是实施 VMI的必要措施。华凌战略的成 功调整主要需要以下要素:。 (1)华凌最高领导层的全力支持与参与。华凌的高层管理者是华凌公司战略 的制定者，其对实施 VMI的态度直接影响到华凌战略的调整。没 有华凌最高领 导层对 VMI的支持，战略就很难被改变。目前国内很多企业还没有意识到供应链 整合的重要性，或者对供应链的理解只停留在对这一概念的了解而没有实施的动 力或能力。战略的转型需要供需双 方的高层管理者共同参与，建立共同的愿景， 增进相互之间的信任和创造必要的价值增值过程。这样才能建立起与 VMI实施相 匹配的新战略。 (2)培育新的企业文化。VMI的实施不仅牵涉到采购、仓储、运输等物流作 业活动，它会影响华凌各个部门的作业活动，需要华凌所有员工 的支持和认同。 因此培育适合的企业新文化是十分必要的。华凌企业文化的功能是能够加强员工 的凝聚力，帮助员工了解华凌的政策，帮助他们认同华凌的价值观和目标。与 VMI相一致的新的企业文化必须强调与供应商的协同合作是华凌生存和发展的 基础，供应链本身是提高竞争 力的工具;也必须帮助员工认识到消费者掌握着生 杀予夺的大权，供应链上各个企业的合作是为了更好地服务消费者。 2.华凌组织结构与职能的改变 华凌战略的转变需要组织结构的配合，传统的孤立式职能直线型的组织结构 模式是无法满足新的战略的需要。为了实施 VMI，必须从优化整个 供应链组织 的角度出发，打破采购、运输、仓储、生产、分销等部门的职能限制，重构华凌 工作流程，建立跨职能、跨企业的供应链运作团队;同时，供应链的负责 人必须 被赋予较大的权力和较高的优先权，以保证供应链运作的顺利进行。 3.华凌 ERP系统实施 2001年 6月，华凌与 以及负责咨询实施的联想、高维信诚正式组 成了项目实施小组，开始了华凌集团 ERP项日的实施。华凌 ERP项目应用 SAPRl3 软件，实施范围包 括华凌本部及其二十多个驻外机构及海外业务，共实施了 ERP 的 6个模块，分别是 MM(物料管理)、PP(生产计划管理)、SD(分销与销售管理)、 Fl(财务会计)、CO(管理会计)、HR(人力资源)，如下图所示。实施范围覆盖了华 凌集团最关键的物流、资金流及信息流的信息化管理。 2002年 4月，华凌 ERP企业资源计划系统成功上线，该系统集成了销售管 理的功能，通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管 理系统。实现 了库存状态的透明化，以及业务处理的标准化，使供应商对华凌的库存状态能随 时进行跟踪调查和检查，为 VMI的实施提供必要的技术条件和基础。 4、建立基于 Internet的电子数据传递 在 VMI管理模式下，供应商和生产商之间不仅可以实现同步的分析各自的库 存、对企业的库存进行有效实时的管理和控制，而且还可以通过 Internet来进 行订单处理、网上结算、库存信息查询、库存管理等业务，使生产商实现零库存 的管理，保证整个供应链的同步、优化、协调的运行。华凌要 实现网络化 VMI 的管理，可在 ERP系统基础上经二次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应 商借助因特网，通过高速数据专用线与 Internet实现连 网，通过路由器与自己 的 Intranet相连，再由 Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信 息存取、处理等服务。 5、条码技术的应用 华凌公司自 2000年开始成品和关键零部件中应用条码技术，如压缩机、冷 凝器、电控板等。华凌现有的条码系统限于在成品入仓、出仓和中 转仓等各物 流环节，没有应用到采购系统中。将华凌的出入库实现条码扫描，实现对物料的 准确识别，便于供应商随时跟踪和检查华凌的库存状况，快速反应需求。 6、建立华凌与供应商之间互动双赢的合作框架协议华凌通过与供应商协商 来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核 心问题， 以及合作双方这间如何进行信息的交流和存取、定单的传递和处理等有关业务流 程的问题。 四、华凌空调实施 VMI的方案设计 实施 vm工要循序渐进，华凌空调在实施 vml时要根据自身条件和实际情况 选择实施方案。 1、华凌公司 VMI的实施方案。 根据本文对生产商与供应商之间的供应商管理库存所下定义:供应商管理库 存是一种供应链环境下的库存管理策略，在这种策略下，供应商根据 生产商的 生产计划和物料需求计划来进行物料供应和库存管理，通过这种合作性策略，提 高供应链的库存管理水平，使供应链库存成本最优，双方达到合作共赢的目 的。 华凌实施 VMI的方案归纳如下:华凌空调在 SAPR/3的 ERP系统基础上经二次开发 与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点能看到华 凌的订单 内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过 Web 的方式登录到华凌 B2B网站的页面上面。供应商提供物料，并将它们存储 在华 凌的物流中心，物料在寄存耗用之前，物料的物权属于供应商，供应商通过华凌 的 13213网站，随时查看库存信息:当生产用 料时，在华凌的 ERP系统中作寄售 释放，此时系统会将其物权转移到华凌公司下，在系统中产生结算的凭证，供应 商提出支付后给予结算。 2.基干 Internet的华凌 VMI模型及分析。 实施 VMI是以华凌和供应商的合作为基础，将华凌的库存纳入到供应商库存 管理中进行统一管理，从而达到供应商管理库存的目的。在功能上 要实现供应 商对华凌库存的协同管理和实时控制，支持华凌对库存的调整，同时还要能满足 华凌正常的生产需要所采取的决策。供应商不仅可以客观评价放在华凌的 存货， 而且还可以决定产品的标准，决定存货点，决定补充存货、交货的流程，并建立 多种库存优化模型。华凌的库存是由提供华凌物资的所有供应商管理，同时各 个 供应商之间也不断的进行信息交流，使整个供应链上的库存量和库存控制水平达 到最优。因此应该不仅仅是把 VMI作为一种库存的管理方式，更为重要的是它还 是企业的一项资源来源，它们之间交换的不仅仅是库存信息，而且还包括企业的 生产计划、采购计划、需求计划、质量体系以及退货信息等，还有供应商的交货 计 划、运输安排、生产进度、补充库存等信息。其功能结构如图所示。 对于华凌而言，所关心的内容就是企业在生产过程中所消耗的库存，库存利 润率以及应该付给供应商的货款和库存的盘盈情况;而对供应商来 讲，他们必须 实时了解华凌的库存量、补给方式、收款情况等信息。华凌的库存是联系两者的 纽带，两者虽然都是通过分析华凌的库存，但是出发点却不相同。供应 商全权 管理了华凌的库存，一旦华凌的库存低于安全库存，为了不影响华凌的正常生产， 供应商必须立即补充库存。华凌通过 ERP系统进行企业资源的管理，将所处理的 结 果提交到 Web服务器上。供应商通过浏览器向华凌的 Web服务器提出申请， 比如:物资当前库存信息、低于安全库存的物资以及某段时间内消耗的物资金额 等， 当供应商通过了 Web服务器的身份判断后，服务器就返回该供应商提交的 申请的结果。 五、华凌空调实施 VMI的具体步骤 见下图所示 VMI的实现模式，综合一些企业采用的方法，具体步骤如下:1. 成立 VMI实施项目组。成立 VMI实施项目组，对销售数据、 生产物料的库存、 缺货率进行统计，分析实施 VMI的可行性、收益及 风险等，宝洁公司与其在香 港的一个零售商的 VMI项目就是组建了多功能小组。小组的成员都来双方的各个 部门，能对方案进行较全 面的分析。同时聘请专业的管理顾问咨询公司进行专 业指导。 2.让供应商接受 VMI的供应链管理思想。在分析可行性基础.上，与供应商 进行商谈，介绍并让其接受供应链管理的思想。要让供应商认识 到 VMI是一种 有效的供应链管理模式。它增加供应链上各节点企业的价值，降低供链库存费用， 减少各节点企业的运营成本，提高供应链整体竞争力，实现各节点企业的互赢互 利。 华凌公司有供应商 200多家，零部件出口内销加起来有将近一万多种。要让 所有供应商接受 VMI的思想并能执行不容易，个别供应商不能接 受的可以考虑 替换或先在系统外操作。如何让供应商改变思想，认识到实施 VMI是一种双赢的 合作，是非常重要的。 3.华冷与供应商 A方高层谈判。在各方统一思想的基础上，让华凌高层与重 点供应商(如压缩机、饭金、铜管、铝箔等供应商)高层谈判，旨 在建立一种高 度的信任合作关系。实施 VMI是与公司战略紧密相关的，所以高层的参与是不可 少的。同时，高层的参与有助于提高双方的合作程度。 4.双方签订合作协议。华凌与供应商双方高层达到共识后，由供应链管理部 门与供应商签订详细周密合作协议，明确契约性条款，界定和巩固 双方的责任 和义务。这种协议的内容将体现双方的能力、职责范围、合作关系的性质和相关 的指标体系等方面。主要包括零配件库存水平的最低和最高限度;订货和 补给周 期(采购方的采购周期、供应商的补货周期);对相关数据的提供、预测、补给和 仓库管理的负责;产品质量规范和检查;信息系统的共享程度和彼此沟通情况;仓 库满足需求的准确率;任何一方未能履行其 职责的相应补救措施。 5.建立 VMI绩效考核目标。签订合作协议后，华凌空调要建立 VMI绩效考核 目标，如合适的库存周转以及良好的服务水平和尽可能少的缺 货率。由供应链 管理部定期进行考核，对供应商实施奖惩措施。 六、华凌空调实施 VMI存在的关键问题及解决方法。 VMI意味着合作，VMI本身就是一种合作。华凌在实施 VMI过程中要注意以 下关键问题:。 1.建立一种合作伙伴关系。华凌与供应商要建立一种合作伙伴关系，相互需 要充分的信任感。VMI的实施有赖于一个共同的平台，即供应链 上游企业与下 游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，华凌 公司才能很好地与供应商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输 计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。VMI将华凌的库存决 策权转移到上游供应 商的手中，并且要求华凌向供应商提供足够透明的库存变 化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更 深层次的信任是无法实现 的。解决该问题的基础就是生产商和供应商建立起相 互信任的战略伙伴关系。 2.供应商的货物存货所有权。在以前，华凌在接受供应商货物时，所有权也 同时转移。现在，供应商提供物料，并将它们存储在华凌的物流中心，物料在寄 存耗用之前，物料的物权属于供应商， 供应商通过华凌的 B2B网站，随时查看 库存信息:当生产用料时，在华凌的 ERP系统中作寄售释放，此时系统会将其物 权转移到华凌公司下，在系统中产生结算 的凭证，供应商提出支付后给予结算。 这种合作关系对于华凌公司的好处是显而易见的，即库存成本更低。对于供应商 也是有益的，因为供应商可以协调配送与生 产，从而降低总成本。从供应链的 角度考虑，整体库存成本得到优化。但是随着存货管理责任的增加，供应商的费 用会上升，而且，如果生产计划变更，存货有可能 会退回给供应商，同时供应 商的存货成本会提高。因此，华凌公司有必要与供应商建立契约性关系，与供应 商进行利益共享。如通过提高物料单价、 缩短货款结算期或每年进行返利，以 回报供应商的合作关系。 3、华凌实施 vml而引起的物流问题。华凌有 60%的供货商是在珠三角一带， 距离车程当天可到。其余的供应商要在华凌公司或周围租赁仓 库。为了便于管 理和成本角度出发，华凌要在公司或公司周围建立很多仓库，把仓库分成很多片。 运输距离长的外地供应商，如运输时间 3-S天的供应商，租赁一个片区，仓 库所有权归华凌，并把零配件放到片区里面储备。 4、生产计划的严谨性。在实施 vml后，供应商根据自身库存和华凌的生产 计划自动进行补货，因此生产计划在制定时必须严谨，同时需要有 相关部门对 计划进行确认，并有计划的考核。否则，生产计划调整会引起供应商物料的库存 积压，库存成本增高，逐渐会影响到供应商对库存管理的积极性。 5.全面提高企业素质。实施 vml要提高企业素质，实施要循序渐进，vm2跟 ERP一样，其精髓在于其管理思想。华凌公司实施 vml首先提高公司素质，提高 公司员工对 VMI模式的理解。对于供应商也是一样，要提高供应商 对 vml模式 的认识，供应商会认为 vml是非常有利于下游生产厂商而不利于供应商的一种管 理模式，实际上不是。一方面，生产商将库存控制转移到供应商手 中，生产商 本身也必然承担由于库存不足而带来的风险。另一方面，供应商承担库存压力， 必然对库存持更谨慎的态度，更注重库存成本的控制。所以，在 vml模 式下， 要求生产商具有更为准确的销售预测及生产计划，特别是生产商和供应商之间要 有更良好的信息沟通，这也意味着生产商和供应商之间结成更为紧密的供应链 合作关系，这种紧密的合作必然推动供应链整体效率的提高，双方都能从这种紧 密的合作关系中获益。 6、实施 VMI要循序渐进。华凌在实施 VMI系统化管理时根据实际情况选择 实施的模式，如在实施 vml初期，可能很多供应商不愿意投资 vml系统的软件， 华凌可以参照美的空调的 VMI实施模式。美的空调在 ORACLE的 ERP基础上经二 次开发与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己 的办公地点能看到美的 的订单内容，包括品种型号数量和交货时间。供应商不用装这种系统，而是通过 W七 b的方式登录到美的的页面上面。 七、实施 vml的其他保障措施 在实践中，推行 vml远比想象的要复杂。因为如果一个单一的供应商在一个 生产厂周边为其特别设立库存，其物流成本不言而喻会比直接向生产商发货高得 第四章华凌空调实施 VMI的方案设计与保障措施多，在供货量达不到一定规模 的情况下，供应商不会赞同这种方式。而对于生产商而言，它同时面临多家供应 商，各个供应商管理水平良分不齐，信息沟通技术对推行 VMI管理也至关重要。 利 用第三方物流，可以把供应商各自分散的物流需求整合起来，共同分担配送 中心的成本，各自的物流费用均有所降低。供应商、生产商通过与第三万物流的 合作，VMI实施会更加顺利、有效。 所谓第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL），即是指生产经营企业为集 中精力搞好企业主业，把原来属于自己处理 的物流活动，以合同方式委托给专 业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全 程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。 VMI与第三方物流是相互包容的。当 VMI 的实施双方为了进一步提升供应链 的运作能力、压缩供应链的物流成本时，完全可以引入第王方物流来对整个供应 链的物流进行运营与控制，从而形成一个如下图的由生产商致力于成品生 产， 供应商致力于物料生产、需求预测和库存控制，第三万物流合作伙伴致力于从供 应链整体进行物流控制的全新的 VMI系统。VMI必然是作为供应链 管理整合者 的第三方物流公司的下一个所提供服务的发展方向。 联想集团利用第三方物流公司实施 VMI就是很好的例子，联想集团年销量达 300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完 全达到了 VMI 模式的要求，并己经引起了供应商的重视。联想集团选择了伯灵顿全球货运物流 有限公司作为第三方物流企业。联想在北京、上海、惠阳三地工厂附 近设立供 应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿 全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配 送。 从其收到通知，进行确认、分拣、海关车 报及配送到生产线时间时效要求为 25 小时。 这项目将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共事与及时传递， 保证生产所需物料的及时配送。实行 VMI模式后，将使联想的供应 键大大缩短， 成本降低，灵活性增强。 在汽车制造行业，也有同样的例子，中国物流公司作为第三方物流公司，帮 助沈阳华晨汽车实行 VMI管理。在中国物流公司介入之前，部分供应商已经分别 在华晨生产厂周边设立小规模库存，但效果并不 好。主要是各个供应商没有先 进的库存管理系统，无法进行准确的库存控制，华晨无法及时了解供应商的库存 情况，只能通过半强制性指令对供应商的库存水平提出 要求。同时华晨每次启 动生产计划，都要分别向这些供应商发出指令，沟通过程复杂且容易出错。在这 种情况下，华晨提出设立一个集中的生产配送中心，而中国物流公司则积极配合 华晨报行 VMI管理。由于第三方物流的介入，可以把供应商各自分散的物流需 求整合起来，共同分担配送中心的成本，各自的物流费用均有所降低。另外通过 第三万物流的信息系统，供应商在配送中心的库存变得完全透明，库 存控制效 果明显提高。通过这种新的库存管理模式，华晨在库存资金的占用方面降低了数 千万元。 第三方物流整合了多个物流功能，拥有专业的物流信息系统和完善的服务网 络。因此由第三万物流参与 VMI实施将会越来越得到供应商和生产商的认同，也 是 VMI发展的一个趋势。 因此与第三方物流公司合作也是华凌实施 VMI的一种可行方案，图所示: 为华凌与第三万物流合作实施 VMI方案。华凌公司、第三方物流与供应商合 作分工如下； 1、华凌公司：只提供硬件环境，无需承担操作、管理和风险：零库存管理； 只需面对第三万物流客户服务经理，减少繁琐的工作；通过高集成的第三方物流 电脑系统即时跟踪货物的运 作情况。 2、供应商：确保生产需求。只需足量原材料储存于第三太仓库内，操作、 管理、风险转移。 3、第三万物流：专业负责操作和管理，提供优质物流服务。 参考文献 1. ↑ 陈培烈.华凌空调公司的供应商管理库存模式研究[D].2005. 10. 工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一 工作分解结构 出自 MBA 智库百科( 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure) 目录  1 什么是工作分解结构(WBS)？  2 WBS 的主要用途  3 WBS 的种类  4 工作包的特点  5 任务分解的原则  6 任务分解的方法  7 任务分解的标准  8 创建 WBS 的基本要求  9 WBS 的表示方式  10 WBS 的分解方式  11 创建 WBS 的过程  12 检验 WBS 的标准  13 建立 WBS 需要考虑的因素  14 WBS 的使用  15 WBS 的实践经验  16 工作分解结构的作用  17 工作分解结构的优点  18 相关链接  19 相关书籍 什么是工作分解结构(WBS)？ 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS）跟因数分解是一个 原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一 项项工作，再把一项项工作分 配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项 目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项 目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、 风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目 变更的重要基 础。项目范围是由 WBS定义的，所以 WBS也是一个项目的综合工具。 工作分解结构 WBS 的主要用途 WBS具有 4个主要用途：  WBS 是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地 管理项目的工作。  WBS 是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。  WBS 是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。  WBS 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状 况的报告工具。 WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目 的总的工作范围，未在 WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS 每下降一 层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范 围定义过程中进一步被分解为 WBS，是因为较好的工作分解可以：  防止遗漏项目的可交付成果。  帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。  建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。  帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。  帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。  为绩效测量和项目控制定义一个基准。  辅助沟通清晰的工作责任。  为其他项目计划的制定建立框架。  帮助分析项目的最初风险。 WBS 的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS） 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有 上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、 军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料 等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版 物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS） 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行 裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS） 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。 CWBS概括了项目的任务，确定了这些 任务与项目的组织机构、技术状态的关系， 为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。 合同工作分解结构应与合同规定的层次相 一致。合同应指出在合同的哪一级别 上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同 WBS的扩延级，应具有费用 累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的 层次，通常不如卖方管理工作使用的工 作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单 元。 C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作 元素分配到个人 时使用。 D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组 件和构件的分级层次。 E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。 工作包的特点 WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特 点：  工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。  工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的 WBS。  工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。  工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时， 称为委托包 (Commitment Package)。 工作包的定义应考虑 80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过 80小时。在每个 80小时或少于 80 小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控 制 项目的变化。 任务分解的原则 1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 任务分解的方法 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨 论，分解单项工作。 任务分解的标准 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和 监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。 在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够 明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。 创建 WBS 的基本要求 创建 WBS时需要满足以下几点基本要求：  某项任务应该在 WBS 中的一个地方且只应该在 WBS 中的一个地方出现。  WBS 中某项任务的内容是其下所有 WBS 项的总和。  一个 WBS 项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负 责，其他人只能是参与者。  WBS 必须与实际工作中的执行方式一致。  应让项目团队成员积极参与创建 WBS，以确保 WBS 的一致性。  每个 WBS 项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。  WBS 必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的 变更。 WBS 的表示方式 WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。 在实际应用中，表格形式的 WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。 工作分解结构（分级的树型结构） 树型结构图的 WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改， 对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一 般在小的， 适中的项目中的较多。 WBS 的分解方式 WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：  按产品的物理结构分解。  按产品或项目的功能分解。  按照实施过程分解。  按照项目的地域分布分解。  按照项目的各个目标分解。  按部门分解。  按职能分解。 创建 WBS 的过程 创建 WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和 所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定 WBS的过程 是：  得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。  召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。  分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。  画出 WBS 的层次结构图。WBS 较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周 期阶段。  将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细 到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出 预 算、分配负责人员或 组织单位。  验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。  如果有必要，建立一个编号系统。  随着其他计划活动的进行，不断地对 WBS 更新或修正，直到覆盖所有工作。 检验 WBS 的标准 检验 WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标 准：  每个任务的状态和完成情况是可以量化的。  明确定义了每个任务的开始和结束。  每个任务都有一个可交付成果。  工期易于估算且在可接受期限内。  容易估算成本。  各项任务是独立的。 建立 WBS 需要考虑的因素 (1)确定适当的 WBS层次，最低层 WBS的元素需对应有形的交付物。 对 WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。 (2) (3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 (4)资源计划和风险管理的需要。 WBS 的使用 对 WBS需要建立 WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典 通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包， 应尽可能地包括有关工 作包的必要的、尽量多的信息。 当 WBS与 OBS综 合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码 是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到 这一编码结构中。 WBS 的实践经验 最多使用 20个层次，多于 20层是过度的。对于一些较小的项目 4－6层一 般就足够了。 WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。 在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估 算，就可以停止 了。 工作分解结构的作用 1．明确和准确说明项目的范围； 2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 3．针对各独立单元，进行时间、费用和 资源需要量的估算，提高时间、费 用和资源估算的准确度； 4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定 项目进度测量和控制的基准； 5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 6．便于划分和分派责任； 7．确定工作内容和工作顺序； 8．估算项目整体和全过程的费用。 工作分解结构的优点 （一）能够为工作定义提供更有效的控制。 一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则： 1．通过设施的结构化分解来进行管理； 2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现； 3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果； 4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一 个契约； 5．采用一个简明的报告结构。 使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了 计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的 方式来定 义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前 进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固 定。 在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一 定要对最终结果的产生有益。 （二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。 WBS中的工作包是自然的，因为 WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时 也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细 的层次上定义， 并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉 人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。 （三）便于找到控制的最佳层次。 我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作 所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我 们不经 意时会溜走。通过 WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动 的长短应该与控制会议召开的频度相一致。 （四）有助于限定风险。 在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上 WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险 的水平来确定。 在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的 项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。 项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工 具。编制完整的 WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独 的工作（部 分）与整个项目（整体）的关系。 （五）是信息沟通的基础。 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、 承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要 求的综合 信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项 目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发 生很大的变化，即我们已 经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1] 。这就要求所有的有关集团要有一 个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟 通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承 包人、项目管理人员、设计 人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集 团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用 工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够 使所有 的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的 进展情况等。 （六）为系统综合与控制提供了有效手段。 典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在 某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信 息转移是不可缺少的， 必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分 解结构的应用可以提供一个这样的手段。 在 WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与 WBS 有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由 于 WBS代码 的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就 能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会 计师以 及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显 而易见的。 例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全 相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、 恰当的 解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系 统之间在 WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少 或消除分析中的系统差异。 相关链接  关键路径  工作分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构： o PBS（产品分解结构） o OBS（组织分解结构） o RBS（资源分解结构） o DBS (文档分解结构)等。 相关书籍  《有效的工作分解结构》作者：(美)格雷戈里 T.豪根著，出版社：机械工业出版社 （2005-7-1） 第七篇：决策思维工具 1. 德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具 德尔菲法 出自 MBA 智库百科( 德尔菲法/得尔飞法(Delphi Method) 目录  1 德尔菲法的简介 o 德尔菲法的起源演变 o 德尔菲法的典型特征  2 德尔菲法的特征  3 德尔菲法的具体实施步骤 o 德尔菲法实施注意事项  4 德尔菲法的应用  5 德尔菲法的优缺点  6 德尔菲法与其他决策法相比较  7 德尔菲法应用案列[1]  8 相关条目  9 参考文献 德 尔菲法的简介 德尔菲法是在 20世纪 40年代由 O．赫尔姆和 N．达尔克首创，经过 T．J．戈 尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿 波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因 此，这种预测方法被命名 为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被 迅速广泛采用。 德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相 讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查 专家对问 卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看 法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲法的起源演变  起源 德尔菲法是在 20世纪 40年代由赫尔默(Helmer)和戈登(Gordon)首创，1946 年，美国兰德公司为避免集体讨论存在的屈从于权威 或盲目服从多数的缺陷， 首次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。20世纪中期， 当美国政府执意发动朝鲜战争的时候，兰德公司又提交了 一份预测报告，预告 这场战争必败。政府完全没有采纳，结果一败涂地。