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质量成熟度模型（）目录
质量成熟度模型使用说明 ………………………………………1—3页
质量成熟度模型等级综述 …………………………………………. 4页
品质检验级过程及评价指标 ……………………………………5—6页
品质管制级过程及评价指标……………………………………. 7—9页
品质保证级过程及评价指标 …………………………………10—12页
品质卓越级过程及评价指标 ………………………………… 13—14页
检查表（质量体系、采购、研发、制造、服务、最高管理层）…..………. 15—21页
持续改善模块QMM评价手册…………………………………22—30页
关于QMM模型的Q&A ……………………………………… 31—32页
一、质量成熟度模型使用说明
质量成熟度模型试图为相关部门评价质量管理水平提供一个工具，用以识别相关部门质量管理现状，找出质量改进的方向。
此模型适用于对硬件产品相关部门进行质量管理水平评估；
名词解释：
QMM: Quality Maturity Model，质量成熟度模型的英文缩写；
相关部门：实施质量成熟度评价的部门，如事业部、制造厂、客服、总裁室等；
评价变量：某一过程在某个等级下检查条款的实际得分之和与相应最高分的比值；
质量特征：对质量管理关键过程进行描述，阐述质量系统在相关方面应具有的表现、目标等；
关键活动：实现质量特征所必须的质量活动。
关键能力：实施关键活动所必须的前提条件。
［］：补充说明或举例说明方括号前内容的含义；
评价原则：
2．1自评客观性原则：目的是让事业部清楚的了解质量管理现状，找出质量改进方向；是让事业部清楚了解质量管理现状，找出质量改进方向，在自评时要以事业部业务实际为基础，实事求是，力求能真实的反映业务的实际情况。
2．2专家评审原则：专家评审主要评审年度提升条款和提升模块的提升程度以及提升分析的合理性，对于此部分的条款进行评估并根据评价结果的情况最终确定年度QMM评级。
3结论局限原则：质量成熟度评价结论不应作为判断有关部门或个人质量工作优劣的依据，只能作为质
量改进的依据；
评价方法：
质量成熟度分品质检验级（QI）、品质管制级（QC）、品质保证级（QA）、品质卓越级（QM）四个主级别，及准QI级、准QC级、准QA级、准QM级四个辅助级别，共八个等级。
每个等级由低到高分配1~8的等级分，即准QI级1分，QI级2分，准QC级3分，QC级4分，准QA级5分，QA级6分，准QM级7分，QM级8分。
依据检查表对质量管理的实际业务进行评分。
评分从1到5分为五个级别，可以评分：
差——1分；不明显——2分；一般——3分；好—— 4分；显著——5分；
下面从系统要求、执行情况、成果三个方面进一步阐述五个级别分的含义。
——每一个条款的评价要从系统要求、执行情况、成果从三个维度进行考量。
——对于单一性的问题如“有没有”这类的问题从一个维度进行考量就可以。
级别
评分
系统要求（说）
执行情况（做）
成果（做的结果）
差
1
无系统/程序要求，或系统/程序初步开始确定；
管理阶层开始具有管理需要的认识；
没执行，或零碎的执行；
在个别业务区域内展开；
无成果，或零星的成果；有个别证据；
未实现或部分实现系统要求/质量目标；
不明显
2
系统/程序已确定；
管理阶层给予广泛但不完全的支持；
经常出现未按要求执行的情况；
在某些主要的业务区域内展开；
在展开的区域内有确定性的成果，但成果的一致性比较差；
主要的系统要求/质量目标得到实现；
一般
3
健全的系统/程序；
某些管理层十分积极主动；
系统关键环节偶尔出现未按要求执行的情况；
在大部分主要的业务区域展开；
在主要区域获得确定性且可测量的成果；
绝大部分的系统要求/质量目标得到实现；
好
4
具有精致化、改良、更新的能力，良好的、经证明的系统/程序；
大部分管理阶层均十分积极主动；获得全部管理阶层的完全支持；
从没发生系统关键环节从没发生未按要求执行的情况；
在主要的业务区域内普遍展开；
显示出确定性和持续性的成果；
所有的系统要求/质量目标都已实现；
显著
5
超越常规的创新系统/程序；
管理阶层具有热诚的领导力；认识到公司以外的状况；
无论在内部或外部的所有主要业务范围内具有普遍性及一致性；
显示出确定性和持续性的成果；
超越系统要求/质量目标的成果；
成为其他部门/公司的楷模；
结合检查表的得分情况，对每个关键过程进行等级评估。
某过程在QI、QC、QA、QM四个等级下的评价变量分别设为I、C、A、M；
若I≤，则过程属于准QI级；若≤I≤，则过程属于QI级；若≤I，C≤ ，则过程属于准QC级；若≤I，≤C≤，则过程属于QC级。。。。。。以此类推。
在确定过程等级的基础上确定综合等级。
过程等级确定后，会得到相应的等级分，计算所有评估过程等级分的平均分，四舍五入后即为综合等级分，对照即可确定综合等级。
二、质量成熟度模型等级综述
四个等级
等级描述
品质观念
参考指标
品质检验级
（QI）
保证质量的主要方式是事后检验，成品里挑次品，质量功能与其他功能分离。最终产品容易出现重大缺陷。工艺、服务和设计质量甚至都未经检测，研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
品质是检验出来的
其百万件产品废品率约为4800件，次品率超过5％，返工率超过3％
品质管制级（QC）
质量目标主要通过生产部门实现。开始检测工艺过程的稳定性，服务质量已经明确，但设计质量的测定标准还没有确定。
品质是制造出来的
百万件产品废品量为900件，次品率和返工率分别为3．1%和2．7%
品质保证级
（QA）
意识到产品设计和生产工艺相互影响，更关注产品的设计，并以顾客为导向。
品质是设计出来的
百万件产品废品量为300件，次品率与返工率为1．5％和1．7％
品质卓越级
（QM）
每一名成员都意识到质量对于企业成功的重要性，都在寻求提高质量的途径，外部客户成为工作中心，最大限度地优化从供应商到客户过程中所有重要程序。
全面质量管理
百万件产品废品量低于100件，次品率与返工率都低于0．8％，生产过程极为稳定
备注：持续改善部分的关键特征另见《持续改善机制质量成熟度（QMM）评价手册》V1。0
三、品质检验级过程及评价指标
质量体系
质量特征
作业过程可重复，某些重点工序有工作指引但没有针对流程的程序文件；人的因素对质量的影响很大（比如，感官性检验）；
评价指标
关键能力：
文件体系：无
管理职责：具有定义职责、权限、分工的能力；具有就质量问题实施有效沟通的能力；
资源管理：具有满足生产需要的设备［生产设备、测量设备］，具有满足需要的人力资源；
测量、分析和改进：无
关键活动：
文件体系：没有文件控制体系，在产品实现过程中只有部分环节有零散的文件、记录；
管理职责：职责权限分工明确，分解落实到位，能够定期召开沟通会议处理问题。
资源管理：设备得到调校、维护；有基本的技能培训，有相关记录；
测量、分析和改进：对检验数据有收集、记录。
采购
质量特征
几乎没有对供应商进行控制；对来料的质量控制主要依靠部品检验。
评价指标
关键能力：
具有初步定义部品检验标准能力；[功能方面、性能方面]
具有对部品功能检验的能力；
不合格部品处理能力；
关键活动：
来料检验；
成品检验；
研发
质量特征
基本没有产品设计开发能力，只具有一定的产品测试和验证能力。设计验证的手段有限，只能进行用户级测试（功能、性能）；只能发现基本的设计问题
评价指标
关键能力：
具有对供应商提供的产品标准进行适当转化形成公司内控标准的能力；
具有简单的测试平台（装置、环境）；
具有发现一般的设计问题的能力；
产品能满足国家强制性标准要求；
具有初步的产品测试能力（基于功能、性能、兼容性和标准符合性的标准）
基于验证结果的问题定位能力；
关键活动：
编写了简单的开发测试程序（流程）
规格验证；
测试活动
制造
质量特征
制造过程可重复，主要依靠来料检验和成品终检来保证质量，人的因素对制造质量的影响很大
评价指标
关键能力：
具有制造过程可重复的能力，通过作业指导书等方法保证；
具有来料检验和成品检验的能力
具有剔除不合格成品的能力
具有在需要时对个别制造人员进行岗位培训的能力
关键活动：
制订了仅限于废品率和返工率的质量要求；
检验最终成品，对不合格产品采取剔除或返工维修的方式解决，不作原因分析；
人员质量培训不足，导致由于人员变动对制造质量的效果影响很大
服务
质量特征
关注产品的合格与否，对客户的投诉往往是一事一议；
评价指标
关键能力：
有对客户的服务接口；
解决产品简单问题的能力；
具有备件的检验标准
关键活动：
有客户投诉处理活动，对客户投诉的处理方式是一事一议；
备件来料检验；
最高管理层
质量特征
不具备基本的质量常识,质量意识比较淡薄；将质量问题归咎与质量部门；不愿投入时间或金钱等资源进行质量改进.
