全面性现场管理实务
诚智企管顾问
培训规则
S —Safety 安全
P —Purpose 目的
A —Agenda 议程
C —Code of conduct 会议手则
E —Expectations 期望
R —Roles and responsibilities 角色
企业的目标
提升品质 (质量)
降低成本 (费用)
追求效率(效率)
企业永续经营亘古不变的不二法则，而人、机、料、法、环是经营管理的基础。
参加培训的目的
旨在协助企业干部在工作职场应用管理手法加以改善
企业资源之一
人（Man）
人是企业的资源，如何人尽其才，适才适所，激发潜能是企业的使命。
人是生产力中最活跃的因素 小胜靠才，大胜靠德
企业资源之二
机器（Machine）
机器设备是企业生财器具，应予保养维护、提升综合效率，以延长使用寿命与增加稳定度。这就是降低成本。
设备综合效率=时间*性能*良品率 一般至少在80%以上
企业资源之三
物料（Materials）
适时物料采购、适当物料管制、适度物料检验，能维持品质一致性。
企业资源之四
方法（Method）
应用预防与改善方法，预先降低失败成本。
企业资源之五
环境（Enviornment）
创造清爽、清净、清洁的环境才有良好产 品品质，企业才有竞争力。
（还有自然环境方面的）
企业全面性现场管理架构
问题一
企业全面性现场管理的目的是什么?
生产力的提高=投入/产出
人 (Man)
人力资源发展
培育与启发
1. OFF JT (Off Job Train) 集中培训
2. OJT (On Job Train) 在岗培训
3. SD （Self Development） 自我培训
管理与领导
管理（Management）：为达成组织的目的及目标，将人、财、时间、资讯、技术、系统、市场及顾客等经营的所有资源予以经济、高效率、有成效地应用。
领导（Leadership）：运用知识、能力与热情来引导达成组织的目的及目标。
对部属行为的理解
1.掌握行为的原因：
—定型性观点：
—非定型性观点
2.影响人为的因素：
行为的图解：刺激→需求→目标→行为→结果
3.启发良好态度的沟通方法：
说服、倾听
对部属行为的理解
4、人事问题处理程序：
a. 列举事证 b. 提出问题
c. 寻找原因 d. 掌握核心问题
e. 使目的明确 f. 决定处理方法
g. 进行处理 h. 相关防范措施
I. 确认 j. 再发防止
激励的方法
一般因素 需求阶段 激励方法
1.成长 1.挑战性的工作
2.成就 自我实现 2.创造性的发明
3.晋升 3.升迁
4.工作的成就感， 完成一件任务的满足
激励的方法
一般因素 需求阶段 激励方法
1. 肯定 1.工作职位名称
2. 地位 尊敬 2.绩效加薪
3. 自尊 3.主管和同事认同
4.受尊重 4.责任感
激励的方法
一般因素 需求阶段 激励方法
1. 同事之情 1.领导品质
2. 感情 社会 2.组织内同事之和谐
3.友情 3.专业人员之联谊
激励的方法
一般因素 需求阶段 激励方法
1.安全 1.安全的工作环境
2.工作安全卫生 安全 2.良好的福利设施 （交通车、宿舍、餐厅）
3.称职 3.工作的保障（不裁 员、退休金……）
4.稳定的工作
激励的方法
一般因素 需求阶段 激励方法
1.空气 1.空气调节的办公、 工作环境
2.食物 生理 2. 底薪
3.住宅 3.工作的良好环境
设备与机器 (Machine)
保养的基本概念—零故障
1.设备是人使之异常、故障及失效。
2.改善人的观念及行动，即能使设备达成 “零故障”目标。
3.强化“不使设备故障”及“能做到零故障”的 观念，消除“设备必然会故障”的观念。
达到零故障的原则
1. 针对故障现象立即予以个别改善。
2.使潜在缺陷明显化，事先借助自主保养、 个别改善以防止故障发生。
个别改善的进行方法
1.设备选定（瓶颈工程、故障高、改善效果大）
2.组成改善小组（现场管理者、生产技术者、设计 者、公物保养者）
3.各种损失把握与确认（故障、换模换线调整、刀具 更换、暖机、空转、速度减缓、不良）
4. 拟定改善计划
5. 执行改善活动
6. 确认效果
7. 再发防止与标准化
8. 重新检讨残留问题
自主保养开展
1. 初期清扫（清扫检查）
2. 发生源对策
3. 制订自主保养基准
4. 总检查
5. 自主检查
6. 标准化
7. 自主管理
TPM 定义及目的
