工厂现场管理
内容提要
第一章：现场
管理概述
• 现场与现场管理
• 现场管理内容
• 现场管理的特点
和原则
第二章：现场
日常管理
• 日常管理内容
• 4M1E应用
• 日常管理方法
第三章：现场
5S管理
• 5S概述
• 5S意义
• 5S推行步骤
• 5S常见问题
第一章：现场管理概述
现场和现场管理
现场管理的内容
现场管理的特点和原则
1 1、现场：、现场：
利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、
装配成制品的生产作业场所
— 从事产品生产、制造或提供服务；
— 劳动者运用生产资料、劳动手段，作用于劳动对象，
完成一定生产作业任务；
— 生产车间、库房、实验室、锅炉房……
一、现场和现场管理
2 2、现场管理：、现场管理：
现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产
现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行
合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于
良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、
文明生产的目的。
现场管理是一个企业的形象、管理水平、产品质量控
制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理
水平高低的重要标志。
优秀的现场管理标准：优秀的现场管理标准：
6）现场环境，卫生清洁；
7）设备完好，运转正常；
8）安全有序，物流顺畅；
9）定量保质，调控均衡；
10）登记统计，应记无漏。
1）定员合理，技能匹配；
2）材料工具，放置有序；
3）场地规划，标注清析；
4）工作流程，有条不紊；
5）规章制度，落实严格；
33、现场管理的要素、现场管理的要素——4M1E4M1E
4M1E
法
Method
机
Machine
人
Manpower
料
Material
环
Environment
44、现场管理的目标、现场管理的目标
士气
Morale
成本
Cost
交期
Delivery
安全
Safety
现场
管理目标
效率
Efficiency
品质
Quality
合理的成本，
产品具有竞争力
的有力保障。
客户就是上帝，
而且是不懂得宽
恕的上帝！
坚强有力的团队，
高昂的士气是取
之不尽用之不完
的宝贵资源。
品质是产品的命脉，
价值根源所在。
安全是生产活
动的前提，是
基本保障。
效率高产出则高，
成本就越低。
达成目标
4M1E
人: Manpower
机: Machine
料: Material
法: Method
环: Environment
QCDPSM六大目标
品质: Quality
成本: Cost
交期: Delivery
效率: Production
安全: Safety
士气: Morale
运用资源 通过努力
55、现场管理的概念、现场管理的概念
结合众人的智
慧与努力。
二、现场管理的内容
现
场
管
理
之
屋
班组建设 团队合作 士气强化
标准化管理
5S与目视管理
利润
环 机 料 法人
质量 成本 交货期
安全
生产
1 1、利润、利润 — 现场管理最终的追求目标就是利润，在可
持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的理想。
22、质量、质量 — 建立现场质量保证体系以及质量控制方法，
严格执行规范，确保产品质量符合规定的质量要求，以
满足用户的需求。
33、成本、成本 — 通过科学地组织和管理产品制造过程，运
用降低成本的方法，对产品制造过程中的物料消耗、劳
动消耗和各种费用支出进行控制，使产品成本控制在一
定的目标范围之内。
4 4、交货期、交货期 — 产量和生产效率的直接体现。
55、、4M1E 4M1E — 即对人、机、料、法、环的管理。对这四
种资源的管理和利用就是现场管理人员每天在做的事情，
企业赢利还是亏损，在现场最终的差别也就体现在每个
企业在这四个方面的管理理念和管理水平上的差异。
66、、环境管理环境管理 — “5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素
养）的彻底性，创造安全、文明、井然有序、美好舒适
的环境，可以使职工心情舒畅、身体健康，有良好的情
绪和精神状态投入生产。
77、安全管理、安全管理 — 按照国家安全生产管理体制的规定，
对生产现场的安全状况，实施有效的制约。
88、人员管理、人员管理 — 所有管理活动最终都是由员工完成的，
因此高涨的士气，高效率的团队，民主的制度都是顺利
推行各项管理活动的保障。
从上面对现场管理之屋的解释，我们可以看出，
企业经营者要想使其现场管理水平提高，为企业赢
得最大利润服务就必须遵从从地基到屋顶的顺序循
序渐进的引进并推行各管理方法，扎扎实实打好管
理基础。
11、现场的特点：、现场的特点：
① 现场能直接创造效益
② 现场能提供大量的信息
③ 现场是问题萌芽产生的场所
④ 现场最能反映出员工思想动态
三、现场管理的特点和原则
①①基础性：基础性：最高领导层的决策性管理、中间管理层的执
行性管理、作业层的现场管理；
②②系统性：系统性：从属于企业管理的子系统，具体整体性、相
关性、目的性和环境适应性。生产现场管理系统的性质
是综合的、开放的、有序的和动态可控的；
③③群众性：群众性：现场管理的核心是人，人与人、人与物的组
合是现场生产要素的最基本组合；
④④开放性：开放性：系统内部与外部环境之间经常需要进行物质
和信息的交换和反馈，以保证生产有序地不断进行。各
类信息的收集、传递和分析利用，要做到及时、准确、
齐全。
22、现场管理的特点：、现场管理的特点：
33、现场管理的原则：、现场管理的原则：
①①坚持坚持““三现主义三现主义””原则；原则；
②②经济效益原则；经济效益原则；
③③科学性原则；（数据化，工具化）科学性原则；（数据化，工具化）
④④弹性原则；弹性原则；
⑤⑤标准化原则。标准化原则。
三现主义三现主义
即一切从现场出发,针对现场的实际情况,采取切实
的对策解决。
生产现场是企业的主战场，是公司生产加工产品，实现
增值和利润的场所，企业的主要活动都是在现场完成的。现