评价指标
关键能力：
无
关键活动：
只设立质量检验岗位.
只是追究质量事故等责任;
营销
质量特征
营销环节没有质量意识。
评价指标
交付
质量特征
没有质量意识。
评价指标
备注：服务、最高管理层、营销、交付四个环节目前在编写中，评价内容供参考，不做评价使用。
四、品质管制级过程及评价指标
质量体系
质量特征
有文件控制体系；具有对质量过程进行控制的能力，能利用统计技术分析并解决质量问题；统计技术被广泛应用；纠正措施得到广泛实施；开始推进持续改进；QCC等品质改进活动广泛开展；通过ISO9001认证；
评价指标
关键能力：
文件体系：具有建立有效的文件化质量控制体系的能力；［定义过程的能力；注重过程控制；注重体系的有效性］
管理职责：具有制定、分解质量方针、目标的能力；
资源管理：具有对设备进行管理的能力［状态识别、标识、定期校准等］；具有对设备、工装进行改造的能力；具有对各岗位人员资格定义的能力，有系统的人员培训机制；
测量、分析和改进：具有过程质量数据的收集、分析的能力；具有质量体系的测量分析的能力；具有对不合格实施
关键活动：
文件体系：有文件控制体系，并被有关人员了解，作为过程活动的依据，设计、开发、生产、服务等过程被描述、监控，有相关记录；
管理职责：有明确的质量方针并被广泛理解，制定并分解质量目标；有固定的沟通渠道保证沟通的及时有效；质量问题得到有效的解决；
资源管理：明确识别设备及工作状态，定期维护、校准设备，以保证设备的有效，对设备进行改造以提高设备的效率；各岗位从业资格得到确定；对人员实施系统的培训；
测量、分析和改进：充分收集过程质量数据，利用统计工具进行质量数据的分析处理，并作为解决质量问题的依据；实施质量体系内部评审及管理评审；对不合格广泛实施纠正措施，开始实施持续改善；纠正的能力；
采购
质量特征
关注不合格部品的纠正，充分与供应商进行部品信息沟通，并跟进供应商对不良的纠正，通过供应商考评等措施管控供应商，能与供应商一起对部分部品进行深入的联合测试[性能上的测试等]。
评价指标
关键能力：
具有定义重要部品检验标准能力；[技术方面，尤其是应用技术方面]
具有对部品性能检验的能力；
部品质量信息统计分析能力；
保证部品质量信息向前端（供应商）及后端（制程、售后等）反馈通畅的能力；
关键活动：
对部品进行联合测试；
部品技术变更等信息得到充分沟通；
来料质量信息统计、分析；
对不良部品实施有效的纠正措施；
向供应商抱怨部品不良并督促供应商改进；
供应商考评；[根据考评的结果对供应商实施相应的措施]
考核结果与采购比例挂钩
研发
质量特征
有满足客户对产品的需求的意识；对研发过程进行流程化管理；具有一定的产品规格定制能力，具有一定的开发能力，具有成体系的测试和保证能力；能对部分设计问题提出解决方案；
评价指标
关键能力：
具有对产品进行规格定制能力；
具有对开发环节的评测（评审）点清晰定义的能力
具有能力对评测（评审）环节依据的标准进行确定的能力
具有保证产品满足国家法律法规和强制性标准要求的能力
具有对工程变更进行有效管理的能力
原有产品基础上的简单定制开发能力；
具有完备的产品验证体系和工程化体系；
验证问题和分析问题能力
关键活动：
编写了完善的开发测试程序（流程）；
对开发环节的评测（评审）进行验证；
规格定义和定制开发；
问题分析和工程化；
有初步的产品质量策划；
编写了较为完善的开发测试文档；
调查客户的产品需求作为产品规划输入；
制造
质量特征
确定制造工序中的关键质量控制点，并且制订明确的接受标准。同时利用制程质量数据，应用统计技术来监控制程质量状况，实施制程纠正措施。
评价指标
关键能力：
具有确定制造过程的关键质量控制点的能力，并进行重点监控[首件确认、PQC]；
能够制定出制造的各工序间明确的接受标准的，如来料检验标准、首件确认标准等；
具有应用制程数据、统计工具（SPC）对制程发生的问题实施纠正措施的能力
具有不断改进制造工艺，优化制程的能力；
关键活动：
制订了制造部门明确的质量目标和过程目标；
不合格产品主要通过制造过程发现和纠正；
积累各种制造过程数据[如来料状况、PQC状况、QA状况]，并广泛应用质量改进工具或统计技术（SPC等）对制程质量状况进行分析，实施相应的纠正措施；
广泛开展QC小组活动，制造一线的工人成为制造部门质量改进的主要力量；
进行工人工作岗位轮换和有目的的人员培训，但没有形成系统
有时和供应商合作解决重要工艺问题
服务
质量特征
满足客户共性需求，对客户投诉的问题进行深入的分析并采取相应的纠正措施[对客户端不合格及对产品实现端不合格的纠正]；
评价指标
关键能力：
具有专业素质的为用户进行服务的人员、组织；
对客户端发生的问题能进行系统分析的，并采取有效措施进行解决；
能够保障备件的质量状况；
关键活动：
有对服务的客户满意度进行调查的机制（售后）；
对备件不良投诉，并跟进供应商的纠正；
最高管理层
质量特征
具备一定的质量管理常识；参与质量管理活动；决策时,产量优先于质量；会增加品质纠正方面的投入.
