中国免税品（集团）总公司
未来组织结构的建议
5/31/2022 1
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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组织结构设计的目的
根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的
比较，规划出新的组织结构。从而能
反应企业战略— 市场定位、客户价值及核心竞争能力。
注重经济效益— 精简或外包低附加值的结构设施。
体现业务流程— 流程的各环节由专业部门负责。
促进绩效—部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。
提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
•专业分割越细，工作的完成将越出色
•专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成
果的时间和精力就越大
•目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深
度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分
则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不
同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效
率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定
出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作
往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫
于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个
人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，
使一岗多能成为可能。
5/31/2022 4
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目
前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，
导致整个组织的层数降低。
• 组织的扁平化程度将受下列因素影响：
主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域
越熟悉则用于沟通和指导的时间就少
主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更
多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、
促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只
猫能同时抓几只老鼠？
直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领
导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更
多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事
业部或职能部的负责人
下属工作的关联性和易衡量程度
昨天 今天
5/31/2022 5
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 组织中的权利分配分纵向纵向和横向横向两方面
•• 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制
的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产
品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避
免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
•• 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户
在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往
往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力
不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，
这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是
随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。
而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 部门设置分
职能型职能型
产品型
客户型
地理分布型
•• 职能型职能型的结构适用于
产品类别区别不大，销售的目标市场相同
产品开发和生命周期较长
专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模
产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
•• 职能型职能型的优点
有利于专业职能的发展及经验的积累
可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购
有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置
有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法
•• 职能型职能型的缺点
各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运
作效率低
当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动
的协调
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 部门设置分
职能型
产品型产品型
客户型
地理分布型
•• 产品型产品型的结构适用于
企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食）
产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）
该产品的规模可用利润中心模式运作
•• 产品型产品型的优点
有利于围绕该产品的业务发展
在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理
模式
有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
•• 产品型产品型的缺点
各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封
锁在部门内
虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施
服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费
5/31/2022 8
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 部门设置分
职能型
产品型
客户型客户型
地理分布型
•• 客户型客户型的结构适用于
客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）
对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）
对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有
专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）
客户要求变化大，产品周期短
•• 客户型客户型的优点
有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织
满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，
要求供应商有专职部门服务）
有利于积累行业知识和客户经验
•• 客户型客户型的缺点
与产品型结构相似
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 部门设置分
职能型
产品型
客户型
地理分布型地理分布型
•• 地理分布型地理分布型的结构适用于
产品本身价值和运输价值相比较低
必须上门完成的服务
要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）
必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
•• 地理分布型地理分布型的优点
有利于及时送货（JIT）并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）
有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）
•• 地理分布型地理分布型的缺点
与产品型结构相似
5/31/2022 10
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如何实现组织设计目的？
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
• 4种形式的结构除
职能型为成本中心，
其他均可以利润中
心或事业部的方式
运作
职能型
产品型
客户型
地理分布型
• 是否采用事业部式
除了前面所列出的
优势与劣势还应考
虑
经营规模
成熟度
成本与收益
绩效管理
职能型
总经理
人事销售 市场 生产
90%的企业采用职能式
事业部式
集团
事业部3事业部1 事业部2
通用电汽
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从目的到组织设计指导原则
营运策略和
组织价值定位
主要竞争
能力定义
组织设计
指导原则
5/31/2022 12
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最佳产品
产品领先
以最佳产品功能或
式样领先竞争
特征
艺术级的功能
最优的性能
代表企业
耐克
强生婴儿药品
最佳方案
密切的客户联系
以最优的客户服务和对客
户需求的理解领先
特征
建立解决方案
知识共享
代表企业
雅方化妆品
惠氏婴儿奶粉
营运策略和组织价值定位
样样都是 = 样样都不是， 中免定位？
最佳成本
运营优势
以低成本低价格大规模
销售在市场上竞争
特征
可靠的产品
具有竞争力的价格
代表企业
戴尔电脑
沃尔玛大卖场
5/31/2022 13
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最佳产品企业特征
创新目标:
围绕产品类别灵活改变组织
结构
产品开发创新性
培养和维持市场需求
功能上和技术上突出的产品
吸引最好的和最聪明的人才
迪斯尼
耐克
强生
Harley-Davidson
微软
产品领先
最佳产品
创新文化
强化内部挑战
优秀团队
创新和开发文化
鼓励个性发挥
摆荡式思维
创业精神
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最佳产品企业主要营运竞争能力定义
具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品
能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高
能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境
能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品
业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不
惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以
便加速新产品的上市
资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上
具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失
败的尝试
具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化
5/31/2022 15
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组织结构
- 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发
- 产品设计和产品营销人员共同协作
- 强大的营销功能部门使用品牌管理结构
- 客户和产品类别管理人员共同协作
- 业务专家部门作为后援组织服务于全企业
人力资源
- 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准
- 通过奖励来鼓励引入新的产品
- 重视压缩上市时间
最佳产品企业结构和人力资本特征
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服务目标:
客户数量和问题数量最小化
建立客户忠诚度
提供宽广的产品选择范围并
为多个客户细分定制产品服务文化
强烈的以客户为导向文化
以培训和员工天赋为特点
员工具有很强的适应力、
可塑性和多重技能
技术面宽但具有专长
业务专家具有协作精神
家庭用品公司
Cott
Nordstrom
四季宾馆
最佳方案
密切的
客户关系
最佳方案企业特征
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最佳方案企业主要营运竞争能力定义
具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供
服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产
能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失
运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务
能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与
第三方联合提供
具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事
不是亏一笔生意而是丢失一个客户
岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任
何合理甚至一些不合理的要求
对不同行业客户需求有专业和深度的了解
5/31/2022 18
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组织结构
- 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则
- 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间
- 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户
- 员工被派到供应商或客户处工作
- 企业建立许多战略联盟
人力资源
- 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收
入基于佣金提成
- 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度
最佳方案企业结构和人力资本特征
5/31/2022 19
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最佳成本企业特征
紧密管理
效率为导向
标准化
零废品率
培训员工
信息技术
成本文化
麦当劳
800-Flowers
联邦快递
沃尔玛大卖场
Charles Schwab
Taco Bell
运营优势
运营目标:
成本、繁杂度最小化
标准化、简单化、集成化
可靠、高速处理
有限产品类别和客户分类
最佳成本
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最佳成本企业主要营运竞争能力定义