1971 年 TPM 的活动是针对生产部门进行的， 1989 年扩展为全公司参与的活动，其定义为：以最有效的设备使用为目标，确立保全预防，预防保全，改良保全等生产保全之总体体制，由设备之计划、使用、保全等所有有关人员，使最高经营者到第一线做作业员，全部参与，以自主的小组活动来推行 PM ，使达到零损失。
TPM 的活动是以改变设备、人的看法、人的想法及改善现场工作环境的方式来革新企业体制，建立轻松活泼的工作环境，使企业的发展不断提升。
TPM 的发展过程
- 预防保全 PM （预防的维护）： 1925 年出现美国文献， 1951 年日本东亚燃料株式会社引进。
- 生产保全 PM （能生产的维护）： 1954 年美国 GE 提倡生产保全，强调增加生产力。
- 改良保全 CM （纠正的维护）： 1957 年出现改良保全，强调改善设备本身的体质。
- 保全预防议员(英国) （维护预防）： 1960 年工厂杂志提出，强调新设备的保全预防设计与情报活用。
- 全员参与生产保全 TPM （总能生产的维护）： 1971 年日本 PM 协会提出。
- 预知保全 PM （预言性的维护）： 1980 年日本开始使用设备诊断技术来作设备维护。
TPM 的保全体系
全员参与生产保全
维持活动 :
预防保全 /装置保全 /日常保全（作业安全）/事后保全 /定期保全
目的: 1.如何降低设备故障 2.零故障
3.清扫点检 4.无短暂停机
改善活动:
改良保全 /预知保全 /保全预防
TPM 的保全体系
预防保全
指为不产生故障、不良而做的日常保全动作。为避免产生故障，不良，实施日常点检，精度测定，给油，定期分解修理（部分、全部）等活动，测定劣化之状态，并判断设备状态，事前做零件之更换，修理等活动。最近由于检查，诊断设备状态的设备诊断技术的进步，已可做到更确实的保全。
TPM 的保全体系
改良保全
指为避免产生故障、不良，将设备改良使之容易保全的活动。即掌握容易产生故障、不良设备弱点，将其改良，又为易于做日常之点检，给油，零件交换，及易于部署操作将设备改良活动。
TPM 的保全体系
保全预防
在引进新设备时从设计阶段就做无故障，不发生不良可靠性高），易保全（保全性高）易部署易调整（操作性好）的设计活动。
TPM 与 5S之关系
最近的合理化时代，生产制造已进展到省人化、自动化阶段，设备已不再需要熟练工只按已个钮就能够依照事先设定好的速度生产高品质的产品是众所周知的事实。就是说，最近的生产是‘依赖设备’的生产方式，对技工的养成虽然不必花费太多的金钱与时间，但设备的投资却变大，其保养必须要比以前更细心了，保养生产设备是企业经营战略上最重要的项目之一，例如用完就丢的打火机其生产速度为一秒钟一个（ 3600 个/小时），小汽车的装配速度为 40-60 秒一台（ 80-60 台/小时），假如交这些零件的卫星工厂突然故障，一支小插销赶不上定时交货的话，一小时内就会损失 3600 个打火机的生产，或 60 台小汽车将在生产线上进退不得。。
TPM 的保全体系
如由上述之背景及必要性， TPM （全员参与生产保全）已经与 TQM 并行，甚至变成更为重要，而渐渐融入于现场首先， TQM 系由预防保全，事后保全，改良保全及保全预防所构成，以往的保全几乎都是事后保全，也就是‘有了故障就修理'的方式。虽然有人说设备昂贵，当然必须让其整天作业，同时又有设备制造工厂的万全保全支援，所以不必担心，但根据前面的例子，对这种看法实在是不敢苟同。。
最近以预防及改良保全已成主流，尤其预防保全更为重要，预防保全系统由装置保全、日常保全、定期保全及预知保全所构成，在这中间特别要注意的是日常保全。
TPM 的保全体系
日常保全（常式维护或操作维护）又称之为作业保全，系在每日工作中所做的保全活动正如一个人的脸色不对，轻微发烧，没有食欲等，如果事先得知到而提早处理得话，即可不必住院一样，每日检查设备并采取必要得措施。这一部分得工作可以说是设备制造厂及公司得保养人员等做不到得工作，因为设备诊断得主要方法是用人得五官，所谓利用五官得检查是在日常产生活动中经常利用视觉（看），听觉（听），触觉（摸），嗅觉（闻）,味觉（尝）来检查设备之状况而言，这是除了使用这个生产设备得作业员外，其他人办不到得。。
TPM 的保全体系
TPM 保全体系图中，在日常保全得右侧右‘清扫点检'（ Seiso 检验）的项目，这当然就是 5S中之"清扫"，表示日常保全之中心就是清扫，到此为止已叙述了TPM保全体系中之 5S，如果（将TPM）套进生产管理用语来说明的话，其主要重点是下列两项:
1.提升设备稼动率
2.减少不良率