场是企业活动的第一线，也是最易滋生问题的场所；现场管
理是企业生产运作管理的有机组成部分，直接影响产品质量
和企业效益。员工的思想动态、企业的管理水准，都会在现
场得到体现。重视现场管理，优化现场管理是实现整体优化
的重中之重。
问题始于现场，而答案就在现场
本章结束，请回顾：
1、现场管理的要素有？
2、现场管理的目标？
第二章：现场日常管理
日常管理内容
日常管理方法
日常管理应用
（1）人员（Manpower）—意识、技能、纪律性；
（2）机器（Machine）—设备、检测仪器、配件；
（3）材料（Material）—原材料、辅助材料、包装材
料、半成品、成品等；
（4）方法（Method）—标准、制度、作业方法、检
测方法；
（5）环境（Environment）—生产现场的环境管理。
整理、整顿、清扫、清洁、素养。
一、现场日常管理内容
以结果为导向，对人的管理，是为了确保人员在如
下方面达到要求：
工作技能
工作态度
工作纪律性
1、人员管理
当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首
先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会
仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自
己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我
是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对
方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对
其进行了必要的培训？结果我发现，90%的时候，
问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对
问题负一部分责任。
①①交代工作的方法：交代工作的方法：没有具体内容的指示，使部下无所
适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然
导致作业结果出现偏差；
What 做什么？
Why 为什么做？
When 什么时候开始，什么时候完成？
Who 谁来做？
Where 在什么地方做？
How 怎么做？
How much 多少成本？
②②培养部下的能力：培养部下的能力：现场每个人都得到培养机会，提高
全体员工的工作积极性，维持和提高现场管理水平。
消除紧张心理：心里一旦轻松，培训也就成功了一半。
解说和示范：将工作内容、要点、四周环境逐一说明，
待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。
一起做和单独做：先让部下跟着一起做，然后在一旁
观看其单独做。
确认和创新
— 作业是否满足《标准作业书》的要求；
— 能否一个人独立工作；
— 有无其他偏离各种规定的行为；
③ ③指导部下的基本方法指导部下的基本方法——OJTOJT
OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，
使部下掌握工作上所必须具备的能力。
由基础到应用；
从简单到复杂；
让其动手看看；
让其积极地提问；
不停地关心、鼓励
OJT(On the job training现场教导)
《人间正道是沧桑》里面董其昌说的7条训
练新兵的规则正式OJT的实践创新：
一我做给你看;
二你做给我看;
三讲评;
四我再做给你看;
五你再做给我看;
六再讲评;
七你再做。
④④现场信息的交流：现场信息的交流：交流的成败与否，取决于信息是否
准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，信
息交流充分，执行才不会偏离要求。
说明前因后果；
不要抱住“官本位”不放；
点“题”之前要过渡；
闻“过”即改；
“改弦易辙”时要说明。
⑤⑤评价工作结果，建立鲜明的奖惩制度：评价工作结果，建立鲜明的奖惩制度：
报告工作结果，比较分析是否符合预期的目标。
健全的奖惩制度是基础，奖励是驱使人们走向共同目
的地的原动力之一；处罚是防止某些人偏离既定行进路
线的保证。
赋予动机；
经历促成长；
评价反馈。
我 要 做 要 我 做
×√
制制 度度
⑥⑥要经常巡视：要经常巡视：看一百份报告、听一百次汇报，不如亲
自到现场巡视一趟深刻得多。管理职务不同，巡视的次
数、范围、视角都有所不同。
巡视的目的：巡视的目的：
确认管理结果；
把握真实情报；
发现新情况；
增进上下级的沟通。
巡视时要注意：巡视时要注意：
整洁的外表穿戴；
要有问题意识；
要有敏锐的洞察力；
要真实地记录一切；
谦逊的举止。
人员管理在如下情况常常出现问题，管理者需注意：
新员工、轮岗员工、零时顶岗、休假上岗
分析：以上情况出问题是管理者的问题还是员工的问题呢？
常见问题
（1）制定设备、仪器操作规程和保养制度，严格执行，
保持记录。
（2）对设备、仪器的易损易耗件建立安全库存，避免
配件不足造成的停产损失。
（3）检测仪器规定校准方法，定期送检，使用前要校
准，保持记录。
（4）建立设备档案，便于追踪管理。台账、一览表、
维修记录、设备病历本等
2、设备管理
设备管理知识
三不放过(原因不明、当事人未得到教育、防范措施未落实)
三好（用好、管好、保养好）
四会（会用、会保养、会检查、会排除故障）
五定（定人、定时、定点、定质、定量）
三级保养（日常保养、一级保养、二级保养）
设备管理335
三定使用制
定人、定机、定操作规程
三级保养制
操作人员进行例行保养
专职维修人员进行一级，二级保养。
设备管理335
五定润滑管理
定点：规定设备润滑点。
定质：规定油料的质量，防止错用
定量：按油料消耗老规定换、加油
定期：按规定时间往润滑点加油
定人：根据润滑点的重要度，实行分工明确的
责任制。
“三好、四会、五项纪律”
“三好”：
1、管好设备：设备有专人保管，未经领导批准，
不能使用和改动设备。
2、用好设备：认真遵守操作规程，不超负荷使
用。
3、保养好：爱护设备,做好日常清洁及润滑保
养。
“三好、四会、五项纪律”
“四会”：
1、会使用：操作者先学习设备操作保养规程，经过实
习，考取操作合格证后再独立操作设备。
2、会保养：学习和执行维护保养润滑规定，保持设备