端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效率
运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面
的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量
的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售
管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定
具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动
一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化
生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数
据，并以此作为管理决策的依据
强调产品的可靠与实用，避免多样化
具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利
用固定资产
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最佳成本企业结构和人力资本特征
组织结构
- 各团队组关注于端到端流程
- 强化内部审计功能
- 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护
- 服务性组织靠近客户并提供便利的服务
人力资源
- 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准
- 基于流程标准衡量员工绩效
- 激励技术包括变动工资和绩效奖励
5/31/2022 22
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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中免的远景目标和发展战略
中免的战略：
定位于从事旅游行业的公司，提供与旅游有关的产品和服务。主要服务对象为旅客
近期以免税业为主，巩固在免税业的地位，然后再向旅游零售业发展
中免的远景目标：
成为国际旅游业崛起的新生力量，推动中国旅游零售市场全面发展，增加旅游的
价值
中免的经营策略：
夯实基础 扎紧篱笆 抢占制高点
能力提升
发展零售能力
巩固批发业务
加强控股店管理
积极影响政策
加强欠款管理
机场渗透/老店改造
发展市内店
开发国产品
发展零售连锁店
开办入境免税店
开发中国旅客资源
开展购物退税业务
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中免的运营模式
供应商
第三方
烟
酒
香水化妆品
精品
国产品
门店
非控股
控股
直营
批发
销售
采购
物流
零售
商品计划
门店运作
财务
人事
业务支持
财务、人事、信息技术IT、市场、业
务拓展
中免未来的运营模式将以批发和零售为核心业务内容，连接免税商品
的供应商和各种类型的门店。同时中免应该积极开发包括财务、人事、
信息技术等支持业务，为整体运营模式的优化打下坚实的基础。
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中免的５年规划
资料来源: 中免，埃森哲分析
中免销售收入预测 2001-2005*
在中免未来5年的规划中，批发和零
售业务的市场份额将从目前的63%上
升并维持在70%左右
中免的销售收入将在目前亿美元
的基础上，以年平均21%的比率增长
由于中国入世将不可避免的对中免
的批发业务带来冲击，中免在巩固
现有批发业务的同时必须注重零售
环节运作能力的增强
因此，完善批发业务的运作能力和
建立专业和高效的零售管理队伍是
中免的战略规划对组织设计提出核
心的要求
149
187
220
260
20
24
26
28
39
52
122
100
0
50
100
150
200
250
300
350
2000 2001 2002 2003 2004 2005
批发环
节收入
零售环节增
加的收入
40%
40%
35%
30%
35%
40%零售占批发的比例
63% 63% 66% 70% 70% 70%
240 290 340 400 472 557
*中免销售收入不包括非控股免税店的零售收入
中免市
场份额
中国免
税市场
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中免的发展战略和组织设计的关系
市场需求
市场竞争
关键成功因素及
能力
产品策略
价格策略
推广策略
销售策略
资金筹措
信用控制
成本控制
流动资金管理
质量体系
后勤服务
信息技术对公司
主要技能的提升
信息技术如何提
升关键流程的操
作
如何衡量IT投资
回报
信息共享
供货商库存
协同预测，计划
与补给
共同研发
电子交易市场
价值定位
组织结构
组织能力
组织绩效
管理流程
组织文化
人力资源管理策
略
领导力建设
中免发展战略的实施，从理念到实际必须在运作的各个环节上化虚为实变成可实
施的计划、流程和政策。组织设计就是从组织结构角度阐述组织的改造在今后5年
内如何为中免实现其营运目标服务
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未来组织结构要能够支持批发和零售两大核心业务的
发展，因此组织设计必须进一步提升批发运作和零售
的管理能力，特别是零售的能力建设需要增强
现有的批发业务需要从目前“传真机”式的行政运作
机制转变为以服务和销售功能为主、支持旅游零售业
务的运作模式。所以其机构必须精简，不能过度扩张。
虽然目前中免零售业务规模较小，但基于零售业务将
成为中免未来运作的核心能力，我们在设计时从管理
模式、部门规划和高端职位的设置都着眼于提升中免
的零售能力，为门店经营提供科学零售的支持。
建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和
管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变
化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合
整合提升业务拓展的职能以实施枪占制高点的策略
为了参与国际市场竞争，中免的组织机构和运作模式
都必须象国际先进企业模式靠近，摆脱国企计划经济
下的传统运作模式，保持一个精简的由专业人员组成
的管理团队
中免的发展战略对其组织结构的要求
这意味着组织结构要向以下方向发展
定位于从事旅游行业的公司，提供与旅
游有关的产品和服务。主要服务对象为
旅客
近期以免税业为主，巩固在免税业的地
位，然后再向旅游零售业发展
内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞
争力实现战略增长
2005年实现销售收入亿美元，占中
国免税品市场份额达到70%
资料来源：中免集团内部访谈及资料、埃森哲战略咨询项目报告
中免发展战略
5/31/2022 28
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中免的发展战略对人力资源管理的要求
强化人力资源部门的职能和技能。适当扩大人力
资源部的参与度，提高部门人员的专业技能。发
挥人力资源管理在组织能力提升和企业文化转变
过程中的作用。
人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，绩
效考核制度。
建立透明和规范的考核及奖励制度。公司应该将
必要的人事权和资源管理权下发给各业务部门的
负责人。使得他们拥有充分的管理权来提高部门
的运作绩效
建设公司文化。培养员工对市场化运作的认同感，
使员工时时想到为顾客增加价值。同时要认识到
员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值
来获得的。通过各种渠道对员工进行沟通，使他
们清楚公司的战略发展目标，个人的目标。
中免发展战略
发展战略对人力资源管理的要求
定位于从事旅游行业的公司，提供与旅
游有关的产品和服务。主要服务对象为
旅客
近期以免税业为主，巩固在免税业的地
位，然后再向旅游零售业发展
内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞
争力实现战略增长
2005年实现销售收入亿美元，占中
国免税品市场份额达到70%
5/31/2022 29
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 30
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中免组织价值定位
根据战略规划，未来的中免在市场上的存在是因为它有如下价值—在
门店（无论是批发店还是管理店）的眼中：
对旅游零售的深入了解、专业知识和经营能力
对旅游零售客户供货需求、类别管理的深入了解和组织供货、成本控制的能
力
从而在旅游零售领域中达到“最佳方案”的竞争地位。所谓“最佳
方案”就是指对目标消费群体需求有深度了解，并能将这些信息转化
成“服务”，即高效的商品组织管理和店面销售，并盈利。
未来的中免与客户有着长期紧密的合作关系，将客户（门店）忠诚度
作为企业的核心资产进行开发和维护。因此中免有专业的销售人员负
责与客户的沟通，有专业的门店管理人员与下属门店沟通。这些客户
界面的人员具有良好的服务素质，并且一岗多能（如销售人员必须了
解推广、商品管理、库存、帐款及货源信息）。
客户认为中
免对我有什
么好处？
5/31/2022 31
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中免核心竞争能力定义
建立科学化零售管理的运作能力，主要关注于以下领域：
发现需求-新产品开发（有效的开展消费者研究，建立商品计划）
刺激需求（着重于市场推广，提高门店运作能力，增强对商品类别、SKU和陈列
方法等方面的管理能力）
满足需求（根据门店商品陈列需求提供完备的货源保证，丰富对客户提供的服务
的种类、提高服务的质量，增强物流及运输业务的效率）
增强现有批发业务的能力，着重于：
销售渠道的开拓、门店服务的流程与质量、推广活动的执行和市场信息的收集及
定单到回款的流程控制等
商品和供应商信息的收集，供应商选择和管理，应付帐控制及预测到库存的控制
等，同时通过联盟、兼并等方法增强购买实力，降低采购成本
通过建立有效的配送网络和完善物流的计划，实现物流运作效率的提高和物流运
作成本的有效控制
增强资金运作和管理能力，重视人力资源的发展和管理
5/31/2022 32
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结构特征定位
集中 分散
严格的等级 松散且灵活
垂直 扁平
决策权集中 决策权下放
信息独占 信息共享
5/31/2022 33
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结构特征定位-以最佳方案企业为例
高度标准化
对一致性的需求很高
实现经济规模
提供的产品为本地实际需要而定制
不需要高度标准化
不需要经济规模
供应商和分销渠道考虑本地需求
关注于市场 – 需要本地知识
集中
中免
分散
5/31/2022 34
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垂直
客户问题被分别解决(低标准化)
授权
岗位/人员水平发展机遇
非常明确的指令/汇报关系链
最终的决策权在组织最高层
垂直发展机遇
中免
扁平
结构特征定位-最佳方案企业（续）
5/31/2022 35
©Accenture 2001
结构特征定位-最佳方案企业（续）
严格的等级
高度控制
高度标准化
大企业的常见结构
中免
松散且灵活
可塑性
灵活性
高度授权
小企业的常见结构
5/31/2022 36
©Accenture 2001
结构特征定位-最佳方案企业（续）
决策权下放决策权集中
中免
高度授权
决策速度快
应变能力强
灵活性
高度集中
决策速度慢
应变慢
5/31/2022 37
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中免组织结构设计原则
加强职能建设，培养专业经验，提升核心竞争能力；避免部门重复设
置，浪费资源
两大核心业务目标市场一致，共享市场、财务、信息和人力资源管理
根据端到端流程界定主要职能分工
强化财务管理功能，推动和支持投资管理、预算和成本控制
服务性组织靠近客户并提供便利的服务
组织结构较扁平，分工明确
决策权和控制点明确定义
信息分享
5/31/2022 38
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 39
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对中免目前组织结构评估的背景说明
• 中免要实施发展战略，就必须从运作的各个环节化虚为实将战略方
向变成可实施的经营计划、流程、管理体系。以下的分析与观点将
从组织角度阐述组织结构的改造在未来如何为中免实现其战略服务，
不是对当前组织结构的否定
• 以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后在核心
能力、职能定位、组织模式、重要岗位设置和职责分工方面的评估，
而不是针对目前岗位上就职人员的评估 — 对事不对人
• 以下的评估是以市场经济下企业运作的要求为前提，不考虑计划经
济下的“特惠”政策所创造的优势。着眼点是中免必须从一个计划
经济的“执行者”变成市场经济的“竞争者”
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中免现有组织业务汇报关系图
总经理
盖志新
副总经理
杨建原*
埃森哲对中免集团现有组织中业务汇报关系的理解
说明：本图仅指现有的业务汇报关系，不体现管理层级
总经理助理
安新民*
投
资
管
理
公
司
免
税
品
营
销
中
心
购
物
退
税
组
服
务
监
督
部
有
限
公
司
香
港
中
国
免
税
品
欧
洲
办
事
处
发
展
管
理
部
兼
外
事
办
公
室
总
经
理
办
公
室
财
务
部
人
力
资
源
部
党
委
和
工
会
办
公
室
市
内
免
税
店
筹
备
组
中
免
贸
易
公
司
（
房
地
产
/
票
务
）
独
立
子
公
司
行
政
部
北
京
市
内
免
税
店
下
属
部
门
投
资
管
理
公
司
各
营
销
分
公
司
营
销
中
心
下
属
下
属
部
门
发
展
管
理
咨
询
有
限
公
司
中
权
免
税
采
购
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中免组织结构现状分析
• 高端组织部门设置没有突出两大核心业务 ―批发和免税零售
• 扎紧篱笆 — 目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形成以市场为导向的运作模式
• 扎紧篱笆— 目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利益，没有市场营销和科学性
零售管理的机制
• 抢占制高点— 目前的组织中“业务拓展”职能分散在不同的主管之下。第一没有在汇
报关系上获得高层领导的优先权，从而无法获取在拓展业务时所需的“特惠”支持。第
二缺乏专业性领导和其他专业职能的支持如来自人事、财务核算及销售和采购的信息与
支持
• 提升能力— 批发和零售业务均要求组织中有高效运作和市场营销的能力。中免现有组织没
有“市场”功能，没有规范的以市场为导向的业务流程，难以满足未来业务发展对企业
组织能力的要求。另外中免机构设置上的因人设事、职责分工不清晰及各级主管没有明
确定义的人事权和预算支配权，都不利于机构的高效运作
中免现有组织结构在功能定位、组织模式、授权和管理控制体系、机构设置、职责分
工和岗位设置方面存在以下主要问题
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高端组织部门设置没有突出两大核心业务 ―批发和
免税零售
投
资
管
理
公
司
免
税
品
营
销
中
心
北
京
市
内
免
税
店
下
属
部
门
投
资
管
理
公
司
各
营
销
分
公
司
营
销
中
心
下
属
现有高端组织中三处部门涉及免税零售业务，形成
多头运作，难以突出在部门设置中的核心业务地位
虽然现有营销中心负责批发业务，但其组织结构功
能设置以采购和发货为主，不是真正意义上的批发
业务
多处机构涉及免税零售业务，不利于中免协
同免税零售业务资源，影响其零售管理能力
的培养
另外会导致同一种业务的不同运作模式，不
利于中免对最佳免税零售业务模式的建立和
推广
批发以“定单执行”为主，缺乏明确的销售
和服务价值定位，不具备对免税店的吸引力，
即不具备在竞争形式下的盈利能力
从中、长期来看，不利于中免向旅游零售的
战略目标过渡
对公司发展带来的影响
免税零售 采购和发货
市
内
免
税
店
筹
建
组
核心业务未突出
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扎紧篱笆 — 目前的批发业务结构重采购轻销售，没有形