评价指标
关键能力：
具有质量管理常识（ISO9000、产品质量法等）。
重视质量数据，决策等能够做到用数据说话；
了解业内质量管理水平和现状；
认为质量管理工作就是通过ISO9000认证.(为什么通过ISO9000了,还出现质量问题；
质量问题同产品各个环节都有关系；
关键活动：
参与质量规划制定；
为质量改进提供支持；
采取增加客服投入的方式弥补前期质量缺陷
为了产品上市,容许产品质量问题存在。
主持管理评审；
营销
质量特征
能提供给顾客足够的产品信息，有机制控制产品信息的编制、发布，有机制保障顾客不订错产品。
评价指标
交付
质量特征
产品交付过程得到控制，交付期限的平均值满足顾客的需求。交付过程对产品质量的影响受到控制。对代理端/大客户端的交付期限得到精确控制，并满足客户要求。
评价指标
备注：服务、最高管理层、营销、交付四个环节目前在编写中，评价内容供参考，不做评价使用。
五、品质保证级过程及评价指标
质量体系
质量特征
预防措施被广泛实施，具有完善的持续改进机制；
评价指标
关键能力：
文件体系：具有优化文件化质量保证体系的能力；［管理过程的能力；注重系统控制；注重体系的效率］
管理职责：具有从管理系统角度优化职责、权限的能力；具有保证信息流通畅的能力；
资源管理：具有对设备失效预先报警的能力，具有纠正设备失效的能力；能从长远发展出发，规划人力资源的需求，并保证人力资源能满足要求，有与长远发展规划相适应的人力培训规划；
测量、分析和改进：具有系统测量质量信息的能力，具有系统质量分析能力［各过程的质量信息关联分析］；具有实施预防措施的能力；
关键活动：
文件体系：文件控制体系涵盖产品大质量全部生命周期，接口清晰，运行流畅，体系能及时适应业务的变动。
管理职责：及时结合业务变动情况对职责分工、方针、目标等进行评审，评审结果有效落实。信息被需求方无障碍地获得；解决质量问题的效率高；
资源管理：建立并持续改进设备的保障机制；开始重视能力、意识、素质等综合培养，人力配置优化；
测量、分析和改进：系统收集、分析质量数据，全程监测产品实现过程，熟练应用质量分析、处理方法解决质量问题；对可能出现的不合格采取预防措施；开始实施持续改进，利用如6sigma等工具解决各种产品质量问题，并且效果显著。
采购
质量特征
关注不合格部品的预防，由关注供应商提供的产品转向关注供应商的质量保证能力，广泛开展供应商审核，并能根据审核的结果实现供应商的优胜劣汰，SI被有效实施；
评价指标
关键能力：
具有定义关键部品的检验标准能力；[尤其是核心技术方面]
具有部品质量问题分析、预防能力[能发现潜在不合格]；
关注供应商的质量保证体系；
具有质量保证体系评审能力；
关键活动：
对潜在的不合格实施有效的预防措施；
供应商评审广泛实施；[供应商得到优胜劣汰，供应商结构得到优化]
对不能淘汰的供应商实施辅导；
在有效管控供应商质量保证能力的基础上，SI被有效实施；
研发
质量特征
熟知关键部件的核心技术，能够从策划到设计、开发验证工程化有体系保证能力，并能够根据客户反馈优化设计和开发。对研发过程进行系统化的管理；能解决产品/系统的设计问题。满足客户对产品的设计需求。
评价指标
关键能力：
具有关键部件验证标准和定义能力；
有完善的从策划、设计到开发、工程化的开发体系；
具有对产品进行系统级的开发的能力；
具有对研发的进度和资金能进行有效控制的能力；
具有广泛应用先进的设计方法、工具（如：FMEA、DOE、PROJECT等）的能力；
具有关键问题的分析和解决能力；
具有对研发不合格后果进行有效预防的能力；
具有有效解决研发后续环节发现的技术问题的能力；
具有开展产品可靠性及一致性研究的能力；
具有和供应商进行联合开发的能力；
关键活动：
有完善的开发测试工程文档，实现技术积累；
采用先进的技术标准；
有完整的产品质量策划；
对客户的需求进行分析并应用于产品规划。
做为新产品研发阶段的一个环节，提供制造工艺能力和可靠性方面的实施方案；
关键环节的评审；
制造
质量特征
结合产品需求、设计输出对制造过程进行分析优化，实施制程预防纠正措施。
评价指标
关键能力：
能够在新产品研发阶段提出关于制造工艺能力和可靠性方面的实现方案，同时结合产品需求、设计输出对生产过程进行分析、优化；
具有广泛应用过程故障模式分析与影响分析（PFMEA）的能力；
关键活动：
制造部门和研发部门、供应商管理部门等密切合作，建立了及时通畅的数据信息交流机制；
对产品实现各环节的出现的不合格产品有完整的预防措施以保证问题不发生；
广泛应用工艺故障模式分析和影响分析等工具提高工艺稳定性；
建立了人才培养系统，并定期实施培训，如工人岗位轮换、在职培训；
服务
质量特征
挖掘客户潜在需求，提供个性化服务，发现潜在问题；对顾客满意的信息进行收集、分析客户需求被满足的程度，并以此为基础调整资源提高客户的满意度；客户服务品质得到有效保证；
评价指标
关键能力：
客户端发生的问题能被系统的分析，有机制保障问题能得到切实解决；
对为用户服务的人员组织进行有效管理；
能够满足客户个性化的服务需求；
关键活动：
对客户的需求和满意程度进行调查；
依据客户需求的结果规划定制产品；
有较完善的系统能对产品进行有效追溯；
对特殊事件采取特殊流程处理；
最高管理层
质量特征
掌握质量管理知识；以顾客为导向进行组织机构等设置；主导质量管理系统规划制定；推动质量目标的实现；重视设计开发过程；增加品质预防的投入.