清洁、完好。
3、会检查：了解设备结构、性能和易损铃部件，懂得
检查注意事项和基本知识，协同维修工检查。
4、会排除故障：熟悉设备特点，懂得拆装注意事项，
协同维修工人排除故障。
“三好、四会、五项纪律”
五项纪律：
凭操作证上岗，遵守安全规定。
经常保持设备清洁完好，按要求做好日常保养工作。
遵守交接班制度，并做好书面记录。
管好工具、附件，不准遗失或发生非正常性使用损失。
发现设备有异常现象，立即停机，并切断电源后检查。
自己不能处理的，应及时通知有关人员检查处理。
设备的维护
保养级别 保养时间 保养内容 保养人员
日常保养 每天的例行保养
班前班后认真检查，擦拭设备各个
部件和注油，发生故障及时予以排
除，做好交接班记录
操作工
一级保养
设备累计运转500小时可
进行一次，保养停机时
间约8小时
对设备进行局部解体，清洗检查及
定期维护。
操作工为主，
维修工辅助
二级保养
设备累计运转2500小时
可进行一次，保养停机
时间约为32小时
对设备进行部分解体，检查和局部
修理，全面清洗
维修工为主，
操作工参加
（1）原材料、辅料、包装材料、半成品、呆滞物料、
设备配件、化学品等所有物料分区储存，必要时分级管理。
（2）建立来料验收制度，验收合格方可使用。所有物
料需明确标明状态，待检、隔离、合格或不合格等。杜绝
有错。
3、物料管理
（3）所有物料建立进、出、存台账，帐和物分专人
管理，台账日日更新，实物定期盘点，确保账物相符。
（4）建立领退料流程，专人管理，明确权限，严格
按照领退料手续执行，保留领退料单据。
3、物料管理
（5）物料的储存要做到防火、防水、防晒、防盗、
防潮、防虫、防鼠等安全防护工作，要定期巡查确保
安全。
（6）物料根据需求制定安全库存，物料不足时及
时预警，及时补充。
3、物料管理
“法”是指生产过程和现场管理所需要遵循的制度，
法就是标准。它是生产和管理活动的依据和指导，具备
唯一性和强制性，如：生产线工艺流程、岗位作业指导
书、卫生管理制度、人员管理制度等。
现场管理就是维持标准，改进标准。
标准是员工唯一的工作方式，每一位员工每时每刻
每一次都要遵照相同的标准，相同的方法去工作，使现
场变异减至最小。工作标准化也就成为现场管理的准则。
4、方法的管理
工作标准化的作用和意义工作标准化的作用和意义
① 代表最好、最容易、最安全的工作方法标准，是集
合员工多年工作的智慧与技巧的结晶；
② 提供了一个保存技巧和专业最佳技术的方法；
③ 提供了一个衡量绩效的方法和检查的基础；
④ 提供了维持和改善的基础；
⑤ 作为培训的基础；
⑥ 防止错误再发生及变异最小化的方法。
4、方法的管理
SDCASDCA循环循环
任何一个新的流程，在初期都是呈现不稳定的状态。开任何一个新的流程，在初期都是呈现不稳定的状态。开
始进行现场管理时，首先必须将现有的流程稳定下来。始进行现场管理时，首先必须将现有的流程稳定下来。
这一过程即为这一过程即为SDCASDCA循环：标准化（循环：标准化（StandardizeStandardize））→→执执
行行(Do)(Do)→→查核查核(Check)(Check)→→处置处置(Action)(Action)。。
在当前流程里，每当异常发生时，必须反问自己下列问在当前流程里，每当异常发生时，必须反问自己下列问
题：是否是因为没有标准而发生？是否是因为没有遵循题：是否是因为没有标准而发生？是否是因为没有遵循
标准而发生的？或者是因为标准不适当而发生的？所以标准而发生的？或者是因为标准不适当而发生的？所以
SDCASDCA的目的就是标准化和稳定现有的流程。的目的就是标准化和稳定现有的流程。SDCASDCA表示的表示的
是是““维持维持””，，PDCAPDCA表示的是表示的是““改进改进””。。
4、方法的管理
环境
温度 湿度 空气 灰尘 噪声 空间 光线 污水
5、环境的管理
① 作业人员心情舒畅，士气高昂；
② 作业出错机会少，不良下降，品质上升；
③ 避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
④ 资源得以合理配置和使用，浪费减少；
⑤ 整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高
公司整体形象；
⑥ 通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；
⑦ 为其它管理活动的顺利开展打下基础。
5、环境的管理
一个好的现场环境有很多好处：
二、4M1E的应用
4M1E的应用
4M1E的4H管理
初始 (Hajimete)
变更 （Henkou)
长久 (Hisashiburi)
变异（Hendana)
4M1E的4H管理
4M1E的4H管理
4M1E如何套
用4H管理呢
？
初始—新员工
变更—轮岗
长久—长假后上班
变异—生病、心情不佳
人员的4H管理
举例
初始 新员工、新产线、新物料、新产品、新设备/机器/模具/
工装、新方法、新环境等
变更
原物料/零件/产品、设备/机器/模具/工装、人员、作业
办法、生产环境变更
长久
人员休长假上岗、设备/机器/模具/工装长久未使用、产
品长久未生产、生产场地长久未使用
变异
人员情绪欠佳/生病、设备/机器/模具/工装不正常、作
业办法不正确、物料/产品异常、环境不符合要求等
4M1E的4H管理
4M1E的应用
4M1E是现场管理的内容，现场管
理的要素，它的使用范围很广。
可应用于现场各项问题的分析，
现场各项工作的开展，是现场管
理的纲领，是指导，是放之“现
场”而皆准的真理！
料 人
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
分原因
次
品
多
产
量
低
成
本
高
分原因
万变不离其宗
4M1E的分析模式同样适用于生产管理、
品质管理、设备管理、仓库管理等。
炒菜不
好吃
料
法
环机
人
1、调料不好，变质
2、食材不好，变质
3、食材未清洗干净
1、第一次做
2、很久没做了
3、心情不好，没
做好，
1、光线太暗
2、厨房摆放凌乱
3、油烟排不出
1、锅受热不均匀
2、炒菜过程中断电了
3、锅有味道
1、油没有烧开
2、放菜顺序不对
3、调料量放的不对
4、调料顺序放错
请欣赏小朋友们的思维发散
视频：树上还剩几只鸟？
发散思维，我们
可以看到的更多
三、日常管理方法
1、5W2H