成以市场为导向的运作模式
营销中心的80%的业务活动是和供应商交易，客
户方的定单是由政策性保护条例保障的。因此营
销中心尚未能系统地培养竞争性的“销售”能力
—如同目前国内的批发商以价格和服务去争取零
售商。使中免90%利润来源的风险极大。
定单的产生来自于订货会或零售店的请求，没有
主动的市场研究、产品计划（直属店）/推荐
（非参股店）、销售预测和季节促销来提高销量
并形成批量采购，不利于成本降低。
由于服务职能弱，无法在过去的合作过程中培养
客户忠诚度，市场基础差，一旦出现竞争对手在
短时间内失去客户的可能性大。
对公司发展带来的影响
供应商
目前以产品为导向的状况
免税品营销中心
免税店 免税店 免税店
酒
水
营
销
分
公
司
烟
草
制
品
营
销
分
公
司
香水
化妆
品营
销分
公司
• 免税店要同时面对很多部门和人员，没有专门的客
户经理负责满足免税店的需求，极不利于向免税店
提供优良的服务和维系与免税店的良好关系
• 营销中心被动地接定单，转定单，对客户需求不了
解，没有商品管理和推销的功能，也没有市场营销
的功能
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扎紧篱笆— 目前的零售业务管理结构重行政和股东短期利
益。管理部与门店的关系定位模糊不清，
目前的零售管理模式以利润回收为绩效指标，偏
重于行政和财务性的管理。起到了股东的利益回
收作用，注重短期效果。但没有现代零售管理的
核心内容，如零售策略计划、商品管理、店面销
售培训、定价分析和广告促销等被零售行业称为
“零售组合体”（retail mix)的运作。没有达到
对门店进行可持续性发展的管理。
现在中免人员出差的费用由门店承担。从门店的
角度看这些成本的产生所带来的价值不明确。中
免应明确定位其对于门店的角色是单纯的股东还
是经营管理者。如是经营管理者，则中免必须从
“创造附加值”的角度定义未来管理模式。同时
提供这种管理的费用将以一定的核算数额经门店
董事会批准上交中免。任何成本中心必须有成本
核算和成本压力。
对公司发展带来的影响
利润
回收
采购
配送
促销
人事
管理
财务
监督
现
在
零售
策略
商品计划
定价
广告促销
店面设计
和地点
销售
客户服务
未
来
行政
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目前“业务拓展”职能分散在不同主管之下，没有在汇报
关系上获得高层领导的优先权，同时缺乏专业性指导和其
他专业职能的支持
投资管理公司拓展部与市内店筹备组比较在向领导
层汇报关系上缺乏优先权，难以取得大力度支持
在业务拓展上没有来自公司策略、财务、信息、采
购、市场等方面的横向支持
业务拓展职能分散和向不同部门
和层级汇报不利于建立高效的业
务拓展体系
由于汇报层次差异导致的领导层
支持力度不同，会影响重要拓展
活动获取资源和政策上的倾斜
零售业务拓展缺乏科学性的市场
研究和商品计划，而这一能力是
中免战略向旅游零售发展的敲门
砖。
对公司发展带来的影响
投资管理
公司
市内免税店
筹备组
购物退税组拓展部
财务
人事
营销中心副总经理
业务拓展
业务拓展
业务拓展职能分散和缺乏专业支持
？
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零售服务50家店
中免现有组织没有“市场”功能，同时缺乏规范的业务流
程，难以满足未来业务发展对企业组织能力的要求
现有业务功能中不具备市场功能
组织运作缺乏规范流程
市场职能在零售业务中起着广告、
推广、促销和店面设计的计划、
预算和活动执行的作用及效果的
监督。缺乏市场功能会导致店面
销量的下降
市场职能在批发业务中起着渠道
推广，市场研究，销售和库存分
析、销售预测及绩效监督，新产
品计划。没有市场导致批发预测
能力差，风险增加。
对公司发展带来的影响
采
购
供
应
商
库
存
销
售
陈
列
销
售
进
货
推
广
批发150家店
游
客
市场
新产品
开发
销售指标
推广计划
定价
店面
设计
商
品
计
划
宣传
广告
市场
调研
新产品
开发
商品计
划
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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中免组织设计的说明
以下的组织设计根据中免总经理有关不受现状影响的原则，着眼于中免公司战
略对组织建设的要求，从中免在未来竞争中所需要的核心能力的出发，没有考
虑现有能力、组织结构或体制的限制因素。
组织结构中的职位定义完全从市场运作要求出发，没有将现有职位或人员对号
入座的考虑。
目前中免集团内有众多的分公司以“成本中心”的 方式运作，职位头衔普遍上
浮。新的组织结构力求扁平、精简和专业与市场导向，没有考虑分公司和二级
部门的传统方式。
本组织结构的设计着眼点在于业务组织的改造，有关党组织的设置由中免根据
有关政策安排。
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有关免税品企业的行业对比
我们在设计中免组织结构时，以零售行业的典型组织结构和消费品批发业
务的典型组织结构作为行业参考。
上述结论基于我们所作的以下三项工作：
我们对埃森哲全球零售信息共享系统的查询
埃森哲韩国分公司对Hotel Lotte公司的调研
我们向免税品的市场调研公司Generation咨询的结果
Generation公司认为：目前市场上并没有特别的免税品企业组织结构。由
于其经营模式属于零售的范畴，各个公司在组织结构上的处理各不相同，
有的将其视为一个分支业务，有的只是将其作为一个业务部门。此外受保
密协议的限制，Generation公司拒绝透露任何免税品业务的组织结构信息。
* Generation公司从事免税品及旅游零售业的市场调研业务已有超过20年的历史，是目前
从事此项业务最著名的公司。该公司的调研报告、统计数据和分析意见被广为引用。
Generation公司目前拥有全球最大的免税品和旅游零售数据库，同时它还与全球主要的
免税品企业建立的特殊的合作伙伴关系
备注：
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零售行业典型组织结构
5/31/2022 51
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批发行业典型组织结构
5/31/2022 52
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 53
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中免高端组织结构设计有两种选择
中免的高端组织有两种选择：
• 事业部
批发和零售成为独立的经营单位，可以按利润中心进
行绩效管理。
各自具有人事、财务的权利。运作机制、部门和政策
可以不同。
中免集团对下属事业部的管理主要体现在经营策略、
计划和预算的批准；高层人事的任免与薪酬；定期的
审计；最终绩效考核。
• 职能部
批发和零售不成为独立的经营单位
两大核心业务由一系列按专业细分的职能部组成，所
有部门均为成本中心。中免集团为唯一的利润中心。
各职能部在统一的人事、财务政策下运作。
中免集团高层领导对职能部采取直接的参与性领导，
并亲自协调跨部门的横向管理流程，如经营计划、预
算、财务管理政策，人事政策及信息基础设施的投资
和超出规范流程的特例决策。
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职能部与事业部的比较
职能型 事业部
优势
公司领导层能按职能划分有效对下属部门
管理进行高度控制
有利于实现部门内部的规模效益和业务流
程一体化整合
有利于专业技能的培养和知识的积累
组织较扁平、节省资源
企业面对市场和客户有较一致的政策和服
务
弱点
对外界的反应较慢，尤其在需要跨部门协调
的时候
公司最高领导层的决策工作负荷较大；最高
领导必须是懂得市场运作专业人士，并且乐
于参与过程性决策
部门间的横向协调工作量大
企业管理层次多
容易形成职能结构重复设置，运作成本高
不同事业部之间信息和良好运作经验的分享不
易形成
事业部领导必须是懂得市场运作专业人士，并
且乐于参与过程性决策
适用条件
适用于产品生命周期较长或非多元化的业务
适用于企业在起始阶段成长期
适用于企业变革时期需要高层领导集中管理、
亲自参与以便推动变革
尚需要建立专业能力的企业
适用于多元化经营的环境
适用于规模较大、业务类型或产品/服务种类
较多的企业
业务成熟，企业内已有良好的专业技能储备，
资源较丰富
经营责任与权利下放到事业部层面，有利
于提高业务运作效率，提高客户满意程度
能适应高度变化的市场环境
有利于同一事业部内跨职能的协调
决策权下放，减轻集团领导层的参与。统
一集团内可以包含不同的经营政策和管理
方式
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我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式
原因：
• 中免战略中的两大业务批发和零售并非完全相互独立的多元化经营。其服务/
经营的对象（免税店）一致并会随着零售业务的发展进一步重合。
• 中免目前的运作主要是代替政府行使“4统一”的政策性管理，尚不具备中免
战略报告中所强调的两大发展方向（批发和免税与旅游零售）所需的核心竞争
能力，故发展专业化的管理能力是当务之急。
• 要实施中免的战略，中免本身在未来几年内必须经历从“官商”到“经商”的
企业文化蜕变，职能式的集中管理有利于高层领导直接支配资源，推动变革。
5/31/2022 56
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我们认为中免的高层组织架构应该采用职能式结
构 – 续
是否符合中免总体发展战略对组织建设要求
是否有利于建立中免的零售管理能力
是否能发挥公司在采购和销售批发上的资源优势，
并降低运营成本
是否有利于公司的集中管理，推动变革
是否有利于专业技能的培养
是否能更有效地避免机构重复设置
是否适合中免的公司规模和业务类型组成的特点
选择标准 事业部制 职能制
最符合 最不符合
5/31/2022 57
©Accenture 2001
• 副总的位置在国际性消费品公司和零售业内相
当与一个主要职能部的负责人。在零售业称为
副总，在消费品业内称为总监。与中国国企正
副职式的结构设置不同。副经理的职位几乎消
失，除了某些危机因素极高的职位（如正副机
师）需要有后备军。
• 鉴于中免要求其副总位置有两种方案：
–方案1
副总为一个或一个以上职能部的负责人。条件是
该副总必须是职能专家，具有良好的行业知识和
营运经验，可以承担培养下属和盈亏责任，协调
跨部门的管理流程并决策。
–方案2
副总不直接负责职能部，而是同总经理组成最高
决策委员会。对中免集团的经营策略、年度计划
和预算进行审批；代表集团进行政策性攻关；参
与制定高层经理的任免和薪资结构设计
方案1
方案2
有关副总位置的建议
5/31/2022 58
©Accenture 2001
有关中免管理委员会的建议
我们建议中免成立管理委员会，主要负责以下工作：
审批中免集团的经营策略
审批中免集团的年度计划和预算
参与制定高层经理的任免和薪资结构设计
参与集团进行政策性攻关
中免管理委员会的组成人员主要包括：
中免集团总经理和副总经理
中免主要业务部门总监
5/31/2022 59
©Accenture 2001
为了在高端组织结构突出核心职能的汇报关系，避免总经理的时间过于分散，我
们建议下列职能的归并：
1. 行政部并入人力资源部由人力资源总监/经理领导
2. 信息部并入财务部是许多消费品公司的采用的模式，因为现代财务的职能随着信
息设施的完善其重心从记帐移向资金、成本、风险、绩效管理。而信息的作用是
提高这些管理的效率。但当信息部门的角色进入经营方式的拓展（如网上够物，
B2B交易等）并涉及大量投资时，信息部需要有经验的信息总监领导并直接向总
经理汇报
3. 公共关系除了政策性攻关和业务拓展相关外，企业形象的设计、宣传与市场部运
作策略密切联系，故设在市场部内
有关某些职能归并的建议
5/31/2022 60
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有关党委、团委、工会设置的建议
由于本项目的组织设计仅覆盖中免集团的业务功能，我们建议中
免集团按照国家相关规定，对党委、团委及工会进行设置
5/31/2022 61
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有关总经理办公室设置的建议
总办主任（或称政策公关
主管）主要职能
政策性公关协调并参与与
政策有关的业务策略制定
政府关系协调
政府维持现有政策游说
新业务开拓的政策争取
与政府共同组织有关免税
业务领域课题的研讨会
内审员主要职能
内部审计的具体目标是对本单位经济
活动的真实性、合法性、效益性进行
审计监督:
对中免投资企业（门店）的经营合法
性、财务制度执行的真实性进行审计
审查中免各职能部执行企业制度的严
肃性。如：应收帐、应付帐、采购合
同、个人报销等是否按制度执行
处理内部有关投诉
总经理秘书主要职能
负责秘书性工作（公文转
发、公文管理等）
安排总经理的行政性事务
负责公司层面事务的总体
协调
5/31/2022 62
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 63
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销售部组织结构设计
备注：
1. 客户服务主要任务是处理投诉和满意度，可设一个岗位即主管或经理。当工作量增加后视具
体情况增加人手。
2. 大客户管理的设置视实际需求而定
3. 销售员人数的确定需要考虑门店的位置、销售员拜访的周期、拜访的具体常规任务等多种因
素，必须结合实际情况由销售负责人进行判断决定。上述人数仅供初建销售职能时参考。
5/31/2022 64
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销售部职责描述
区域销售部主要职能
销售计划与回款计划
制定
客户开发
商品销售的价格和付
款条件谈判，销售合
同签订
货款回笼
免税店信用信息收集
对免税店的客户关系
管理
免税品消费市场信息
收集
销售行政部主要职能
销售预测汇总
销售统计和报告
订单处理
销售单据管理
客户合同/档案管理
信用额度控制
销售计划执行情况分析
物流配送协调
客户服务主要职能
免税店接待和投诉受
理
客户服务信息管理
免税店档案信息管理
免税店退/换商品协调
大客户管理部主要职能
大客户选择标准和管理制
度制定
大客户销售政策制定
（产品和价格策略）
大客户销售队伍管理
价格和付款条件谈判和销
售合同签订
对大客户的发货和服务组
织协调，为其提供一体化
服务
大客户关系管理
5/31/2022 65
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东
北
华
东
华
南
华
中
华
北
西
北
西
南
19家
41家
62家
11家2家
4家
10
家
说 明
• 以地域划分，华东、华南、华北
和东北为主要的销售区域，2000
年分别占中免总销售收入的30%、
25%、21%和18%；在上述地域
机场店 和供船店为主要的销售渠
道
• 免税店的地域分布上主要集中在
华东、华南、东北和华北四地
• 以销售金额顺序排列，占中免销
售收入80%的大客户有27家，主
要分布在华东、华北、华南、东
北等区域；这些大客户主要是机
场店、供船店和边境店
从统计结果分析，以地域划分的主要销售区域可以分为华东、华北、东北、华南以及
华中等区域
中免的销售区域划分
5/31/2022 66
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销售流程图
免税店
信用控制 发票开具和
收款核算
商品发出和运输 售后服务签约和订单接受 回笼货款
销售组织设计基于典型的销售流程，始于接受订单到客户售后服务
5/31/2022 67
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销售组织结构典型案例
销售部
组织结构
结合型结构
区域部结构
(结构一)
(结构四)
职能部结构
产品部结构
(结构三)
(结构二)
典型的销售组织结构有以下四种形式
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销售组织结构典型案例
销售部
区域销售部
需解决的关键問題：
明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运
作
明确业务上的汇报关系
优点：
各个区域之间的市场营销工作易集中管理、
协调统一，有利于产品品牌的统一形象
市场功能与销售区域间的联系正式建立，
为以市场为导向的销售提供保障
市场营销资源可以在区域间得到共享
有利于产品之间的交叉销售
缺点：
管理复杂度有所提高，各销售区域在向销
售部汇报的同时，在市场工作方面还需向
市场部汇报
特点：
销售部负责大客户销售及监督指导各地区
的销售业绩
区
域
A
区
域
N
结构一 (结合型结构)
客户服务部
...