从此以后，德尔菲法得到广 泛认可。 德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒， 成了德尔菲主人。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜 未来的神谕之地，于 是人们就借用此名，作为这种方法的名字。  演变 德尔菲法最初产生于科技领域，后来逐渐被应用于任何领域的预测，如军事 预测、人口预测、医疗保健预测、经营和需求预测、教育预测等。此外，还用 来 进行评价、决策、管理沟通和规划工作。 德尔菲法的典型特征 （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判 断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。 德尔菲法的特征 1. 资源利用的充分性。由于吸收不同的专家与预测，充分利用了专家的经验和学识； 2. 最终结论的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立地做出自 己的判断，不会受到其他繁杂因素的影响； 3. 最终结论的统一性。预测过程必须经过几轮的反馈，使专家的意见逐渐趋同。 正是由于德尔菲法具有以上这些特点，使它在诸多判断预测或决策手段中脱 颖而出。这种方法的优点主要是简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避 免 会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意 见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论， 具 有一定程度综合意见的客观性。 德尔菲法的具体实施步骤 1. 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据 预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过 20 人。 2. 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料， 同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复 3. 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这 些材料并提出预测值的。 4. 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专 家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可 以把各位专家的意见 加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家， 以便他们参考后修改自己的意见。 5. 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。 逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收 集意见和信息反馈一般 要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各 种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个 专家不再改变自己的意 见为止。 6. 对专家的意见进行综合处理。 德尔菲法实施注意事项 ① 由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有 可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防 止这类问题的 出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出 意见。 ② 对专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一 线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业 对劳动力需求 时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作 为专家。  其他注意事项： （1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家 提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。 （2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 （3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数 字的准确程度。 （4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。 （5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。 （6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的 支持。 德尔菲法的应用 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选 择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。 将该专著和 一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售 量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。 将专家们的意见收 集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考 他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的 汇总结果以后，除书店经 理 B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的 修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四 次预测时，所有专家都不再修改 自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四 次以后停止。最终预测结果为最低销售量 26万册，最高销售量 60万册，最可能 销售量 46万册。 德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广 泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程。 例如，我们在考虑一项投资项目时，需要对该项目的市场吸引力作出评价。 我们可以列出同市场吸引力有关的若干因素，包括整体市场规模、年市场增长率、 历史毛利率、竞争强度、对技术要求、对能源的要求、对环境的影响等。市场吸 引力的这一综合指标就等于上述因素加权求和。每一 个因素在构成市场吸引力 时的重要性即权重和该因素的得分，需要由管理人员的主观判断来确定。这时， 我们同样可以采用德尔菲法。 德尔菲法的优缺点 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家 会议法既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即 1. 能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。 2. 能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。 同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点： 1. 权威人士的意见影响他人的意见； 2. 有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见； 3. 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。 德 尔菲法与其他决策法相比较 效果标准/决策方法 互动群体法 脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电子会议法 观点的数量 低 中等 高 高 高 观点的质量 低 中等 高 高 高 社会压力 高 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 中等 低 高 任务导向 低 高 高 高 高 潜在的人际冲突 高 低 中等 低 低 成就感 从高到低 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 高 不适用 中等 低 中 群体凝聚力 高 高 中等 低 低 互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最 低，德尔菲法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点。 德 尔菲法应用案列[1] 某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历 史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。于是该公 司 成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等 8位专家，预测全年可 能的销售量。8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。 专家 编号 第一次判断 第二次判断 第三次判断 最低销 售量 最可能销 售量 最高销 售量 最低销 售量 最 可能 销售量 最高销 售量 最低销 售量 最可能销 售量 最高销 售量 1 1500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 平 均 345 500 725 390 550 775 415 570 770 数  平均值预测： 在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以 最后一次判断为主。则如果按照 8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这 个 新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585  加权平均预测： 将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 、 和 的概 率加权平均，则预测平均销售量 为：570*+415*+770*=599  中位数预测： 用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下： 最低销售量： 300 370 400 500 550 最可能销售量： 410 500 600 700 750 最高销售量： 600 610 650 750 800 900 1250 最高销售量的中位数为第四项的数字，即 750。 将可最能销售量、最低销售量和最高销售量分别按 、 和 的概 率加权平均，则预测平均销售量为： 600*+400*+750*=695 相关条目  交锋式会议法  头脑风暴法  混合式会议法  组合式会议法 参考文献 1. ↑ 统计预测与决策（第二版） - 德尔菲法（上海财经大学教学课件） 2. 六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具 六顶思考帽 六顶思考帽（Six Thinking Hats） 目录  1 什么是六顶思考帽?  2 六顶思考帽为何有效?  3 六顶思考帽的应用  4 绿色思考帽和蓝色思考帽的运用[1] o 绿色思考帽 o 蓝色思考帽  5 六顶思考帽的创立者  6 六顶思考帽案例分析 o 案例一:六顶思考帽的案例分析 o 案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用 [2]  7 参考文献 什么是六顶思考帽? 六顶思考帽是英国学者爱德华²德²波诺(Edward de Bono)博士开发的一种 思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工 具，避免将时间浪费在互相争执上。强 调的是“能够成为什么”，而非 “本身 是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思 考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的 创 造，使每个人变得富有创造性。 六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的 操作框架，提高团队 IQ的 有效方 法。 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情， 勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命 力。这个工具能帮助我们：  增加建设性产出  充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。  使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。  提高企业员工的协作能力， 让团队的潜能发挥到极限。 六顶思考帽为何有效? 任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽 子来做比喻： 咨询工具 但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻 戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决 策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依 次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印 机，先将各 种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的 打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对 同一 事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估， 使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出 评价。思考中有什么错误？ 这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证 据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。 思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对 所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强 效有力的 评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总 而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。 白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息 和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时 将注意力集中在平行地排 列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们 怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、 需要验证的问题， 也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简 单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其 重要，也可 以在稍后对它进行检验。 思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实 和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验 事实；处 理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明 确弥补事实和推论两者差距所需的行为。 红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的 预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考； 它与不偏不倚的、客观的、 不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。 思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。红色思 维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达 出来。在 使用红帽思维时，将思考时间限制在 30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对 此的感觉是什么？ 黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面； 黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可 能性。在使用黄色思维时， 要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没 有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？ 思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性 方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行 的，必须 给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。 蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”， 掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结 束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决 定 下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下 一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们 的决 定是什么？ 思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思 考；处理对特殊种类思考的需求； 指出不合适的意见；按需要对思考进行总结； 促进团对做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、 “已经做了什么思维”。 绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑 性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维 时，要时刻想到下列问题： 我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发 生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维 可以帮助寻求新方 案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。 思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设 计。使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。 用一句话 来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中 最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感 知 的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也 允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。 颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，企业家要学会在不同的时间带 上不同颜色的帽子去思考，创新的 关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着 圈去观察事物才能产生新想法。 六顶思考帽的应用 在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模式，限制了个人和团队 的配合度，不能有效解决某些问题。运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限 于 某一单一思维模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求，而不是代 表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色，几乎涵盖了思维的整个过程， 既 可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：  1、陈述问题事实（白帽）  2、提出如何解决问题的建议（绿帽）  3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）  4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）  5、总结陈述，得出方案（蓝帽） 绿 色思考帽和蓝色思考帽的运用[1] 绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，因为绿色思考帽十分自由活跃，而且可 以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。 绿色思考帽 想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝 杈。 绿色帽子是“活跃的”帽子。 绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一 词本身的含义。 1． 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考 相似。绿色帽子关注的是建议和提议。 2． 创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这 里的重点在于“新”。 白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处 理逻辑判断。因此，轮到绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就 必须提出 建议。 当你被要求戴上绿色帽子的时候，你就要提建议、出主意。这是一种积极主 动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。 绿色帽子的五个主要用途如下： 1．考察 2．提出建议 3．寻找其他的选择 4．提出新的创意 5．激发 与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提 供逻辑理由，只要提出主意以供进一步检验就足够了。 1.考察 白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可 能性来考察情况。 2.提出建议 绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创 意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿 色帽子， 可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽 子进行思考了。 3.寻找其他的选择 如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求 大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解 释？还能 做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这 些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。 4.提出新的创意 有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有 可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考 了，这种 思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽， 那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新的创意。你不能要求别人一 定产 生出创意，但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水 平思考技巧，以便产生出新的创意。 5.激发 戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意 能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用 的主意， 激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。 本书后面将介绍激发的技巧。 6.行动和活力 绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他 最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是 往画布上 洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽， 因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。 蓝色思考帽 想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上 蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对 思 考的思考。 蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽 子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身 进行思考， 但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。 蓝色帽子包含以下几点： 1．我们现在到了哪里？ 2．下一步是什么？ 3．思考的程序 4．总结 5．观察和评论 戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程。 1.我们现在到了哪里？ 我们现在进行到什么地方？ 问题焦点是什么？ 我们现在还要做什么？ 这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地 闲逛呢，还是正在努力做什么呢？ 2.下一步是什么？ 我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？ 蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确 思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，就有必要 提出指导 建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出决定。如 果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。 3.思考的程序 除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程 序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会 议开始时 进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一 个项目或 项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构 成。 蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样， 蓝色帽子也为思考过程设立程序。 4.总结 在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出 总结。 ★“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？” 这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示出到目前为止大家的思 考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。 5.观察和评论 蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽 者负责观察和评论。 ★“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。” ★“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。” ★“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。” 蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。目前的思考行为 是有效的吗？ 6.蓝色思考帽的错误用法 在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说 罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子， 如果每隔 几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效。 六顶思考帽的创立者 爱德华²德²波诺（Edward de Bono，马耳他人，法国心理学家，牛津大学 心理学学士，剑桥大学医学博士，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大 的 250人之一）是横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公认为 创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域内的领导者和权威。他在历 史上第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、 《朗文词典》，在全世界 50多个国家的政界、企业界和教育界得到了推广和肯 定。 他的“横向思维理论”曾被 1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯 （ueberroth）使用，并实现盈利 亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。同时 他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。德波诺博士写过 62本书， 被翻译成 37种文字，其中《我对你错》 一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的 学员既有四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。爱得华²德²波 诺这个名字已经成 为创造力和新思维的象征，他的价值甚至超过了诺贝尔奖得 主。由于对人类思维的杰出贡献，爱德华²德²波诺在全球享有盛誉。 六顶思考帽案例分析 案例一:六顶思考帽的案例分析 作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等 50多个国家政府在学校 教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组 织合力和创造力的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩 托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以 及麦当劳等等。 例如: 德国西门子公司有 37万人学习波诺的思维课程，随之产品开发时间减少了 30%。 英国 Channel 4 电视台说，通过接受培训， 他们在两天内创造出新点子比 过去六个月里想出的还要多。 英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时 间就完成了过去需一周才能完成的工作。 芬兰的 ABB公司曾就国际项目的讨论花了 30天的时间，而今天，通过使用 横向思维，仅用了 2天。 . Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少 80%, 并改变了他们在 欧洲的文化。 麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效—— 员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消 极作用。 在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波诺的思维工具改变公司 文化，并在公司内 广泛运用“六顶思考帽”。 学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题现在变得简单起来了。 --朗讯科技（中国）公司人力资源部 六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现在的会议不会再出现因 争论而延误时间的问题了，而我们的研发部门认为这个课程使他们得 到了很大 帮助。--伊莱克斯电器（中国）公司培训。 案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[2] 一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题 第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数学生所把持。学生之间 的差异是客观存在的，在讨论中，也必然有“活跃者”和“沉默的羔 羊”。有 的学生平时学习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有些学生则 由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活动的边缘，很难有自我表现 的 机会，讨论式教学一个最值得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程 中来。第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生只顾发表自己的 看法和见解，不认真听取他人的意见，更有时少数同学的讨论变为个人 攻击； 而有些中等生和差生很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维碰 撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的目的，反而浪费学生的 学 习时间。 第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放手让学生构建自己的学 习目标，但有时会出现这些现象：随着讨论团体的兴趣发生变化，学 习目标也 发生变化；讨论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的个别学生 的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员注意力转移，团体目标发生 变 化等。 第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场”是课堂讨论中最突出 的问题之一，讨论问题时学生不能充分表达自己的意见和看法，讨论 问题不够 深入。 以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了解决这些问题提出了很 多策略，比如通过制定讨论规则、提高教师的控制能力、讨论前做好 充准备等， 但是，这些方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义，而六顶思考帽 为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教学法中的应用为其应用开辟 了新 的道路。 二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用 作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、澳门等 50多个国家政 府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织 所采用， 作为创造组织合力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教学法中 出现的问题中所起的作用进行以下分析：。 第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地解决了讨论效率低，以 及讨论变为个人攻击的问题。在小组讨论教学法中，小组就是一个典 型的团队。 在准备较好的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平台，而我们 在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在的技巧不足，而是从根本上 对他 人观点的不认同造成的。在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框 架。 所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言，每一组的同学在同一 时间各自带上不同的思考帽，各自去思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲 突，而且可以就一个话题讨论得更加充分和透彻。 因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩讨论时间，也可以加强 讨论的深度，提高了讨论效率，减少了个人攻击。 