2、PDCA
3、why-why
4、SMART原则
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医
术，到底哪一位最好呢？
扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问∶“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法
传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于
病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他
的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重
之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上
敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全
国。”
故事一：扁鹊的医术
路上有个坑。
第一种人是别人掉进去后救人；
第二种人是树立牌子,建立标识；
第三种人是填埋了坑。
人们会感激第一种人，记住第二种人，忘记第三种人。
故事二：路上的坑
曾经有企业面试时出了这样一道题目：如果你可以挑两
担水上山去灌溉树苗，可是这样会很疲惫；你还可以选择担
一担水去灌溉，这样灌溉树苗省力，还会节省时间好好睡一
觉。你会选择哪一个?
许多有才华的面试者都被淘汰了，因为他们选择了第二
个答案。第二个选择看起来似乎既轻松又有效率，可是树苗
是否得到了充足的水分呢?能有多少人想到了这个问题呢?
只有一个人选择了第一个答案，他说，既然可以担两担
水，为什么要只担一担呢?既然有能力做到、做好，为什么
不去做呢?
故事三：灌溉树苗
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
责任胜于能力
……
感悟
事后管理：问题发生后实施处理
事中管理：通过监督控制，防止问题发生
事前管理：预防可能发生的问题
现场日常管理
有效弥补管理上考虑问题的缺陷
P-D-C-A循环模式
分析现状
找出问题
分析主要原因
拟定措施
制定计划
实施措施
执行计划
检查工作
调查效果
总结经验
纳入标准
遗留问题
转入下期
P
DC
A
P-D-C-A模式适用于所有的过程，也可以说P-D-C-A模
式适用于任何一项工作。
Plan——策划：根据现场管理的要求，为提供的结果
建立必要的目标和过程；
Do——实施：实施过程；
Check——检查：根据目标和产品要求，对过程和产
品进行监视和测量，并报告结果；
Action——改进：采取措施，以持续改进过程业绩。
8.制定预防措施
1.从问题中选择课题
2.决定改善活动的目标
3.制定行动计划
4.现状调查和分析
5.研究和提出对策
6.对策实施
7.对策效果确认
P
D
C
A
解决问题的8个步骤
现场管理改善的基本步骤
选择课题：企业需要改进的问题会有很多，经常提到的，
不外乎质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面，
选择课题时通常也围绕这六方面来选。
掌握现状：质量改进课题确定后，就要了解把握当前问
题的现状。
分析问题原因：分析问题原因是一个设立假说，验证假
说的过程。
拟定对策并实施：原因分析出来后，就要制定对策，加
以实施。对策一定要消除引起结果的原因，防止再发生。
确认效果：对质量改进的效果要正确确认，确认的失误
会误认为问题已经得到解决，从而导致问题再次发生。
反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫
伤了持续改进的积极性。
防止再发生和标准化：对质量改进有效的措施，要进行
标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。
总结：对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现
的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提
供依据。
“问5次为什么”－挖掘问题方法
“为何你将铁屑洒在地面上？”
----- “因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？”
-----“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
----- “因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
----“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
-----“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
目标的目标的SMARTSMART原则：原则：
Specific — 明确的；
Measurable — 可测量的；
Attainable — 可以达到的；
Reasonable — 合理的；
Time-limited — 有时间期限的。
本章结束，请回顾：
1、现场管理的三个层次
？
2、什么是5W2H？
3、什么是PDCA循环
第三章：现场管理的基石
—5S管理
5S管理概述
5S的作用
5S推行的方法
5S常见问题
5S概述1
5S
整理SEIRI 整顿SEITON 清扫
SEISO
清洁
SEIKETSU
素养
SHITSUKE
整理、整顿、清扫、清洁、素养的日语外来词汇的罗马文拼
写时，它们的第一个字母都为S，所以又称之为5S。
5S是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素
进行有效的管理。
整理SEIRI
区分要用的和不要用的，
不要用的要清除掉。
定义
目的
推行要领
节约空间
全面检查作业场，包括看得到
的和看不到的
制定需要和不需要的判别基准
清除不需要物品
制定废弃物处理方法
每日自我检查
要与不要
一留一弃
5S的第一步是整理。整理(Seiri)就是把现场的物品严格区分，