结合型结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服
务和进行管理。
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销售组织结构典型案例
销售部
销售部
需解决的关键問題：
明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运
作
必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工
具(如信息系统)
对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并
为战略性产品的市场营销工作创造优先的激
励机制
优点：
各个产品之间的市场营销工作易集中管理、
协调统一，有利于产品品牌的统一形象
产品的市场营销资源可以得到共享
有利于产品之间的交叉销售
缺点：
部门之间的沟通有较大难度
不易于对各个产品进行销售和利润的统计
分析
不利于战略性产品的市场拓展
特点：
销售部下分销售部和客户服务部，负责所
有产品的销售工作
销售部负责大客户销售及监督指导各地区
的销售业绩
产
品
一
产
品
二
产
品
三
结构二 (职能部结构)
客户服务部
产
品
一
产
品
二
产
品
三
职能部结构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于产品种类
相对单一、经营地区较集中的企业。
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销售组织结构典型案例
需解决的关键問題：
各个产品之间的市场营销小组之间必须有
良好的沟通机制，以达到市场信息共享
对共同的客户群必须以公司的整体利益为
重，提供最能满足客户实际需求的产品
优点：
产品的市场和销售较易沟通协调
易于对各个产品进行销售和利润的统计分
析，以便进行各个产品的战略决策
有利于战略性产品的市场拓展
缺点：
功能重叠，易造成资源浪费
各个产品之间的市场营销工作不易协调统
一，不利于产品品牌的统一形象
容易造成内部挣抢共同的客户群
不利于交叉销售
销售部
产品一部 产品三部产品二部
特点：
销售部根据产品分部，负责所有产品的营
销工作
每个产品部下设销售组，负责本产品大客
户销售及监督指导各分公司在本产品方面
的销售业绩
结构三 (产品部结构)
销售
客户服务
销售
客户服务
销售
客户服务
产品部结构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该结构适用于有较宽产品线、
技术含量高的成长型企业。
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销售组织结构典型案例
需解决的关键問題：
公司对各个区域必须有恰当的管理和调控
机制，以达到执行公司战略意图的目的
控制资源配置，节约管理成本
优点：
每一地区的市场和销售较易根据市场情况
作出调整
有利于产品在当地市场的拓展
缺点：
每一区域的功能重叠，易造成资源浪费
各个区域之间的市场营销工作不易协调统
一，不利于产品品牌的统一形象
公司的战略意图难以统一执行
销售部
区域一部 区域三部区域二部
特点：
销售部根据区域分部，负责所有产品的营
销工作
销售部总部层面的集中管理压力减少，具
体的管理和控制下放在各区域部
结构四 (区域部结构)
销售
客户服务
销售
客户服务
销售
客户服务
区域部结构营销组织能发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱，适用于经
营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。
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销售部组织结构设计说明
根据免税商品的销售特点、现有免税店的分布，以及中免的资源限制，按区域划分
销售功能较以渠道或商品划分，能更大限度地发挥成本效应，提高运作效率 。
将订单处理、信用核实等销售行政工作集中到一个部门，统一进行销售行政管理工
作，有利于销售人员从日常大量的订单处理、发货协调等事务中摆脱出来，集中精
力提高销售业绩，同时也提高销售行政工作的运作效率。
建立客户服务功能，旨在完善中免销售体系、推进以客户服务为导向的经营观念，
提高对免税店的服务效率，有利于维系与其的长期业务关系 。销售部的客户有下属
店和非下属店。下属店的定单来自零售管理部的商品计划部。
对占中免总销售收入主要来源的大客户由专门的部门进行专门管理和提供完善的服
务，有利于加强对这些客户的服务效率，从而巩固与其长期的业务关系 。
销售员的编制规模由销售总监根据业务量增长而定。
中免销售部门设计需要考虑提高销售效率、成本控制、资源优化配置、以及强化客户
关系管理和服务等因素
5/31/2022 73
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销售部组织结构设计说明（续）
鉴于批发业务受政策的影响非常大，销售队
伍必须精简，销售人员一岗多能，参与零售
服务工作，如商品计划、陈列和促销等。成
为客户眼中“负责、可靠、专业”的中免代
表。
从组织结构上，销售是与客户沟通的唯一
途径。因此销售部必须在工作上受到下列部
门的日常支持以获取客户需求的信息：
• 到货期及运输周期 – 营运部
• 应收帐 – 销售行政
• 推广计划及活动安排 – 市场部
• 新品开发 – 市场部
• 库存 、退换货– 营运部
• 零售管理培训部 – 产品陈列培
训
而销售也为市场部收集市场信息、库存和
动货信息并执行推广活动。为财务部收集信
用信息。
免税店免税店免税店
销售经理 销售经理
销售部
供应商
采购部
物流部
以客户为中心的销售组织
市场部
销售行政部
财务部
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I. 规划层面
1.年度销售计划和预算制定
2.销售政策制定
3.销售管理流程和制度制定
4.客户服务策略和管理体系制定
5.绩效評估体系和激励制度建立
項目 总经理 销售总监 销售部各功能单位
II.营运层面
1.月度销售计划执行
2.市场信息收集
3.销售执行
4.大客户销售和关系管理
5.信用控制
6.货款回笼
7.客户信息收集和管理
8.销售分析
9.客户服务管理
10.物流配送协调
其他部门
销售部汇报关系
提议
管理委员会
初审
提议/执行
裁决
复审 提议/执行
审核
裁决
裁决
提议/执行
裁决
提议/执行
提议/执行提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
执行
执行
审核/执行
建议/执行
建议/执行
建议/执行
执行
建议/执行
执行
审核/执行
提议/执行
裁决
审核
5/31/2022 75
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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营运组织结构设计
备注：
1. 采购人员数量的预测基于现有中免采
购人员的配备情况，未来实际部门人
数设计视外包（中权）业务需求而定。
2. 建议中免重新评审欧洲办事处的必要
性
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营运部主要职责
主要职能
制定进口免税品和国产品的采购计划和预算
按时保质地完成供货任务
采购成本分析、询价、议价、執行合約談判與簽訂
收集与分析采购商品信息和供应商信息
收集与分析商品商情和供应商管理
建立与维护采购记录、供应商考核记录
协助市场部进行新品种开发
物流配送体系建立和营运流程制定
向免税店提供货物仓储、运输服务，并管理配送中心的库存商品
报关单据管理和报关事务协调
客户退换货处理
协调采购、销售、配送中心之间的业务关系
港中免的运输配送业务协调
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配送中心组织结构
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配送中心职责描述
仓库管理员主要职能
商品仓储库位管理
与物流管理部的物流配送计划
协调
接单和配货安排
出/入库管理、单据处理和配送
通知书出据
货物保险、报关、提货、入库、
质检、安检、海关转关手续办
理和单据管理
发货运能安排和货物运输协调
发货准确率审核
货物盘点
货物损坏退换
行政助理主要职能
按照财务制度记帐
数据录入和制作配送中
心财务报表
监督配送中心预算执行
情况，负责费用支出报
销
协助库存盘点，制作商
品台帐
管理配送中心文件档案
和其他行政事物
配送中心经理主要职能
制定配送中心工作计划和
预算
建立配送中心内部管理制
度和作业流程
配送中心人员管理（人员
招聘、工作分配、绩效考
核和奖惩等）
协调与中免有关部门，以
及免税店的关系
协调与当地政策管理部门
的关系（海关、检疫、工
商部门等）
运输商选择
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港中免职能定位
港中免负责洋烟、洋酒、香水/杂货和国
产烟酒商品在香港/国内间的进出口配送
运输，是一个独立的利润中心
港中免的盈利来源全部来自为上述商品提
供代理运输和办理进出口/保险手续等收
取的代理手续费用，除此外不存在其他盈
利来源
洋烟 洋酒 国产烟 国产酒 香水/
杂货
毛利总计
17%
65%
1%
1%
16%
100%
港中免营业毛利组成，2000年
供应商
洋烟
洋酒
香水
国产烟、酒
中免营销
中心
洋烟
洋酒
香水
国产烟、酒
港中免
订货
运输代理
进出口申报
和货物投保
支付代理费
提供运输代理和国
产烟酒进出口协调
提供运输
代理
支付代理费
运输商/
海关/
保险/
仓库
支付营业费用 提供运输服务、办
理有关手续
港中免业务模型
港中免业务模式说明
基于港中免现有角色和业务模式，它职能定
位应该是一个物流配送中心，在业务关系上
向物流经理汇报。
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物流配送流程
管理供应商关系
采购商品
库存管理
供应商表现
评估
供应商整合
策略性供应
商选择
供应商资料
维护
长期合约为
主
电子付款
系统
供应商及時
送货服务
科学设定安
全库存量
加速库存周
转和物流配
送效率
统一存货主
档与库存存
管理系统
资料库
•供应商资料
•供应商考核记录
•物资商情及产业
分析
•商品规格标准化
数据
•成本控制信息
•订单交易信息
•剩余库存信息
•物流配送信息
营运部组织设计基于典型的采购和物流业务流程，从供应商开发管理到物流配送循环
运作
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采购部组织结构典型案例
采购组织结构形式
采购部的采购组织
结构
集中采购
分散采购
(结构一)
(结构二)
从营运中采购功能的角度看，典型的采购组织结构有以下二种形式
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采购部组织结构典型案例
采购
商
品
A
商
品
B
优点：
将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费
同类商品集中后的大量性，可产生规模经济效
益
有利于降低管理成本
缺点：
对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实
际的盲目采购
各下属经营单位的自主程度低，灵活性差
特点：
采购作为一种共享式职能集中于营运部下，采
购组为公司内所有下属经营单位服务
采购部下属不同采购人员，分别负责不同内容
的采购工作
结构一(集中采购)
商
品
N
需解决的关键問題：
必须有准确有效的绩效考核指标来衡量采购部
的采购工作和人员
集中采购的经办人员必须熟悉各类商品的规范、
特性和标准
营运部
集中采购的组织结构可以降低采购成本，加强控制力度，发挥规模经济效益，是很多世界级大公司的选择
5/31/2022 84
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采购部组织结构典型案例
需解决的关键問題：
各采购单位之间必须有良好的沟通机制，以达
到尽可能的信息和经验的共享
优点：
采购与销售密切挂钩，可随时调整采购计划量
来适应销售计划的调整
有利于公司内重点业务的良性循环发展(如盈利