评价指标
关键能力：
深刻理解PDCA方法;
具有阅读质量方面的报告和情报的能力；
掌握业内质量管理水平和现状
对重大质量问题具有快速、有效的决策能力。
关键活动：
主持制定质量战略。
主持召开质量规划活动
主导质量目标制定、分解，并对目标达成情况进行评价；
参加重要质量活动[如重点产品的质量评审、质量公关等]；
从顾客的需求出发,优化组织结构、人员、资金等资源设置；
采取“通过增加前期投入，来减少后端损失”的预防为主的质量策略；
主动推进各个环节的质量改善活动。
营销
质量特征
对市场信息进行收集分析，了解顾客明确的产品需求，能针对顾客的需求提供产品信息，让顾客订对货，满足顾客真正的需求。
评价指标
交付
质量特征
产品交付过程得到系统管理，交付期限全部在顾客要求（包括潜在的要求）范围内。交付过程对产品质量的可能影响得到事先控制。对个体顾客的交付期限得到精确控制，并满足顾客要求。
评价指标
备注：服务、最高管理层、营销、交付四个环节目前在编写中，评价内容供参考，不做评价使用。
六、品质卓越级过程及评价指标
质量体系
质量特征
流程持续改进、优化；质量在决策中起主导作用；零缺陷的理念得到深入理解、贯彻；
评价指标
关键能力：
文件体系：具有依据文件体系优化过程的能力；［文件体系与业务过程一体化］
管理职责：具有结合过程优化职责、权限的机制；
资源管理：具有优化各种资源的能力；
测量、分析和改进：具有实时监测质量系统的能力；
关键活动：
文件体系：不断吸收先进管理方法，优化现有流程，使业务过程、流程文件互为指导、互相促进。
管理职责：管理职责、权限、分工得到持续的优化；问题被快速识别，并被迅速、有效的解决；
资源管理：各种资源与过程紧密配合，得到不断的优化；质量意识贯彻全员；
测量、分析和改进：对质量系统实施实时监测，对出现的问题实时分析、解决，质量系统得到持续优化，持续改善得到广泛开展，零缺陷成为全员做事的准则；
采购
质量特征
注重与关键供应商结成战略伙伴关系，在技术、资源、管理上实现广泛共享，与供应商合作开发部分关键部件，在充分掌控供应商质量保证能力的基础上实现大部分的部品免检；
评价指标
关键能力：
具有完全的部品检验标准定义能力；[技术、性能、功能]
具有优化供应商品质保证体系的能力；
关键活动：
与主要供应商建立战略伙伴关系；
与关键供应商进行关键部件的合作开发 ；
在充分管控供应商质量保证能力的基础上，对大部分部品实施免检措施；
研发
质量特征
掌握关键核心技术，具有一定技术创新能力，能够全面提供基于客户需求的系统设计、定制开发和测试保证能力，形成基于客户需求的全面闭环的设计体系。
评价指标
关键能力：
掌握产品关键核心技术；
具有不断技术创新，注册关键核心技术发明专利，利用专利创造利润，将专利形成业界标准的能力；
具有满足客户需求的完善的闭环设计体系；
具有对关键技术和客户需求具有优化和定制开发能力；
具有通过技术创新不断提高产品质量水平的能力；
具有研发管理系统和其他管理系统一体化的能力；
关键活动：
进行关键核心技术的研究；
设计人员的客户调研和体验活动；
制造
质量特征
持续优化制程流程、工艺，有效控制制造过程.
评价指标
关键能力：
具有持续改进制造工艺、流程的机制，并能总结出先进的制造技术：
具有保证制造过程高稳定性的能力；
关键活动：
着力缩短核心工艺流程，加强供应商和客户之间的关系；
能够及时根据客户需要来组织产品生产，如拥有自己独特的工装；
服务
质量特征
对顾客满意的信息进行收集、分析，找出客户的现实的、潜在的需求；对客户需求的变化趋势进行预测，创造需求，超越客户期望；
评价指标
关键能力：
有避免同样的问题重复发生的能力；
关键活动：
发掘客户需求，不断探索最大程度满足客户隐含需求的方向；
为客户提供系统式（全程）、定制式（个性化）服务；
最高管理层
质量特征
对质量管理理解透彻；系统地考虑质量经营 ，制定质量战略、规划、计划等，并领导全员实现质量战略；推动质量意识融入企业文化。
评价指标
关键能力：
以身作则，一次把事情作对；
树立不断满足顾客需求的质量观念；
倡导追求卓越的企业精神；
塑造良好的企业形象；
能够把握企业的质量经营。
具有质量管理创新能力
关键活动：
建设一支具有团队精神的员工队伍；不断提高组织的凝聚力和竞争力。
决策时充分考虑质量的投入产以顾客为中心的经营理念
亲自组织的重大质量经营活动；
主倡质量经营理念的企业文化。
主倡“零缺陷[一次把事情作对]”企业文化。
营销
质量特征
深入分析市场信息，了解顾客潜在的需求；能结合顾客的需求，提供全方位的，包含硬件产品及软件系统在内的解决方案。
评价指标
交付
质量特征
交付过程与产品实现的其他过程得到有机结合（如交付与制造、营销的结合，硬件产品与软件产品的结合等），交付的期限随顾客的需求而变化，顾客的需求得到最大程度的满足。
评价指标
备注：服务、最高管理层、营销、交付四个环节目前在编写中，评价内容供参考，不做评价使用。
七、检查表
过程
序号
检查条款
得分
备注
质量体系
1
有明确的职责权限分工，并被员工了解；
2
不同职责人员之间就质量问题进行有效沟通；
3
有足够的资源保证业务的开展，包括人员、设备（足够的理解为在工作开展中可以及时获得有关的设备以及岗位设置得到满足）；
4
对各产品实现环节的岗位有明确的资格要求；各岗位人员的资格得到确认；
5
有措施[如必要的培训等]保证人员的资格要求得到满足
6
实验设备[包括测量、测试等设备]得到有效的管理，维护，调校；
7
对重要的产品实现环节规定了必要的记录机制[如明确记录、审批的职责等]并有效实施；
8
对检验记录有收集，并实施简单分析，分析的结果得到合理的应用；
9
建立了质量控制文件体系，并得到有效的贯彻、实施；
10
质量体系的相关文件得到有效控制；[拟定、审批、发布、更改等]
11
有流程规范产品的设计、开发、生产、营销、服务等环节，明确职责、过程、接口关系等；
12
各过程得到有效的监控，有监控记录；
13
有明确的质量方针、质量目标；
14
质量目标得到有效分解；
15
质量目标的实现情况得到有效监控，以保证质量目标得到实现；
16
实验设备得到有效识别，使用状态得到明显标识；
17
定期对实验设备进行维护、调校，确保设备是在合格的状态下被使用；
18
当设备不再满足要求时，制定相应的改造或淘汰等措施，措施得到有效实施；
19
对各产品实现环节的人员有明确的资格要求；
20
人员对质量体系要求的岗位人员的资格有要求且在实际工作中得到满足；
21
有系统培训机制[培训计划、方案、目标、培训记录等]来促进员工的能力得到不断的提升，以适应不断提高的资格要求；[如新品发布时的相关培训等]
22
对产品实现过程中重要的质量数据进行收集、分析；
23
质量问题被及时发现并得到有效解决；
24
质量数据的收集、分析过程中，统计技术得到适当的应用；
25
各部门、各过程之间的沟通机制得到确定并能有效实施；
26
对质量体系实施了有效的测量、分析[如体系内审、管理评审等]，及时发现体系问题；
27
对发现的产品或体系不合格能及时分析，制定纠正措施；
28
纠正措施得到有效实施；