保留需要的物品，合理处理不需要的物品，以腾出更多的空间，打
造一个宽敞、整洁的现场环境。
推行目的
推行要点
(1)腾出空间，物品迅速取出，立即使用；
(2)防止物品误用、误传、误送；
(3)打造干净整洁的现场环境。
(1)不必要的物品占据空间就是浪费；
(2)对不必要的物品要下定决心断然处置；
(3)检查和自我检查相结合。
1.整理(Seiri)
1、请找出下图中所缺失的两个数字。
2、请将找出的数字放在下图中。
数字游戏
数字游戏
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
31 32 34 35 36 37 38 39 40
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
1、请找出上表中所缺失的两个数字。
2、请将找出的数字放在上表中。
整理(Seiri)的作用
① 改善和增加作业面积；
② 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；
③ 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；
④ 消除管理上的混放、混料等差错事故；
⑤ 有利于减少库存量，节约资金；
⑥ 改变作风，提高工作情绪。
全面检查现场，包括看的到和看不到的地方第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
制定判别“需要”和“不需要”的标准
清除“不需要”的物品，分别处理
决定“所需要”物品的日常用量和放置位置
制定“废弃物”处理办法，标准化后落实到人
推行整理的步骤
原辅材料 在制品 成品
半成品 边料脚
零头 余料
废品等
设备设施 工装夹具
零配件 机修工具
模具 工控器材
IT硬件等
墙壁 地面
通道 门窗
顶棚 工作台
线路 悬挂物 看板等
生活用品
卫生洁具
办公用品 消防器材
标识等
物料 设备
空间 其他
对象
现场检查
要与不要
清理不要
整理必要
日清日高
对象
区分要
与不要
需要
不需要
急需
应用
方法
需要
程度
弃用
偶尔使用
部分弃用
另作他用
整顿
非急需
使用次数 判断基准
一年没用过一次 废弃、放入暂存仓库
也许要用的物品 放在职场附近
三个月用一次 放在工程附近
一星期用一次 放在使用地
三天用一次 放在不需移动就可以取到的地方
每天都用 放在离工作场所最近的显眼处
基准表
物品 使用次数 是否为必需品
一年没用过一次
也许要用的物品
三个月用一次
一星期用一次
三天用一次
每天都用
基准表
不要
的物品
将来是
否有用
放入
待处理区 丢弃
归还
或转赠
出租
或转卖
是否
公司内部
是否对其
他人有用
是否
经常用
放在现
场附近 放入仓库
否
否
否
否
是
是
是
是
不清楚
废弃物处置流程
作业场所
不用品整理
活动事例
资财仓库
不用品整理
活动事例
整理活动事例
整顿SEITON
要用的东西依规定定位、定量地
摆放整齐，明确的标示。
节约时间
要落实前一步骤的整理工作
布置流程，确定放置场所
规定放置方法
划线定位
标识场所物品
科学布局
取用快捷
三定原则：定点 定量 定容
定义
目的
推行要领
整顿(Seiton)，就是对整理之后留在现场的物品，规定位置、明确数
量、明确标示，做到需要的时候立刻取出，用完之后迅速归位，让所有
人都不用浪费时间找东西。
整顿是保证现场工作效率的基础，现场是否体现节约的精神，整顿
至关重要。
推行目的
推行要点
(1)使工作场所一目了然；
(2)一切物品取出就可以立即使用；
(3)消除找寻物品的时间，达到零消耗：
(4)形成井并有条的工作秩序。
(1)整顿是提高效率的基础；
(2)落实整顿三要素：“场所”“方法”“标志”；
(3)贯彻整顿三定原则：“定点”“定容”“定量”。
2.整顿(Seiton)
物料寻找百态图
所需物品
没有了
寻找后没
有找到
好不容易
找到了
立即找到
（寻找时间
为0）
寻
找
急忙订货
订货
下班了
不良品不能使用
数量不够
立即能使用
太多了！
数量太多
合适
可惜！
后来又找到
糟糕！
我最好！
① 提高工作效率
② 将寻找时间减少为零
③ 异常情况能马上发现
④ 相关人员同样能明白要求和做法
⑤ 不同的人做，结果也是一样
整顿(Seiton)的作用
布置流程，实施整顿步骤的工作第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
确定放置现场，原则上要100%设定
规定放置方法，明确放置数量
划线定位，确保生产线附近只放需要的物品
统一现场标示方法，做到物品标志“一对一”
推行整顿的步骤
分析现状 物品分类 定置规则 实施
名称、类别、放
置等情况进行规
范化的调查分析
把具有相同特点
或具有相同性质
的物品划分到同
一个类别
按照决定的储放
方法，把物品放
在该放的地方，
不要造成有些物
品没有家
根据物流运动的
规律性，按照人
的生理、心理、
效率及安全的需
求来科学地确定
物品的场所和位
置
整顿的推进步骤
首先要落实前一步骤整理工作
行动一：开展标识战
行动二：开展划线战
行动三：实行先入先出
行动四：通过形迹管理追求返还的方便
行动一：标识战－实行用眼睛看的整顿
物品的标识要达到以下目的：
看了能够立即明白物品是什么，即在实物
上进行标识，具体指出物品名称、使用场所、
现有状态（有用物品、无用物品、良品、不
良品等）。
物品可以立即取出，使用后能正确放回原
位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错
了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类
型
文件柜标识
货架标识
标识名称（事例）
物品标识
※ 确定的数量 (最大量, 最小量)
的明确标识
① 最大库存量和最小库存量
要醒目的标识区分
- 最大库存量: 红色
- 最小库存量: 黄色
② 超过最大库存量就不能存放
物架的容量有限制
③ 最大库存量和最小库存量的
定量一眼就能看明白
最大量 最小量
数量表示
目的 让所有人员熟悉摆放的区域线体颜色规格，使现场物品类别清晰．
对象 所有物品．
标准
１.一般物品的摆放区域使用黄色区域线，线宽50mm
２.生产中的废品，化学品，危险品摆放的位置使用红色区域线，线宽
50mm.