第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了同学们的参与广度。在 讨论式教学法中，我们常常看到讨论为少数学生所把持的现象，同学 们的参与 广度不够。这一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学)讨论前准 备不足导致的。 假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种状况是最不愿面对的， 一个是头脑之中的空白，他不知道从何开始，另一个是他头脑的混 乱，过多的 想法交织在一起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考提纲，按 照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。 思考 者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。 就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头脑更加清晰，思维更加 敏捷。因此，通过六顶思考帽，我们为那些能力不足的同学提供了讨 论前准备 的思路，做好了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。 第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有效减少甚至避免讨论离 题的现象。在讨论式教学法中，学生由于讨论中的一些问题而转移讨 论中心的 也屡见不鲜，这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考控制有一 定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围，我们在同一时间只讨论问 题 的一个方面，只戴一顶帽子，而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行， 从而有效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教师和学生首先使 用 红色思考帽，确定需要达到的目标；其次，使用白色思考帽收集信息，使用 绿色思考帽帮助发现可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最好 的办法； 再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后，再使用红色思考帽评 估选择最好的办法；蓝色思考帽要自始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考 帽从一开始就为 我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我们就能 很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方面所左右。没有了这种复杂导 致的混乱，学生在思考 问题时也就减少了离题的可能性。 六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥每个人长处，并有效地 解决各种困难的完整的思考模式。这六顶思考帽的方法直接关注和约 束人们的 行为，而不是力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以直接运用 于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法中的应用就证明了它在解决 教 育教学问题方面巨大的潜力，因此它得到了广泛的接受。 参考文献 1. ↑ 爱德华·德·博诺.《教你的孩子如何思考》之绿色思考帽和蓝色思考帽 2. ↑ 张育桂.六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[J].青海师专学报（教育科 学）,2009,29(4) 3. KT 决策法：最负盛名的决策模型 KT 决策法 KT 决策法(KT Matrix) 目录  1 什么是 KT 决策法  2 有效决策的组成部分  3 决策分析的主要因素  4 KT 法的逻辑步骤  5 KT 决策法的分析步骤  6 KT 法的运用意义  7 KT 决策法案例分析 o 案例一:将 KT 决策法运用于考研决策的可行 性分析[1]  8 参考文献 什么是 KT 决策法 KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯²H²凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明²特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发 现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区 分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定 的办法。 KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。它 是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明²特雷高发明的一种训练法。KT是凯普纳 和特雷高两个英文字的字头。如果是优 秀的管理人员，就能够自然而然地实行 这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。 有效决策的组成部分 1958年,查尔斯²H²凯普纳(Charles H．Kepner)和本杰明²特雷高 (Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。该公司是 一间位于普林 斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。 在出版于 1965年的《理性经理人》一书中， 凯普纳和特雷高提出了制定有效决 策的三个主要组成部分： 咨询工具 对所要完成的任务目标的认识程度； 对备选方案进行评估的质量； 对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。 决策分析的主要因素 他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声 明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是 “理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目 标）；备选方案的确认；对 各种决策后果进行评估。 由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下： 制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业 来说最为有效） 制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。然后根据彼此之间的关 系衡量“理想目标”的重要性（如：由 1—10 进行 打分）； 制定其他备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则将其删除。 否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛 选。 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方案将 被确定为尝试性选择； 考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。 如果风险过 高，则放弃此项尝试 性选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。 KT 法的逻辑步骤 KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤： 第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。在公共决策中，问题的 含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道 实际状态、期望状态和差 距三方面； 第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的 时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚； 第三步，原因分析。KT法强调： ①要从变化与差距中寻找原因； ②要对推断原因作出必要的验证； ③对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。 KT 决策法的分析步骤 1. 准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明； 2. 确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）； 3. 对各项目标配以权重， 逐一排序； 4. 产生选择方案； 5. 在客观基础上，对各选择方案进行打分； 6. 计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项； 7. 识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、 低）及严重性（高、中、低）进行评估； 8. 根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。 KT 法的运用意义 今天，凯普纳—特雷高方法已经被翻译成 17种语言，并被全世界许多国家 成千上万企业员工和经理人们所使用。凯普纳—特雷高公司还宣称，它们是第 一 家提出“训练培训者”概念的公司。这一概念的思想便是要将凯普纳—特雷高方 法广泛介绍到客户中去。 KT法帮助提供没有偏见的决策分析。 作为一项结构化的决策方法，它对决 策相关各要素一一进行识辨和排序。 作为一项管理工具，KT决策法的价值在于： 它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。 这一决策方法可以广泛 应用于各个领域，如市场、 选址等等。 KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标对各选择方案进行注意评估， 从而优化最终决策结果。 KT 决策法案例分析 案例一:将 KT 决策法运用于考研决策的可行性分析[1] 一、考研形势及原因分析 据有关的统计资料显示：如下图，自 1995 年至 2001年的 6年间，研究生的 报考人数只增加了 30万左右，录取人数只增加了 6万左右。 而 2001年到 2007 年的 6年里，研究生的报考人数却增加了近 80 多万，而录取人数也增加了近 28 万。2008年的报考人数虽然有所回落，但随着新一轮经济危机的到来引发的就 业压 力，2009年报考研究生的人又一次大幅回升。 为什么有那么多人选择考研？中国教育网 2003年所做的关于“为何参加考 研”的调查[4]，比较能说明问题。此次调查于 2003年 8月 20日开始，截至 9 月 26日，共有 11062名热心用户参与了调查投票。调查结果表明，绝大多数学 生考研具有明确的目的性。其中，考研是为了获得高学位， 便于就业的考生有 6162人，占总数的 56．28％；为提高自身素质而考研的有 3360人，占总数的 30．69％；为搞学术研究而考研的有 884人，占调 查总数的 %；因为从众 心理、顺大流以及其他目的的参与者(分别占总数的 %、%和 %)。 从上面的调查可以看出，考研的人群中，绝大多数是为了就业，然而，随着 经济危机的到来和研究生就业的困窘，是否考研的问题再次困扰了想要考研的人 们，尤其是面临毕业的大学本科学生。那么， 究竟该不该考研？下面我们将以 法学专业为例来论述运用 KT决策法做出是否考研的决策的过程。 KT决策法在考研决策中的运用，顾名思义就是用 KT决策法来决定是否考研 的活动。它自然地遵循 KT法的 8个步骤。 二、KT决策法在考研决策中的运用 （一）准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明 一个好的决策，应当在发现问题时就对问题进行认真的分析，想清楚为什么 要做决策？如何来做决策如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策 需要解决 什么问题，就贸然决策，这样的决策很难做到合理。对于一个面临考研的人则是 明确自己做决策的方向是“是否考研”。明确考研的主要目的是什么？判断 考 研与否的标准有哪些？用什么方法来做此决策（二）确认战略需求、行动目标及 限制条件。 如前所述，决策与人的意志、主观愿望和价值判断有关，不同的人有着不同 的战略需求、不同的行动目标及限制条件。比如，不同的人考研有着 不同的目 的。有的人考研是因为爱好知识、立志做学问；有的人则是为了从改变命运，从 一个较差的学校跳到一个较好学校；有的人考研是为了改变环境，通过考研 博 得全新的生活；有的人则是顺利地完成了大学学业后，希望在原来的基础上有所 提升的人；有的人迫于人才竞争压力或延缓走入社会才考研；有的人则是因为父 母 或周围人的看法，为了向周围的人证明自己的实力而考研；还有一些人是没 有目标、盲目跟风而选择考研。 对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比 如某种程度的老师）来说，考研肯定是“必需目标”，而找个高工资 的工作或 者获得高的社会地位只是“理想目标”而已。对于这种人，当然最好是选择考研。 而对于后几种人来说，也许一份高待遇的理想的工作或者一个显赫的地位 才是 “必需目标”。而考研则达到理想目标的一个手段或者“理想目标”。对于这种 来说，考研就不一定是必须的了。 （三）对各项目标配以权重， 逐一排序 此项亦是根据各人的不同而不同。对于因为爱好知识、立志做学问的人和部 分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研在 当时肯定 是排在第一位的目标，找工作、节省费用、获得社会肯定等则可能排在相对后面 的位置。而对于以找份好工作为必需目标的人来说，其第一位的目标肯定是 找 一份好工作，考研只能排在第二位或者第三位或者更后面。而对于那种因为父母 或周围的人的看法及想周围人证明自己实力才考研的人，考研对其来说，按照权 重 也应当是排在靠后一点位置的选择。对于这样的人来说，费时费力的考研则 大可不必。 （四）产生选择方案 该步骤主要是制定备选方案并进行评估。如果备选不能满足“必要条件”则 将其删除。否则，剩下的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。比 如对于一 个法学专业的学生来说，通过司法考试是一个法学学生找到一份好工作的基本前 提。如果一位法学专业的学生将考研作为找到一份工资较高且与自己所学专 业 有较高相关度的好工作的途径的话，他可以做出以下不同的选择方案：A.先考研， 在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证，毕业当律师，或者通过公务员 考试当法官、检察官等司法类工作。 B.先考研，在读研期间通过教师资格考试，拿到教师执业资格证，毕业当法 学老师，然后通过司法考试。 C.先考研，在读研期间通过口译考试，拿到（初级或高级）口译证，到外企 当法律顾问，之后通过司法考试。 D.先考研，在读研期间通过司法考试，拿到律师执业资格证；通过教师资格 考试，拿到教师执业资格证；通过口译考试，拿到口译证。或者拿 到其中任何 两个证，毕业可以当律师、老师或者到外企当法律顾问，或者通过公务员考试当 法官、检察官等司法类工作。 E.不考研，先找一份其他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类 工作。 F.不考研，不找工作，专攻司法考试，拿到律师资格证后，从事司法类工作。 （五）在客观基础上，对各选择方案进行打分 该步骤主要是衡量“理想目标”的重要性（如：由 110进行打分） 对于面对考研的学生来说，各选择方案的客观基础大致可以分为机会成本 （需要的时间、找份本科毕业后一般工资的工作，即使是最低工资的工作，每月 800元，三年共 28800）、成功几率（考生自己能否坚持下来、四门课都通过、 初试复试都通过 的几率、考研政策、体检通过率等）及与目标的距离（研究生 期间能否通过司法考试，毕业后能否如愿以偿地找到好工作）等因素。对于上面 讲到的例子中的面临考 研选择的法学专业的学生，可以列表打分如下: 注：此处的打分要根据考生对自己个人性格、能力及 其他影响因素的评估 结果的不同而不同 （六）计算各选择方案的加权分值 根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。得分高的方 1 案将被确定为尝试性选择。 上题的例子中，A、B、C、D、E、F各方案的总分别是：23、20、19、22、 24、20。可以看出，对于一个将找一份好工作作为 最终目的而将考研作为途径 的法学专业的大学毕业生来说，他完全可以选择备选方案 E不考研，先找一份其 他工作，在工作期间通过司法考试，然后转行司法类工 作。当然，如果还考虑 其他因素比如自己研究爱好等方面的话，还可以考虑下 A方案和 D方案。 （七）识别高分值方案的负面影响 即对这些方案负面影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低） 进行评估。 考虑尝试性选择实施过程中的潜在风险。如果风险过高，则放弃此项尝试性 选择，转而考虑下一个得分最高的备选方案。 比如在上面的例子中，如果该学生认为先找份工作的难度较考司法考试更大 的话，他就可能排除 D方案，转而考虑 A方案。 （八）做出最终唯一选择 我们确定目标、制定方案、列表打分、进行比较的最终目的就是为了能够很 好地做出最后的选择。在对各备选方案进行打分之后，按照 KT决策 法，可以很 清楚地选择获得最高分的备选方案，然后再根据“最大风险排除规则”去掉分数 最高风险也过高的项，这时，我们就可以做出自己最终的唯一选择。当 然，由 于各人的想法和目的不同，其对于各备选方案的打分时所注重事项和标准也不同， 最后做出的选择也不同。 这里，我们只是就某一种情况为例，证明将 KT法运用于考研决策是可行的。 希望能够为面临考研决策的同学们提供参考，使其在面临是否考研 的抉择的时 候，做出更加合理的决定。 参考文献 1. ↑ 张美艳,黄小灵.将 KT 决策法运用于考研决策的可行性分析[J].消费导刊,2009,06 4. 头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具 头脑风暴法 出自 MBA 智库百科( (重定向自头脑风暴) 头脑风暴法(Brain Storming，BS 法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法， 畅谈会，集思法) 目录  1 头脑风暴法简介  2 头脑风暴法的激发机理  3 头脑风暴法的要求  4 头脑风暴法的原则  5 头脑风暴法中的专家小组  6 头脑风暴法中的主持人  7 头脑风暴法中的记录工作  8 头脑风暴法的流程  9 质疑头脑风暴法阶段  10 对头脑风暴法的评价  11 与其他决策法相比较  12 相关条目 头脑风暴法简介 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早 是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言 的。