若欲提高设备稼动率必须彻底实施生产保全，早期发现微缺陷以做合理的对应生产形态改变为工厂自动化时代后，所有的设备就绝对无法以故障排除就了事，而必须在事前以预防保全有计划地实施停止，修理，改善才可。最近 TPM 之被重视，这中间所实施的以清扫点检为中心的 5S活动，可以说是因此而产生的。
TPM 的八大支柱
TPM 活动开展 活动内容 负责部门
1.自主保全 预防保全及事后保全 制造
2.计划保全 各保全项目的实施管理体系的建立维修
3.初期管理 保全预防 开发设计
4.个别改善 改良保全 维修及制造或生技
5.教育训练 各种保全技术的教育及训练 培训部门
6.品质保全 M-Q 分析 生技或品管
7.间接部门效率化业务流程管理 行政或总务
8.安全与卫生 工业安全与环境卫生、污染防治 工安
TPM 的八大支柱
企业经营效率化
1.改变设备
2.改变人的看法
3.改变人的想法
4.改善工作环境
八大支柱5 S 活动
TPM 活动实例
TPM 基本方针
1. 全员参与，使设备之效率提升至最高
2. 改善设备，提升产品品质
3. 确立最经济之设备管理体制
4. 应用适当之教育训练，培育设备人才
5. 利用自主保全活动，提升士气
TPM2000 年目标
1. 设备综合效率 55% → 75%
2. 故障件数 12 件/月→ 2 件/月
3. 品质不良率 2% → %
4. 能源节省 396KWH→ 350KWH
5.灾害件数 1 件/年→ 0 件/年
物料管理 (Materials)
企业经营面临的压力
1. 产品市场生命周期短
2. 少量多样
3. 定单交期短
4. 原物料成本及工资上扬
5. 原物料库存过高
6.空间不足
节流- 降低成本（物料管理与仓储管理）
物料管理的目的
减少浪费，降低经营成本；提升经营绩效
1.降低库存量，减少资金积压
2.排除停工/机待料
3.预防呆废料产生
4.采购合理化
5.促进销售及物料计划更有效
6.活化仓储管理
7.有效管理成品在制品和物料提升总资金周转率
物料管理的意义
以计划、协调、控管为手段，经济合理的供应适质、适量、适价的原物料适时到适地。
物料的定义
广义解释：
包括材料，半成品，成品，工具，设备，机器……。
狭义解释：
通常称为材料，即指用以维持产品制造所需之原料，包装材料，零件，配件,组件。
物料的定义
材料的区分：
功能上区分—主要材料，辅助材料
成本管制的区分—直接材料，间接材料
形态上区分—素材（料材，粗型材）
成型材（配件，零件，组件， 装配件）
准备方法区分—常备材料，非常备材料
物料的定义
降低物料成本应注意：
1. 产品设计考虑物料成本构成比率
2. 材料标准化共用化
3. 供应商品质，技术层级与交期稳定性
4. 经济购量合理单价
5. 合理库存量
6. ABC分析
7. 加强供应商管理与进料检验
8. 简化进货包装
9. ECRS管理流程
10.价值分析
采购管理
1. 寻找物料稳定供应来源
2. 供应商管理
3. 询价、议价、比价
4. 确认供货交期，数量和品质
5. 呆料和废料预防与处理
6.了解市场趋势，并集市场供给与需求，
进行成本分析
采购方法
国内采购/国外采购
直接采购/委托采购/调拨
集中采购/分权采购
公开采购/秘密采购
特殊采购/普通采购
正常性采购/投机性采购
计划性采购/市场性采购/紧急采购
固定性采购/非固定性采购
预购/现购
经济订购量
存货总成本（订购成本预存货储备成本）最低情况下所订购的批量
成 存货储备成本
本 订购成本
E0Q 订购量
订购成本包括：请购手续成本，采购成本，验收成本，进库成本，支援事务成本
存货储备成本：资金成本，搬运，储存，保存成本，短缺，质变，保险
存量管制
意义：
1.为确保生产或紧急供应所需存量
2.以最经济的订购方法，时机来设立存量基准
理由：
1.避免生产或服务中断
2.物料订购期间，安全存量满足需求量变化
3.成品库存，避免因制程故障而中断供应外部需求
4.季节性物料
5.经济订购批量，降低成本
物料ABC分析
意义：
1.柏拉图理论应用
2.管理边际效益
3.一般企业统计：约有10%之物料项目， 其库存金额占70%（A类）；有20% 之物料项目，其库存金额占20%（B 类）；有70%之物料项目，其库存金 额占10%（C类）
物料ABC分析--ABC类管制
1. 经常提供该类资讯给最高阶主管
A 2. 预估及计划其未来需求，随时注意顾客动态，尤其价值高昂，周转慢之物料，更A 应作好需求预测
3. 预估及计划其未来供应，可应用长期订购和约分批交货，减少交货前置期，降低 库存量