３.卫生用品的存放区域使用白色区域线，线宽50mm.
４.电柜，消防轩等区域线使用黄黑斑马线绘制，线宽100mm.
５.区域内随时移动的物品定位采用四角定位法．
６.各区域线的大小视摆放物品的大小而定，物品摆放的位置与区域线的
距离为：距离大于等于30mm小于等于50mm
1、区域线，定位线的定制方法
行动二：划线战
实例
2、车间主干道线的定制方法
目 的 保护墙面与设备：区分人与车辆不同的通行道路：培养员工按道路通
行的习惯．
对 象 车间内部主干道通道
标 准
1）线宽：100mm；材料：油漆；颜色：黄色；
2）通道分车辆通道人行通道;
3）人行通道700mm（不包括通道线）
2.需横越时要有斑马线
1）线宽：100mm，长900mm，油漆；白色
2）两条斑马线内部间隔200mm
3）人行通道内部每隔5m画出一个小人或一对
脚印示意
人
行
通
道
车
辆
通
道
主通道
100mm
人
行
通
道
车
辆
通
道
副通道
实例
3、作业区通道的定制方法
目 的 区分人与物料不同的通行道路，培养员工按道路通行的习惯．
对 象 现场通道，设备边缘，走廊，仓库通道．
标 准
１.线宽：50mm
２.材料：油漆或地胶带
３.颜色：黄色
４.距离设备50mm的位置按直线划线
５.距离墙面120mm的位置按直线划线，墙面若有凸出的墙柱，则在离墙
柱120mm处划线．
６.若通道宽度大于1500mm，可在通道中间画中心线，线宽50mm；若车
辆往来较多，则可规划出车行道和人行道．
50mm
作
业
通
道
120mm
实例
行动三：实行先入先出管理
• 定置、定量管理
• 在制品放置规律，先入先出
• 在制品移动过程中谨防刮伤，应有
定位方法或加缓冲材料隔离
• 不良品放置应用红色标示
滑道式存储
对库存管理进行策划，确认合适的最高
和最低库存，把环式方向设置为顺时针方
向，按顺时针沿着物流存储空间进行存放
和取货的物流循环。在环式存放区间内，
取货时从B区开始，并沿着箭头方向进行；
物资摆放时，从A区开始，并沿着箭头方
向进行。这样，取货、摆放都进行了循环，
只要按着循环方向，就能够有效保证物流
的先进先出。
环式物流
行动四：形迹管理
•文件的管理
•工具的管理；
改善前 改善后
整顿改善案例
清扫
SEISO
清除工作现场的垃圾，并防止污
染的发生
保持工作现场内干净明亮
建立清扫责任区
人人参与，责任到人
与点检、保养工作充分结合
执行例行扫除，清理垃圾
调查污染源，予以杜绝
建立清扫基准，作为规范
清除垃圾
美化环境
核心内容：设备点检
定义
目的
推行要领
清扫的作用
①技术层面：满足工艺要求、减少磨损、易于发现故障
②心理层面：心情舒畅、对不良行为有压力
③象征层面：反映管理水平、客户对企业的态度
清扫就是规格化的清除工作。目的就是除去问题发生
的基本点，减少工作伤害，维护安全生产，培养发现问题
的好习惯，是TPM的基础，消除不利于产品质量与工作环
境的因素，提高质量，减少工作环境对人们健康的伤害，
消除浪费。
清洁
SEIKETSU
将前面的3S实施的做法制度化，规
范化，贯穿日常行为，持续实施
通过制度化来维持成果，并显现”异
常”的所在
落实前3S工作
制定考核方法
制订公司有关规则、规定
推动各种精神提升活动
教育训练
洁净环境
贯彻到底
核心内容：标准化、系统化
定义
目的
推行要领
清洁的作用
维持作用
清洁起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良
好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定
的制度。
改善的作用
• 对已取得的良好成绩，不断进行持续改善，使达到更高
更好的境界。
找出任何影响工作环境的人.机.料.法.环问题并加以改
善
美化作用
美化工作场所，创造明朗、整洁的工作现场。
1、彻底执行前3S的各种动作，主管要身先士卒,主动参与；
2、培养员工“洁癖”的习惯，“洁癖”是清洁之母也是零
异常的基础；
3、制定各种规章制度并订成管理手册、制成图表或制成卡
片；
4、籍整顿的定位/划线/标识,彻底塑造一个场地/物品明朗
化现场；
5、对工作场所的每个区域确定“责任者”，并明确其职责；
6、建立设备点检表，将点检表直接挂于责任者旁边；
7、管理者必须定期组织现场稽查，以团队为单位实施绩效
评价。
清洁推行要领
素养
SHITSUKE
通过前阶段4S的活动，让员工自觉
遵守规章制度，养成良好的工作习惯
提升员工个人素质，养成工作认真
规范的习惯
持续推动前4S至习惯化
制定共同遵守的有关规则、规定
教育训练
推动各种精神提升活动
形成制度
养成习惯
核心内容：习惯改变命运
定义
目的
推行要领
素养的目的和作用
目的：
全员严格遵守规章制度
形成良好的工作风气
铸造团队精神。全员积极、主动地贯彻执行整理、整顿、清扫制度。
作用：
1. 提升人员品质，保证人员素质
2. 改善工作意识，（效率、成本、品质和安全意识）
3. 持续推动前面的4个S,形成行为习惯
4. 使每个人严守标准，按标准作业
5. 创作和谐的工作氛围
6. 提高全员文明程度、礼貌水准