而现在则成为 无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家 A²F²奥斯本于 1939年首次提出、1953年正 式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的 实践和发展，至 今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片 式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意 见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害 了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系 列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑 风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生 尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设 想、方案逐一质疑，分析其 现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以 明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融 洽轻松的 会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出 尽可能多的方案。 头脑风暴法的激发机理 头脑风暴何以能激发创新思维？根据 A²F²奥斯本本人及其他研究者的看 法，主要有以下几点： 第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中， 每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新 观念，产生 连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。 人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念 的束缚，最 大限度地发挥创造性地思维能力。 第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地 开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我 们，人类有 争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加 50%或更多。 第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何 干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促 的发言， 甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量 的新观念。 头脑风暴法的要求 ①组织形式 参加人数一般为 5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或 不同岗位者组成； 会议时间控制在 1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员 1～2人， 要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 ②会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会 议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求 与会者善于归纳、善于分析判断。 ③会前准备工作 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状 和发展趋势； 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角 度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的 创造热情投入激励设想活动。 ④会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励， 达到较高效率，必须严格遵守下 列原则： ——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不 得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想， 亦不得予 以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防 止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、 “你 这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个 不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出 现。 只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部 精力开拓自己的思路。 ——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制 大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。 ——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者 都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想， 或将他人 的若干设想综合起来提出新的设想等。 ——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面 的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平 等；各种设 想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下 来。 ——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； ——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、 任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出 好的观念。 ——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献， 人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生， 激发个人追 求更多更好的主意。 ⑤会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维 惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得 尽可能多 的创意性设想。 设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺 可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开 发，进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步 开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激 荡法的一 个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。 ⑥主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则 和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规 则； 可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和 发言不均； 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如 说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一 点对开阔思路很有好处！” 等等； 禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样 呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。” 等 等； 经常强调设想的数量，比如平均 3分钟内要发表 10个设想； 遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自 选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每 人一张与 问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。 根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。 如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激 波、从降 低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题 解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”， 适 时引导进入“设想论证”的激波。 要掌握好时间，会议持续 1小时左右，形成的设想应不少于 100种。但最好 的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可 以根据情况 再延长 5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在 1分钟时间里再没有新主 意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。 头脑风暴法的原则 头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能 对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是 否适当和 可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种 荒诞的想法。 3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已 经提出的设想进行补充、改进和综合。 头脑风暴法中的专家小组 为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议 进行的时间。经验证明，专家小组规模以 10－15人为宜，会议 时间一般以 20 －60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉 及的问题； 具体应按照下述三个原则选取：  1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或 级别）的人员中选取。领导人员 不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。  2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣 布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对 待。  3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条 件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较 深理解的其它领域的 专家。 头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：  方法论学者——专家会议的主持者；  设想产生者——专业领域的专家；  分析者——专业领域的高级专家；  演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风 暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论 问 题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设 想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共 振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。 因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组 这 个宏观智能结构互相感染的总体效应。 头 脑风暴法中的主持人 头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴 法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的 思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴” 开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始 5－10 分 钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动 活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源 不断地涌 现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即 可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值 设想的概率就越 大。 头 脑风暴法中的记录工作 会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议 产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。 头脑风暴法的流程 系统化处理程序如下：  1．对所有提出的设想编制名称一览表；  2．用通用术语说明每一设想的要点；  3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；  4．提出对设想进行评价的准则；  5．分组编制设想一览表 质 疑头脑风暴法阶段 在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用 质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性 进行估价的一个专门程序。 在这一程序中，  第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评 论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因 素。在质疑过程中，可能产生一些 可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的 限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通 常是：“XX 设想是不可行的，因为……， 如要使其可行，必须……。”  第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一 览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设 想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的 可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主 持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把 参加者的注 意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题 可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。  第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨 论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意 见的估价，与对所讨论设想质疑一 样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制 因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以 考虑的。 由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较 准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专 家 参加尤为重要。 对头脑风暴法的评价 实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连 续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策 中 得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请 5O名专 家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异 议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中， 只有 25－30%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。 当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴 法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实 施的效果。 与其他决策法相比较 效果标准/决策方法 互动群体法 脑力激荡法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法 观点的数量 低 中等 高 高 高 观点的质量 低 中等 高 高 高 社会压力 高 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 中等 低 高 任务导向 低 高 高 高 高 潜在的人际冲突 高 低 中等 低 低 成就感 从高到低 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 高 不适用 中等 低 中 群体凝聚力 高 高 中等 低 低 互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力，脑力激荡法可以使群体的压力降到最 低，德尔斐法能使人际冲突趋于最小，电子会议法可以较快的处理各种观点。 相关条目  组合式会议法  德尔菲法  交锋式会议法  戈登法是由头脑风暴法演生出来的，又称教学式头脑风暴法或隐含法。  默写式智力激励法又称"635"法。  卡片式智力激励法  强行关系法  群辩法  产品属性列举法  开好主意会  结构分析法  顾客问题分析法  逆向头脑风暴法 5. 垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式 垃圾筒模型 出自 MBA 智库百科( (重定向自垃圾桶模型) 垃圾筒模型(The garbage can model) 目录  1 什么是垃圾筒模型?  2 垃圾筒模型的具体内容  3 垃圾筒模型的特征  4 垃圾筒模型的四股力量 什么是垃圾筒模型? 垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。