29
在充分分析质量数据的基础上，针对可能出现的不合格的预防措施得到实施；
质量体系
30
质量体系涵盖了产品实现的全过程；
31
质量目标得到持续改进[或提升]
32
各过程之间的作用[关联、输入、输出等]、接口等在明确规定的基础上实施有效的分析改进；
33
质量体系能适应业务的发展，保证业务过程高效率运做。并对业务过程实施有效的、及时的控制；
34
质量信息沟通通畅，质量信息能被有需求的人员方便、及时的获得；
36
有机制识别实验设备失效，并及时处理；
37
有人力资源的规划，人力资源的规划能满足业务现在及未来一段时期的需求；
38
有短期（一年）人员培训规划[短期、中期、长期]，并得到有效实施，对于一年以上的人员培训有规划和设想；
39
对人员的培训在技能培训的基础上更注重人员意识、素质的培训；
40
有质量信息收集、分析的系统，能综合各过程的质量数据，运用统计技术实施质量信息的系统分析；
41
先进的质量管理方法得到有效应用[如QFD、FMEA等]；
42
结合质量信息的分析、处理，预防措施得到广泛实施；
43
重大质量问题得到有效预防与控制；
44
开始开展持续改进活动，利用6sigma等工具解决质量问题，效果显著；
45
人力资源的规划能满足业务现在及未来一段时期（三年）的需求；
4546
质量体系与业务过程得到有效融合，互相指导，互相促进；
46
结合质量体系与业务实际，不断优化质量体系及产品实现过程；
47
职责、权限得到优化，消除了解决质量问题的组织壁垒；
48
各部门、各业务之间的沟通非常顺畅；
49
设备、人员等资源配置合理并得到持续优化；
50
零缺陷意识贯彻全员，员工的质量自主意识不断缯强；
51
质量系统得到时时监控；质量问题得到即时发现，即时解决；
过程
序号
检查条款
得分
备注
采购
1
有效的来料检验标准、规范；
2
检验人员的资格得到确定；
3
检验设备要求得到明确，并在检验中使用；
4
对来料检验记录有收集，并实施简单分析，分析的结果得到合理的应用；
5
对检验发现的不合格品有处理机制；
6
检验标准中的检查要求全部得到实施；
7
对检验的质量数据有统计、分析；
8
统计分析质量数据的人员要求得到确定；
9
统计分析质量数据的人员要求得到满足；
10
质量数据的分析方法，工具得到确定并且有效；
11
向供应商反馈不合格信息；[不合格包括不合格品及不合格的机制等]
12
供应商端的不合格得到有效纠正
13
物料变更的信息在供应商端及事业部内各部门间得到有效沟通；
14
来料到货的及时性、准确性；
15
就来料的及时率、准确率对供应商提出明确的要求；
16
对未来物料的需求情况进行预测，且预测的结果较好的满足未来下单采购的需求的准确性；
17
风险采购的控制；
18
来料让步接收的控制；
19
有明确的供应商考评机制[考核标准、供应商分类]；
20
开展供应商考评，供应商得到优胜劣汰；
21
采购比例与考评结果挂钩[有明确的实施规定]；
22
结合对质量数据的分析，对可能出现的质量问题发出预警；
23
采取预防措施，防止潜在质量问题的发生；[如供货品质下降、缺货等]
24
对库存周转情况定期分析；
25
对库存周转存在的问题实施改进措施；
26
广泛实施供应商审核，供应商结构得到优化；
27
供应商审核人员的资格要求得到确定；
28
实施供应商审核的人员满足相关的资格要求；
29
有明确的供应商审核标准；
30
与重要的供应商建立战略伙伴关系，实现技术、资源、信息共享；
31
推动供应商实施质量持续改进，优化供应商端的流程；
32
对整个供应商链条实施系统的管理；[如对供应商的供应商的管理等]
33
基于供应商卓越的质量保证能力，对来料实施有效的免检；
34
与供应商建立顺畅的供应链，库存在合理程度内达到最少；
过程
序号
检查条款
得分
备注
研发
1
有完善的明确的测试规范；
2
与测试有关的产品技术规格得到定义；
3
规定的测试项目得到有效实施；
4
产品满足国家强制标准的要求；
5
测试设备得到有效管理、维护；[清单、标识、调校等]
6
测试人员的资格得到确定；
7
测试人员满足相应的资格要求；
8
对测试的结果进行简单的分析，能发现设计问题；
9
对产品有明确的规格书，[技术定义明确，有效]，部分部件有技术规格书；
10
产品立项有流程规定；
11
流程明确规定产品设计开发与其他相关部门业务接口；
12
建立产品设计开发的项目管理方案；
13
项目管理方案得到有效的实施；
14
技术管理系统的建立并实施；
15
定制开发有体系保证，有产品设计开发流程，尤其是设计验证得到明确规定；
16
有产品工程化有流程规定；
17
产品工程化遗留问题得到跟踪、控制及解决；
18
有明确的设计开发评测/评审要求；
19
有流程规范设计文档的评审、批准，有评审模版；
20
设计/工程变更得到有效控制；
21
对不满足国家强制标准的产品，有改进使之满足要求的能力；
22
设计人员的资格得到确定；
23
设计人员满足相应资格要求；
24
具有定位分析问题能力的技术人员；
25
有完备的工程化和测试体系；
26
在产品设计时考虑了产品实现过程中的质量问题，制定了产品质量策划；
27
新产品上市推广技术资料的提供；
28
定期制定产品技术ROADMAP并及时升级、讲解、分解；
研发
29
对部件设计有明确的技术规格书；
30
产品策划、设计、开发、工程化有完善的流程规定并得到有效实施；
31
有深厚的测试技术分析、评估、开发能力；
32
实施产品系统开发的人员资格得到确定并被满足；
33
实施产品系统开发的设备得到确定并被满足；
34
具有满足关键技术问题分析和解决要求的人员；[资格、技能]
35
产品系统设计开发得到有效控制；
36
进行产品策划、设计开发时，充分考虑并满足了顾客的需求；
37
新产品研发阶段提供制造工艺能力和可靠性方面的实施方案；
38
设计开发的科学方法、工具得到应用；
39
设计开发人员掌握设计开的科学方法及工具；
40
分析设计对产品实现过程的影响，对可能出现的问题制定并实施预防措施；
41
与供应商的联合设计开发的过程得到控制并建立了良好的信息沟通机制；
42
供应商端的设计思路、方法能得到很好的理解、实施；
43
设计开发经验得到有效的总结，积累；
44
设计开发经验得到有效的运用，技术复用率达到一定水平；
45
掌握核心技术、专利；
46
专利收入成为利润的重要来源；
47
全程客户化设计开发体系；
48
客户调研和客户体验机制；
49
具有一支技术创新的队伍；
50
产品开发过程中考虑并能满足客户的潜在需求；
51
创新能力（专利、标准等的制定）；
过程
检查条款
得分
备注
制造
重要的生产环节有作业指导书；
有适时更新的IQC/QA成品检验标准。
有制程检验标准；制程标准执行岗位人员充分掌握标准要求；
对不合格品有流程规定处理措施，并有效实施；
对关键岗位的员工有培训；
制程产线现场5S管理得到有效实施
能识别制造过程的关键控制点，并制定明确的控制要求；
实施首件确认并有记录；
对制造过程中的质量信息进行收集，分析；
能发现制造过程的质量问题，并采取措施解决问题；