素养形成过程与推行要领
素
养
形
成
的
基
本
过
程
学习规章制度
理解规章制度
成为他人的榜样
遵守规章制度
具备成功的素养
素养的推行要领
① 持续推动前4个S直至形成习惯
② 建立共同遵守的规章制度
③ 将各种规章制度目视化
④ 实施各种教育培训
⑤ 违犯规章制度的要及时给与纠正
⑥ 受批评指责者立即改正
⑦ 推动各种精神向上的活动
5S回顾
SEIRI
整 理
SEITON
整 頓
SEISOU
清 扫
SEIKETSU
清 洁
SHITSUKE
修 养
易取、易放、易管理
“扔”的智慧
点检，找出问题，解决问题
标准化
养成好的习惯
5S 对象 要领 目的 实施检查方法
整理
物品
空间
1. 区分要与不要东西
2. 丢弃或处理不要的东西
3. 管理要的东西
1. 有效利用空间
2. 消除死角
1. 分类
2. 红牌作战
3. 定点照相
整顿
时间
空间
1. 物有定位
2. 空间标识
3. 易于归位
1. 缩短换线时间
2. 提高工作效率
1. 定点定容定量
2. 看板管理
3. 目标管理
清扫
设备
空间
1. 扫除异常现象
2. 实施设备自主保养
1. 维持责任区的整洁
2. 降低机器设备故障率
1. 责任区域
2. 定检管理
清洁 环境 永远保持前3S的结果
1. 提高产品品位
2. 提升公司形象
1. 美化作战
2. 三要（要常用/要
干净/要整齐）
养素 人员
养成人员守纪律、守标准的
习惯
1. 消除管理上的突发状况
2. 养成人员的自主管理
3. 品格高尚
1. 礼仪活动
2. 5S实施展览
3. 5S表扬大会
5S推进常用工具与方法
红牌做战法
定点拍摄法
沙盘法
标杆法
看板管理法
红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”。找到问题点，针
对问题点悬挂红牌，让大家都明白问题所在，并积极地去改善，从而达到整
理、整顿、清扫的目的。
红牌做战法
及时发现
快速整改
强化员工５Ｓ意识
提高习惯养成速度
一般可以马上改进或修改
的，就没有必要去挂红牌
作用
定点拍摄法
直观效果明显
保存资料，便于宣传；
让员工看见改善前后的效果对比；
鼓励员工积极改善。
站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机（或摄像机）
将现场改善前、后情况拍摄下来，再将改善前、后对比照片在目
视看板上展示出来。
作用
看板管理法
是将期望管理的项目（信息）通过各种管理板揭示出来，使
管理状况众人皆知。
沙盘法
将企业厂区、生产现场模拟
沙盘（平面布局图），通过图上
作业获得现场布局优化方案，推
行过程借助硬件固化布局与管理、
作业行为。
目标：运筹帷幄，决胜千里
重点：图上作业，硬件先行
优先选择企业内能够短期取得巨大改善并易于固化改善效果的区
域，作为5S推进突击区，完成后该区域为标杆，在企业各区域逐步推
进5S
重点：集中优势，突击重点
标杆法
5S管理的作用2
缩短作业周期，确保交货期
降低生产成本
改善零件在库周转率
促成效率的提高
保障企业安全生产
减少甚至消除故障
组织活力化，改善员工的
精神面貌
改善和提高企业形象
培养员工的主动性
和积极性
创造人和设备都适
宜的环境
培养团队精神和合
作精神
5S
活
动
的
目
的
提高管理水平，
改善企业的经
营状况
形成自主改善
的机制
5S管理的目的和作用
最佳推销员
节约能手
安全专家
标准化的推进者
创造愉快的工作场所
消除安全隐患 减少工伤事故
整洁环境 身心愉悦
规范作业 品质保障
空间 时间 效率
5S是现场管理的基础，5S水平的高低代表着现场管理水平的高低，
而现场管理的水平高低则制约着JIT、TQM、TPM、信息化管理活动
能否顺利地推动或推行。
一 流 现 场 管 理
效
率
管
理
成
本
管
理
设
备
管
理
安
全
管
理
人
力
资
源
士
气
管
理
品
质
管
理
计
划
管
理
精
益
生
产
经
营
管
理
5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础
ERP1
IE1
TQM1
TPM1
ISO90001
JIT1
员工满意 1
管理者满意 1
投资者满意 1
客户满意 1
相关方满意 1
社会满意 1
5S管理
如果企业是一棵大树，那么5S是埋在地下的根
根越大，树木也就越大；根越小，树木的生存越受到影响
开展5S活动的误区：
1、我们公司已经做过5S（做过不等于做好）
2、我们的企业这么小搞5S没有什么用（ 5S是现场管理基出）
3、5S就是打扫卫生，把现场搞干净
4、5S是工厂的车间的事情，与办公部门没关系
5、5S活动看不到经济效益（急功近利）
6、工作太忙没时间做5S （5S是一种习惯，一种高素质的理念）
7、我们是搞技术的，作5S是浪费时间
8、我们这个行业不可能做好5S，不适合做5S
推行5S的8大误区
5S推行现状：“一紧、二松、三垮台、四重来”
5S推进步
骤
3
5S的推进步骤
01-成立组织
02-图上作业
03-宣传培训
04-拟定计划
05-样板工程
06-分段作业