高、需求畅旺的商品种类可优先保证自身采购)
缺点：
资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费
功能重叠，易造成管理成本上升
缺乏规模效益
特点：
采购作为一种一般管理功能分散于每个下属经
营单位下，只为所属的经营单位服务
各经营单位采购部门下属不同采购人员，分别
负责经营商品的采购工作
结构二(分散采购型)
采购部门
商
品
A
商
品
B
商
品
N
其它经营单
位采购部
商
品
A
商
品
B
商
品
N
在所采购商品特质性较强、供应商都较难整合的情况下，分散采购的结构更能体现其灵活性
5/31/2022 85
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营运部组织结构设计说明
采购能力和物流配送是中免的核心能力之一，中免必须建立自身的营运部门强化这
一核心能力，因此需要将原来营销中心的采购、配送功能与销售功能分离，设立单
独从事供应商管理、采购监控和物流配送协调的机构。
中免进口酒水、烟、精品和香水/化妆品的采购功能将随着与中权的采购联盟简缩，
而中免进口部的主要责任在联盟实施后将调整为对进口商品供应商的管理和协助市
场部进行新产品开发。
而根据国产品销售收入要达到与进口免税品相当规模的战略设想，国产品采购部门
将进一步强化，经过类别细分增加力度。
将采购和物流配送功能整合在营运部，有利于优化专业管理和绩效考核，提高营运
体系的运作效率；配送中心的定位主要在于提供仓储、报关和运输服务。
中免营运部门的设计需要考虑如何实现中免采购和物流体系的一体化高效运作
5/31/2022 86
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I. 规划层面
1.营运（采购、物流配送）策略制定
2.采购、物流计划和预算制定
3.采购、物流管理
4.总体运营成本控制
項目 总经理 营运总监 营运部各功能单位
II.营运层面
1.采购、物流计划执行
2.采购市场信息收集
3.供应商开发和供应商关系管理
4.采购价格谈判和签约
5.配送网点优化
6.采购货款支付
7.采购成本和物流成本控制
8.配送中心管理
9.物流配送协调
10.与销售、财务部门的协调
其他部门
营运部汇报关系
审核
管理委员会
提议/执行裁决 提议/执行
审核
裁决
审核
提议/执行
裁决
裁决
提议/执行提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
裁决
裁决/审核
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
审核
裁决
执行
建议/执行
建议/执行
建议/执行
建议
建议/执行
执行
建议/执行
执行
审核/执行
提议/执行
裁决
审核
5/31/2022 87
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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零售管理部组织结构设计
备注：
1。 其中门店具体管辖范围如下：
华北/东北区： 天津、黑龙江省、辽宁省、吉林省、内蒙古自治区、
河北省、山西省、新疆省
华东区： 上海、山东省、浙江省、江西省、福建省、江苏省
华中/华南区： 广西自治区、海南省、广东省、福建省、湖南省
西南区： 重庆、云南省、西藏自治区、四川省
2。上述人数会随业务量的变化而改变。
:
H/c check with
Zhang Jian
5/31/2022 89
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零售管理部职责描述
主要职能(商品计划与管理部）
负责制定免税店商品计划和
类别管理及盈利
确保商品的类别组合、流行
性、定价与中免的零售策略
一致
协助市场部进行零售门店的
客户需求分析和调研、监督
类别销售和盈利分析
负责商品的定价和调价
协助制定门店库存计划
主要职能(门店管理部）
建立和维护免税店日常经营活
动中的业务流程和管理体系。
对下属店的运营管理进行指导
和监控
新建门店的管理体制建立
控制门店商品库存水平
向非下属店提供标准化门店运
营管理体系的咨询（对外进行
盈利性咨询服务）
计划免税店的日常维护和安全
保卫工作
处理客户投诉
与销售部客户服务协调处理下
属门店投诉（如退货和投诉）
负责制定门店负责人的招聘、
管理和绩效考评制度
主要职能(培训部）
负责对门店人员的业务培训，
如商品陈列，销售技巧等。
培训需求分析、培训计划和
预算制定、培训课程设计、
培训活动的组织管理和培训
结果评估
联系中免人力资源部，组织
门店管理人员的培训（如类
别管理、财务管理等）
5/31/2022 90
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零售管理运作流程
1.准确确定
门店营业面
积
门店对当地环境的适应性
8.建立和实施门店
经营绩效评价措施
2分析.消费
者特点
4.有效定价
和促销
3. 制定商品
组合
建立高效的运营体系
5.信息化商
品管理技术
支持体系
6.人员招聘
和管理体系
7.总体管理
政策的适当
变通
5/31/2022 91
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门店培训运作流程
培训活动组织 总结培训结果 培训结果评估
对现有门店人员和新建门店人员
根据培训评估结果的反馈，
完善培训课程
培训计划和预算制
定
培训课程设计
培训需求分析
5/31/2022 92
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零售管理部组织结构设计说明
上述零售管理部的设计是基于中免未来组织价值定位—旅游零售专家所构造的组织，
因此其角色是“集团管理者”而不是“董事会成员”。
• 策略管理
• 产品管理
• 门店管理
• 培训及行政支持
中免总部
股东代表
零售管理
• 通过董事会达成所
属门店纳入中免零
售管理的合约
• 审批门店经营计划、
利润指标和资产报
告
• 审计控股店的合法
经营
控股/参股/加盟免税店
• 日常运作实现
企业盈利及成
长
• 董事会不参与日常经营操作，是重大决策审
批者和经营监督者。
• 零售管理部是“职业管理者”，其成本由下
属门店按预算分摊，而不是每次报销。中免
参股门店接受中免管理的条款、权限和费用
应以合约的形式通过董事会决议。加盟店的
管理协议应由中免管理部和门店签署。对于
加盟店的股东而言，中免是其委托经营人。
• 中免目前投资分公司的角色偏重于“股东”
监督和结果管理-分红。这样的定位无法也
无需建立专业零售管理组织结构。
其他股东
5/31/2022 93
©Accenture 2001
零售管理部组织结构设计说明（续）
中免未来的战略目标要求其组织建立自身的零售管理能力，因此有必要设立单
独的零售管理部门，提高中免零售经营能力，形成未来中免进入旅游零售的组
织保证。但零售管理部门将与批发业务共享财务、人事和信息服务。
财务部
人力资源部
市场部
• 财务制度制定
• 定期财务报表和汇报制度
• 审计制度和定期审计的执行
• 绩效分析和类别盈利核算
• 人事制度的制定
• 门店负责人招聘和薪资
•消费者调研
•竞争分析
•促销计划
•年度销售指标
•商品分类
门店 门店……
5/31/2022 94
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零售管理部组织结构设计说明（续）
由于各门店的商品采购、仓储和配送由中免的批发业务负责，零售管理部的商品
管理工作将定位于门店商品的计划与控制，以及商品组合策略的制定工作等。
设立门店管理部门，可以帮助中免实施对免税店经营的有效监控，同时有助于建
立中免标准化的免税店运营管理模式，达到培养零售管理能力的目的
培训是提高门店经营水准的重要保证。在零售管理部内设立负责门店培训部门，
建立针对于免税店经营管理和运作方面的人员培训体系，提供门店运营的系统培
训，是帮助中免建立零售管理能力的必要举措
5/31/2022 95
©Accenture 2001
零售管理部汇报关系
总经理 零售管理部
经理
其他部门
零售管理
专业人员
管理
委员会
I. 策略议题
1.零售策略及年度经营计划的制定 裁决 复审 提议 提议/执行
2.门店运营管理体系的制定 裁决 初审 提议/执行
3. 区域性门店商品战略的制定 裁决 初审 提议/执行
II. 营运议题
1. 制定门店商品计划和商品组合 裁决
提议/执行
2. 制定商品计划（预算） 裁决 复审 提议/执行
3. 制定门店库存计划 裁决 提议/执行
4. 门店运作绩效评估 裁决 提议/执行
5. 门店员工的绩效管理及任免 裁决
提议/执行
6. 处理客户沟通工作（如退货和投诉） 提议/执行
7. 分析门店培训需求 裁决 提议/执行
8. 制定门店培训计划 裁决 提议/执行
9. 组织门店培训 执行
10.评估门店培训结果 裁决 提议/执行
說明： 裁决: 最後決定權
复审：对于重大问题由更高层再次裁决
初审: 檢視，給予意見和支持提案
提議: 準備和提出建議書
項目
5/31/2022 96
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 97
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财务部组织结构设计
5/31/2022 98
©Accenture 2001
财务部职责描述
主要职能（财务功能）
为企业内部及外部关联方提供进行各项决
策所需的财务支持信息
通过全面预算将企业的总体规划具体化，
并对预算的实际执行情况进行计量和控制
管理企业资金运作，为企业生产经营提供
所需资金 并降低资金周转天数
进行投资分析，协助企业作出正确的投资
决策
办理税收日常事务、执行税务规划，保证
准确缴纳各项税款
确定给予客户的信用条款并运用合理的财
务手段降低公司意外损失的风险
对下属门店进行财务审计和管理，监控门
店财务状况与绩效指标
监督企业各项资产的利用效率，设法提高
企业各项资产的利用效率
主要职能（信息技术功能）
规划企业信息技术的整体结构与发展趋
势
负责应用系统开发商的选择、评估和监
督
建立信息技术管理及内部服务机制，监
督和指导信息技术相关制度及管理措施
的规划与执行
负责企业应用信息系统的功能设计、测
试、日常维护、系统升级和用户培训
负责小型应用程序的开发和客户化定制
负责企业内部网络、办公软件/操作系统
的安装、资产记录、升级、安全性设置
负责企业内部文档和数据的备份及档案
管理
向各部门提供最佳的信息技术支持服务，
强化并提升公司的整体竞争能力
5/31/2022 99
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财务部的运作流程
财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接
地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会
计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现股东财富最大化为目标。
财务会计
提供信息
企业外部
用户
管理会计
财务管理
信息
信息
记录
直接管理
企业内部用户
信息
股
东
财
富
最
大
化目的
目的
其他信息和方法
其他信息和方法
5/31/2022 100
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管理会计的典型操作案例
控制
计划
企业管理循环
经营决策
合理组织
检查监督
总结过去提出方案
实际执行
执行会计
规划会计
管理会计循环
参与决策全面预算
建立责任会计制度
业绩考核
预测分析经济效果
进行控制
管理会计采用预测和决策分析的各种专门方法，帮助管理者确定经营目标、方针和方法，并通过全面预
算将企业的总体规划具体化
管理会计根据总目标和分解落实的具体情况，建立责任会计制度，以便对各有关责任中心的经济活动进
行计划和控制
管理会计采用变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制
管理会计按照责任会计的要求进行业绩考核
管理会计通过对责任中心进行评价和考核，找出实际与预算发生差异的原因，进行差异分析。同时，对
新的业务规划方案进行效益预测，为新的决策提供依据
管理会计与企业管理的关系—管理会计直接服务于企业内部管理，帮企业及部门计划与控制。
5/31/2022 101