这个名字是从组织的一系列决 策指定中产生出来的，这一模型最早是由美国管理学教授詹姆斯²马奇(James March)、科恩(Michael D．Cohen)、奥尔森(Johan．G．Olsen) 等人于 1972年 提出。简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给 出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少 数能够成为 最终决策的组成部分。 垃圾筒模型的具体内容 垃圾筒模型的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的 人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法 时 宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地， 人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定 过程和最 终结果。 该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时 等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策 和决策者 的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内 的淘金过程的副产品而已。 马奇和另一位美国管理学者李查德²西特（Richard Cyert）还提出一种观 点。他们认为：企业的运行方式是一种有组织的无政府状态。这刚好与垃圾筒模 型不谋而合。 垃圾筒模型的特征 1.目标模糊 (problematic preferences) 就该项特征整个组织本身所要追求的目标并不具体清楚，对各种施政目标的 优先级也不明确，此意味着组织对各种施政目标的优先级?并非一成 不变，而是 可以视必要情况随时加以调整的。 通常当一个组织发展到具有相当规模时，伴随而来的就是组织愈变愈复杂， 它同时也会追求许多不同的目标，这些目标又可分成多项的次 目标。当企图再 将这些次目标加以具体化陈述时，则常会出现目标之间矛盾不一的情况。正如前 面说过，组织目标是模糊的，施政目标的优先级不是一成不变的，而是可以挪动 的。 2.手段或方法的不确定 (unclear technology) 第二项特征是对如何达成目标的手段或方法并不清楚。这种组织的成员通常 只知道与本身职责相关的业务，对整个组织的运作充其量只有一些很 基本和粗 浅的认识。成员需要去尝试错误，从经验中去学习，甚至要在面对危机时摸索和 思考解决的办法。本文指出该种组织是一个松散的结构，有时甚至是先决定 了 要做什么事或是有了行动(action)，然后再去思考为什么要做这件事，以及做这 件事的目标是什么，而不尽然像理性决策模式所主张的依逻辑思考的决策步骤以 解决问题 3.流动性参与 (fluid participation) 第三个特征是在政策形成的过程中，参与决策人员具有相当程度的的流动性， 也就是说参与决策者可能前后完全不同，故同样的议题由于不同的 人员出席讨 论，结论也可能与原先规划完全不同。 这种流动性参与以民主国家法案制定需经过国会审议为例：如以美国联邦政 府来说，预算或 是法案的制订不是行政部门所能全程主导、掌控或垄断。 国会 议员有可能在立法过程中，对法案加以修正或是杯葛，舆论、利益团体、或是游 说团体也都会试图在政府决策的过程中施加影响力。 垃圾筒模型的四股力量 垃圾筒模型认为，如具有上述三项特征的组织，其决策常常决定于四股力量 (streams，或译成”流”)：问题 (problems)、解决方案 (solutions)、参与人 员(participants)、和决策的机会 (opportunities)。 1.问题（Stream of Problems） 决策本来就是企图解决问题，垃圾桶管理决策组织「问题」林林总总，有大 有小。每一问题由下列三项来描述，分别为:  进入时间，即问题浮现的时点；  解决问题所需的能量；  通路结构，即一些能触及到问题的选择。 2.解决的方案的速度（Rate of Flow of Solutions） 有了问题并不表示就有解决的方案，当问题与选择（决策的机会）配合时， 会有解决方案流产生，而流动速率是指系统内产生解决方案的速率。 如目前失 业问题，显示我们的劳资双方与国家经济甚至教育体系都有有问题，但我们尚无 较佳的解决方案。再则，很多社会、政治、经济、 教育的问题，也不是有了方 案就真的能解决问题。大学多元入学方案是一套解决方案，企图解决现行大学联 招的一些问题，但是不是真的能解决大学联招现存的问 题，会不会衍生出新的 问题，则尚待观察。 3.决策参与者（Stream from Participants） 决策参与者的重要性，前面已有提及。要注意的是，决策参与者不必然是一 群在某时某地开会和参与讨论的人员或官员，有可能学术界、舆论 界、民间团 体、乃至一般老百姓，也加入某一政策的争辩且企图影响最后的决策。而决策参 与者共识的建立，也是决策能否订定的关键之一。 4.决策的机会（Choice Opportunities Stream） 最后的一股力量是决策的机会，组织的决策时机，John Kingdon (1984: P212) 称之为政策之窗 (policy window)。政策的决定，要等待恰当的时机。政策之窗 一开，机会一来，打铁趁热，决策就可定案。如果机会一失，代表政策之窗关闭， 则需等待下一次机会 的出现。 6. 5W2H 分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法 5W2H 分析法 出自 MBA 智库百科( (重定向自 5W2H) 5W2H 分析法又称七何分析法 5W2H 分析法简介 5W2H 法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理 解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动， 对于决策和执行性 的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。 （1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ （4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出 如何？ 发明者用五个以 W开头的英语单词和两个以 H开头的英语单词进行设问，发 现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目， 这 就叫做 5W2H法。 提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于 提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问 题的 技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的 想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）； 何 人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（How much）。 这就构成了 5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如„„”、“如果„„”、 “是否„„”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象 力。 在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系 的。对一个问题追根刨 底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说， 学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人 看成什么也不懂的傻瓜， 二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如 果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看 法：好提问、好挑毛病的人是扰 乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、 不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。 5W2H 法的应用程序 1、检查原产品的合理性 （1）为什么（Why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色： 为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制 造要经过 这么多环节？为什么非做不可？ （2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？ 功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？ （3）谁（Who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？ 谁会受益？ （4）何时（When）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易 疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？ （5）何地（Where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售 点？安装在什么地方最合适？何地有资源？ （6）怎样（How to）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免 失败？ 怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观 大方？怎样使产品用起来方便？ （7）多少（How much）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多 少？重量多少？ 2、找出主要优缺点 如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产 品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有 改进余地。 如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。 3、决定设计新产品 克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。 7. 决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具 决策树 出自 MBA 智库百科( (重定向自决策树分析) 决策树法(Decision Tree） 目录  1 什么是决策树？  2 决策树的构成要素[1]  3 决策树对于常规统计方法的优缺点  4 决策树的适用范围[1]  5 决策树的决策程序[1]  6 决策树的应用前景[1]  7 决策树的应用举例 o 案例一：利用决策树评价生产方案  8 相关条目  9 参考文献 什么是决策树？ 决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或 事件 （即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支 画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图，我们可以用 下图来表示。 选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的 分割。 从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。 决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。 对每个节点的衡量： 1) 通过该节点的记录数 2) 如果是叶子节点的话，分类的路径 3) 对叶子节点正确分类的比例 有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。 决 策树的构成要素[1] 决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4) 概率枝。如图所示： 总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结 点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案， 称为方案 枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态， 称为概率枝。每条概率枝代表一种自然状态。在每条细枝上标明客观状态 的内 容和其出现概率。在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果 (收益值或损失值)。这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。 决策树对于常规统计方法的优缺点 优点： 1) 可以生成可以理解的规则； 2) 计算量相对来说不是很大； 3) 可以处理连续和种类字段； 4) 决策树可以清晰的显示哪些字段比较重要。 缺点： 1) 对连续性的字段比较难预测； 2) 对有时间顺序的数据，需要很多预处理的工作； 3) 当类别太多时，错误可能就会增加的比较快； 4) 一般的算法分类的时候，只是根据一个字段来分类。 决 策树的适用范围[1] 科学的决策是现代管理者的一项重要职责。我们在企业管理实践中，常遇到 的情景是：若干个可行性方案制订出来了，分析一下企业内、外部环境，大部 分 条件是己知的，但还存在一定的不确定因素。每个方案的执行都可能出现几种结 果，各种结果的出现有一定的概率，企业决策存在着一定的胜算，也存在着一定 的风险。 这时，决策的标准只能是期望值。即，各种状态下的加权平均值。 针对上述问题，用决策树法来解决不失为一种好的选择。 决策树法作为一种决策技术，已被广泛地应用于企业的投资决策之中，它是 随机决策模型中最常见、最普及的一种规策模式和方法此方法，有效地控制了决 策带来的风险。所谓决策 树法，就是运用树状图表示各决策的期望值，通过计 算，最终优选出效益最大、成本最小的决策方法。决策树法属于风险型决策方法， 不同于确定型决策方法，二者适用的条件也不同。应用决策树决策方法必须具备 以下条件： ①具有决策者期望达到的明确目标； ②存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案； ⑧存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态(如气候变化、市场行情、 经济发展动向等)； ④不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值(简称损益值)可以计 算出来； ⑤决策者能估计出不同的自然状态发生概率。 决 策树的决策程序[1] 决策树法的决策程序如下： (1)绘制树状图，根据已知条件排列出各个方案和每一方案的各种自然状态。 (2)将各状态概率及损益值标于概率枝上。 (3)计算各个方案期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。 (4)进行剪枝，比较各个方案的期望值，并标于方案枝上，将期望值小的(即 劣等方案剪掉)所剩的最后方案为最佳方案。 决策树法在企业决策中有着广泛的应用。下面举一实例说明其应用。某企业 在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择。每种方案都面 I临滞销、 一般、和 畅销三种市场状态。各状态的概率和损益值如下： 市场状态 损益值方案 滞销 一般 畅销 0．2 0．3 0．5 甲方案 20 70 100 乙方案 10 50 160 根据给出的条件运用决策树法选择一个最佳决策方案。 解题方法如下： 由此可以看出，决策树法的决策过程就是利用了概率论的原理，并且利用一 种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表 可供选择的方案，用 概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案 在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。 决 策树的应用前景[1] 从以上介绍可以看出决策树法具有许多优点：条理清晰，程序严严谨，定量、 定性分析相结合，方法简单，易于掌握，应用性强，适用范围广等。人们逐渐认 识到，在投资方 案比较选择时考虑时间因素，建立时间可比原则和条件的重要 性。当今的社会经济活动中，竞争日趋激烈，现代企业的经营方向面临着许多可 供选择的方案，如何用最少的资源， 赢得最大的利 润以及最大限度地降低企业 的经营风险，是企业决策者经常面对的决策问题，决策树法能简单明了地帮助企 业决策层分析企业的经营风险和经营方向。必然 地，随着经济的不断发展，企 业需要做出决策的数量会不断地增加，而决策质量的提高取决于决策方法的科学 化。企业的决策水平提高了，企业的管理水平就一定会 提高。 西蒙说：管理就是决策。 决 策树的应用举例 案 例一：利用决策树评价生产方案 决策树是确定生产能力方案的一条简捷的途径。决策树不仅可以帮助人们理 解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示罗列 解题的有关步 骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。近年来出现的许多专门软件包可以 用来建立和分析决策树，利用这些专门软件包，解决问题就变得更为简 便了。 决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用方框 表示决策结点，用圆圈表示机会结点，从决策结点引出的分枝连线表 示决策者 可作出的选择，从机会结点引出的分枝连线表示机会结点所示事件发生的概率。 在利用决策树解题时，应从决策树末端起，从后向前，步步推进到决策树的 始端。在向前推进的过程中，应在每一阶段计算事件发生的期望值。 需特别注 意：如果决策树所处理问题的计划期较长，计算时应考虑资金的时间价值。 计算完毕后，开始对决策树进行剪枝，在每个决策结点删去除了最高期望值 以外的其他所有分枝，最后步步推进到第一个决策结点，这时就找到 了问题的 最佳方案。 下面以南方医院供应公司为例，看一看如何利用决策树作出合适的生产能力 计划。 南方医院供应公司是一家制造医护人员的工装大褂的公司。该公司正在考虑 扩大生产能力。它可以有以下几个选择：1、什么也不做；2、建一 个小厂；3、 建一个中型厂；4、建一个大厂。新增加的设备将生产一种新型的大褂，目前该 产品的潜力或市场还 是未知数。如果建一个大厂且市场较好就可实现$100，000 的利润。 如果市场不好则会导致$90，000的损失。但是，如果市场较好，建中 型厂将会获得$ 60,000，小型厂将会获得$40，000，市场不好则建中型厂将会损 失$10,000，小型厂将会损失$5，000。当然，还有一个选择就是什么也不 干。 最近的市场研究表明市场好的概率是 ，也就是说市场不好的概率是 。参 下图： 在这些数据的基础上，能产生最大的预期货币价值（EMV）的选择就可找到。  EMV（建大厂）=（）*($100,000)+()*(-$90,000)=-$14,000  EMV（中型厂）=() *($ 600,000))+()* (-$10,000)=+$18,000  EMV(建小厂)=()* ($40,000)+()*(-$5,000)=+$13,000  EMV(不建厂)=$0 根据 EMV标准，南方公司应该建一个中型厂。 相关条目  相关树法 参考文献 1. ↑ 朱燕萍.决策树法在企业决策中的应用.企业导报-2009 年 2 期 8. 