07-巡查考评
08-综合分析
5S推进步骤
1. 成立组织
5S活动是集体战役，需要企业全员参与、协同作战、积极配
合，需求企业领导者组织、协调，才能很好地完成任务。
成立临时性的领导小组。企业最高领导人担任组长，根据企
业组织结构成立不同的工作小组，组长由部门责任人兼任。
组长
组员 组员 组员
助理
2. 图上作业
A. 厂区平面图
B. 车间平面图
C. 通道规划图
D. 设备定置图
E. 物料定置图
3. 宣传培训
1 战前动员
2 强化宣传
1 集体培训
2 项目培训
4. 拟定计划
A. 根据项目前期的调研、诊断与策划方案，以及车间（厂区）平
面布局推演，拟定企业的整体推行计划；
B. 明确计划责任人、执行人等，并进行风险评估；
C. 根据推行计划的预算并准备企业人力、物力与财力。
10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
计划
实施
检查
纠正
成本
时间
成本
时间
增加
成本
时间计划周全
目标明确
计划欠周全
目标不明确
无计划或计划不周全，容易导致成本大幅增加
P
D
C
A
P
D
C
A
5. 样板工程
1. 以样板工程为标杆，确立项目实现目标；
2. 按项目计划与目标，分期分阶段分部门开展工作；
3. 每个阶段设计并确认项目方案；
4. 组织相关员工实施阶段工作要领培训；
5. 按项目计划准备实施。
6. 分段作业
1. 根据检查标准组织人员进行自检和巡检；
2. 责任部门及时进行纠正、整改；
3. 5S小组建立预防机制，举一反三，消除隐患和潜在问题；
4. 根据检查结果进行现场针对性辅导。
1. 5S小组组织人员按考评标准进行
检查打分；
2. 奖励优秀部门，扶助落后部门；
3. 总结优秀经验和落后教训，做为
教材引导员工积极进取。
7. 巡查考评
巡查
考评
项目 1 2 3
问题点
墙壁底部容易受污
染，影响美观
作业区开放式门户
相互影响
作业区与通道混杂
对策
地面以上25cm改漆
深咖啡色,其余部分
漆白色
部门之间用木门隔
开
隔出作业区与通道
区，参观步道和作
业步道分别漆绿色
和深绿色
责任人 张三 李四 王五
经费 1000元油漆费用 约1500元 1000元油漆费用
时间 11/30 11/30 11/30
活动进行一段落后，将大家召集起
来，由每一组针对自己开展活动的情况
进行总结，展现改善成果及心得体会。
旨在交流，共同提高。
8. 综合分析
培训 总结
考核 分享
通过PDCA循环，不断确立新的目
标，不断提高现场综合管理水平，让企
业成长为参天大树。
常见问题
4
0
实施前
实施中
实施后
是什么原因造成效果反弹
60
75
90
原因
01 意识问题
02 认识误区
03 习惯阻碍
04 责任不明
05 方式不当
06 激励抑制
原因/解决
领导意识
员工意识 活太忙，加班都赶不及
推进5S没有意义
公司好坏跟我没关系
我们公司比较特殊
员工太难管，根本不听话
咨询公司帮忙做就可以
01 意识问题
有问题的企业 优秀的企业
现场表现
管理问题
意识问题
重生产，轻现场 重现场，轻生产
原因/解决
现场是搞不好的 方法总比问题多
01 意识问题
02 认识误区原因/解决
现场根本搞不好的
现在已经很好了
做5S又不能赚钱，还影响赚钱
5S就是大扫除
做5S不就是应付检查吗
活太忙，加班都赶不及
03 习惯阻碍原因/解决
改变一个习惯需要21天
条件变了
原来的良好习惯并不一定值得
坚持
04 责任不明原因/解决
5S只是生产现场员工的事情
开展5S活动主要靠员工自发行为
什么事都要我来做，却一点权力
都不给
这液压车不归我管
责任区域不明确，不清晰
05 方式不当原因/解决
培训不到位
条件不成熟
缺乏硬件支持
急于求成
06 激励抑制原因/解决
出个规定就是用来处罚大家
奖励目标定得太高
他做的不如我，居然也能有奖励
老早就改正了，现在才来处罚我
5S是一项5心工程
决
心
耐
心
恒
心
信心
开
心
5S
不到长城非好汉
不见黄河心不死
自信人生二百年
会当击水三千里
锲而舍之 朽木不折
锲而不舍 金石可镂
车到山前必有路
船到桥头自然直
只要功夫深
铁杵磨成针
清洁
素养
整
理
整
顿 清
扫
1 形式化
2 行事化
3 习惯化
5S
播下一个行动
你将收获一种习惯；
播下一种习惯
你将收获一种性格；
播下一种性格
你将收获一种命运
5S管理精髓
全员参与 全过程 全效率
董事长到一线员工
包括所有相关部门
产品生命周期
从研发至废止
只有起点没有终点
综合效率挑战极限
本章结束，请回顾：
1、什么是5S？
3、5S推行的好处有哪些？
内容回顾一
第一章：现场
管理概述
• 现场与现场管理
• 现场管理内容
• 现场管理的特点
和原则
第二章：现场
日常管理
• 日常管理内容
• 4M1E的应用
• 日常管理方法
第三章：现场
管理基石—5S
管理
• 5S概述
• 5S作用
• 5S推行步骤
• 5S常见问题
现
场
管
理
之
屋
班组建设 团队合作 士气强化
标准化管理
5S与目视管理
利润
环 机 料 法人
质量 成本 交货期
安全
生产
内容回顾二