能针对发现的质量问题，优化制造过程，提高生产工艺；
对制造过程中的关键质量指标制定适当的质量目标，并努力达到目标；
对发现的不合格品，采取适当的措施处理，并分析产生不合格品的原因，采取必要的纠正措施消除不合格；
与制造过程相关的部门参与的质量圈活动被广泛开展；质量问题[尤其是需要制造内部跨部门协作的问题]得到有效解决；
制造过程出现的产品设计问题被及时反馈给设计人员，并被适当修正；
制造过程的信息反馈成为产品设计的重要输入；
制程开发规格有明确的规定，形成详细的QC工程图；
掌握PFMEA，并能应用于制造过程分析；
制造过程的质量数据在研发、供应商、采购等部门之间沟通顺畅；
对制造过程的质量状况进行监测，跟踪可能产生不合格的潜在原因，并采取预防措施，以保证不合格不发生；
加强对员工的培训，尤其是对员工能力、意识方面的培训，把质量意识深入贯彻全员；
对制造技术进行深入的研究，不断开发先进的制造技术；
制造过程稳定，没有因制程原因导致的售后批量严重质量问题发生；
制造过程的灵敏度柔性增强，能适应后端的需求变化；
制造质量管理持续改进，有效的保证制造总体管理（如成本优化、效率提升等）的实现。
过程
检查条款
得分
备注
服务
有服务接口，并明确规定其职责权限；
服务人员具备基本的技术技能，能处理简单的技术问题；
有流程规定客户投诉的处理方式、方法；
客户投诉处理有记录；
有备件的检验；[检验标准、检验规范、检验设备、检验人员]
服务人员的素质得到明确定义并被满足；
服务人员对产品技术的理解深入，能处理客户端出现的技术问题；
服务人员的服务技能得到规定并被满足；
有机制及专业的人员分析客户端出现的质量问题，并能将分析结果有效反馈给相关部门[服务接口、产品设计部门等]
对备件的质量状况进行监测，有机制保证备件的质量满足要求；
对服务的满意度进行收集、分析；
采取措施提高服务满意度；
与备件供应商保持紧密联系，能解决备件的质量问题；
对客户端的质量问题进行系统分析；
有机制保证客户端的质量问题得到解决，并能采取适当的措施保证类似问题不再发生；
对服务人员进行管理，保证不符合要求的服务行为得到及时的纠正；
客户的个性化需求得到识别并被满足；
对客户的服务需求进行分析，并能采取措施，满足客户的需求；
能将客户的需求传递给相关部门，作为制定相应产品与服务的重要输入；
系统分析客户显示的、潜在的服务需求；
不断的挖掘客户的需求，优化服务的质量，持续满足客户不断提高的服务需求；
为客户提供全程的、定制式的服务；
过程
检查条款
得分
备注
最高管理层
能分析质量事故，并分清质量责任；
了解质量管理常识；[比如知道ISO9000的概念及来历；知道纠正措施的正确含义；知道产品质量法规；知道质量管理体系是管理体系的一部分等；]
对业内质量管理现状有一定的了解；
知道质量是各个部门的事，并能体现在具体的管理工作上；
有机制保证最高管理者能了解到质量管理现状，知道关键的质量数据；
作出决策时能参考质量数据及质量人员的建议；
重视质量规划，并参与质量规划的制定；
为质量改进提供必要的资源支持；
重视质量体系的维护，亲自主持管理评审，并跟踪管理评审发现的质量问题的解决；
对质量管理知识有一定的了解；[比如，知道PDCA的含义，能看懂各种质量报告等]
经常查询关键的质量数据、报告等，关注质量体系的运行情况；
掌握业内的质量管理水平及未来发展方向；
质量管理经验丰富，对重大质量问题能迅速、有效解决；
主持制定中、长期的质量战略；
督促质量规划工作的开展；
主导质量目标的制定、分解，并对目标的达成情况进行评定；
参加重要质量活动[如重点产品的质量评审、质量公关等]；
从顾客的需求出发,优化组织结构、人员、资金等资源设置；
采取“通过增加前期投入，来减少后端损失”的预防为主的质量策略；
主动推进各个环节的质量改善活动。
树立不断满足顾客需求的质量观念；
倡导追求卓越的企业精神；
塑造良好的企业形象；
能够把握企业的质量经营；
具有质量管理创新能力；
建设一支具有团队精神的员工队伍，不断提高组织的凝聚力和竞争力；
亲自组织的重大质量经营活动；
主倡质量经营理念的企业文化；
主倡“零缺陷[一次把事情作对]”企业文化；
备注：服务、最高管理层、营销、交付四个环节的检查表内容供参考，不做评价使用。
八、持续改善机制质量成熟度（QMM）评价手册
持续改善机制等级特征描述
等级
特征描述
改善类型
QI
主要对现有不合格（检验及客户端反馈的重大质量问题）采取纠正措施，有问题处理流程和例会制度，持续改善很大程度依赖于人(人制)。
被动改善型
QC
针对产品、过程、体系建立持续改善流程，纠正措施得到应用，运用QC七工具分析解决质量问题。
零星改善型
QA
形成问题逐级解决和统一管理的流程，对系统性问题广泛运用纠正措施（部分运用预防措施），并运用6Sigma DMAIC方法论进行持续改善，防止同样问题的再次发生。
系统改善型
QM
全员参与持续改善，形成统一的价值观和方法论，持续改善成为业务经营发展和竞争力提升的主要手段。
全员改善型
持续改善机制QMM评分方法
请使用附件“持续改善机制QMM评价打分表”进行打分操作，打分依据请参照第三部分：“持续改善机制QMM评分细则”。
持续改善机制评估标准一共分8个方面15个条款，其中有7个方面的13个条款用于此次的打分评级，请仔细阅读每一条款的解释部分，明确每一条款的确切定义，然后参照评分标准对每一条款进行打分。分值包括：0、1、2、3、4分，只能打整数分，不能满足1分标准要求的条款请打0分。
条款“6Sigma绿带/黑带等资质人员的比例状况”，由于前期6Sigma工作没有在公司各部门统一推广，因此今年暂时不做考量。但各部门在制定QMM提升计划和进行质量规划时要考虑该部分，对如何利用公司资源满足持续改善人员能力提升的要求进行规划。后续等条件成熟后，将对此条款进行考量。
条款“有信息平台支持保障，能够便于信息的收集、分析和成果的固化，可方便查询”，由于信息平台目前正在建设之中，尚未覆盖所有业务，因此，暂时不做考量。但各部门在制定QMM提升计划和进行质量规划时要考虑该部分，对如何利用公司资源满足持续改善信息化的要求进行规划。后续等条件成熟后，将对此条款进行考量。
持续改善机制QMM评分细则
组织
持续改善组织的职责清晰\合理，并得到有效的履行
解释：
有组织来承载持续改善工作的各项职能；
对于持续改善的各项职责应有清晰的界定，并形成文件进行管理；
持续改善职责的设定应能够满足持续改善工作职能的要求，并且与权利相统一；
担负相关职责的人员应清楚各自的职责，并能够有效履行。
评分标准：
1分：有人负责问题记录和检查。
2分：有人负责CI流程制定和维护。
3分：有人对持续改善整体工作进行规划、制定目标。
4分：改善工作成为每个人的职责并与绩效考核相挂钩，每个人改善方面的考核权重不低于30%。
流程
部门内具有一套持续改善流程
解释：
持续改善工作应有一套完整的流程予以保证，流程要形成文件并进行管理；
持续改善流程中应包括问题记录、收集、分析、改进、固化等环节以及对改善活动的监控制度；
评分标准：