4. 经常检讨有关参数之变化（如单价，用量，替代）
类 5. 精准掌握存量，防止变质，资金积压
6. 以顾客之等级来考虑安全存量多寡
7. 库存记录以永续盘存制为基础
B 1. 可实施定量或定期请购方式
2. 比A类需更高存量，以防止短料发生
类 3. 适最高最低存量管制方法
C 1. 以较高存量来减少管制需要（仍应管制，避免影响产品完成）
2. 可间隔较长时间盘点
类 3.每次订购较大数量，以减少订购次数及成本
仓库管理
物料存储于仓库之管理，包括：
1. 物料、半成品、成品之出仓管理
2. 物料、半成品、成品之分类整理保存
3. 供应生产之物料
4. 物料帐务一致
良好的仓储管理
1. 维护品质与数量（温湿度、人员、光线、灰尘、虫害、 重量、期限、搬运……等严格管制；防火、防水、防盗、照明）
2. 安全（危险品 易碎、易燃、高度、搬运安全、高价物 品……）
3. 省力与高效率（收、领、发、补、退料、盘点、搬运）
4. 定位与标示清楚（WHAT、WHERE、HOW、MANY；易知道、拿到、用到……）
5. 料帐一致
6. 5S
仓储布置应考虑
1. 验收容易
2. 进仓容易
3. 安全
4. 容易发料
5. 容易搬运
6. 容易盘点
7. 扩充之弹性
8. 储存方法（高度、负重、动线、先进先出）
呆料预防
呆料：物料存货过多，耗用量少，库存周转率低； .呆料、技术性呆料、财务性呆料
发生原因：
1. 市场预测欠佳 2. 销售计划变更
3. 变更规格 4. 顾客定单变化
5. 情报资讯不正确 6. 设计变更
7. 物料规格未标准化 8. 设计人员能力不足
9. 产销不协调 10. 生产计划不准，备料错误
11. 物料采购计划不良 12. 仓储管理不佳
13. 请购不当年（质差、延交、过多）
14. 仪器不佳，误判 15. 抽样不当
16. 盘点不确实 17. 疏忽 18. 混料
废料预防
废料：失去原有之功能（残破、磨损、报 废）而无利用价值
原因：
1.陈腐
2.腐蚀
3.下脚料
4.残破
5.拆解之产品、机器设备
物料管理绩效评估
1. 物料利息率=物料利息/销售成本
2. 废料率=废料原价值/使用物料之总值
3. 存料周转率= 一年使用物料金额/（期初+期末存料金额）/2
4. 物料周转天数=360/周转率
5. 在制品周转率= 一年生产总值/（期初+期末库存）/2
6. 在制品周转天数=360/在制品周转率
7. 成品周转率= 一年销货成本/期初+期末库存）/2
8. 成品周转天数=360/成品周转率
9. 总存货周转率=销货成本/平均存金额
10.存货总额周转天数=360/总存货周转率
品质改善系统建立 (Method)
问题解决程序简表
当我们观察到…… 例如：人员出勤率93%
或发现……时 确认并定义问题
WHAT，WHEN，WHERE
WHO，HOW，HOW MUCH
这现象是否正常？ 人员出勤率的目标为95%
跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？ 低了2个百分比，而此差异幅度根据
其差异是否不应该存在？ 以往资料判断差异过大为异常状况
为什么会发生异常？ 请假人数太多
设定改善目标并形成解决方案
如何改善异常？
如何控制发生异常的原因？ 处置：问题发生立即采取的措施 公布人员出勤状况 治标：解决问题的手段 强化请假管制
治本：避免问题再发生的方法 加强员工向心力
现象
问题
原因
对策
衡量、追踪及控制改善成效
QC Story与常用分析工具
〈问题解决型〉 〈课题达成型〉
1.主题选定
活动计划制作
活动计划制作
2.现况掌握与目标设定
2.课题明确与目标设定
3.要因解析
3.方策拟定
4.对策拟定
4.最适策拟定
5.对策实施
5.最适策实施
6.效果确认
7.标准化与维持
检讨与残留问题
常用工具
1. 层别法
2. 查检表
3. 柏拉图
4. 因果特性图
5. 矩阵图
6.直方图
环境管理系统建立
何谓5S？
整理（SEIRI）-就是将要与不要的东西分开，然后依使 用的频率区分储藏位置或丢弃。
整顿（SEITON）-把要用的东西井然有序地放置再容易 取得的位置，并使取用者一目了然。
清扫（SEISO）-经常打扫，常保整洁。
清洁（SEIKETSU）-维持与改善整理、整顿、清扫3S的 成果。
教养（SHITSUKE）-养成遵守规定事项与纪律的习惯。
环境管理系统建立 –5S
请参考5S专题介绍
全面性现场管理实务
谢谢合作!
Thank Your Cooperation!