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财务管理的典型操作案例
现金
筹资活动引起的资金收支
收入：
银行借款
发行债券
发行股票
支出：
归还借款本息
归还债券本息
发放股利
投资活动引起的资金收支
收入：
出售各项
资产
收回对外
投资
股利收入
债券利息
联营利润
支出：
对内投资
购建固定资产
购买无形资产
购买流动资产
对外投资
购买股票
购买债券
向联营企业投资
营运资金活动
收入：
出售产品/
商品收入
出售原材料
等
短期借款
支出：
购买原材料/商品
支付工资及各项费
用
进行短期投资
提取公积金、公益金
未分配利润
分配活动引起的资金收支
支出：
缴纳国家税金
发放股利
取得经营利润以供分配
投资收益以供分配
留在
通过对内投资形成初始营运资金或增加补充营运资金
股利发放同时也
是筹资活动的资
金支出
财务管理的对象包括企业的筹资、投资、营运资金及分配活动所引起的资金收支，其对企业生存与发展最为关键
5/31/2022 102
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内部审计的典型操作案例
20世纪40年代，随着西方企业的规模越来越大，市场竞争的日益激烈，提高经济效益的要求更加迫切。内部审计
很自然地超越了原财务审计的范畴，发展出“3E审计”(Economy： 经济性；Efficiency：效率性；
Effectiveness：效果性)，即中国所讲的经济效益审计。经济效益审计对帮助企业提高经营管理水平和提高经营
效益有重大意义
经
营
效
益
审
计
管
理
审
计
业
务
经
营
审
计
1. 事前对企业的预测、计划和决策之科学性与合理性进行
审查，以确定它们是否正确、可行
2. 事中对销售、生产、供应过程的经济效益进行审查。如销
售、生产和采购过程是否相互衔接；各种计划的执行情
况；成本费用是否超支等
3. 事后对经营成果和财务状况审核，确定其真实性，并评价
收入费用以及财务状况变化之趋势与原因
1. 审查企业管理职能:评价计划,组织机构,领导能力,内部控
制制度对实现企业目标的保证程度。如内部控制制度是
否健全并有效运转,有无经营目标,机构设置是否科学等
2. 审查部门管理工作：对各职能部门管理水平评价。如：任
务是否明确，是否切实履行，各部门之间是否协调配合
3. 审查企业管理人员素质：评价管理人员的管理能力对对生
产经营的保证程度，其是否切实履行职责
经济效益
1. 避免因重大决策失误造成巨大的
经济损失
2. 促进企业挖掘潜力，寻求提高经
济效益的途径，堵塞漏洞，防止
浪费
3. 指出存在问题，督促企业引起警
惕；提出改进意见，帮助企业提
高
管理水平
1. 发现组织机构、内部控制体系中
存在问题，促使提高；提高企业
计划决策能力；更换不称职领导
2. 促使各部门改进工作，消除部门
之间的内耗，提高各部门之间的
协作配合
3. 促使合理组织管理人员，优化管
理群体；扬长避短，人尽其才；
有目的加强培训，提高人员素质
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财务部组织结构设计说明
随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业，无论其组
织形式如何，性质怎样，其基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目标就是实现股东财
富最大化，通过使理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加企业盈利并保证资产保值增值。
企业财务管理水平的高低，既是企业竞争成败的坐标，又对企业生存和发展产生重大影响
在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行的是记录
和报告的功能；而财务管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容。
因此，从各自不同的功能上来看，两者宜予分离。假如我们把企业的生产经营活动比作是在进行一场游戏竞赛的
话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的得分情况，会计人员并不直接参与游戏本身；而
财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记录和报告他的得分情况。将记分员和参赛者两
个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证自己对自己有一个客观评价。从国内外一些优秀企业的
实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立的
企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如政府机
构、银行、债权人等)，提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服务。而管理会
计是会计与管理的直接结合。通过以决策会计为主的规划会计，对经营管理活动进行预测、决策分析，帮助企业
事先作出正确的决策，确定最优目标，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式具体呈现，服务于企业内部管
理的计划职能。通过以责任会计为主体的执行会计，对计划和预算所确定方案的执行情况进行计量和控制，对责
任中心进行业绩考核，分析评价实际与计划产生差异的原因，为今后进行科学的经营决策和计划
弱化传统会计业务职能在整个财务会计机构中的权重，强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务会计
机构是中免财务部门的设计所要解决的核心问题
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财务部汇报关系
I. 策略议题
1. 财务、会计机构的设置 裁决 初审 提议 执行
2. 财务、会计基本制度 裁决 初审 提议 执行
3. 财务、会计的具体规章制度 裁决 初审 提议/执行
4. 长期经营规划 裁决 复审 提议/执行 执行 提议/执行
5. 预算规划 裁决 初审 提议/执行 提议/执行
6. 成本管理规划 裁决 复审 初审/执行 提议/执行
7. 以企业价值最大化为目标，拟定
中长期财务策略与规划 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
8. 分析并维持最适当的现金流量 裁决 初审 提议/执行
9. 分析并维持适当的财务比例/控制 裁决 初审 提议/执行 执行
财务风险
总经理 财会总监 其他部门*
财务/会计专
业人员
II. 营运议题
1. 预测中、长期资金需求 裁决 复审 初审/提议/执行
2. 募集不足或投资过剩之短期资金 裁决 复审 初审/提议/执行
3. 金融资产之管理 裁决/复审 初审/提议/执行
4. 募集长期资金 裁决 初审 提议 执行
5. 计划偿还时间并确保按时还款 裁决/复审 初审/提议/执行
管理
委员会
說明： 裁决: 最後決定權
复审：对于重大问题由更高层再次裁决
初审: 檢視，給予意見和支持提案
提議: 準備和提出建議書
項目
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信息技术部组织结构设计和职责
不设专职人员，由基础
设施管理组人员轮流兼
职。现场技术支持主要
由基础设施管理组执行
负责回答问题、调度技
术支持人员、跟踪服务
速度与质量、定期提交
报告
内部网络、办公软件/操作系统的安装、
资产记录、升级、安全性设置
硬件安装、资产记录、调配、标准化
规范
现场网络软件和硬件技术支持和维修
电信设备管理
网络软件/硬件的用户培训
文档和数据的备份及档案管理
IT策略制订
IT软硬件、应用系统、
网络规划
IT标准化政策制订
IT管理流程制订和维护
IT基础设施
管理组
热线服务中心
信息技术部
财会总监
中免的信息技术部负责整个公司的信息技术基础设施管理和小型应用程序的开发，并
通过热线服务方式(Help Desk)提供及时的服务响应。
应用程序
开发员
业务需求分析及应用系统评估
应用系统日常检测和除障
小型应用程序开发和应用系统定制
应用系统升级
应用系统权限设置、安全性设置
应用系统的用户培训
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信息技术部运作流程
中
免
集
团
IT基础
设施管理
IT经理
规划发展
热线
服务中心
中免集团
用户
问题/需求
技术支持
技术支持报告/新功能需求
IT资产维护报告
系统功能
知识
支援排程
技术支持提
出
开
发
需
求
技
术
支
持
前端服务提供接口 后端信息技术开发中心信息技术用户
应用程序
开发员
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信息技术组织结构设计说明
企业业务规模的发展对策略制定和业务管理的有效性和效率提出了更高的要求，而信息
技术将在支持信息快速准确地传递方面起到非常重要的作用。
信息技术的技能较为紧缺，人员成本较高。中免应将大型/复杂的开发功能外包，将维护
和简单开发任务保留在信息技术部门，这样有利于信息技术的开发效率和成本控制。
中免集团总部和各门店的信息技术服务需求将通过信息技术热线服务中心取得解决。
信息技术提供的服务需要标准化，应向中免集团的内部客户提供优质、统一的服务。
信息技术的电脑软硬件设备、电信设备等需尽量标准化，强调与少数信誉良好的信息技
术供应商建立长期关系，可有效提高供应商的服务速度和服务质量，同时降低信息技术
人员的工作复杂程度，确保其日常技术支持的质量
实施跨部门的大型应用系统时，必须实实在在地让业务部门的关键用户参与进来，确保
开发出来的系统功能符合现在的业务需求，而且能支持公司未来发展所产生的进一步需
求
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信息技术功能的主要汇报关系
I.策略议题
1.整体信息技术策略规划 裁决 复核 初核 提议/执行 执行
2.信息技术预算规划 裁决 复核 审核 提议/执行 执行
3.规划服务标准协定 裁决 审核 提议/执行 执行
4. 新技术、知识引进、推广与管理 裁决 复核 审核 提议/执行
总经理 财会总监 信息技术部
II.营运议题
1. 建立绩效评估管理办法与激励方案 裁决 审核 初核/执行 提议/执行
2. 信息技术科技标准化之制定 裁决 审核 提议/执行
3. 关键应用系统之规划与建置 裁决 初核 提议/执行 提议/执行
4. 小型应用系统的规划与建置 裁决 提议/执行 提议/执行
5. 应用系统之维护 执行/审核
6. 信息技术设备资产管理 执行/审核
7. 信息技术热线服务支持的管理 执行/审核
8. 软硬体供应商关系管理 审核 执行/初核
9. 电信设备管理 审核 执行/初核
其他部门*
管理
委员会
說明： 裁决: 最後決定權
复审：对于重大问题由更高层再次裁决
初审: 檢視，給予意見和支持提案
提議: 準備和提出建議書
項目
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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人力资源部组织结构设计与职责
规划职位设计及管
理
变革管理
分析人力市場、选
择招聘渠道
选择、制定筛选方
法、流程
制定人力需求计划
招聘成本效益分析
晋升机制规划
人员调派、任免
员工档案管理
培训課程管理
培训需求分析、
成本效益分析
管理层沟通及培
训
制定培训计划及
管理
组织员工活动
薪资市場调查
职位評等
薪資结构制定
薪資年度預算編列及
調幅计划
人员的绩效考核
薪資管理
规划福利制度
考勤管理
总公司公保、劳保及
健保处理及退休金办
理
建立員工申訴管道
办公用品采购及管
理
总机接线
邮件/文件收发
订阅公共图书报刊
公司车辆安排
出差定房/票务
保安及消防工作
环境卫生
制定办公用品使用
规章
会议室/办公室管理
协助门店管理人
员制定门店人事
管理指导准则
协助招聘门店负
责人
协助薪资人员制
定门店负责人薪
资与福利待遇
协助培训人员安
排门店负责人培
训
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人力资源部运作流程
人力资源管理的最佳实践指出，在完成日常人事管理工作的同时人力资源部还需要担当起
人力资源制度专业领导人和咨询者角色，从而通过激励人员绩效来达到业务绩效的最优化。