1分：建立了针对产品质量问题（来料、制程和售后）的处理流程，有例会制度保障改善问题的定期分析，流程和制度形成文件进行管理；
2分：针对产品、过程和体系等方面的常规信息反馈渠道（例如，投诉、KPI指标分析等）建立改善流程，对问题的记录、收集、分析、改进、固化等环节进行规范。流程形成文件，并有效实施；
3分：形成问题逐级解决和统一管理的流程。保证各层面的人员对自身能够解决的问题予以解决，对于无法解决的问题则提交到更高的级别进行决策，并能够在更高层面予以解决。整个部门的改善活动处于统一的管理之下，各项改善活动处于受控状态。
4分：将PDCA的思想应用于所有业务流程，各项工作都可以做到闭环。流程本身具有自我完善的功能，可以得到不断的修正。
CI信息全面且能确定业务的重点问题，信息流转顺畅
解释：
持续改善的信息来源应涵盖产品、过程、体系、竞争需求等方面；
持续改善的问题分析工作应能够找到业务当前的重点问题和系统性问题；
持续改善信息的传递过程要保持顺畅，应能够保证正确的信息及时传递给最合适的处理人。
评分标准：
1分：持续改善的信息来源为来料、制程和售后所发现的产品质量问题。且只对已造成较严重影响的问题进行改进；
2分：持续改善的信息来源为产品、过程、体系等方面已暴露出来的问题，且能够确定当前重点问题，并可及时传递到问题的责任人，信息流转顺畅；
3分：持续改善的信息来源为产品、过程、体系方面已暴露出来的问题以及潜在的问题，除常规信息渠道外提案建议也成为信息来源渠道。信息分析工作能够确定当前的重点问题，并能够揭示出系统性的问题。
4分：持续改善的信息来源包括业务运营的方方面面，改进对象以潜在问题为主，竞争需求成为改善的主要服务对象，分析结果成为经营决策的重要依据。
问题解决及时有效
解释：
问题的原因分析要能够找到问题的根本原因，并且能揭示出系统性问题，针对根本问题要明确改进的目标和解决的期限，并按期完成。
问题的解决效果要进行验证，如果未达到目标要重新分析原因并进行改进，从而确保问题解决的最终效果。
评分标准：
1分：对问题进行纠正，堵住问题，使问题不再扩散；
2分：对引发问题的原因进行筛选，并针对问题原因进行改进。
3分：采取纠正措施使大部分的问题不再重复发生，部分采用预防措施；
4分：广泛采取预防措施使同类原因所引起的大部分问题不再发生。
改进成果得到固化，问题解决方案得到推广应用，并形成文件
解释：
改进的最终成果要落实到产品标准、测试标准、作业方法、执行流程等方面，并形成文件；
通过培训宣传等手段，使改进成果得到推广应用；
对问题的改进过程要进行总结，好的经验要形成积累和共享。
评分标准：
1分：改进成果未得到固化；
2分：将改进成果固化到产品标准、测试标准、作业方法和业务流程等方面；
3分：对固化和推广的成果进行培训和宣传，让相关人员都能够按照新的要求来执行；
4分：改进的过程、方法和成果得到很好的总结，并形成指导改善工作开展的方法论。
对持续改善开展过程进行跟踪监控
解释：
持续改善的活动进程要有人监控，保证同时开展的改善活动均处于受控状态；
对于开展不顺利的改善活动，要有人来协调资源帮助解决问题。
评分标准：
1分：对质量问题的处理工作由质控经理采用一事一议的方式进行监控；
2分：部门各处形成例会制度，通过例会对处内所负责的改善工作进行监控；
3分：各处的改善工作通过例会制度监控，部门内则设立专岗对部门重大的改善活动进行里程碑节点监控，同时部门领导对整个部门的改善工作通过部门例会进行总体监控，对不能顺利开展的改善活动，从整个部门内协调资源进行解决。
4分：形成电子看板，整个部门都可以随时看到各项改善活动的进展情况。对不能顺利开展的改善活动，部门领导者在公司内申请资源或在部门内协调资源进行解决。
方法/工具
有明确的方法支撑持续改善
解释：
持续改善工作应有明确的方法论作为支撑并与流程有机结合形成模版；
对于复杂的问题要采用6Sigma的DMAIC方法进行改进，而对于紧急的问题则要采用8D方法进行解决。
评分标准：
1分：改善工作主要依靠经验；
2分：采用8D和项目管理的方法进行改进；
3分：对不明原因的复杂项目一律采用DMAIC方法论进行改进；（例如：降低硬盘的DOA水平等项目）
4分：各类型的改善工作都有明确的方法论做为支撑，方法与流程有机结合为一体，并成为全员的共同语言。
：有效使用分析和解决问题的工具
解释：
问题的汇总分析要采用量化的改善工具找出前几位的问题；
问题的原因分析要借助相应的改善工具找出根本的原因；
问题的改进也要采用相应的改善工具，保证改进的效果。
评分标准：
1分：采用头脑风暴的方法进行原因分析和改进；
2分：广泛应用QC七工具和项目管理等工具进行问题汇总分析、原因分析和问题改进；
3分：FMEA、QFD、SPC等先进工具得到广泛应用，对问题能够做到有效预防；
4分：DOE、方差分析、稳健性设计等工具得到熟练应用。
人员能力
有针对性的进行培训并在实际工作中得到有效应用
人员的培训工作要有计划的开展，要形成文件化的培训计划；
人员的培训工作要有针对性，针对性主要体现在对担负不同职责人员的培训重点要有所区别，培训重点要针对人员履行职责能力的提高。另外，针对性还体现在要根据持续改善工作的范围、特点、所处的阶段以及人员能力的现状来设计；
培训的内容在工作中要加以应用，在分析报告、改进方案、总结报告等文件中应能够体现出培训内容的有效应用。
评分标准：
1分：对于人员培训的目标不明确，培训没有计划、零星开展；
2分：培训有计划的开展；
3分：制订有针对性的培训计划，培训按计划进行，培训内容得到广泛应用；
4分：建立讲师队伍，具有自行培训的能力，不断开发和完善培训课程和培训方法。
6Sigma绿带/黑带等资质人员的比例状况（今年暂时不进行打分）
部门中获取黑带资格、绿带资格等表征能力水平的人员数量应达到一定的比例。
评分标准：
1分：绿带—1%，（本级别对黑带不做要求，如有黑带，1个黑带按两个绿带计算）；
2分：绿带--4% （本级别对黑带不做要求，如有黑带，1个黑带按两个绿带计算）；
3分：绿带—10% 黑带—2%；
4分：绿带—40% 黑带—4%。
文化/意识
领导的意识和参与
领导者要对持续改善工作有清晰的认识，要了解持续改善工作的重要性、工作原理、工作模式和基本方法；
领导者要宣传持续改善工作的重要性，帮助下属理清工作思路，指明持续改善的方向，主导规划的制订、对于重要的改善活动要进行决策，为持续改善工作提供必需的资源，对重点项目进行评估和奖励，必要时亲自参与改善。
评分标准：
1分：领导者认可CI工作是部门工作之一，但不参与CI工作；
2分：领导者定期了解CI工作的进展情况，对重大项目给与支持；
3分：领导者对CI有深刻的认识，主导CI的宣传和推广工作，领导者新身参与到CI工作当中，为CI提供决策和资源支持；
4分：领导者将CI作为部门重点战略，牵头重大改善项目的实施。
CI的氛围和文化的营造，全员的CI意识和参与
部门要营造持续改善的氛围，要采用多种手段来宣传持续改善工作的重要性。
部门的各级人员都能够参与到持续改善的活动中，并形成统一的价值观。
评分标准：
1分：有人意识到CI工作的重要性并参与到CI工作当中，部门每年至少完成1个CI项目；