综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法 综摄法 出自 MBA 智库百科( 综摄法（Synectics Method）又称类比思考法、类比创新法、提喻法、比拟法、 分合法、举隅法、集思法、群辨法、强行结合法、科学创造法 目录  1 什么是综摄法?  2 综摄法的操作步骤  3 综摄法的思考原则  4 综摄法的模拟技巧  5 综摄法的实施要点  6 综摄法的适用范围  7 综摄法的特别提醒 什么是综摄法? 综摄法是由美国麻省理工大学教授威兼²戈登（）于 1944年提 出的一种利用外部事物启发思考、开发 创造潜力的方法。 戈登发现，当人们看到一件外部事物时，往往会得到启发思考的暗示，即类 比思考。而这种思考的方法和意识没有多大联系，反而是与日常生活 中的各种 事物有紧密关系。 事实证明：我们的不少发明创造、不少文学作品都是由日常生活的事物启发 而产生的灵感。这种事物，从自然界的高山流水、飞禽走兽，到各种 社会现象， 甚至各种神话、传说、幻想、电视等等，比比皆是，范围极其广泛。戈登由此想 到，可以利用外物来启发思考、激发灵感解决问题，这一方法便被称和为 综摄 法。 综摄法是指以外部事物或已有的发明成果为媒介，并将它们分成若干要素， 对其中的元素进行讨论研究，综合利用激发出来的灵感，来发明新事 物或解决 问题的方法。 综摄法的操作步骤 综摄法的具体操作步骤： 1、准备阶段 1）确定会议室和会议时间； 2）确定参加人员约十名，参加者可以为不同专业的研究人员，但须是内行； 3）指导员应具备使用本方法的一切常识及细节问题，如两大思考原则、四 种模拟技巧、实施要点等。 2、实施阶段 4）主持人向与会者介绍本方法的大意及实施概要以及四种模拟技巧、两大 思考方式等； 5）主持人先不公开议题，而介绍与研究课题有关的更广泛的资料，引导与 会者进行讨论，启发他们的灵感； 6）当讨论涉及到解决问题时，主持人再明确提出来，并要求参加者按两条 原则和四种模拟法积极构思解决问题的方案； 7）整理综合各种方案，寻找出最佳方案。 综摄法的思考原则 1．异质同化 异质同化简单说来是指把看不习惯的事物当成早已习惯的熟悉事物。在发明 没有成功前或问题没有解决前，他们对我们来说都是陌生的，异质同 化就是要 求我们在碰到一个完全陌生的事物或问题时，要用所具有的全部经验、知识来分 析、比较，并根据这些结果，作出很容易处理或很老练的态势，然后再去用 什 么方法，才能达到这一目的。 2． 同质异化 所谓同质异化就是指对某些早已熟悉的事物，根据人们的需要，从新的角度 或运用新知识进行观察和研究，以摆脱陈旧固定的看法的桎梏，产生 出新的创 造构想，即可熟悉的事物化成陌生的事物看待。 综摄法的模拟技巧 为了加强发挥创造力的潜能，使人们有意识地活用异质同化、同质异异化两 大原则，戈登提出了四种极具实践性、具体性的模拟技巧： 1．人格性的模拟 这是一种感情移入式的思考方法。先假设自己变成该事物以后，再考虑自己 会有什么感觉，又如何去行动，然后再寻找解决问题的方案。 2．直接性的模拟 它是指以作为模拟的事物为范本，直接把研究对象范本联系起来进行思考， 提出处理问题的方案。 3．想象性的模拟 它是指充分利用人类的想象能力，通过童话、小说、幻想、谚语等来寻找灵 感，以获取解决问题的方案。 4．象征性的模拟 是指把问题想像成物质性的，即非人格化的，然后借此激励脑力，开发创造 潜力，以获取解决问题的方法。 综摄法的实施要点 1、讨论时最好开始先不公布议题，到有人涉及时再提出来，以有利于与会 者灵感的相互激发； 2、这种方法不追求设想的数量，它在于设想的质量和可行性； 3、人格性的模拟一般不易做到，因此必须集中精力； 我们以要改善机器的状况为例，通常我们不但无法将自己完全想成一台机器， 更不用说用人的思想去感受机器的状况了，这是由于“人是人，机 器是机器” 的观念已在我们头脑中根深蒂固了。 那么，我们如何才能真正地将机器人格化呢？首先，必须抛弃“人与机器不 一样”的观点，而把机器的外壳想象成人的皮肤，去想象“这样它表 面一定很 痛”等等新的创意出来。 4、想象性和象征性的模拟方式。 这两种模拟的思考方针要从“问题在童话、科幻小说中，会变成什么样呢？” 的疑问开始寻求答案，这样才能符合两大原则。 综摄法的适用范围 综摄法的宗旨是以已有的事物为媒介，将它们分成若干元素，并将某些元素 构成一个新的设想，来解决问题。因此它的最大用处在于利用其他产品取长补 短， 设计新产品，以及制定营销策略等方向。 综摄法的特别提醒 1．模拟时要集中注意力。 2．综摄法的精髓是通过识别事物之间的异同，从而捕捉富有启发性的新思 路，产生有用可行的创造性设想，并得出解决问题的方案。 3．要确定贯彻综摄法的两大原则。 9. 戈登法：适用自由联想的技术创新技法 戈登法 出自 MBA 智库百科( 戈登法（Gordon Method），亦有译“哥顿法”。 目录  1 戈登法的概念  2 戈登法的基本观点  3 戈登法的实施方法  4 戈登法的步骤  5 戈登法与头脑风暴法的不同之处  6 实例操作  7 戈登法优缺点 戈登法的概念 戈登法是由美国麻省理工大学教授威兼²戈登于 1964年始创的，戈登法又 称教学式头脑风暴法或隐 含法。这是一种由会议主持人指导并进行集体讲座的 技术创新技法。其特点是不让与会者直接讨论问题本身，而只让讨论问题的某一 局部或某一侧面；或者 讨论与问题相似的另一问题；或者用“抽象的阶梯”把 问题抽象化后向与会者提出。主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将与 会者引导到问题本身上来。 戈登法是由头脑风暴法演生出来的，适用自由联想的一种方法。但其与头脑 风暴法有所区别；头脑风暴法要明确提出主题，并且尽可能地提出具体的课题。 与此相反，戈登法并不明确地表示课题，而是在给出抽象的 主题之后，寻求卓 越的构想。例如，在寻求烤面包器的构想时，按照头脑风暴法就是提出一个新的 烤面包器的构想的课题。但是，就同一个课题而言，由于戈登法受 到传统方法 的限制，新颖的构想就难以提，出故采取以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧 制方法的设想的方式。在这种技法中，有关的成员完全不知道真正的课 题。只 有领导人知道，采用从成员的发言中得到启示的方法，推进技法的实施。 戈登法的基本观点 戈登法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思 维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 但是，该法对会议主持人的要求是很高的，智力激发的效果与会议主持人的 方法、艺术也有很直接的关系，这需要主持人在实践中不断锻炼和提 高。因此， 其难点在于主持者如何引导。 戈登法的实施方法 戈登法的实施在很大程度上取决于参加者，而领导者与其它技法相比，应感 到更为举足轻重的作用。 领导者： 主持讨论的同时，他要完成将参加者提出的论点同真实问题结合起来的任务。 因此，要求领导者有丰富的想象力和敏锐的洞察力。 成员： 人数以 5至 12名为佳，尽可能由不同专业的人参加，如有科学家和艺术家 参加那就更好。参加者预先必须对戈登法有深刻的理解，不然的话会感到不愉快。 时间： 会议时间一般为 3小时，这是为了寻求来自各方面的设想，需要较长的时 间；另一方面，让会议进行到某种程度的疲劳状态时，可望获得无意识中产生的 设想。 其它条件： 最好是在安静的房间中进行。与会议室等相比，舒适的接待室更为理想。一 定要将黑板或记录用纸挂在墙上，参加者可将设想和图表写在上面。 造成愉快 轻松的气氛，充满幽默情调。 戈登法的步骤 1、领导者决定主题 认真分析实质问题，概括出该事物的功能作为主题。必须在肯定〞揭示实质 问题，而能更广泛出地提出设想〞的情况下进行。例如 2、召开会议 主题决定以后，领导者召开会议，让参加者自由发表意见。当与实质性问题 有关的设想出现时，马上要将其抓住，使问题向纵深发展，并给予适 当的启发， 同时指出方向，使会议继续下去，在最佳设想好象已经出现，时间又将接近终点 时，要使实质问题逐渐明朗化，然 后使会议结束。 戈登法与头脑风暴法的不同之处 为了克服头脑风暴法缺点，戈登法规定除了会议主持人之外，不让与会者知 道真正的意图和目的。在会议上把具体问题抽象为广义 的问题来提出，以引起 人们广泛的设想，从而给主持人暗示出解决问题的方案。 头脑风暴法存在以下缺点。 第一、头脑风暴法在会议一开始就将目的提出来，这种方式容易使见解流于 表面，难免肤浅。 第二、头脑风暴法会议的与会者往往坚信唯有自己的设想才是解决问题的上 策，这就限制了他的思路，提不出其他的设想。 实例操作 下面以开发新型剪草机为例说明戈登法的步骤。 1、确定议题 主持人的真正目的是要开发新型剪草机，但是不让与会人知道。剪草机的功 能可抽象为“切断”或“分离”，可选“切断”或“分离”为议题。 但是如果 定为“切断”，则使人自然想到需要使用刃具，对打开思路不利，于是就选定“分 离”为议题。 2、主持人引导讨论 主持人：这次会议的议题是“分离”。请考虑能够把某种东西从其他东西上 分离出来的各种方法。 甲：用离子树脂和电能法能够把盐从盐水中分离出来。 主持人：您的意思是利用电化学反应进行分离。 乙：可以使用筛子将大小不同的东西分开。 丙：利用离心力可以把固体从液体中分离出来。 主持人：换句话说，就是旋转的方式吧。就像把奶油从牛奶中分离出来那 样„„。 3、主持人得到启发 例如，使用离心力就暗示使滚筒高速旋转。从这个暗示中，主持人就得到这 样的启发：剪草机是否可以使用高速旋转的带锯齿的滚筒，或者电动 剃须刀式 的东西。主持人把似乎可以成功的解决措施记到笔记本上。 4、说明真实意图 当讨论的议题获得了满意的答案后，主持人把真实的意图向与会者说明。可 以与已提出的设想结合起来研究最佳方案。 戈登法优缺点 戈登法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法，难点在 于主持者如何引导。 10. 奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法 检查单法 检查单法（Checklist Method）——创造技法之母 目录  1 检查单法简介  2 检查单法的具体内容  3 检查单法的应用意义  4 检查单法训练  5 相关链接 检查单法简介 为了有效地把握发明创造的目标和方向，促进想象的形成，哈佛大学教授狄 奥还提出了检查单法，也有的将它译成“检核表法”，“对照表法”，也有人称 它为“分项检查 法”。 检查单法是在实际解决问题的过程中，根据需要创造的对象或需要解决的问 题，先列出有关的问题，然后逐项加以讨论、研究，从中获得解决问 题的方法 和创造发明的设想。这种方法可以有意识地为我们的思考提供步骤。 在第一次世界大战期间，英国军队已经成功地使用这种方法明显地改善了许 多兵工厂的工作。他们首先提出要思考的题目或问题，然后，就题目 或问题各 个阶段提出一系列问题，如：它为什么是必要的（Why），应该在哪里完成（Where）， 应该在什么时候完成（When），应该由谁完成 （Who），究竟应该做些什么（Who）， 应该怎样去做它（How）。 检查单法实际上是一种多路思维的方法，人们根据检查项目，可以一个方面， 即一条一条地想问题。这样，不仅有利于系统和周密地想问题，使思维 更带条 理性，也有利于较深入地发掘问题和有针对性地提出更多的可行设想。 这种方法后来被人们逐渐充实发展，并引入了为避免思考和评论问题时发生 遗漏的"5W2H"检查法，最后逐渐形成 了今天的"检查表法"。 有人认为，检查单法几乎适用于各种类型和场合的创造活动，因而可把它称 作“创造技法之母”。目前，创造学家们已创造出许多种各具特色的 检查单法， 但其中最受人欢迎，既容易学会又能广泛应用的，首推奥斯本的检查方法（世称 奥斯本法）。 检查单法的具体内容 （1）现有的东西（如发明、材料、 方法等）有无其他用途？保持原状不变 能否扩大用途？稍加改变，有无别的用途？ 人们从事创造活动时，往往沿这样两条途径：一种是当某个目标确定后，沿 着从目标到方法的途径，根据目标找出达到目标的方法；另一种则与 此相反， 首先发现一种事实，然后想象这一事实能起什么作用，即从方法入手将思维引向 目标。后一种方法是人们最常用的，而且随着科学技术的发展，这种方法将 越 来越广泛地得到应用。 某个东西，“还能有其他什么用途？”、“还能用其他什么方法使用 它？”„„这能使我们的想象活跃起来。当我们拥有某种材料，为扩大它的 用 途，打开它的市场，就必须善于进行这种思考。德国有人想出了 300种利用花生 的实用方法，仅仅用于烹调，他就想出了 100多种方法。橡胶有什么用处？有 家 公司提出了成千上万种设想，如用它制成：床毯、浴盆、人行道边饰、衣夹、鸟 笼、门扶手、棺材、墓碑等等。炉渣有什么用处？废料有什么用处？边角料有什 么 用处？„„当人们将自己的想象投入这条广阔的“高速公路”上就会以丰富 的想像力产生出更多的好设想。 （2）能否从别处得到启发？能否借用别处的经验或发明？外界有无相似的 想法，能否借鉴？过去有无类似的东西，有什么东西 可供模仿？谁的东西可供 模仿？现有的发明能否引入其他的创造性设想之中？ 当伦琴发现“Ｘ光”时，并没有预见到这种射线的任何用途。因而当他发现 这项发现具有广泛用途时，他感到吃惊。通过联想借鉴，现在人们不 仅已用“Ｘ 光”来治疗疾病，外科医生还用它来观察人体的内部情况。同样，电灯在开始时 只用来照明，后来，改进了光线的波长，发明了紫外线灯、红外线加热 灯、灭 菌灯等等。科学技术的重大进步不仅表现在某些科学技术难题的突破上，也表现 在科学技术成果的推广应用上。一种新产品、新工艺、新材料，必将随着它的越 来越多的新应用而显示其生命力。 （3）现有的东西是否可以作某些改变？改变一下会怎么样？可否改变一下 形状、颜色、音响、味道？是否可改变一下意义、型 号、模具、运动形式？„„ 改变之后，效果又将如何？ 如汽车，有时改变一下车身的颜色，就会增加汽车的美感，从而增加销售量。 又如面包，给它裹上一层芳香的包装，就能提高嗅觉诱力。据说妇女用的游泳衣 是婴儿衣服的模仿品，而滚柱轴承改成 滚珠轴承就是改变形状的结果。 （4）放大、扩大。现有的东西能否扩大使用范围？能不能增加一些东西？ 能否添加部件，拉长时间，增加长度，提高强度，延 长使用寿命，提高价值， 加快转速？„„ 在自我发问的技巧中，研究“再多些”与“再少些”这类有关联的成分，能 给想象提供大量的构思设想。使用加法和乘法，便可能使人们扩大探 索的领域。 “为什么不用更大的包装呢？”——橡胶工厂大量使用的粘合剂通常装在 一加仑的马口铁桶中出售，使用后便扔掉。有位工人建议粘合剂装在五 十加仑 的容器内，容器可反复使用，节省了大量马口铁。 “能使之加固吗？”——织袜厂通过加固袜头和袜跟，使袜的销售量大增。 “能改变一下成分吗？”——牙膏中加入某种配料，成了具有某种附加功能 的牙膏。 （5）缩小、省略。缩小一些怎么样？现在的东西能否缩小体积，减轻重量， 降低高度，压缩、变薄？„„能否省略，能否进— 步细分？„„ 前面一条沿着“借助于扩大”、“借助于增加”而通往新设想的渠道，这一 条则是沿留“借助于缩小”、“借助于省略或分解”的途径来寻找新 设想。袖 珍式收音机、微型计算机、折叠伞等就是缩小的产物。没有内胎的轮胎，尽可能 删去细节的漫画，就是省略的结果。 （6）能否代用。可否由别的东西代替，由别人代替？用别的材料、零件代 替，用别的方法、工艺代替，用别的能源代替？可否 选取其他地点？ 如在汽体中用液压传动来替代金属齿轮，又如用充氩的办法来代替电灯泡中 的真空，使钨丝灯泡提高亮度。通过取代、替换的途径也可以为想象 提供广阔 的探索领域。 （7）从调换的角度思考问题。能否更换一下先后顺序？可否调换元件、部 件？是否可用其他型号，可否改成另一种安排方式？ 原因与结果能否对换位置？ 能否变换一下日程？„„更换一下，会怎么样？ 重新安排通常会带来很多的创造性设想。飞机诞生的初期，螺旋桨安排在头 部，后来，将它装到了顶部，成了直升飞机，喷气式飞机则把它安放 在尾部， 说明通过重新安排可以产生种种创造性设想。商店柜台的重新安排，营业时间的 合理调整，电视节目的顺序安排，机器设备的布局调整„„都有可能导致更 好 的结果。 （8）从相反方向思考问题，通过对比也能成为萌发想象的宝贵源泉，可以 启发人的思路。倒过来会怎么样？上下是否可以倒过 来？左右、前后是否可以 对换位置？里外可否倒换？正反是否可以倒换？可否用否定代替肯定？„„ 这是一种反向思维的方法，它在创造活动中是一种颇为常见和有用的思维方 法。第一次世界大战期间，有人就曾运用这种“颠倒”的设想建造舰船，建造速 度也有了显著的加快。 （9）从综合的角度分析问题。组合起来怎么样？能否装配成一个系统？能 否把目的进行组合？能否将各种想法进行综合？能否 把各种部件进行组合？等 等。 例如把铅笔和橡皮组合在一起成为带橡皮的铅笔，把几种部件组合在一起变 成组合机床，把几种金属组合在一起变成种种性能不同的合金，把几 件材料组 合在一起制成复合材料，把几个企业组合在一起构成横向联合„„ 有人认为以上各种方法中，组合在产生新的设想方面，其效率胜过其他各种 方法。 检查单法的应用意义 检查单法给予人们一种启示，考虑问题要从多种角度出发，不要受某一固定 角度的局限；要从问题的多个方面去考虑，不要把视线固着在个别问题上或个 别 的方面。这种思考问题的方法，对于企业、事业单位和国家机关的管理者来说， 也都是富有启发意义的。 检查单法在我们的企业中，看来是大有用武之地的。我们的企业在提高产品 质量，降低生产成本，改善经营管理方面，都存在着很大的潜力，如果企业领导 能根据本企业存在的情况、特点和问题，制订出相应的检查单，让广大职 工都 开动脑筋，提设想，献计策，通过群策群力，是必定可以取得显著成效的。 检查单法训练 训练 1： 检查单法在不少企业，已将它应用于管理领域。例如，通用汽车公司的职工 就都持有为开发创造性而采用的检查单，其训练内容是： （1）为了提高工作效率，不能利用其他适当的机械吗？ （2）现在使用的设备有无改进的余地？ （3）改变滑板，传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？ （4）为了同时进行各种操作，不能使用某些特殊的工具或夹具吗？ （5）改变操作顺序能否提高零部件的质量？ （6）不能用更便宜的材料代替目前的材料吗？ （7）改变一下材料的切削方法，不能更经济地利用材料吗？ （8）不能使操作更安全吗？ （9）不能除掉无用的形式吗？ （10）现在的操作不能更简化吗？ 训练 2： 一个企业在研制新产品方面的工作做得好坏，往往关系着它的成败兴衰。许 多企业很重视这项工作，下面就是德国奔驰公司制订的用于新产品研制的检查单 法训练内容： （1）增加产品——能否生产更多的产品？ （2）增加性能——能否使产品更加经久耐用？ （3）降低成本——能否除去不必要的部分？能否换用更便宜的材料？能否 使零件更加标准化？能否减少手工操作而搞自动化？能否提高生产效率？ （4）提高经销的魅力——能否把包装设计得更引人注意？能否按用户、顾 客要求卖得更便宜？ 训练 3： 日本明治大学教授川口寅之助认为，在训练 2，德国奔驰公司制订的用于新 产品研制的检查单法训练内容四项中，第三项尤为重要，效果也最为显著，因而 有必要专门 制成降低成本用的检查单，单独印发给职工，便于随身携带。下面 就是用川口寅之助开列的用于降低成本的检查单法训练内容： （1）能否节约原料？最好是既不改变工作，又能节约。 （2）在生产操作中有没有由于它的存在而带来干扰的东西？ （3）能否回收和最有效地利用不合格的原料在操作中产生的废品？ 能否使 之变成其他种类具有商业价值的产品？ （4）生产产品所用的零件能否购用市场上销售的规格品，并将其编入本公 司的生产工序？ （5）将采用自动化而节约的人工费和手工操作进行比较，其利害得失如何？ 不仅从现在观点看，而且根据长期的预测，又将如何？ （6）生产产品所用的原料可否用其他适当的材料代替？如何代替，商品的 价格将如何？产品性能改善情况怎样？性能与价格有何关系？能否把金属改换 成塑料？ （7）产品设计能否简化？从性能上看有无加工过分之处？有无产品外表看 不到而实际上做了不必要加工的地方？这时，首先要从性 能着眼，考虑必要而 充分的性能条件，其次再考虑商品价格、式样等。 （8）工厂的生产流程有无浪费的地方？材料处理对生产率影响很大，这方 面的改进还可节省工厂的空间。 （9）零件是从外部订购合适，还是公司自制合适？要充分考虑工厂的环境 再作出有数量根据的判断，从而能在大家都认为理所当然的事情中发 现意外的 错误，只凭常识是不可靠的。 （10）查看一下商品组成部分的强度计算，然后考虑能否再节约材料。 相关链接  常用的检核表法主要有以下三种：奥斯本（Osborn）检核表、奔驰法(SCAMPER)、创 意十二诀检核表法。