人力规划
人力资源的远景规划
预算评估
人力需求
计划
招聘计划
评估现
有技能
人力资源管理的使命、目标和策略
薪资架构
绩效考核
现有人力管理与发展
培训发展
薪资管理
职位管理
奖励与认
可
确认培训需
求
管理培训课
程
薪资管理
评估培训结
果
预估人
力需求
培训计划
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人力资源部组织结构设计说明
中免人力资源部内部，按照各管理功能的性质不同，分别设立4个相对独立的岗位。人
力招聘和规划专员负责根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人
力配置，活化人力运用；培训发展专员负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高
企业核心竞争能力；绩效管理专员负责负责协调绩效考核，维护绩效管理体系；薪资管
理专员负责薪资的发放和员工福利的规划及管理等。
需要特别注意的是人力资源管理必须要从现在的 “行政”角色提升为 “专业”角色，
依据中免未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的
长期策略目标。因此，在设计的人力资源部中，新增了规划人力配置、规划职位设计、
制定薪资架构、推动绩效管理等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位。
考虑到中免行政事务的业务量和业务模式，我们建议将行政总务机构并入人力资源部统
一管理。行政总务人员负责办公事物、环境维护和安全保卫等工作，保障中免集团日常
的有效运作。
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1. 人事管理办法制定 裁决 审核 提议/执行 执行
2. 各部门办事细则、分层负责修订 裁决 审核 提议/执行 执行
3. 建立薪资架构 裁决 审核 提议/执行
4. 超时工作报酬、差勤的计算、统计 裁决 复审 初审 执行 裁决/执行
5. 人力资讯系统规划 裁决 审核 提议/执行
6. 人力技能资料库管理 裁决 提议/执行 执行
7. 制定甄选制度、方法 裁决 提议/执行 执行
人力资源部汇报关系
I. 策略议题
1. 人力资源策略规划、策略目标 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
2. 年度人力运用计划、目标 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
3. 组织章程、组织调整、权责划分 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
4. 新科技、技术、管理能力的引进和建立 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
5. 组织变革管理规划 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
6. 高级管理人员的任免、调迁及奖惩、
职位异动的拟办 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
7. 年度预算编制与分配 裁决 复审 初审 提议/执行 执行
項目 总经理 人力资源总监 人力资源部
专业人员
II. 营运议题
其它部门
管理
委员会
說明： 裁决: 最後決定權
复审：对于重大问题由更高层再次裁决
初审: 檢視，給予意見和支持提案
提議: 準備和提出建議書
5/31/2022 114
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8. 中层管理人员的任免、调迁及
奖惩、职位异动的拟办 裁决 审核 提议/执行 执行
9. 普通员工的任免、调迁及
奖惩、职位异动的拟办 裁决 提议/执行 执行
10. 职位管理(职位工作准则、评等方式、
说明书、职位评等) 裁决 审核 提议/执行
11.培训课程规划\执行与行政管理 裁决/执行 执行
12. 考核制度及方法规划 裁决 审核 提议/执行 执行
13. 年度考核执行 裁决 审核 提议/执行 执行
14. 考核结果建档 裁决/执行 执行
15. 福利政策规划与预算 裁决 审核 提议/执行
16. 福利政策执行 裁决/执行 执行
17. 退休抚恤办法修订 裁决 提议 执行
18. 退休抚恤办法执行 裁决/执行 执行
19. 人员咨询和申诉 执行 执行
人力资源部汇报关系- 续
項目 总经理 人力资源总监 人力资源部
专业人员
說明： 裁决: 最後決定權
复审：对于重大问题由更高层再次裁决
初审: 檢視，給予意見和支持提案
提議: 準備和提出建議書
其它部门管理
委员会
5/31/2022 115
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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市场部的组织结构设计
5/31/2022 117
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市场部主要职责
主要职能
协调销售、财务、营运和零售部门制定中免市场策略和总体年度经营计划（包括销量
指标）
负责商品类别划分
负责目标市场消费者调查、新产品开发。
与零售管理部共同制定零售策略，设计门店销量预测机制、预测报表等。
产品陈列、橱窗和店面设计
制定市场预算（市场研究、宣传、广告和推广投入、利润分析）
设计推广促销活动
评估与跟踪产品销售与推广计划的绩效
负责门店的广告宣传
负责中免企业形象（如logo、名片等）管理与宣传
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市场部主要职责（续）
主要协调责任
市场部是批发和零售两大核心业务共享的职能。它对批发的支持在于：新产品开发、
市场调研和销售指标、推广计划制定和定价。它对零售的支持在于市场调研推广
与广告店面设计与陈列设计新产品开发商品分类
零售服务50家店
采
购
供
应
商
库
存
销
售
陈
列
销
售
进
货
推
广
批发150家店
游
客
市场
新产品
开发
销售指标
推广计划
定价
店面
设计
商
品
计
划
宣传
广告
市场
调研
新产品
开发
商品
划分
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市场运作流程
营销产品、服务
规划并调整产品和服务
价格管理
促销管理
渠道和
市场管理
产品知识
管理
营销计划
价格
促銷
场地
产品
以銷售渠道作区分
提供产品和客户服务
現場管理
库存
控制
銷售預
測管理
服务
提供
现场
人员管理
现场
环境管理
产品与服務提供
行政
支持管理
服务
管理
对于市场部门的机构设置是基于市场营销管理流程的运作。
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推广活动流程
品牌建立 客户关系建立 商品促销计划
目标客户群识别
客户需求分析
市场推广效果评
估
销售组织设计基于典型的销售流程，始于接受订单到客户售后服务
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市场部组织结构典型案例- 以产品分
以产品划分市场部组织结构
市场部总监
产品经理1 产品经理2
品牌A 品牌B 品牌A 品牌B品牌
产品
在产品类别较多和差异较大的情况下，市场部门按产品划分，然后在产品之下再划分
品牌
产品经理N
品牌A 品牌B
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市场部组织结构典型案例- 以职能分
以职能划分市场部组织结构
市场部总监
市场调研 品牌营销
品牌A 品牌B 品牌A 品牌B
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市场部组织结构典型案例-以品牌分
以品牌划分的市场部组织结构
市场部
在多品牌管理的情况下，市场部门按品牌划分，然后在产品之下再划分各类产品
品牌1 品牌2
产品A 产品B 产品A 产品B
品牌
产品
品牌N
产品A 产品B
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市场部组织结构设计说明
中免的市场部将同时支持两个核心业务—批发和零售。
市场部对批发的支持表现在基于消费者调研和动货分析的销售预测、推广活动、库
存分析等
市场对零售的支持主要表现在广告、店面设计及陈列布置、店面宣传和促销活动的
设计。竞争信息收集和分析、新产品开发等
为了建立中免的市场营销功能，提高其在商品渠道中的价值地位，以及提高对涉及
企业发展的战略性问题的决策科学性，中免有必要设立专门的市场部门，建立市场/
战略研究部门和营销管理部门为领导层的决策和公司的市场行为提供分析调研和规
划制定的功能
公共关系部门的设立是为了建立将中免企业形象策划和知名度推广，对外关系协调
和政策性攻关。将公共关系管理的层次提升到整体形象宣传的高度。
中免市场部门的设计主要围绕如何建立中免的市场营销管理能力
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I. 规划层面
1.总体市场营销策略制定
2.营销计划和预算制定
3.营销管理体系和流程制定
4.公司总体公关策略和流程制定
5.公司公关计划和预算制定
項目 总经理 市场总监 市场部各功能单位
II.营运层面
1.营销计划执行
2.市场信息收集和研究
3.商品促销管理
4.营销成本控制
5.战略性项目的可行性立项
6.战略性项目的可行性研究执行
7.对外公关活动协调
其他部门
市场部汇报关系
初审
管理委员会
提议/执行复审 提议/执行
初审
初审
初审
提议/执行
裁决
裁决
裁决
裁决 提议/执行
提议/执行提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
裁决
裁决
审核
初审
裁决
裁决
执行
建议/执行
执行
审核/执行
建议/执行
建议/执行
建议/执行
提议/执行
复审
复审 提议/执行
裁决
裁决 复审
裁决
裁决
复审
5/31/2022 126
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
5/31/2022 127
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拓展部组织结构设计
市场 商品计划
人事财务
跨部门的项目组
5/31/2022 128
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拓展部主要职责如下
主要职能（免税店拓展功能）
制定新免税店的筹建计划(包括所有的注
册手续、海关手续、建筑装修等）
进行免税店筹建的前期考察、建议新店
的选址、协助市场部进行市场可行性研
究并选择合作方
进行新业务的建议和可行性分析，并完
成投资回报预测报告
规划和实施旅游零售业务的开发
协调与政策管理部门的关系
与市场部、商品计划部及人事部组成项
目组完成新店布置和人员招聘适宜
机场免税店渗透
主要职能（新业务拓展功能）
负责有关新业务机会的市场、政策
信息收集
对免税领域中新业务机会的拓展计
划制定
对有关政策管理部门的关系协调和
报批文件准备
新业务拓展的项目组织和实施监控
对新业务拓展的效果评估
5/31/2022 129
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免税店拓展业务流程
1.提出建店意
向
12.建立和实施门店
经营绩效评价措施
2.公司批准立
项
8.申请报批
建立高效的营运体系
9.人员招聘 10.店面装修/广告 11.与门店管理、采购部
协调营运体系的建立
前期考察
5.当地市场可行性研
究
6.选择/合作方考察谈
判
7.报批文件起草
是
否
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新业务拓展业务流程
1.提出项目意
向
13. 项目结果评价
2.公司批准立
项
8.项目组筹建
项目实施
9.项目实施 10.项目继续/退出建
议
前期可行性研究
5.可行性研究 6.政策协调
是
否
14. 归入成熟业务运营体系
11.政策协调
5/31/2022 131
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新业务拓展功能的典型组织结构和业务划分