2分：CI氛围在改善小组内和小组间形成，CI获得改善人员的理解和认同，每年平均每10人要完成一个CI项目；
3分：整个部门形成健康的CI氛围和文化，CI通过多种形式得到宣传并得到员工的认同，每年平均每两个人完成1个CI项目；
4分：CI是部门的主流文化，全员都积极参与CI活动，并形成统一的价值观，平均每人每年至少完成1个CI项目。
激励
有激励制度/规范，能够保障人员的参与热情
形成激励的制度，对在持续改善中做出贡献的人员进行奖励，对不能履行相应职责的人员予以处罚；
在部门内充分调动起人员的参与热情，使改善成为一种主动的行为。
评分标准：
1分：有激励手段，但效果不明显；
2分：有激励制度且有效落实；
3分：对CI工作的激励成为部门主要激励的方面；
4分：CI激励与工薪和员工发展挂钩。
知识共享
对重点改善项目的结果进行总结评估，并对问题改进方法不断优化和共享
重点的改善项目实施结束后要进行结果的评估，衡量改进的效果和彻底性。并定期进行回顾，确定改善措施是否依然有效；
对项目实施中发现的问题要进行总结，并在以后的项目实施中加以避免，使问题改进的方式方法能够不断的优化；
持续改善工作中所形成的各种文件和记录要进行保存和管理；
对持续改善中形成的经验要进行总结，并在一定范围内形成共享。
评分标准：
1分：很少对改善项目进行评估，能做到对重要CI资料进行存档；
2分：对改善项目的目标达成情况、项目管理能力和方法使用等情况进行评估，定期组织优秀Team进行经验交流；
3分：有人定期检查持续改善工作的结果，确定改善措施是否依然有效。总经理室要牵头负责持续改善经验的总结和推广；
4分：对改善项目的经济效益和对经营指标的贡献程度进行评估，有知识管理专岗负责CI方面的知识管理。
信息保障
有信息平台支持保障，能够便于信息的收集、分析和成果的固化，可方便查询（今年暂时不进行打分）
持续改善工作应借助信息化手段来提高信息传递效率、信息准确性、信息可追溯性和易查询性；
信息平台应具备信息记录、信息传输、信息分析、信息存档、知识积累、信息查询等功能。
评分标准：
1分：没有CI信息平台，信息的收集、处理和传播主要以人工索取、整理和发布的方式进行；
2分：没有专门的CI信息平台，部分CI信息的收集和处理可通过邮件、PDM和网络共享等方式实现信息化；
3分：有信息平台的支持，信息平台功能完整，信息平台提高了CI信息的准确性和CI工作的效率；
4分：CI信息平台是CI工作中所有信息的载体，可承担复杂的6Sigma分析（数据处理）工作，信息平台促使CI流程的高度完善。
等级评定原则
各级别的定级条件
准QI级：总分≤9，或得分为0分的条款数≥4；
QI级：得分为1分或以上的条款数≥10；
准QC级：总分≥17，且全部条款得分均不小于1分；
QC级：得分为2分或以上的条款数≥10，且全部条款得分均不小于1分；
准QA级：总分≥30，且全部条款得分均不小于2分；
QA级：得分为3分或以上的条款数≥10，且全部条款得分均不小于2分；
准QM级：总分≥43；且全部条款得分均不小于3分；
QM级：得分为4分的条款数≥10，且全部条款得分均不小于3分。
操作办法
计算总分和获得各分值的条款数量；
按照等级条件评定等级。
九、QMM模型的Q&A
Q：实施质量成熟度评价的意义是什么？
A：实施QMM评价的意义有两个，一是识别产品业务质量管理现状，即说清楚产品业务的质量管理现在处在什么水平上；二是通过分析质量管理现状，找出质量管理的强项、弱项，明确质量管理的改进方向；
Q：QMM与ISO9000的关系是什么？
A：相同点：
1、二者都可以作为质量系统评价的依据；
2、二者都对质量管理系统提出要求；
不同点：
ISO9000是符合性评价，QMM是等级递进性的评价；
ISO9000是一个普遍适用的标准；QMM可以理解为ISO9000在联想的具体化；
除了ISO9000，QMM还参考了CMM，兄弟公司的QSR标准，以及麦肯锡的相关调研结论等相关资料；
Q：为什么QMM没把结果性指标，如生产直通率、QA合格率等作为评价的指标？
A：在QMM模型里面，把一些结果性的指标，比如废品率、返工率，作为参考指标。联想各产品业务跨度比较大，定义统一适用的结果性指标不太现实，意义也不大。
Q：4. Q：今年采用的自评和专家评审同去年的方式有什么区别？
A:为什么QMM评价是由事业部自主完成？质量管理部在QMM评价过程中的角色是什么样的？
A：QMM是评价事业部质量水平的工具，评价的目的是认清自己的位置，发现自身的问题，确定未来的工作目标。评价中自评是基础，但是自评中难免不同的部门对标准的理解上存在不一致的地方，这样可能会影响评价的效果。通过专家评估进行横向的分析，有利于发现共同的问题，这样可以从公司的角度上进行统一的协调解决，另外通过对于问题的沟通，有利于深入的分析问题和理解问题，为对策的制订起到指导作用。
5. QMM模型是评价质量管理水平的工具，实施QMM评价时，必须与产品业务的质量管理实际相结合才有意义，对业务及其发展程度最熟悉的是具体的业务部门，所以，建议QMM评价由事业部各业务环节人员自己完成，质量管理部扮演的是支持、服务的角色，比如对模型的解释等。
Q：QMM模型是个推荐使用的工具，是不是事业部可以不用QMM做质量业务评价？
A：QMM是各部门共同制定的评价质量管理水平的工具，评价结论是下一财年质量规划的一个重要输入。不同事业部可以结合部门实际对QMM模型有所裁剪。
事业部在制定新财年的质量规划之前，一定要对本部门现在的质量管理状况进行评价。如果事业部认为QMM不是很适合本部门的实际，并且有其它好的评价方法，可以不使用QMM模型作为评价工具。
6.
Q：有些时候，联想做事时是以搞运动的方式进行的，一阵风式的，往往不能长久，QMM评价是否也会采 取这种方式，QMM评价能不能长期进行？
A：QMM是各部门共同制定的，它的实施也需要各部门共同完成。QMM模型是联想质量管理工作的一个探索，需要通过实践检验。随着QMM的不断完善，QMM的实用性必将越来越好。只要大家共同努力，QMM评价一定能长期做下去。
7.
Q：依据QMM模型，是不是达到越高等级越好？
A：联想的质量管理工作有一个远大的目标，就是要做世界一流品质， QM级是我们努力的方向，从这一点来看，等级越高越好。但是，我们也不能好高骛远，企图一步到位，还应一步一步地改进质量管理水平，包括向高等级改进及等级内纵深改进。
8. Q：我们对于持续改善工作在部门内还没有充分的开展，去年也没有评价，今年评价是否会影响总体评估水平？
A：对于持续改善模块采用单独排序的方式，其余模块综合评级同去年相比较，进行分析。
9．Q：持续改善模块的评价方法同其余模块为什么不同？
A：对于目前的评价方法，一些部门认为在客观性方面存在一定的问题，建议从评分标准方面进行调整，
能够更加客观的进行评价，持续改善模块的评价方法是从评价的客观性和科学性的角度来进行的尝
试，希望可以弥补一些问题，同时为后期模型建设进行积累。
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