新业务拓展
项目研究 项目管理
• 建立项目筛选标准
• 建立项目研究工作程
序
• 目标企业/战略伙伴
的寻找与评估
• 组织内/外部专家进
行项目研究
• 项目研究结果的审核
• 协助项目经理进行项
目管理
• 参与项目研究
• 项目实施的跟踪评估
• 设立被投资项目经营
目标、筹建项目小组
• 被投资项目增/撤资
建议
• 决定被投资项目是否
归入成熟业务
项目经理
• 具体负责经营、管
理、监控相关的投
资项目
5/31/2022 132
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拓展部组织结构设计说明
中免拓展部主要有三项业务：
新店拓展（免税和非免税）—科学性零售拓展
机场店渗透或招募加盟店—需要商业性攻关和内部政策倾斜
退税业务及其他新业务的拓展—需要创新和政策性攻关
这三中业务所需的技能和支持各不相同。
免税店拓展部门主要关注于吸引非控股免税店加入中免系统（包括机场免税业务的渗
透和老店改造）、新增免税店的筹建活动（包括市内免税店、入境免税店的前期考察
到开张营业的全过程）并逐步开发中国旅客资源，增强中免旅游零售能力。
由于中国入世对中免的免税品市场业务带来很大的冲击，中免必须在巩固现有业务基
础上能力拓展新的业务模式和市场机会。新业务拓展将负责非免税品拓展业务的规划
如退税业务或有关的政策协调等工作。
5/31/2022 133
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I. 规划层面
1.拓展策略制定
2.拓展计划和投资预算制定
3.免税店筹建和新业务拓展管理体
系和流程制定
4.新业务拓展的项目管理程序制定
5.新业务拓展项目的验收和归入成
熟业务营运体系
項目 总经理 拓展部经理 拓展部各功能单位
II.营运层面
1.拓展计划和预算执行
2.免税店建立的可行性研究
3.合作方选择、谈判和建店报批
4.门店装修/广告和成本控制
5.新免税店营运体系建立
6.项目/市场信息收集和研究
7.新业务项目的实施管理
8.项目成本控制
9.新业务拓展的项目评估和验收协
调
10.与政策管理部门的关系协调
其他部门
拓展部汇报关系
初审
管理委员会
提议/执行裁决 提议/执行
初审
初审
提议/执行裁决
裁决
裁决 提议/执行
提议/执行提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
提议/执行
裁决
裁决
裁决
裁决
裁决
建议/执行
审核/执行
执行
建议/执行
建议/执行
建议/执行
审核/执行
建议/执行
提议/执行
复审
初审
提议/执行
裁决
初审裁决 复审
提议/执行审核 建议/执行
裁决 审核
提议/执行裁决 执行
审核裁决
裁决
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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总结
批发 零售 共享支持
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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组织设计和组织变革的区别
价值定位 核心能力 指导原则 组织结构
能力分析 能力设计
能力筹备
和测试
部署应用
•• 组织结构设计组织结构设计
•• 组织变革组织变革
在目标组织结构的基础上，中免将经历一个从现有模式向未来模式过渡的组织变革过
程。组织结构设计和组织变革的不同点在于：组织结构设计以未来战略及核心能力为
基础，不考虑目前人的因素；而组织变革则需考虑人的因素-即分析目前组织能力和将
来能力需求的差距，制定能力建设的步骤和时间进程。组织结构应在3-5年内具有一定
的稳定性，以便组织能力得以持续性的提升。
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能力分析
•新的组织结构和目前的结构在专业细分、组织形状、职
权分配 和部门划分上有所不同。但中免的组织变革除
了结构这一可见形式的变化，更重要的是下列不可见的
因素的变化：
人的因素 – 以职能部为基础的组织结构必须
有专业经验的人员才能真正体现专业管理。因
此分析现有的能力和需求能力间的差距是组织
变革的第一步。
职能部的组织结构需要部门间良好的协调合作
去实现客户价值 – 批发和零售管理
以客户为导向的企业文化
因此，组织变革的过程不仅仅是部门设置上的变化，也
是组织能力的培养过程。
•组织变革的第一步是对现有的高层组织能力和将来的高
层组织能力进行比较，分析差距。该项工作可由总经理
与董事会或最高管理委员会进行。
能力分析 能力设计
能力筹备
和测试
部署应用
举例现有能力分析
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能力设计
第二步：根据能力分析的差距制定出中免在每个方面的能力
所要达成的标准。哪些岗位的能力需要引进，哪些需要从内
部培养或调配。此项工作可由总经理及最高管理委员会或董
事会进行。
此阶段各公司考虑的因素各不相同，主要有：上级政策、内
部员工专业和学习能力、业务稳定性、外部人材，经济因素，
时间/变革紧迫性等。
能力分析 能力设计
能力筹备
和测试
部署应用
能力提升标准 举例
岗位关
键性
内部
是否
具有
引
进
保
留
培
训
保
留
是 否
关键
不关键
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能力筹备和测试
能力分析 能力设计
能力筹备
和测试
部署应用
第三步：根据能力设计的规划制定出中免下一阶段中将达成的能力、这一能力提
升所涉及的资源、评估方式和预计所用的时间。在这一阶段中免可以成立
跨部门的变革项目组。此项工作可由最高管理委员会和项目组共同完成。
工作时间表
9月 10月
2001年
11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月
2002年
组织变革的方面 预期达到的目标
确认高层职能职位的能力要求并和现
有人员达成职业发展计划
选定变革项目组成员。制定项目成员
职责和绩效考核与奖励方案。该组成
员应包括主要职能部负责人
在人事管理部门建立绩效管理、薪资
和培训职能要求
确认零售能力要求，招聘具有零售市
场营销经验的人员并制定市场部在零
售和批发业务方面的介入点
确定销售人选要求、销售流程实施步
骤和进程
制定团队合作的行为准则和宣传及将
计划
高层组织能力设计
成立项目组
提升人力资源管理能力
建立市场职能
倡导团队合作的企业文化
建立销售职能
举例
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部署应用
能力分析 能力设计
能力筹备
和测试
部署应用
组织策略与原则
1.分离销售和采购
2.整合拓展部
3.建立市场部
4.加强财务管理和
商品计划的能
力
5. 建设现代人力资
源管理模式
必须进行的改变 可能遭遇的困难 转型第一阶段
分别设立采购和销售部门 改变现有权利的分配
员工对销售流程和技能生
疏
职责重新分配
部门间的协调合作
将所有拓展业务整合在
拓展部内向总经理汇报
建立商品计划和管理性财
务的专业技能
可能会影响现有权力分
配
新老制度的冲突
培养管理技能及专业知识
建立绩效考评体系
支持批发业务
转型第二阶段
销售养培训计划
核算人手和工作量，保证采
购工作前提下建立销售
结构变革
人手调整
能力培训计划
明确职责分配
绩效管理
建立专业建店能力
引进专业市场研究推
广、和门店视觉设计人
员
新部门和老员工之间
的 合作需要时间磨合
在直属店进行市场调研
促进销售
结构变革
人手调整
建立培训、薪资、招聘
与规划分工的结构
参与变革的难度
能力培养的难度 商业管理和专业
能力的培训
分工明确
人手调整
举例第四步：项目组应在高层领导决策的变革框架下编制更具体的实施行动计划，并定期评估和
做必要调整
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• 基于中免组织改造变革的需要，我们建议中免最高管理层在完成职能部
领导的能力设计（第二步）后成立变革项目组
• 变革项目组领导为总经理，主要协调人可由业务负责人担任，以获取多
数业务人员的支持。其成员应包括市场、销售、财务、营运和人事等领
域的职能部负责人
• 变革计划将由项目组集体制定并由各职能部领导负责执行。如销售部门
负责人负责拟定销售部的变革计划（起始规模、销售流程的实施、销售
人员的招聘、调动和培训，销售绩效考核体系的实施等），经项目组讨
论总经理批准后负责执行。
组织改造过渡计划 – 建立变革项目组
变革项目组的责任
• 负责变革计划拟定
• 负责变革计划实施
• 负责变革宣传与沟通内容、方式及实施
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项目组成员：
•项目组领导人（总经理）
•项目组协调负责人（主要业务负责人）
•宣传负责人（由资深领导人担任）
•职能部负责人（销售、营运、零售等）
组织改造过渡计划 –变革项目组成员的角色
项目组成员的要求：
•积极支持变革，对变革有信心和拥有感
•具有领导力
•具有团队合作性
•具有管理“未知境况”的良好心理因素（能控制
焦虑，承受和消化压力。对自己生疏的领域能信
任他人，以结果为导向进行绩效管理）
• 沟通能力
• 能灵活应变，适应性强
• 善于管理个人时间
• 自我学习能力
* 注：建议对项目组进行如变革管理和项目管理等培训
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组织改造过渡计划 – 总结
第一步 第二步 第三步
部署应用能力筹备能力设计能力分析
1-2个月
• 高层能力分析
• 统一高层的想法
• 统一宣传原则、方式
1-2个月
• 高层能力设计及
岗位人选决策
• 成立变革项目组
• 项目组培训
3-6个月
• 各职能部变革计划*
• 各职能部内重要岗
位人选决定
• 综合协调流程、信
息架构和组织结构
变革实施计划
1-2年
• 执行变革计划
• 定时检查进程和
质量
• 激励与奖励
• 应变
第四步
时间
任务
任务承
担者
项目组项目组
最高管理委员会
/总经理
最高管理委员会
/总经理
* 各职能部的变革计划除了人选、岗位、授权等组织结构的内容，应同时计划如何从目前的程度出发逐步提高运作。
如销售部除了人选、岗位、授权等还需同时计划销售日常工作-拜访周期、拜访对象、拜访内容、拜访报告、回款、
销量预测、订单格式、销售流程等由浅入深的进展。
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组织变革的失败因素
企业变革失败的常见错误：
• 缺乏足够的紧迫感，高层管理层担心受到“制造危机”的指责
而打退堂鼓
• 未能建立一个强有力的领导联盟，高级管理层中包含太多的管
理者，而缺乏足够的领导者。管理的职责是尽可能减少风险，
维持当前体制的运行。而变革，要求建立新的体制，因而需要
领导力。
• 缺乏远景规划
• 缺乏对远景规划的沟通
• 没有扫清实现新远景规划道路上的障碍
• 没有系统的计划
• 过早地宣布大功告成
• 未能让变革在企业文化中根深蒂固
* 摘自《哈佛商业评论》John P. Kotter 领导变革：为什么企业变革的努力会失败
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组织变革的成功因素
• 以企业发展的远景目标为变革的大方向
• 找出“燃烧平台”并以有效的宣传形式传达，使员工认
识到紧迫感
• 领导者本身的行为、自始至终的支持和推动
• 设立衡量指标来观察和反应变革（绩效管理）
• 提倡学习，投资于员工能力的提高
• 沟通，沟通，再沟通
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报告内容
1. 组织结构和工作设计指导原则
2. 中免战略对组织结构的要求
3. 中免组织结构设计策略和指导原则
4. 对中免目前组织结构的评估
5. 高层组织改造的建议
高层组织改造的建议
销售部
营运部
零售管理部
财会部（含信息）
人力资源部（含行政）
市场部（含公关）
拓展部
总结
6. 组织改造过渡计划
7. 附件（职位说明书）
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中免未来组织职位说明书
参见“中免职位说明文档”
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